Менеджмент

Лекции

Основополагающие принципы менеджмента и этапы его развития.

Организация – это социальное образование, имеющее специально-созданную структуру, деятельность которого подчинена определенной цели.

Специально-созданная структура – 2 и более человека.

Подчиненность цели означает, что организация должна приносить определенные результаты – создавать новую ценность, приносить прибыль.

 

Основные характеристики результатов деятельности организации:

1)      эффективность деятельности - степень приближения организации к поставленной цели (насколько организация приблизилась к выполнению своей цели);

2)      производительность – количество ресурсов, необходимых для достижения целей организации (ресурсы финансовые, материальные, человеческие, производственные);

3)      качество производимой продукции

 

Организации, как правило, являются открытыми системами.

 

1 – организация

2 – внешняя среда

3 – ресурсы, привлекаемые из внешней среды

4 – производимые продукты, реализуемые во внешней среде

5 – лидер – руководитель организации

6 – планирование деятельности организации (выбор цели, определение способов их достижения)

7 – организация деятельности – распределение ответственности за выполнение рабочих задач

8 – управление персоналом и мотивация его деятельности (

9 – контроль деятельности – это мониторинг за работой предприятия, сравнения плановых заданий с полученными результатами, выработка корректирующих воздействий.

 

Основные цели планирования:

1. Определить, где находится организация в настоящее время
2. Куда должна двигаться организация
3. Каким образом организация будет добиваться поставленной цели

 

 

 

 

Организация деятельности:

1. Создание дееспособной организационной структуры,
2. Определение роли и задач персонала
3. Распределение властных полномочий и распределение ответственностей людей и подразделений

 

Управление персоналом и мотивация его деятельности:

1. Набор персонала
2. Обучение персонала
3. Периодическое переобучение персонала

Цель мотивации – обеспечить выполнение работы всеми сотрудниками с максимально-возможной эффективностью, производительностью и качеством деятельности.

 

Контроль деятельности:

1. Установление стандартов деятельности, которые должны быть достигнуты в обозначенный период времени
2. Измерение результатов деятельности – установление действительного результата и сопоставление его с плановым
3. Выработка корректирующих воздействий в случае отклонения результата от плана

 

Свойства организаций как открытых систем.

1. Энтропия системы – свойство всех систем, отражающее их тенденцию к постепенному истощению и смерти (жизненный цикл системы)

2. Синергизм системы – способность создавать дополнительные свойства (добавочную стоимость, дополнительную ценность и т.д.)

3. Делимость системы и укрупнение системы – это способность делиться, вычленять их себя отдельные низкорентабельные части или объединяться с целью повышения эффективности системы

4. Мобильность системы – способность систем перемещаться и концентрироваться в необходимых сочетаниях в выбранных географических точках с целью повышения эффективности своей деятельности.

5. Гибкость и адаптивность систем – это способность воспринимать нововведения (инновации), адаптироваться к новым условии деятельности при возникновении угрозы снижения эффективности деятельности или возникновении кризисных ситуаций.

6. Взаимозависимость и взаимодействие систем и подсистем – функционирование подсистем неизбежно зависит друг от друга.

 

Этапы развития менеджмента.

Менеджмент – это эффективное и производительное достижение цели организации при рациональном использовании необходимых ресурсов посредством выполнения взаимосвязанных управленческих действий по планированию деятельности, организации деятельности, управлению персоналом и мотивации его деятельности, а также посредством контроля за результатами деятельности.

 

1 – классическая (традиционная) школа

Основатели школы – Тейлор, Форд

Направления - изучение процессов работы, хронометраж, нормативы, зарплата, набор кадров и эффективность труда.

 

2 – административная классическая (функциональная) школа

Основоположники - Фойоль, Муни.

Кредо школы – управление как универсальный процесс на основе 2 организационных принципов: создание рациональной функциональной схемы управления и создание соответствующей организационной структуры.

 

3 – гуманистическая школа

Основатель – Фоллет

Кредо школы – главное – это человек в организации, он – основа эффективности, кроме денег существуют другие способы для мотивации для удовлетворения потребностей людей.

Главная задача менеджера – обеспечение выполнения работы другими лицами.

 

4 – школа поведенческих наук

Научная основа – социология и психология.

Кредо школы – мотивация как взаимосвязь поведения и вознаграждения на основе налаживания межличностных отношений в рабочих коллективах.

 

5 – наука управления на базы теории систем математического моделирования систем, системного анализа и исследования операций.

 

6 – школа ситуационных воззрений.

Кредо – учет конкретных обстоятельств и влияний внешней среды (конкуренты, поставщики ресурсов, торговые посредники и потребители продукции, а также государство).

 

7 – управление тотальным качеством.

Кредо – недопущение брака (главная цель – выпуск 100% годной продукции). Опирается на контроль качества на всех уровнях организации и на всех ее организационных структурах.

 

8 – обучающаяся организация.

Подход лежит на основе возникновения компьютеров, коммуникаций.

Апофеоз – сетевые организации (виртуальные организации, в сети). Формируется так называемая сетевая идея. Эта организация создает что-то принципиально новое с большими перспективами. Организация может объединять людей в разных странах.

 

Иерархическая модель организационной структуры менеджмента.

 

0 – общее собрание собственников (пайщики, акционеры)

01 – наблюдательный совет (совет директоров), избираемый общим собранием акционеров

1 – коллегиальный исполнительный орган – правление, дирекция во главе с генеральным директором.

2 – руководители самостоятельных бизнес единиц, функциональных подразделений, генеральные менеджеры по продуктам (проектам).

3 – операционный менеджмент – руководители структурных подразделений, линейные менежеры, офис менеджеры

4 – не руководящие исполнители бизнес операций.

 

Содержание деятельности менеджеров.

 

Уровень	Иерархия	Ответственность
1. Стратегический менеджмент организации - высший уровень руководства	наблюдательный совет, генеральный директор, правление, исполнительные директора по направлениям	Определение миссии, целей и стратегий развития, оценка результатов, коррекция стратегии
2. Тактический менеджмент	Руководители самостоятельных бизнес единиц и функциональных подразделений, генеральные менеджеры по продуктам и проектам	Претворение в жизнь стратегий развития. Разработка процедур и тактики достижения целей. Обеспечение функционирования самостоятельных бизнес единиц и функциональных подразделений
3. Операционный (оперативный) менеджмент	Руководители подразделений в составе функциональных отделов и самостоятельных бизнес единиц	Реализация определенных управленческих функций, выполнение установленных правил, процедур и регламентов, обеспечение качества продукции и эффективности деятельности.
4. Выполнения технологических и бизнес операций	Не руководящие работники, исполнители бизнес операций	Выполнение операций, предусмотренных технологией, ответственность за качество выполнения операций.

