|
|
КНЕУДата публикации: 22.10.2020 15:45
Тема 1. Тренди розвитку менеджменту персоналу
Оцініть ситуацію та надайте відповідь на запитання. Кирило Шевченко – директор однієї з філій великого комерційного банку «Централь». Філія була створена на базі комерційного банку, який придбано банком «Централь». Одним із пріоритетів Кирила є створення ефективної системи управління персоналом. Банк «Централь» відомий у країні як один із лідерів у царині впровадження нових методів управління людськими ресурсами. Інтенсивно працюючи декілька тижнів, Кирило намагався вивчити систему управління персоналом, прийняту у філії. У результаті виявилося, що добір нових працівників відбувається виключно через знайомих, крім того, у філії не знають про можливість планувати кар’єру, атестацію, підготовку кадрів. Практично всі працівники отримують заробіток, що дорівнює середньоринковому значенню, а адміністративний персонал – ще і щомісячну премію у розмірі 50-100 відсотків від окладу.
Запитання.
Діджиталізація та цифровізація відкривають численні можливості для удосконалення кадрових функцій, з одного боку, та полегшення роботи служби управління персоналом – з іншого. Обґрунтуйте ці можливості за напрямами діяльності служби з управління персоналом:
Кейс «Стратегії та політика в HRM»
СИТУАЦІЯ Викладач визначає варіант завдання для групи, кількість груп , варіант виконання завдання та кількість учасників в групі.
Мета кейсу: навчитись визначати вид політики та стратегії менеджменту персоналу в умовах зміни ринку праці в організаціях.
Варіант 1 Ресторан в м.Київ спеціалізується на європейській кухні та морепродуктах. Ресторан працює 10 років. Ресторан є модним та орієнтований на зірок, іноземців, бізнесменів. Часто закритий на спец обслуговування вечірок, презентацій для зірок, весіль, свят тощо. Компанія займається кейтерингом преміум класу для обслуговування елітних свят. Кожні 4 роки концепція компанії має реновацію (зміна бренду, виду кухні, дизайну тощо), проте компанія продовжує бути успішною. Середня тривалість роботи в компанії персоналу 4,7 років. Чисельність персоналу 36 чоловік , з них 25 працівники, що створюють основний продукт ( працівники ресторану, офіціанти, хостес тощо). Плинність персоналу низька (2%). Персонал проходить підвищення кваліфікації раз в рік та має безкоштовне харчування. Середня зарплата вища на 47% від галузевої. 69% персоналу мають фахову освіту. Всі офіціанти володіють 2-а та більше іноземними мовами та проходили 4-місячни тренінг по обслуговуванню клієнтів. Офіціанти отримують хороші «чайові». Конкурс на одне місце на вакантну посаду 15 чол. Середній вік персоналу 35 років. Середній чек у ресторані 2500 грн на чоловіка. В ресторані до кризи завжди заброньовані всі місця.
Варіант 2 Організація: Мережа супермаркетів Х в Україні динамічно розвивається з 1993 року, включає понад 1000 магазинів по Україні понад 280 населених пунктах. Спеціалізується на дешевих товарах по оптовим цінам в поєднанні зі зручним розташуванням і високою якістю продукції, даний формат максимально відповідає пріоритетам споживачів. Асортимент складає понад 4 тис товарів. Сучасні підходи до розробки маркетингової стратегії, логістики, контролю якості продовольчих товарів та обслуговування клієнтів забезпечили підприємству позиції лідера в торгівельній галузі країни як за кількістю покупців, так й за товарообігом, податковим видаткам. За рахунок мінімізації витрат на логістику і рекламу, вартість такої продукції нижче середньоринкової, але якість не поступається відомим брендам. В корпорації працює понад 63 тис чоловік, з яких 3\4 в торгівельних мережах та показник постійно зростає. За останній рік було створено понад 6 тис робочих місць. В мережі існує велика плинність кадрів ( понад 27%) , зарплата на 10% нижча, ніж в інших супермаркетів. Персонал має ненормований робочий день, може обирати гнучкий графік роботи. 30% персоналу раз на 5 років проходять підвищення кваліфікації. Іногороднім надається гуртожиток ( забезпечені лише 42% від тих, хто потребує). Супермаркет орієнтований на підбір персоналу серед молоді та приїжджих.
