|
|
Стратегічний маркетинг ХПІДата публикации: 26.02.2020 14:02
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ, НАУКИ молоді та спорту УКРАЇНИ НАЦІОНАЛЬНИЙ ТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ «ХАРКІВСЬКИЙ ПОЛІТЕХНІЧНИЙ ІНСТИТУТ»
МЕТОДИЧНІ ВКАЗІВКИ
до виконання курсової роботи з дисципліни «Стратегічний маркетинг»
для студентів спеціальності 6.050107 "Маркетинг" денної форми навчання
Харків – 2012
Укладачі: О.М.іКітченко, С.П. Сударкіна
Рецензент
Кафедра економіки та маркетингу Зміст
Вступ
Додатки Вступ
Курсова робота з дисципліни «Стратегічний маркетинг» є самостійною роботою студентів, що направлена на формування, систематизацію та поглиблення знань, навичок та творчого підходу майбутніх фахівців. Стратегічний маркетинг – одна з найбільш складних та цікавих частин всієї системи маркетингового планування на підприємстві. Її складність полягає у необхідності враховувати велику кількість різноманітних та різнопланових факторів, вплив яких на ситуацію буває складно оцінити за допомогою кількісних показників і критеріїв. Виконання курсової роботи повинно сприяти поглибленому засвоєнню лекційного курсу, практичних занять та отриманню навичок у сфері дослідження економічної та маркетингової діяльності будь-якого підприємства. У зв’язку з цим, ціллю курсової роботи є – систематизація, закріплення та розширення теоретичних знань та практичних навичок, застосування їх під час вирішення конкретних практичних на наукових задач.
Курсова робота повинна містити наступну структуру та зміст:
Робота повинна мати чітку і логічну структуру, складовими якої є вступ, основна частина та висновки. Зміст повинен відтворювати назви розділів, які розкривають тему курсової роботи, із зазначенням номерів сторінок, на яких вони розміщені. У вступі необхідно обґрунтувати актуальність виконуваної роботи, визначити мету та сформулювати цілі та заходи для її реалізації. Визначаються предмет та об’єкт дослідження, вказуються матеріали які були використані при написанні роботи. Предмет дослідження – це той аспект проблеми, при дослідженні якого пізнається цілісний об’єкт, виділяються його основні, найбільш суттєві признаки. Предмет дослідження дуже часто співпадає з визначенням його теми або дуже близький до неї. Об’єкт дослідження – це новий перспективний товар чи послуга, а також підприємство, на базі якого вони створюються. На матеріалах дослідження даного об’єкту будується дослідницька робота студента. Ціль дослідження – це чітко визначений бажаний стан, якого необхідно дістатися, вирішуючи завдання дослідження. Завдання дослідження – це теоретичні та практичні результати, які повинні бути отримані в процесі роботи. Структура дослідження – це упорядкований список розділів та підпунктів курсової роботи. Основна частина роботи – це змістовна частина роботи. В цьому розділі надаються результати всебічного дослідження, наводиться описовий, статистичний, графоаналітичний та табличний матеріал. Основний розділ вміщує наступні підрозділи:
При написанні першого розділу курсової роботи студент повинен буде отримати наступну інформацію, що стосується об’єкту дослідження:
У висновках курсової роботи підводяться підсумки з усіх висвітлених питань, а також конкретні пропозиції практичного характеру. Також необхідно визначити та аргументувати запропоновану стратегію подальшого розвитку підприємства. Рекомендації повинні бути розроблені студентом самостійно на підставі аналітичного і практичного досвіду, отриманого в результаті проведення дослідження. Графік виконання курсової роботи Виконання курсової роботи передбачає наступні етапи:
Вимоги щодо оформлення та захисту курсової роботи Курсова робота повинна бути написана самостійно. Усі наведені в тексті цитати та цифровий матеріал потрібно супроводжувати посиланнями на відповідні джерела. Якщо аналізується практичний матеріал, то слід указати об’єкт аналізу. Обов’язковим для розкриття теми курсової роботи є залучення цифрових даних. Джерелом їх можуть бути статистичні щорічники, спеціальні видання Міністерства фінансів чи Міністерства економіки України, дані податкової адміністрації, а також фактичний матеріал, зібраний студентом. Вимоги щодо оформлення курсової роботи дивись в стандарті НТУ «ХПІ»: СТВУЗ-ХПІ-3.01-2010 Текстові документи у сфері навчального процесу. Загальні вимоги до виконання. Рецензування та захист курсової роботи Курсову роботу рецензує викладач — керівник курсової роботи. У рецензії відзначаються позитивні сторони і недоліки роботи, допущена чи не допущена вона до захисту. Роботи, які не відповідають установленим вимогам, повертаються на доопрацювання. Робота з незадовільною оцінкою підлягає переробленню протягом терміну, встановленого кафедрою. Курсова робота, яка має позитивну оцінку, допускається до захисту. На захисті студент повинен розкрити основний зміст роботи, виділити її проблемні аспекти, обґрунтувати свої висновки, відповісти на запитання викладача. За результатами захисту курсової роботи студент отримує оцінку («відмінно А», «відмінно В», «добре В», «добре С» «задовільно Д», «задовільно Е» «незадовільно FX»), яку викладач виставляє в екзаменаційну відомість.
