|
|
Главная \ Методичні вказівки \ Методические указания и информация \ ФАКТОРИ І ВАЖЕЛІ ВАРТІСНО-ОРІЄНТОВАНОГО УПРАВЛІННЯ ФІНАНСАМИ КОМПАНІЙ
ФАКТОРИ І ВАЖЕЛІ ВАРТІСНО-ОРІЄНТОВАНОГО УПРАВЛІННЯ ФІНАНСАМИ КОМПАНІЙДата публикации: 11.04.2018 06:52
ТЕМА2.ФАКТОРИ І ВАЖЕЛІ ВАРТІСНО-ОРІЄНТОВАНОГО УПРАВЛІННЯ ФІНАНСАМИ КОМПАНІЙ
Глибоке розуміння ключових факторів вартості, змінних, фактично створюють вартість бізнесу, - важлива частина концепції ВБМ. Таке розуміння істотно, оскільки організація не може впливати на вартість безпосередньо. Вона змушена впливати на те, на що вона може впливати - ступінь задоволення клієнтів, вартість, капіталовкладення і т.д. Крім того, саме за допомогою цих факторів вартості верхні ешелони управління вчаться розуміти організацію. Ключовий фактор вартості - будь-яка змінна, яка впливає на вартість компанії. Однак, для їх використання фактори вартості повинні бути організовані так, щоб менеджери могли визначити, які з них надають найбільший вплив на вартість, і призначити відповідних людей відповідальними за досягнення організацією своїх цілей. Ідентифікація ключових факторів вартості може бути складна, тому вимагає від організації іншого способу мислення щодо своїх процесів. Найчастіше існуючі системи інформування не оснащені належним чином для надання необхідної інформації. Механічні підходи, засновані на доступної інформації і чисто фінансових заходи, рідко досягають успіху. Сучасні підходи до здійснення корпоративного управління передбачають орієнтування всіх учасників та зацікавлених сторін корпоративних відносин на максимізацію вартості акціонерного товариства. Це приносить вигоди як власникам та інвесторам, так і його працівникам. Динамічне збільшення вартості компанії відбувається під впливом конкретних функцій управління його вартістю на основі комплексного врахування всіх аспектів такого менеджменту. Бачення - опис майбутнього компанії на перспективу 5-10 років. Місія – найбільш загальні орієнтири функціонування підприємства, як правило, зовнішнього спрямування, що відображають зміст його існування, його філософію, бачення свого місця в даному бізнесі, в регіоні, в суспільстві. Стратегічні цілі - це кількісні або якісні орієнтири розвитку компанії. Вони розробляється на основі наявних місії, бачення, результатів стратегічного аналізу галузі, оцінки рівня конкуренції в ній, що є ресурсів та конкурентних можливостей. Критичні фактори успіху (Critical Success Factors, CSFs) – необхідні для досягнення стратегічних цілей й основані на ключових компетенціях пріоритети діяльності компанії. Критичні фактори успіху: темп зростання, якість, інновації, соціальна відповідальність та інші. Управління вартістю означає управління факторами вартості. Фактор вартості – параметр, який впливає на зміну вартості підприємства. Фактори вартості можуть бути внутрішніми та зовнішніми, фінансовими та нефінансовими. Позитивний вплив факторів може стати предметом перспективних напрямків у забезпеченні зростання вартості підприємства. При негативному впливі факторів зовнішнього середовища важливим є не тільки своєчасна координація діяльності підприємства, яка дозволить зберегти його вартість, а й створення реально діючого механізму захисту. З цієї позиції виділяють 2 групи факторів: 1) фактори, які сприяють зростанню вартості компанії ; 2) фактори, які призводять до втрати вартості компанії; До факторів, які сприяють зростанню вартості компанії можна віднести: стратегія, інтелект, інновації, перспективи, менеджмент, орієнтація на клієнта, контракти, контрагенти, ризик-менеджмент, прозорість. Серед факторів, які призводять до втрати вартості компанії, можна виділити зовнішні та внутрішні. До зовнішніх факторів, які діють незалежно від менеджменту підприємства, належать: галузеві (конкуренти, продукти, сировина, ін.) , макроекономічні (фінансування, валютні) правові ризики (антимонопольний комітет, податковий кодекс, митниця, зміна законодавства). Внутрішні фактори пов’язані зі специфікою самого підприємства: втрати вартості активів (крадіжки, псування, знецінення), страховий випадок, шахрайство, ключові співробітники. Класифікація ситуацій і зміна факторів вартості підприємства наведена в табл. 1. Таблиця 1 Класифікація ситуацій і зміна факторів вартості підприємства
