Шпори

1. Визначте поточні стратегії, які впроваджуються на підприємстві. (10 балів)

 

Загальні стратегії за А. Томпсоном:

1) страт. зростання(різними темпами) за рахунок:

• експансії(створення\захоплення ринку, розвиток ринку та\або виробничого потенціалу)
• диверсифікації(центрованої, спорідненої, неспорідненої, конгломератної)
• вертикальної та горизонтальної інтеграції
• глобалізації діяльності

2) стратегії підтримки / стабілізації за рахунок:

• захисту частки ринку;
• підтримки виробничого потенціалу підприємства;
• модифікації продукції;

3) стратегії реструктуризації за рахунок:

• скорочення витрат та відсікання зайвого;
• коротко та довгострокової реструктуризації (в т.ч. за рахунок переорієнтації);
• освоєння нових видів діяльності та ринків;

4) стратегії скорочення діяльності:

• скорочення частки ринку;
• організований відступ;
• «збирання врожаю»;

5) ліквідація:

• санація (розпродаж);
• процедура банкрутства;
• закриття;

6) комбінація вищезгаданих стратегій (для поліпродуктових фірм).

 

Запропоновані М. Портером у книзі «Стратегія конкуренції» (1980 р.) загальні конкурентні стратегії мають універсальний характер, оскільки, як показав час, підприємства, котрі сприйняли ці стратегії, досягли успіхів. Загальноконкурентні стратегії існують у таких видах:

· лідирування у зниженні витрат (цін);

· диференціація;

· фокусування.

Стратегія лідирування за рахунок зниження витрат — одна із загальних конкурентних стратегій фірми, що полягає в орієн­тації на зайняття лідируючого положення в галузі (або на великому сегменті ринку) за рахунок економії на витратах при виготовленні масової продукції.

Стратегія диференціації — одна із загальних конкурентних стратегій, що полягає в орієнтації діяльності підприємства на створення унікальних у будь-якому аспекті продуктів, який визначається важливим достатньою кількістю споживачів.

Стратегія фокусування — одна із загальних конкурентних стратегій, спрямована на підвищення спеціалізації та концентрації діяльності підприємства, з урахуванням вимог певного сегмен­ту без орієнтації на весь ринок.

 

Рис.8.44. Модель стратегій системи «ціна — якість» (за Ф. Котлером)

 

Наведемо приклади найбільш уживаних маркетингових стратегій.

1. Розвиток ринку (орієнтація на нові цільові групи споживачів): географічне розширення; продаж продукції з доповненнями (на базі неспорідненої диверсифікації); розробка нових товарів; розробка продукції на замовлення; стратегія глобалізації тощо.

2. Стратегія проникнення: розробка модифікацій конкурент­ної продукції; адаптація товарів під специфічні потреби споживачів; розробка системної концепції товару; створення асортимен­ту товарів (послуг) з гнучкими конкурентними цінами; впровадження нових технологій просування для зміцнення конкурентної позиції; концентрація на цільових ринках на основі звуження асортименту тощо.

3. Збереження частки ринку: акцентування на великих обсягах продукції за стабільних цін із підвищенням її якості; збільшення доходів за рахунок надання додаткових послуг; відмова від інновацій; збільшення обсягів продажу за одночасного зниження цін.

4. Стратегії розвитку (скорочення) підсистеми маркетингу на підприємстві.

 

Наведемо приклади стратегій НДПКР.

1. Пріоритетні дослідження та розробки: збільшення асигнувань; стабілізація асигнувань; зниження асигнувань; одночасне проведення фундаментальних досліджень і розробок; створення нової продукції; створення нової технології тощо.

2. Технологічні розробки (проекти): вдосконалення діючої; підтримка діючої; використання чужої технології тощо.

3. Розвиток (вдосконалення) потужностей (проекти): створення нових; підтримка існуючих; розширення існуючих; удос­коналення робочих місць; введення змін в організацію; згортання раціоналізації; концентрація та централізація; децентралізація та створення невеликих виробництв; децентралізація системи управ­ління виробництвом.

4. Розробки відносно якості та продуктивності: використання концепції «груп якості»; «суперавтоматизація» (впроваджен­ня робото-комп’ютерної технології); система управління якістю виробництва тощо.

5. Стратегія розвитку / скорочення підсистеми НДПКР на підприємстві.

 

Наведемо приклади виробничих стратегій

1. Використання існуючого виробничого потенціалу: вироб­ництво товарів на діючому виробництві; модернізація виробни-
цтва; технічне переобладнання виробництва; реконструкція виробництва; коопераційні зв’язки щодо спільного використання потенціалу, зокрема передача частини замовлень субпідрядникам; зниження матеріало-, фондо-, трудо-, енергомісткості вироб­ництва; ліквідація «вузьких» місць, зокрема лімітів ресурсів;
використання виробничих потужностей; підвищення продуктивності та ефективності виробничого процесу.

2. Стратегії створення нового виробництва1: придбання нового виробництва; створення нового виробництва за рахунок нового використання існуючого виробничого потенціалу; створення нового структурного співвідношення між основним, допоміжним та обслуговуючим виробництвами тощо.

3. Стратегії змін у технологічному процесі: впровадження нових методів виготовлення продукції та технологій; зміни в технологічному рівні виробництва; використання нових матеріалів; підвищення рівня стандартизації тощо.

4. Стратегії відносно організації виробництва: тип системи (проектна, дрібносерійна, серійна, масова); спеціалізація виробництва; диверсифікація виробництва; конверсія виробництва; рит­мічність
дження АСУП тощо. виробництва; оптимізація розміщення виробничих процесів, ланок, обладнання тощо; система управління якістю вироб­ництва; система управління виробничими витратами; впрова-

5. Стратегії впровадження оперативно-календарного планування тощо.

 

Наведемо приклади фінансових стратегій.

1. Стратегії кредитування: організація отримання, регулювання та контроль короткострокових кредитів (кредитні лінії; кредитні банківські білети; рахунки, отримані в результаті факторингових операцій тощо); довгострокових кредитів (забезпечені, зокрема іпотечні позики на термін від трьох до п’яти років; облігації або позикові зобов’язання; комерційні папери тощо).

2. Стратегія розміщення акцій: система прийняття рішень про емісію акцій, організація часткового розміщення; обґрунтування пропозиції для відкритого продажу; в тому числі — акції прості та привілейовані (співвідношення) тощо.

3. Стратегії рефінансування: організація довгострокового рефінансування; короткострокового рефінансування; придбання власних акцій; ліквідація боргів за рахунок продажу акцій; управ­ління грошовими потоками тощо.

4. Стратегії використання дивідендів: організація процесу сплати дивідендів; сплата підвищених дивідендів; сплата знижених дивідендів; призупинення сплати дивідендів тощо.

5. Стратегії розвитку / скорочення фінансової підсистеми підприємства. Зміст цієї стратегії визначається на основі попередніх стратегічних рішень, а також відповідно до стратегії «Розвитку загального управління організацією».

 

Наведемо приклади стратегій управління персоналом.

1. Добір і навчання: добір і переміщення персоналу всередині підприємства; добір і заміна; балансування просування співробіт­ників із загальними та функціональними стратегіями; організація процесу навчання; організація аналітичних центрів добору та розвитку персоналу тощо.