В даному розділі наводиться методика виконання курсової роботи – інструменти, якими слід скористатися при виконанні роботи, наведені в розділі 3.
Цей розділ повинен мати загальну характеристику підприємства (перелік питань узгоджується з керівником курсового проекту): 1. Історія фірми, дата створення, місце знаходження. 2. Організаційно-правова форма підприємства (ВАТ, ЗАТ, ТОВ і т.п.). 3. Форма власності підприємства (колективна, державна, приватна і т.п.) 4. Організаційна структура підприємства з переліком функцій підрозділів, опис чисельності робітників підприємства. 5. Характеристика галузі, до якої належить підприємство. 6. Інформація про продукцію (послуги), яку виробляє підприємство. 7. Основні групи споживачів (клієнтів) продукції підприємства. 8. Опис основних конкурентів підприємства. Доля ринку (сегмент або стратегічна зона господарювання), яку обіймає підприємство та доля ринку, яку обіймають основні конкуренти підприємства (при наявності інформації). 9. Опис основних постачальників стратегічних ресурсів підприємства (матеріальні, фінансові, трудові, інформаційні, технологічні та ін.)
В цьому розділі роботи необхідно провести аналіз маркетингового оточення – макросередовища, мікросередовища і внутрішніх чинників. Аналіз необхідно проводити в три етапи:
3. Аналіз внутрішнього середовища – це частина загального середовища, яке включає всі складові самого підприємства, фірми і характеризується 5 групами чинників, які виділяються за функціональною ознакою.
Опис внутрішнього середовища підприємства дає уявлення про сильні й слабкі сторони його діяльності, внутрішні можливості, потенціал. Оцінку внутрішнього середовища можна проводити за наступним планом: Оцінка майнового стану підприємства: Оцінка майнового стану підприємства містить аналіз таких показників:
Потрібно проаналізувати як змінювалася вартість майна підприємства за останні 3 роки, проаналізувати структуру активу й пасиву підприємства. Під структурою майна розуміють питому вагу окремих груп активів у його загальній вартості на певну дату. При групуванні майна за функціональною ознакою і за джерелами формування слід використати таблиці 1 і 2 (Додаток А).
Технічний стан основних фондів:
де І – сума зносу основних фондів, грн. Фпер – первісна вартість основних фондів, грн.
де Фзал – залишкова вартість основних фондів, грн. Фпер- первісна вартість основних фонді, грн. Рух основних виробничих фондів на підприємстві прийнято оцінювати наступними показниками:
К від =
де Фвв – вартість знову введених основних фондів по первісній вартості за звітній період, грн. Фкін – вартість основних фондів на кінець звітного періоду, грн..
де Фвиб – вартість основних фондів, що вибули у звітному періоді, грн. Фпочтак – вартість основних фондів на початок звітного періоду, грн.
