Адміністративний менеджмент

РОЗДІЛ 1. Проаналізувати основні  напрямки, які характеризують існуючу систему адміністрування на конкретному підприємстві:

 

1. Класифікація типу організаційної структури: механістичний чи органічний; традиційна, дивізіональна чи матрична; корпоративна чи індивідуалістична. Також потрібно навести основні переваги та недоліки обраної типології, навести схему структури та пояснити, чому саме вона відноситься до того чи іншого типу.
2. Аналіз структури управління за рівнями управління проводиться з метою визначення їхньої кількості, номенклатури посад та кількості структурних одиниць, а також основних питань, які вирішуються на кожному існуючому рівні управління підприємства (організації).
3. Кількісний аналіз структурних підрозділів підприємства (організації) проводиться на підставі вивчення фактичних даних про чисельний склад підприємства. Результатом аналізу має стати висновок про дотримання норм управління за чисельністю підлеглих на кожному  управлінському рівні. Слід пам’ятати про те, що норма управління для керівників вищого рівня (директора, заступники директорів підприємства) складає не більш ніж 7 чоловік; для керівників середнього рівня (управляючі відділами та підрозділами) – не більш 15 чоловік. Якщо наведені норми чисельності підлеглих на існуючому підприємстві перебільшені необхідно запропонувати заходи, щодо підвищення ефективності управління.
4. Якісний аналіз структурних підрозділів передбачає проведення дослідження забезпечення підприємства (організації) кадрами потрібної кваліфікації. Дослідження проводиться на підставі фактичних даних підприємства про кваліфікаційний рівень працюючих, а також на підставі аналізу вимог до посад на підприємстві (організації). Якщо підприємство, яке аналізується, відноситься до малих підприємств згідно до законодавства України, аналізувати потрібно усі управлінські засади. Якщо підприємство відноситься до середніх та великих якісне забезпечення досліджується тільки для вищого рівня управління.
5. Характеристика комунікаційно-інформаційних потоків на підприємстві (організації). Для проведення цього аналізу всю існуючу інформацію на підприємстві (організації) слід поділити на групи:

• внутрішня та зовнішня інформація;
• підсумкова та проміжна інформація.

При проведенні аналізу внутрішньої та зовнішньої інформації слід враховувати рівень всього підприємства. При проведенні аналізу підсумкової та проміжної інформації рекомендується обрати окремий підрозділ підприємства ( відділ, бюро чи службу). Результатом аналізу повинна стати схема потоків інформаційного забезпечення на підприємстві. Необхыдно дати оцінку підприємству  щодо забезпеченості інформацією та її своєчасністю.

 

РОЗДІЛ 2. Розробити регламентаційні документи, які забезпечують процес управління на підприємстві (організації).

До таких інструментів слід віднести: функціональну матрицю, документограму (органіграму) та карту специфічних прав та відповідальності посадової особи.

Для розробки функціональної матриці пропонується визначити основні взаємовідносини та взаємодію між працівниками апарату управління в процесі реалізації функцій управління. При побудові функціональної матриці слід враховувати, що в управлінні існують вертикальні та горизонтальні види взаємодії підрозділів. Горизонтальна взаємодія передбачає консультацію, обмін інформацією, спільне обговорення, розробка та представлення варіантів, узгодження. Вертикальна взаємодія передбачає затвердження, видачу завдання, представлення документу, уточнення, роз’яснення. Приклад функціональної матриці наведено в табл. 1.

 

Таблиця 1

Функціональна матриця

Найменування управлінських робіт	Перелік структурних підрозділів та посадових осіб підприємства
	Директор	Заст. директора  з економіці	Заст. директора  з виробництва	Інші (1 рівень)	ПЕВ	Відділ маркетингу	Виробничий відділ	Відділ кадрів	Бухгалтерія	Інші  (2 рівень)
1. Планування виробництва продукції на наступний період	Р	У	У К		П	СО	СО	КК
2. Інші управлінські роботи
…..
не менш ніж 10 робіт

 

Умовні позначки:

Р – прийняття рішення; У – узгодження; К- контроль; П – підготовка рішення; СО – спільне обговорення; КК- консультація; ОІ – обмін інформацією.