Вартісно-орієнтоване управління(англ. value-based management) являє собою підхід до управління, націлений на максимізацію акціонерної вартості підприємства. Суть концепції полягає у тому, що управління підприємством у довгостроковій перспективі повинно бути спрямоване на підвищення вартості підприємства. Стратегія, цілі, бізнес-процеси, показники оцінки діяльності, винагороди визначаються на основі аналізу їх впливу на зміну вартості для акціонерів. Першорядне значення в системі факторів вартості належить майбутнім вигодам від володіння бізнесом. Які ж змінні впливають на розмір майбутніх доходів а, отже, і на вартість? Цими показниками є: 1) темп зростання потоку доходів; 2) дохід на знову інвестований капітал. Компанія, яка заробляє більш високий дохід на кожен долар, вкладений в бізнес, буде коштувати більше, ніж аналогична компанія, яка заробляє менший дохід на інвестований капітал. Аналогічно, швидко зростаюча компанія буде коштувати більше, ніж компанія з низькими темпами зростання, за умови, що обидві компанії запезпечують однаковий дохід на капітал. Приклад Компанія, яка заробляє більш високий дохід на кожен долар (грн.), вкладений в бізнес, буде коштувати більше, ніж аналогічна компанія, яка заробляє менший дохід на інвестований капітал. Аналогічно, швидко зростаюча компанія буде коштувати більше, ніж компанія з низькими темпами зростання, за умови, що обидві компанії забезпечують однаковий дохід на капітал. Нижче наводиться таблиця залежності вартості компанії від ставки доходу на новий інвестований капітал і темпу зростання доходу, за умови, що ставка доходу на власний капітал дорівнює 10%, чистий прибуток 1-го року - 1000 грош. од. Таблиця 2 Залежності вартості компанії від ставки доходу на новий інвестований капітал і темпу зростання доходу
Як видно з даної таблиці, вартість компанії може зростати за рахунок різних комбінацій темпу зростання і доходу на знову інвестований капітал. Ця таблиця також показує, що відбувається, коли дохід на знову інвестований капітал менше необхідної ставки доходу на власний капітал. Якщо обидва ці показники однакові, то додаткове зростання доходу не призводить ні до зростання, ні до зниження вартості. Якщо ж дохід на знову інвестований капітал нижче необхідної ставки доходу на власний капітал, тоді додаткове зростання доходу призводить до зниження вартості компанії. У такому випадку, компанії не потрібно реінвестувати зароблений прибуток, а краще виплатити її повністю акціонерам як дивідендів. Кожне підприємство визначає фактори вартості, що покращують потік грошових коштів: зниження витрат, зменшення товарно-матеріальних запасів, дебіторської заборгованості, зростання виручки і зменшення операційного циклу, а сааме такий підхід дозволяє керівництву управляти компанією на підставі вартості. Найкращий результат може бути досягнутий тільки за умови розуміння взаємозв’язку між прийнятими рішеннями і їх впливом на вартість компанії. Концепція вільних грошових потоків – це фундамент управління, заснованого на вартості. Як визначити, що збільшить вартість компанії? Для цього необхідно скористатися методами, які відрізняються за процедурою проведення, рівнем об'єктивності оцінки, витратами на їх реалізацію:
SWOT–аналіз використовується для виділення ключових компетенцій компанії або підрозділу. При оцінці вартості підприємства має здійснюватись за наступними етапами: 1) виділення внутрішніх факторів, які можуть розглядатись як сильні та слабкі сторони підприємства з точки зору формування його вартості; 2) виділення зовнішніх факторів, які можуть розглядатись як можливості, що надаються зовнішнім середовищем функціонування під підприємства для нарощування вартості; 3) виділення зовнішніх факторів, які представляють собою загрози процесу формування вартості та знаходяться поза зоною впливу підприємства; 4) виявлення зв’язків між обраними групами факторів (формування матриці SWOT). 