Билет 1. 3

Свойства организаций как открытых систем.. 3

Разработка бюджетов предприятий. 3

Билет 2. 4

Этапы развития менеджмента. 4

Структура мероприятий по организации деятельности компании. 4

Билет 3. 5

Иерархическая модель организационной структуры менеджмента. 5

Основные организационные структуры предприятия. 5

Билет 4. 9

Требования к менеджерам и их роль в деятельности компании. 9

Функциональная структура предприятия. 10

Билет 5. 11

Роли менеджеров в деятельности организации. 11

Дивизиональная структура предприятия. 11

Билет 6. 13

Конфликты интересов заинтересованных групп, учавствующих в деятельности организации. 13

Матричная структура предприятия. 13

Билет 7. 15

Принципы корпоративного управления акционерными обществами. 15

Командная структура предприятия. 16

билет 8. 17

факторы влияния внешней и внутренней среды на деятельность организации. 17

Сетевая структура предприятия. 17

билет 9. 18

Взаимоотношение организации и внешней среды бизнеса. 18

факторы, влияющие на выбор организационных структур предприятий. 18

билет 10. 20

Корпоративная культура и этика деятельности организации. Социальная ответственность организации. 20

Классификация хозяйственных субъектов РФ.. 20

Билет 11. 21

Этика менеджмента. 21

Кадровая политика организации. 21

Билет 12. 22

Жизненный цикл организации. 22

Основные качества лидеров и руководителей. 22

Билет 13. 23

Принципы формирования миссии и главных целей организации. 23

Типы руководителей. 24

Билет 14. 25

Стратегическое планирование деятельности организации. 25

Структура процесса управления персоналом.. 27

билет 15. 28

SWOT-анализ. 28

Мотивация деятельности персонала. 28

билет 16. 30

Портфельная матрица мак-Кинси. 30

Управление конфликтами. 30

Билет 17. 32

Разработка корпоративных стратегий. 32

Характеристики организационно-управленческих конфликтов. 33

Билет 18. 34

Разработка конкурентных стратегий по М. Портеру. 34

Основные показатели бухгалтерского баланса предприятия. 35

Билет 19. 35

Функциональные стратегии подразделений. 35

Основные показатели отчета о финансовых результатах предприятия. 35

Билет 20. 37

Оценка кредитоспособности предприятия. Группировка активов. 37

Свойства организаций как открытых систем.. 38

Билет 21. 39

Оценка кредитоспособности предприятия. Группировка пассивов. 39

Этапы развития менеджмента. 39

Билет 22. 40

Базовые показатели экономического состояния предприятия. Показатели ликвидности. 40

Иерархическая модель организационной структуры менеджмента. 41

Билет 23. 42

Базовые показатели экономического состояния предприятия. Показатели финансовой устойчивости. 42

Требования к менеджерам и их роль в деятельности организации. 42

Билет 24. 43

Базовые показатели экономического состояния предприятия. Показатели рентабельности. 43

Основные организационные структуры предприятия. 43

билет 25. 44

Базовые показатели экономического состояния предприятия. Показатели деловой активности (оборачиваемости) 44

SWOT-анализ. 44

Организация - социальное образование, имеющее специально-созданную структуру (>1 человека), которое должно приносить определенные результаты: создавать новую ценность, приносить прибыль.

Свойства организаций как открытых систем:

1. Энтропия системы – их тенденция к постепенному истощению и смерти (жизненный цикл системы)
2. Синергизм системы – способность создавать дополнительные свойства
3. Делимость и укрупнение системы – способность вычленять из себя отдельные низкорентабельные части или объединяться с целью повышения эффективности системы
4. Мобильность системы – способность систем перемещаться и концентрироваться в необходимых сочетаниях в выбранных географических точках с целью повышения эффективности своей деятельности
5. Гибкость и адаптивность систем – способность воспринимать нововведения и адаптироваться к новым условиям деятельности при возникновении угроз и критических ситуациях.
6. Взаимозависимость и взаимодействие систем и подсистем – функционирование подсистем неизбежно зависит друг от друга

Бюджеты являются основными планово-финансовыми документами: для каждого подразделения и для организации в целом. Статьи бюджета не меняются.

 

Рисунок 1. Структура стержневой системы финансового менеджмента

 

 

Менеджмент – эффективное и производительное достижение цели организации при рациональном использовании необходимых ресурсов посредством выполнения взаимосвязанных управленческих действий по планированию деятельности, организации деятельности, управлению персоналом и мотивации его деятельности, а также посредством контроля за результатами деятельности.

1. Конец XIX-начало XX века. Классическая школа. Изучение процессов работы, хронометраж, нормативы, зарплата, набор кадров, оценка эффективности труда.
2. Первая половина XX века. Административная классическая (функциональная) школа. Создание рациональной функциональной схемы управления и соответствующей организационной структуры.
3. Середина XX века. Гуманистическая школа. Человек – основа эффективности, поиск способов мотивации работников, отличных от денег. Главная задача менеджера – обеспечение выполнения работы другими лицами
4. Середина XX – начало XXI века. Школа поведенческих наук. Налаживание межличностных отношений в рабочих коллективах.
5. Середина XX –начало XXI века. Наука управления на базе теории мат. моделирования систем, системного анализа и исследования операций.
6. Начало XXI века. Школа ситуационных воззрений: учет влияний внешней среды
7. Начало XXI века. Управление тотальным качеством: контроль качества на всех уровнях организации, недопущение брака.
8. Начало XXI века – наши дни. Сетевые организации. С развитием компьютеров и коммуникаций, формируется идея виртуальных организаций в сети
9. Разработка миссии, главных целей и стратегии предприятия
10. Разделение труда между подразделениями
11. Департаментализация – разделение структуры предприятия на департаменты
12. Разделение властных полномочий по принципу единоначалия: у каждого исполнителя один руководитель
13. Создание командных цепочек властных полномочий, охватывающих всех сотрудников
14. Делегирование полномочий, назначение ответственности и подотчетности.
15. Определение структуры департаментов, разработка штатного расписания, назначение зарплаты.
16. Определение норм управляемости в зависимости от используемой технологии и жизненного цикла предприятия.
17. Формализация – разработка внутренних нормативных документов компании.
18. Разработка коммуникационных каналов связи, управления и организации
19. Организация – создание отдельных команд для выполнения срочных мероприятий.