 

 

Требования к менеджерам и их роль в деятельности организации.

В зависимости от уровня, к менеджерам предъявляется определенный набор требований.

Менеджеры, действующие на различных уровнях иерархии должны обладать набором навыков – концептуальных, человеческих, технических.

 

Концептуальные навыки – это познавательные способности человека воспринимать организацию как единое целое и в то же время четко выделять взаимосвязи ее частей. Эти навыки требуют четкого осознания места и роли организации во внешней среде (для общества и для бизнеса).

 

Человеческие навыки – определяют способности менеджера к работе с людьми, умение взаимодействовать в качестве члена команды с персоналом команды, умение разрешать конфликты и налаживать деловое общение внутри делового коллектива.

 

Технические навыки – специальные знания и умения для выполнения рабочих задач с использованием методов, оборудования и технологии при выполнении конкретных функций (разработка, исследование, производство, финансы, маркетинг).

 

 

Роли менеджеров в деятельности организации.

Категория	Роль	Виды деятельности
1. Информационная - управление информацией	Менеджер - наблюдатель	Поиск и получение информации, просмотр периодики, отчетов, Интернет сайтов и т.д.
	Менеджер - проводник информации	Анализ собранной информации и ее распространение среди других менеджеров
	Менеджер - оратор	Информирование внешних субъектов, подготовка речей, публикаций, пресс-релизов, записок и т.д.
2. Управление людьми - межличностная категория	Менеджер - глава организации	Проведение церемоний, символических мероприятий, встреча гостей, подписание юридических документов.
	Менеджер - лидер	Руководство и мотивация подчиненных, обучение, консультации, коммуникации с сотрудниками
	Менеджер - связующее звено	Поддержание межличностных связей внутри организации и за ее пределами. Участие в переговорах, встречах, саммитах.
3. Категория принятия управленческих решений - управление действиями	Менеджер - предприниматель	Реализация инновационных проектов, поиск новых идей, завоевание сторонников инноваций.
	Менеджер - "пожарный"	Урегулирование споров, проблем, снижение уровня конфликтов, адаптация к кризисам во внешней среде.
	Менеджер - распределитель ресурсов	Решение о распределении ресурсов, составление смет, бюджетов, планов, графиков, расстановка приоритетов.
	Менеджер - участник переговоров с профсоюзами и общественными организациями	Участие в переговорах с профсоюзами о контрактах и зарплатах, с поставщиками о закупках и ценах, представление интересов организации или ее интересов в обществе.

 

 

 

Конфликты интересов заинтересованных групп, участвующих в деятельности организации.

Основные принципы корпоративного управления акционерными обществами.

 

Интересы и опасения заинтересованных групп, участвующих в деятельности организации.

Заинтересованные группы	Интересы и опасения
1. Мажоритарные (крупные) акционеры	Доля акций, рост капитала, надежность инвестиций, дивиденды.
	Потеря места и контроля в управлении.
2. Миноритарные (мелкие) акционеры	Дивиденды, рост капитала, надежность инвестиций.
	Невозможность участия в контроле над организацией без объединения миноритариев.
3. Менеджеры - акционеры	Доля акций, рост капитала, денежное вознаграждение, власть, дивиденды.
	Потеря власти.
4. Наемные менеджеры	Денежные вознаграждения, рост капиталов и резервных фондов, престиж, власть.
	Потеря власти.
5. Сотрудники не акционеры	Гарантия занятости, денежное вознаграждение, позитивная мотивация в труде.
	Отсутствие гарантий занятости, низкое денежное вознаграждение
6. Кредиторы и заемщики	Гарантия выплат, соблюдение сроков выполнения обязательств, размер процентных доходов.
	Потеря платежеспособности.
7. Поставщики ресурсов	Гарантии заказов, платежеспособность, выполнение в срок дебиторских обязательств заказчика, надежность совместной деятельности.
	Шантаж заказчика.
8. Потребители продукции	Качество, ценность, цена, сервис, социальная ответственность организации перед обществом (экология, безопасность)
9. Администрации	Налоги, выплаты зарплат сотрудникам, наличие резервных социальных фондов, социальная ответственность организации.
	Потеря платежеспособности организацией, нарушение этических, экологических и социальных норм.

 

Принципы корпоративного управления акционерными обществами.

Принципы	Рекомендации по осуществлению
1. Обеспечение акционерам реальной возможности осуществлять свои права, связанные с участием в обществе.	- регистрация прав собственности на акции   - участие акционерах в общих собраниях - получение акционерами доли прибыли общества - получение достоверной информации по АО - недопущение злоупотреблений акционерами своими правами
2. Обеспечение равного отношения к акционерам, владеющих равным числом акций одного типа.	- запрет на использование аутсайдерской информации - обязанность членов правления информировать о совершении сделок с акциями - информирование акционеров о важных действиях, связанных с судьбой общества (реорганизация, ликвидация) - прозрачная процедура избрания членов наблюдательного совета и правления на основе полной информации об этих лицах - урегулирование внутрикорпоративных конфликтов.
3. Осуществление советом директоров (наблюдательным советом) эффективной деятельности по стратегическому управлению развитием общества и обеспечение контролю над деятельностью исполнительной дирекции (правления)	- состав совета директоров должен сбалансировано формироваться как из акционеров, так и из независимых экспертов - совет директоров должен проводить периодические заседания, а также формировать специальные комитеты из своего состава для рассмотрения наиболее острых проблем общества
4. Осуществление правлением (исполнительной дирекцией) разумной добросовестной деятельности исключительно в интересах общества, а также подконтрольность совету директоров	- члены правления не могут быть уволены из общества без согласия совета директоров - вознаграждение ген. директора и членов правления должны зависеть от результативности общества (зарплата ген. директора определяется советом директоров, а зарплата членов правления определяется ген. директором)
5.  Обеспечение раскрытия полной и достоверной информации о деятельности общества для акционеров и заинтересованных групп	- должны быть обеспечены равные возможности акционеров для доступа к равной информации - обеспечение свободного доступа должно обеспечиваться информационной политикой общества - обеспечение контроля за использованием конфиденциальной и аутсайдерской информации акционерами и заинтересованными группами
6. Учет прав заинтересованных групп (персонал, инвесторы, поставщики и т.п.) в результатах деятельности организации	- общество и руководство должно учитывать эти права
7. Обеспечение эффективного многостадийного контроля за результатами деятельности организации	- создание эффективной системы ежедневного контроля за финансово-хозяйственной деятельности общества - разграничение компетенции органов и лиц, входящих в систему контроля, так, чтобы разработка утверждение, применение и оценки системы внутреннего контроля осуществлялись различными органами и лицами общества - обеспечить эффективной взаимодействие внешнего аудита и внутреннего контроля

 

Цели разработки системы корпоративного управления и ее принцип.