5) побудова моделей залежності вартості від обраних факторів та аналіз на їх підставі чутливості вартості до зміни факторів; 6) розробка заходів, спрямованих на використання можливостей та сильних сторін, подолання слабкостей та загроз з метою нарощування вартості підприємства. Приклад 1. На підставі зібраного і обробленого статистичного матеріалу встановлено, що при зміні обсягу прибутку компанії на 1% вартість бізнесу змінюється на 0,5%. визначити чутливість вартості бізнесу по відношенню до прибутку. Розв'язання: Таким чином, чутливість вартості бізнесу по відношенню до показника прибутку оцінюється коефіцієнтом, рівним 0,5.
Таблиця 3 Ключові фактори вартості і відповідні їм коефіцієнти чутливості по основних підприємствах мобільного зв'язку
Сила бізнесу - числова оцінка інтегрального показника. Відносна сила бізнесу - відношення числовий оцінки показника, що відображає силу бізнесу аналізованої компанії, до відповідає величині цього ж показника самого сильного конкурента.
2. Індикатори ланцюжка створення вартості компанії Розробка і реалізація стратегії є необхідною умовою формування вартості підприємства, оскільки стратегія розглядається як механізм реалізації і примноження його потенціалу. Методологічним базисом формування стратегії управління вартістю підприємства є концепція ланцюжка цінностей, розроблена в 1985 р. професором Гарвардської школи бізнесу Майклом Портером. Основними положеннями цієї концепції є такі: 1) підприємство можна розглядати як портфельні інвестиції; 2) вартість підприємства виміряється її майбутніми доходами; 3) для успішного здійснення діяльності підприємство повинне використовувати позиціонування й портфельний аналіз. Управління, орієнтоване на вартість, націлене на визначення ринкових можливостей|спроможностей| і розробку стратегії зростання|зросту|, а також на розвиток стійких відносин з|із| цільовими групами учасників ринкових відносин. Ланцюжок створення вартості підприємства відображає чотири основні види зв’язків: з постачальниками, зі споживачами, між елементами ланцюжка цінностей бізнес-одиниці, між ланцюжками цінностей бізнес-одиниць усередині підприємства. Всі підприємства |фірма-виготовлювачі| і стратегічні господарські одиниці підприємств|фірма-виготовлювачів| – і в промисловості, і у сфері послуг – мають ланцюжки створення|створіння| вартості. Хоча у сфері послуг ці ланцюжки відрізняються формою і ключовими|джерельним| ланками. Конкурентоспроможність є рушійною силою розвитку підприємства, основою створення і зростання його вартості. Саме конкурентоспроможність підприємства дає можливість створювати ядро вартості, тобто реалізовувати потенційну здатність підприємства задовольняти потреби основного суб'єкта економічних відносин – споживача. У зв’язку з цим вимоги ринку діляться на дві групи: 1) порогові – відповідають мінімальному рівню вимог, при якому підприємство |фірма-виготовлювач| може конкурувати| на ринку; 2) диференціюючі – відповідають найвищому рівню вимог і надають підприємству конкурентні переваги|фірма-виготовлювачу|. Різні ринкові умови висувають перед конкуруючими підприємствами різні вимоги. Якщо ринок характеризується інтенсивною ціновою конкуренцією і низькою лояльністю споживачів, то вирішальне|ухвальне| значення має зниження питомих витрат. Але|та| якщо конкурентна боротьба розгортається|розвертає| головним чином навколо|навкруг| швидкості доставки, то це вимагає чітко налагодженої системи логістики або управління товарно-матеріальними запасами. Формування стратегії управління вартістю підприємства, з одного боку, дозволяє зосередити зусилля на ключових|джерельних| напрямах|направленнях| діяльності, які забезпечать конкурентоспроможність підприємства |фірма-виготовлювача|, а з іншого – здійснювати цілісне управління всім ланцюжком створення|створіння| вартості і координацію всіх його ланок, які розташовані|схильні| на різних рівнях організаційної ієрархії. Саме здатність|здібність| підприємства інтегрувати всі функціональні підсистеми управління навколо|навкруг| однієї мети|цілі| дає вирішальну|ухвальну| перевагу в конкурентній| боротьбі. Відповідно до основних елементів вартісного ланцюжка можна виділити шість складових стратегії управління вартістю підприємства:
Таким чином, управління вартістю охоплює різні| ланки менеджменту, і кожна функціональна ланка фокусує увагу на власних завданнях|задачах| на шляху до зростання|зросту| вартості підприємства. Головними питаннями щодо ефективності стратегії управління вартістю є такі: 1) чи сконцентровані зусилля в тих сферах, які реально визначають створення вартості? 2) наскільки види діяльності, що складають ланцюжок створення вартості, відповідають ієрархії вимог ринку? 3) чи достатньо скоординовані елементи ланцюжка створення вартості та складові стратегії управління вартістю? Посилення конкуренції і зростання потужності ринків капіталу висувають цю проблему на перший план, оскільки застосування концепції VBM надає можливість виявити значні приховані та невикористані резерви зростання вартості підприємств. Елементи ланцюжка створення вартості мають різну значущість. Ієрархія цих елементів (сфер компетентності) включає такі види діяльності: ключові – види діяльності, які здійснюють найбільший внесок у зростання споживчої вартості продукту або послуги; базові – види діяльності, які повинні відповідати певному пороговому рівню конкурентоспроможності. Оцінка вартості підприємства на основі грошових потоків майбутніх періодів передбачає прогнозування зміни ринкових умов і результатів діяльності підприємства. Проведення аналізу ринку дозволить скласти обґрунтовану думку щодо динаміки доходів і прибутків в майбутні|прийдешні| роки за умови незмінності загального курсу|при умові , що| підприємства. Так|приміром|, якщо очікується поява на ринку нового конкурента, який пропонує цінові знижки, слід|прямує| скоригувати| криву доходу з урахуванням|з врахуванням| більш низьких цін. Якщо ж, очікується, що з|із| даного сектора ринку піде збиткова компанія, то можна розраховувати на підвищення цін, а отже, доходів і прибутків. Очікувана консолідація підприємств |фірма-виготовлювачів|-постачальників дозволяє припустити|передбачати| можливе зростання цін на ресурси|. У відповідь на нові вимоги конкуренції може змінитися, наприклад, інвестиційна політика підприємства |фірма-виготовлювача|, що приведе до зміни її амортизаційних відрахувань і капіталовкладень. Вимушене|змушене| скорочення терміну погашення кредиторської заборгованості під тиском|тисненням| постачальників і одночасне затягування покупцями оплати дебіторської заборгованості може привести до зростання потреби підприємства в оборотних коштах. Зміна структури капіталу підприємства впливає як на величину процентних виплат, так і на обсяг боргу в балансі. Таким чином, очікувані|сподівані| зміни стратегії підприємства і ринкових умов в сукупності здійснюють вирішальний|ухвальний| вплив на майбутні грошові потоки і вартість підприємства. При розробці стратегії управління вартістю необхідно приймати до уваги, що існують два підходи до створення|створіння| акціонерної вартості: збільшення продажів і підвищення продуктивності|. Якщо мета|ціль| підприємства або його стратегічної бізнес-одиниці полягає в зростанні|зрості| або проникненні на ринок, то орієнтуватися слід на підвищення обсягу продажів. У разі|в разі| завдання|задач| збереження|зберігання| частки ринку, збирання врожаю або інвестицій треба орієнтуватися на продуктивність. Процес формування вартості підприємства можна розглядати як різновид інвестиційного проекту. У рамках цього проекту розраховується сукупність динамічних (дисконтованих) показників і за відповідними критеріями вибирається найкращий варіант реалізації стратегії управління вартістю. Однак у порівнянні з управлінням інвестиційними проектами управління вартістю підприємства має ряд особливостей. Ці особливості обумовлені, по-перше, значною тривалістю часового інтервалу, протягом якого формується вартість підприємства, по-друге, наявністю великої кількості факторів, що впливають на підсумкове значення показника вартості.
