|
|
Міжнародний бізнесДата публикации: 07.08.2019 11:24
Завдання для з курсу «Міжнародний бізнес (Міжнародний менеджмент)»
Для отримання екзаменаційної оцінки з курсу кожен слухач повинен виконати індивідуальну роботу, присвячену розкриттю одного з дискусійних питань (теоретико-практичне дослідження) та аналітичне дослідження.
Частина І. Теоретико-практичне дослідження Обов’язковою умовою кожного дослідження є висловлення власної думки з підкріпленням її реальними сучасними прикладами, а також розкриття теми на прикладі України. Тема обирається відповідно до порядкового номеру у списку групи (або за бажанням, але так, щоб теми у групі не повторювалися). Оформлення типове, як реферату. Обсяг до 15 стор. Обов’язкова наявність списку використаних джерел.
Тематика теоретико-практичних досліджень
Частина ІІ. Аналітичне дослідження. Вихідні дані для виконання індивідуального аналітичного дослідження та його структура. Індивідуальна робота присвячена дослідженню особливостей діяльності транснаціональної корпорації за вибором студента (перелік ТНК наведено в додатку. Розглянута компанія обирається відповідно до порядкового номеру у списку групи (або за бажанням, але так, щоб теми у групі не повторювалися ) . Робота виконується у вигляді презентації з використанням Power Point. Мінімальний обсяг роботи (якісного наповнення) складає 15 слайдів. Індивідуальна робота повинна мати наступну структуру:
Вступ. Вступ подається на 1– 2 слайдах, де необхідно зазначити, чому була обрана саме ця ТНК, мета та завдання роботи, її об’єкт, предмет, характеристика основних джерел одержання інформації (офіційних, наукових, літературних, бібліографічних). Основна частина. Студенту надається змога здійснити індивідуальне наповнення основної частини індивідуальної роботи залежно від доступної інформації. Робота повинна містити пункти, що максимально всебічно розкривають діяльність обраної ТНК у сучасних умовах, зокрема:
Висновки (одна окрема сторінка). Підсумовують все зроблене в процесі написання роботи. Перелік посилань. Перелік джерел, на які є посилання в основній частині роботи, наводять у кінці тексту індивідуальної роботи, починаючи його з нової сторінки. Додатки. Розміщуються використані довідкові матеріали, однотипні розрахунки, специфікації та інші матеріали.
Перелік ТНК
Як розпочати експорт: практичні поради з реального досвіду У рамках проекту «Експортні історії» досвідом ділиться менеджмент компанії «Омніфарма»
Вихід українських компаній на зовнішні ринки – процес завжди доволі трудомісткий і такий, що потребує детального відпрацювання багатьох аспектів, в тому числі особистих якостей менеджера, вміння налагоджувати контакти та підтримувати ділові стосунки протягом тривалого часу. Mind у співпраці з Офісом з просування експорту та Міністерством економічного розвитку і торгівлі України започатковує цикл публікацій під загальною назвою «Експортні історії». У його рамках ми публікуватимемо розповіді власників і топ-менеджерів успішних компаній про те, як їм вдалося вивести продукцію за кордон і закріпитися на ринках інших держав. Першим нашим героєм є Олексій Михайлов, менеджер з продажів фармацевтичної компанії «Омніфарма». Нагадаємо, що 20 вересня пройде засідання клубу Open Mind «Експортна стратегія. Як почати поставляти продукцію в Китай?». Зареєструватись на подію та ознаймитись детальніше з програмою можна тут. Про стартові напрацювання Із дня заснування компанії «Омніфарма» понад 10 років тому ми зосередилися на вельми цікавій ніші фармацевтичного ринку – натуральних препаратах з доведеною ефективністю. Природні засоби поліпшення здоров’я завжди залишаються актуальними, тому що є порівняно безпечними і спираються на віковий народний досвід. Водночас ми повністю поділяємо надсучасний тренд доказової медицини: всі твердження щодо ефективності мають бути доведеними і підтвердженими належним чином. Зазвичай, у «великій фармі» це добре виходить із новими хімічними молекулами, тоді як традиційні фіто- або мінеральні препарати використовуються, скоріше, за багаторічною звичкою. Коли ми поєднали одне з іншим, вийшла дуже цікава місія компанії, яка знайшла відгук у багатьох людей по всьому світу. Окрім цього, майже половина нашого портфелю продуктів є оригінальними – тобто, такими, що не мають аналогів у світі. Багато ідей захищено національними і міжнародними патентами. Це робить їх беззаперечно бізнес-перспективними для фахівців із різних куточків світу. І не лише для сталих ринків на кшталт ЕС, але й для тих, які розвиваються – наприклад, Нігерії. Про початок експорту Іще на початку своєї діяльності, близько десяти років тому, ми усвідомили інтерес іноземних колег до багатьох продуктів «Омніфарми». Тож, почали розвивати експорт. Перші зусилля було спрямовано на сусідні країни – Росію, Білорусь, Казахстан, Кавказський регіон. За кілька років вдалося досягти значного успіху: прибуток від експортних операцій складав майже половину від загального по компанії. Але після загострення російсько-українських політичних протиріч ситуація кардинально змінилася в гірший бік. Наприклад, останній експорт до Російської Федерації ми здійснили в лютому 2014 