Анкета

1. Практичне завдання (варіант 1)

 

Завдання виконується письмово та оформляється згідно стандартних вимог до рукопису (титульний лист, зміст, список використаної літератури, якщо така використовувалась, відповідні посилання, нумерація сторінок тощо).

Звіт основного тексту даного завдання (крім додатків – заповнених анкет) за результатами дослідження повинен містити не більше 6 сторінок (TimesNewRoman 14, інтервал – 1,5). Рекомендована структура звіту:

1) Вступ з викладенням основних завдань, які вирішувались в дослідженні, а також загальна інформація про респондентів;

2) Аналітична частина:

- стратегічний аналіз «актуальність – визнання цінності»;

- стратегічний аналіз «розуміння стратегії – згода з нею»;

- стратегічний аналіз організаційного проектування, спрямованого на підтримку стратегії

3)  Висновки щодо ефективності стратегічного менеджменту в компаніях (з визначеними спільними та відмінними рисами у вітчизняній та міжнародній практиці менеджменту в ключових питаннях стратегічного процесу), а також майбутніх можливостей та загроз для компанії респондентів у середньостроковому періоді.

4) Додатки.

 

Суть завдання:

 

Опитайте (використовуючи анкету – див. далі) не менше двох менеджерів вищої ланки українських та двох менеджерів міжнародних компаній стосовно:

1. Конфігурації параметрів їхньої управлінської роботи з обґрунтуванням кожного діапазону. Проаналізуйте якість організаційного проектування їхньої діяльності через Х-тест за Р. Саймонсом:

• чи спостерігається баланс повноважень та відповідальності?
• до якого типу підрозділу (операційний чи ринковий) відноситься підрозділ респондента? Визначте імперативи організаційного проектування управлінської роботи респондента з урахуванням обраної стратегічної конфігурації його компанії;
• якщо балансу немає, в чому, на Вашу думку, причини дисбалансу? За допомогою яких кроків можна найефективніше виправити ситуацію? Які важелі (жорсткі чи м’які) слід коригувати в даному випадку?

2. Конкретних випадків виконання менеджерського завдання в умовах підприємницького розриву за Саймонсом. На основі кейсу від респондентів зробіть висновок, які були причини даного явища? Які наслідки (позитивні та негативні) були результатом цієї ситуації?
3. Стадій життєвого циклу їх організацій за І. Едайзесом. Базуючись на інформації від респондентів, окресліть основні проблеми, пов’язані з подальшим розвитком організації. Визначте стадію організаційного зростання компанії за Л. Грейнером. Наскільки процеси в даних компаніях співвідносяться з глобальними тенденціями відповідних галузей? У зв’язку з цим, спрогнозуйте основні виклики та кризи в компаніях респондентів у середньостроковій перспективі.

 

Анкета (варіант 1)

 

1. Розставте, будь ласка, рейтингові оцінки від 1 (найменше) до 10 (найбільше), які, на Вашу думку, характеризували б організаційні умови Вашої управлінської роботи:

 

1. Діапазон контролю: обсяг ресурсів (інформація, матеріальні ресурси, фінанси), що знаходиться в розпорядженні менеджера   1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2. Діапазон відповідальності: свобода менеджера у виборі методів досягнення результату з урахуванням використовуваних показників результативності                                                                   1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3. Діапазон впливу: кількість працівників за межами свого підрозділу, на яких менеджер повинен впливати для вирішення поставлених перед ним задач                                                                    1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4. Діапазон підтримки: обсяг допомоги, яку менеджер може отримати, якщо звернеться за допомогою до інших працівників (за межами свого відділу)                                                                        1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

 

2. Визначте, будь ласка, стратегічну конфігурацію розподілу контролю, обрану Вашою компанією на міжнародних ринках:

1. Конфігурація низьких витрат: цільовий сегмент – покупці, головна цінність для яких – невисокі витрати на придбання продукції компанії. Всі основні функції є централізованими. Попри те, що центри прибутку є основною точкою взаємодії зі споживачем, діапазон контролю їх менеджерів є дуже обмеженим через жорстку стандартизацію їх роботи. І навпаки, діапазон контролю менеджерів, пов’язаних із ключовими операційними функціями (бухгалтерія, людські ресурси, дистрибуція, маркетинг та ін.), що володіють знаннями та можливістю створювати цінність через низьку вартість, дуже широкий (WallMart, Dell, Amazon).
2. Конфігурація створення локальної цінності: характеризується адаптацією продуктів та послуг до потреб та смаків клієнтів у визначених регіонах. Основна частина процесів створення цінності розташована у безпосередній близькості до споживача. Багато процесів зосереджені на регіональному рівні; вони дублюються на кожному місцевому ринку. Як наслідок, діапазон контролю менеджера ринкового (регіонального) підрозділу досить широкий. Роль центрального офісу, навпаки, незначна, так як під його контролем залишається обмежена кількість ключових функції, тому діапазон контролю менеджерів операційних підрозділів вузький (Nestle, PricewaterhouseCoopers).
3. Конфігурація глобального стандарту досконалості: компанія виходить на ринок з продуктами та послугами, що мають унікальні характеристики. Конфігурація ринкових підрозділів вибудовується за категоріями продуктів. Подібно до конфігурації створення локальної цінності, діапазон контролю менеджерів ринкових підрозділів широкий, а діапазон контролю менеджерів операційних підрозділів зменшений (General Electric, Boeing, Intel).
4. Конфігурація персоніфікованого сервісу: ставка на довгострокову задоволеність клієнтів і високу швидкість реагування на їхні запити. Дана конфігурація передбачає формування окремих підрозділів для обслуговування кожного ключового клієнта чи групи клієнтів. Діапазон контролю розділений приблизно порівну між менеджерами операційних та ринкових підрозділів (McKinsey, BCG, IBM, SAP).
5. Конфігурація експертного знання: схожа на конфігурацію низьких витрат, однак підрозділи в цьому варіанті згруповані по сферах знань. Основою ціннісної пропозиції в очах клієнтів є одна з функцій, наприклад НДДКР. Діапазон контролю більше зміщений до ринкових підрозділів, а той час, як для менеджерів операційних підрозділів є відносно вузьким (Harvard Business School).

 

3. Визначте, будь ласка, стадію життєвого циклу Вашої компанії:

1. Зародження: один чи група ініціаторів знаходять точку докладання своїх сил, усі можуть щось пропонувати і діяти в чомусь по-своєму, всіх надихають великі надії;
2. Раннє дитинство: зростання зобов’язань перед клієнтами і партнерами, розширюється діяльність, майже кожне рішення виявляється першим і часто слугує прецедентом, спостерігається підвищена самовіддача, орієнтація на інтуїцію, використовується метод проб і помилок;
3. Прискорення: екстенсивне зростання, експлуатація напрацьованої бізнес-моделі, збільшення кількості помилок, особливо кадрових; конфлікти виникають, але в основному навколо того, як виконати завдання;
4. Юність: типовим є обожнювання свого лідера, підвищений інтерес до нового; цінуються інноваційно налаштовані співробітники;
5. Розквіт: організація має «місце під сонцем» і визнання; організація стурбована систематизацією і підвищенням якості;
6. Стабілізація: вершина розвитку; осмислені й укріплені конкурентні переваги, ентузіазм замінюється професіоналізмом, цінуються досвід і стаж, конфлікти виникають уже на міжособистісній основі, з’являються скарги на складності зміни чого-небудь, більшості співробітників хочеться стійкості і спокою;
7. Аристократизація: накопичено великі грошові ресурси, багато уваги і коштів іде на імідж; наради, засідання, обговорення усе більше носять ритуальний, а не сутнісний характер; ті, хто як і раніше схильні до інновацій і підприємництва, починають почуватися незатишно;
8. Рекримінація або рання бюрократизація: найбільш інноваційно мислячі люди схильні залишати організацію; організація набирає інертність і втрачає тонус, знижується чутливість до ринку;
9. Бюрократизація: головні цінності — безпека і незмінність; дії ключових підрозділів виглядають розсередженими; розриви між цілями фірми і цілями співробітників стають загрозливими; боротьба за вплив, ресурси, посади переходить у конфлікти і взаємну відчуженість;
10. Умирання: організація перестає існувати як єдине ціле.