Ефективність використання основних виробничих фондів характеризується наступними показниками:
де Ов – обсяг виготовлення товарної продукції за рік, грн. Впф – середньорічна вартість основних фондів підприємства, грн.
де Пзв – валовий прибуток підприємства за звітній період, грн.
Для оцінки ефективності використання оборотних коштів підприємства використовуються наступні показники:
де Ореал – обсяг реалізованої продукції, грн. СЗ – середній залишок оборотних коштів, грн.
де Д – кількість днів в плановому періоді , дні Коб – коефіцієнт оборотності оборотних коштів
При аналізі рентабельності підприємства розраховують наступні показники:
де ЧП – чистий прибуток підприємства за звітний період, грн. А – середня сума активів підприємства за звітний період, грн.
де Кс- середня сума власного капіталу підприємства за звітний період, грн.
де Пвал – валовий прибуток підприємства за звітний період, грн. Среал – собівартість реалізованої продукції за звітний період, грн.
Співвідношення кредиторської і дебіторської заборгованості. Якщо підприємство працює стабільно, то це співвідношення повинно бути однаковим.
де А1 – Найбільш ліквідні активи: грошові кошти й короткострокові фінансові вкладення; П1 – Найбільш строкові зобов’язання: кредиторська заборгованість; П2 – Короткострокові позикові кошти, поточні зобов’язання.
В цьому розділі роботи необхідно ознайомитися з існуючими варіантами стратегій розвитку підприємства та запропонувати і обґрунтувати доцільність власної стратегії розвитку підприємства, що було об’єктом дослідження курсової роботи. До загальних стратегій підприємства відносять: Стратегія стабілізації або обмеженого зростання – характерна для фірм із стійкою ринковою позицією, метою якої є утримання цього положення. Для цього здійснюються заходи щодо незначного якісного або кількісного зростання, які включають модернізацію продукції і виробництва, підтримку активної політики просування товару на існуючому ринку і т. д. Характерним є те, що заходи маркетингу, які підтримують позицію товару на ринку, не вимагають суттєвих витрат, тривалого періоду для реалізації проектів і не пов'язані із значними ризиками. Стратегія зростання (інколи її називають стратегією експансії) – це активна стратегія, характерна для нових фірм і таких, що агресивно і швидко розвиваються, мають ресурси для проведення такої витратної, досить ризикової, але і ефективної стратегії. Практично така стратегія реалізується за рахунок розширення існуючого ринку, виходу на нові ринки з новими, прогресивними товарами. Стратегія скорочення реалізується фірмами, що знаходяться на спадаючій гілці життєвого циклу, які не мають засобів для реалізації активнішої стратегії, – товар не новий, перспектив його розвитку немає і т. ін. Конкретно для цього застосовуються такі заходи:
Змішана стратегія стосується зазвичай крупних фірм, що мають широку номенклатуру товарів, розгалужених організаційно. Причому, оскільки всі ці складові знаходяться на різних етапах життєвого циклу, то до них і застосовують різні стратегії, тобто в цілому для компанії можна говорити про змішану стратегію. Серед усіх перерахованих стратегій найбільший інтерес являють стратегії зростання, оскільки без їх вживання в тому або іншому поєднанні фірма не може розраховувати на успіх. Розрізняють 3 типи стратегій зростання – інтенсивне, інтеграційне і диверсифікаційне зростання. Інтенсивна стратегія передбачає розширення ринків, створення нових видів продукції і модернізацію тих, що існують, за рахунок лише власних засобів і, у тому числі, за рахунок інтенсифікації виробництва, тобто внутрішніх ресурсів. Сюди належать заходи модернізаційного характеру, як у сфері власне виробництва, так і вдосконалення і розширення асортименту продукції. Зрозуміло, що це відносно недорогі засоби, такі, що швидко реалізуються і відповідно мають низьку ефективність. Рівень ризиків – невисокий. Проте, потрібно підкреслити важливість цієї стратегії в тому сенсі, що перш ніж запускати нові коштовні і ризиковані проекти, потрібно вибрати всі внутрішні ресурси, а це і є – інтенсивна стратегія. Стратегія інтеграційного зростання – це радикальніша стратегія, що вимагає набагато серйозніших засобів, але й передбачає більш глибокі зміни, як у самому виробництві, так і в ринковому стані фірми. Конкретно сюди належать проекти істотної модернізації продукції, освоєння нового вигляду виробів на основі оновленої техніко-технологічної бази, освоєння нових ринків і поглиблення позицій на існуючих ринках на базі нової удосконаленої продукції. Для реалізації таких планів власних засобів, як правило, недостатньо, тому фірми йдуть на залучення сторонніх інвесторів і учасників проектів на різних умовах – починаючи від пайової участі до прямого інвестування. Відносно структури технологічного ланцюжка розрізняють регресивну, прогресивну і горизонтальну інтеграції (рис. 1).