року, і з того часу – жодної упаковки. Це при тому, що ємність російського ринку об’єктивно у 5-6 разів більша за вітчизняний. Але це й надало певний поштовх піти далі. Про переорієнтацію на «далекі» ринки Тоді, у 2014-му, наш експорт скоротився в рази і ледь досягнув річного обсягу у $200 тис. Ми зрозуміли, що замість СНД слід переорієнтуватися на більш далекий світ. У 2015 році вирішили взяти участь у світовій фармацевтичній виставці CPhI у Мадриді з окремим стендом. До нас подібне дозволяли собі лише декілька найбільших українських фармацевтичних виробників. «Далеке зарубіжжя» виявилося значно вибагливішим та складнішим, ніж звичний для нас простір СНД. А це, у свою чергу, спонукало впроваджувати найвищі стандарти у практичну діяльність. Тепер же у стратегію розвитку «Омніфарми» до 2020 року закладено досягти не менше 30% експорту у загальному обсязі продажів. Про стандарти Фармацевтична галузь є однією з найбільш зарегульованих, але ми відразу поставили собі за мету дотримуватися найвищих стандартів. Саме тому зараз знаходимось в процесі отримання дозволу виходу на європейські ринки, впроваджуючи один із типів системи управління якістю ISO. Нещодавно отримали першу реєстрацію і зробили першу поставку до Об’єднаних Арабських Еміратів – країни з вельми прискіпливою регуляторною системою. Ми завжди ретельно вивчаємо вимоги потенційної країни – імпортера та робимо все, щоб відповідати їхнім стандартам. Наприклад, термін придатності продукції визначається зокрема на підставі тестування стабільності продукту за визначених умов. Тобто, продукт реально роками знаходиться в спеціальних лабораторних умовах, щоб підтвердити можливість його використання. В нас були такі дані по так званій I-II кліматичних зонах, а для III-IV зон – не було. І компанії довелося це зробити, щоб переконатись у незмінних властивостях. Поради експортерам-початківцям Експорт – це не так просто. Якщо одразу намагатися експортувати до різних регіонів, з різними умовами та регулюванням, це вимагає достатньо великих внутрішніх ресурсів компанії, які потрібно передбачити наперед. Спробуйте зрозуміти, де ваша продукція може бути найбільш затребуваною. Потім вивчіть бар’єри входу. Яку модель виходу на ринок ви оберете – ексклюзивна дистрибуція? Агент? Пряма присутність? Трейдери? Й почніть з чогось одного – конкретного, ліпше невеликого, щоб не так боляче було вчитися на своїх помилках. А ось після такого «пілотного проекта» – розширюйтеся далі. Про основні перестороги Перед тим, як виводити свій товар на ринок конкретної країни, хоча б мінімально вивчіть звички нації, тамтешні традиції й можливі ризики. Знаю таку історію. Вона не моя, але показова. Японія. Зустріч високого рангу с топ-дистрибуторами. Ресторан. Італійський представник промовляє натхненний тост щодо «важливості співпраці… прозорості відносин… та взаєморозуміння». Й в кінці, за італійською традицією, каже «чін-чін» (тобто, «будьмо» по-нашому). До цього тиша була – всі уважно слухали кожне слово, але через секунду після такого привітання зала вибухає шаленим реготом. Італієць здивовано дивиться на перекладача, але той у карколомній позі катається по підлозі від сміху. За декілька хвилин все стає зрозумілим. Що сталося? Певен, ви здогадаєтеся самі, прочитавши, що Chin chin означає японською. І наостанок... Україна як держава беззаперечно орієнтується на сучасні глобальні досягнення цивілізації. Тому не треба чекати, доки вітчизняні владні органи впровадять той чи інший високий стандарт з якості в самому широкому значенні цього слова. Треба впроваджувати це самим; ставити за корпоративну мету тут і зараз. І перші ж досягнення на цьому шляху починають руйнувати кордони для успішних експортних операцій й дозволяють подивитись на свою організацію ззовні. Ви будете здивовані, скільки всього можна ще поліпшити та вдосконалити! Ви будете здивовані: однакові ресурси можуть дати вам в експорті більший результат. Зараз саме час зробити експортну революцію, й почати потрібно з себе. http://www.companion.ua/articles/content?id=291964 JYSK: мы верим в Украину! Международная стратегия компании Датской компании JYSK, несмотря на сложную геополитическую ситуацию, удается успешно развиваться на украинском рынке розничных продаж товаров для дома. В чем ее секрет? Первый магазин международной розничной сети JYSK был открыт в 1979 году в Дании Ларсом Ларсеном, основателем компании. Сегодня сеть представляет собой большую международную группу, управляющую более 2150 магазинами в 36 странах мира, преимущественно в Европе. Оборот компании составляет около €2,5 млрд. в год. О разработке стратегии
Вопросы к кейсу 1. Какие ключевые факторы успеха деятельности компании ЮСК? Отличаются ли эти ценности в зависимости от региона деятельности компании? 2. Каким определением стратегии руководствуется компания? Стоит ли разрабатывать стратегию в условиях постоянно меняющейся внешней среды? 3. Определите основные этапы разработки стратегии компании? Какой международной стратегии придерживается компания? 4. Каким образом компания учитывает международные риски деятельности? В чем специфика ведения бизнеса международной компании в Украине?
