|
|
Главная \ Методичні вказівки \ Методические указания и информация \ Фактори і принципи ефективності антикризового управління
Фактори і принципи ефективності антикризового управлінняДата публикации: 18.07.2017 12:26
Актуальність. Сучасні умови світового розвитку, потужні процеси глобалізації та транснаціоналізації у сфері управління вимагають застосування нових видів управлінського впливу, який би убезпечував розвиток будь-якої системи від негативних зовнішніх та внутрішніх впливів. Крім того, реорганізація економічних відносин, форм власності та організаційних форм управління потребує сучасних методів управління, насамперед антикризового. Потрібно усвідомити про необхідність здійснення антикризового управління на всіх рівнях управлінської діяльності та підвищити рівень знань у сфері антикризового управління. Науковці. Різні аспекти антикризового управління, зокрема, і антикризового управління персоналом досліджували такі вітчизняні науковці, як В.О. Василенко, В.Г. Воронкова, А.Г. Грязнова, Л.О. Лігоненко, А.Д. Чернявський, О.О. Шапурова, З.С. Шершньова, А.М. Штангрет та зарубіжні: А.А. Бєляєв, В.В. Жаріков, В.Я. Захаров, Е.М. Коротков, Р.А. Попов, Дж. Фіннері, Р. Хіт, С. Шмідт Управління будь-якою системою завжди спрямоване на подолання дисбалансу, хаосу в системі, досягнення стабільності. Проте, з філософської точки зору, згідно із законами діалектики, поняття «стабільність» не може існувати саме по собі, без протилежного йому поняття «криза». Виникнення спадів, тобто криз, в життєвому циклі кожного підприємства – закономірне явище його розвитку. Будь-яка управлінська діяльність тією чи іншою мірою має ризиковий характер. Це зумовлено багатофакторною динамікою об’єкта управління та його зовнішнього оточення, а також роллю людського фактора у процесі впливу. Сутність поняття ризик можна розкрити лише у взаємозв’язку з поняттями невизначеності, ймовірності, умовами невизначе- ності, умовами ризику. Ризики та невизначеність є невід’ємними рисами господарської діяльності та процесів управління. Невизначеність розглядається як умовна ситуації, в якій не можна оцінити ймовірність потенційного результату. Часто така ситуація виникає, коли, впливаючи на ситуацію, фактори є новими і про них неможливо отримати достовірну інформацію. Тому наслідки прийняття управлінського рішення в умовах, які швидко змінюються, важко передбачити. Зазвичай управлінець, стикаючись з факторами невизначеності, намагається отримати додаткову інформацію, застосовуючи експертні методи, а найчастіше інтуїтивно визначити ймовірність досягнення результату. Криза характеризуєтьсяя дуже багатьма ситуаціями, які взаємопов’язані і можуть підвищувати складність та ризик управління. У кризових ситуаціях виникає багато ризиків за змістом, джерелами прояву, ймовірністю можливими втратами, негативними наслідками тощо. Все це зумовлює необхідність створення системи управління ризиком. Приступаючи до аналізу ризикової ситуації та розробки рішень, у першу чергу необхідно визначити можливі види ризиків, які будуть мати місце у процесі управління, їх взаємозв’язок та взаємовплив. В управлінні поняття “ризик” пов’язане з характером та складністю проблем, умовами прийняття управлінських рішень та прогнозуванням результатів. Управлінський ризик необхідно розглядати як характеристику управлінської діяльності, яка здійснюється в ситуації невизначеності, внаслідок обмеженості інформації, при виборі альтернативного рішення, критерій ефективності якого пов’язаний із ймовірністю проявів негативних умов реалізації. У практиці управління використовують такі характеристики ризику: -розмір можливих втрат або величина очікуваного додаткового прибутку як результат діяльності в ризик-ситуації; -ймовірність ризику, тобто будь-який вид ризику має нижні та верхні (від 0 до 1) межі ймовірності; -рівень ризику, або відношення величини втрат до витрат на підготовку і реалізацію ризик-рішення; -ступінь ризику, тобто якісна оцінка величини ризику та його ймовірності; - прийнятність ризику, ймовірність втрат того, що втрати не вийдуть за визначені межі; -правомірність ризику – це межі нормативного рівня для даної сфери діяльності, тобто без правових порушень. Зрозуміло, що оцінка ризику є складовою оцінки ефективності управління як процесу напрацювання і реалізації ризикового рішення. Результат оцінки дає