Варіант 3 Організація: Компанія доставки їжі з супермаркетів та ресторанів, що була заснована в 2018 році та до 2019 не була успішною. В вересні 2019 зазнала реновацію та почалася стрімко розвиватися . В період COVID-19 набрала популярності за рахунок мінімізації витрат на логістику та потужну рекламу, безпечність доставки ( вперше запроваджено безконтактну доставку). Вартість такої доставки нижче середньо ринкової, але якість не поступається відомим брендам. Компанія починала існування з 12 чоловік, та зараз налічує понад 6 тис чол , з них 85% кур’єри. Працівники можуть обирати графік роботи. Працівникам надається спецодяг та транспорт за потреби та наявності відповідних документів (велосипеди, мопеди, автомобілі тощо). В організації персонал проходить медогляд щоденний та дотримуються вимог охорони праці. Працівники мають медичне страхування. Зарплата в організації виросла за період карантину в 1,5 рази. Працівники проходять короткострокове навчання. Компанія орієнтована на підбір персоналу серед молоді та активних громадян.
Питання та завдання: 1) Обґрунтувати чинну стратегію(можливі варіанти) підприємства та стратегію управління персоналом. Назвати її недоліки. 2) Обґрунтувати стратегію (можливі варіанти) підприємства та стратегію управління персоналом на майбутні 5 років. 3) Обґрунтувати чинну політику управління персоналом. Назвати її недоліки. 4) Обґрунтувати на майбутні 5 років чинну політику управління персоналом. Заповнити таблицю. 5) Назвати модель управління персоналом в організації, відповідь обґрунтувати. Таблиця
Кейс «9 Майбутніх тенденцій роботи після COVID-19 та сучасні компетенції HR-ів»
СИТУАЦІЯ
Оскільки пандемія скидає основні робочі тенденції, керівникам відділу кадрів потрібно переосмислити стратегію планування робочої сили та працівників, управління, результативності та досвіду. Пандемія коронавірусу матиме тривалий вплив на майбутнє роботи дев'ятьма основними способами. Обов’язковою умовою керівників кадрових служб є оцінка впливу кожної тенденції на діяльність та стратегічні цілі їх організації, визначення того, що вимагає негайних дій, та оцінка того, наскільки ці тенденції змінюють стратегічні цілі та плани до COVID-19. 32% організацій замінюють штатних працівників тимчасовими працівниками як засіб економії коштів. "Для керівників підприємств важливо розуміти, що масштабні зміни змінюють спосіб роботи людей і спосіб ведення бізнесу", - говорить Брайан Кропп, заслужений віце-президент Gartner. "Керівники відділу кадрів, які ефективно реагують, можуть гарантувати, що їх організації вирізняються серед конкурентів",- дев’ять майбутніх робочих тенденцій деякі представляють прискорення існуючих зрушень; інші - це нові наслідки, про які раніше не йшлося. А в деяких випадках COVID-19 змусив пришвидшити розвиток тенденції, що який спостерігалися давно, від однієї крайності до іншої. №1: Збільшення віддаленої роботи Недавнє опитування Gartner показало, що 48% співробітників, швидше за все, працюватимуть віддалено принаймні частину часу після COVID-19 проти 30% до пандемії. По мірі того, як організації переходять до більш віддалених робочих операцій, досліджуйте найважливіші компетенції, яким співробітникам потрібно буде співпрацювати у цифровій формі, і будьте готові коригувати стратегії досвіду співробітників. Поміркуйте, чи і як змінити встановлення цілей ефективності та оцінки працівників для віддаленого контексту. No2: Розширений збір даних Аналіз Гартнера показує, що 16% роботодавців частіше використовують технології для моніторингу своїх працівників за допомогою таких методів, як облік робочого часу працівника на віртуальному робочому місці офлайн та онлайн, відстеження часу використання робочого комп'ютера та моніторинг електронної пошти працівників або внутрішнього спілкування / чату. Хоча деякі компанії відстежують продуктивність, інші контролюють залучення та добробут співробітників, щоб краще зрозуміти досвід співробітників. Ще до пандемії організації все частіше використовували нетрадиційні інструменти контролю за працівниками, але ця тенденція буде прискорена за рахунок нового моніторингу віддалених працівників та збору даних про здоров'я та безпеку працівників. Обов’язково дотримуйтесь