1. Повышение прозрачности компании перед акционерами, инвесторами, персоналом

2. Установление объективных критериев оценки эффективности деятельности

3. Построение четкой системы функционирования и взаимодействия органов управления обществом

4. Постоянный мониторинг изменений внешней и внутренней среды, затрагивающей вопросы корпоративного управления.

 

 

Тема 2. Взаимосвязь и взаимодействие общества, бизнеса и организации.

 

1 – организация

2 – функциональная внешняя среда – среда бизнеса

3 – внешняя генеральная среда – среда общества, которая оказывает косвенное влияние на деятельность организации

 

Факторы влияние внешней и внутренней среды на деятельность организации:

 

Компоненты сред	Факторы влияния
1. Среда общества - генеральная среда, макросреда: - ресурсо-экологический - законодательно-политический - финансово-экономический - научно-технический - международный	- уровень ресурсного обеспечения и состояние экологии - уровень социокультурного развития и общественных отношений в обществе - состояние правовой базы общества - состояние экономики и финансов, утечка капиталов, валютные интервенции - формирование рыночных отношений, приватизация, передел собственности - влияние научно-технического и информационно-технического прогресса
2. Среда бизнеса (функциональная среда) – микросреда: - рынки труда - рынки ресурсов и производимых продуктов - конкуренты, поставщики, торговые посредники - СМИ - общественные организации по защите прав потребителей - властные структуры	- влияние демографических миграционных факторов на рынке труда - уровень конкуренции на отраслевых рынках продуктов - интеграция бизнеса на основе кооперации, аутсорсинга, совместной деятельности, поглощений и слияний - глобализация бизнеса на основе свободы торговли, перемещения капиталов, предпринимательства и инвестиционной деятельности - защита прав потребителей
3. Внутренняя среда организации: - собственники, менеджеры, персонал - ресурсы, капитал, организационная структура - корпоративная культура предприятия - этика деятельности и социальная ответственность организации	- конфликт интересов заинтересованных групп - уровень навыков и деловых способностей менеджеров - уровень конкурентоспособности и доли занимаемого рынка - уровень капитализации прибыли, состояние финансовой отчетности - уровень корпоративной культуры, этики деятельности и социальной ответственности организации - уровень мотивации персонала, развитие его навыков и профессиональных способностей

 

Взаимоотношение организации и внешней среды бизнеса.

Основная угроза внешней среды бизнеса – это неопределенность внешней среды, невозможность прогнозировать динамику развития отраслевых рынков, изменение потребности покупателей и появление новых товаров-заменителей.

 

 

Существуют 2 базовые стратегии работы в условиях высокой неопределенности среды:

1) адаптация к условиям внешней среды

2) стратегия воздействия на внешнюю среду

 

Методы реализации стратегии адаптации.

1. Создание в организациях специальных служб, исполняющих роль наблюдателей-«дипломатов» с целью:

- анализа рыночной ситуации

- представления интересов организации во внешней среде

- отбора новых технологий производства, логистики и маркетинга.

 

2. Создание подразделений, занимающихся прогнозированием и стратегическим планированием развития организации.   Эти службы разрабатывают заранее антикризисные планы действий.

 

3. Переход к гибким организационным структурам предприятия, в которых отсутствует мощная вертикальная иерархия. Структура ориентируется на проектный подход, процесс принятия решений децентрализован. В крупных организациях создаются команды быстрого реагирования для принятия мер в условиях кризисов, аварий и т.п.

 

4. Создание стратегических союзов – совместных предприятий и сетевых организаций.

 

Методы реализации стратегии воздействия на внешнюю среду.

1. Мощнейший метод воздействия – PR-компании. Использование PR-технологий (связь с общественностью) и широкое использование рекламных методов для формирования общественного мнения и воздействия на власти и конкурентов.   

 

2. Политическое лоббирование интересов компании в законодательных органах власти.

 

3. Создание торговых ассоциаций, ассоциаций по сферам интересов для защиты отраслевых бизнесменов. Согласовывается ценовая политика.

 

Корпоративная культура и этика деятельности организации. Социальная ответственность организации.

Корпоративная культура определяют в виде набора базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми сотрудниками.

Осознание культурных традиций организации позволяет сотрудникам мыслить, чувствовать и понимать окружающих на основе общих базовых ценностей. Различают видимый уровень корпоративной культуры (манера одеваться, символы, девизы, церемонии, оформление офисов) и невидимый уровень (общие ценности и убеждения типа: «идея фирмы», «путь компании» и т.п.).

 

Стиль одежды четко отражает стиль и манеру отношений внутри организации.

 

Символы корпоративной культуры – объекты,  действия или события, имеющие особый смысл для окружающих.

 

Предание – это история, основанная на происходивших с компанией реальных событиях, известных всем сотрудникам о деловых достижениях и поступках отцов-основателей фирмы, ведущих менеджеров и других лицах, проявивших себя в необычных обстоятельствах.  

 

Девиз (слоган, лозунг) – это выражение, в котором кратко формулируется цель или основная ценность деятельности фирмы.

 

Этика менеджмента.

Этика - набор моральных принципов и ценностей, управляющий поведением человека или группы людей, и определяющий положительные и отрицательные оценки их мыслей и действий. Этика определяет, как можно себя вести, а как нельзя, какие решения можно принимать, а какие нельзя. Каждая организация формирует свою этику.

Этическая система формируется

 

Системы норм человеческого общества:

 

Законодательная система	<Этическая система организации>	Система свободного выбора человека
Правовые нормы: - кодексы - законы - указы президента - постановления правительства	Этические (социальные) нормы: - нормы морали - нормы поведения - нормы ответственности - нормы взаимоотношений	- свобода воли - свобода вероисповедания - свобода передвижения - свобода личной жизни - свобода совести - и т.п.

