Менеджмент

 

Поведінка

 

1. Ключові визначення теорії управління: «управління», «менеджмент», «адміністрування», «керування»

Управління — це процес впливу однієї особи на іншу відповідно до поставлених завдань.

Ситуаційне управління — прийняття стратегічних рішень в міру виявлення потенційних проблем.

Цільове управління — метод управлінської діяльності, оснований на виділенні найважливіших у даний період завдань, на здійснення яких спрямовуються головні зусилля керуючої організації.

Менеджмент – вид діяльності, спрямований на працівників організації з метою координації їх дій для досягнення поставлених перед організацією цілей.

Адміністрування – це контроль діяльності підприємства, окремих його підрозділів і одиниць персоналу.

В економіці керування, або менеджмент  — керування економічною системою, оперативне керівництво на підприємстві.

2. Необхідність управління організаціями

Необхідність управління випливає з того, що підприємство — це система з розподілом праці, в якій постановку мети та її реалізацію здійснюють різні люди (групи людей).

Процес управління передбачає узгоджені дії, які і забезпечують, зрештою, здійснення загальної мети або набору цілей, що стоять перед організацією. Для координації дій має бути спеціальний орган, що реалізує функцію управління. Тому в будь-якій організації виділяються керуючу та керовану частини.

Кожна з позначених частин має певну самостійність і власне призначення. Об'єкт управління — система, що виконує рольову функцію організації, тоді як суб'єкт управління підтримує виходи цієї системи на рівні, що задовольняє задані умови її функціонування. Зв'язок у системі управління об'єднує суб'єкт та об'єкт управління в єдине ціле. її слід розглядати як джерело інформації для вироблення управлінських дій. Через канали зв'язку рухаються потоки інформації, що живлять всі підсистеми організації та забезпечують досягнення її мети.

3. Менеджмент як наука і мистецтво управління

Менеджмент (англ. management - управління, завідування, організація) – це управління виробництвом або комерцією; сукупність принципів, методів, коштів і форм управління, що розробляються і що застосовуються з метою підвищення ефективності виробництва і збільшення прибутку.

Мистецтво управління – ось його основа, а це – авторитет особистості. Тому менеджмент – не знеособлений інструмент управління, а такий, а такий що передбачає його центральну фігуру – менеджера, професіонала, який оволодів науковими основами управління шляхом осягнення комплексу наук, включаючи науки про людину, без чого ефективне управління неможливе.

Задачами менеджменту як науки є розробка, експериментальна перевірка і застосування на практиці наукових підходів, принципів і методів, що забезпечують стійку, надійну, перспективну і ефективну роботу колективу (індивідуума) шляхом випуску конкурентоздатного товару. 
У той же час кінцевою метою менеджменту як практики ефективного управління є забезпечення прибутковості підприємства шляхом раціональної організації виробничого (торгового) процесу, включаючи управління виробництвом (комерцією) і розвиток техніко-технологічної бази. 

4. Менеджмент як вид професійної діяльності

Менеджмент часто розглядається і як вид професійної діяльності. З цієї точки зору для розуміння сутності менеджменту важливо знати, хто такі менеджери і чим їх діяльність відрізняється від діяльності інших категорій робітників. Директор, керівник групи, начальник, завідувач тощо - всі ці слова позначають посади. Люди, які обіймають ці посади можуть бути об’єднані загальним поняттям «менеджер», оскільки можна визначити наступні спільні для них ознаки діяльності: менеджер керує роботою одного або декількох співробітників; менеджер управляє частиною або всією організацією в якій він працює; менеджер отримує певні повноваження та приймає в межах цих повноважень рішення, які будуть мати наслідки для інших співробітників.

Менеджер – це людина, яка займає постійну керуючу посаду і наділена повноваженнями і приймає рішення за певними видами діяльності організації, яка функціонує в ринкових умовах.

Розрізняють наступні сфери менеджменту: виробничий менеджмент; фінансовий менеджмент; управління персоналом; управління дослідженнями та розробками; фінансовий облік; маркетинг; загальна адміністрація.

В залежності від того, скількома компонентами організації управляє менеджер розрізняють три рівні менеджменту:

1. Вищий.До вищого рівня відноситься невелика група основних керівників організації. Це президент (директор), віце-президенти (заступники), головний виконавчий директор. На вищому рівні менеджменту формулюються місія та організаційні цілі, визначається загальнокорпоративна стратегія та основні задачі її реалізації, приймаються рішення щодо виходу на нові ринки, випуску нової продукції, залучення інвестицій тощо.

2.Середній рівень менеджменту є відповідальним за розробку та реалізацію оперативних планів та процедур впровадження тих рішень, які прийняті вищим керівництвом організації. Менеджери середнього рівня мають досить широку свободу дій щодо реалізації планів. Вони, наприклад, самостійно визначають: скільки необхідно найняти нових робітників; яке нове обладнання придбати; як використовувати засоби масової інформації для реклами тощо. До цього прошарку входять менеджери-керівники виробничих та функціональних підрозділів організацій.

Нижній. Менеджери нижчого рівня управляють та координують діяльність операційних виконавців. До цієї категорії зокрема відносяться керівники секторів, груп, майстри, бригадири тощо.

5. Передумови виникнення науки управління

Потреба в науці про менеджмент з'явилася наприкін­ці XIX — на початку XX ст., що було зумовлено появою машинного виробництва. Саме тоді почали формуватися великі підприємства, на яких працювали десятки, сотні, навіть тисячі людей. У зв'язку з цим виникли проблеми планування їх діяльності, організування робочих місць, створення ефективної системи стимулювання працівни­ків, розроблення технологічних процесів, забезпечення точного обліку, контролю тощо. Саме розвиток -машин­ного виробництва зумовив необхідність дослідження еко­номістами, соціологами, психологами та технологами за­кономірностей управління людьми, з'ясування тенден­цій розвитку виробничо-господарської діяльності під дією управлінського впливу, розроблення стандартних поло­жень, інструкцій тощо. У процесі цих наукових дослі­джень було сформульовано перші принципові положен­ня, вироблено механізми та рекомендації щодо управ­ління виробничо-господарською діяльністю.

6. Класичний підхід до менеджменту

За Месконом, Альбертом і Хедоурі, виділяються 4 підходи:

- з позиції виділення шкіл;

- процесний підхід;

- системний підхід;

- ситуаційний підхід.

З позиції виділення шкіл назвемо головні з них:

Школа людських стосунків (1930 -1950)

Рух за людські стосунки зародився у відповідь на нездатність повністю усвідомити людський фактор як основний елемент ефективності управління. Крупними авторитетами у розвитку цієї школи є Мері Паркер Фоллет і Елтон Мейо. Міс Фоллет була першою, хто визначив менеджмент як "забезпечення виконання роботи за допомогою інших осіб". Мейо виявив, що чітко розроблені робочі операції і хороша заробітна плата не завжди вели до підвищення продуктивності праці, як вважали представники класичної школи. Сили, що виникають під час взаємодії між людьми, могли перевищити і часто перевищували зусилля керівника. Іноді робітники реагували набагато сильніше на тиск з боку колег по групі, ніж на бажання керівництва і на матеріальні стимули.

Школа наукового управління (1885 – 1920) тісно пов’язана з роботами Фредеріка І.Тейлора, Френка та Лілії Гілбрет, Генрі Гантта. Вони виконували дослідження на рівні організації виробництва – виробничого менеджменту. Тейлор і Гілбрет, які починали кар’єру робітниками, займалися спостереженнями, замірами й аналізом операцій ручної праці, стимулюванням трудового вкладу, нормуванням праці, підвищенням продуктивності праці, зниженням витрат праці та ресурсів. Так, наприклад, на початку 1900рр. подружжя Гілбрет вивчало робочі операції з використанням мікрохронометра і кінокамери в інтервалах 1/2000сек. Вони виявили і описали 17 основних рухів руки і назвали їх "Терблігами".

Класична або адміністративна школа менеджменту (1930 – 1950рр.)

Цю школу започаткували Анрі Файоль, якого часто називають батьком менеджменту, а також Ліндаллу Ірвік, Джеймс. Д. Муні. А. Файоль і інші автори, засновники класичної школи управління, мали безпосередній досвід в керівництві на вищій ланці управління. Анрі Файоль керував великою французькою компанією по видобуванню вугілля, Джеймс Муні працював під керівництвом Альфреда Слоуна в компанії "Дженерал Моторс", Ліндалл Урвік був консультантом з питань управління в Англії. З виникненням адміністративної школи спеціалісти почали постійно розробляти підходи до удосконалення управління організацією в цілому. Прихильники класичної школи не дуже переймались соціальними аспектами управління.

Процесний підхід до управління передбачає розгляд управління як процесу безперервних взаємопов’язаних дій (функцій) по плануванню, організації, мотивації та контролю (управлінських). Вперше був описаний А.Файолем. Основними (наскрізними об’єднуючими) процесами є:

- Комунікація;

- Прийняття рішень;

- Управління групами, лідерство.

Виходячи з принципу системного підходу, управління можна розглядати як усвідомлену і цілеспрямовану діяльністьлюдини, з допомогою якої вона підпорядковує своїм інтересам елементи внутрішнього і зовнішнього середовища об’єкта управління. Елементи, на які спрямована ця діяльність, становлять об’єкт управління, який має, як правило, просторові та часові параметри. Об’єктами управління, яке ми розглядаємо, насамперед є різноманітні форми суспільних відносин, форми поведінки та діяльності людей. На підприємстві об’єктами управління виступають також всі матеріальні, грошові та інформаційні ресурси, технології. У зв’язку з цим широко використовуються такі поняття, як управління фінансами, маркетингом, НТП, якістю праці та продукту, ефективністю виробництва.

Центральним моментом ситуаційного підходу є ситуація, тобто конкретний набір обставин, які сильно впливають на фірму в даний час. Ситуаційне мислення вимагає знання набору типових ситуацій, які можуть виникнути на практиці і які потрібно вирішувати.

7. Поведінковий підхід до менеджменту

Поведінкові теорії менеджменту виникли як реакція на недоліки класичної теорії. Поведінкові теорії менеджменту опрацьовували Мері Паркер Фоллет, Р.Лайкерт, Д. Мак Грегорі, Ф. Герцберг та інші.

Основна ідея: підвищення ефективності організації за рахунок використання: соціальної взаємодії; посилення мотивації праці; зміни характеру влади; зміни змісту праці і якості трудового життя.