найкращих практик, щоб забезпечити відповідальне використання інформації та аналітики працівників. № 3: Розширення контингенту працівників Економічна невизначеність пандемії призвела до того, що багато працівників втратили роботу, а інших вперше піддали нестандартним моделям праці. Багато організацій реагували на економічний вплив пандемії зменшенням бюджету підрядників, але з тих пір відбулися зрушення. Аналіз Гартнер показує, що організації продовжать розширювати використання тимчасових чи вузькоспеціалізованих працівників, щоб зберегти більшу гнучкість в управлінні робочою силою після COVID-19, і розгляне можливість введення інших моделей роботи, які вони бачили під час пандемії, таких як розподіл талантів та 80% оплата за 80% працюють. "Наше дослідження виявляє, що 32% організацій замінюють штатних працівників тимчасовими працівниками як міру економії коштів", - говорить Кропп. "Хоча працівники концертів пропонують роботодавцям більшу гнучкість управління робочою силою, керівникам відділу кадрів потрібно буде оцінити, як системи управління ефективністю застосовуються до цих працівників, і визначити, чи матимуть вони право на отримання тих самих виплат, що і їх одноденки". №4: Розширена роль роботодавця як мережі соціального захисту Пандемія посилила тенденцію роботодавців відігравати все більшу роль у фінансовому, фізичному та психічному добробуті своїх працівників. Допомога включає посилення лікарняних, фінансову допомогу, скоригований режим роботи та забезпечення догляду за дитиною. Деякі організації підтримували громаду, наприклад, перекладаючи діяльність на виробництво товарів або надаючи послуги для боротьби з пандемією, пропонуючи кошти допомоги громаді та безкоштовні послуги громади. Поточна економічна криза також розширила межі того, як роботодавці розглядають досвід працівників. Особисті фактори, а не зовнішні фактори, мають перевагу над важливими для організацій та службовців. Застосування таких заходів може стати ефективним способом зміцнення фізичного здоров’я та покращення емоційного самопочуття працівників. № 5: Поділ критичних навичок та ролей До COVID-19 критичні ролі розглядалися як ролі з критичними навичками або можливостями, необхідними організації для досягнення своїх стратегічних цілей. Зараз роботодавці усвідомлюють, що існує ще одна категорія критичних ролей - ролей, які мають вирішальне значення для успіху основних робочих процесів. Для побудови робочої сили вам знадобиться пост пандемія, зосереджуйтесь менше на ролях - які об’єднують не пов’язані між собою навички - ніж на навичках, необхідних для забезпечення конкурентних переваг організації та робочих процесів, що забезпечують цю перевагу. Заохочуйте працівників розвивати критичні навички, які потенційно відкривають безліч можливостей для їх кар’єрного розвитку, а не готуватися до певної наступної ролі. Запропонуйте більшу підтримку розвитку кар’єри працівникам, які займають найважливіші ролі та не мають критичних навичок. N 6: (Де-) гуманізація працівників Хоча деякі організації визнали гуманітарну кризу пандемії і надали пріоритет добробуту працівників як частини суспільства, а не як працівникам тільки в організації, інші підштовхували працівників до роботи в умовах високого ризику при незначній підтримці( з низьким рівнем соціальної відповідальності) - ставлячись до них як до працівників . Будьте обдуманими, у якому підході ви підходите, і пам’ятайте про вплив на досвід співробітників, який буде тривалим. Усунути несправедливість, якщо до віддалених працівників та працівників, що працюють на місці, ставилися по-різному. Залучайте робітників до командної культури та створюйте культуру інклюзивності. №7: Поява нових роботодавців вищого рівня До COVID-19 організації вже стикалися з підвищеними вимогами співробітників щодо прозорості. Співробітники та майбутні кандидати оцінюватимуть організації, як вони поводилися з працівниками під час пандемії. Збалансуйте прийняті сьогодні рішення щодо вирішення негайних проблем під час пандемії з довгостроковим впливом на бренд зайнятості. Наприклад, консультуйте керівників та керівників виконавчих органів щодо рішень, що стосуються скорочення заробітної плати, та переконайтесь, що керівники поглинають