 

Этические нормы, основанные на концепции справедливости.

Эта концепция утверждает, что этически-корректное решение должно основываться на принципах равенства, честности и непредвзятости. Различают 3 понятия справедливости:

1) распределительная справедливость:

- за равный труд равная оплата, независимо от пола и возраста

- за большую ответственность большую оплату

- за более высокую квалификацию большую оплату

 

2) процедурная справедливость устанавливает правила администрирования действиями подчиненных. Правила должны быть четкими, понятными, постоянно и непредвзято проводиться в жизнь.

 

3) компенсационная  справедливость обязывает ответственную сторону возмещать людям причинный ущерб без суда. Люди не должны нести ответственность за события, которые находятся вне сферы их влияния. Компенсационная справедливость требует, чтобы менеджеры определяли для себя критерий оценки действий своих подчиненных.

 

Социальная ответственность организации.

Организации в своем развитии проходит 4 стадии социальной ответственности:

 

1 – экономическая ответственность.  Главная ответственность перед обществом – создавать дополнительные ценности или добавочные стоимости произведенных продуктов

2 – юридическая ответственность – подчиняться закону

3 – этическая ответственность – поступать правильно – не приносить вреда

4 – добровольная ответственность – улучшение благосостояния общества и качества жизни.  

 

Планирование деятельности организации.

Исходными данными являются цели и планы организации.

Цель – желаемое состояние будущего организации.

План – это маршрут достижения цели путем оптимального использования с учетом факторов внешней среды.

 

Жизненный цикл организации:

 

0 – создание организации

1-2 – медленный рост организации

точка 2 – точки безубыточности

2-3- - период быстрого роста

3-4 – устойчивый рост

точка 5 – точка стагнации

5-6 – спад à банкротство à ликвидация

точки 0₁, 0₂ – точки трансформации деятельности.

 

Организационные уровни целей и планов организации.

 

1 – собственники формируют главные цели организации – обращение к обществу

2 – топ-менеджеры (управление, дирекция и т.д.) – разрабатывают стратегии организации

2, 3, 4 – обращение к внутренней среде организации

3 – руководители самостоятельных бизнес-единиц. Руководители функциональных подразделений. Формируются тактические планы организации.

4- руководители подразделений в составе бизнес-единиц или функциональных единиц. Начальники цехов, лабораторий. Оперативный план.

 

Принципы формирования миссии и главных целей организации.

Параметры	Миссия	Главные цели
1. Требования	Формирование философии, предназначения и смысла существования организации	Определение значений конкретных характеристик, на достижение которых ориентирована организация: - доля рынка - объем выпуска - и т.д.
2. Значение	Выявление отличий предприятий от конкурентов. Выбор формы собственности предприятий Формулирование отчетов корпоративной культуры	Определение целевых показателей развития предприятия: - объем продаж, рентабельность, эффективность деятельности.
3. Содержание	Определение области конкуренции Стратегические намерения Компетентность персонала и деловые способности	Главные цели должны быть: конкретными, измеримыми, согласованными между собой, достижимыми (трудно)

 

Стратегическое планирование деятельности организации.

Структура процесса стратегического планирования.

Этапы	Содержание
1. Разработка долгосрочных прогнозов будущего организации на основе SWOT-анализа	- развитие отраслевых факторов - анализ развития организации, формирование портфелей выпуска
2. Разработка базовых стратегий, выбор исправлений бизнеса организации.	- муниципальный и региональный уровень - межрегиональное и национальное развитие - транснациональное и международное развитие
3. Разработка стратегии в зависимости от динамики развития организации	- стратегия роста - стратегия стабилизации - стратегия экономии - стратегия антикризисного управления
4. Разработка корпоративных (эталонных) стратегий	- стратегия концентрированного роста – товар – рынок - стратегия интегрированного роста –   поставщики – потребители ресурсов - стратегия диверсифицированного роста – изменение направления деятельности - стратегия сокращений
5. Разработка конкурентных стратегий деятельности самостоятельных бизнес-единиц (сегментирование и позиционирование)	- стратегия дифференциации (дифференцирование) (дифференциация  через качество и ассортимент) - стратегия лидера по издержкам (или издержки при большей производительности)
6. Разработка функциональных стратегий подразделений организации	- стратегия фокусирования (стратегия рыночных ниш) - маркетинговое развитие - инновационная деятельность - производственно-техническое развитие - информационное развитие - стратегия управления персоналом - организационно- структурное развитие

 

 

Модели стратегического планирования.

 

SWOT-анализ – анализ  сильных и слабых сторон организации, возможности и угрозы.

Путем экспертного решения менеджеров организации, владеющих соответствующей информацией:

Показателях издержек, цен, доходов, прибылей, а также о тенденциях изменения доли рынка и рентабельности продукции предприятия в условиях влияния внешней среды.

 

Матрица бостонской консультативной группы «рост - цели рынка»

 

Анализ продуктового  пакета организации, сопоставление с конкурентами, определение занимаемой доли рынка, темпы роста рынка для формирования сбалансированного продуктового портфеля, объемы инвестирования.

 

 

А- быстрорастущий рынок

Б – стабильный рынок

В – лидирующие конкурентные позиции

Г – слабые конкурентные позиции

 

Матрица БКГ используется при разработке конкурентных стратегий самостоятельных бизнес-единиц для каждого продукта для сопоставления с продуктами конкурентов.

 

Портфельная матрица Мак Кинси (рост – доля рынка).

Цель – оценка привлекательности отраслевого рынка, конкурентной позиции. Оценка сбалансированности бизнеса организации по каждому продукту, направления развития бизнеса.

 

1- успех, можно инвестировать средства

2 – доходный бизнес, нужно использовать свое положение

3- средний бизнес, нужно защищать свои позиции

4 – «?», нужно укреплять свои позиции

5 – сбор урожая – реорганизация

6 – нужно отказаться от бизнеса, ликвидация.

 

 

 

 

 

 

Разработка корпоративных (эталонных) стратегий.