підстави для коригування окремих елементів процесу управління ризиком. При управлінні конкретними ризиками цей процес деталізується з урахуванням відповідної ризикової ситуації, внутрішніх та на зовнішніх факторів, які прямо або опосередковано впливають на її характер, тенденції розвитку та особливості проявів можливих наслідків. Для успішного управління ризиком необхідна управлінська освіта, професійні навички та система інформаційного забезпечення, адекватна світовим тенденціям розвитку інформаційних технологій. Головне завдання антикризового управління - це напрацювання найменш ризикових управлінських рішень, які б дали змогу досягти поставленої мети та результату з найменшими додатковими коштами та при мінімальних негативних наслідках[11 с. 116-119]. Чернявський А.Д. класифікує кризові ситуації за основними причинами їх виникнення: -непередбачувані раптові події в зовнішньому середовищі (зміни політичної ситуації в державі, податкового законодавства, цін, коливання валютного курсу тощо); -зміни відносин суб’єкта управління з контрагентами; -зміни всередині суб’єкта управління (втрата постачальника, звільнення провідних фахівців тощо); -зміни, що відбуваються внаслідок науково технічного прогресу, результатом чого є формування нових підходів, поглядів і орієнтирів [9, с. 5]. В.О. Василенко зауважує, що «кризу треба розглядати як переломний момент у розвитку системи, що дає простір новому витку економічних змін» [6, с. 9–10]. Проте криза несе в собі також небезпеку руйнування організації, банкрутства чи виникнення нової кризи. Тому актуальним для підприємства є розробка заходів з антикризового управління. Антикризове управління спрямоване на запобігання кризі, аналіз її симптомів і усунення загроз появи кризових ситуацій, а в разі їх появи – аналіз і прийняття швидких заходів ліквідаційного характеру з найменшими втратами та негативними наслідками. Суттєве значення при цьому має використання чинників кризи для наступного розвитку підприємства [6, с. 23]. У здійсненні антикризового управління важливу роль відіграє людський чинник. У сукупності люди, які є організацією, їх інтереси, мотиви поведінки, форми реагування на управлінські впливи та інші прояви середовища існування становлять людський фактор організації, який у період кризи надзвичайно підсилюється. У системі (організації), яка перебуває в кризовому стані, персонал є основною продуктивною силою у здійсненні змін щодо подолання кризи. Це пояснюється тим, що сааме колективи людей мають особливу якість, здатність до структурованих дій щодо виконання завдань. Центральною проблемою антикризового менеджменту є за- безпечення безперервності функціонування персоналу організації як основи здійснення необхідних перетворень і виходу із кризи. В умовах кризи кадрові процеси прискорюються і набувають особливої гостроти. Зумовлений економічним спадом відплив кадрів із кризових організацій у разі безконтрольності може набути лавиноподібного, незворотного характеру. У вирішенні антикризових завдань важливе значення має забезпечення єдності персоналу як сукупності індивідуальних ціннісних орієнтацій працівників. Тому з точки зору управлінських завдань доцільно розглядати персонал як соціально-технологічну цілісність, яка функціонує і розвивається за певними закономірностями. Основа для планування антикризових процесів в організації - оцінка персоналу, а його цілеспрямоване формування є важливим інструментом подолання кризового стану. Кризовий стан організації змушує її керівництво виділяти додаткові кошти на стимулювання персоналу до творчої, високопродуктивної праці. Залежно від категорії працівників форми стимулювання можуть суттєво відрізнятися. І це ставить перед вищим керівництвом кризової організації завдання щодо балансування між мотивацією працівників до роботи виходячи із мінімізації заробітків і запобіганням їх переходу в інші організації на більш високу заробітну плату. Поряд із стимулюванням прямої зарплати існують й інші форми закріплення працівників на підприємстві, що в умовах кризового стану, великої невизначеності мають дуже суттєве значення. Можна виділити основні фактори, що визначають ефективність антикризового управління. Їх розуміння і диференціація допомагають його аналізувати та успішно здійснювати (рис. 1).
Рисунок 1 – Фактори і принципи ефективності антикризового управління.