3. ЗСП - система фінансових і нефінансових показників, що відображають процес створення вартості
Для оцінки ефективності діяльності компанії використовують різні методи, Характерною особливістю традиційних методів є спосіб формування оцінної системи показників – на основі даних бухгалтерського обліку та іншої звітності - орієнтовані на минулий період, що зменшує їх інформаційну цінність для менеджменту. Недоліки традиційних методів можна розглянути на прикладі результатів опитування 200 найбільших компаній США: - бачення та стратегія не завжди є інструкцією до дії (менше 40% менеджерів середньої ланки і 5% менеджерів нижчої ланки діють у відповідності зі стратегією); - завдання та ініціативи співробітників не пов'язані зі стратегією і встановлюються річним планом (тільки для 50% менеджерів вищої ланки, 20% середніх і 10% нижчої ланки використовуються системи заохочення, орієнтовані на стратегію); - розподіл ресурсів не пов'язано зі стратегією (тільки 43% компаній мають річні бюджети чітко пов'язані зі стратегією); - зворотній зв'язок через бюджети забезпечує короткострокову операційну ефективність, а не реалізацію довгострокової стратегії (50% компаній оцінюють ефективність на основі тільки фінансових показників). Нефінансові аспекти діяльності підприємства потенційно впливають на його фінансові показники, що робить їх важливим джерелом стратегічного планування та прогнозу результатів діяльності. Приклади об'єктів нефінансової оцінки: - лояльність клієнтів; - технології; - налагодженість бізнес-процесів; - кадровий склад. Збалансована система показників(BALANCED SCORECARD – BSC), авторами якої є Роберт Каплан та Девід Нортон, аналогічно традиційним системам аналізу, за основу використовує фінансові показники, однак при цьому акцентує увагу на показниках нефінансового характеру, що забезпечує комплексний(збалансований) підхід до оцінки матеріальних та нематеріальних активів компанії[1]. Передумовою виникнення системи збалансованих показників було прагнення керівництва західних компаній посилити управлінську функцію за рахунок органічного узгодження інтересів різних груп: акціонерів, споживачів, партнерів, кредиторів. Для того, щоб реалізувати подібну багатовекторну політику управління бізнесом, необхідно мати комплексну систему стратегічних цілей і ключових показників, добре збалансовану систему стратегічного вимірювання. Збалансована система показників (ЗСП) включає:
фінансові і нефінансові показники; короткострокові і довгострокові оцінки; внутрішні і зовнішні оцінки.
фінанси; клієнти; внутрішні бізнес-процеси; навчання та розвиток.
ЗСП застосовується для реалізації таких цілей: досягнення загального розуміння і згоди щодо стратегії; концентрації зусиль; розвитку лідерства; розповсюдження стратегії; навчанні і розвитку персоналу; постановки стратегічних завдань; співвіднесенні планів з інвестиціями; створення системи зворотного зв'язку. Збалансована система показників – це система стратегічного управління компанією на основі виміру та оцінки її ефективності за набором показників, підібраним таким чином, щоб урахувати всі суттєві (з погляду стратегії) аспекти її діяльності (фінансові, виробничі, маркетингові і т. ін.). ЗСП у "класичному варіанті містить 4 проекції, які визначають стратегічно важливі аспекти діяльності організації (рис. 9).