Стратегии	Продукты	Рынки	Развитие
1. Стратегия концентрированного роста
1.1 усиление позиций	освоенный	Освоенный	Ресегментирование рынка, репозиционирование рынка
1.2 поиск новых рынков	Освоенный	Новый	Маркетинг нового рынка
1.3 освоение новой продукции	Новый	Освоенный	Инновационные разработки
2. Стратегия интегрированного роста
2.1 вертикальная интеграция	Освоенный	Освоенный	Интеграция с поставщиками
2.2 горизонтальная интеграция	Освоенный	Освоенный	Интеграция с торговыми посредниками
3. Стратегия диверсифицированного роста
3.1 центрированная диверсификация	Новые	Освоенный	Расширение производства для изготовления нового продукта
3.2 горизонтальная диверсификация	Новый	Освоенный	Освоение новой технологии на старом производстве
3.3 конгломератная диверсификация	Новый	Новый	Новое производства на  новом оборудовании, производстве
4. Стратегия сокращения
4.1 ликвидация компании	Прекращение производства	Прекращение продаж	Ликвидация компании
4.2 сбор урожая	Освоенный	Освоенный	Ликвидация запасов, избыточного оборудования, готовой продукции
4.3 сокращение части компании	Освоенный	Освоенный	Продажа отдельных низкорентабельных подразделений
4.4 сокращение расходов	Освоенный	Освоенный	Экономия на всем, повсеместное сокращение издержек

 

 

 

Разработка конкурентных стратегий по М. Портеру.

В основе разработки конкурентных стратегий положена конкурентная стратегия Майкла Портера, а также жизненный цикл продукта.

 

5 сил конкуренции по М. Портеру:

 

Жизненный цикл товара:

А – стратеги дифференциации, товар позиционируется в качестве эксклюзивного, высокого качества, то есть – высокая цена.

В – лидерство по издержкам; максимальная производительность при минимальной себестоимости.

 

Стратегия фокусирования основывается на концентрации реализации товара в определенном географическом регионе или определенной группе потребителей.

 

 

Репозиционирование:

С1 – для богатых людей

С2 – первоклассный сегмент (люди со средним достатком или выше среднего)

С3 – массовый сегмент (прожиточный минимум)

С4 – экономичный сегмент

 

Функциональные стратегии подразделений.

Функциональных стратегий столько, сколько функциональных подразделений.

 

Функциональные стратегии:

Стратегия	Содержания
1. Маркетинговая	- сегментирование рынков - позиционирование товаров - конкуренция - развитие товарной линии - укрепление товарных марок - способы продвижения товаров (реклама) - развитие каналов распределения
2. Инновационная	- реновация – создание новых технологий - реализация инвестиционных проектов - модернизация и диверсификация продуктов - приобретение лицензий на производство новых товаров и услуг
3. Финансовая	- способы формирования собственных фондов - рефинансирование задолженности - реструктуризация собственного и заемного капитала - финансовый лизинг с целью модернизации производства - факторинг с целю продажи счетов-фактур банку за проданную продукцию
4. Структурно-организационная стратегия	- реорганизация внутренней структуры предприятия - создание холдинга (объединения) - реинженеринг бизнес-процесса (достижения техники на благо бизнес-производителю) - аутосорсинг – решение делать самому или покупать, выделение вспомогательных структур в самостоятельной организации

 

Практическое планирование для реализации стратегий.

Типология тактических планов реализации стратегий:

1) разработка одноразовых планов для создания новой техники, новых технологий

2) разработка постоянных планов – планы, которые периодически повторяются

3) разработка ситуационных планов действий в экстремальных ситуациях

4) разработка политики организации и регламентация процедур принятия решения

5) разработка правил организации с целью определения порядка действий

6) процедуры и регламенты рабочих процессов

 

Разработка бюджетов предприятий.

Бюджеты являются основными планово-финансовыми документами: для организации в целом; для каждого подразделения. Статьи бюджета не меняются. Различают бюджеты доходов; издержек; прибылей.

Отдельно разрабатывается бюджет возврата инвестиций.

В большинстве организаций разрабатываются бюджеты добавочной стоимости.

Структура стержневой системы финансового  менеджмента организации путем разработки ее бюджетов.

 

1 – долгосрочный бюджет – прогноз развития организации, 3-5 лет; А – миссия, В – сильные и слабые стороны; С – возможности и угрозы

 

2 – среднесрочный бюджет развития организация – 2-3 года

D – корпоративные (эталонные) стратегии; Е – конкурентные стратегии; F – функциональные стратегии

3 – среднесрочный бюджет  самостоятельных бизнес-единиц

4 – среднесрочный бюджет функциональных подразделений

5 – краткосрочный бюджет подразделений

5.1 – бюджеты доходов; 5.2 – бюджеты затрат; 5.3 – бюджет прибыли

6 – краткосрочный финансовый бюджет организации в целом

6.1 – кассовый бюджет; 6.2 – бюджет инвестиций (собственных и привлеченных); 6.3 – балансовый бюджет организации

7 – финансовые результаты деятельности организации

7.1 – финансовые показатели; 7.2 – внутренний и внешний аудит результатов деятельности.

 

 

Организация деятельности предприятия.

Организация деятельности – размещение и использование имеющихся ресурсов для достижения стратегических целей, выражающееся в разделении труда и видов деятельности на уровне подразделений, формирование структуры власти и механизмов координации выполнения рабочих задач.

 

Организационная структура – это инструмент менеджера, используемый для управления ресурсами в целях развития предприятия.

 

Структура мероприятий по организации деятельности компании.

1. Разработка миссии, главных целей и стратегий предприятия.

2. Специализация выполнения рабочих задач – разделение труда между подразделениями. Реализуется 2 способами:

- специализация функций

- генерализация функций – интеграция труда за счет применения информационных технологий

3. Депортаментолизация – разделение структуры предприятия на департаменты.

4. Разделение властных полномочий на основе принципа единоначалия: у каждого исполнителя – один руководитель.

5. Создание командных цепочек властных полномочий на основе принципа скалярности. Скалярность – в организации действуют цепочки, охватывающие всех сотрудников.

6. Делегирование полномочий, назначение ответственности и подотчетности.

7. Определение структуры департаментов и разработка штатного расписания. На основании штатного расписания формируется фонд зарплаты.

8. Определение норм управляемости с использованием принципов централизации или децентрализации управления.

Норма управляемости индивидуальна, зависит от используемой технологии (единичное производство, массовое производство, непрерывное производство), а также от жизненного цикла предприятия.

Централизованным структурам норма управляемости, как правило, регламентируется технологическим регламентом.

Децентрализованным организациям (адаптивным) норма управляемости гибко назначается в зависимости от требований эффективности работы.

9. Формализация – разработка внутренних нормативных документов компании.

В организациях централизованных (банки) технологические регламенты многочисленны и подробны.