У поведінковому підході також виділяють два окремих напрями:

а) школа людських відносин. Представники цієї школи досліджували переважно проблеми індивідуальної психології робітників організації. Їх зусилля були зосереджені переважно на вивченні поведінки індивідуума в організації, на його мотивації.

б) школа організаційної поведінки. Її представники концентрували увагу на вивченні типів групової поведінки, на розумінні організації як складного соціального організму, який знаходиться під впливом певних уявлень, звичок, конфліктів, культурного оточення тощо.

 

8. Кількісний підхід до менеджменту

Кількісний підхід (школа науки управління, математична школа). Основна ідея: управління є певним логічним процесом, який можна відобразити за допомогою математичних символів та залежностей, що дає змогу спростити процес прийняття управлінського рішення за допомогою математичних моделей.

9.Інтегровані підходи до управління: процесний, системний, ситуаційний

Процесний підхід розглядає управління як серію взаємозв’язаних дій (функцій управління), які реалізуються у певній послідовності

Системний підхід. Його представники стверджують, що організацію слід розглядати як систему у єдності частин, з яких вона складається та зв’язків з її зовнішнім середовищем. Тільки такий підхід дозволяє отримати цілісне уявлення про сутність управління.

Ситуаційний підхід визнає, що прийоми, які використовує керівник, повинні змінюватися залежно від ситуації. Об’єктом досліджень ситуаційного підходу виступають найбільш значущі в управлінні ситуаційні зміни, зокрема у сферах лідерування, побудови організаційних структур, кількісних оцінок тощо. Тому за таким підходом менеджер повинен:

• володіти різними засобами професійного управління, які довели свою ефективність;
•  вміти правильно інтерпретувати ситуацію;
• вміти передбачати ймовірністні наслідки від застосування певних методів і концепцій в конкретній ситуації.

10. Перспективи розвитку менеджменту

Сучасний менеджмент активно розвиває теорію регулювання як оперативного інструментарію реагування організації на зміну ситуації. Більш того, інструментарій регулювання і саморегулювання не тільки розвиває новий, але і істотно підвищує ефективність використання вже наявного потенціалу менеджменту. Це ґрунтується на використанні механізму виборчої оптимізації застосування освоєних інструментів і підвищення ефективності їх комбінування та агрегування. Так, сучасними методиками розробки та реалізації скануючих підходів до вдосконалення структур і процедур бізнес-організації забезпечується перманентність розробки і здійснення їх розвитку в процесі досягнення поставленої мети. Це реалізується послідовним делегуванням повноважень керівника проекту головам функціональних підрозділів. Причому програма, методика, параметри передбачуваного делегування декларуються заздалегідь, відкрито для всіх учасників процесу, що надає загальне координуючий вплив на забезпечення їх ефективної взаємодії в ході розвитку моделі менеджменту.

11. Поняття організації. Роль організацій в сучасному суспільстві

Організація — це група людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення загальної цілі чи цілей. Організація є системою, тобто сукупністю взаємопов'язаних, взаємодіючих елементів, які складають цілісне утворення, що має властивості, відмінні від властивостей складових елементів. На сучасному етапі усі організації розглядаються як відкриті системи, тобто такі, внутрішні елементи яких взаємодіють не лише між собою, але із зовнішнім середовищем.

Будь-яка організація складається з груп (колективів). За визначенням Марвіна Шоу група (колектив) - це дві і більше особи, які взаємодіють одна з одною таким чином, що кожна особа здійснює вплив на конкретних людей (працівників) і одночасно знаходиться під впливом конкретних людей.Організації оточують людину протягом усього її життя. Це дитячі садки, навчальні заклади, підприємства, установи й т. ін. Організації виробляють продукцію і послуги, споживаючи які людство живе і розвивається, визначають умови життя в суспільстві й контролюють дотримання їх, дають можливість виражати й реалізувати власні погляди та інтереси. Якщо розглядати організацію як абстрактне поняття, то вона являє собою об'єднання людей, які спільно працюють для досягнення певної мети.

За деякими теоріями, організації бувають бюрократичні й діалектичні. Панівною організаційною структурою є бюрократична організація. Вона відрізняється від інших тим, що індивідуума наділяють правом здійснювати повноваження.

12. Основні терміни, що використовуються для визначення організацій

Підприємство – самостійний суб'єкт господарювання, створений компетентним органом державної влади або органом місцевого самоврядування, або іншими суб'єктами для задоволення суспільних та особистих потреб шляхом систематичного здійснення виробничої, науково-дослідної, торгівельної, іншої господарської діяльності. Головне завдання підприємства полягає в задоволенні потреб ринку в його продукції або послугах з метою одержання прибутку.

Фірма. Це організація, яка має статус самостійної юридичної особи і може складатися з одного підприємства (в такому разі значення термінів „фірма" та „підприємство" співпадають), або з декількох підприємств, які входять до складу однієї юридичної особи, яка має свої фірмові реквізити (офіційна назва, фірмовий знак тощо).

Корпорація.

В буквальному перекладі з латинської мови корпорація є об'єднанням певної групи осіб для досягнення певної мети. Виходячи з цього, можна будь-яку організацію називати корпорацією.

Установа – орган державної влади, місцевого самоврядування, організації, підприємства тощо, що виконує певні функції в галузі державного, адміністративного, партійного, громадського, комерційного тощо управління, контролю, нагляду тощо.

13. Класифікація організацій

Виділяють такі основні критерії класифікації:

• за критерієм формалізації: формальні (мають чітко визначені цілі, правила поведінки, структуру й зв’язки) та неформальні (функціонують без чітко визначених цілей, правил та структури) організації;
• за формою власності: приватні, колективні (корпоративні), комунальні та державні організації;
• за формою результату: комерційні (орієнтуються на прибуток) та некомерційні організації (орієнтуються на одержання соціального ефекту);
• за типом завдань, що вирішуються: економічні, фінансові, політичні, освітні, медичні, військові та ін.;
• за принципами об’єднання людей: добровільні (церква, політичні партії, клуби), примусові (армія, початкова школа, тюрма, психіатрична лікарня)

за характером діяльності: технологічні (реалізують технологію виготовлення певної продукції або надання послуг), програмно-цільові (реалізують певну програму діяльності з вирішенням певної соціальної проблеми), непрограмні (реалізують гнучку і складну програму дій, яку визначити наперед неможливо).

За функціональним та цільовим призначенням усі організації розподіляються на ділові, громадські та асоціативні.

1) ділові. Такі організації мають штатних працівників, які одержують заробітну плату та інші виплати. Вони створюються окремими підприємцями, колективами або соціальними інститутами: державою, місцевим самоврядуванням, акціонерними товариствами. Ділові організації можуть бути державними, муніципальними, приватними. Внутрішнє цільове регулювання діяльності в межах організації здійснюється за допомогою адміністративно-управлінського апарату;

2) громадські. Ці організації становлять союз індивідуальних учасників, об’єднаних суспільне значущою метою. На відміну від ділових організацій, орієнтованих на задоволення потреб населення, громадські організації займаються вирішенням соціальних проблем суспільства або проблем членів своїх організацій. Регулювання діяльності в межах громадських організацій забезпечується спільно прийнятим статутом та дотриманням принципу виборності керівництва;

3) асоціативні організації. Вони побудовані на основі особистих симпатій, взаємної прихильності, загальних інтересів – це сім’я, коло друзів і знайомих, студентська компанія, неформальні групи і об’єднання.

 

 

14. Внутрішнє середовище організації та його складові

Внутрішні складові організації - це частини самої організації. Це ситуативні чинники, які є об'єктом управлінської діяльності. Сукупність таких складових становить внутрішнє середовище організації.

За визначенням М. Мескона, М. Альберта і Ф. Хедоурі, основними внутрішніми змінними організації є цілі, структура, завдання, технологія і люди.

Цілі — конкретні кінцеві стани або бажаний результат, якого прагне досягти група людей.

Структура організації — це логічний взаємозв’язок та взаємозалежність рівнів управління і підрозділів, побудована в такій формі, яка дає змогу найефективніше досягати цілей організації.

Завдання – це доручена робота, серія робіт або частина роботи, яка має бути виконана заздалегідь вста¬новленим способом у заздалегідь обумовлені терміни.

Технологія — засіб перетворення сировини (праці, інформації або матеріалу) в кінцеві продукти або послуги.

Жодна технологія не може бути корисною і жодне завдання не може бути виконане без співпраці людей, які становлять п’яту внутрішню змінну організації. Керівництво досягає цілей організації через своїх співробітників.

15. Підсистеми внутрішнього середовища організації

Внутрішнє середовище організації — це все те, що знаходиться всередині організації, сформоване матеріально-технологічною, фінансово-економічною та соціально-психологічною підсистемами.

Матеріально-технологічна підсистема організації також є системою, її доцільно поділити на матеріально-технічну, інформаційно-комунікативну та організаційно-управлінську підсистеми. Організаційно-управлінська підсистема, використовуючи певні управлінські важелі справляє безпосередній вплив на матеріально-технічну та інформаційно-комунікативну підсистеми.

Фінансово-економічна підсистема організації характеризує систему фінансово-економічних відносин щодо надходження, формування, розподілу і використання фінансово-економічних ресурсів для забезпечення ефективного функціонування організації в цілому. Системи фінансово-економічних відносин організації насамперед, слід поділяти на зовнішні і внутрішні (які формуються в системі самої організації). У свою чергу, в системі зовнішніх фінансово-економічних відносин організації варто виділяти фінансово-економічні відносини з державою (державними органами) та фінансово-економічні відносини з іншими суб’єктами господарювання.

Соціально-психологічна підсистема організації включає колектив, формальні та неформальні групи, організаційну культуру, соціально-психологічний клімат та імідж організації

16. Зовнішнє середовище організації

Під зовнішнім середовищем розуміють сукупність чинників, вплив яких сприяє функціонуванню, виживанню та ефективності управління підприємством, і які воно має враховувати у своїй діяльності

Чинники зовнішнього середовища поділяються на дві основні групи — мікросередовище, або середовище прямої дії і макросередовище, або середовище непрямої дії.

До основних складових середовища прямої дії відносять: постачальників трудових, фінансових, інформаційних, матеріальних та інших ресурсів, споживачів, посередників, органи державної влади та органи місцевого самоврядування, конкурентів, контактні аудиторії.

17. Поняття управлінського рішення. Управлінське рішення як комплексний акт.

Управлiнськi рiшення – це сукупний результат творчого процесу (суб`єкта) та дiй колективу (об`єкта управлiння) для вирiшення конкретної ситуацiї, що виникла у зв`язку з функцiонуванням системи.