Рис. 9. Взаємозв'язок елементів ЗСП
Кожна проекція містить у собі ключове питання, з яких вона асоціюється. Відповіді на ключові питання є цілями, досягнення яких свідчитиме про розвиток шляхом реалізації стратегії. Між проекціями мусить бути виявлено чіткий причинно-наслідковий зв'язок. Індикатори дозволяють відслідковувати хід реалізації стратегії і коригувати її відповідно до мінливих умов; забезпечують основу для планування та оцінки виконання бюджету, а також діяльності кожного співробітника. Приклади індикаторів ЗСП за проекціями: - фінансові (сукупні активи або сукупні активи / на співробітника; доходи / сукупним активам; доходи / співробітника; доходи від нових продуктів / клієнтів; прибутки / сукупним активам або прибутки / співробітникам). Такий набір показників дає можливість здійснити всебічне оцінювання фінансових результатів підприємства та виявити недоліки; - по клієнтам (кількість клієнтів; частка ринку; середній оборот/клієнта; середній час, витрачений на взаємовідносини з клієнтом; індекс лояльності клієнтів або індекс задоволеності); - бізнес-процеси (своєчасна доставка; поліпшення продуктивності; адміністративні витрати; оборотність складських запасів; час підготовки виробництва; вартість адміністративних помилок; прямі контакти з клієнтами(осіб/років). - навчання та розвиток (плинність кадрів; час на навчання; середній час відсутності; щорічні витрати на навчання на особу, індекс задоволення співробітників. Індикатори дозволяють відслідковувати хід реалізації стратегії і коригувати відповідно до мінливих умов. Вони забезпечують основу для планування та оцінки виконання бюджету, а також діяльності кожного співробітника. Приклади показників та індикаторів наведено в табл. 4 Таблиця 4 Приклади показників
Базові проекції стратегічної мети в системі збалансованих стратегічних показників: Фінанси. Як правило, фінансові цілі ставляться до прибутковості і вимірюються, наприклад, операційним прибутком, дохідністю зайнятого капіталу або доданою вартістю. Альтернативними фінансовими цілями можуть бути швидке зростання обсягу продажів або генерування грошових потоків. Фінансові показники оцінюють економічні наслідки зроблених дій і є індикаторами відповідності стратегії компанії, її здійснення і втілення загальному плану удосконалення підприємства в цілому. Клієнти - споживча база і сегмент ринку, в яких конкурує дане підприємство, а також як показники результатів його діяльності в цільовому сегменті ринку. Клієнтська складова повинна включати специфічні показники цінності пропозицій, одержуваних споживачем цільового сегмента від даної компанії. Наприклад, для нього надзвичайно важливі фактори своєчасної доставки або доставки в короткі терміни; постійного потоку нових видів продуктів або послуг; здатності постачальника не тільки передбачати нові потреби клієнта, але і можливості задовольнити їх. Клієнтська складова дозволяє менеджерам сформулювати стратегію, орієнтовану на споживача і цільовий сегмент ринку, таким чином, щоб у майбутньому вона забезпечила виняткову прибутковість. Внутрішні бізнес-процеси - процеси, що підлягають вдосконалення та розвитку, з метою зміцнення конкурентних переваг. Організації потрібні ефективні та гнучкі бізнес-процеси. В даний час в організаціях процеси дуже громіздкі і перевантажені. У багатьох випадках здійснення тих чи інших процесів відбувається без належного розуміння кінцевого результату і його цінності для клієнтів або акціонерів. Навчання та розвиток - відбиває ті нематеріальні активи, які є найбільш важливими для стратегії. В якості цілей для даної складової встановлюють види діяльності(людський капітал), системи (інформаційний капітал) і моральний клімат(організаційний капітал), необхідні