В децентрализованных организациях технические регламенты разрабатываются в существенно меньших количествах, так как их основа – высококвалифицированный персонал.

10. Разработка коммуникационных каналов связи, управления и организации.

Каналы важны также для мониторинга – моментального контроля за результатами деятельности организации.

11. Организация – создание проектных и рабочих команд (временных) для выполнения срочных мероприятий (антикризисных, связанных с развитием).

 

 

Основные организационные структуры предприятия.

1. Функциональная
2. Дивизиональная
3. Матричная
4. Командная (проектная)
5. Сетевая.

 

Функциональная структура (линейная, линейная штабная).

Функциональная структура основана на принципе объединения сотрудников в отделы в соответствии с видами деятельности, которые они выполняют. Каждый вид функциональной деятельности имеет отношение к ресурсу организации.

 

 

 

 

 

Достоинства	Недостатки
- эффективное использование ресурсов - углубление специализации и развития - карьерный рост внутри отделов - руководство и контроль высшего менеджмента - высокий уровень взаимодействия внутри отделов - высокий уровень технического решения проблем по закрепленной функции	- слабые взаимосвязи между функциональными подразделениями - замедленная реакция на внешние изменения - решение высшего менеджмента медленно доводится до исполнителей - проблемы с распределением ответственности за устранение недостатков - ограниченное восприятие работниками общих задач компании - проблемы с общим обучением работников

 

Область применения функциональной структуры:

Малые или средние предприятия, выпускающие ограниченную номенклатуру продуктов и действующие на малом количестве рынков.

 

Дивизиональная структура.

Дивизиональная структура основана на принципе группировки отделов в самостоятельные бизнес единицы, обеспечивающие выпуск определенных видов продукции, ориентированной на определенные рынки.

Дивизиональный принцип ориентирован либо на выпуск определенного продукта,  либо на территорию.

 

Структуру используют средние и крупные предприятия, выпускающие мульти продукты и действующие на мульти рынках.

 

 

 

Достоинства	Недостатки
- высокая гибкость, быстрая реакция на изменение отраслевого рынка - повышенное внимание к запросам потребителей -  высокий уровень координации функциональных подразделений - четкое распределение ответственности - развитие навыков общего руководство организации	- нерациональное использование ресурсов СБЕ (самостоятельных бизнес единиц) - относительно низкий уровень технического развития и специализации подразделений - слабая координация и взаимодействие подразделений со стороны руководства фирмы - конкуренция за корпоративные ресурсы

 

 

Матричная структура.

Матричная структура предусматривает наличие помимо начальников функциональных подразделений генеральных менеджеров по различным продуктам. Сотрудник функционального отдела, закрепленный за тем или иным продуктом, попадает в условие двойного подчинения.

 

 

 

Достоинства	Недостатки
- рациональное использование корпоративных ресурсов - гибкость и адаптивность к изменениям внешней среды - развитие общей и специальной подготовки руководителей - кооперация между смежными функциями (все сотрудники получают дополнительный опыт) - обогащение содержания рабочих задач для сотрудников	- двойная подчиненность сотрудника начальнику функционального отдела и генеральному менеджеру - возможность острых противоречий между функциональными менеджерами и генеральными менеджерами - множество заседаний, совещаний - необходимость обучению искусству человеческих взаимоотношений - высокая вероятность силового давления одной из сторон матрицы

 

Применение:

Матричная структура применяется в крупных организациях (мульти продукты и мульти рынки), расположенных в одном месте.

 

Командная (проектная) структура.

Структура применяется для разработки специфических задач, проблем или разрешения кризисов посредством создания временных групп (команд), объединяющих необходимых сотрудников для решения проблем.

 

 

Достоинства	Недостатки
- позволяет ускорить реакцию на запросы рынка и потребителей - позволяет осуществить инновационный проект в сжатые сроки и с хорошими результатами - обеспечивает хороший моральный климат в команде - сокращает количество административных уровней управления (директор – команда)	- проблема двойной лояльности членов команды по отношению к своим обязанностям - увеличенное время совещаний, заседаний, согласований - нежелательный уровень децентрализации, т.к. решение команды может вступать в противоречие с интересами подразделений и организации в целом

Сетевая структура.

Является следствием создания сетевой экономики, действующей на базе Интернета, других телекоммуникаций, компьютеров и т.п.

Сетевой экономикой движет сетевой интерес.

 

Сетевой интерес формирует сетевую проблему и позволяет выявить новый продукт, который может быть реализован в условиях сети.

Сетевой продукт формирует сетевую структуру.

 

Сетевая структура реализуется в результате формирования сетевой идеи, выявления в сети участников реализации этой идей и заключение между участниками договоров по совместной деятельности.

 

 

Достоинства	Недостатки
- конкурентоспособность на глобальном рынке - гибкость, высокий уровень удовлетворения труда работников - сокращение потребности в управленческом аппарате - сокращение издержек - возможность набора рабочей силы в разных регионах мира - максимальная адаптация к современным рынкам и современным товарам	- невозможность непосредственного контроля деятельности структурных элементов - возможность нежелательной утраты частей сетевой структуры - низкая лояльность сотрудников, отсутствие единой корпоративной культуры - возрастание степени неопределенности при поставке ресурсов

 

 

Факторы, влияющие на выбор организационных структур.

Ранее перечисленные структуры применяются в 2 типах организаций:

1. традиционная, жесткая механистическая компания
2. современная адаптивная органическая компания

 

Особенности механистической компании:

1) Специальные задачи

2) жесткая иерархия полномочий, множество инструкций

3) вертикальные коммуникации и отлаженная система отчетности

4) ограниченное число команд и менеджеров-интеграторов

5) централизованное принятие решений

 

Особенности органической компании:

1) общие задачи для всего персонала

2) нежесткая иерархия, властные полномочия определяются опытом и знаний, ограниченное число инструкций

3) горизонтальные коммуникации и диалог

4) большое число команд и менеджеров-интеграторов

5) неформальное децентрализованное подчинение

Выгоднее применять матричные структуры, командные структуры и сетевые структуры.

 

Второй фактор – ситуационные факторы.

 

1 – миссия и стратегии

2 – доля рынка, занимаемая организацией

3 – жизненный цикл и размеры организации

4 – технологии – конкурентоспособность

5 – корпоративная структура

 

 

Влияние жизненного цикла и размеров организации:

1. Создание и медленный рост – малое предприятие. Руководитель – предприниматель. Организационная структура отсутствует, все замкнуто на руководителя.