 

При розробці функціональної матриці необхідно відобразити та проаналізувати основні функції управління: планування, організацію, мотивацію, контроль, комунікацію, прийняття рішень.

В основі розробки документограми  та органіграми положено визначення  маршруту проходження окремого документу через ланцюги управління з обов’язковим визначення термінів та характеру роботи по складанню цього документу кожним  структурним підрозділом. Приклад документограми наведено в рис.1

 

 

 

Рис 1. Приклад оформлення документограми  управління.

 

Органіграма, по суті являє собою різновид функціональної матриці розподілу прав та обов’язків, оскільки вона має головне завдання – показати розподіл повноважень між органами управління в процесі прийняття окремого управлінського рішення або виконання функції управління. За допомогою органіграми можна визначити, хто та якою мірою приймає участь  роботі або прийнятті рішення  у тому випадку, коли при вирішенні окремого завдання перехрещуються повноваження декількох осіб або ланцюгів управління (рис.2)

При розробці документограми  чи органіграми пропонується визначити окремий підрозділ підприємства та проводити регламентацію управлінських процедур саме для цього підрозділу.

Складання карти специфічних прав та відповідальності для окремої посади передбачає, що на підставі розроблених регламентаційних документів, а саме функціональної матриці та документограми чи органіграми виконавець обирає посаду, для якої в подальшому буде складено посадову інструкцію. При складанні карти специфічних прав та відповідальності необхідно враховувати наступні параметри:  сфера відповідальності, задачі, критерії та права посадової особи.

 

 

Рис. 2 Приклад оформлення органіграми управління.

 

Сфера відповідальності кожного робітника визначається межами об’єкту управління, на функціонування, стан або використання якого впливає відповідна посадова особа. До сфер відповідальності можна віднести один з елементів виробничого процесу: готова продукція (послуги); ресурси; основні фонди; інформація.

Сфера відповідальності може бути поділена за відношенням об’єкту управління до одного з процесів виробничо-господарської діяльності: основна діяльність, забезпечення та обслуговування; управління.

Відповідно до місця в організаційній структурі управління сфера відповідальності може визначатися як організація в цілому, окрема організаційна підсистема або структурний підрозділ.

Сфера відповідальності кожного працівника визначається границями об'єкта управління, на функціонування, стан чи використання якого впливає відповідне посадова особа. Щоб забезпечити збалансованість усіх сфер відповідальності. охоплюваних положеннями про посади, виробляється детальна багатоступінчаста класифікація об'єктів управління.

Як ознаку загального поділу сфери відповідальності приймається приналежність об'єкта управління до одному з типових елементів виробничого процесу:

готова продукція чи  послуги;

ресурси — матеріальні, енергетичні, фінансові, трудові;

знаряддя виробництва — устаткування, інструментарій, спорудження;

інформація.

Як ознаку приватного поділу сфери відповідальності приймається відношення об'єкта управління до одного з типових процесів, здійснюваних у виробничо-господарській організації:

до основної діяльності;

до забезпечення й обслуговування;

до управління.

Як ознаку одиничного поділу сфери відповідальності приймаються границі (масштаби) об'єкта управління, обумовлені по його місцеві в організаційній структурі:

вся організація;

її підсистема;

конкретний підрозділ.

Задачі кожної посадової особи установлюються виходячи з розробленої системи цілей для того структурного рівня, що відповідає прийнятій сфері відповідальності.

Критерії ефективної діяльності для кожної посадової особи визначаються по тому, наскільки досягнуті їм результати сприяють досягненню цілей вищестоящої в ієрархічному відношенні системи. Це дуже важливе положення, тому що не всі  задачі можуть бути визначені і сформульовані досить повно і коректно, а крім того, вони, як правило, динамічні. Тому в організації процесу управління особливого значення набуває регламентоване ув'язування задач усіх працівників з цілями підрозділів і служб, у яких вони працюють.