 

 

Загальна інформація

	a. В якій галузі (галузях) працює ваша компанія? _______________________________________________
	b. Приблизний обсяг продажів компанії за останній звітний рік ($US) млн.
	с. Приблизний обсяг продажів у країні базування (Україна) в останньому звітному році: ($US) млн.
	d. Приблизний обсяг продажів у Європі (включаючи Україну, СНД, країни Східної й Західної Європи) в останньому звітному році: ($US) млн.
	e. Приблизно яку загальну суму ваша компанія витратила в  останньому звітному році на рекламу? ($US) млн.
	f. Приблизно яку загальну суму ваша компанія витратила в останньому звітному році на НДДКР (дослідження й розробки)?: ($US) млн.
	g. Приблизно яку загальну суму ваша компанія в останньому звітному році витратила на зарплату персоналу? ($US) млн.
	h. Кількість зарубіжних країн, продажі в які становлять більше 5% загального обсягу збуту
	i. Який відсоток по наступних ключових позиціях у вашій компанії мають зарубіжні керівники?     Наглядова Рада %   Вищий менеджмент %

 

 

 

 

 

 

2. Практичне завдання (варіант 2)

 

Завдання виконується письмово та оформляється згідно стандартних вимог до рукопису (титульний лист, зміст, список використаної літератури, якщо така використовувалась, відповідні посилання, нумерація сторінок тощо).

Звіт основного тексту даного завдання (крім додатків – заповнених анкет) за результатами дослідження повинен містити не більше 6 сторінок (TimesNewRoman 14, інтервал – 1,5). Рекомендована структура звіту:

1) Вступ з викладенням основних завдань, які вирішувались в дослідженні, а також загальна інформація про респондентів;

2) Аналітична частина:

- стратегічний аналіз «актуальність – визнання цінності»;

- стратегічний аналіз «розуміння стратегії – згода з нею»;

- стратегічний аналіз організаційного проектування, спрямованого на підтримку стратегії

3)  Висновки щодо ефективності стратегічного менеджменту в компаніях (з визначеними спільними та відмінними рисами у вітчизняній та міжнародній практиці менеджменту в ключових питаннях стратегічного процесу), а також майбутніх можливостей та загроз для компанії респондентів у середньостроковому періоді.

4) Додатки.

 

Суть завдання:

 

Опитайте (використовуючи літературу та анкету – див. далі) не менше двох менеджерів вищої ланки українських та двох менеджерів міжнародних компаній стосовно наступних трьох питань:

1. Місця компанії респондента в матриці «Актуальність-визнання цінності»;

2. Згоди/розуміння стратегії компанії респондентом;

3. Налаштування та організаційного проектування компанії респондента на реалізацію стратегії.

Базуючись на відповідях респондентів та відповідним посиланням, проведіть загальну діагностику якості менеджменту в компанії, спрогнозуйте ключові тенденції та процеси, кризи та виклики, які, на Вашу думку, спіткають кожну з компаній респондентів у середньостроковій перспективі. Проаналізуйте спільні та відмінні риси у вітчизняній та міжнародній практиці менеджменту в ключових питаннях стратегічного процесу.

 

Література для виконання завдання:

1. В.А. Белошапка. Резервы роста результативности бизнеса в условиях экономического спада // Актуальні проблеми економіки. – 2011. – №1 (115). – С. 77 – 85.
2. Владислав Белошапка. Бизнес-модель победителя // Инвестгазета. – 2012. – №35. – С. 44.
3. Владислав Белошапка. Выполняя обещанное // Инвестгазета. – 2012. – №44. – С. 42.
4. Владислав Белошапка. Согласие vs. поминание // Инвестгазета. – 2012. – №38. – С. 44.