2. Стратегія винагороди та мотивації: балансування винагороди та прибутків із загальними та забезпечуючими стратегіями; використання системи оцінки «робочого внеску» в результати; система участі у прибутках; впровадження нематеріальних важелів мотивації тощо.

3. Стратегії формування трудових відносин: участь персоналу в управлінні підприємством; стосунки із профспілками; адаптація до системи державного регулювання трудових відносин тощо.

4. Стратегія управління персоналом: процес добору, найму, навчання, перекваліфікації; використання та стимулювання працівників, які відповідали б потребам, що зумовлені майбутніми та організаційними змінами.

5. Стратегія розвитку (скорочення) підсистеми управління персоналом.

 

Наведемо приклади стратегій матеріально-технічного забезпечення та постачання.

1. Залучення нових внутрішніх джерел задоволення потреб у МТР;

2. Використання нових зовнішніх джерел;

3. Заміна матеріалів або постачальників;

4. Впровадження прогресивних норм витрат ресурсів;

5. Організація централізованого постачання;

6. Організація децентралізованого постачання.

7. Розвиток / скорочення підсистеми МТП .

8. Впровадження елементів або логістики в цілому тощо.

 

Як правило, існують комплексні цілі, потрібні для всіх підприємств, щоб їх досягти розроблюють певні комбінації стратегій, які називають комплексними стратегіями.

До них можна віднести такі стратегії:

· створення позитивного іміджу організації;

· підвищення якості та конкурентоспроможності продукції;

· розвиток (підтримка) конкурентних переваг організації;

· забезпечення безпеки та збереження комерційної таємниці;

· підвищення продуктивності;

· економічного розвитку (див. підрозд. 12.2);

· соціального розвитку (див. підрозд. 13.1);

· розвиток загального управління (зокрема, реструктуризація);

· охорона навколишнього середовища тощо.

До комплексних стратегій слід віднести також і стратегію глобалізації. Глобалізація розглядається в різних аспектах, але тут ми наголошуємо на трьох основних підходах до її визначення[26]:

·  процес зближення споживчих переваг та універсалізація асортименту продукції на світових ринках, що призводить до процесу витіснення продукції місцевого виробництва всесвітніми товарами;

·  процес прийняття рішень про освоєння ринків, незалежно від кордонів, національної приналежності споживачів або місцезнаходження філій та виробництв з урахуванням глобальних категорій споживачів, новітніх технологій, поставок, витрат, стратегічних союзів та міжнародної конкуренції;

·  здатність виконувати трансакції у міжнародному масштабі цілодобово.

 

Наведемо приклади стратегій загального управління та інфор­маційного забезпечення процесів управління.

1. Стратегії формування та вдосконалення системи управління: розподіл праці та створення спеціалізованих підрозділів; універсалізація діяльності управлінських ланок; централізація системи управління; децентралізація системи управління; підвищення ефективності роботи системи управління; забезпечення гнучкості організаційних структур за рахунок впровадження підпри­ємницьких ланок.

2. Стратегії технічного забезпечення системи управління: роз­ширення можливостей центрального процесора; придбання нового центрального процесора; розширення існуючих розподільчих мікропроцесорів; придбання нових процесорів і мереж; використання цент­ралізованого допоміжного програмного забезпечення; використання децентралізованого допоміжного програмного забезпечення.

3. Стратегія балансування «стратегічного набору» через інформаційну систему: створення та експлуатація системи спостереження за ситуацією в зовнішньому та внутрішньому середовищі; автоматизація рутинної діяльності підприємства; впровадження системи підтримки управлінських рішень; створення інформаційних систем для поліпшення обслуговування замовників; створення нових варіантів інформаційних систем «на продаж» тощо.

4. Стратегія створення розвитку підсистеми організаційного аналізу (аудиту) та проектування.

5. Стратегія створення / розвитку підсистеми стратегічного планування

 

(с.250, 255-272, 354, 357, 368, 375-7, 383, 389, 392, 398, 400, 406,   Шершньова.)

 

 

 

 

 

 

 

2. Визначте рівень стратегічних змін на підприємстві відповідно до стратегії, яка реалізується, а також ступінь опору змінам і обґрунтуйте застосування методу управління опором

Залежно від стану основних чинників, які визначають доцільність і глибину зміни, розрізняють п'ять рівнів змін. Розглянемо кожен з них:

(Зміна напрямку руху)Перебудова організації (іноді її називають корінною реорганізацією) передбачає істотну зміну організації, яка впливає на її місію та організаційну культуру. Перебудову здійснюють тоді, коли організація з однієї галузі переходить в іншу. При цьому змінюється номенклатура її продукції та ринки збуту. Відповідні зміни відбуваються також в технології та складі ресурсів. Виникають істотні проблеми з реалізацією стратегії.
(Радикальні стратегічні зміни)Радикальні зміни організації пов'язані з глибокими структурними перетвореннями в організації. Вони відбуваються тоді, коли організація не змінює галузь, але здійснюється її поділ або об'єднання з іншою аналогічною організацією. Об'єднання різних культур, поява нових продуктів і ринків передбачає зміни в організаційній структурі та коригування організаційної культури.
(Обмежені стратегічні зміни)Помірні перетворення проводять тоді, коли організація виходить з новим продуктом на освоєний або новий ринок і намагається зацікавити ним споживачів. Здебільшого зміни стосуються організації виробництва та маркетингу.
(Рутинні стратегічні зміни)Звичайні зміни зумовлені проведенням перетворень у системі маркетингу з метою підтримання інтересу до продукту організації. Ці зміни не є істотними, тому мало торкаються діяльності організації загалом.

(Стратегія, що продовжується)Незмінне функціонування організації спостерігається при реалізації тієї ж стратегії. На стадії виконання стратегії не потрібно впроваджувати певні зміни, тому що результати цілком задовільні й влаштовують організацію. Однак може виникнути загроза втратити момент, коли слід проводити зміни.

Рівень змін	Галузь	П-во	Продукц	Ринок
Страт, що продовжується	Та сама	Те саме	Той самий	Той самий
Рутинні стат зміни	Та сама	Та сама	Та сама	Нова
Обмежені страт зміни	Та сама	Та сама	Нова	Нова
Радикальні стат зміни	Та сама	Нова	Нова	Нова
Зміна напрямку руху	Нова	Нова	Нова	нова

Опір змінам

Важливе значення в проблематиці теми, що розглядається є розв’язання неоднозначності співвідношення системи СПЗ СУ і стратегії. З одного боку стратегія визнана всіма в організації і відіграє роль стабілізатора відносин, позитивних змін в організаційні культурі та силі керівництва, а з іншого — обумовлює необхідність змін, які, в разі невизнання їх за доцільні, можуть розбалансувати організації до такої міри, що приведе до їх загибелі. В обох випадках стратегії викликають опір змінам — явище, що за останні роки є предметом дослідження представників різних наукових напрямків.

Опір змінам — це багатогранне явище, яке проявляється у формі непередбачуваних відстрочок, протидій, додаткових витрат і нестабільності процесу стратегічних змін.