Рисунок 1 – Схема різних видів інтеграційного зростання
Схема на рис. 1 ілюструє означені види: якщо фірма об'єднується з постачальниками, то це називається регресивною інтеграцією; якщо із споживачами – прогресивною; а якщо і те, і інше – то це змішана, або горизонтальна, найбільш розвинена інтеграція. Стратегія диверсифікаційного зростання – це найбільш витратна, але найбільш ефективна і радикальна стратегія. Оскільки заходи, характерні для стратегії диверсифікації, дуже різні, їх теж поділяють на 3 групи – концентричну, горизонтальну і конгломератну диверсифікації. Концентрична диверсифікація передбачає розширення асортименту і номенклатури продукції за рахунок освоєння і випуску товарів тієї ж групи, розвитку вже наявних товарних ліній та ін. Причому це відбувається найчастіше принципово на тій же, але розширеній техніко-технологічній базі, а головне – для тієї ж групи споживачів. Наприклад, коли на підприємстві, що спеціалізується на продажу техніки для поліграфічного виробництва, організовують друкарський цех. Горизонтальна (незв'язана) диверсифікація – розвиток виробництва, бізнесу, товарних ліній за рахунок різних, часто незв'язаних між собою виробництв, на різній технічній базі, але – для однієї і тієї ж групи споживачів. Наприклад, коли біля бензозаправки будують магазин, дитячий майданчик, блок харчування і т. ін., причому все це призначено задовольнити насамперед потреби водіїв, туристів, населення. Конгломератна диверсифікація – це стратегія розширення бізнесу за рахунок вкладення інвестицій в різні виробництва, незалежно від їх профілю, техніко-технологічних особливостей і навіть категорії споживачів. Ця стратегія властива крупним фірмам, що мають вільні засоби і бажання їх використовувати з урахуванням кон'юнктури ринку і інших зовнішніх обставин. Наприклад, багато крупних фірм мають не лише виробничі одиниці у своєму складі, але і розважальні комплекси, будівельні об'єкти і т. д. Таким чином, загальним для всіх диверсифікаційних стратегій є те, що вони спрямовані на активний розвиток, розширення, підвищення ефективності за рахунок вкладення засобів і інше, відмінність – у рівні, інтенсивності всіх цих процесів. Після вибору стратегії розробляють часткові стратегії за функціональною ознакою – маркетингова, фінансова стратегія, стратегія НІОКР, виробнича стратегія, стратегія в соціальній сфері, організаційна стратегія і стратегія в області екології. Номенклатура цих складових може змінюватись залежно від особливостей проекту. Обравши загальну стратегію розвитку підприємства, потрібно розробити функціональні стратегії, які дозволять реалізувати основну його стратегію. До основних функціональних стратегій підприємства відносяться:
Якщо стратегія фірми визначена, то далі повинна б початися рутинна робота з її виконання. Насправді реалізація стратегії спрямована на розв`язання трьох ключових завдань. По-перше, це встановлення пріоритетності серед адміністративних завдань для того, щоб їхня відносна значущість відповідала тій стратегії, яку буде реалізовувати організація (розподіл ресурсів, встановлення організаційних відносин, створення допоміжних систем та ін.). По-друге, це встановлення відповідності між обраною стратегією і процесами, що відбуваються в середині організації для того, щоб зорієнтувати діяльність організації на здійснення обраної стратегії (структура і комунікації, система мотивації і стимулювання, норми і правила поведінки, кваліфікація працівників і менеджерів та ін.). По-третє, це вибір і приведення у відповідність із прийнятою стратегією стилю лідерства і підходу до управління організацією. Усі три завдання зважуються за допомогою змін, що є основою реалізації стратегії і тому називаються