Управлінське рішення є комплексний акт, що включає правовий, соціальний, психологічний та інші аспекти.

■ У правовому відношенні управлінське рішення є владним актом суб'єкта управління, в якому він висловлює свою волю, реалізує надані йому права розпоряджатися працею підлеглих працівників, матеріальними та грошовими коштами в інтересах виробництва. Одночасно рішення є акт прийняття суб'єктом на себе відповідальності за його можливі несприятливі наслідки і актом покладання відповідальності на виконавців за його повне і своєчасне виконання. Керівник відповідає також за своєчасність прийняття рішення і за ухилення від прийняття назрілого рішення.

■ Управлінське рішення є актом соціальним, тому що приймається людьми і зачіпає інтереси людей. Соціальний характер управлінських рішень не змінюється і в тому випадку, коли для їх обгрунтування використовуються ЕОМ, які є лише знаряддями розумової праці.

■ Управлінське рішення є психологічним актом, тому що являє собою результат розумової діяльності людини. Тому якість рішення значною мірою залежить від глибини мислення, яке в свою чергу безпосередньо пов'язано із знаннями та досвідом, накопиченими людиною і використовуються ним у процес прийняття рішення. Важливе місце в цьому процесі займає вольове дію. Воля проявляється в здатності людини робити цілеспрямовані дії і вчинки, що вимагають подолання труднощів. Вольова дія включає попереднє усвідомлення мети, уявне обговорення мотивів, прийняття рішення. Ступінь вольового зусилля залежить від розміру труднощів і суперечностей, які доводиться долати керівникові, щоб прийняти правильне рішення.

■ З інформаційної точки зору рішення є результат обробки інформації, в ході якої здійснюється вибір серед можливих варіантів такого, який найбільш близький до оптимального, тобто є найкращим.

18. Класифікація управлінських рішень

В літературі зустрічаються різні класифікації видів рішень. Управлінські рішення можуть бути згруповані за різними ознаками, що підкреслюють одну із сторін рішення.

За масштабами впливу усі прийняті в процесі управління підприємством рішення  можуть бути віднесені або до загальних, або до окремих.

За прогнозованими властивостями рішення, що приймаються характеризуються можливістю прогнозування їх результатів або наслідків, що, у свою чергу, вимагає чи не вимагає попереднього аналізу, досліджень, розрахунків та експериментів.

За методами переробки інформації рішення можуть бути алгоритмічними та евристичними. В основі перших лежить використання аналогії з ситуаціями, що мали місце в минулому.

За кількістю критеріїв оцінки ефективності управлінські рішення можуть бути однокрітеріальним і багатокритеріальним.

За напрямком впливу рішення поділяються на зовнішні і внутрішні.

За глибиною впливу рішення можуть бути однорівневими і багаторівневими.

За способом прийняття рішення поділяються на індивідуальні, прийняті окремим керівником в межах встановлених повноважень, і колективні, які готуються групою фахівців (рішення технічної ради, конференції і т. п.)

За способом фіксації рішення можуть бути письмовими та усними.

За функціональною ознакою (змістом) рішення бувають економічні, соціальні, технічні, організаційні

За періодами дії - довготривалі (перспективні) та оперативні.

19. Вимоги до управлінських рішень

Управлінські рішення повинні задовольняти ряду вимог, з яких найбільш істотними є здійснимість, своєчасність, оптимальність, законність, повноважність, справедливість, несуперечність, простота, стислість і ясність викладу.

Здійснимість рішення полягає в тому, що для його реалізації повинні бути створені всі необхідні передумови.

Своєчасність рішення полягає в правильному виборі моменту його прийняття та реалізації

Оптимальність рішення забезпечується вибором у кожній конкретній ситуації найкращого з усіх варіантів за прийнятим критерієм з урахуванням наявних обмежень за часом, ресурсами, вимогам ринку і т.п.

Законність рішення обумовлюється його відповідністю до діючих законодавчих і нормативних актів.

Правомочність (владність) рішення характеризується наявністю в керівника відповідних правових повноважень, що дозволяють приймати подібні рішення.

Справедливість - категорія морально-правового і соціально-політичної свідомості.

Несуперечність і спадкоємність рішень полягає в тому, що вони не повинні містити логічних протиріч у міркуваннях і доказах, а також суперечливих думок.

Простота, ясність і стислість викладення дозволяють надати рішенню офіційний характер, виключити можливість неправильного його розуміння, скоротити час на з'ясування змісту.

20. Фактори та умови прийняття управлінських рішень

На процес прийняття управлінських рішень впливає безліч різноманітних факторів. До найважливіших з поміж них належать такі:

• Ступінь ризику – розуміється, що завжди існує імовірність прийняття неправильного рішення, яке може несприятливо впливати на організацію.
• Час, який відведений менеджерові для прийняття рішення.
• Ступінь підтримки менеджера колективом – цей фактор враховує те, що нових менеджерів сприймають не відразу.
• Особисті якості менеджера – один з найбільш важливих факторів.
• Політика організації – у даному випадку враховується суб’єктивний фактор при прийнятті рішення.

21. Технології прийняття управлінських рішень

В теорії прийняття рішень розрізняють дві основні технології прийняття управлінських рішень.

Найпростішою технологією прийняття рішень є інтуїтивна, яка у спрощеному схематичному вигляді представлено на рис. 1

Перевага інтуїтивної технології полягає у швидкості прийняття рішень, а основний недолік – у значній імовірності помилки.

За раціональною технологією процес прийняття управлінських рішень складається з шести етапів

 

Діагностика проблеми 1.1. Виявлення і опис проблемної ситуації 1.2. Встановлення мети вирішення проблеми 1.3. Формулювання критеріїв і обмежень прийняття рішення     1.3. Формулювання критеріїв і обмежень прийняття рішення

2. Визначення альтернатив

3. Оцінка альтернативних варіантів

4. Прийняття рішення (вибір альтернативи)

5. Реалізація рішення

6. Зворотний зв'язок

22. Класифікація методів обгрунтування управлінських рішень

Відповідно до цього способу всі методи обґрунтування управлінських рішень поділяються на кількісні та якісні.

Кількісні методи (або методи дослідження операцій) застосовують, коли фактори, що впливають на вибір рішення, можна кількісно визначити та оцінити.

Якісні методи використовують тоді, коли фактори, що визначають прийняття рішення не можна кількісно охарактеризувати або вони взагалі не піддаються кількісному вимірюванню.

23. Сутність планування як функції управління

Планування – процес визначення цілей організації та прийняття рішень щодо шляхів їх досягнення.

Суть планування проявляється в становленні загальної мети підприємства, конкретизації цілей розвитку всієї фірми та кожного підрозділу окремо на певний період; визначенні господарських завдань, засобів їх досягнення, термінів та послідовності реалізації; виявлення матеріальних, трудових та фінансових ресурсів, які необхідні для вирішення поставлених завдань. Таким чином, призначення планування як функції управління полягає в намаганні завчасно врахувати за можливістю всі внутрішні та зовнішні фактори, що забезпечують сприятливі умови для нормального функціонування і розвитку підприємств.

Планування є первісною з-поміж решти функцій управління, оскільки прийняті в процесі її реалізації рішення визначають характер здійснення всіх інших функцій управління.

Планування повинно забезпечити взаємоув’язку між окремими структурними підрозділами фірми, які включають усю технологічну ланку: наукові дослідження і розробки, виробництво та збут. Ця діяльність опирається на виявлення та прогнозування споживчого попиту, аналіз й оцінку наявних ресурсів та перспектив розвитку господарської кон’юнктури. Звідси випливає необхідність зв’язку планування з маркетингом і контролем з метою постійного коригування показників виробництва і збут слідом за змінами попиту на ринку

24.Цілі управлінського планування. Класифікація цілей.

Мета – це кінцевий стан, якого організація прагне досягти в певний момент у майбутньому (ідеальне уявлення про майбутні рубежі фірми).

Правильно сформульовані організаційні цілі мають відповідати наступним вимогам:

-           конкретність та вимірюваність;

-           орієнтація у часі;

-           реалістичність, досяжність, не перевищення можливостей організації;

-           несуперечливість, узгодженість, взаємопов’язаність;

-           сформульованість письмово.

Цілі, сформульовані з урахуванням зазначених вимог, виступають своєрідними нормативами, за допомогою яких менеджер може робити висновки про ефективність своєї майбутньої практичної діяльності.

Будь-яка організація має багато різноманітних цілей, сукупність яких утворює складну структуру. Це передбачає необхідність класифікації цілей. Цілі організації можна класифікувати за кількома критеріями

 

25. Стратегічне планування

Особливе місце в плановій організації діяльності фірми займає перспективне, стратегічне планування, що є однією з основних функцій управління і становить процес визначення цілей створення організації, а також шляхів їхнього досягнення. Стратегічне планування формує основу для всіх управлінських рішень. Функції організації, мотивації і контролю менеджменту орієнтовані на розробку і реалізацію стратегічних планів.

В стратегічному плануванні виділяють чотири основних виду управлінської діяльності: розподіл ресурсів, адаптація до зовнішнього середовища, внутрішня координація і організаційне стратегічне бачення

До принципів стратегічного планування відносяться:

Спадковість, Соціальна орієнтація, Ранжування об'єктів планування, Узгодження з параметрами зовнішнього середовища, Варіантність, Збалансованість, Економічна обґрунтованість, Автоматизація систем планування, Забезпечення зворотнього зв'язку.

Процес стратегічного планування представлений

26. Стратегія фірми та її основні складові

У широкому розумінні стратегія – це взаємопов’язаний комплекс заходів щодо підвищення життєздатності організації.

У практичному плані найчастіше використовується таке визначення стратегії. Стратегія – це генеральна довгострокова програма дій та порядок розподілу приорітетів та ресурсів організації для досягнення її цілей.

Основні елементи стратегії:

1.Сфера стратегії 2.Розподіл ресурсів 3.Конкурентні переваги 4.Синергія – це ефект цілісності.

27. Види стратегій

Вирізняють три основні рівні стратегій:

1.         загальнокорпоративна стратегія;

2.         стратегія бізнесу;

3.         функціональна стратегія.

Загальнокорпоративна стратегія визначає бізнес, яким передбачає займатись організація.

Стратегія бізнесу є подальшою деталізацією загальнокорпоративної стратегії, але орієнтована на конкретний структурний підрозділ організації.

функціональні стратегії – стратегії оптимального використання ресурсів організації загалом за певними функціями, а не за окремими структурними підрозділами.