Шон Диндар Доктор Шон Диндар – выпускник Оксфордского университета, основатель Языковой Школы Шона – SLS, в которой наряду с обучением иностранным языкам проводятся курсы для топ-менеджеров и владельцев крупного бизнеса. Среди преподаваемых дисциплин: искусство межкультурного общения, стратегия и тактика в деловых отношениях с иностранцами, навыки проведения эффективных переговоров с зарубежными партнерами. Кроме того, доктор Диндар читает лекции в университетах, а также дает консультации по вопросам международных отношений и финансов. Ведение бизнеса с представителями различных национальных культур и влияние таких отношений на внутренний рынок заставляет нас задаться вопросом: «Каким образом выжить в этом глобальном поле и управлять бизнесом более эффективно?» В наше время предприятия всех величин заняты поисками поставщиков и потребителей в разных странах. Конкуренция на международном уровне и ведение бизнеса с представителями других национальностей сопряжены с некоторым риском, но в то же время открывают колоссальные возможности для развития. Торговые отношения на международном уровне требуют от руководителей более тщательного подхода к ведению переговоров с иностранными партнерами, знания иностранных традиций и обычаев ведения бизнеса. Такой подход включает в себя аспекты, которые, как правило, несущественны для внутренних переговоров. Некоторые из компонентов межкультурного переговорного процесса являются более сложными и трудными, но повышают вероятность успеха в преодолении барьеров и позволяют избежать неудач на международной бизнес-арене. При ведении бизнеса на международном уровне необходимо учитывать:
Если учесть тот факт, что переговоры, даже с соотечественниками, являются нелегкой задачей вследствие многих индивидуальных различий, было бы разумно предположить, что переговоры с иностранцами могут оказаться задачей куда более сложной. То, как мы воспринимаем и создаем свою реальность, может совершенно отличаться от образа мышления, поведения и ощущений нашего контрагента. К сожалению, при столкновении с такой проблемой простого знания языка недостаточно для ее решения. Язык является группой используемых в общении кодов, которые, при неэффективном употреблении, могут препятствовать построению надежных отношений и развитию доверия. Нужны более эффективные инструменты, а самое главное, – знание всех факторов, которые могут повлиять на ход переговоров. Население той или иной страны, как правило, является носителем национальной культуры, которая влияет как на сам процесс ведения переговоров, так и на вид целей, которые представители данной страны преследуют. Именно поэтому, точное понимание культурных различий является жизненно важным фактором для успешной межкультурной коммуникации. Чем лучше мы понимаем точку зрения наших партнеров, тем меньше вероятность ошибочных предположений и больше вероятность прогресса в ходе переговоров. Факторы, влияющие на межкультурные переговоры
Протокол. Сколько существует стран в мире, столько и видов делового этикета. Следует учитывать такие факторы протокола как форма одежды, количество участников переговоров, степень формальности, развлечения, подарки, встреча и приветствие и т.д. Общение. Вербальное и невербальное общение является ключевым фактором убеждения. Анализируя язык тела и тон голоса, можно определить, как другая сторона воспринимает нас, и как она на самом деле оценивают нашу надежность. Другим важным аспектом общения является прямой или косвенный подход к обмену информацией. Кроется ли смысл сказанного в самих словах? Действительно ли фраза «это невозможно» означает невозможность, или же просто сложность осуществления? Дополнительные вопросы помогут конкретизировать потребности другой стороны, а одни лишь предположения могут привести к тому, что вам никогда не удастся найти общие интересы. Принятие риска. Избежание неопределенности. Переговоры всегда сопряжены с риском. В начале переговоров конечный результат неизвестен. Наиболее распространенные дилеммы связаны с личными отношениями между коллегами: Стоит ли доверять им? Будут ли они доверять нам? Представители некоторых национальных культур, например, японской, менее склонны к риску, чем другие. Это означает, что в ходе переговоров предпочтение может быть отдано менее инновационным и творческим предложениям, до тех пор, пока не будут установлены крепкие и доверительные отношения между партнерами. Время. Для