1. Професіоналізм антикризового управління і спеціальна підготовка. Тут мається на увазі не тільки загальний професіоналізм управлінців, що, безумовно, необхідний, а й ті їх професійні знання і навички, що відображають особливості антикризового управління. Такий професіоналізм формується в процесі спеціального навчання, цілеспрямованого акумулювання досвіду і розвитку мистецтва управління в критичних ситуаціях. Але і при підготовці звичайних менеджерів за умови, якщо приділяти значну увагу розвитку здібностей до управління в критичних ситуаціях, можна отримати хороші результати. Антикризове управління має стати необхідним елементом будь-якого управління: стратегічного, виробничого, екологічного, фінансового й ін. 2. Мистецтво управління, дане природою та набуте в процесі спеціальної підготовки. Цей фактор варто особливо виділити в перелікуфакторів ефективності антикризового управління. У багатьох кризових ситуаціях індивідуальне мистецтво управління є вирішальним фактором виходу з кризи або її пом’якшення. Тому для антикризового управління особливо важливо проводити психологічне тестування менеджерів, добирати таких особистостей, що здатні реагувати на наближення кризи і керувати в екстремальних ситуаціях. 3. Методологія розробки ризикованих рішень. Така методологія має бути створена та освоєна, оскільки вона великою мірою визначає такі якості управлінських рішень, як своєчасність, повнота відображення проблеми, конкретність, організаційна значущість. Ці властивості мають особливе значення в антикризовому управлінні. 4. Науковий аналіз ситуації, прогнозування тенденції. Ці фактори не можуть не впливати на ефективність антикризового управління. Не суб’єктивне бачення майбутнього, а таке, що ґрун- тується на точному, науково обґрунтованому аналізі, дає змогу постійно тримати в полі зору всі прояви кризи, що наближається або відбувається. 5. Корпоративність є важливим фактором ефективності антикризового управління, яка в організації або на фірмі може про- являтися різною мірою. Корпоративність - це розуміння і прийняття всіма працівниками цілей організації, готовність самовіддано працювати для їх досягнення, особливий вид інтеграції всіх ділових, соціально-психологічних і організаційних відносин, внутрішній патріотизм та ентузіазм. Корпоративність – це надійна опора антикризового управління, яка є результатом управління та засобом механізму управління. 6. Лідерство також входить у сукупність факторів ефективного антикризового управління, але не всяке. Існує безліч його різновидів. Лідерство визначається: - особистістю менеджера; - сформованим стилем роботи; - структурою персоналу управління; - довірою до менеджера; - авторитетом влади; - упевненістю. Опора на лідерство може відіграти вирішальну роль у врегулюванні кризи або її пом’якшенні. Але для цього необхідний пошук і проектування лідерства. Тут під лідерством мається на увазі не тільки особистість менеджера, а й характеристики всієї системи управління, та організації управління. 7. Оперативність і гнучкість управління. Вони відіграють особливу роль у підвищенні ефективності антикризового управління. У кризових ситуаціях часто виникає потреба у швидких і рішучих діях, оперативних заходах, зміні управління залежно від ситуацій, що складаються, адаптації до умов кризи. Інертність у цьому разі може відігравати негативну роль. 8. Стратегія і якість антикризових програм. У багатьох ситуаціях може виникнути потреба в зміні стратегії управління та в розробці спеціальних програм антикризового розвитку. Якість програм і стратегічних установок можуть бути різними. Від цього залежить антикризове управління. 9. Людський фактор. Варто виділити окремим пунктом. Значною мірою він відображає фактори корпоративності і лідерства, мистецтва управління. Але для антикризового управління необхідно мати на увазі, що існує поняття антикризової команди - найближчих помічників антикризового менеджера, щоможуть користуватися його особливою довірою і здатні узгоджено і цілеспрямовано здійснювати програму антикризового управління. 