28. Методи оцінки зовнішнього середовища організації

Зовнішній аналіз – процес оцінки зовнішніх щодо організації факторів. Під зовнішніми чинниками розуміють умови, які об’єктивно виникають у середовищі функціонування організації.

Зовнішній аналіз переслідує подвійну мету:

– визначити сприятливі можливості, тобто чинники, які можуть сприяти досягненню цілей організації;

– визначити загрози та небезпеки для організації, які обмежують можливості організації у просуванні до мети.

Для вивчення впливу зовнішніх факторів усю їх сукупність поділяють на:

а) глобальні фактори (умови та тенденції, які утворюються у макросередовищі організації): загальноекономічні, соціальні, демографічні, політичні, правові, природні, міжнародні тощо;

б) галузеві фактори (сукупність елементів, що мають відношення до продукту галузі).

Для оцінки впливу факторів макросередовища на діяльність підприємства використовують STEP аналіз та PEST аналіз.

Варіант STEP-аналізу використовується для країн з розвиненою економікою і стабільною політичною системою, пріоритети - врахування соціальних і технологічних факторів. Для аналізу макросередовища в тих країнах, де економіка слабо розвинена або знаходиться в перехідному періоді, застосовують форму PEST - аналізу, де на першому місці фактори політики і економіки.

PEST - аналіз - це інструмент, призначений для виявлення: - політичних (Policy),  - економічних (Economy), - соціальних (Society), - технологічних (Technology) аспектів зовнішнього середовища, які можуть вплинути на стратегію компанії.

29. Методи оцінки внутрішнього середовища організації

Внутрішній аналіз – це процес оцінки факторів, які виникають в межах самої організації та є результатом діяльності або бездіяльності її керівництва.

Основне завдання внутрішнього аналізу – виявлення сильних та слабких сторін організації.

Сильні сторони – це особливі властивості організації, які відрізняють її від конкурентів. На такі якості робиться ставка в бізнесі фірми.

Слабкі сторони – це якості, яких не вистачає організації проти успішних конкурентів.

З’ясування сильних та слабких сторін організації дозволяє визначити зони:

• підвищенної першочергової уваги (слабкі сторони);
• зони, на які можна спиратися в бізнесі в процесі опрацювання його стратегії (сильні сторони).

30. Сутність функції організування та її місце в системі управління

В широкому значенні організування означає формування та підтримання певного порядку спільної діяльності, взаємодії та взаємозв’язків між різними продуктовими, просторовими та функціональними структурними підрозділами, робочими групами, окремими працівниками.

В більш вузькому значенні під поняттям організування розуміють  процес поділу, групування та координації робіт, видів діяльності і ресурсів для досягнення поставлених цілей.

Реалізація функції організації здійснюється у процесі організаційної діяльності.

Організаційна діяльність – це процес, за допомогою якого керівник усуває невизначеність, безладдя, плутанину та конфлікти поміж людьми що до роботи або повноважень і створює середовище, придатне для їх спільної діяльності.

Основними складовими організаційної діяльності є:

1.Розподіл праці, 2. Департаменталізація, .3 Дделегування повноважень, 4. Встановлення діапазону контролю, 5. Створення механізмів координації

Кінцевим результатом організаційної діяльності є вибір певної позиції у діапазонах всіх елементів організаційної діяльності. Такий вибір у підсумку і формує організаційну структуру.

Організаційна структура в теорії управління визначається як абстрактна категорія, що характеризується трьома організаційними параметрами:

1. Складність - кількість виразних ознак організації. Чим більше вертикальних рівнів в ієрархії управління та кількість підрозділів на одному рівні, тим складніше координувати діяльність організації.

2. Ступінь формалізації - ступінь, в якому організація покладається на правила та процедури, спрямовуючи поведінку своїх працівників. Чим більше правил та регуляторів в організації, тим більш формалізованою є структура організації.

3. Централізація - місце зосередження права прийняття рішень. Якщо всі рішення (або їх більшість) приймаються вищими керівниками, тоді організація є централізованою. Децентралізація - передача права прийняття рішень з вищих рівнів управління на нижчі

31. Розподіл праці

Розподіл праці – процес поділу загальної роботи в організації на окремі завдання.

Розподіл праці здійснюється через спеціалізацію. Спеціалізація передбачає  з’ясування сутності та змісту кожної роботи в організації. Цей процес називається проектуванням робіт та має такі конкретні результати:

-           специфікації робіт;

-           посадові інструкції;

-           кваліфікаційні характеристики.

Процес проектування робіт складається з двох стадій:

а) аналіз робіт (аналіз виробничих операцій);

б) власне проектування робіт.

Аналіз робіт виявляє такі три основні аспекти роботи:

1)         зміст роботи (задачі та види діяльності, які мають виконуватися в її межах);

2)         вимоги до роботи (освіта, досвід, стаж роботи, наявність відповідного ступеня, ліцензії, навичок, здібностей тощо);

3)         середовище здійснення (умови праці, ступінь відповідальності, ступінь контролю з боку начальника, ступінь припустимої помилки тощо).

Проектування робіт виявляє дві ключові характеристики роботи:

а) обсяг роботи (кількість різних операцій та/або задач, які виконуються одним працівником та частота їх повторення);

б) змістовність роботи (відносний ступінь впливу працівника на роботу або на її середовище):

-           самостійність у плануванні та виконанні роботи;

-           самостійність у визначенні ритму роботи;

-           участь у прийнятті рішень тощо

32. Департаменталізація

Департаменталізація – процес групування робіт і видів діяльності в окремі підрозділи організації (бригади, групи, сектори, відділи, цехи, виробництва тощо).

Виділяють наступні види департаменталізації (рис. 3): функціональна, продуктова, територіальна, та орієнтована на споживача.

Функціональна департаменталізація пердбачає групування робіт за основними функціями управління. Це процес розподілу на групи видів діяльності таким чином, щоб працівники, виконуючі однакові або схожі види діяльності, були об’єднані в один підрозділ.

Продуктова департаменталізація – групування робіт за окремими продуктами, що виготовляються в організації

Територіальна департаменталізація – групування робіт за географією розташування підрозділів.

Департаменталізація за споживачами – групувагння робіт за більш значущими споживачами.

33. Делегування повноважень

Повноваження — це обмежене право використовувати ресурси організації і спрямовувати зусилля деяких її співробітників на виконання певних завдань.

Масштаби повноважень, які сконцентровані у того чи іншого співробітника, визначаються низкою факторів. Насамперед, це складність, важливість і різноманітність вирішуваних проблем. Так, чим вони складніші, тим значніше повинні бути повноваження

Розподіл та кооперація управлінської праці послужила основою делегування повноважень.

Делегування повноважень – процес передачі керівником частини своєї роботи та повноважень підлеглому, який приймає на себе відповідальність за її виконання.

Необхідність делегування повноважень є наслідком обмеженості можливостей та здібностей керівника та необхідності спеціалізації в управлінні

Відповідальність – це обов'язок виконувати поставлені завдання і відповідати за їх задовільне виконання

34. Встановлення діапазону контролю

Встановлення діапазону контролю - визначення кількості працівників, безпосередньо підлеглих даному менеджерові.

На практиці ця складова організаційної діяльності реалізується шляхом встановлення норми керованості

Норма керованості виражає кількість працівників, підпорядкована даному керівникові, при якій  трудомісткість виконуваних функцій наближалась би до нормативної трудомісткості.

На основі даних досліджень В. Грейкунас прийшов до висновку, що з огляду на психофізіологічні та інтелектуальні можливості пересічного керівника чисельність безпосередньо підпорядкованих йому підлеглих не повинна перевищувати 5-7 чоловік. Це і вважається оптимальною нормою керованості.

35. Координація робіт

Координація робіт – процес узгодження дій усіх підсистем організації для досягнення її цілей.

Координація роботи здійснюється: (рис. 5):

1)         шляхом підпорядкування (вертикальна координація);

2)         шляхом встановлення зв’язків між підрозділами одного організаційного рівня (горизонтальна координація).

Вертикальна координація передбачає детальну регламентацію обов’язків кожного структурного підрозділу та його керівників, чіткое визначення кола завдань, критеріїв соціальної ефективності їх використання, повноважень та відповідальності окремих працівників.

При горизонтальній координації специфічні обов’язки керівників структурних підрозділів визначаються тільки в загальних рисах. Головним їх обов’язком є турбота про ефективну роботу усього колективу, а потім вже специфічні обов’язки, пов’язані з конкретною службою, дільницею, бригадою.

36. Поняття та основні складові організаційної структури управління

Структура управління організацією", або "організаційна структура управління" (ОСУ) - одне з ключових понять менеджменту, тісно зв'язане з метою, функціями, процесом управління, роботою менеджерів і розподілом між ними повноважень. В рамках цієї структури протікає весь управлінський процес (рух потоків інформації і прийняття управлінських рішень), в якому беруть участь менеджери всіх рівнів, категорій і професійної спеціалізації.

Ключовими складовими ОСУ є ланки, рівні та зв`язки.

До складу управлінської ланки  входять як окремі працівники (керівники, службовці), так і служби або органи апарату управління, в яких зай та або інша кількість фахівців, що виконають певні функціональні обов'язки. 

Управлінські зв`язки відображають траекторію взаємодії управлінських ланок та окремих працівників апарату управління.

Функціональні зв'язки пов`язані з тими або іншими функціями менеджменту. З розширенням масштабів діяльності підприємства кожен лінійний керівник не взмозі самостійно виконувати усі управлінські функції.

Рівень — це вертикальне розташування ланки щодо вищого для даної організації органа  управління або посадової особи. Поділяють вищий рівень управління, середній і низовий.

37. Бюрократичні організаційні структури

Бюрократичні (механістичні) організаційні структури характеризуються високим рівнем розподілу праці, розвинутою ієрархією управління ланцюгом команд, наявністю численних правил і норм поведінки персоналу, добором кадрів за діловими та професійними якостями.

До основних типів бюрократичних ОСУ відносяться лінійна, лінійно-штабна, функціональна, лінійно-функціональна та дивізіональна організаційно-управлінські структури.

Лінійна організаційна структура являє собою систему управління:, в якій кожний підлеглий має тільки одного керівника і в кожному підрозділі виконується весь комплекс робіт, пов'язаних із його управлінням.

Лінійно-штабна організаційна структура - різновид лінійної оргструктури. Для розвантаження вищого керівництва створюється штаб, до складу якого включають фахівців із різних видів діяльності

Функціональна організаційна структура. Для виконання певних функцій управління утворюються окремі управлінські підрозділи, які передають виконавцям окремі управлінські рішення, тобто функціональний керівник в межах своєї сфери діяльності здійснює керівництво виконавцями

Лінійно-функціональна організаційна структура - комбінація лінійної та функціональної структур. Основний принцип - розмежування повноважень і відповідальності за функціями та прийняття рішень по вертикалі.