стратегічними змінами. І, нарешті, завершальними етапом цієї роботи є доведення, корегування, оптимізація стратегій як з урахуванням узгодження між самими складовими, так і з урахуванням чинника часу, а для складних проектів – синергетичного ефекту. При виборі стратегії фірми головне – забезпечити її довгостроковий розвиток. Для цього потрібно погоджувати всі рішення, що приймаються, із зацікавленими учасниками процесу – акціонерами; професійними спілками, а також потрібно враховувати минулий досвід, стратегії, що застосовувалися раніше, і вплив чинника часу в майбутньому. Потрібно відзначити також терміновий характер будь-якої стратегії. Це означає, що з часом завдяки змінам як у зовнішньому, так і у внутрішньому середовищі можуть змінитися пріоритети, умови і інколи – навіть цілі проекту. Для адаптації проекту до реальних умов його потрібно постійно відстежувати, проводити моніторинг і корегувати.
Аналізуючи чинники, що формують галузеву конкуренцію, американський учений-маркетолог Портер виділив 5 чинників: 1 – нові конкуренти; 2 – споживачі; 3 – постачальники; 4 – товари-замінники (субститути); 5 – інтенсивність ринкових процесів у галузі. Схема сил впливу наведена на рис.2.
Рисунок 2– Сили впливу Портера
Цінність підходу Портера полягає в тому, що він дає можливість структурувати діючі чинники, виділити найбільш важливі з них (саме – ці 5 сил), а вже потім аналізувати вплив кожного з них. Для оцінки кількісного впливу окремих чинників можна використовувати прості бальні методи або бальний метод із урахуванням вагомості чинників, а для графічної інтерпретації – використовувати побудову „радарів”. Такий аналіз є підставою для розробки подальших управлінських рішень.
Рівень доходів
Рисунок 3 – Крива Портера
I – Ліва гілка параболи відповідає мінімальним обсягам продажів і високим прибуткам. Це забезпечується завдяки дуже високій якості товару, його високій індивідуальній ціні і називається концентрована стратегія. Така стратегія характерна для ексклюзивних ринків і товарів, які відрізняються дуже високим рівнем якості самого товару, сервісу, обмеженим і специфічним ринком і відповідно – високою ціною. II – Центральна, «провалена» частина параболи, її дно. Ця зона називається «болотом». При великому обсязі продажів прибутки мінімальні. В значній мірі це пояснюється нестабільною і невизначеною стратегією фірми – необхідно переміститися або вліво – в зону концентрованої стратегії, або вправо – в зону цінової переваги. III – Права гілка параболи відповідає великому обсягу продажів, великим прибуткам, що забезпечується відносно низькими цінами і називається зоною цінової переваги. Це характерно для розвинених ринків з об'єктивно високими обсягами споживання і технічно і технологічно розвиненими виробництвами. М. Портер запропонував набір типових стратегій, в основу яких покладено ідею, що кожна з них заснована на конкурентній перевазі і добитися його фірма повинна, обравши свою стратегію рис.4 [14]. Підприємство повинне вирішити для себе два стратегічно важливих моменти: - Тип конкурентної переваги, яку обере для себе підприємство - Сфера конкуренції.
Рисунок 4 – Типові конкурентні стратегії по М. Портеру
Потрібно відзначити, що всі види аналізу, про які йшлося вище, – це взаємопов'язані блоки, оскільки йдеться про одне і те саме підприємство, фірму. Тому тут зручно використовувати SWOT-аналіз як один з ефективних засобів проведення комплексної оцінки ситуації з врахуванням зовнішніх факторів і внутрішнього стану підприємства. Якщо є така можливість (наявність вихідних даних), потрібно використовувати кількісні методи SWOT-аналізу. Перелік типових сильних і слабких сторін, можливостей і загроз підприємства зображений в таблиці 3.