Будь-яка стратегія впроваджується як правило в умовах опору змінам, причому він трансформується по формі прояву у процесі розробки нової стратегії, на етапах проектування, впровадження, коригування, переходу до іншої стратегії.

Опір змінам на етапах:

1)  розробки стратегій має вигляд боротьби старих і нових
ідей, поглядів, підходів, цілей та напрямків розвитку організації та /або окремих її частин;

2)  проектування послідовності дій (розробки планів) — виявляється в різних оцінках щодо доцільності вибору та наявності ефективного варіанту здійснення стратегій (зокрема, наявності техніко-технологічних рішень).

3)  впровадження — у розбіжності в усвідомленні необхідності та можливості сприйняття стратегії організацією і забезпечення (без викривлень) її реалізації. В цьому випадку йде (або ні) процес «розмножування» усталених зв’язків, що іноді є синонімом косності. Навіть за умов, коли персонал усвідомлює необхідність стратегічних змін, вони не обов’язково зустрічають ентузіазм, демонструючи погане соціально-психологічне забезпечення СУ.

4)  коригування стратегії — у боротьбі за повернення до старої системи, яка передувала стратегічним змінам з аргументами, пов’язаними з буцім-то помилковим вибором стратегій, що вже потребують коректив. Саме на цьому етапі існує можливість викривлення новаторської сутності стратегічного напрямку розвитку.

Причини опору стратегічним змінам, які є основою непорозуміння, боротьби тощо, тобто активних або пасивних дій, полягають у відсутності або поганому соціально-психологічному забезпеченні СУ.

Розрізняють індивідуальний, груповий та опір системи (або опір організації).

Опір окремої особи пояснюється побоюванням втратити статус, авторитет, посаду в новій системі. Певною мірою опір — це реакція захисту, оскільки людина не почувається в небезпеці, якщо зростає ризик (рис. 13.4).

Треба враховувати, що реальність не завжди адекватно сприймається людиною; навіть якщо людина приймає зміни (що відбу­ваються або можуть відбутися), вона не завжди здатна зрозуміти сутність, характер та наслідки цих змін. Розриви між реальністю, її сприйняттям та розумінням збільшують силу опору.

Індивідуальний опір змінам буде вищим за таких умов [41]:

· чим більша різниця в оцінках «відповідність посади, що обіймається» та «авторитет у колективі» тієї чи іншої посадової особи до та після проведення змін;

· чим нижчу посаду займає людина в організації;

· чим нижчий рівень освіти у працівника;

· чим нижчий авторитет людини в колективі

Опір змінам може мати як відверто-відкритий так й пасивно-прихований характер

Ураховуючи те, що групу характеризує більший рівень стабіль­ності, тому й опір її буде більш агресивним і сильним. Сила опору групи залежить від характеру та масштабів загрози її владі, ступеня її впливу на рішення, що приймаються на підприємстві, порушення групових цінностей та норм, спричиненого змінами в організації. Але найсуттєвішим фактором є розрив між характеристиками «моделей реальності», що визнається групою і тією моделлю, що будується.

Опір системи — це явище, зумовлене суперечностями поточної діяльності та заходами, передбаченими стратегічним розвитком організації. Він пояснюється схильністю системи встановити рівновагу, а це легше зробити, повернувшись до знайомого (старого) становища. Опір системи залежить від різниці (масштабу) між наявним і необхідним для досягнення нових цілей потенціалом організації.

А. М. Смолкін [37, с. 144] робить висновки щодо опору змінам системи:

1.  Опір змінам системи — це об’єктивне явище, що породжене спрямованістю системи до збереження відносної усталеності зв’язків. Будь-яка стратегічна зміна по відношенню до цих зв’яз­ків сприймається як дестабілізуючий фактор.

2.  Опір змінам системи не треба розглядати тільки як негативну реакцію. Оскільки це явище об’єктивне за своєю природою, такий опір створює необхідні передумови для своєрідного «випробування» ідеї і її доробки в процесі прив’язки до конкретних умов.

3.  Хоча опір змінам системи має об’єктивний, закономірний характер, його джерелом є суб’єктивний елемент системи — людина, причому роль суб’єктивного фактора має вирішальний характер.

Саме людина виконує як організуючу, так і дезорганізуючу роль, що підкреслює необхідність дослідження взаємовпливу механізмів опору системи, групи та особи.

Опір змінам пропорційний до сили зламу культури та структури влади, що здійснюється, внаслідок змін та обернено пропор­ційний терміну, протягом якого треба впровадити стратегічні зміни.

У кожній організації спостерігається опір трьох розглянутих видів, який може проявлятися у відкритій або прихованій формі , прояв яких залежить від характеру організаційної культури (ОК).

Управління опором змінам

Відомий спеціаліст із стратегічного управління І. Ансофф [7] розглядав способи впровадження організаційних змін. Він довів, що поширеними методами є примушування, адаптація, криза та управління опором. Розглядаємо деякі переваги і недоліки окремих методів впровадження змін (табл. 13.5).

МЕТОДИ ВПРОВАДЖЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ ЗМІН [7]

Методи	Умови застосування	Переваги	Недоліки
Примусовий	Терміновість впровадження змін	Швидкість змін	Великий опір
Адаптивний	Невелика терміновість впровадження змін	Слабкий опір	Повільне досяг­нення результату
Кризовий (реальна або штучна)	Загроза існуванню організації	Слабкий опір	Величезний тиск у часі, ризик провалу
Управління опором	Помірна термінованість, переривчасті зміни,які повторюються	Невеликий опір, можливість підлаштування під час, усеосяжна зміна здатностей	Складність управління процесом упровадження змін

Часто керівники організації, впроваджуючи стратегічні зміни (нововведення), мусять застосовувати силу, тобто примусові методи.

Примушування — це метод, який потребує великих витрат і небажаний з точки зору негативних соціальних наслідків. Однак він необхідний в умовах дефіциту часу, коли результати треба отримати дуже швидко. Примушування нерідко пропонують як метод зміни ОСУ та інших структурних перетворень.

Труднощі з впровадженням цього методу пов’язані з соціальними (неформальними) аспектами діяльності організації: відсутність атмосфери підтримки нововведень, механізмів запобігання опору, належної компетенції для впровадження і підтримки змін. Усе це проявляється в зволіканні з впровадженням змін, саботажі, ігноруванні вказівок щодо характеру і масштабу змін, зниженні якості управлінських рішень і поточної роботи та ін. Примушування — це найконфліктніший метод впровадження змін. Цих недоліків можна позбутися, якщо до початку впровадження змін з’ясувати інтереси та потреби персоналу, виявити потенційні джерела опору чи підтримки і віднайти способи впливу на них. Це забезпечить організаційну підтримку змінам, у тому числі за допомогою сторонніх консультантів.

Адаптація — це процес поступових, послідовних заходів, незначних реорганізацій, що тривають досить довго. У такий спосіб можна вплинути на традиції, структуру влади, компетенцію керів­ників, тобто, передусім, на неформальні аспекти діяльності організації. Соціологи вважають цей метод найбільш органічним; його зумовлюють постійний вплив зовнішніх факторів; незадовільні результати діяльності підприємства, а також ініціатива твор­чих сил фірми.