10. Система моніторингу кризових ситуацій є суттєвим фактором ефективності антикризового управління. Це спеціально організовані дії з визначення ймовірності та реальності настання кризи, необхідні для її своєчасного виявлення і розпізнавання [11 с. 97-100]. Однією із базових функцій менеджменту є мотивація персоналу. Вумовах організаційного стрессу ця функція стає практично основним інструментом мобілізації працівників усіх рівнів на здійснення цілеспрямованих змін, на покращання базових якостей (рівень витрат, кон- курентоспроможність, економічна ефективність і т. ін.). В умовах гострого дефіциту фінансових ресурсів керівництво кризової організації повинно, поряд з високою точністю матеріального стимулювання, широко використовувати набір моральних, психологічнихта інших стимулів підвищення активностіпрацівників. Їх комбінація може бути досить ефективною. Цьому сприяє складна картина спонукання людини до активної діяльності, яка не обмежується матеріальними інтересами, а нерідко останні відіграють другорядну роль, особливо в умовах високої невизначеності, характерної для кризового стану організації.11 Талановитий американський менеджер Якокка Лі, перед яким була поставлена задача вивести компанію «Крайслер» з кризи, розпочав свою діяльність саме з реорганізації складу персоналу фірми. «Всі господарські операції в компанії можна, в кінцевому підсумку, звести до трьох слів: люди, продукт, прибуток. На першому місці стоять люди. Якщо у вас немає надійної команди, то з решти чинників мало що вдається зро- бити» [10, с. 194]. Позитивний результат від здійснення антикризового управління багато в чому залежить від компетентності та досвіду персоналу, від наявності антикризового способу мислення, від відданості персоналу своїй компанії, здатності колективу швидко адаптуватися до нових умов, здатності швидкого реагування та пошуку шляхів виходу з критичних ситуацій. Антикризове управління спрямоване на вирішення двох задач, перша з яких – передбачення кризи, друга – здійснення системи заходів щодо виходу з неї. З огляду на це, мотивація в антикризовому управлінні має здійснюватись у двох напрямах: 1) спрямування зусиль на запобігання кризі; 2) спрямування зусиль на подолання кризи. Мотивація працівників, спрямована на запобігання кризі, має будуватися на демократичних відносинах керівництва з підлеглими. Спілкування на рівних сприяє вільному вираженню думок. Інформація, отримана під час такого спілкування, може допомогти вчасно виявляти проблеми та вчасно на них реагувати. Корисно час від часу проводити письмові опитування, з участтю всіх працівників, з метою виявлення сильних та слабких сторін підприємства, можливостей і загроз. З одного боку, це допоможе поглянути на підприємство з різних точок зору, виявити ті проблеми, які вище керівництво раніше не помічало. З іншого, врахування точки зору кожного окремого працівника буде збільшувати прихильність його до компанії. Отримані дані після опрацювання можуть використовуватися для побудови SWOT-аналізу. На етапі запобігання кризі доцільно проводити навчання персоналу, в тому числі, й навичкам антикризового управління. Підвищення кваліфікації кадрів є ефективним вкладенням коштів підприємства, яке допомагає формувати у працівників відчуття важливості та необхідності йому. Доцільно час від часу проводити горизонтальну ротацію кадрів. Освоюючи нову ділянку роботи, людина може поглянути на неї «не замиленим оком», побачити наявні проблеми та з ентузіазмом взятися за їх вирішення. Також працівник, який знає кілька ділянок роботи, в кризовий період зможе суміщати кілька посад при скороченні персоналу. Важливо розвивати прихильність персоналу до підприємства, особливо серед висококласних спеціалістів. Ефективним засобом формування прихильності є нематеріальна мотивація персоналу – вона спрямована на довгострокову перспективу. У довгостроковій перспективі, безумовно, доведеться вирішувати питання зміни бізнес-процесів, функціональної перебудови організації, вводити контроль якості та проводити інші заходи, що відносяться до системи корпоративного управління. Але час фундаментальних змін настане пізніше, а в найближчі ж кілька місяців всі співробітники повинні працювати на межі своїх сил, щоб врятувати компанію як таку. У таких умовах головним інструментом керівника є обґрунтована система мотивування, яка дає змогу цілеспрямовано впливати на поведінку людей відповідно до потреб організації. Щоб описати засоби і механізми, здатні вплинути на співробітників в кризовій ситуації, проведемо аналіз основних теоретичних припущень, що стосуються мотивації. Кожна з теорій описує різні аспекти і, відповідно, різні механізми підвищення мотивації. Оцінивши найбільш відомі теорії з точки зору їх можливого застосування в кризовій ситуації, можна визначити набір мотиваційних заходів, які слід провести керівництву організації, що потрапила в кризу [2]. Теорія очікувань за Врумом. Теорія очікувань як складова науки мотивації розглядає залежність поведінки людей від таких обставин: чому людина віддає перевагу, що і скільки вона б хотіла отримати від своїх зусиль, яких зусиль вона згодна докласти заради цього. Теорія очікувань підкреслює важливість трьох взаємозв’язків: затрати праці - результати; результати - винагорода; валентність (міра задоволення винагородою). Приймаючи рішення з приводу того, що робити і які зусилля витрачати, людина передовсім