представителей некоторых национальностей справедлива пословица «время – деньги», и этим стоит пользоваться мудро. Пунктуальность и чёткая повестка дня могут быть важным аспектом переговоров. В таких странах как Китай или Япония опоздание будет рассматриваться как оскорбление. При переговорах с японскими партнерами стоит уделять больше времени рассмотрению вопроса об инвестировании. Основная цель при проведении переговоров с восточными коллегами заключается в создании крепких отношений, на что потребуется время. Другой подход к распределению времени, имеющий отношение к переговорам, заключается в концентрации внимания на прошлом, настоящем или будущем. Иногда, прошлое или отдаленное будущее может рассматриваться как часть настоящего, особенно в странах Латинской Америки.
Форма соглашения. В большинстве национальных культур только письменные соглашения означают факт совершения сделки. Это, кажется, наилучший способ защитить свои интересы в случае возникновения непредвиденных обстоятельств. «Сделкой» может быть сам договор или отношения между сторонами, как в Китае, где контракт может быть в виде перечня общих принципов. В этом случае, если возникают некие непредвиденные обстоятельства, стороны предпочитают для решения проблемы больше сосредоточиться на отношениях, чем на контракте. Дистанция власти. Это понятие выражает степень, в которой наименее наделенный властью индивид в организации принимает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей. Национальные культуры с низкой дистанцией власти принимают равенство среди людей и уделяют заслуженному статусу больше внимания, чем приписываемому. Переговорщики из таких стран как Великобритания, Германия и Австрия, как правило, чувствуют себя комфортнее в условиях коллективного распределения полномочий и демократичной структуры. При соприкосновении с национальной культурой, для которой характерен высокий уровень дистанции власти, нужно быть готовым взаимодействовать с иерархической структурой с четким разделением полномочий. Личный стиль. Наш индивидуальный подход и предвзятость, возникающие по отношению к другой стороне, определяет наши предположения, которые могут привести к принятию решения «выигрыш-выигрыш» или «выигрыш-проигрыш» в переговорном процессе. Комфортнее ли нам использовать формальный или неформальный подход к общению? В некоторых культурах, например, в Америке, неформальный стиль может помочь в создании дружеских отношений и ускорить решение проблем. В Китае, для сравнения, неформальный подход уместен только тогда, когда отношения прочные и основаны на доверии.
Преодоление различий Ведение переговоров в международной среде является серьезной задачей для любого переговорщика. Как нам справиться с культурными различиями? Какой подход является более эффективным и надлежащим при работе с японцами, американцами или немцами? Есть несколько основных и очень полезных принципов, которые можно применить.
Не поддавайтесь стереотипам. Предрассудки могут породить недоверие и барьеры, которые ставят под удар возможности достижения целей, как ваших, так и вашего иностранного партнера. Мы привыкли строить отношения осторожно, как правило, исходя из соображений безопасности. Обычно мы ожидаем, что представители другой стороны в ходе переговоров сами воспользуются ситуацией и сделают первый шаг, однако они, скорее всего, думают так же, особенно в условиях недостатка доверия. Вместо этого, нужно приложить усилия, чтобы относиться к иностранным гостям как к уникальным нестереотипным личностям. Узнать ценности и убеждения представителей другой стороны, независимо от типичного обобщенного представления о ценностях и убеждениях нации, представляемой вашим контрагентом. Поиск пути преодоления культурных различий. Помимо принятия иностранной культуры, мы можем также попытаться убедить наших партнеров использовать элементы нашей собственной культуры. В некоторых случаях можно использовать сочетание элементов обеих национальных культур, например, в отношении совместных предприятий. Другим возможным решением является принятие третьей культуры, которая может быть прочной основой для построения личных отношений. Когда есть трудности с нахождением общих точек соприкосновения, обращение к общности профессиональных культур может положить начало деловым отношениям.
Екзаменаційні питання до курсу Міжнародний бізнес
|
Влияние культурных различий на ведение бизнеса