для підтримки процесів створення вартості. Концепцію BSC часто неправильно розуміють тільки як засіб угрупування ключових показників діяльності (KPI) у чотирьох проекціях. Показники є важливою частиною концепції BSC, але вони не відображають повністю її суть. Концепція передбачає фокус на стратегіях і їх розподілі на стратегічні цілі. При інтеграції індивідуальних цілей між ними можуть бути створені причинно-наслідкові взаємозв'язки (ланцюжки). Повний набір цілей відображає стратегію. Побудова збалансованої системи показників - це процес, спрямований в основному не на розробку стратегії, а на її реалізацію Збалансована система показників дозволяє: – Усунути розрив між розробкою стратегії і її втіленням. – Оперативно реагувати на зміни навколишнього середовища. – Оцінити успішність проекту на стадії його виникнення. – Оцінити стратегію. Ця система є лише інструментом втілення ідей, а не методом їх створення. Збалансована система показників не дозволяє:
4. Менеджмент, заснований на очікуваннях (EBM) як сучасний інструмент оцінки ефективності управління вартістю EBM дозволяє оцінити вартість на підставі стандартної методики дисконтування грошових потоків, перевіреної за багато років. Цей підхід використовують компанії Stern Stewart, McKinsey та інш. Методика надає ті ж математичні результати, що і методика залишкового прибутку (EVA). Відмінність EBM – визнання того факту, що на курс акцій компаній впливають зміни показників у порівнянні з їх очікуваними значеннями. Очікування формуються ринком (аналітиками) на підставі інформації, яка доводиться топ-менеджерами. Вони не пов’язані з ціною капіталу. Розрахунковий показник за рік EBM визначається як різниця між фактичним і очікуваним економічним прибутком компанії і його підрозділів (ROIфакт – ROIоч. ) * ІК – (WACCфакт – WACCочік)* ІК + (ROI – WACC) * (ІКфакт - ІКочік). Це означає, що цінність для акціонерів створюється більш інтенсивною експлуатацією вже існуючих активів і забезпеченням на цій основі більш високої дохідності акціонерного капіталу, чим очікувалось, а також зниженням WACC проти очікуваного значення і інвестуванням більших інвестицій, чім очікувалось з більшою дохідністю. Інтегрована система починається з факторів вартості поточних операцій, потім переходить до операцій результатів року, а потім до оцінки вартості за ряд років. EBM відрізняється від інших критеріїв тим, що відображає фактичні результати діяльності компанії в співставленні з очікуваними. Надає поглиблене уявлення фактично створеної вартості, зберігаючи «золоту нитку» зв’язку з узагальнюючими показниками вартості акцій, фокусуючи увагу менеджменту на важливих моментах. Переваги EBM: v EBM тісно пов'язаний з доходом акціонерів, скоригованим з урахуванням ринку v EBM оцінює ефективність роботи компаній та їх підрозділів відповідно до їх внеску у підвищення сукупного доходу акціонерів v EBM допомагає керівництву зрозуміти і подолати труднощі, пов'язані з недостатнім, або, навпаки, надмірним фінансуванням v EBM допомагає керівництву краще організувати як зовнішні, так і внутрішньої комунікації v EBM дозволяє вдосконалити модель оплати праці В системі ЕВМ ефективність роботи підрозділів оцінюється таким чином: розраховується різниця між фактичним і очікуваним ROI. Для того, що оцінити на скільки фактичний результат перевершив очікування. Потім різниця помножується на суму інвестованого капіталу, що відображає величину створеної вартості в системі ЕВМ. Оцінка ефективності діяльності підрозділу чи організаційної (господарської) одиниці - дуже важливе завдання, для вирішення якого використовуються багато критеріїв. Ми продемонструємо, що два критерії, застосовувані в більшості випадків, - рентабельність продажів (ROS) і рентабельність чистих активів (RONA), - мають серйозні недоліки. Зокрема, ми визначимо несприятливий ефект впливу на керівників тих підрозділів компанії, де ROS і RONA використовуються в якості основи для оцінки ефективності та преміальних винагород. Розглянемо гіпотетичну компанію Roxy Manufacturing, три підрозділи якої описані в табл. 9. Якщо ми оцінимо ефективність цих трьох підрозділів з використанням ROS як відношення чистого операційного прибутку після сплати податків до виручки від реалізації, то підрозділ В, ROS якого дорівнює 17,3%, матиме найкращий результат, а за ним підрозділи Б і А. Проте показник ROS має істотний недолік: він охоплює лише інформацію зі звіту про прибутки і збитки компанії і не відображає капіталовкладень, необхідних для «створення» звітної виручки і прибутку. Співвідношення RONA усуває цей недолік ROS, враховуючи активи компанії при визначенні ефективності. Щоб побачити, як RONA включає рентабельність продажів компанії та інвестиції в активи, необхідні для здійснення діяльності і продажів, розкладемо співвідношення RONA на два основних компоненти. По-перше, повернемося до визначення RONA у формулі (3.2), де: RONA = Чистий операційний прибуток х (1 - Податкова ставка) / Сукупні активи. Проте показник RONA може бути також представлений як добуток рентабельності продажів після сплати податків та оборотності активів. ROS = Чистий операційний прибуток х (1 - Податкова ставка) / Продажі
Оборотність активів = Продажі / Сукупні активи
RONA = (Чистий операційний прибуток х (1 - Податкова ставка) / Продажі) х Продажі / Сукупні активи.
Таке розкладання на складові дозволяє нам виявити причини відмінностей в ефективності підрозділів. Наприклад, коли ми визначаємо результат роботи серед трьох підрозділів компанії Roxy за показником ми бачимо що підрозділ А стоїть на першому місці, за ним слідує підрозділ В а потім Б - на відміну від порядку В, Б, А, складеного за показником ROS. Причина такої відмінності очевидна при аналізі коефіцієнтів оборотності активів. Коефіцієнт оборотності активів підрозділу А набагато вище ніж коефіцієнти підрозділів Б і В, що і є причиною найкращого результату підрозділу А. Іншими словами, підрозділ А використовує свої активи більш ефективно, ніж інші підрозділи. Хоча RONA в більшості випадків вважається кращим критерієм ефективності порівняно з ROS, його використання в якості основи для оцінки результатів діяльності підрозділу і преміальної винагороди менеджменту може призвести до прийняття рішень, несумісних з інтересами акціонерів. Зокрема, якщо керівники підрозділів намагаються максимізувати прибутковість чистих активів своїх підрозділів, то це може призвести до того, що високорентабельні підрозділи відмовляться від проектів, перспективних з точки зору компанії в цілому. Розглянемо, наприклад, що станеться з RONA підрозділу А якщо підрозділу необхідно збільшити обсяг своїх операцій, що в свою чергу призведе до зростання його чистого операційного доходу на 210 доларів з 3080 доларів до 3290 дол., а сукупні активи - на 2000 доларів, що означатиме прибуток на додаткові інвестиції в розмірі 10,5%. Хоча подібне розширення може бути в цілому корисним компанії, для якої дохід у розмірі 10% виглядає прийнятним, прийняти даний проект означає зменшити RONA підрозділу А з 22 до 20,56 %, як випливає з наведених нижче обчислень: RONA до розширення = 3080 дол. / 14000 дол. = 22,00%; RONA після розширення = 3290 дол. / 16000 дол. = 20,56%. Приймаючи проект, керівник підрозділу А зменшує відносну ефективність свого підрозділу і, відповідно, розміри одержуваної ним винагороди за рік. Таблиця 9 Аналіз ефективності підрозділів
Література
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||