має відповісти на запитання: навіщо треба це робити, що вона отримає внаслідок успішного виконання роботи, наскільки цінною буде винагорода [1, с. 85-86]. Практично дана теорія означає не лише прогнозування великих премій персоналу, а й переконання співробітників, що вони здатні мобілізувати свої зусилля та досягти поставлених цілей компанії за допомогою вдалої та оперативної програми їх стимулювання керівництвом. Раціональними методами стимулювання може бути проведення тренінгів, роз’яснювальних бесід, інформування щодо становища та цілей компанії в даний період. Концепція партисипативного управління. Виходить з того, що коли працівник з цікавістю бере участь у різних формах діяльності, то він отримує задоволення від цього і тому працює не тільки з підвищеною ефективністю, а й максимально розкриває свої здібності та можливості. Партисипативне управління дає можливість рядовим працівникам фірми самостійно приймати рішення щодо засобів і методів виконання роботи. їх залучають до раціоналізаторства, винахідництва, дають змогу їм самостійно контролювати свою роботу. Ідеї партисипативного управління співвідносяться з теоріями мотивації, що вивчають потреби людини. Участь у прийнятті рішень, у визначенні цілей та їх реалізації сприяє задоволенню потреб досягнення, потреб самореалізації та самоствердження. Задоволення таких потреб підвищує самооцінку людини і зумовлює зростання її творчого потенціалу [3, с. 324-325]. В період кризи застосування такої концепції найбільш ефективне в компаніях, де домінував авторитарних стиль управління. Підприємствам з демократичним стилем керівництва навпаки варто перейти до автократії. Теорія постановки цілей. Зміст даної теорії зводиться до того, що працівник визначає для себе цілі, досягнення яких він прагне, і, відштовхуючись від поставлених цілей, здійснює певні дії, виконує певну роботу. Досягнувши відповідних результатів, він отримує задоволення. Роль керівництва зводиться до формування таких цілей, досягнення яких виведе компанію з кризового стану. При цьому цілі повинні відповідати певним вимогам: досяжність, вимірність, прийнятність та відповідна складність [4]. Враховуючи кризову ситуацію на підприємстві цілі повинні трансформуватись в: -більш точні та конкретні; -з чітко визначеними термінами, параметрами та винагородою за виконання завдань; -абсолютно та оперативно досяжні; Теорія справедливості Адамса передбачає, що люди суб’єктивно оцінюють співвідношення отриманої ними винагороди за виконання певної роботи до зусиль, пов’язаних з її виконанням, і порівнюють таке співвідношення з аналогічним показником інших працівників. За результатами порівняння виникає відчуття справедливості або несправедливості. За негативного результату виникає напруженість, відчуття внутрішньої суперечливості, які примушують працівника коригувати ситуацію, досягати відповідного балансу, забезпечення справедливості за рахунок зменшення витрат зусиль, спроби збільшення винагороди, переоцінки можливостей, зміни об’єкта порівняння та ін. [5]. Оскільки в період кризи на підприємстві важливою є загальна мобілізація всього колективу, то потрібно забезпечити доступ до інформації, яка стане базою для підтримки відповідного балансу. Адже сприйняття керівництвом працівників, що працюють менше, категорично відрізняється від сприйняття їх інших персоналом організації. Теорія Маслоу. Це одна з найбільш відомих теорій, що базується на ієрархії п'яти основних груп потреб (фізіологічні потреби, безпека, приналежність і причетність, визнання і самоствердження, самовираження). У разі задоволення потреб більш низького рівня активізуються потреби більш високого рівня, на задоволення яких і слід переключати увагу. Ця концепція припускає, що стан кризи в організації пробуджує потреба в безпеці, тому що людина втрачає впевненість у завтрашньому дні, побоюючись втратити свою роботу. Отже, співробітникам необхідно надати гарантії того, що вони не будуть звільнені, а також пообіцяти збереження грошової винагороди. Крім того, при першому реальної можливості слід повідомити про значні результати, яких вдалося досягти, і про те, що найгірше для компанії минув [2]. Теорія Герцберга. Розроблена на основі даних опитування, мета якого полягала у визначенні ситуацій, за яких працівники відчували задоволеність чи незадоволеність роботою. Обробка даних опитування дозволила вирізнити дві групи факторів: -фактори, які спонукають людину до високопродуктивної праці і викликають задоволення від роботи. Такі фактори отримали назву «дійсних (істинних) мотиваторів»: визнання результатів праці (заслуг) працівника, змістовність праці (можливість розвитку особистості), досягнення (успішність) в роботі та ін.; -фактори, що викликають незадоволення