 

 

 

0 – Общее собрание собственников (пайщики, акционеры)

01 – Совет директоров, избираемый общим собранием акционеров

1 – Коллегиальный исполнительный орган – дирекция во главе с генеральным менеджером

2 – руководители самостоятельных бизнес-единиц, функциональных подразделений, генеральные менеджеры по продуктам

3 - Операционный менеджмент – руководители структурных подразделений, линейные менеджеры, офис-менеджеры

4 –  Неруководящие исполнители

Функциональная структура основана на принципе объединения сотрудников в отделы в соответствии с видами деятельности, которые они выполняют. Каждый вид функциональной деятельности имеет отношение к ресурсу организации.

 

Плюсы:

• Эффективное использование ресурсов
• Карьерный рост внутри отделов
• Руководство и контроль высшего менеджмента
• Высокий уровень взаимодействия внутри отделов
• Высокий уровень технического решения проблем по закрепленной функции

Минусы:

• Слабые взаимосвязи между функциональными отделами
• Замедленная реакция на внешние изменения
• Проблемы с распределением ответственности за устранение недостатков
• Ограниченное восприятие работниками общих задач компании
• Проблемы с общим обучением работников

Область применения: малые или средние предприятия с небольшим количеством продуктов на небольшом количестве рынков

Дивизиональная структура основана на принципе группировки отделов в Самостоятельные Бизнес Единицы (СБЕ), обеспечивающие выпуск определенных видов продукции на определенные рынки.

 

Плюсы:

• Высокая гибкость, быстрая реакция на изменения рынка
• Повышенное внимание к запросам потребителей
• Высокий уровень координации функциональных подразделений
• Четкое распределение ответственности

Минусы:

• Нерациональное использование ресурсов
• Конкуренция СБЕ между ресурсами
• Слабое взаимодействие между СБЕ
• Относительно низкий уровень технического развития подразделений

Структуру используют средние и крупные предприятия, выпускающие множество продуктов на множестве рынков.

Матричная структура предусматривает наличие помимо начальников функциональных подразделений генеральных менеджеров по различным продуктам. Сотрудник функционального отдела, закрепленный за тем или иным продуктом\рынком, попадает в условие двойного подчинения.

 

Плюсы:

• Рациональное использование ресурсов
• Гибкость и адаптивность к изменениям внешней среды
• Развитие общей и специальной подготовки
• Кооперация между смежными задачами

Минусы:

• Возможность противоречий функционального и генерального менеджера
• Множество совещаний

Матричная структура применяется в крупных организациях, выпускающих множество продуктов на множестве рынков, расположенных в одной географической точке.

Для разрешения специфических задач, проблем или кризисов создаются временные группы (команды), объединяющие необходимых сотрудников для решения задачи.

 

Плюсы:

• Высокая скорость реакции на изменения окружающей среды
• Высокая скорость и качество решения задачи
• Хороший моральный климат
• Сокращение количества административных уровней управления

Минусы:

• Решения команды могут вступать в противоречие с интересами подразделений и организации в целом

Сетевая структура является следствием создания сетевой экономики, применяется для продуктов, которые могут реализованы в условиях сети.

 

Плюсы:

• Сокращение издержек
• Возможность набора силы в разных регионах мира
• Максимальная адаптация к современным рынкам и современным товарам

Минусы:

• Невозможность непосредственного контроля деятельности структурных элементов
• Низкая лояльность сотрудников, отсутствие единой корпоративной культуры
• Возрастание степени неопределенности при поставке ресурсов

 

 

 

В зависимости от уровня, к менеджерам предъявляется определенный набор требований.

Менеджеры, действующие на различных уровнях иерархии должны обладать набором навыков – концептуальных, человеческих, технических.

 

Концептуальные навыки – способность человека воспринимать организацию как единое целое. Необходимо четкое осознание роли и места организации во внешней среде.

Человеческие навыки – определяют способности менеджера к работе с людьми.

Технические навыки – специальные знания и умения для выполнения конкретных рабочих задач (разработка, исследование, производство, финансы, маркетинг)

Роли менеджеров в деятельности организации.

1. Информационная категория. Управление информацией.
   1. Менеджер-наблюдатель. Поиск и сбор информации, отчетов и т.д.
   2. Менеджер-проводник информации. Анализ собранной информации, её последующее распространение.
   3. Менеджер-оратор. Информирование внешних субъектов: подготовка речей, пресс-релизов и т.д.
   4. Межличностная категория. Управление людьми.
      1. Менеджер-глава организации. Подписание юридических документов, проведение мероприятий, встреча гостей.
      2. Менеджер-лидер. Руководство и мотивация подчиненных, их обучение, консультация, коммуникация
      3. Менеджер-связующее звено. Поддержание межличностных связей внутри организации и за её пределами. Участие в переговорах, встречах, саммитах.
      4. Категория принятия управленческих решений. Управление действиями.
         1. Менеджер-предприниматель. Реализация инновационных проектов, поиск новых идей, завоевание сторонников инноваций.
         2. Менеджер-«пожарный». Урегулирование споров, проблем, снижение уровня конфликтов, адаптация к кризисам во внешней среде.
         3. Менеджер-разделит
         4. ель ресурсов. Решения о распределении ресурсов, составление смет, бюджетов, планов и т.д.
         5. Менеджер-участник переговоров с профсоюзами и общественными организациями. Участие в переговорах о контрактах и зарплатах, с поставщиками о закупках и ценах, представление интересов организации в обществе.

Повтор из Основные организационные структуры предприятия (стр. 5)

Функциональная структура основана на принципе объединения сотрудников в отделы в соответствии с видами деятельности, которые они выполняют. Каждый вид функциональной деятельности имеет отношение к ресурсу организации.

 

Плюсы:

• Эффективное использование ресурсов
• Карьерный рост внутри отделов
• Руководство и контроль высшего менеджмента
• Высокий уровень взаимодействия внутри отделов
• Высокий уровень технического решения проблем по закрепленной функции

Минусы:

• Слабые взаимосвязи между функциональными отделами
• Замедленная реакция на внешние изменения
• Проблемы с распределением ответственности за устранение недостатков
• Ограниченное восприятие работниками общих задач компании
• Проблемы с общим обучением работников

Область применения: малые или средние предприятия с небольшим количеством продуктов на небольшом количестве рынков

 

 

Повтор из Билет 4 (стр. 9)

Роли менеджеров в деятельности организации.