фінансові наслідки порівняно з ширшою базою працівників. Прогресивні організації спілкуються відкрито і часто, щоб продемонструвати, як вони підтримують працівників, незважаючи на здійснення заходів щодо економії коштів. Там, де це можливо, шукайте можливості для організації партнерських відносин щодо обміну талантами з іншими організаціями для переселення співробітників, переміщених з роботи COVID-19. № 8: Перехід від проектування на ефективність до проектування на стійкість Опитування організації Gartner за 2019 рік показало, що 55% переробок організації були зосереджені на впорядкуванні ролей, ланцюгах поставок та робочих процесах для підвищення ефективності. Хоча цей підхід зафіксував ефективність, він також створив нестабільність, оскільки системи не мають гнучкості реагувати на збої. Еластичні організації могли краще реагувати - швидко змінювати курс із змінами. Щоб побудувати більш чутливу організацію, розробляйте ролі та структури навколо результатів, щоб збільшити спритність та гнучкість та формалізувати, як процеси можуть згинатися. Крім того, надайте співробітникам різноманітні, адаптивні та гнучкі ролі, щоб вони здобували міжфункціональні знання та навчання. "Лідерам D&I потрібно буде залучитись до розробки ролей та створення гнучких робочих систем, щоб забезпечити врахування працівників усіх станів та потреб, коли організація розробляє нові робочі процеси", - сказала Інгрід Ламан, віце-президент, консультант, Gartner. No 9: Зростання складності організації Після світової фінансової кризи глобальна діяльність злиття та поглинання прискорилася, і багато компаній були націоналізовані, щоб уникнути провалу. У міру стихання пандемії відбуватиметься подібне прискорення злиття та поглинання та націоналізація компаній. Компанії зосередяться на розширенні географічної диверсифікації та інвестуванні на вторинні ринки, щоб зменшити ризики та керувати ними під час зривів. Це зростання складності розміру та організаційного управління створюватиме проблеми для керівників у міру еволюції операційних моделей. Дозвольте бізнес-підрозділам налаштовувати управління ефективністю, оскільки те, що потрібно одній частині підприємства, може не працювати в іншому місці. Оскільки організаційна складність ускладнює кар’єрний шлях, забезпечуючи перекваліфікацію та підтримку кар’єрного розвитку - наприклад, шляхом розвитку ресурсів та створення платформ для забезпечення видимості внутрішніх позицій. ДЖЕРЕЛО: https://www.gartner.com/smarterwithgartner/9-future-of-work-trends-post-covid-19/
Мета кейсу: навчитись приймати тактичні та стратегічні рішення в умовах зміни ринку праці в організаціях; навчитися визначати необхідні компетенції відповідно до вимог сучасних тенденцій ринку праці.
Питання та завдання: Викладач визначає варіант завдання для групи, кількість груп , варіант виконання завдання та кількість учасників в групі. Варіант 1 Організація: модний ресторан в м.Київ спеціалізується на європейській кухні та морепродуктах. Чисельність персоналу 36 чоловік , з них 25 працівники, що створюють основний продукт ( працівники ресторану, офіціанти, хостес тощо). Плинність персоналу низька (2%). Середня зарплата вища на 47% від галузевої. 69% персоналу мають фахову освіту. Всі офіціанти володіють 2-а та більше іноземними мовами та проходили 4-місячни тренінг по обслуговуванню клієнтів. Середній чек у ресторані 2500 грн на чоловіка. В ресторані до кризи завжди заброньовані всі місця. 1. Як стосуватимуться 9 тенденцій ринку праці під час COVID-19 організації? Які переваги на недоліки принесуть тенденції для організації( перерахуйте та обґрунтуйте їх)? 2. Які методи менеджменту персоналу застосовуватиме власник\HR в умовах COVID-19, щоб організація залишилася не ринку? Обґрунтуйте відповідь. 3. Знання яких суміжних дисциплін потрібні власнику\HR-у в умовах COVID-19, щоб організація залишилася не ринку? Обґрунтуйте відповідь 4. Чи є потреба в HR-і в умовах COVID-19, щоб організація залишилася не ринку? Обґрунтуйте відповідь 5. Розподіліть модель компетенцій в сфері менеджменту персоналу в умовах розвитку ринку праці за блоками 1) ділові якості; 2)взаємодія; 3)лідерські якості; 4)особисті якості для а) HR-a; б) директора; в) лінійного менеджера.