Умовами ефективного застосування цього методу є участь не тільки (і не стільки) вищих керівників, а найбільшої кількості працюючих. Тоді навіть слабкий опір можна буде подолати за допомогою компромісів, угод і договорів, а це дасть змогу уникнути конфліктів.

Метод адаптації потребує спеціальних знань. Його треба підсилювати відповідною мотивацією, змінами в розподілі сил, способі мислення, компетентності. Адаптацію можна розглядати як попередній етап організаційних змін, але це не означає, що після впровадження організаційних змін соціально-психологічні фактори вийдуть з-під контролю. Бажання повернути все назад дуже настійливе, і про це треба пам’ятати. Метод адаптації — найбільш «м’я­кий» метод змін, але його не завжди можна використати.

Різкі зміни в зовнішньому середовищі іноді загрожують самому існуванню організації; у неї замало часу, щоб відреагувати на це належним чином. Це означає, що настала криза. В умовах кризи опір переростає в підтримку, тому що «негативна» реакція окремих осіб і груп на зміни їх влади і впливу зводиться нанівець побоюваннями за існування організації в цілому (де не буде не тільки влади, посади, а й самої групи). Це означає, що криза може бути використана для радикальних організаційних змін, оскільки опір практично відсутній. Деякі психологи пропонують користуватися «штучною кризою», коли керівники вигадують «зовнішнього ворога». На їхню думку, «штучна криза», з одного боку, сприяє досягненню певних результатів, як і в умовах реальної кризи, з іншого — є «школою поведінки» для персоналу.

Такий «підметод» має серйозні недоліки (зважаючи на етичний аспект), а це в майбутньому може призвести до негативних наслідків.

«Управління опором» застосовується тоді, коли часу для зді­йснення змін більше, ніж у разі використання примушування, і менше, ніж для адаптації. У цьому методі залежно від часового періоду можуть переважати елементи примушування чи адаптації.

У будь-якому варіанті впровадження організаційних змін спостерігається опір, який пояснюється тим, що кожний процес розвитку передбачає зміни та реорганізацію процесів відповідно до нових цілей та стратегій. Це, в свою чергу, порушує нормальне функціонування старої організації, на яку спрямовані зміни, які передбачають зміни змісту діяльності окремих управлінських ланок і посадових осіб, їхнього статусу, розподілу влади і впливу та ін., тобто спостерігається опір системи, групи та особи як спільно, так і окремо.

Нерідко виникає ситуація, коли стара система уже не працює, а нова — ще не працює, тобто підприємство за таких умов може навіть втратити керованість. Багато фахівців, які працюють у напрямку прикладних аспектів ОР, досліджували способи, в які можна було б запобігти такій ситуації. Головною метою і результатом ОР, як стверджують спеціалісти є підвищення сприйнятливості організації до нововведень будь-якого типу, а це, в свою чергу, дає змогу забезпечити її постійний розвиток.

В таких умовах значну увагу треба приділяти аналізу причин опору змінам, а також тактиці впровадження змін, яка може мати такі форми: примушування, переконання, залучення, аніпулювання тощо

3. Продіагностуйте відповідність стратегічних змін етапу життєвого циклу підприємства(с. 24, с. 249 Ш,) та обґрунтуйте вибір підходу до реалізації стратегії. (10 балів)

 

«ЖИТТЄВИЙ ЦИКЛ» ПІДПРИЄМСТВА ТА ПРИКЛАДИ ОКРЕМИХ СКЛАДОВИХ «СТРАТЕГІЧНОГО НАБОРУ»

Стратегії	Фази ЖЦ
	Становлення	Зростання	Зрілість	Старіння
Продуктовотоварні	Розробка нової продукції	Доробка та уніфікація	Продукти з доповненням, спо­ріднена диверсифікація	Неспоріднена або конгломератна диверсифікація, припинення (заморожування) випуску
Виробничі	Створення (перенала­годження) виробництва	Розширення виробництва за ра­хунок зовнішніх і внутрішніх факторів, зниження витрат	Форсована ди­версифікація, пошук способів зниження витрат	Пошук нового ви­користання потуж­ностей, стабілі­зація або спад
Маркетингові	Інтенсифіка­ція реклами, системи формування попиту	Підтримка інве­стицій у рекламу, просування продукції, торгові знаки, коригування цін (згідно з умовами конку­ренції)	Зміцнення елемен­тів у системі розподілу, скорочення витрат на рекламу, підготовка до зни­ження цін, пошук нових ринків збуту (для продовження життєвого циклу)	Зниження цін, скорочення всіх маркетингових витрат, коригу­вання планів виготовлення продукції
Організаційні тощо	Кооперація, інтеграція, конкуренція або монополія	Спеціалізація; вертикальна, горизонтальна інтеграція, поява олігополії	Стабільна олігополія	Олігополія або монополія

 

Формулювання стратегій розглядається як один із суттєвих компонентів системи стратегічного управління і передбачає визначення особливостей процесу створення окремих стратегій та «стратегічного набору». Враховуючи, що стратегія — це спосіб досягнення результату, сформульованого у вигляді мети, можна стверджувати, що формулювання стратегій є процесом, у ході якого керівники встановлюють місію, формують систему цілей, обирають стратегії, а також визначають усі складові (компоненти) процесу стратегічного управління [52].

Залежно від ступеня усвідомленості цілей, задач і необхідних результатів діяльності підприємства, а також знань щодо специфіки функціонування об’єкта управління можна виокремити кілька способів (методів) встановлення стратегій (рис.4.1).

вісь А – А характеризує відповіді на запитання «Що треба було б зробити?»;

вісь Б – Б — «Як саме треба було діяти?»

Кожен із зазначених підходів має особливості: І — ситуація, коли наперед невідомо, що і як треба зробити, але є інтуїтивне відчуття необхідності змін. За таких умов суттєву роль відіграють досвід і знання керівників; ІІ — ситуація, коли відомо, що робити, але невідомо як. Тут застосовується метод «проб і помилок, експерименту», який потребує участі висококваліфікованих експертів; ІІІ — в оцінці ситуації, визначенні напрямків розвитку немає спільної згоди, але в наявності — володіння науково-методичним та прикладним інструментарієм досягнення цілей. Основну увагу треба приділяти досягненню згоди; IV — для оцінки ситуації, визначення цілей і способів їхнього досягнення, застосовується весь інструментарій ЕММ, системного аналізу, планування, підтримки, контролю тощо. Передбачається залучення спеціалістів різного фаху, відпрацювання конкретних процедур і взаємовідносин.


Кожен з цих підходів застосовується залежно від ситуації та рівня підготовленості керівників підприємства до стратегічної діяльності, а сприяє формуванню більш чи менш обґрунтованої стратегії.

На можливості використання різних підходів щодо розробки стратегій наголошував Г. Мінцберг. Він описує три основних моделі:

«планову» — стратегія розробляється, виконується та оцінюється у плановому режимі із залученням спеціального штату висококваліфікованих фахівців, які за допомогою різних моделей і методів визначають можливі результати і знаходять найефективніший шлях досягнення цілей;

«підприємницьку» — використовуються більш неформальні методи побудови стратегій, що базуються на особистому досвіді керівника-підприємця, його знаннях щодо логіки функціонування галузі; ці чинники використовуються для формування «бачення» майбутнього бізнесу, яке враховується потім у планах, проектах і програмах;

«навчання на досвіді» — використовується в умовах нестабільного середовища; головне тут — урахування зовнішніх імпульсів і можливості перегляду встановлених стратегій, при чому процес розробки та коригування стратегій може бути дещо спонтанним, слабо контрольованим; велику роль відіграє керівник – підприємець.