1. Информационная категория. Управление информацией.
   1. Менеджер-наблюдатель. Поиск и сбор информации, отчетов и т.д.
   2. Менеджер-проводник информации. Анализ собранной информации, её последующее распространение.
   3. Менеджер-оратор. Информирование внешних субъектов: подготовка речей, пресс-релизов и т.д.
   4. Межличностная категория. Управление людьми.
      1. Менеджер-глава организации. Подписание юридических документов, проведение мероприятий, встреча гостей.
      2. Менеджер-лидер. Руководство и мотивация подчиненных, их обучение, консультация, коммуникация
      3. Менеджер-связующее звено. Поддержание межличностных связей внутри организации и за её пределами. Участие в переговорах, встречах, саммитах.
      4. Категория принятия управленческих решений. Управление действиями.
         1. Менеджер-предприниматель. Реализация инновационных проектов, поиск новых идей, завоевание сторонников инноваций.
         2. Менеджер-«пожарный». Урегулирование споров, проблем, снижение уровня конфликтов, адаптация к кризисам во внешней среде.
         3. Менеджер-разделит
         4. ель ресурсов. Решения о распределении ресурсов, составление смет, бюджетов, планов и т.д.
         5. Менеджер-участник переговоров с профсоюзами и общественными организациями. Участие в переговорах о контрактах и зарплатах, с поставщиками о закупках и ценах, представление интересов организации в обществе.

Повтор из Билет 3 (стр. 6)

Дивизиональная структура основана на принципе группировки отделов в Самостоятельные Бизнес Единицы (СБЕ), обеспечивающие выпуск определенных видов продукции на определенные рынки.

 

Плюсы:

• Высокая гибкость, быстрая реакция на изменения рынка
• Повышенное внимание к запросам потребителей
• Высокий уровень координации функциональных подразделений
• Четкое распределение ответственности

Минусы:

• Нерациональное использование ресурсов
• Конкуренция СБЕ между ресурсами
• Слабое взаимодействие между СБЕ
• Относительно низкий уровень технического развития подразделений

Структуру используют средние и крупные предприятия, выпускающие множество продуктов на множестве рынков.

 

 

Заинтересованные группы	Интересы	Опасения
Мажоритарные акционеры	Доля акций, рост капитала, надежность инвестиций, увеличение стоимости акций	Потеря места и контроля в управлении
Миноритарные акционеры	Дивиденды, рост капитала, надежности инвестиций	Уменьшение стоимости акций и выплат по дивидендам
Менеджеры-акционеры	Доля акций, рост капитала, дивиденды, денежное вознаграждение, власть	Потеря власти
Наемные менеджеры	Денежные вознаграждения, рост капиталов и резервных фондов, престиж, власть	Потеря власти
Сотрудники	Гарантия занятости, денежные вознаграждения	Потеря рабочего места, задержка\уменьшение денежного вознаграждения
Кредиторы и заёмщики	Размер процентных доходов, гарантия выплат в срок	Потеря платежеспособности клиента
Поставщики ресурсов	Платежеспособность заказчика, продолжение совместной работы	Невыполнение дебиторских обязательств
Потребители продукции	Высокое качество, низкая цена, сервис	Задержки доставок
Администрация	Налоги, выплаты зарплат сотрудникам, наличие резервных социальных фондов	Потеря платежеспособности организации, нарушение экологических и социальных норм

Повтор из Матричная структура (стр. 7)

Матричная структура предусматривает наличие помимо начальников функциональных подразделений генеральных менеджеров по различным продуктам. Сотрудник функционального отдела, закрепленный за тем или иным продуктом\рынком, попадает в условие двойного подчинения.

 

Плюсы:

• Рациональное использование ресурсов
• Гибкость и адаптивность к изменениям внешней среды
• Развитие общей и специальной подготовки
• Кооперация между смежными задачами

Минусы:

• Возможность противоречий функционального и генерального менеджера
• Множество совещаний

Матричная структура применяется в крупных организациях, выпускающих множество продуктов на множестве рынков, расположенных в одной географической точке.

 

 

Принципы	Рекомендации по осуществлению
Обеспечение акционерами реальной возможности осуществлять свои права, связанные с участием в обществе	Регистрация прав собственности на акции Участие акционеров в общих собраниях Получение акционерами доли прибыли общества Получение достоверной информации по АО
Обеспечение равного отношения к акционерам, владеющих равным числом акций одного типа	Запрет на использование аутсайдерской информации Обязанность членов правления информировать о совершении сделок с акциями Информирование акционеров о важных действиях, связанных с судьбой организации Прозрачная процедура избрания членов наблюдательного совета и правления Урегулирование внутрикорпоративных
Осуществление советом директоров эффективной деятельности по стратегическому управлению развитием общества и обеспечение контроля деятельности исполнительной дирекции	Состав совета директоров должен сбалансированно формироваться как из акционеров, так и из независимых экспертов Совет директоров должен проводить периодические заседания, а также формировать комитеты для рассмотрения наиболее острых проблем
Осуществление правлением (исполнительной дирекцией) деятельности исключительно в интересах общества, а также подконтрольность совету директоров	Члены правления не могут быть уволены из общества без согласия совета директоров Вознаграждение ген. Директора и членов правления должно зависеть от результативности общества (определяться советом директоров)
Обеспечение раскрытия всей информации о деятельности общества для акционеров и заинтересованных групп	Должны быть обеспечены равные возможности акционеров для доступа к равной информации Обеспечение свободного доступа должно обеспечиваться информационной политикой общества Обеспечение контроля за использованием конфиденциальной и аутсайдерской информации акционерами и заинтересованными группами
Учет прав заинтересованных групп в результатах деятельности организации	Общество и руководство должно учитывать эти права
Обеспечение эффективного многостадийного контроля за результатами деятельности организации	Создание эффективной системы ежедневного контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества Разграничение компетенции органов и лиц, входящих в систему контроля Обеспечение эффективного взаимодействия внешнего аудита и внутреннего контроля

Повтор Командная структура (стр. 7)

Для разрешения специфических задач, проблем или кризисов создаются временные группы (команды), объединяющие необходимых сотрудников для решения задачи.