Дивізіональна організаційна структура. Перехід до цієї структури означає децентралізацію оперативних функцій управління що передаються виробничим підрозділам та централізацію загапьнокорпоративних  функцій управління (фінансова діяльність, розробка стратегії, науково-технічна діяльність) на вищому рівні управління

38. Адаптивні організаційні структури

Адаптивні (органічні) організаційні структури розробляються та впроваджуються з метою забезпечення можливостей швидкого реагування на зміни зовнішнього середовища та впровадження нової наукомісткої технології.

Починаючи з 60-х років деякі організації зіткнулися з ситуацією, коли зовнішні умови їх діяльності змінювалися так швидко, проекти ставали настільки складними, а технологія розвивалася так бурхливо, що недоліки бюрократичних структур управління почали переважати над їх позитивними рисами. Тому організації почали розробляти та впроваджувати нові, більш гнучкі типи організаційних структур, засновані на цілях та припущеннях, що радикально відрізняються від покладених в основу бюрократичних структур. Однак адаптивні структури не можна в будь-якій ситуації вважати більш ефективними, ніж бюрократичні

39. Зміст поняття «мотивація» та її механізм

Мотивація у широкому розумінні – це процес спонукання працівників до діяльності для досягнення цілей організації.

Із цього визначення можна зробити висновок, що ефективна реалізація функції мотивації потребує:

1) усвідомлення того, що спонукає працівника до праці;

2) розуміння того, як направити ці спонукання в русло досягнення цілей організації.

Модель мотивації через потреби показано на рис.1.

 

Потреба

 

Інтерес

 

Мотив

 

Мета

 

Винагорода

 

Результати задоволення потреб (задоволення, часткове задоволення, відсутність задоволення)

40. Теорія ієрархії потреб А. Маслоу

Одним з перших дослідників, із праць якого менеджери дізналися про складний світ потреб і їхній вплив на мотивацію трудової діяльності, був Абрахам Маслоу. Теорія ієрархії потреб, розроблена Маслоу, справила значний вплив як на розвиток наукової думки в галузі мотивації, так і на розвиток практики менеджменту на основі наукового підходу до вивчення потреб, їх моніторингу і цілеспрямованого впливу на поведінку людей.

В основу теорії Маслоу покладено такі засадничі ідеї:

• люди постійно відчувають певні потреби;
• явно виражені потреби, що їх відчувають люди, можна об’єднати в окремі групи;
• групи потреб людей ієрархічно розміщені стосовно одна одної;
• потреби, якщо їх не задоволено, спонукають людину до дій. Задоволені потреби більше не справляють мотивувального впливу на людину;
• якщо одну потребу задоволено, то на її місце стає інша — незадоволена;
• як правило, людина має одночасно кілька різних потреб, що взаємодіють;
• процес задоволення потреб відбувається знизу вгору. Потреби, які перебувають ближче до основи «піраміди», потребують першочергового задоволення;
• поведінку людини визначає найнижча незадоволена потреба ієрархічної структури;
• потреби вищого рівня починають активно впливати на людину після того, як задоволено потреби нижчого рівня;
• потреби вищого рівня можна задовольнити більшою кількістю способів, ніж потреби нижчого рівня.

Потреби людей Маслоу об’єднав у п’ять основних груп, назви яких та ієрархію показано

41. Теорія потреб Девіда МакКлеланда

У концепції Д. МакКлелланда в основу механізму мотивації людини до високопродуктивної праці також закладено задоволення потреб.

Дана теорія пов'язана з вивченням і описом впливу на поведінку людини трьох груп потреб вищих рівнів:

♦ причетності (співучасті);

♦ успіху (досягнення);

♦ влади.

Кожну з цих потреб можна віднести до будь-якої з потреб за ієрархією А. Маслоу. Ці, досить сильні потреби для людини, значно впливають на її поведінку і змушують діяти.

Потреба причетності (співучасті) - доволі широко відомий і добре вивчений соціальний мотив, який має суттєвий вплив на людську поведінку.

Потреба успіху, досягнень - виявляється у бажанні людини досягти поставлених цілей. Потреба успіху знаходиться посередині між потребою у повазі і потребою в самовираженні.

Потреба влади належить до бажання індивідуума впливати на інших людей, контролювати себе чи своє оточення.

Д. МакКлелланд вважає, що із трьох потреб його концепції, для успіху менеджера найбільшого значення мають потреби влади другого типу. Потреби, які розглядає МакКлелланд, не розміщені ієрархічно і можуть мати різну міру прояву. Так, потреба влади існує за низької потреби у співучасті.

Ідею змістовних теорій мотивацій, на основі вчень Д. МакКлелланд, а також, пізніше, Ф. Герцберга, у загальному вигляді зображували такою моделлю

42. Двофакторна теорія мотиваційної гігієни Ф. Герцберга

Поведінка людини в процесі праці визначається двома різними групами факторів. Гігієнічні фактори, пов’язані з присутністю чи відсутністю таких елементів, як умови праці, заробітна плата, політика компанії, правила і міжособистісні відносини між людьми. Рівень задоволення працею визначається другою групою факторів — мотиваторами, тобто потребами вищих рівнів, враховуючи досягнення, визнання, відповідальність і можливості для зростання. Ф. Герцберг вважав, що під час відсутності мотиваторів людина відноситься до своєї праці нейтрально.

43. Теорія очікування

Теорія очікувань — розгляд залежності поведінки людей від таких обставин: чому людина віддає перевагу, що і скільки вона б хотіла отримати від своїх зусиль, яких зусиль вона згодна докласти заради цього.

Теорія очікувань, часто асоціюється із роботами Віктора Врума, виходить зі становищі в тому, що наявність активної потреби перестала бути єдиним необхідною умовою мотивації особи на одне досягнення певної виховної мети. Обраний тип поведінки людини справді призводить до задоволенню чи придбання бажаного.

44. Теорія справедливості

Теорія справедливості — постульована Джоном Адамсом, стверджує, що індивід суб'єктивно визначає відношення отриманого винагородження до затрачених зусиль і потім співвідносить його із винагородженням інших людей, які виконували аналогічну роботу. Якщо при порівнянні виявляється дисбаланс або несправедливість, тобто людина вважає, що за таку ж саму роботу інший індивід отримав більш високе винагородження, то в нього виникає психологічне напруження. В результаті, необхідно мотивувати цю людину, зняти напруження та відновити справедливість, зрівнявши дисбаланс. Можлива також ситуація, коли винагорода перевищує затрачені зусилля для її досягнення, і тоді людина відчуває почуття сорому по відношенню до керівника. В такому випадку, наступного разу вона буде мотивована працювати краще, щоб рівень винагороди відповідав рівню затрачених зусиль.

45. Комплексна теорія мотивації  Портера-Лоулера

Моде́ль По́ртера-Ло́улера — комплексна теорія мотивації, що містить елементи попередніх теорій. На думку авторів, мотивація є одночасно функцією потреб, очікувань і сприйняття працівниками справедливої винагороди. В моделі Портера-Лоулера фігурує 5 основних ситуаційних факторів:

• витрачені працівником зусилля;
• сприйняття;
• отримані результати;
• винагородження;
• ступінь задоволення.

Автори цієї моделі — Лайман Портер і Едвард Лоулер — розробили комплексну процесуальну Для ліпшого розуміння механізму мотивації згідно з цією моделлю розгляньмо послідовно її складові. Досягнуті працівником результати (відповідно до моделі Портера–Лоулера) залежать від трьох змінних: витрачених зусиль, здібностей і характерних особливостей людини , а також від усвідомлення ним своєї ролі в процесі праці .теорію мотивації, яка включає елементи теорії очікувань і теорії справедливості.

46. Сутність контролю та його функції

Контроль – це процес забезпечення досягнення цілей організації шляхом постійного спостереження за її діяльністю та усунення відхилень, які при цьому виникають.

Контроль як функція менеджменту – це здатність управлiння виявити проблеми i вiдповiдно скоригувати дiяльнiсть органiзацiї до того, як цi проблеми переростуть в кризу.

Контроль як вид управлінської діяльності виконує наступні функції:

1)оцінка діяльності підприємства;

2)запобігання виникненню кризових ситуацій;

3)підтримування успіху організації;

4)стимулювання діяльності працівників

47. Види контролю

Попередній контроль здійснюється до початку трансформаційного процесу і спрямований на перевірку кількості та якості усіх вхідних ресурсів у організацію (фізичних, людських, інформаційних, фінансових тощо), перш ніж вони стануть частиною організації.

Поточний контроль здійснюється безпосередньо впродовж трансформаційного процесу. Він ґрунтується на вимірюванні фактичних результатів діяльності і оперативному реагуванні на відхилення, що виникають.

Заключний контроль відбувається після завершення трансформаційного процесу, його об’єктом є виходи із організації.

48. Основні етапи процесу контролю

В межах процесу контролю, модель якого наведена на, можна виокремити три основні етапи:

1)         вимірювання реальних процесів, що здійснюються в організації;

2)         порівняння результатів реального виконання із заздалегідь встановленими стандартами;

3)         реакція на порівняння (коригуючі дії).

Етап 1. Вимірювання реальних процесів, що здійснюються в організації.

Вимірювання – це процес отримання даних про стан функціонування об'єкта управління..

У процесі вимірювання реального виконання робіт в організації виникає два ключових запитання: як вимірювати і що вимірювати ?

Менеджери зазвичай використовують чотири основних методи вимірювання

1)         особисті спостереження;

2)         статистичні звіти;

3)         усні звіти підлеглих;

Етап 2. Порівняння результатів реального виконання із встановленими стандартами.

На цьому етапі встановлюється ступінь відхилення реального виконання від стандарту. Відхилення реального виконання, що перевищують допустимий рівень, і стають об'єктом діяльності менеджера. Принципово важливим є визначення прийнятного рівня відхилень, адже саме випадки його перевищення є об’єктами діяльності менеджера.

Етап 3. Реакція на порівняння.

На цьому етапі процесу контролю менеджер має обрати один з трьох варіантів дій як реакцію на результати порівняння:

а) нічого не робити;

б) коригувати діяльність підлеглих;

в) коригувати стандарти діяльності.