Права посадової особи можуть бути практично регламентовані можливостями його участі в прийнятті рішень, що впливають на рішення поставлених чи задач на умови, у яких відбувається цей процес. Ці можливості піддаються досить строгої класифікації відповідно до універсальної структури процесу прийняття рішень і основних типів відносин управління. Оскільки більшість рішень фіксується в документах, права звичайно регламентуються в термінах деяких операцій з документами. Наприклад, право затвердити документ означає можливість прийняти рішення, зв'язане з розпорядженням ресурсами, що визначені сферою відповідальності. Право погодити документ відповідає можливості чи перешкоджати не перешкоджати визначеним чи діям прийняттю визначених рішень. Право брати участь у розробці документа означає можливість пропонувати власні альтернативні рішення і давати оцінки іншим пропонованим альтернативам, що не можуть бути відкинуті без формального розгляду. Право контролювати означає можливість впливати на поводження об'єкта управління, включеного в сферу відповідальності посадової особи, і т.д.

Основними проектно-аналітичними документами, за допомогою яких формулюються специфічні права посадових осіб, є функціональні матриці, органіграми виконання управлінських задач і функцій і інші документи.

Регламентовані значення чотирьох названих параметрів фіксуються в карті специфічних прав і відповідальності, що включається в якості одного з основних розділів у положення про посаду (табл. 2).

 

Таблиця 2

Фрагмент карти специфічних прав і відповідальності керівника цільової технічної програми

Сфера відповідальності	Задачі	Критерії досягнення цілей	Права
Готова продукція (указується найменування конкретної машини, комплексу машин, виробництво яких освоюється на основі цільової програми)	Забезпечити своєчасне виготовлення продукції і її відповідність установленим вимогам	Указуються ті чи інші характеристики цілей комплексної програми, що мають потребу в максимізації (мінімізації): продуктивність машини, її функціональне призначення, енергоспоживання, надійність і т.п.	Затверджувати: а)технічні вимоги на вузли, деталі, що комплектують вироби; б) конструкторсько-технологічну документацію на вузли, деталі, що  комплектують вироби; в) звіти про виробничі й експлуатаційні іспити готового виробу і його систем; г) і т.д. Брати участь у розробці: а) технічних вимог на виріб і його системи; б) принципових конструкторських і технологічних рішень
Відповідальні виконавці програмних заходів	Забезпечити виконання Програмних заходів щодо обсягів і термінам,відповідність прийнятих рішень цілям програми	Мінімальні відхилення від заданих у плані термінів і нормативів, повне дотримання технічних вимог	Погоджувати: а) кандидатури відповідальних виконавців; б) міри покарання чи заохочення; в) і т.д. Підтверджувати: а) звіти про виконання річних і квартальних планів; б) і т.д.
Фінансові ресурси (централізована частина)	Забезпечити фінансування незапланованих обсягів робіт і компенсацію грошових витрат виконавців програми на забезпечення необхідної якості і термінів	Мінімізація грошових витрат при повному виконанні цілей програми	Затверджувати: а) поточне розподіл резервних фондів на незаплановані роботи; б) фінансові звіти про витрату централізовано виділених засобів на програмні заходи; в) і т.д. Контролювати: а) витрати фінансових ресурсів по прямому призначенню, обґрунтованість грошових витрат; б) дотримання норм і тарифів при грошових виплатах; в) і т.д.

 

Після розробки карти специфічних прав та обов’язків посадової особи спеціаліст повинний запропонувати внести зміни в діючі посадові інструкції на підприємстві (організації). Для цього необхідно навести у додатку до контрольної роботи посадову інструкцію  тієї посади, для якої було розроблено картку специфічних прав та обов’язків, проаналізувати існуючу посадову інструкцію на відповідність, ступінь охопленості питань, якими займається посада, тощо.