 

Плюсы:

• Высокая скорость реакции на изменения окружающей среды
• Высокая скорость и качество решения задачи
• Хороший моральный климат
• Сокращение количества административных уровней управления

Минусы:

• Решения команды могут вступать в противоречие с интересами подразделений и организации в целом

 

 

Среда	Компоненты среды	Факторы влияния на среду
Среда общества – генеральная среда, макросреда	Ресурсно-экологические Законодательно-политические Научно-экономические Международные Уровень ресурсного обеспечения и состояние экологии Уровень социокультурного развития и общественных отношений в обществе Состояние правовой базы общества Состояние экономики окружающей среды Формирование рыночных отношений Влияние научно-технического и информационно-технического прогресса
Среда бизнеса – функциональная среда, микросреда	Рынки труда Рынки ресурсов и производимых продуктов Конкуренты, поставщики, торговые посредники СМИ Общественные организации по защите прав потребителей Властные структуры Демографические миграционные факторы Конкуренция на рынках ресурсов и сбыта Интеграция бизнеса на основе кооперации, аутсорсинга, совместной деятельности, поглощений и слияний Глобализация бизнеса на основе свободы торговли, перемещения капиталов, предпринимательства и инвестиционной деятельности Защита прав потребителей
Внутренняя среда организации	Собственники, менеджеры, персонал Ресурсы, капитал, организационная структура Корпоративная структура предприятия Этика деятельности и социальная ответственность организации Конфликт интересов заинтересованных групп Конфликт навыков и деловых способностей менеджеров Уровень капитализации прибыли, состояние финансовой отчетности Корпоративная этика Мотивация персонала к развитию

Повтор из Сетевая структура (стр. 8)

Сетевая структура является следствием создания сетевой экономики, применяется для продуктов, которые могут реализованы в условиях сети.

 

Плюсы:

• Сокращение издержек
• Возможность набора силы в разных регионах мира
• Максимальная адаптация к современным рынкам и современным товарам

Минусы:

• Невозможность непосредственного контроля деятельности структурных элементов
• Низкая лояльность сотрудников, отсутствие единой корпоративной культуры
• Возрастание степени неопределенности при поставке ресурсов

Основная угроза внешней среды бизнеса – неопределенность внешней среды, невозможность прогнозировать динамику развития отраслевых рынков, изменение потребности покупателей и появление новых товаров-заменителей.

Существуют 2 базовые стратегии в условиях высокой неопределенности среды:

1. Создание в организациях специальных служб, исполняющих роль наблюдателей-«дипломатов» с целью:

• Анализа рыночной ситуации
• Представления интересов организации во внешней среде
• Отбора новых технологий производства, логистики и маркетинга

1. Создание подразделений для прогнозирования кризисов и выработкой предупреждающих стратегий.
2. Переход к проектному подходу для быстрого принятия мер в условиях кризисов и аварий
3. Создание стратегических союзов – совместных предприятий и сетевых организаций
4. PR-кампании для формирования общественного мнения и воздействия на власти и конкурентов
5. Политическое лоббирование интересов компании в законодательных органах власти (это же незаконно лол)
6. Создание торговых ассоциаций для защиты отраслевых бизнесменов. Согласовывается ценовая политика.

Особенности механистической компании:

1)       Специальные задачи

2)       жесткая иерархия полномочий, множество инструкций

3)       вертикальные коммуникации и отлаженная система отчетности

4)       ограниченное число команд и менеджеров-интеграторов

5)       централизованное принятие решений

Линейная, дивизионная структура

Особенности органической компании:

1)       общие задачи для всего персонала

2)       нежесткая иерархия, властные полномочия определяются опытом и знаний, ограниченное число инструкций

3)       горизонтальные коммуникации и диалог

4)       большое число команд и менеджеров-интеграторов

5)       неформальное децентрализованное подчинение

Выгоднее применять матричные структуры, командные структуры и сетевые структуры.

 

1 – миссия и стратегии

2 – доля рынка, занимаемая организацией

3 – жизненный цикл и размеры организации

4 – технологии – конкурентоспособность

5 – корпоративная структура

 

 

Корпоративная культура организации – набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми сотрудниками.

Разделяют видимый и невидимый уровни корпоративной культуры.

Видимый: дресс-код, интерьер, фирменная символика, …

Невидимый: идея фирмы, идея компании, …

Этика – набор моральных принципов и ценностей, управляющих поведением человека или группы людей, определяющие положительные и отрицательные оценки их мыслей и действий. Этика определяет, как можно себя вести и какие решения можно принимать. Каждая организация формирует свою этику.

Этическая система организации:

1. нормы морали
2. нормы ответственности
3. нормы поведения
4. нормы взаимоотношений

Уровни социальной ответственности организации: (больше лучше)

4 – Добровольная ответственность. Улучшение благосостояния и качества жизни

3 – Этическая ответственность. Поступать правильно, не приносить вреда.

2 – Юридическая ответственность. Подчиняться закону.

1 – Экономическая ответственность. Создавать дополнительные ценности для общества.

• Коммерческие
  • Паевые
    • ПТ – полное товарищество, не юридическое лицо
    • ООО – отвечают собственностью своих инвестиционных паёв (ценных бумаг)
• АкционерныеГосударственное муниципальное предприятие на праве хозяйственного ведения
  • ПАО
  • ЗАО (до 50 человек) отвечают собственностью своих акций
• Государственное муниципальное предприятие на основе оперативного управления
• ПБОЮЛ
• Производственные кооперативы
• Некоммерческие
  • Потребительские кооперативы
  • Общественные и религиозные организации
  • Фонды
  • Учреждения
  • Объединения-ассоциации
    • Концерн
    • Консорциум
    • Картель
    • Синдикат
    • Трест
    • Холдинг

Повтор из Корпоративная культура и этика деятельности организации. Социальная ответственность организации стр. 20

Этика – набор моральных принципов и ценностей, управляющих поведением человека или группы людей, определяющие положительные и отрицательные оценки их мыслей и действий. Этика определяет, как можно себя вести и какие решения можно принимать. Каждая организация формирует свою этику.

Этическая система организации:

1. нормы морали
2. нормы ответственности
3. нормы поведения
4. нормы взаимоотношений

Уровни социальной ответственности организации: (больше лучше)

4 – Добровольная ответственность. Улучшение благосостояния и качества жизни

3 – Этическая ответственность. Поступать правильно, не приносить вреда.

2 – Юридическая ответственность. Подчиняться закону.

1 – Экономическая ответственность. Создавать дополнительные ценности для общества.