Зазначені моделі акцентують увагу на підприємницькому підході до процесу планування, що відрізняє процес розробки цілей в умовах довгострокового планування (формальний, раціоналістичний процес) від стратегічного (і застосуванням широкого спектра формальних і неформальних методів). У сучасній теорії стратегічного управління є прихильники різних підходів, які виступають з різкою критикою протилежних поглядів.

 

Їх можна поділити на дві групи:

«раціоналістичну» — пропагує підхід, який базується на плановому прийнятті рішень і зумовлює виникнення альтернативних структур (однієї чи більше) «стратегічної підсистеми» підприємства;

«поведінкову» — пропагує підхід, який використовує методи ідентифікації системних норм поведінки, що діють в організації; головне при цьому — швидка реакція на проблеми, що виникають згідно з критеріями, прийнятними для встановлених відносин.

Узагалі важко переоцінити роль керівника та вищого управлінського персоналу в розробці стратегій. Так, залежно від участі керівника та виконавців А. Томпсон розрізняє такі підходи:

1. Одноосібний підхід. У цьому разі керівник є головним стратегом–архітектором, який має вирішальний голос при аналізі, формуванні альтернатив і визначенні основних стратегій. Це не означає, що він працює один, але керівник — остання інстанція в прийнятті стратегічних рішень.

2. Підхід, побудований на делегуванні. Керівник делегує майже весь обсяг робіт підлеглим, найчастіше — спеціальним плановим чи іншим ланкам. Керівник зводить процес визначення стратегії до роботи «однієї з-поміж інших», не більш важливих за планування поточних робіт. Результатом може бути написання планів, яких ніхто ніколи не виконуватиме. Проводячи наради з плановими ланками, керівник потрапляє у пастку «відриву від виконавців», оскільки тільки за їхньої участі можна сформувати дієвий стратегічний план.

3. Підхід, побудований на співробітництві. Це проміжний підхід, коли спільно з плановими органами керівник використовує допомогу майбутніх ключових виконавців. На цих засадах можна сформувати стратегію збалансовану за змістом, термінами, а також взаємодією виконавців.

4. Підхід, побудований на конкуренції. Зміст цього підходу — в заохоченні підлеглих до участі в розробці стратегії, до боротьби за першість у висуванні ідей, пошуку найефективніших способів досягнення поставлених цілей. Формування стратегій відбувається за допомогою майбутніх виконавців.

Практика процвітаючих підприємств доводить, що розробка стратегій, як правило, завершується формуванням більш або менш обґрунтованих планів, що мають складну внутрішню структуру; тобто на підприємстві завжди відбувається процес планування, однак ступінь його розвиненості визначається особливостями самого підприємства.

Визначення стратегій — це процес, у якому враховуються всі аспекти зовнішнього та внутрішнього функціонування підприємства. Стратегія — це планування всіх найважливіших дій (підприємницьких, конкурентних, функціональних), які треба реалізувати, щоб забезпечити тривалий успіх організації. Встановлюючи стратегії, треба враховувати:

типи реакцій на зміни умов у зовнішньому середовищі (в попиті, рівні конкуренції, законодавстві тощо) — як загрозливих, так і сприятливих: захист проти негативного розвитку подій та сприяння реалізації позитивних тенденцій;

варіанти розподілу ресурсів між підрозділами, відділами та напрямками діяльності з метою найефективнішого їх використання при сприянні досягненню стратегічних цілей;

методи конкуренції в кожному з напрямків діяльності підприємства для забезпечення конкурентоспроможності підприємства та адекватної реакції на загрозу з боку конкурентів (у тому числі своєчасно «вийшовши» з тих сфер діяльності, де підприємство не має серйозних конкурентних переваг і де криється потенційна загроза виживанню);

варіанти нагромадження (втрати) необхідних внутрішніх можливостей підприємства для забезпечення конкурентоспроможності підприємства за рахунок більшої збалансованості окремих частин (підсистем) виробничого потенціалу як основи для досягнення синергії стратегічних напрямків діяльності.

Планування в цих умовах — це процес, де збігаються інтелектуальні, інтуїтивні та раціоналістичні прийоми, які дають змогу поєднати формальний та неформальний аспекти управління, щоб забезпечити впорядкованість заходів щодо реалізації стратегій для досягнення поставлених цілей. Згідно з функціональним підходом до управління, планування, що є основною функцією, треба визначити змістовно та організаційно, залежно від умов функціонування підприємства та поглядів керівників на місце, роль та значення цієї функції для розвитку підприємства.

Етапи життєвого циклу

1 етап - Створення організації (народження) - реєстрація, початкове інвестування діяльності. Для заснування організації необхідна присутність 3-х складових: наявність ресурсів; підтримуюча політика держави; легітимація у формі культурних цінностей. Для цього періоду характерні: пристосування до навколишнього середовища; проникнення на ринок; забезпечення виживання за збиткової діяльності. В таких організаціях немає штату спеціалістів-професіоналів, не діють правила, нормативи та інструкції, відсутні або слабкі внутрішні системи планування, стимулювання персоналу та координації діяльності. Переважна кількість організацій не можуть подолати цей етап розвитку.

2 етап - Зростання (молодість):

o дитинство - зростання чисельності персоналу, спеціалізація на виробництві певного товару або послуги; закріплення на окремих сегментах ринку, забезпечення беззбиткової діяльності. Управління організацією централізоване;

o юність - подальше зростання чисельності персоналу, управлінські рішення приймаються кількома керівниками, змбільшення кількості контроських службовців та обслуговуючого персоналу, вузьке коло спеціалістів-професіоналів; жорсткий бюджет та інформаційна система; організація діяльності проводиться за допомогою обмеженої кількості нормативів та інструкцій, спостерігається розширення цільових сегментів ринку, забезпечення високих темпів зростання прибутку, інвестування розвитку на засадах самофінансування.

3 етап - Середній вік: організація збільшується за розмірами, відбувається розширення сегментів збуту, орієнтація на регіональну диверсифікацію, зростання прибутків на оптимальному рівні; в організації розвивається бюрократія, розподіл праці екстенсивний, формалізується політика та розподіл повноважень. В управлінні персоналом широко використовуються правила та посадові інструкції. На виробництві та в маркетингу зайняті спеціалісти-професіонали. Децентралізація до рівня керівників підрозділів, що може привести до зменшення гнучкості та інноваційної активності.

4 етап -Зрілість. Для організації характерні великі масштаби та механічна вертикальна структура. Посилення централізації, збільшення навантаження на топ-менеджерів. Формалізація діяльності: більшість видів діяльності регламентують інструкції. Значна кількість професійних та обслуговуючих відділів. Відбувається формування іміджу фірми, збалансоване зростання, орієнтація на галузеву диверсифікацію, підтримка рівня прибутковості на оптимальному рівні.