в процесі роботи. Такі фактори називаються «гігієнічними»:заробітна платня, умови праці, соціально-трудова політика фірми і т. д. У кращому випадку гігієнічні фактори здатні сформувати нейтральне ставлення до роботи. Задоволеність роботою спричиняють лише мотиваційні фактори. Отже, згідно теорії «мотиваційної гігієни» та у випадку відповідної ситуації в компанії керівник повинен віддати перевагу стимулюванню мотиваційних факторів тадомагатися високих результатів праці за рахунок того, що працівники досягають стану задоволеності [5]. Основні напрями мотивації персоналу, спрямованої на подолання кризи: 1. Збереження висококваліфікованих кадрів. Якщо процес звільнен- ня «кадрового баласту» – процес доволі болісний, але необхідний для ор- ганізації, то найкращі кадри, як правило, звільняються за власним бажан- ням. Звільнення провідного спеціаліста в період кризи може суттєво її по- глибити, адже знайти нового працівника та ввести його в курс справи в умовах браку часу і ресурсів дуже складно. Тому підприємство під час кризи має проявляти лояльність до ключових працівників. Р.А. Попов пропонує застосовувати гнучкі системи організації праці, особливо для висо- кокваліфікованих спеціалістів [8, с. 348–349]. Це дає змогу працівнику при неможливості повноцінної зайнятості працювати одночасно на двох-трьох роботах, не залишаючи кризову фірму. 2. Здійснення заходів щодо скорочення та звільнення якомога менш болісно для людей. Дуже часто в період кризи необхідність економити призводить до зменшення витрат на персонал. Цю проблему вирішують шляхом скорочення штату та зменшення розміру заробітної плати пра- цюючих. Ці два заходи можуть застосовуватися одночасно. При скороченні працівників підприємство, по можливості, має здійснювати заходи щодо забезпечення скорочених працівників робочими місцями на інших підприємствах. Серед частини штату, що залишилась, потрібно подавити страх та невизначеність, формувати згуртованість. Важливо, щоб заходи, спрямовані на зменшення розмірів заробітної плати, стосувалися всіх працюючих рівною мірою (наприклад, зменшення розміру заробітної плати всьому штату на 15 %) У будь-якому разі, треба переконати працівників, що це тимчасові заходи, і після виходу з кризи розмір заробітної плати буде повернуто до попереднього рівня. 3. Зняття морального напруження в колективі через вирішення конфліктних ситуацій, а також через інформування працівників про антикризові заходи, що провадяться на підприємстві, про зміни та нововведення. Будь-яка антикризова програма це певні зміни в роботі підприємства. Працівники можуть чинити опір нововведенням. Особливо важливі зміни, що стосуються інтересів працівників – їх потрібно обговорювати в колективі, наголошуючи на причині та необхідності таких дій. По перше, знання причини змін полегшить процес звикання до них, а, по-друге, заходи з ін- формування колективу підвищать статус керівництва в очах працюючих, розвиваючи, таким чином, їх прихильність до фірми. 4. Стимулювання новаторства та пропозицій. Приплив ідей, за словами Р.А. Попова, може здійснюватись через розкутість творчих проявів робітників (від вищого керуючого до робочого), послаблення зв'язків в організаційно-виробничій структурі, підвищення самостійності персоналу, прийняття орієнтованого на людину стилю управління [8, с. 350]. 5. Підтримка відданості працівників підприємству. Скорочення працівників супроводжуватиметься збільшенням навантаження на кожного з них. На фоні зниження заробітної плати це може послужити поштовхом до звільнень персоналу за власним бажанням. Потрібно формувати у персоналу відчуття необхідності підприємству, цінності їх як спеціалістів. Цьому послужать такі дії, як усна подяка, публічне визнання заслуг працівника, увага керівництва до думки та побажань працівника, програми навчання. Превалюючою формою мотивації в період кризи має бути нематеріальна мотивація – це економить затрати підприємства. Матеріальне стимулювання має використовуватись там, де потрібне швидке якісне вирішення короткострокових завдань. Матеріальну винагороду повинні отримувати працівники за пропозиції та новації, що є особливо цінними в кризовий період. У період кризи такі дії керівництва, як затримка виплати заробітної плати, надання тривалих відпусток без збереження заробітної плати, масштабне звільнення працівників, страх перед банкрутством підприємства та можливим звільненням, притримування інформації про фактичний стан справ на фірмі та породжувані цим домисли і плітки, жорсткі штрафні санкції та надмірний контроль здійснюють демотивуючий вплив на працівників. Загальна послідовність розробки управлінських рішень в антикризовому управлінні відображена на рис. 2 і складається з одинадцяти етапів.