49. Поведінкові аспекти контролю

Поведінка, орієнтована на контроль. Багатьма дослідженнями підтверджується тенденція співробітників організацій підкреслювати свою приналежність до тих сфер, де проводяться виміри, і виконувати тільки ті стандарти, які контролюються. Такий тип поведінки отримав назву поведінки, орієнтованої на контроль. Односторонній контроль може забезпечити ефективне досягнення певної мети організації, але в довгостроковому плані він буде перешкоджати досягненню загальних цілей організації в багатьох важливих галузях.

Отримання неякісної інформації. Іншим негативним поведінкавим аспектом контролю є те, що він може спонукати людей видавати організації неякісну інформацію.

Є сiм так званих помилок контролю, що викликають роздратування.

1. Контроль не повинен обмежуватися iнцидентами.
2. Тотальний контроль породжує недбалість
3. Прихований контроль викликає тiльки досаду
4. Контролювати слід не тiльки одну улюблену керівником дiльницю.
5. Контроль – не проформа
6. Не контролюйте через недовiру
7. Не варто тримати висновки при собі

50. Інформація, її види та роль в менеджменті

У загальному розумінні інформація – це документовані або публічно оголошені відомості про події та явища, що відбуваються у суспільстві, державі та навколишньому природному середовищі. При цьому інформація відображає стан та його зміни в певній системі.

Роль інформації неоднакова для різних етапів або стадій процесу управління. На одних стадіях управління важливий обсяг інформації, її види, можливості одержання нової, додаткової інформації, на других – її рух, на третіх – можливості її обробки.

Інформацію, що використовується в процесі управління можна класифікувати за багатьма ознаками.

1) за сферою застосування – науково-технічна, економічна, правова, метеорологічна, агробіологічна, соціально-політична, ідеологічна та ін.

2) за формою відображення – візуальна (текст, графіки, таблиці, табло та ін.), аудіо інформація (сприймається на слух завдяки звукозапису), аудіовізуальна (поєднує інформацію у формі зображення і звуку);

3) за формою подання – цифрова, буквена і кодована;

4) за порядком виникнення – первинна і похідна;

5) за характером носіїв інформації – документована і недокументована;

6) за призначенням інформацію поділяють на планову, обліково-бухгалтерську, звітну, статистичну, виробничо-оперативну, розпорядчу, довідкову, нормативну;

7) за напрямом руху – вхідна і вихідна;

8) за способом передачі: ту, що передається усно, поштою, телефоном, телетайпом, факсом;

9) за періодичністю – на систематизовану (змінну, добову, декадну, квартальну та ін.) і ймовірну, обумовлену зовнішніми і внутрішніми виробничими подіями (вихід з ладу техніки, затримка з поставкою пального, насіння та ін.);

10) за стабільністю – умовно-перемінна, умовно-постійна;

11) за способом обробки – що піддається і що не піддається механізованій обробці.

12) За місцем виникнення розрізняють зовнішню інформацію, що надходить від вищих органів, а також підприємств, організацій і установ, які підтримують з об’єктом управління господарські зв’язки, і внутрішню – виникає на підприємстві (в об’єднанні).

51. Вимоги, що пред`являються до інформації

Інформація, яка надходить до менеджера, повинна відповідати ряду вимог.

1. Актуальність. Визначається значущістю, сучасністю, важливістю інформації.
2. Своєчасність інформації – це властивість, близька до актуальності, але все ж таки відрізняється від неї.
3. Змістовність і доступність сприйняття. Оперативні дані можна надавати у формі таблиць, діаграм, схем та ін.
4. Точність інформації означає, що вона повинна достовірно відображати процес функціонування системи.
5. Повнота, або достатність, інформації означає, що кількість інформації повинна бути мінімальною, але достатньою для оцінки ситуації і прийняття рішення на певному рівні управління.
6. Корисність інформації означає, що в потоці інформаційних повідомлень не повинно бути даних, показників, які непотрібні для вирішення проблем або взагалі для певного щабля чи ланки управління.
7. Доступність інформації полягає у тому, що вона повинна подаватися у такому вигляді, який не потребує додаткової переробки та не ускладнює процес прийняття рішення.

52. Поняття комунікації, її основні цілі і функції

У вузькому розумінні комунікація – це процес обміну інформацією (фактами, ідеями, поглядами, емоціями тощо) між двома або більше особами. Проте сам факт обміну інформацією ще не свідчить про комунікацію, оскільки інформація, що передається, може бути незрозуміла для того, хто її отримує.

В теорії управління під комунікацією розуміють процес обміну інформацією між двома або більше особами, який забезпечує їх взаєморозуміння.

Цілі комунікацій:

1. Забезпечення ефективного обміну інформацією між суб'єктами і об'єктами управління.

2. Вдосконалення міжособових стосунків в процесі обміну інформацією.

3. Створення інформаційних каналів для обміну інформацією між окремими співробітниками і групами і координація їх завдань і дій.

4. Регулювання і раціоналізація інформаційних потоків.

Комунікація виконує наступні функції:

1. інформативна - сповіщення, донесення інформації;

2. мотиваційна - спонукає працівників до виконання і поліпшення роботи, використовуючи управління поведінкою;

3. контрольна - відстежування поведінки працівників різними способами на основі ієрархії і формальної соподчиненности;

4. експресивна - сприяє емоційному вираженню почуттів, переживань, відношення до того, що відбувається.

53. Комунікаційний процесс

. У більш вузькому значенні цього терміну комунікативний процес розглядається як процес передачі інформації від однієї людини до іншого або між групами людей (групами і соціальними інститутами  і тому подібне) по різних каналах і за допомогою різних комунікативних засобів.

Для здійснення процесу комунікації необхідні, принаймні, 4 умови:

1)наявність щонайменше двох осіб:

-відправника – особи, яка генерує інформацію, що призначена для передачі;

-одержувача – особи, для якої призначена інформація, що передається;

2)наявність повідомлення, тобто закодованої за допомогою будь-яких символів інформації, призначеної для передачі;

3)наявність каналу комунікації, тобто засобу, за допомогою якого передається інформація;

4)наявність зворотного зв’язку, тобто процесу передачі повідомлення у зворотному напрямку: від одержувача до відправника. Таке повідомлення містить інформацію про ступінь сприйняття й зрозумілості отриманого повідомлення.

В процесі комунікації виділяють наступні етапи:

1)формування концепції обміну інформацією;

2)кодування та вибір каналу;

3)передача повідомлення через канал;

4)декодування;

5)усвідомлення змісту ідеї відправника;

6)зворотній зв’язок

54. Різновиди комунікацій

В загальному випадку процес комунікації стосується взаємодії між людьми взагалі. Для характеристики процесів комунікації між двома та більше особами застосовують термін “міжособові комунікації”.

У організації працівники грають певні ролі, діють в умовах ієрархії влади. Це вносить суттєві зміни в характер комунікації, ускладнює їх. Тому для позначення процесів комунікації у межах організації використовують поняття “організаційні комунікації”.

Вирізняють 3 основні методи міжособових комунікацій:

1)         усна комунікація;

2)         письмова комунікація;

3)         невербальна комунікація.

В залежності від статусу (санкціоновані чи несанкціоновані вищим керівництвом) розрізняють формальні та неформальні комунікації.

В межах міжрівневих комунікацій розрізняють: низхідні й висхідні

Комунікації керівник-підлеглий є різновидом обміну інформацією по вертикалі.

Горизонтальні комунікації мають місце між членами однієї групи або працівниками одного рівня.

Діагональні комунікації відбуваються між особами, котрі перебувають на різних рівнях ієрархії.

55. Неформальні комунікації

Практика свідчить, що значна частина комунікацій здійснюється неформально, за допомогою незапланованих керівництвом способів. У теорії та практиці менеджменту зарубіжних країн часто використовується термін "grape-vine" — система поширення чуток, неофіційних даних. Варто зазначити, що неформальними каналами комунікацій передається значна частина достовірної інформації. Неформальна інформація буває досить корисною для доповнення інформації, отриманої через формальні канали комунікації; вона є цінною для керівника, однак не можна допускати, щоб система поширення чуток була замінником формальних каналів комунікації. Кожен працівник апарату управління має пам'ятати, що він теж частково бере участь у поширенні чуток (наприклад, мовчання у відповідь на запитання підлеглого — теж реакція, що відповідно інтерпретується підлеглими).

Неформальні канали, як і формальні, передають інформацію в чотирьох напрямах: вгору, вниз, горизонтально, по діагоналі. Особливістю цього каналу є швидкість виникнення та зникнення. Крім того, неформальний канал комунікації відрізняється змінюваністю суб'єктів, на відміну від формальних каналів.

Чутка — це звістка про кого- чи що-небудь, це повідомлення про які-небудь події, ще нічим не підтверджені; передається в масі людей від однієї людини до іншої.

56. Управління комунікаційними процесами

Управління комунікаційними процесами в організації включає:

-визначення перешкод на шляху до ефективної комунікації;

-розробку й реалізацію засобів усунення таких перешкод і підвищення ефективності комунікаційних процесів

Існує чимало пережкод на шляху до ефективної комунікації. Їх можна розподілити на дві великі групи: перешкоди на шляху міжособистісних комунікацій та перешкоди в організаційних комунікаціях.

Розглянемо перешкоди на шляху міжособистісних комунікацій.

1. Перешкоди, зумовлені сприйняттям. Дуже часто люди реагують на одні й ті самі речі по-різному.

2. Семантичні бар'єри. Семантика вивчає зміст слів та їх значення..

3. Невербальні перешкоди. в багатьох випадках те, як ми говоримо , важливіше за слова, які ми виголошуємо

4. Поганий зворотний зв'язок або його відсутність можуть обмежувати ефективність міжособового обміну інформацією.

5. Невміння слухати. Ефективна комунікація можлива лише за умови, якщо людина є однаково точною при відправленні та прийманні повідомлення

Охарактеризуємо перешкоди в організаційних комунікаціях

1. Перекручування повідомлень.

2. Інформаційні перевантаження.

3. Незадовільна структура організації.

Засоби подолання комунікаційних перешкод та удосконалення комунікацій в організаціях.

1. Регулювання інформаційних потоків.

2. Управлінські дії з боку керівника повинні сприяти ефективним комунікаціям в організації.

3. Системи зворотного зв'язку складають частину контрольно-інформаційної системи організації. 4. Система збирання пропозицій розроблена з метою полегшити надходження інформації наверх. 5. Інформаційні бюлетені. До них належать публікації, відеозаписи тощо.

6. Сучасні інформаційні технології.