 

Анкета (варіант 2)

 

1. Розставте, будь ласка, рейтингові оцінки від 1 (зовсім не згоден) до 10 (повністю погоджуюсь), які, на Вашу думку, характеризували б місце Вашої компанії в матриці «Актуальність-визнання цінності»:

 

1. Цінність, створена нашою компанією, є актуальною для клієнтів  1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2. Клієнти справді вважають, що саме наша компанія – найкращий постачальник заявленої цінності                                          1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

 

2. Оцініть, будь ласка, від 1 (зовсім не згоден) до 10 (повністю погоджуюсь) кожне з тверджень стосовно розуміння стратегії та згоди з нею:

 

1. Я вважаю, що дана стратегія повною мірою дозволяє використовувати потенціал нашої компанії                         1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2. Я готовий докласти всіх зусиль для забезпечення максимального вкладу свого підрозділу в реалізацію стратегії                   1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3. Я вважаю, що ця стратегія дозволить посилити конкурентні переваги нашої компанії та забезпечити лояльність клієнтів             1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4. Я розумію головні вигоди активізації роботи з нашою компанією, які ця стратегія надає нашим клієнтам (включаючи переваги для клієнтів конкурентів в разі їх переходу до нас)                  1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5. Я знаю, як буде оцінюватись вклад мого підрозділу в реалізацію стратегії                                                                                 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6. Я знаю, яка інформація/ресурси/повноваження будуть потрібні для забезпечення максимального вкладу мого підрозділу в реалізацію стратегії                                                                                 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
7. Я знаю, від чиїх результатів залежить вклад мого підрозділу в реалізацію стратегії                                                               1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

 

3. Охарактеризуйте, будь ласка, від 1 (зовсім не згоден) до 10 (повністю погоджуюсь), твердження, що характеризують організаційний дизайн Вашої компанії в підтримку її стратегії:

 

1. Розподіл повноважень в компанії повністю відповідає обіцянкам, що містить в собі стратегія бізнесу для ключових клієнтів (наприклад, обіцянка забезпечити персоніфікований сервіс звільняє центри прибутку від необхідності узгоджувати кожне своє рішення з центральним офісом)                                                            1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2. Контрольні показники різних підрозділів створюють зацікавленість у взаємних успіхах (показники, а відтак і цілі, різних підрозділів, не є конфліктними)                                                                     1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

 

Загальна інформація

	a. В якій галузі (галузях) працює ваша компанія? _______________________________________________
	b. Приблизний обсяг продажів компанії за останній звітний рік ($US) млн.
	с. Приблизний обсяг продажів у країні базування (Україна) в останньому звітному році: ($US) млн.
	d. Приблизний обсяг продажів у Європі (включаючи Україну, СНД, країни Східної й Західної Європи) в останньому звітному році: ($US) млн.
	e. Приблизно яку загальну суму ваша компанія витратила в  останньому звітному році на рекламу? ($US) млн.
	f. Приблизно яку загальну суму ваша компанія витратила в останньому звітному році на НДДКР (дослідження й розробки)?: ($US) млн.
	g. Приблизно яку загальну суму ваша компанія в останньому звітному році витратила на зарплату персоналу? ($US) млн.
	h. Кількість зарубіжних країн, продажі в які становлять більше 5% загального обсягу збуту
	i. Який відсоток по наступних ключових позиціях у вашій компанії мають зарубіжні керівники?     Наглядова Рада %   Вищий менеджмент %

 

 

3. Практичне завдання (варіант 3)

 

Завдання виконується письмово та оформляється згідно стандартних вимог до рукопису (титульний лист, зміст, список використаної літератури, якщо така використовувалась, відповідні посилання, нумерація сторінок тощо).