2. Рост – в организации формируются первые подразделения функциональной структуры.

3. Стабилизация – стагнация – организация осуществляется деформацию своей деятельности, диверсифицируя продуктовый портфель и технологии.

4. Спад – организация приступает в реорганизации своих структур, формируя холдинги (объединения малых предприятий). Использование командных структур, сетевых структур.

 

По мере роста, организации всегда приходится менять свои организационные структуры.

 

Правовые формы деятельности предприятия.

Предприятие – это объект прав, обладающие имущественным комплексом для осуществления предпринимательской (коммерческой или некоммерческой) деятельности.

 

Любая предпринимательская деятельность направлена на получение прибыли.

 

Учреждение – это организация, созданная для осуществления управленческих, социально культурных функций некоммерческого характера.

 

Виды собственности – 4 группы:

- государственная (федеральная)

- муниципальная

- собственность юридического лица

- собственность частного лица

 

Унитарное предприятие – это предприятие  - юридическое лицо, у которого отсутствует право собственности на государственное или муниципальное имущество, составляющее его производственные фонды. Оно принадлежит предприятию на основе хозяйственного ведения или доверительного управления.

Собственность юридического лица – это земли, здания, сооружения, транспорт, ценные бумаги, денежные средства – все то, что ему принадлежит.

 

Частное предприятие – то, которое образуется за счет собственности частного лица.

 

Классификация хозяйственных субъектов РФ.

 

ПТ – полное товарищество

ООО – отвечают собственностью своих паев

ЗАО – до 50 человек – отвечают собственностью своих акций

 

Основные принципы взаимоотношения организации с государством:

Деятельность организации характеризуется:

Самоокупаемостью – превышение расходов над доходами

Самофинансированием

Самоуправлением – самостоятельное решение вопросов

Самостоятельностью - заключения договоров на поставку ресурсов и на продажу продукции

 

Организация взаимодействует с государством на основе принципов патендализма. Это добровольное неформальное соглашение, ориентированное на ограничение свободы предприятия, при этом государство обладает рядом форм воздействия на предприятие:

1 – административное наблюдение

2 – устное соглашение с администрацией предприятия

3 – посредничество в хозяйственных сделках предприятия (гос. заказ)

4 – советы при управленческих решениях

5 – требование к деятельности предприятия (лицензирование, сертификация продукции)

Управление персоналом и мотивация его деятельности.

Проблема управления персоналом распадется на:

1. Реализация и разработка кадровой политики предприятия
2. Руководство персоналом и лидерство
3. Мотивация деятельности персоналом
4. Управление конфликтами
5. Организация командного труда

 

Кадровая политика организации.

 

1 – привлечение эффективной рабочей силы:

- планирование привлечения

- анализ рабочих заданий

- прогнозирование развития организации и требований к персоналу

- набор (рекрутирование)

- заключение договора найма

2 – подготовка эффективной рабочей силы:

- обучение персонала

- повышение квалификации

- оценка результатов труда

периодическая аттестация персонала с целью обеспечения должностного роста и избавления от неугодных кадров

3 – поддержание эффективной рабочей силы – мотивация:

- заработная плата и премии

- социальный пакет для работника и его семьи

- карьерный рост

- нормальные трудовые отношения

4 – влияние внешней среды (общества и бизнеса) на кадровую политику предприятия:

- законодательство о труде

- тенденции общественного и национального развития (миграция, глобализация, неполная занятость – безработица)

- рынки труда

- уровень конкуренции на отраслевых рынках

 

В структуре предприятия есть заместитель директора по кадрам и самостоятельные подразделения, количество которых зависит от размера предприятия.

 

Руководство и лидерство на предприятии.

Руководство – это законное право менеджера принимать решения, обязательные для исполнения персоналом, распределять задания и ресурсы для достижения целей организации. Руководство основывается на законном праве занимать должность руководителя (приказ и т.д.).

Лидерство – это личная способность человека воздействовать или влиять на других людей в целях достижения необходимых целей и решения определенных задач.

 

Различают 5 источников власти руководителей и лидеров:

1) закон (руководители)

2) власть на основе вознаграждения (руководитель)

3) власть, основанная на принуждении (руководитель)

4) экспертная власть, власть, основанная на знании и профессионализме (лидер)

5) референтная или харизматическая власть (лидер)

Основные качества лидеров и руководителей:

 

Лидер - душа	Руководитель - разум
мечтательность	рациональность
неравнодушие	склонность давать советы
творчество	настойчивость
гибкость	умение решать проблемы
умение вдохновлять людей	трезвость мышления
новаторство	аналитический склад ума
решительность	склонность к структурному подходу
воображение	осторожность
склонность к экспериментам	властность
инициатива в осуществлении перемен	умение стабилизировать ситуацию
обладание личной экспертной или харизматической властью	обладание законной властью

 

 

Типы руководителей (4 типа):

1) Автократический руководитель (генерал) – концентрирует в своих руках всю власть, основанную как на полномочии, так и на вознаграждении и принуждении. Главное убеждение – подчиненные хорошо работают только в присутствии руководителя. Отдает предпочтение интересам фирмы, а не персонала.

2) Демократический руководитель – делегирует властные полномочия сотрудникам фирмы. Привлекает их к управлению организацией. Управление основывается на экспертной и референтной власти. Его убеждение – подчиненные не нуждаются в жестком надзоре и всегда работают хорошо.

3) Руководитель ситуационного типа – демократ, когда все хорошо, и автократ, когда компания попадает в кризис.

4) Либеральный руководитель – действует на основе теории либерализма (свобода личности и защита прав человека). Основа принятия решений – поиск компромиссов и минимальный учет интересов компании.

 

Структура процесса управления персоналом:

Этапы	Содержание
1. Сегментация персонала	- основной персонал - разовые эксперты (юристы, специалисты по аудиту, и т.д.) - заменяемые специалисты - персонал, при смене которого, не требуется нового обучения
2. Ценностные предложения при найме персонала	- имидж организации - работа, должность, рабочее место - цена – вознаграждение за труд - карьерный или профессиональный рост
3. Поиск персонала	- формирование требований к кандидатам - выбор каналов поиска - постоянный набор
4. Развитие персонала и его мотивация	- поощрять людей делать больше того, на что они по их мнению способны - участие персонала в проектировании рабочих мест - распределение ответственности за конечный результат - ведение системы обратной связи от работника к менеджеру
5. Удержание сотрудников	- перемещение персонала по рабочим местам (ротация персонала) - изменения с целью обновления и развития организации - применение методики отложенного бонуса - проектирование рабочих мест - компенсации и социальные связи

 

Мотивация деятельности персонала.