5 етап - Старіння (організаційний спад). Падіння прибутковості та фінансової стійкості компанії. Збереження позицій або часткове зменшення обсягів виробництва. Згортання діяльності.

6 етап - Відродження. Проведення реінжиніринг з радикальною перебудовою бі-знес-процесів в організації. Залучення значних обсягів інвестицій для впровадження інноваційних проектів. Оновлення форм, видів та напрямів діяльності. Або

- Смерть. Організаційний спад, який визначається як умова, за якої відбувається суттєве і абсолютне зниження ресурсної бази протягом конкретного часу. Наслідком цього можуть стати екстремальні та непослідовні стратегії, які як снігова грудка приводить до розвитку подальших проблем. Смерть організації має широкі наслідки не тільки для співробітників організації, вона впливає на інші організації-партнери.

 

 

4. Обґрунтуйте вибір типу організаційної структури(с.26,28) і організаційної культури, які найкраще відповідають рівню змін.(Ш 586-593) (10 балів)

 

Тип організаційної структури

Ієрархічні. До цього типу належать лінійна, функціональна структури та їхній симбіоз — лінійно-функціональна й дивізіональні структури управління.

Органічні (адаптивні) структури. До них належать матричні, проектні, множинні й тому подібні організації, що вирізняються великою гнучкістю у взаємодії із зовнішнім середовищем.

Лінійна організаційна структура. У її межах, залежно від довжини ієрархічного ланцюга, виокремлюють елементарну структуру та лінійну ієрархію. Елементарна організаційна структура — це найпростіша дворівнева структура, яка формується на невеликому підприємстві. її необхідність диктується потребою відокремлення управління від безпосереднього виконання роботи; вона доцільна на підприємствах, працівники яких виконують приблизно однакові дії (виготовляють один товар чи надають однотипні послуги, обслуговують один сегмент ринку тощо). Наявність невеликої кількості виконавців і одного керівника, який здебільшого і є власником бізнесу, тобто має пряму заінтересованість у кінцевому результаті, забезпечує простоту й погодженість у взаємозв'язках між співробітниками, невелика кількість яких посилює відповідальність кожного за свою роботу. Отже, елементарні організаційні структури дають змогу швидко приймати рішення, реагувати на зміни в зовнішньому оточенні й забезпечувати неформальний підхід до мотивації і контролю діяльності співробітників. Це дає організації певні переваги. Але така структура може ефективно працювати лише за незначних масштабів діяльності.

■ Функціональна організаційна структура виникає там, де з'являється функціональний розподіл праці й функціональна спеціалізація. Основу її становить так званий "шахтний" принцип побудови і спеціалізації управлінського процесу за функціональними підсистемами організації (рис. 8). Найважливіші для діяльності організації функції (наприклад виробництво, маркетинг чи фінанси) знаходять організаційне закріплення. Для кожної з них формується ієрархія служб ("шахта"), за якої основні функціональні служби поділяються на дрібніші підрозділи, що вирішують вузькоспеціалізовані завдання. Це дає змогу підібрати у відповідні відділи кваліфікованих фахівців, які професіонально виконують свою роботу, що забезпечує організації мінімізацію витрат виробничої функції.

Лінійно-функціональна організаційна структура є найпоширенішою в середовищі підприємств, що зростають, переходячи з категорії малих до категорії середніх. Управління такими підприємствами потребує більшого професіоналізму у виконанні окремих функцій, але централізація управління при цьому зберігається. Лінійно-функціональна структура дає змогу організувати управління за лінійною схемою (директор—начальник цеху— майстер), при цьому функціональні служби лише допомагають вищому керівництву кваліфіковано обгрунтувати те чи інше управлінське рішення

Така структура управління завдяки лінійному підпорядкуванню забезпечує оперативну реалізацію управлінських рішень, сприяє підвищенню ефективності роботи функціональних відділів, дає змогу досить швидко маневрувати ресурсами, що вкрай необхідно на етапі зміцнення ринкових позицій фірми. Але така структура непридатна для підприємств, що здійснюють технологічні зміни, оскільки терміни підготовки та прийняття управлінських рішень розтягуються. Більш ефективною у цьому разі може виявитись ще одна симбіотична різновидність — лінійно-штабна структура управління, яка передбачає створення поліфункціональних штабів на рівні лінійних керівників, що забезпечує концентрацію зусиль для вирішення конкретного управлінського завдання. Така структура може бути тимчасовою і при розв'язанні проблеми розформованою. Але вона здатна стати основою для створення більш гнучких організаційних структур — дивізіональних, проектно-цільових, матричних, коли фірма вимушена урізноманітнювати асортимент продукції і виникає потреба в частих технологічних змінах.

■ Дивізіональна структура створюється в тих організаціях, які різко збільшують масштаби своєї діяльності і прагнуть диверсифікувати виробництво у відповідь на вимоги динамічного зовнішнього оточення. У цьому разі вирізняються відносно відокремлені й наділені великими правами для здійснення своєї діяльності структурні підрозділи. Водночас адміністрація залишає за собою право жорсткого контролю за здійсненням загальнокорпоративної стратегії, наукових досліджень, інвестицій тощо. Тому цей тип структури часто характеризують як поєднання централізованої координації з децентралізованим управлінням (децентралізація при збереженні координації і контролю).

Різні види дивізіональної структури мають одну й ту ж мету — забезпечити ефективнішу реакцію організації на той чи інший фактор оточення. Продуктова структура забезпечує ефективне управління розробкою нових видів продукції і використовується в основному для підприємств, зайнятих у виробничій сфері.

Проектно-цільова структура формується при розробці організаційних проектів (наприклад модернізації виробництва, освоєння нового продукту тощо). Управління проектом передбачає формування проектної команди і охоплює визначення цілей проекту, формування структури, планування і організацію виконання робіт, координацію дій виконавців. Керівник проекту наділяється проектними повноваженнями, тому велике значення має його вміння сформулювати концепцію управління проектом, розподілити завдання між учасниками команди, чітко визначити пріоритети й ресурси, конструктивно підходити до вирішення конфліктів. По завершенні проекту структура розпадається, а працівники повертаються до своєї постійної роботи.

Така структура має велику гнучкість, але за наявності декількох проектів призводить до розпорошення ресурсів і суттєво ускладнює підтримання виробничого й науково-технічного потенціалу організації як єдиного цілого. Тому для поліпшення координації в організації створюються штабні органи управління з керівників проектів або формуються так звані матричні структури.

■ Матрична організаційна структура {рис. 12) відображає закріплення в організаційній будові фірми двох напрямів керівництва. Вертикальний напрям — управління структурними підрозділами організації. Горизонтальний напрям — управління окремими проектами чи програмами, для реалізації яких залучаються люди й ресурси різних підрозділів організації.

 За такої структури встановлюється розподіл прав менеджерів, що здійснюють управління підрозділами, і менеджерів, які керують виконанням проекту.

Перевагами такої структури є:

• працівникам фірми надаються відносно рівні права у внутріфірмовій конкуренції за ресурси та увагу, внаслідок чого активізується їхня інноваційна діяльність;

• максимізується синергічний ефект за рахунок багатофункціонального використання ресурсів фірми;

• досягається висока оперативна гнучкість з погляду управління проектами залежно від потреб ринку;

• налагоджуються й розвиваються міжфункціональні зв'язки всередині фірми.