 

1. Привлечение эффективной рабочей силы
   1. Планирование привлечения
   2. Анализ рабочих заданий
   3. Прогнозирование развития организации
   4. Рекрутирование (приглашение на работу)
   5. Заключение договора найма
   6. Подготовка эффективной рабочей силы
      1. Обучение персонала
      2. Повышение квалификации
      3. Оценка результатов труда
      4. Поддержание эффективной рабочей силы (мотивация)
         1. Заработная плата и премии
         2. Социальный пакет для работника и его семьи
         3. Карьерный рост
         4. Нормальные трудовые отношения
         5. Влияние внешней среды на кадровую политику предприятия
            1. Законодательство о труде
            2. Состояние рынка труда
            3. Конкуренция на рынке труда

 

0 – создание организации

1-2 – медленный рост

2 – точка безубыточности

2-3 быстрый рост

3-4 устойчивый рост

4-5 стагнация

6 – банкротство

7 – ликвидация

Лидер	Руководитель
Умение вдохновлять людей	Рациональность
Харизма	Умение решать проблемы
Инициативность	Аналитический склад ума
Решительность	Властность
Новаторство	Умение стабилизировать ситуацию

МОЯ ВЕРСИЯ:

Миссия – глобальный смысл существования компании. Она может быть только одна, неизменная на протяжении длительного периода времени. Как правило, в качестве миссии избирается идеальная ситуация, получить которую можно либо в отдалённой перспективе, либо никогда. Является базой для установления целей организации. В миссии должны быть отражены следующие характеристики организации:

• Целевые ориентиры организации – на решение каких задач направлена деятельность организации в долгосрочной перспективе
• Сфера деятельности организации – какой продукт организация предлагает покупателям, и на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта
• Философия организации
• Возможности и способы осуществления организации – сильные стороны, отличительные способности организации для решения поставленных задач

Цель – это локальный объект, который должен быть достигнут в кратко-, средне- или долгосрочной перспективе. Их у организации всегда несколько, при этом все они разнесены во времени. Цели ограничены во времени, поэтому именно их достижение положено в основу оценки эффективности работы организации. Цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми и согласованными между собой. Примеры наиболее распространенных целей:

• Прибыльность: величина прибыли, рентабельность, доход на акцию, …
• Положение на рынке: доля рынка, объем продаж, …
• Производительность: издержки на единицу продукции, объем производимой продукции за единицу времени, …
• Человеческие ресурсы: количество прогулов, текучесть кадров, …
• …

ВЕРСИЯ ХАРИСОВА (КАКАЯ-ТО ЕБЕНЬ):

Параметры	Миссия	Главные цели
Требования	Формирование философии, предназначения и смысла существования организации	Определение значений конкретных характеристик, на достижение которых ориентирована организация: - доля рынка - объем выпуска - и т.д.
Значение	Выявление отличий предприятий от конкурентов. Выбор формы собственности предприятий Формулирование отчетов корпоративной культуры	Определение целевых показателей развития предприятия: - объем продаж, рентабельность, эффективность деятельности.
Содержание	Определение области конкуренции Стратегические намерения Компетентность персонала и деловые способности	Главные цели должны быть: конкретными, измеримыми, согласованными между собой, достижимыми (трудно)

1. Автократический руководитель. Концентрирует в своих руках всю власть, основанную на вознаграждении и принуждении. Главное убеждение – подчиненные работают хорошо только в присутствии руководителя. Отдает предпочтение интересам фирмы, а не персонала.
2. Демократический руководитель. Делегирует властные полномочия сотрудникам фирмы, привлекает их к управлению организацией. Главное убеждение – подчиненные не нуждаются в жестком надзоре и всегда работают хорошо.
3. Руководитель ситуационного типа. Демократ, когда всё хорошо, и автократ, когда компания попадает в кризис.
4. Либеральный руководитель. Основа принятия решений – поиск компромиссов и минимальный учет интересов компании.

 

 

Этапы:

1. Разработка долгосрочных прогнозов будущего организации на основе SWOT-анализа
   1. Развитие отраслевых факторов
   2. Анализ развития организации
   3. Разработка базовых стратегий
      1. Муниципальный и региональный уровень
      2. Межрегиональное и национальное развитие
      3. Транснациональное и международное развитие
      4. Разработка стратегии в зависимости от динамики развития организации
         1. Стратегия роста
         2. Стратегия стабилизации
         3. Стратегия экономии
         4. Стратегия антикризисного управления
         5. Разработка корпоративных стратегий
            1. Стратегия концентрированного роста – товар → рынок
            2. Стратегия интегрированного роста – поставщики → потребители ресурсов
            3. Стратегия диверсифицированного роста – изменение направления деятельности
            4. Стратегия сокращений
            5. Разработка конкурентных стратегий деятельности самостоятельных бизнес-единиц
               1. Стратегия дифференциации
               2. Стратегия лидера по издержкам
               3. Разработка функциональных стратегий подразделений организации
                  1. Стратегия фокусирования
                  2. Маркетинговое развитие
                  3. Инновационная деятельность
                  4. Производственно-техническое развитие
                  5. Стратегия управления персоналом
                  6. Организационно-структурное развитие

SWOT анализ — один из самых эффективных инструментов в стратегическом менеджменте. Идея заключается в анализе внутренних и внешних факторов компании, оценке рисков и конкурентоспособности товара в отрасли. SWOT-анализ – универсальная методика стратегического менеджмента. Объектом SWOT анализа может стать любой продукт, компания, магазин, завод, страна, образовательное учреждение и даже человек.

 

Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса в матрице БКГ используются 2 критерия: темп роста потребительского рынка и относительная доля рынка.

В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой, товар в своём развитии проходит 4 стадии:

• Выход на рынок (товар – «проблема»): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, но требуют значительных средств для поддержания роста. Приоритетная стратегия – увеличить долю рынка или прекратить финансирование.
• Рост (товар – «звезда»): рыночные лидеры. Приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка. Приоритетная стратегия – увеличить долю рынка или прекратить финансирование.
• Зрелость (товар – «дойная корова»): способны принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Приоритетная стратегия – «сбор урожая».
• Спад (товар – «собака»): товары находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей для роста. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций.

Цель – оценка привлекательности отраслевого рынка, конкурентной позиции.