Звіт основного тексту даного завдання (крім додатків – заповнених анкет) за результатами дослідження повинен містити не більше 6 сторінок (TimesNewRoman 14, інтервал – 1,5). Рекомендована структура звіту:

1) Вступ з викладенням основних завдань, які вирішувались в дослідженні, а також загальна інформація про респондентів;

2) Аналітична частина:

- аналіз матриці «Цінності моделі бізнесу»;

- аналіз моделі отримання прибутку;

- аналіз «Життєвого циклу моделі бізнесу»;

- аналіз середньострокових перспектив попадання та/або збереження місця компанії респондента в квадранті Переможця матриці «Цінності моделі бізнесу».

3)  Висновки щодо ефективності моделі бізнесу в компаніях (з визначеними спільними та відмінними рисами у вітчизняній та міжнародній практиці менеджменту в ключових питаннях моделювання бізнесу та моделювання систем отримання прибутків), а також майбутніх можливостей та загроз для компанії респондентів у середньостроковому періоді.

4) Додатки.

 

 

Суть завдання:

 

Опитайте (використовуючи літературу та анкету – див. далі) не менше двох менеджерів вищої ланки українських та двох менеджерів міжнародних компаній стосовно наступних трьох питань:

1. Місця компанії респондента в матриці «Цінності моделі бізнесу» та Моделі отримання прибутку;

2. Динаміки розвитку компанії респондента відповідно до «Життєвого циклу моделі бізнесу»;

3. Середньострокових перспектив попадання та/або збереження місця компанії респондента в квадранті Переможця.

Базуючись на відповідях респондентів та відповідними посиланнями, проведіть загальну діагностику стану бізнесу в компанії, опишіть модель бізнесу компанії, визначте модель отримання прибутку в компанії, спрогнозуйте ключові тенденції та процеси, кризи та виклики, які, на Вашу думку, спіткають кожну з компаній респондентів у середньостроковій перспективі. Проаналізуйте спільні та відмінні риси у вітчизняній та міжнародній практиці менеджменту в ключових питаннях моделювання бізнесу.

 

Література для виконання завдання:

1. V.Biloshapka, O.Osiyevskyy, M.Meyer, The value matrix: a tool for assessing the future of a business model. // STRATEGY & LEADERSHIP. – 2016. – VOL. 44 NO. 4, pp. 41–48.
2. A.Slywotzky, D.Morrison, The Profit Zone, Mercer Management Consultants, 1997.
3. А.Сливоцки, Д.Моррисон, Б.Андельман, Зона прибыли, ЭКСМО, 2006.

 

Анкета (варіант 3)

 

1. Розставте, будь ласка, рейтингові оцінки від 1 (зовсім не згоден) до 10 (повністю погоджуюсь), які, на Вашу думку, характеризували б місце Вашої компанії в матриці «Цінності моделі бізнесу»:

1. Мета компанії полягає у вирішенні проблем клієнтів та задоволенні їх потреб найкращим можливим способом.                                         1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2. Клієнти високо оцінюють одержувану цінність у порівнянні із її вартістю.

              1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

3. Модель бізнесу створює достатньо цінності (EBITDA, ROI, ROE, ROA) для компанії, що позитивно відображається на благополуччі акціонерів.

              1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

4. Модель бізнесу компанії забезпечує високий рівень монетизації прибутку.

                                                                                               1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

 

2. Розставте, будь ласка, рейтингові оцінки від 1 (зовсім не згоден) до 10 (повністю погоджуюсь), які, на Вашу думку, характеризували б місце Вашої компанії в матриці «Цінності моделі бізнесу» три роки назад:

1. Мета компанії полягає у вирішенні проблем клієнтів та задоволенні їх потреб найкращим можливим способом.                                        1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2. Клієнти високо оцінюють одержувану цінність у порівнянні із її вартістю.

                                                                                                    1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

3. Модель бізнесу створює достатньо цінності (EBITDA, ROI, ROE, ROA) для компанії, що позитивно відображається на благополуччі акціонерів.

                                                                                                    1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

4. Модель бізнесу компанії забезпечує високий рівень монетизації прибутку.