Таблиця 3 – Перелік сильних, слабких сторін, можливостей та погроз підприємства
В основі методу SWOT - аналізу лежить матриця SWOT (див. рис.5), яка описує зв'язки між слабкими й сильними сторонами фірми, з одного боку, та загрозами і можливостями у зовнішньому оточенні, з іншого, і встановлює їх парні комбінації.
Рисунок 5 – Матриця SWOT - аналізу Методологія побудови й використання матриці SWOT передбачає: 1. Виявлення сильних і слабких сторін підприємства. 2. Виявлення загроз і можливостей його зовнішнього оточення. 3. Оцінку можливостей і загроз. 4. Встановлення попарних зв'язків між факторами груп "сильні й слабкі сторони" і "можливості та загрози". 5. Виділення у відповідних полях матриці SWOT, парних комбінацій факторів, які повинні враховуватися при розробці стратегії поведінки фірми (здійснюється шляхом дослідження кожного комплексу факторів і перевірки їх синергетичного ефекту - взаємних впливів факторів на посилення або послаблення конкурентної позиції фірми) за такими варіантами: - для пар факторів, що опиняться в полі СІМ, слід розробляти стратегію використання сильних сторін фірми для того, щоб отримати віддачу можливостей, які проявляються у зовнішньому оточенні фірми; - для пар факторів, що опиняться в полі СЛМ, стратегія повинна бути побудована таким чином, щоб за рахунок можливостей, що виникають в зовнішньому оточенні фірми, намагатися подолати її слабкі сторони; - якщо пара факторів знаходиться в полі СІЗ, то стратегія повинна передбачати використання сили фірми для усунення загроз оточення; - якщо пара факторів знаходиться в полі СЛЗ, фірма повинна обрати таку стратегію, яка дозволила б їй подолати слабкі сторони і уникати загроз, які виникатимуть в її оточенні. В рамках SWOT – аналізу, використовуючи матриці «вірогідності/впливи» і бальний метод із зваженими оцінками, необхідно кількісно оцінити дію позитивних і негативних чинників на діяльність підприємства. Це дозволить обґрунтовано розробити конкретні рекомендації по виробленню стратегії підприємства. Послідовність операцій в даному випадку наступна: 1. Розглядається макросередовище, в якому виділяються чотири напрями: політико-правовий, економічний, соціально-культурний, технологічний. Ці напрями, у свою чергу, містять певне число всіляких чинників, аналіз впливу яких на діяльність підприємства і розглядатиметься. 2. Розглядається мікросередовище, в якому також виділяють чотири напрями: галузь, товари, постачальники, покупці. По кожному з цих напрямів виділяються фактори впливу, що аналізуються. 3. По кожному напряму макро- і мікросередовища встановлюється вага кожного чинника в долях одиниці (Х ij). Сума вагів по кожному напряму має дорівнювати 1, Σ Х ij = 1. 4. По кожному чиннику в кожному напрямі проставляється формалізована безрозмірна оцінка – бал за вибраною шкалою (У). В даному випадку для того, щоб розділити негативні і позитивні чинники, використовуємо відповідні позитивні і негативні шкали. Іншими словами, оцінки можуть встановлюватися в діапазоні від -10 до +10 (позитивні оцінки відповідають позитивним чинникам, негативні – негативним). 5. Визначається зважена оцінка Узв.ij шляхом множення ваги даного чинника Х ij на оцінку в балах В ij з врахуванням знаку оцінки, тобто Узв.ij = Х ij × В ij. 6. Розраховується сумарна зважена оцінка по кожному напряму з врахуванням знаку індивідуальних оцінок. 7. Аналізуються отримані результати і виробляються рекомендації. Приклад такого розрахунку і укрупненого аналізу впливу чинників і напрямів представлений в таблицях 3 і 4 (Додаток В) За підсумками даних таблиці необхідно провести аналіз та зробити висновки про те, чи має макросередовище в цілому позитивний або негативний вплив і за рахунок яких чинників. Для проведення детальнішого аналізу необхідно отримані дані ранжувати в порядку зменшення ступеня їх дії, а потім по кожному з найбільш істотних чинників розробити відповідні оперативні або поточні заходи щодо їх посилення або навпроти - нейтралізації.