 

Этапы:

Сегментация персонала

• Основной персонал
• Разовые эксперты
• Заменяемые специалисты
• Персонал, не требующий обучения

Ценностные предложения при найме персонала:

• Имидж организации
• Работа, должность, рабочее место
• Цена – вознаграждение за труд
• Карьерный или профессиональный рост

Поиск персонала

• Формирование требований к кандидатам
• Выбор каналов поиска
• Постоянный набор

Развитие персонала и его мотивация

• Поощрять людей делать больше того, на что они, по их мнению, способны
• Участие персонала в проектировании рабочих мест
• Распределение ответственности за конечный результат
• Ведение системы обратной связи от работника к менеджеру

Удержание сотрудников

• Ротация персонала
• Изменения с целью обновления и развития организации
• Применение методики отложенного бонуса
• Проектирование рабочих мест
• Компенсации и социальные связи

 

 

Повтор из SWOT-анализ стр. 25

SWOT анализ — один из самых эффективных инструментов в стратегическом менеджменте. Идея заключается в анализе внутренних и внешних факторов компании, оценке рисков и конкурентоспособности товара в отрасли. SWOT-анализ – универсальная методика стратегического менеджмента. Объектом SWOT анализа может стать любой продукт, компания, магазин, завод, страна, образовательное учреждение и даже человек.

 

Мотивация – силы, существующие внутри или вне человека, которые возбуждают в нем энтузиазм и упорство в достижении очередной цели и выполнении необходимых действий.

 

1 – возникновение потребности

2 – действия, направленные на удовлетворение потребности

3 – удовлетворение потребности

4 – вознаграждение определяет восприятие поведения как приемлемого и определяет его повторение в будущем, или как неприемлемого и тогда оно не повторится в будущем.

 

 

 

1. Наделение властью в современных фирмах связано с отказом от вертикальных иерархических структур и переходом к горизонтальной структуре с опорой на генеральных менеджеров по продуктам, руководителей команд по проектам, ведущим специалистам по функциональным областям деятельности.
2. Участие в собственности обеспечивается за счет распределения акций компании и их последующей передаче в виде бонусов ведущим специалистам фирмы
3. Оплата пропорционально результатам вклада в общую деятельность
4. Участие в доходах. Премия сотрудников зависит от полученного дохода
5. Участие в собственности компании, получая акции и дивиденды
6. Единовременные бонусы за решение разовой проблемы
7. Оплата труда, определяемая знаниями, компетенцией и профессионализмом. Зарплата увязывается с дополнительными знаниями, дополнительной профессией и новой квалификацией
8. Гибкий рабочий график, работа из дома, использую возможности Интернет.

 

 

Повтор из Портфельная матрица Мак Кинси стр. 26

Цель – оценка привлекательности отраслевого рынка, конкурентной позиции.

 

Конфликт – противоборство субъектов (людей, компаний) с целью реализации их противоречивых интересов, позиций и взглядов.

 

1 – конфликтная сторона 1

2 – конфликтная сторона 2

3 – предмет противоборства – противоположность интересов

4.1 – поле конфликта

4.2 – зрелость конфликта

5.1 – конфликтные действия

5.2 – методы

5.3 – средства

6 – конструктивные функции конфликта:

- информационно-познавательные

- интегративные

- стимулирующие

7 – деструктивные функции (дисфункции) конфликта:

- дезинтеграция общества, рост враждебности

- формирование антагонистических отношений

- рост неудовлетворенности, текучесть кадров

- непродуктивная конкуренция, пессимизм

Виды конфликтов:

1. Конфликты из-за распределения статуса и власти
2. Конфликты из-за деструктивных изменений внешней среды
3. Конфликты из-за неадекватного разделения труда и ролевой структуры организации
4. Конфликты на базе нарушения формальных и неформальных норм
5. Конфликты на почве неадекватной системы штрафов и стимулов труда

Типы конфликтов:

1. Внутриличностные
2. Межличностные
3. Конфликты личности и группы
4. Межгрупповые конфликты

Причины конфликтов:

1. Распределение ресурсов
2. Взаимосвязь задач
3. Различия в целях
4. Различия в ценностях
5. Различия в манере поведения и жизненном опыте

Структурные методы разрешения конфликтов:

1. Разъяснение требований к работе или конфликтной ситуации
2. Применение координационных и итерационных механизмов
3. Определение общих комплексных целей организации
4. Применение системы вознаграждений за разрешение конфликтов

Межличностные стили разрешения конфликтов:

1. Уклонение от конфликта
2. Сглаживание конфликта
3. Принуждение конфликтующей стороны
4. Поиск компромисса

Стратегии	Продукты	Рынки	Развитие
1. Стратегия концентрированного роста
1.1 усиление позиций	освоенный	Освоенный	Ресегментирование рынка, репозиционирование рынка
1.2 поиск новых рынков	Освоенный	Новый	Маркетинг нового рынка
1.3 освоение новой продукции	Новый	Освоенный	Инновационные разработки
2. Стратегия интегрированного роста
2.1 вертикальная интеграция	Освоенный	Освоенный	Интеграция с поставщиками
2.2 горизонтальная интеграция	Освоенный	Освоенный	Интеграция с торговыми посредниками
3. Стратегия диверсифицированного роста
3.1 центрированная диверсификация	Новые	Освоенный	Расширение производства для изготовления нового продукта
3.2 горизонтальная диверсификация	Новый	Освоенный	Освоение новой технологии на старом производстве
3.3 конгломератная диверсификация	Новый	Новый	Новое производства на новом оборудовании, производстве
4. Стратегия сокращения
4.1 ликвидация компании	Прекращение производства	Прекращение продаж	Ликвидация компании
4.2 сбор урожая	Освоенный	Освоенный	Ликвидация запасов, избыточного оборудования, готовой продукции
4.3 сокращение части компании	Освоенный	Освоенный	Продажа отдельных низкорентабельных подразделений
4.4 сокращение расходов	Освоенный	Освоенный	Экономия на всем, повсеместное сокращение издержек

Повтор из Характеристики организационно-управленческих конфликтов стр. 31

Виды конфликтов:

1. Конфликты из-за распределения статуса и власти
2. Конфликты из-за деструктивных изменений внешней среды
3. Конфликты из-за неадекватного разделения труда и ролевой структуры организации
4. Конфликты на базе нарушения формальных и неформальных норм
5. Конфликты на почве неадекватной системы штрафов и стимулов труда

Типы конфликтов:

1. Внутриличностные
2. Межличностные
3. Конфликты личности и группы
4. Межгрупповые конфликты

Причины конфликтов:

1. Распределение ресурсов
2. Взаимосвязь задач
3. Различия в целях
4. Различия в ценностях
5. Различия в манере поведения и жизненном опыте

Структурные методы разрешения конфликтов:

1. Разъяснение требований к работе или конфликтной ситуации
2. Применение координационных и итерационных механизмов
3. Определение общих комплексных целей организации
4. Применение системы вознаграждений за разрешение конфликтов

Межличностные стили разрешения конфликтов:

1. Уклонение от конфликта
2. Сглаживание конфликта
3. Принуждение конфликтующей стороны
4. Поиск компромисса

 

 

5 сил конкуренции по М. Портеру:

 

Позиционирование:

 

C1 – эксклюзивный (luxury) сегмент

C2 – Первоклассный сегмент (для достатка выше среднего)

C3 – массовый сегмент

C4 – экономичный сегмент

 

 

• Активы - показывает, каким имуществом владеет предприятие
  • Внеоборотные активы - активы, которые используются более 1 года: оборудования, здания, нематериальные активы, долгосрочные вложения и т.п.
  • Оборотные активы - активы, которые используют менее 1 года: сырье, материалы, краткосрочная дебиторская задолженность, денежные средства и т.п.
  • Пассивы - раскрывает источники формирования этого имущества
    • Капитал и резервы - собственные средства владельцев компании
    • Долгосрочные обязательства - займы, кредиты и прочая задолженность со сроком погашения более 1 года
    • Краткосрочные обязательства - текущая задолженность перед работниками, поставщиками и др. долги, подлежащие выплате в течение 1 года

Количество функциональных стратегий соответствует количеству функциональных подразделений!

Функциональные стратегии:

1. Маркетинговая
   1. Сегментирование рынков
   2. Позиционирование товаров
   3. Конкуренция
   4. Развитие товарной линии
   5. Реклама
   6. Развитие каналов сбыта
   7. Инновационная
      1. Создание новых технологий
      2. Инвестирование
      3. Модернизация продуктов
      4. Приобретение лицензий на производство на производство новых товаров и услуг
      5. Финансовая
         1. Способы формирования собственных фондов
         2. Рефинансирование задолженностей
         3. Реструктуризация собственного и заемного капитала
         4. Финансовый лизинг с целью модернизации производства
         5. Факторинг с целью продажи счетов-фактур
         6. Структурно-организационная стратегия
            1. Реорганизация внутренней структуры предприятия
            2. Создание холдинга
            3. Модернизация бизнес-процессов
            4. Вынос некоторых задач на аутсорс

• Выручка – все полученные деньги
• Себестоимость продаж – затраты (издержки) на производство продукции
• Валовая прибыль (убыток) – выручка минус себестоимость
• Коммерческие расходы – затраты, связанные с продажей продукции
• Управленческие расходы – затраты на управление организацией
• Прибыль (убыток) от продаж – конечный показатель торговой деятельности фирмы
• Доходы от участия в других организациях
• Проценты к получению
• Проценты к уплате
• Прочие доходы
• Прочие расходы
• Прибыль (убыток) до налогообложения
• Текущий налог на прибыль
• Постоянные налоговые обязательства
• Изменение отложенных налоговых обязательств
• Изменение отложенных налоговых активов
• Прочее
• Чистая прибыль (убыток)
• Результат от переоценки внеоборотных активов, не включаемый в чистую прибыль периода
• Результат от прочих операций, не включаемый в чистую прибыль
• Совокупный финансовый результат периода
• Базовая прибыль (убыток) на акцию
• Разводненная прибыль (убыток) на акцию

 

 

Кредитоспособность предприятия – это способность компании своевременно и в полном объеме погашать свои краткосрочные обязательства.

Целью оценки кредитоспособности предприятия является определение уровня риска банкротства заемщика.

Ориентиром для объективной оценки кредитоспособности предприятия может служить рейтинг его финансово-экономического состояния. Информационной базой формирования рейтинговой оценки являются формы финансовой отчетности, а именно:

• Бухгалтерский баланс
• Отчет о прибылях и убытках

Для удобства анализа, составляется агрегированный бухгалтерский баланс предприятия. Активы группируются по степени их ликвидности и располагаются в порядке убывания ликвидности, а пассивы группируются по срокам их погашения и располагаются в порядке возрастания сроков уплаты.

Активы	Пассивы
А1 – наиболее ликвидные активы	П1 - Наиболее срочные пассивы
А2 – быстрореализуемые активы	П2 – Краткосрочные обязательства
А3 – Медленнореализуемые активы	П3 – Долгосрочные обязательства
А4 – Труднореализуемые активы	П4 – Постоянные пассивы

Далее рассчитываются базовые показатели финансово-экономического состояния предприятия:

• Если , то предприятие может погасить наиболее срочные пассивы высоколиквидными активами
• Если , то предприятие может погасить среднесрочные обязательства быстрореализуемыми активами
• Если , то предприятие имеет возможность рассчитаться по долгосрочным обязательствам медленнореализуемыми активами
• Если , то предприятие располагает собственным капиталом больше, чем размер внеоборотных активов

А также

Показатели ликвидности предприятия

Показатели оборачиваемости

Показатели прибыльности

Показатели финансовой устойчивости предприятия

Затем рассчитывается оценка вероятности банкротства предприятия на основе статистических моделей, напр. Модели Альтмана.

Группировка активов

 

 

 

 

 

Повтор из Свойства организаций как открытых систем стр. 3

Организация - социальное образование, имеющее специально-созданную структуру (>1 человека), которое должно приносить определенные результаты: создавать новую ценность, приносить прибыль.

Свойства организаций как открытых систем:

1. Энтропия системы – их тенденция к постепенному истощению и смерти (жизненный цикл системы)
2. Синергизм системы – способность создавать дополнительные свойства
3. Делимость и укрупнение системы – способность вычленять из себя отдельные низкорентабельные части или объединяться с целью повышения эффективности системы
4. Мобильность системы – способность систем перемещаться и концентрироваться в необходимых сочетаниях в выбранных географических точках с целью повышения эффективности своей деятельности
5. Гибкость и адаптивность систем – способность воспринимать нововведения и адаптироваться к новым условиям деятельности при возникновении угроз и критических ситуациях.
6. Взаимозависимость и взаимодействие систем и подсистем – функционирование подсистем неизбежно зависит друг от друга

 

 

Повтор из Оценка кредитоспособности предприятия. Группировка активов стр. 37

Группировка пассивов

 

 

 

 

Повтор из Этапы развития менеджмента стр.4

Менеджмент – эффективное и производительное достижение цели организации при рациональном использовании необходимых ресурсов посредством выполнения взаимосвязанных управленческих действий по планированию деятельности, организации деятельности, управлению персоналом и мотивации его деятельности, а также посредством контроля за результатами деятельности.