                                                                                           1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

 

3. Оцініть, будь ласка, від 1 (зовсім не згоден) до 10 (повністю погоджуюсь) кожне з тверджень стосовно розуміння тенденцій зміни місця Вашої компанії відповідно до «Життєвого циклу моделі бізнесу» протягом останніх трьох років:

1. Зміст одержуваної клієнтами цінності змінювався              1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2. Актуальність одержуваної клієнтами цінності виросла      1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3. Співвідношення актуальності та вартості цінності для клієнта покращилося

              1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

4. Динаміка прибутковості позитивна                                      1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5. Показники EBITDA, ROI, ROE, ROA демонструють позитивну динаміку

              1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

6. В портфоліо компанії появилися нові продукти/послуги  1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
7. У компанії появилися нові важливі ключові клієнти           1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
8. Ключові клієнти компанії перейшли до конкурентів          1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
9. Спостерігалось щорічне перевиконання планів продаж    1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
10. Ринкова доля компанії значно виросла                               1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

 

4. Ознайомившись з 22 типами моделей отримання прибутку, описаних А.Слівоцкі та Д.Моррісоном, будь ласка, визначте тип моделі отримання прибутку Вашої компанії за такими характеристиками – 1 (додаткова модель прибутку), 5 (основна модель прибутку) та 10 (бажана модель прибутку):

1. модель прибутку на основі споживчих рішень;                            1     5      10
2. модель прибутку на основі піраміди продукції;                           1     5      10
3. модель прибутку на основі мультикомпонентної системи;          1     5      10
4. модель прибутку комутуючого типу;                                            1     5      10
5. модель прибутку часового типу;                                                   1     5      10
6. модель прибутку блокбастерного типу;                                        1     5      10
7. модель багаторівневого (мультиплікаційного) прибутку;           1     5      10
8. модель прибутку підприємницького типу;                                   1     5      10
9. модель прибутку від загальної спеціалізації;                                1     5      10
10. модель прибутку на основі попередньо створеної бази споживачів;      

                                                                                                         1     5      10

11. модель прибутку від встановлення фактичного стандарту;         1     5      10
12. модель прибутку на основі бренда;                                               1     5      10
13. модель прибутку на основі випуску спеціалізованої продукції;  1     5      10
14. модель прибутку на основі місцевого лідерства;                          1     5      10
15. модель прибутку на основі масштабів трансакцій;                      1     5      10
16. модель прибутку на основі заняття провідної позиції в ланцюжку цінності;            1     5      10
17. модель прибутку на основі циклічності попиту та пропозиції;   1     5      10
18. модель прибутку на основі післяпродажних послуг;                   1     5      10
19. модель прибутку на основі випуску нових продуктів;                 1     5      10
20. модель прибутку на основі відносної ринкової частки;               1     5      10
21. модель прибутку на основі кривої накопиченого досвіду;          1     5      10
22. модель прибутку на основі бізнесу з низькими витратами.         1     5      10

 

Загальна інформація

	a. В якій галузі (галузях) працює ваша компанія? _______________________________________________
	b. Приблизний обсяг продажів компанії за останній звітний рік ($US) млн.
	с. Приблизний обсяг продажів у країні базування (Україна) в останньому звітному році: ($US)млн.
	d. Приблизний обсяг продажів у Європі (включаючи Україну, СНД, країни Східної й Західної Європи) в останньому звітному році: ($US) млн.
	e. Приблизно яку загальну суму ваша компанія витратила в  останньому звітному році на рекламу? ($US) млн.
	f. Приблизно яку загальну суму ваша компанія витратила в останньому звітному році на НДДКР (дослідження й розробки)?: ($US) млн.
	g. Приблизно яку загальну суму ваша компанія в останньому звітному році витратила на зарплату персоналу? ($US) млн.
	h. Кількість зарубіжних країн, продажі в які становлять більше 5% загального обсягу збуту
	i. Який відсоток по наступних ключових позиціях у вашій компанії мають зарубіжні керівники?     Наглядова Рада %   Вищий менеджмент %