Мотивация – силы, существующие внутри или вне человека, которые возбуждают в нем энтузиазм и упорство в достижении очередной цели и выполнении необходимых действий.

 

Простейшая модель мотивации:

 

1 – возникновение потребности – желание удовлетворить потребности (пище, друзьях, признаниях и т.п.).

2 – поведение – действия, направленные на удовлетворение потребностей

3 – вознаграждение – удовлетворение потребности (внутреннее или внешнее вознаграждение)

4 – обратная связь – вознаграждение определяет восприятие поведения как приемлемого и определяет его повторение в будущем, или как неприемлемого и тогда оно не повториться в будущем.

 

Современные теории мотивации:

1. Теории содержания мотивации, анализирующие базовые потребности человека (теории Маслоу, Адельфера, Герцберга, Маклеланда)

2. Теории процессов мотивации, которые концентрируются на влиянии мыслительных процессов на поведение человека, анализ причин, которые заставляют человека достигать вознаграждения (теории Адамса, Врума)

3. Теории потребления, которые основываются на обучении сотрудников образцам поведения, обеспечивающих получений эффективных результатов.

 

Теория Маслова:

 

1 – удовлетворение вне труда

2 – иерархия потребности

3 – удовлетворение в процессе труда

 

2.1 – физиологические потребности (базовые потребности человека)

1.1 – пища, вода, тепло

3.1 – заработная плата и условия труда

 

2.2. – потребность в безопасности

1.2. - без войны, без загрязнения окружающей среды и т.д.

3.2. – безопасность труда, наличие дополнительных льгот, гарантии сохранения рабочего места

 

2.3. – потребность в принадлежности

1.3. – семья, друзья, общественные группы

3.2. – клиенты, поставщики, коллеги и т.д.

 

2.4. – потребность в самоуважении

1.4. – одобрение семьи, друзей, общества

3.4. – признание высокий статус, дополнительные обязанности

 

2.5 – потребности в самоактуализации

1.5. – образование, хобби, религия

3.5 – карьерный рост, проявление творческих способностей, возможности обучения за счет фирмы

 

Современные теории мотивации о наделении властью, участии в собственности и прибыли предприятия.

1. Наделение властью в современных фирмах связано с отказом от вертикальных иерархических структур и переходом к горизонтальной структуре с опорой на генеральных менеджеров по продуктам, руководителей команд по проектам, ведущим специалистам по функциональным областям деятельности.

 

2. Участие в собственности – обеспечивается за счет распределения продажи акции компании или их передачи в виде бонусов ведущим специалистам фирмы.

 

Новые мотивационные программы вознаграждения сотрудников:

Программы	Содержание
1. Оплата в зависимости от результатов труда	Вознаграждение пропорционально результатам вклада в общую деятельность – оплата за заслуги
2. Участие в доходах	Квартальное или годовое вознаграждение сотрудников в зависимости от полученной чистой прибыли или дохода
3. Участие в собственности компании	Работники превращаются в частичных собственников компании, получая акции и дивиденды по акциям
4. Единовременные бонусы	Вознаграждение в форме разовой премии за решение разовой проблемы
5. Оплата труда, определяемая знаниями, компетенцией и профессионализмом	Зарплата увязывается с дополнительными знаниями, дополнительной профессией и новой квалификацией
6. Гибкие рабочие графики, а также работа дома	Предприятия обеспечивают возможность иметь гибкие рабочие графики (матери, несовершеннолетние, учащиеся), которые отличаются от стандартных графиков предприятия, а также обеспечивают возможность работы на дому, используя возможности компьютерной техники и Интернета.

 

 

 

Управление конфликтами.

Конфликт – это противоборство субъектов (людей, компаний) с целью реализации их противоречивых интересов, позиций, ценностей и взглядов.

Главным признаком конфликта является противоположность интересов, связанных с ценностями, целями и ориентирами, которыми руководствуются конфликтующие стороны.

 

Структура конфликтной ситуации:

 

1 – конфликтная сторона 1

2 – конфликтная сторона 2

3 – предмет противоборства – противоположность интересов

4.1 – поле конфликта

4.2 – зрелость конфликта

5.1 – конфликтные действия

5.2 – методы

5.3 – средства

6 – конструктивные функции конфликта:

- информационно-познавательные

- интегративные

- стимулирующие

7 – деструктивные функции (дисфункции) конфликта:

- дезинтеграция общества, рост враждебности

- формирование антагонистических отношений

- рост неудовлетворенности, текучесть кадров

- непродуктивная конкуренция, пессимизм

 

 

 

Характеристики организационно-управленческих конфликтов:

Характеристики	Содержание
1. Виды конфликтов	1.1 Конфликт из-за распределения статуса и власти 1.2. Конфликты из-за деструктивных изменений внешней среды 1.3 Конфликты из-за неадекватного разделения труда и ролевой структуры организации 1.4 Конфликты на базе нарушения формальных и неформальных нарушений «правил игры», норм 1.5. Конфликты на почве неадекватной системы санкций и стимулов труда 1.6. Конфликты на почве стимулов и антистимулов к интеграции организации и сплочения коллектива
2. Типы конфликтов	2.1 Внутриличностные 2.2 Межличностные конфликты 2.3 Конфликты между личностью и группой 2.4. Межгрупповые конфликты
3. Причины конфликтов	3.1 Распределение ресурсов 3.2 Взаимосвязь задач 3.3 Различие в целях 3.4 Различие в представлениях и ценностях 3.5 Различие в манере поведения и жизненном опыте 3.6 Неудовлетворительные коммуникации
4. Структурные методы разрешения конфликтов	4.1 Разъяснение требований к работе или конфликтной ситуации 4.2 Применение координационных и итерационных механизмов 4.3 Определение общих комплексных целей организации, граждан, наций 4.4 Применение системы вознаграждений за разрешение конфликтов
5. Межличностные стили разрешения конфликтов	5.1 Уклонение от конфликтов 5.2 Сглаживание конфликтов 5.3 Принуждение конфликтующей стороны 5.4 Поиск достижения компромисса 5.5 Разрешение конфликта путем поиска наилучшего варианта его решения