Ця структура має й недоліки:

• складність в управлінні через подвійне підпорядкування функціональних працівників, порушується принцип єдиновладдя, що породжує конфлікти;

• необхідність балансування між двома лініями поведінки — орієнтацією на розвиток і орієнтацією на забезпечення стабільної поточної діяльності;

• збільшуються витрати на утримання функціональних служб. Для зменшення прояву вказаних недоліків центрові управління

проектами спільно з вищим керівництвом слід чітко визначати пріоритети діяльності й добирати на керівні посади менеджерів із "командним" типом мислення.

■ Останнім часом набули значного поширення мережні організаційні структури. Вони поділяються на три групи: внутрішні мережі, стабільні мережі та динамічні мережі.

Внутрішні мережі дають змогу використовувати всередині організації принцип вільного підприємництва завдяки створенню так званих організаційних ринків, які передбачають взаємодію між підрозділами організації на основі ринкових цін. Наприклад, підрозділи — виробники комплектуючих мають пропонувати складальним підрозділам комплектуючі за конкурентоспроможними ринковими цінами. Ці ж підрозділи можуть продавати свою продукцію й іншим організаціям, як це робить, зокрема, "Дженерал Моторс".

Стабільні мережі значну частину робіт передають підрядникам, які можуть розташовуватися поза межами основної компанії. За такою схемою діє багато японських компаній. Стабільну мережу має і "БМВ", яка близько 50 % сумарних виробничих витрат сплачує підрядникам за виконані послуги. Така форма співпраці дає змогу отримати конкурентні переваги за рахунок вузької спеціалізації підрядників.

У деяких видах бізнесу, зокрема у видавничій справі, виробництві одягу, електроніки тощо, набувають значного поширення динамічні мережі. Головна компанія за такої форми організації бізнесу керує капіталом та іншими організаціями в рамках досягнення своїх цілей, залишаючись при цьому ядром або "системним інтегратором". Вона залучає зовнішніх незалежних розробників, виробників, постачальників, дистриб'юторів тощо. Як правило, ЇЇ головні активи — унікально втілені ідеї, здатність оперативно реагувати на зовнішні зміни й дуже професійний менеджмент. Конкурентні переваги досягаються за рахунок спеціалізації та гнучкості. Саме використовуючи таку форму організації бізнесу, іноземні компанії проникають на український ринок і закріплюються на ньому. Але основна проблема динамічних мереж — високий ризик недозволеного використання їхніх знань і технологій третіми особами, що в рамках недосконалого правового захисту інтелектуальної власності в Україні стримує бажання іноземних бізнесових структур освоювати цей ринок.

■ Множинні організаційні структури виникають тоді, коли підрозділи організації не є уніфікованими, під час їх побудови не використовувався один і той самий організаційний принцип. До таких структур належать холдингові компанії, які володіють контрольними пакетами акцій багатьох фірм, що здійснюють різноманітну діяльність. Зважаючи на юридичну самостійність цих фірм, холдинги не в змозі безпосередньо контролювати їхню структурну організацію. Лише за умови відчутного зниження фінансових результатів контрольованих холдингами фірм у них з'являється можливість здійснити перебудову.

Типи організаційної культури

У процесі ідентифікації важливих для організації культурних цінностей менеджери повинні враховувати зовнішнє середовище, а також стратегію і цілі компанії. Є чотири типи корпоративних культур, у яких по-різному співвідносяться цінності стратегії та зовнішнього середовища. Вони відрізняються за двома показниками:

— відповідністю ступеню гнучкості або рівню стабільності, що задаються зовнішнім середовищем;

— внутрішньою чи зовнішньою стратегічною націленістю компанії.

Відповідно до цих показників формуються чотири типи корпоративної культури: адаптивна, орієнтована на результати, кланова і бюрократична.

Адаптивна культура виникає в середовищі, яке вимагає від організації швидкого реагування і прийняття рішень у ситуаціях підвищеного ризику. У такій культурі робиться наголос на розвиток цінностей, що сприяють якомога швидшому виявленню, інтерпретації та транслюванню сигналів зовнішнього середовища у нові поведінкові відгуки компанії. У компаніях із такою культурою співробітники мають право самостійно приймати рішення і визначати дії відповідно до потреб, що виникають.

Культура, орієнтована на результат, характерна для організацій, діяльність яких відбувається в середовищі, що не потребує особливої гнучкості та чітких змін і полягає в обслуговуванні відомих клієнтів. Для таких компаній головна орієнтація — на результат, тому основними цінностями в такій культурі є конкурентоспроможність, особиста ініціатива, готовність багато працювати. Прагнення до перемоги і досягнення високих цілей — цементуюча основа подібних організацій.

Кланова культура має внутрішню спрямованість. Основна увага в ній приділяється залученню працівників до процесу прискореної відповідності їх діяльності змінам у зовнішньому середовищі. Основні цінності цієї культури — задоволення потреб працівників, атмосфера турботи, сімейних відносин. В організаціях із такою культурою цінується кооперація, враховуються інтереси як покупців, так і співробітників, не акцентується увага на відмінностях у статусі працівників.

Бюрократична культура вирізняється внутрішньою спрямованістю та орієнтацією на стабільність зовнішнього середовища. У цій культурі найбільше цінуються дотримання правил і заощадливість, заохочується методичний раціональний і упорядкований підхід у всіх аспектах. Однак більшість компаній сьогодні працюють в умовах швидких змін у зовнішньому середовищі, що вимагає гнучкості й швидких внутрішніх організаційних змін. Тому в більшості організацій відходять від цього типу культури.

Інше джерело

Розходження в культурі підприємств впливають на ступінь їхньої інтеграції та диференціації, що приводить до формування чотирьох основних типів підприємств з властивою їм особливою культурою [6].

Монопольний тип (культура влади). Переважний вплив має одна людина. Характерна атмосфера конкуренції. Кожний підлеглий має прямий зв'язок тільки з керівником. Функціональні зв'язки формуються у формі "зірки", оскільки вся влада, прийняття рішень і контроль здійснюються через керівника.

Бюрократичний тип (культура ролі). Для виконання вольових функцій постійно проводиться навчання. Ієрархія і статус чітко визначені, відносини встановлюються правилами та інструкціями. Формується класична лінійно-функціональна організаційна структура. Контакти з підлеглими задовільні, але обмін інформацією між підрозділами утруднений.

Матричний тип (культура завдань). Стабільний склад службовців і робітників. Швидке переміщення персоналу з одного проекту на іншій. Гнучкість, уміння адаптуватися і швидко реагувати. Свобода дій, ініціативність, новаторство і творчість. Співробітництво на високому рівні між різними підрозділами стимулюють різнобічні зв'язки. Організаційна структура схожа на матрицю, у якій функціональні підрозділи утворять одну вісь, а проектні - іншу.

Індивідуальний тип (культура особистості). Слабкий контроль із центру, висока оцінка дій кожного службовця. Встановлення норм виробітку, виходячи із професійної кваліфікації. Наявність невеликого числа формальностей, дуже слабка взаємодія між окремими службовцями.