Рисунок 2 – Схема розробки управлінських рішень в антикризовому управлінні.
І етап - підготовки управлінських рішень - розробляється система заходів щодо виведення організації їз кризової ситуації; ІІ етап - збирається інформація про ситуацію в організації, що зводиться до аналізу потоків документів (вхідні, вихідні, звіти, плани тощо) організації та її структурних підрозділів. Аналіз госпо- дарської діяльності дає змогу виявити слабкі місця організації в напрямі, необхідному в подальшому для підвищення її виробничо- го потенціалу; ІІІ етап - проводиться структурний аналіз кризової ситуації. Цей етап є досить складним та відповідальним у схемі технології розробки управлінських рішень. Необхідно визначити та проран- жирувати причини кризової ситуації. ІV етап - визначається доцільність та шляхи виведення організації із кризової ситуації. Доцільність чи недоцільність, а та- кож спосіб виведення організації із кризи залежить від того, наскільки криза вплинула на її діяльність. Даний етап передбачає три на- прями подальшого розвитку, а саме: етапи V-VІІ; V етап - якщо з’ясовано, що момент початку діяльності щодо виведення організації із кризи минув, можливий лише контроль за процесами, що відбуваються в ній; VІ етап - якщо кризова ситуація дуже негативно вплинула на діяльність організації і подальше її існування неможливе, вибу- довується модель припинення її діяльності; VІІ етап - якщо кризова ситуація вплинула на діяльність організації не дуже суттєво, вибудовується модель реорганізації (зміна статусу) діяльності організації. Отримані на V-VІІ етапах результати дають змогу прогнозувати показники діяльності організації відповідно до вибраного шляху виходу з кризи. VІІІ етап - після окреслення цілей організації визначаються ресурси (внутрішні, зовнішні), необхідні для досягнення цих цілей; ІХ етап - розробляються заходи щодо реалізації поставлених цілей шляхом розробки програми дій спеціалістів, які реалізують антикризове управління; Х етап - перевіряються можливості досягнення поставлеих цілей (тобто аналізуються наявні ресурси) та якість проведеного аналізу кризової ситуації. У разі недостатності ресурсів переглядаються підходи до створення системи з виведення організації із кризової ситуації; ХІ етап - на підставі отриманих даних та розроблених програм реалізації цілей формуються управлінські рішення щодо виведення організації з кризової ситуації (антикризові управлінські рішення) [11 с.129-131]. Оцінивши застосування найбільш відомих змістовних та процесуальних теорій мотивації в умовах кризового стану підприємства можливо розробити відповідний ряд заходів в певній їх послідовності: 1. Проінформувати персонал про кризову ситуацію на підприємстві. Лише за рахунок вчасного та повного донесення відповідної інформації можливо мобілізувати персонал для продуктивної роботи, самовіддачі, а також впевнити кожного в важливості його ролі в подоланні кризи; 2. Радикальна змінити систему прийняття рішень (концепція партисипативного управління); 3. Постановка цілей. Виходячи з теорії постановки цілей, але з забезпеченням безперервності процесу мотивації, щоб уникнути періоду «розслаблення»; 4. Матеріально стимулювати персонал. Основне правило в даному випадку таке: у людей має залишитися можливість заробляти стільки ж, скільки і в кризовий період, при досягненні аналогічних результатів; 5. Забезпечити вчасне та раціональне навчання персоналу; 6. Підтримувати відповідний морально-психологічний клімат в колективі; 7. Проінформувати про перші успіхи. Зв’язок між докладеними зусиллями та результатами є базою для подальшої ефективної та наполегливої роботи персоналу. Звичайно, мотивація не є основним завданням керівництва організації на період кризи. Але працівники, які вдало мотивовані на максимальне виконання роботи та готові працювати з повною віддачею є основним інструментом, що за правильного використання призведе не лише до виходу з кризового стану, а й до появи нових можливостей.
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
|