Портфельний аналіз – це інструмент, за допомогою якого керівництво підприємства виявляє і оцінює свою господарську діяльність з метою вкладення коштів в найбільш прибуткові та перспективні її напрями або скорочення (припинення) інвестицій в неефективні проекти. При цьому оцінюється відносна привабливість ринків і конкурентоспроможність підприємства на кожному з цих ринків. Передбачається, що портфель компанії має бути збалансований, тобто має бути забезпечене правильне поєднання підрозділів або продуктів, що потребують певних капіталів для забезпечення зростання, з господарськими одиницями, що мають в своєму розпорядженні деякий надлишок капіталу [13]. Схематично ситуація відображається матрицею БКГ, яка будується в координатах «темп ринкового зростання» – «частка ринку» і має 4 квадранти. Принципово матриця БКГ побудована на підставі аналізу великої кількості вихідних даних, зібраних у різних галузях промисловості вченими-дослідниками консалтингової групи (БКГ). Виявилось, що укрупнено всі варіанти укладаються в 4 принципово різні ситуації, які відображаються графічно матрицею БКГ. Кожний з 4 квадрантів, з яких складається матриця, відповідає, крім усього іншого, ще і певній стадії життєвого циклу товару. Кожен квадрант має свої кількісні характеристики, які і визначають якість управлінських рішень, що приймаються. Форма матриці БКГ наведена на рис. 6. «Зірка» – це квадрант, який відображає ситуації, коли товар має максимальний рівень ринкового зростання і займає високу частку ринку. На життєвому циклі ця ситуація відповідає стадії зрілості товару. Це означає, що в такий товар можна інвестувати засоби для збереження і продовження цієї ситуації. «Товар-питання», «?», «важке дитя» або «дикі кішки». Цей товар займає ще невелику частку ринку, але має позитивну динаміку розвитку, значне зростання продажів. Це означає, що якщо маркетингові дослідження прогнозують добру перспективу, то потрібно вкладати кошти і доводити товар до рівня «зірки». Якщо перспективи немає – потрібно вирушати з ринку. Ця ситуація відповідає висхідній частині кривої ЖЦВ.
Рисунок 6 – Матриця БКГ
«Дійна корова» – відповідає високій частині ринку, але перспектив мало, оскільки продажі падають. Ця ситуація відповідає спадній частині кривої життєвого циклу, коли товар потроху починає «здавати позиції». При цьому немає сенсу вкладати кошти в розвиток товару, оскільки тривалої перспективи у нього немає. Можна лише підтримувати товар досить невеликими інвестиціями на рівні підтримуючого маркетингу. «Собака» – це товар, який не має попиту, застарілий і купується лише незначною частиною споживачів, їх ар'єргардом. Тому жодні вкладення коштів недоцільні. Тут застосовується стратегія елімінування, тобто спеціалізації товару під покупців, що залишилися, або – вихід з ринку. Відповідає фінішній частині кривої життєвого циклу. При використанні портфельного методу аналізу організація розглядається як сукупність стратегічних бізнес одиниць (СБО). Завданням даного аналізу є оцінка фактичного стану портфеля підприємства і розробка диференційованих стратегій для різних СБО, виходячи із загальної мети розвитку підприємства. Інструментом даного аналізу є матриця – двомірна модель, що порівнює стратегічне положення кожної СБО організації. Для проведення портфельного аналізу необхідно: 1) Побудувати матрицю Бостонської консалтингової групи (БКГ); 2) Оцінити фактичний стан портфеля господарської діяльності підприємства, на основі аналізу положення окремих СБО в побудованій матриці і співвідношення різних СБО в портфелі; 3) Класифікувати СБО за принципом пріоритетів інвестування і розробити стратегії, що рекомендуються, для кожної СБО з метою поліпшення загального положення організації; 4) Зробити виводи про стратегічну привабливість портфеля в цілому. Відносна частка ринку показує конкурентну позицію кожної СБО підприємства і, відтак, позицію їх в плані лідерства. Вона обчислюється відношенням частки ринку підприємства до середньої частки ринку всіх конкурентів, основних конкурентів або головного по формулі:
Використання відносної частки ринку замість реальної долі компанії на ринку при складанні матриці аналітично більш виправдане, тому що у такому разі краще відображена порівняльна ринкова сила і позиція компанії в конкуренції. Але важливо не лише це: відносна частка ринку, дуже ймовірно, відображає рівень витрат, що базується на досвіді компанії і економії на масштабах виробництва. Крупна компанія може працювати з нижчими витратами, ніж дрібна, за рахунок технологічних переваг і вищої продуктивності, пов'язаної з великими розмірами підприємства. Темп зростання ринку розглядаємо як індикатор його привабливості: чим ринок значніший, тим більш прогресивним він вважається. Темп зростання характеризується рухом продукції на ринку, тобто зміною об'ємів реалізації. Темп зростання ринку може бути обчислений по кожному продукту через індекси темпів зростання їх продажів за останній рік або через середньорічні темпи їх зміни. Середньорічний темп зміни об'ємів реалізації по кожному виду продукції визначається як відношення одного рівня тимчасового ряду до іншого, узятому за основу порівняння, і виражається у відсотках або в коефіцієнтах зростання. Середньорічний темп зростання за n років обчислюється за формулою:
де Y – значення об’єму реалізації відповідно за n-й (поточний) та 1-й (базовий) рік. Річний темп зростання безпосередньо обумовлює норму накопичення, необхідну для підтримки і тим більше для розвитку отриманої конкурентної позиції. Чим темп зростання буде вищий, тим більш високими будуть потреби фінансування основного капіталу. І навпаки, стабільний ринок вимагає лише невеликих потреб в новому фінансуванні; а якщо темп зростання ринку знижується, то передбачається навіть вивільнення активів.
Список рекомендованої літератури
Додатки Додаток А МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ, НАУКИ молоді та спорту УКРАЇНИ НАЦІОНАЛЬНИЙ ТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ «ХАРКІВСЬКИЙ ПОЛІТЕХНІЧНИЙ ІНСТИТУТ»
Кафедра економіки та маркетингу
Курсова робота з дисципліни «Стратегічний маркетинг»
Виконав: ст.гр. ЕК- ПІБ Залікова книжка № Перевірив: ПІБ викладача
Харків – 2012
Додаток Б Таблиця 1 – Аналіз структури активів підприємства
Таблиця 2 – Аналіз структури пасивів підприємства
Додаток В Таблиця 3 – Приклад розрахунку зваженої оцінки ступеню впливу факторів зовнішньої середи по напрямам, що розглядаються
Таблиця 4 – Приклад результатів зваженої оцінки факторів зовнішньої середи
Навчальне видання
Методичні вказівкидо виконання курсової роботи з дисципліни «Стратегічний маркетинг» для студентів спеціальності 6.050107 "Маркетинг" денної форми навчання
Укладачі: КІТЧЕНКО Олена Миколаївна, Сударкіна Світлана Петрівна
Роботу до видання рекомендував М.І. Погорєлов
Відповідальний за випуск А.І. Яковлєв
Редактор О.І. Шпільова
План 2012, поз. /
Підп. до друку 2012р. Формат 60х84 1/16. Папір офсетний. Друк – ризографія. Гарнітура Tіmes New Roman. Ум. друк. арк. 1,6 Обл. - вид. арк. 1,8. Наклад – 50 прим. Зам. № Ціна договірна
Видавничий центр НТУ «ХПІ» Свідоцтво про державну реєстрацію ДК № 3657 від 24.12.2009 р. 61002, Харків, вул. Фрунзе, 21.
Друкарня НТУ «ХПІ»,61002, Харків, вул. Фрунзе, 21
Рис. 3.2.2. Рушійні сили конкуренції за М. Портером Таблиця 3.2.2. АНАЛІЗ НАВКОЛИШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