За ступенем впливу на підприємство виділяють кілька типів культур.

Безперечна культура характеризується невеликою кількістю основних цінностей і норм, але вимоги до орієнтації на них неухильні. Така культура не допускає спонтанного впливу як ззовні, так і зсередини, є закритою (закритість культури - це небажання бачити недоліки, виносити сміття з хати, прагнення зберігати показну єдність). Закрита культура придушує персонал і стає вирішальним моментом мотивації. Але самі цінності і норми при необхідності свідомо корегуються.

Слабка культура практично не містить загальноорганізційних цінностей і норм. У кожного елемента організації вони свої, причому найчастіше досить суперечливі. Норми і цінності слабкої культури легко піддаються внутрішньому і зовнішньому впливу і змінюються під його впливом. Така культура роз'єднує членів організації, протиставляє їх один одному, утруднює процес управління і в остаточному підсумку призводить до її ослаблення.

Сильна культура відкрита впливу як зсередини, так і ззовні. Відкритість припускає гласність і діалог між всіма членами організації та сторонніми особами. Вона активно асимілює все краще, звідки б воно не надходило, і в результаті тільки сильнішає.

Потрібно мати на увазі, що сильна культура, як і слабка, може бути ефективною в одному і не ефективною в іншому.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Визначте агентів стратегічних змін(с. 33) та дотримання підприємством соціальної відповідальності. (10 балів)

Кто такие “агенти змін” - в душе не представляю. Видимо участики стратегического управления + те кто сопротивляются изменениям.

 

Соціальна відповідальність підприємства

Існує два підходи розуміння соціальної відповідальності підприємництва.

Перший. Підприємництво вважається соціально-відповідальним, якщо воно, не порушуючи законів і норм державного регулювання, збільшує прибуток, тобто досягає запланованих економічних цілей.

Другий. Підприємець в доповнення до економічної відповідальності повинен враховувати людські і соціальні аспекти впливу свого бізнесу на працівників, партнерів, споживачів, і також, вносити позитивний внесок у рішення суспільних проблем суспільства в цілому. Тобто, суспільство чекає від росту підприємництва не тільки високих економічних результатів, а й суттєвих досягнень з точки зору соціальних цілей.

Підприємництво повинне бути націлене на досягнення прибутку за умов дотримання правил гри у відкритій конкурентній боротьбі без обману і шахрайства, а також активно діяти у таких сферах як охорона здоров'я, оточуючого середовища, суспільна безпека, громадські права, захист прав споживачів тощо. Це означає, що бізнес повинен бути соціально відповідальним .
Важливо зрозуміти різницю між соціальною і юридичною відповідальністю. Так, під юридичною відповідальністю розуміється виконання законів і нормативних актів державного регулювання, які визначають, що може і чого не може робити підприємець.
Існують сотні законів, правил і нормативів, що обмежують, наприклад наявність у суміші тих чи інших речовин, виключають дискримінацію при прийнятті на роботу, забезпечують дотримання техніки безпеки і санітарної гігієни. Підприємці, що виконують зазначені закони, правила, норми, поводять себе юридично відповідально, хоча це не означає, що і соціально відповідально.
Соціальна відповідальність — це визначений рівень добровільної безкорисної підтримки вирішення соціальїшх проблем з боку підприємця, що має місце поза вимогами державних органів і над ними. Так, наприклад, прийом до Європейського університету, вищого навчального закладу недержавної форми власності, більше 140 студентів з малозабезпечених та багатодітних сімей без оплати за навчання, а також пільгові умови навчання дітей співробітників, можна вважати прикладом соціально-відповідальної поведінки, оскільки ніякий закон не зобов'язує ректора університету проф. І.І.Тимошенка діяти таким чином. Аналогічно можна розцінювати і організацію ректором цього вузу кредитування навчання студентів до 50 % вартості з безпроцентним погашенням позики після працевлаштування власною Агенцією кадрового консалтингу.

Суперечки з приводу ролі бізнесу в суспільстві породжують численні аргументи «за» і «проти» соціальної відповідальності підприємництва. Серед аргументів на користь соціальної відповідальності можна виділити: Сприятливі довгострокові перспективи
Соціальні дії підприємця, що поліпшують рівень життя регіону або зменшують соціальну напругу, незважаючи на деякі витрати, можуть стимулювати ріст прибутку, оскільки у споживачів, партнерів і у місцевого населення формується більш сприятливий образ цього бізнесмена. Зміна потреб і очікувань широкого загалу.

Пов'язані зі зростанням обсягів підприємництва очікування населення радикально змінюються. Перехід підприємницьких структур до вирішення соціальних проблем стає і бажаним, і необхідним суспільству.

Наявність ресурсів для рішення соціальних проблем.

Бізнес займає все більше трудових, матеріальних і фінансових ресурсів, які забезпечують передумови для передачі частки їх на соціальні потреби, розвиток соціальної сфери.

Моральні обов'язки

соціально відповідальної поведінки

Оскільки підприємець є членом суспільства, то управляти його поведінкою повинні норми моралі, прийняті в цьому суспільстві. Подібно до індивідуальних членів суспільства підприємництво повинне діяти особливо відповідально і сприяти закріплешпо моральних основ суспільства. Оскільки закони не можуть охопити всі життєві випадки, підприємці мусять виходити із вимог правил соціальновідповідальної поведінки, щоб підтримувати суспільство, засноване на упорядкуванні і законності.

Проти соціальної відповідальності бізнесу можуть діяти такі аргументи.

Порушується принцип збільшення прибутку. Направлення частки прибутку на суспільні потреби дещо зменшує отримання запланованого прибутку.

Ріст витрат на соціальне забезпечення. Кошти, що направляються на соціальні витрати, переносяться на споживачів через підвищення цін. Це може привести до зниження конкурентоспроможності і погіршення фінансово-економічного стану підприємства.
Висутність звітності перед суспільством про вирішення соціальних проблем. У суспільстві поки що не розроблено порядок прямого задоволення власних потреб виробника від естетично зробленого соціально необхідного продукту чи матеріалу.

Серед програм, що можуть бути спрямовані на підвищення соціальної відповідальності бізнесу, можна відзначити [36]:

—           програми планування підвищення освітнього рівня, що передбачають відрахування коштів на підготовку і перепідготовку кваліфікації працівників та їх дітей; програми організації охорони здоров'я, що націлені на безкоштовне медичне обстеження, лікування і оздоровлення співробітників та їх сімей;
програми тимчасового переводу співробітників до установи соціального обслуговування населення з оплатою роботи в зазначеній сфері;

—           програми додаткової оплати викладачів університетів, а також допомога малозабезпеченим та багатодітним сім'ям, інвалідам;

—           програми підтримки розвитку мистецтва тощо.

Підвищенню соціальної відповідальності підприємництва перешкоджають:

— відсутність будь якої звітності підприємців перед суспільством за участь у соціальних діях, оскільки останні певною мірою не будуть вважати себе відповідальними за це.

— відсутність уміння і досвіду вирішувати соціальні проблеми. Підбір персоналу підприємець здійснює в першу чергу для вирішення економічних, технічних чи технологічних питань. Він не має досвіду рішення соціальних проблем, якими повинні займатися фахівці державних установ чи добродійні товариства.