1. Конец XIX-начало XX века. Классическая школа. Изучение процессов работы, хронометраж, нормативы, зарплата, набор кадров, оценка эффективности труда.
2. Первая половина XX века. Административная классическая (функциональная) школа. Создание рациональной функциональной схемы управления и соответствующей организационной структуры.
3. Середина XX века. Гуманистическая школа. Человек – основа эффективности, поиск способов мотивации работников, отличных от денег. Главная задача менеджера – обеспечение выполнения работы другими лицами
4. Середина XX – начало XXI века. Школа поведенческих наук. Налаживание межличностных отношений в рабочих коллективах.
5. Середина XX –начало XXI века. Наука управления на базе теории мат. моделирования систем, системного анализа и исследования операций.
6. Начало XXI века. Школа ситуационных воззрений: учет влияний внешней среды
7. Начало XXI века. Управление тотальным качеством: контроль качества на всех уровнях организации, недопущение брака.
8. Начало XXI века – наши дни. Сетевые организации. С развитием компьютеров и коммуникаций, формируется идея виртуальных организаций в сети

 

 

Экономическое состояния предприятия характеризуется уровнем её прибыльности и оборачиваемости капитала, финансовой устойчивостью, динамикой структуры источников финансирования и способностью рассчитываться по долговым обязательствам.

Правильная оценка финансовых результатов деятельности крайне важна как для руководства, так и для инвесторов, партнеров, кредиторов и государственных органов. Экономическое состояние предприятия также интересует и конкурентов, которые заинтересованы в ослаблении конкурентов на рынке.

Информационной базой формирования рейтинговой оценки финансово-экономического состояния являются формы финансовой отчетности, а именно:

• Бухгалтерский баланс
• Отчет о прибылях и убытках

Для удобства анализа, составляется агрегированный бухгалтерский баланс предприятия. Активы группируются по степени их ликвидности и располагаются в порядке убывания ликвидности, а пассивы группируются по срокам их погашения и располагаются в порядке возрастания сроков уплаты.

Активы	Пассивы
А1 – наиболее ликвидные активы	П1 - Наиболее срочные пассивы
А2 – быстрореализуемые активы	П2 – Краткосрочные обязательства
А3 – Медленнореализуемые активы	П3 – Долгосрочные обязательства
А4 – Труднореализуемые активы	П4 – Постоянные пассивы

Далее рассчитываются базовые показатели финансово-экономического состояния предприятия:

• Если , то предприятие может погасить наиболее срочные пассивы высоколиквидными активами
• Если , то предприятие может погасить среднесрочные обязательства быстрореализуемыми активами
• Если , то предприятие имеет возможность рассчитаться по долгосрочным обязательствам медленнореализуемыми активами
• Если , то предприятие располагает собственным капиталом больше, чем размер внеоборотных активов

Показатели ликвидности предприятия:

Коэффициент текущей ликвидности – показывает, достаточно ли у предприятия средств, которые могут быть использованы для погашения своих краткосрочных обязательств в течении года. Значения от 1 до 2 – хорошо.

 

Коэффициент быстрой ликвидности – насколько ликвидные средства предприятия (все оборотные активы, за исключением товарно-материальных запасов) покрывают его краткосрочную задолженность. Значения от 0,5 до 1 – хорошо.

 

Коэффициент абсолютной ликвидности – какую часть кредиторской задолженности предприятия может погасить немедленно. Значения от 0,1 до 0,3 – хорошо.

 

Повтор Иерархическая модель организационной структуры менеджмента стр. 5

 

0 – Общее собрание собственников (пайщики, акционеры)

01 – Совет директоров, избираемый общим собранием акционеров

1 – Коллегиальный исполнительный орган – дирекция во главе с генеральным менеджером

2 – руководители самостоятельных бизнес-единиц, функциональных подразделений, генеральные менеджеры по продуктам

3 - Операционный менеджмент – руководители структурных подразделений, линейные менеджеры, офис-менеджеры

4 –  Неруководящие исполнители

 

 

Повтор из Базовые показатели экономического состояния предприятия. Показатели ликвидности стр. 40

Показатели финансовой устойчивости

Коэффициент автономии – доля собственных средств в совокупных активах. Значения от 0,5 до 0,7 – хорошо.

 

 

Коэффициент соотношения собственных и заемных средств – отношение заемного капитала к собственному. Значения от 0,7 до 1 – хорошо.

 

 

Коэффициент маневренности собственного капитала – показывает долю собственных средств, которые находятся в мобильной форме. Значения от 0,2 до 0,5 - хорошо

 

 

Повтор из Требования к менеджерам и их роль в деятельности компании стр. 9

 

 

Повтор из Базовые показатели экономического состояния предприятия. Показатели ликвидности стр. 40

Показатели рентабельности

Показатель рентабельности активов (ROA) – эффективность использования активов. Значения от 0 до 0,06 – хорошо.

 

 

Показатель рентабельности собственного капитала по чистой прибыли (ROE) –эффективность использования собственного капитала. Значения от 0 до 0,09 - хорошо

 

 

Повтор из Основные организационные структуры предприятия стр. 5

 

 

Повтор из Базовые показатели экономического состояния предприятия. Показатели ликвидности стр. 40

Показатели оборачиваемости отражают эффективность использования предприятием своих ресурсов. Чем выше скорость оборачиваемости активов различных видов активов предприятия, тем выше их эффективность использования и соответственно выше кредитоспособность.

Коэффициент оборачиваемости текущих активов предприятия – показывает эффективность использования активов и скорость оборотов. Значения от 2,8 до 4,6 - хорошо

 

 

Коэффициент оборачиваемости собственного капитала – показывает скорость оборота собственного капитала. Значения от 1,3 до 1,8 – хорошо.

 

Повтор из SWOT-анализ стр. 25