57. Основи керівництва: повноваження, вплив, влада

В кожній організації здійснюється горизонтальний та вертикальний поділ праці, у процесі якого менеджери отримують повноваження, тобто право впливати на поведінку підлеглих для забезпечення цілей діяльності організації. Наявність права впливати на діяльність підлеглих є необхідною передумовою керування, але ще не гарантує ефективності такого впливу.

Справжніх керівників відрізняє наявність специфічної властивості – здатність підібрати для кожної конкретної ситуації щонайкращий механізм впливу на підлеглих.

Кожен керівник, здійснює управлінську діяльність, використовуючи наступні інструменти: повноваження, вплив, владу.

Повноваження являють собою формально санкціоноване право впливати на поведінку підлеглих.

Вплив - це така поведінка однієї особи, яка вносить зміни в поведінку іншої. З точки зору управління важливим є не вплив узагалі, а такий вплив, який забезпечує досягнення цілей організації.

Влада – можливість впливати на поведінку людей.

 

58. Поняття та загальна характеристика керівництва та лідерства

Керівник — індивід, який очолює колектив і використовує надану йому владу для впливу на поведінку людей, що у ньому працюють.

Керівництво — процес впливу на підлеглих за допомогою формальних важелів для забезпечення виконання ними офіційно визначених доручень і вирішення певних завдань.

Лідерство — це здібність керівника впливати на підлеглих, що обумовлена його індивідуальними рисами (особистий підхід до управління), його поведінкою, стилем керівника

Керівник стає на чолі організації внаслідок спланованих дій формальної організації (делегування повноважень). Лідерами ж стають не з волі організації, хоча можливості вести за собою людей можна збільшити шляхом делегування повноважень.

Відмінності між керівництвом та лідерством виявляються також у таких аспектах:

– керівника призначають офіційно, а лідер формується стихійно;

– керівникові закон надає певні права та обов'язки, а лідер може їх не мати;

– керівник наділений певною системою офіційно встановлених санкцій, використовуючи які може впливати на підлеглих, а лідеру ці санкції не надані;

– керівник представляє свою групу в зовнішній сфері відносин, а лідер обмежений переважно відносинами в групі;

– керівник, на відміну від лідера, несе відповідальність перед законом за стан справ у групі;

– керівник здійснює регуляцію офіційних відносин групи як певної соціальної організації, а лідер регулює міжособистісні стосунки у групі;

– лідерство виникає за умов мікросередовища (мала група), а керівництво є елементом макросередовища, тобто воно пов'язане з усією системою суспільних відносин;

– керівництво є явищем більш стабільним, аніж лідерство (висунення лідера залежить від настрою групи).

59. Автократично-демократичний континуум стилів керування

Автократично-демократичний континуум стилів керування. В основу автократично-демократичного континууму стилів керування покладено теорію Х та теорію Y Дугласа МакГрегора, який виокремив дві системи уявлень щодо мотивів виробничої діяльності людей.

Згідно “теорії Х” працівники за своєю природою є лінивими, безвідповідальними, такими що при першій ліпшій нагоді намагаються уникнути праці. Отже для досягнення цілей організації їх необхідно постійно примушувати, спрямовувати та контролювати.

Характерні риси автократичного стилю керування:

-висока централізація повноважень;

-висока структурованість роботи підлеглих;

-різке обмеження свободи підлеглих щодо прийняття рішень;

-численні правила поведінки;

-апеляція до потреб низького рівня у підлеглих (за Маслоу).

За “теорією Y”, навпаки, менеджер бачить своїх підлеглих працьовитими, відповідальними, такими що прагнуть до схвалення та підтримки. Цією теорією визнається, що зовнішній контроль та загроза покарання не є єдиним засобом, який спрямовує зусилля людей. Людина і сама здатна себе контролювати, якщо вона прямує до мети, у досягненні якої вона зацікавлена. “Теорія Y” характеризує основи демократичного керування.

Для демократичного стилю керування характерними є:

-високий ступінь децентралізації повноважень;

-активна участь підлеглих у прийнятті рішень;

-добре налагоджена система комунікацій керівник - підлеглий;

-апеляція до потреб більш високого рівня у підлеглих.

 

 

 

60. Континіум стилів керування К. Леівна

Ще до Мак-Грегора дослідження в області ефективності стилей керування були проведені Куртом Левіним і його помічниками, які розглядали вплив автократичного, демократичного та ліберального стилей керування на групи. Ліберальний - французьке слово, яке дослівно означає- "не чіпайте, залиште". На відміну від демократичного і автократичного стилей, при ліберальному способі керування підлеглим надається майже повна свобода у визначенні своїх цілей і контролі за своєю роботою.

У своєму дослідженні К. Левін виявив, що авторитарне керування домагалося виконання більшого обсягу робіт, ніж демократичне. Однак на іншій чаші терезів були: низька мотивація, менша оригінальність, менша дружелюбність у групах, відсутність групового мислення, агресивність. При ліберальному керуванні (порівняно з демократичним) обсяг робіт зменшується, якість роботи знижується. Однак опитування в групах підтвердили бажання робітників працювати при демократичному керівництві.

61. Діапазон стилів керування Л. Лайкерта

Інші критерії континууму стилів керування були запропоновані Ренісом Лайкертом. За граничні позиції континууму були взяті принципово нові стилі керівництва:

1) стиль керування зосереджений на роботі;

2) стиль керування зосереджений на людині.

Керівники, що зосереджені на роботі (орієнтовані на задачу), піклуються (дбають) перш за все про виконання завдання, про систему винагородження за виконання роботи, про підвищення продуктивності праці.

Керівники, що зосереджені на людині (орієнтовані на працівника) прагнуть підвищити продуктивність праці перш за все шляхом удосконалення людських відносин (участь підлеглих у прийнятті рішень, допомога у вирішенні проблем тощо).

Як продовження досліджень, Ренсіс Лайкерт запропонував чотири базові

системи стилів лідерства. Він розраховував, що цi системи допоможуть класифікувати поведінку керівників.

Система 1 (експлуататорсько-авторитарна). Керівники, які додержуються цієї системи, мають всі характеристики автократа.

Система 2 (доброзичливо-авторитарна). Тут керівники можуть підтримувати авторитарні відносини з підлеглими, але дозволяють їм обмежено брати участь у прийнятті рішень. Мотивація при цьому може створюватися як винагородженням, так і покаранням.

Система 3 (консультативно-демократична). У цій системі керівники вже виявляють значну, але не повну довіру до підлеглих. Має місце двостороннє спілкування. Важливі рішення приймаються нагорі, але багато конкретних дій беруть на себе підлеглі.

Система 4 (партисипативно-демократична). Така система передбачає групові рішення і участь робітників у прийнятті рішень . На думку Р. Лайкерта, вона є найбільш дієвою. При цьому керівники повністю довіряють підлеглим Прийняття рішень - повністю децентралізовано. Такі лідери заохочують участь підлеглих в управлінні. Крім того, вони орієнтовані на людину, на противагу системі орієнтації на роботу.

62. Двомірна трактовка стилів керування

Висновки Лайкерта і роботи Мак-Грегара дали потужний імпульс до використання стилю керування, побудованого на участі робітників у прийнятті рішень. Проте багато керівників-практиків були розчаровані результатами переходу до стилю керування, орієнтованого на людину.

У 1945 р. група вчених, що працювала в університеті штату Огайо, проводила комплексне дослідження у сфері керівництва і знайшла причину цього розчарування. Вченими була виявлена серйозна помилка в концепції розподілу керівників на тих, хто зосереджений або лише на роботі, або лише на людині. За результатами своїх досліджень вони дійшли висновку, що хоча автократичний керівник не може одночасно бути демократичним, але він здатний, приділяючи багато уваги роботі, піклуватися і про людські відносини (можна бути водночас вимогливим та уважним, дбайливим до людей). Іншими словами, керівник може поводити себе так, що буде одночасно орієнтований і на роботу, і на людей.

Таким чином була розроблена система, згідно з якою поведінка керівника класифікувалася за двома параметрами: за структурою та увагою до підлеглих. (рис. 2) Згідно з цією точкою зору, керівники можуть проявляти вплив на людей своєю поведінкою, яка розрізняється за цими двома критеріями.

Стуктура - мається на увазі така поведінка, коли керівник планує і організовує діяльність групи і свої взаємов ідносини з нею.

Поведінка керівника:

– розподіляє виробничі ролі між підлеглими;

– розписує завдання і пояснює вимоги до їх виконання;

– планує і складає графік робіт;

– розробляє підходи до виконання робіт;

– передає свою турботу щодо виконання завдання

Увага до підлеглих. При цьому мається на увазі поведінка, яка впливає на людей, апелюючи до п отреб більш високого рівня, будуючи взаємовідносини на основі довіри, поваги, і контакту між керівником і підлеглим.

Поведінка керівника:

– бере участь у двосторонньому спілкуванні;

– допускає участь підлеглих у прийнятті рішень;

– спілкується у схвальній і доброзичливій манері;

– дає можливість задовольнити людям потреби, пов`язані з роботою.

Найбільш ефективне керівництво, на думку вчених, досягається у другому квадранті (високий ступінь структурування та високий ступінь уваги до підлеглих)

63. Управлінська ришітка Блейка і Мутона

Концепція підходу до ефективності керівництва за двома критеріями, розроблена в університеті штату Огайо, була модернізована Блейком і Мутоном, які побудували решітку (схему), що включала п'ять основних стилів керівництва

Вчені характеризують позиції ришітки наступним чином:

1.1. Збіднене управління. Цьому стилю керування властивий низький рівень турботи про виробництво і людей. З боку керівника вимагається лише мінімальне зусилля, щоб досягти такої якості роботи, яка дозволить уникнути звільнення.

1.9. «Будинок відпочинку». Характеризує його високий рівень турботи про людей і низький – про виробництво, прагнення до встановлення дружніх стосунків, зручного режиму роботи тощо. Досягнення конкретних результатів керівника цікавить значно менше.

9.1. Підпорядкування. Керівник турбується про ефективність виконуваної роботи, але звертає мало уваги на моральний настрій підлеглих.

5.5. Організаційне управління. Керівник досягає nрийнятної якості виконання завдань, знаходячи баланс ефективності та гарного морального настрою.

9.9. Групове управління. Завдяки посиленій увазі до підлеглих і до виробництва, керівник досягає того, що підлеглі свідомо залучаються до реалізації цілей організації. Це забезпечує високі моральний настрій і ефективність.

Блейк та Моутон вважали, що найефективнішим стилем є поведінка керівника у позиції 9.9 (групове управління)

Дев’ятибалова шкала у теорії Блейка та Моутон пов’язана з розумінням, що існує декілька проміжних варіантів стилів керування.