Варіант 2 Організація: Мережа супермаркетів Х в Україні динамічно розвивається з 1993 року, включає понад 1000 магазинів по Україні понад 280 населених пунктах. Спеціалізується на дешевих товарах по оптовим цінам в поєднанні зі зручним розташуванням і високою якістю продукції, даний формат максимально відповідає пріоритетам споживачів. Асортимент складає понад 4 тис товарів. Сучасні підходи до розробки маркетингової стратегії, логістики, контролю якості продовольчих товарів та обслуговування клієнтів забезпечили підприємству позиції лідера в торгівельній галузі країни як за кількістю покупців, так й за товарообігом, податковим видаткам. За рахунок мінімізації витрат на логістику і рекламу, вартість такої продукції нижче середньоринкової, але якість не поступається відомим брендам. В корпорації працює понад 63 тис чоловік, з яких 3\4 в торгівельних мережах та показник постійно зростає. За останній рік було створено понад 6 тис робочих місць. В мережі існує велика плинність кадрів ( понад 27%) , зарплата на 10% нижча, ніж в інших супермаркетів. Супермаркет орієнтований на підбір персоналу серед молоді та приїжджих. 1. Як стосуватимуться 9 тенденцій ринку праці під час COVID-19 організації? Які переваги на недоліки принесуть тенденції для організації( перерахуйте та обґрунтуйте їх)? 2. Які методи менеджменту персоналу застосовуватиме власник\HR в умовах COVID-19, щоб організація залишилася не ринку? обґрунтуйте відповідь. 3. Знання яких суміжних дисциплін потрібні власнику\HR-у в умовах COVID-19, щоб організація залишилася не ринку? обґрунтуйте відповідь 4. Чи є потреба в HR-і в умовах COVID-19, щоб організація залишилася не ринку? обґрунтуйте відповідь 5. Розподіліть модель компетенцій в сфері менеджменту персоналу в умовах карантину за блоками 1) ділові якості; 2)взаємодія; 3)лідерські якості; 4)особисті якості для а) HR-a; б) директора; в) лінійного менеджера.
Варіант 3 Організація: Компанія доставки їжі з супермаркетів та ресторанів, що була заснована в 2018 році та до 2019 не була успішною. В вересні 2019 зазнала реновацію та почалася стрімко розвиватися . В період COVID-19 набрала популярності за рахунок мінімізації витрат на логістику та потужну рекламу, безпечність доставки (вперше запроваджено безконтактну доставку). Вартість такої доставки нижче середньо ринкової, але якість не поступається відомим брендам. Компанія починала існування з 12 чоловік, та зараз налічує понад 6 тис. чол., з них 85% кур’єри. Зарплата в організації виросла за період карантину в 1,5 рази. Працівники проходять короткострокове навчання. Компанія орієнтована на підбір персоналу серед молоді та активних громадян. 1. Як стосуватимуться 9 тенденцій ринку праці під час COVID-19 організації? Які переваги на недоліки принесуть тенденції для організації( перерахуйте та обґрунтуйте їх)? 2. Які методи менеджменту персоналу застосовуватиме власник\HR в умовах COVID-19, щоб організація залишилася не ринку? обґрунтуйте відповідь. 3. Знання яких суміжних дисциплін потрібні власнику\HR-у в умовах COVID-19, щоб організація залишилася не ринку? Обґрунтуйте відповідь 4. Чи є потреба в HR-і в умовах COVID-19, щоб організація залишилася не ринку? обґрунтуйте відповідь 5. Розподіліть модель компетенцій в сфері менеджменту персоналу в умовах карантину за блоками 1) ділові якості; 2)взаємодія; 3)лідерські якості; 4)особисті якості для а) HR-a; б) директора; в) лінійного менеджера.
|