 

 

 

 

64. Інші поведінкові концепції лідерства

Альтернативою до уnравлінської решітки Блейка і Мутона є трьохмірна матриця Реддіна, яка розширює зміст теорії лідерства за рахунок додання третього фактора- ефективності . Центральним елементом у трьохосній таблиці є типології восьми стилів менеджменту, що виникають як вісім можливих комбінацій трьох факторів: турботи про людей, турботи про виробництво, фактора ефективності.

Російський професор Л. Кудряшов, поклавши в основу характерологічні особливості трудової діяльності керівників, виділив вісім стилів лідерства: "регламентатор", "колегіал", "спринтер", "об'єктивіст", "волокнтник", "максималіст", "організатор", "клопотун".

Регламентатор прагне до повної регламентації управлінських функцій . Колегіал-відводить важливе місце у своїй роботі різним комісіям, нарадам, зборам. Спринтер -дуже швидко реагує на зміни в організації. Об'єктивіст- постійно посилається на об ' єктивні фактори , особливо, коли мають місце відставання в роботі. Волокитник - схильний до бюрократичних прийомів . Діє за принципом "кожне рішення nовинно дозріти". Максималіст- працює лише з великими проблемами і не визнає дрібних. Організатор - основну увагу приділяє організаційним питанням (добір і розстановка кадрів, розробка планів і стандартів тощо), випускаючи з поля зору інші важливі функції управління . Клопотун - лідер , діяльність якого характеризується великим діапазоном. Він намагається брати участь у всіх справах. Такий керівник не вміє відрізняти головне в роботі від другорядного, а тому "тоне" у поточних справах.

Американський вчений Р. Уотермен пише про три типи лідерів: "сторож", "маніпулятор коштами" і "будівельник-перетворювач". Сторожі – це майстри бездіяльності, які хочуть бути впевненими в тому, що при них нічого не трапиться. Маніпулятор коштами зайнятий фінансовими угодами організації. Будівельники- працюють з вірою у те, що вони зможуть щось покращити.

65. Ситуаційна модель керування Ф. Фідлера

В моделі Ф. Фідлера враховані три фактори:

1)         характер відносин між керівником та підлеглими (лояльність підлеглих, ступінь довіри до керівника, привабливість особистості керівника тощо);

2)         структура завдання підлеглому (звичність завдання, чіткість його формулювання, можливість структуризації тощо);

3) посадові повноваження керівника (межі влади, що пов’язані з посадою керівника, ступінь підтримки менеджера вищим керівництвом організації тощо).

Як видно з рис. 4, відносини між керівником і підлеглими можуть бути - хорошими і поганими; завдання - структуроване і неструктуроване; посадові повноваження - великими чи незначними. Різноманітні сполучення цих трьох розмірностей можуть дати вісім ситуаційних моделей "керівникпідлеглий".

Згідно з Фідлером, стосовно кожної з восьми представлених на рисунку ситуацій, має відповідати певний стиль керівництва. У цьому випадку організаційні завдання будуть вирішуватися з найбільшою ефективністю.

66. Теорія Життєвого циклу П. Херсі і К. Бланшера

Поль Херсі і Кен Бланшер розробили ситуаційну теорію лідерства, яку вони назвали теорією життєвого циклу. Згідно з цією теорією, найефективніші стилі лідерства залежать від "зрілості" виконавців. Зрілість колективу має на увазі здатність нести в ідповідальність за свою поведінку, бажання досягнути поставленої цілі, а також досвід по відношенню до конкретного завдання.

У рамках моделі життєвого циклу стверджується, що ефективний стиль керування завжди різний (залежно від зрілості виконавців) . Тобто в залежності від ситуації окремі особи і групи виявляють різний рівень "зрілості". Керівник визначає цю зрілість, оцінюючи прагнення до досягнення цілі, досвід роботи та інші умови. На підставі цієї суб'єктивної оцінки керівник визначає rюрівняльну зрілість конкретної особи чи групи.

Перший стиль (С1)- придатний для підлеглих з низьким рівнем зрілості (М1). Tyт цей стиль доречний тому, що підлеглі або не бажають , або не здатні відповідати за конкретне завдання , і їм потрібні відповідні інструкції, керівництво і суворий контроль.

Дрvгий стиль (С2) однаково орієнтований і на завдання , і на людину. У цій ситуації підлеглі бажають брати відповідальність, але не можуrь, тому що мають середній рівень зрілості (М2). Таким чином, керівник вибирає поведінку, орієнтовану на завдання, щоб давати конкретні інструкції підлеглим. У той же час керівник підтримує їхнє бажання та ентузіазм виконати завдання під свою відповідальність.

Третій стиль (СЗ) характеризується помірно високим рівнем зрілості (МЗ). У цій ситуації підлеглі можуrь, але не бажають відповідати за виконання завдання. Tyт найбільш прийнятним буде стиль, заснований на участі підлеглих у прийнятті рішень, тому що підлеглі знають, що і як треба виконувати, і їм не треба конкретних вказівок. При цьому керівник мотивує підлеглих, тому що спільне прийняття рішень сприяє розвитку потреби у приналежності.

Четвертий стиль (С4) характеризується високим рівнем зрілості (М4). У цій ситуації підлеглі і можуrь і бажають нести відповідальність. Tyт більше прийнятний стиль делегування, а поведінка керівника може поєднувати низький ступінь орієнтованості на завдання і на людські відносини. Керівник дозволяє підлеглим діяти самим : їм не потрібні ні підтримка, ні вказівки, тому що вони здатні робити все це самі по відношенню один до одного.

67. Зміст категорії “ефективність управління”

Поняття "ефективність управління" не одержало поки чіткого визначення і тлумачення ні в науковій літературі, ні в практиці управління. У вітчизняній і закордонній науковій літературі з менеджменту відзначаються спроби поділу понять "результативність управління" і "ефективність управління".

Результативність управління розуміється як його цільова спрямованість на створення потрібних, корисних речей, здатних задовольняти певні потреби, забезпечити досягнення кінцевих результатів, адекватних поставленим цілям управління. У подібному трактуванні поняття "результативність управління" характеризується результатом, ефектом, що досягається суб'єктом управління завдяки його впливу на об'єкт управління.

Трохи інший зміст вкладається в поняття "ефективність управління", що пов'язано, насамперед, з неадекватністю термінів "ефект" і "ефективність".

 Ефект - це підсумок, результат діяльності, тоді як ефективність характеризується відношенням ефекту до витрат ресурсів, що забезпечили одержання ефекту. Якщо ототожнити ефект управління з його результативністю, а витрати - з витратами на управління, то ми дійдемо до наступної логічної формули ефективності управління:

 .

Застосуванню цієї якісної залежності для кількісної оцінки ефективності управління перешкоджає низка обставин, пов'язаних з поняттям "ефективність":

1. виникає проблема оцінки результатів, що не зводяться до єдиного вимірника;
2. складно віднести отримані результати на рахунок визначеного суб'єкта чи виду управління;
3. необхідно враховувати фактор часу - багато управлінських заходів дають ефект через деякий час (підбор кадрів, їхнє навчання тощо);

неправомірно вважати результати керованих процесів підсумком тільки управлінської діяльності.

Основна частина продукту створюється виробниками, а не управлінцями. Тому некоректно порівнювати результат усього господарювання з витратами тільки на управління. Виникає обґрунтоване бажання поставити в знаменник попередньої формули ефективності витрати на здійснення всієї діяльності, а не тільки управління.

У підсумку ми одержимо формулу ефективності, але вже не управління, а всього керованого об'єкта чи процесу:

 .

Ефективність управління можна вимірювати за результатами керованих об'єктів і процесів. І все ж встановлення ефективності власне управління можливе, але за допомогою іншого використання вихідної логічної формули.

68. Концепції визначення ефективності управління

Цільова концепція ефективності управління - це концепція, згідно якої діяльність організації спрямована на досягнення певних цілей, а ефективність управління характеризує ступінь досягнення поставлених цілей.

Системна концепція ефективності управління – це концепція, згідно якої на результати діяльності організації впливають як внутрішні чинники, так і фактори зовнішнього середовища, а ефективність управління характеризує ступінь адаптації організації до свого зовнішнього середовища

Концепція ефективності управління на основі досягнення "балансу інтересів" - це концепція, згідно якої діяльність організації спрямована на задоволення очікувань, сподівань і потреб (інтересів) усіх індивідуумів і груп, які взаємодіють в організації та з організацією, а ефективність управління характеризує ступінь досягнення балансу інтересів усіх зацікавлених у діяльності організації індивідуумів і груп.

Функціональна концепція ефективності управління - це концепція, згідно якої управління розглядається з точки зору організації праці та функціонування управлінського персоналу, а ефективність управління характеризує співставлення результатів та витрат самої системи управління

Композиційна концепція ефективності управління - це концепція, згідно якої ефективність управління визначається ступенем впливу управлінської праці на результати діяльності організації в цілому.

69. Підходи до оцінки ефективності управління

Поряд із наведеними концепціями в теорії і практиці менеджменту склались три найбільш поширені підходи до оцінки ефективності управління: інтегральний, рівневий та часовий.

Інтегральний підхід до оцінки ефективності управління ґрунтується на побудові синтетичного (інтегрального) показника, який охоплює декілька часткових (безпосередньо не співставних) показників ефективності управління.

Рівневий підхід до оцінки ефективності управління виокремлює в процесі оцінки три рівні ефективності: 1) індивідуальний; 2) груповий; 3) організаційний та відповідні фактори, що на них впливають. Ефективність управління при цьому формується як інтегрований результат індивідуальної, групової та організаційної ефективності з урахуванням синергічного ефекту.

Часовий підхід до оцінки ефективності управління виокремлює в процесі оцінки коротко-, середньо- та довгострокові періоди, для кожного з яких можна визначити специфічні критерії оцінки ефективності управління.

70. Напрямки підвищення ефективності управлінської праці

На ефективність трудової діяльності управлінських працівників, як і працівників будь-якої іншої сфери діяльності, можна впливати. Оскільки ефективність діяльності організації в цілому суттєво залежить від ефективності управління, одним з головних завдань управляючої системи є визначення напрямків її підвищення. До них, зокрема, відносять:

-           просування за службою;

-           забезпечення прийнятного рівня освіти;

-           набуття практичного досвіду;

-           підвищення кваліфікації працівників управління;

-           провадження періодичної атестації.

Важливим стимулом кваліфікаційного зростання управлінського працівника і розвитку його ініціативи є систематичне просування за службою.