ТЕМА 11. ТЕХНИКА ДЕЛОВЫХ КОНТАКТОВ

 

1. 1.     Приём посетителей.
2. 2.      Управление на рабочем месте исполнителя.
3. 3.      Тактика ведения телефонных разговоров.
4. 4.     Технология управления конфликтом.
5. 5.     Техника взаимодействия с деловыми партнерами.
6. 6.     Использование PR-технологий в деятельности менеджера.

 

 

1. 1.     Прием посетителей.

 

Менеджеры в своей практической работе постоянно сталкиваются с приемом посетителей.  Приемы посетителей делятся на три вида:

1. прием сотрудников своей организации по служебным вопросам,
2. прием представителей других  организаций , в том числе делегаций,
3. прием сотрудников организации и посторонних граждан по личным вопросам.

По признаку инициативы, вызывающей приемы, их делят на два вида:

1. прием по инициативе  руководителя,
2. прием по инициативе подчиненных.

Упорядочение приемов сводится к следующему:

1. Устанавливается круг вопросов, по которым осуществляют  прием конкретные должностные лица;
2. выделяются категории работников которых принимают конкретные лица,
3. дифференцируется  время приема по различным вопросам: неотложные дела, перспективные, текущие.

Нужно правильно выбирать место приема. Прием сотрудника, подчиненного может производится:

а) в кабинете менеджера. Большое внимание следует уделить организации места, где посетители ожидают приема. Перед началом приема менеджер должен подготовить свой кабинет, так как по виду кабинета складывается первой впечатление о его хозяине.

б) на рабочем месте сотрудника или подчиненного, где они иногда могут лучше изложить вопрос, передать информацию.

в) на  объекте, где лучше может быть решен ряд производственных и коммерческих вопросов.

Если у менеджера есть секретарь, то значительная часть работы по организации приема возлагается на него. Он ведет предварительную запись на прием; регулирует движение посетителей; дает советы по поводу того, к кому целесообразнее обратиться по интересующему посетителя  вопросу; оформляет  составленные менеджером ответы на жалобы; совершает другие организационные действия. Он же ведет учет посетителей, явившихся  на прием по личным вопросам,  а также учет решений, принятых по устным заявлениям.

Менеджер на посетителей затрачивает, как правило на много больше времени, чем на любую другую работу.

Мотивы посещения у посетителей бывают самые разные. Обычно они желают что-то узнать или им нужна консультация, или помощь, или они хотят о чем-то проинформировать. Но бывает и так, они вспомнили мимоходом   ваше приглашение. Вот этот последний повод обычно приводит к наибольшим временным потерям.

Существует несколько вариантов встречи посетителей:

• хозяин офиса принимает посетителя сидя за столом. Он отвечает на приветствие и приглашает сесть  перед своим столом. Этот прием используется, в основном, при официальной форме общения.
• входит посетитель. Хозяин офиса  отвечает на его приветствие, выходит из-за стола и приглашает его в зону коллегиальной работы, а сам садиться напротив. Это полу- официальная форма общения. Она характеризуется равенством прав на порядок обмена информацией.
• входит посетитель.  Хозяин офиса находится в его центре, обменивается с ним приветствием и приглашает сесть в кресло за журнальным столиком. На лицо дружеская форма общения (полная открытость, дружелюбие, готовность к взаимопониманию)

Посетители для многих менеджеров представляют собой в некотором роде проблему. На прием посетителей затрачивается часто намного больше времени, чем на любую другую  деятельность. В среднем это составляет около 3,5 часов в день

На нижеприведенной схеме представлена стратегия управления потоком посетителей, направленная в первую очередь на то, чтобы отгородиться от ненужных посетителей.

 

 

			ПОСЕТИТЕЛЬСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

рис. стратегия управления потоком посетителей.

Главным источником  всех ошибок,  возникающих, при приеме посетителей, можно считать отсутствие налаженной системы «посетительского менеджмента». Прежде всего необходимо иметь время для обдумывания и работы без отвлечения на посторонние дела. Руководитель должен предохранять себя по крайней мере на определенное время дня  от перерывов в работе из-за посещений. Это относиться также и к его непосредственным подчиненным. Стиль руководства с ориентацией на сотрудничество с подчиненными  подчас ошибочно интерпретируется  таким образом, что сотрудники считают, что могут или должны иметь в любое время доступ к своему начальнику. Нельзя допускать того, чтобы любое лицо в любой день недели или в любое время дня, могло лично или по телефону претендовать на общение с менеджером.

Таким образом, в целях ПЛАНИРОВАНИЯ И ПОДГОТОВКИ  посещений руководитель должен придерживаться следующих правил:

• строго выдерживать дни и часы приема посетителей. В случае, если по каким-либо причинам он не может провести прием лично, руководитель должен поручить это заместителю,  который затем проинформирует его о результатах;
• позаботьтесь о том, чтобы ничто не мешало проведению приема. Используя программу «Отгораживание», руководитель должен поручить соответствующему сотруднику (секретарю, референту, заместителю и т.д.) отвечать на телефонные звонки, не требующие личного  оперативного вмешательства руководителя, а также договорится о том, чтобы данный сотрудник следил за времен визита и напоминал руководителю о нем, вмешиваясь в разговор с помощью фразы типа: «Через 10 минут вы должны быть там-то …»;
• по возможности до прихода посетителя получить краткую информацию о существе вопроса в целях  правильного понимания его актуальности и  ускорения принятия решения по нему,
• в случае, если посетитель предварительно не записался на прием, руководитель не сможет подготовится к разговору должным образом и для таких ситуаций он должен оговорить за собой право до принятия решения ознакомится с дополнительной информацией по затрагиваемому вопросу,
• перед приемом запастись литературой, содержащей законодательные положения и акты и регулярно пополнять ею свою справочную библиотечку,
• получить всю необходимую информацию. Предложить имеющему непосредственное отношение к вопросу руководителю изложить письменно или устно свою позицию или дать конструктивное предложение. Иметь под рукой всю относящуюся  к теме предстоящего разговора документацию. В случае рассмотрения проблем, требующих узкоспециальных знаний, привлечь к решению  вопроса  соответствующих специалистов;
• настроиться на возможные аргументы и возражения своего собеседника;
• убедиться в необходимости этого разговора и отсутствии ему альтернативы (телефонного разговора, встречи за обедом и .т.п.);
• при обращении незапланированного посетителя, которому руководитель не может отказать и вопрос можно решить с небольшими затратами времени, продолжить разговор, т.к. отвлечение, которое уже началось, будет меньшим.

Для проведения СОБЕСЕДОВАНИЙ С СОТРУДНИКАМИ руководитель должен:

• установить определенные часы приема, во время которых можно будет  обсудить с ним все, что накопилось за истекший период;
• проводить регулярные, краткие оперативные совещания для прояснения  возникающих проблем;
•  по возможности время от времени  обедать или как-то иначе  проводить время в нерабочей обстановке вместе со своими сотрудниками, чтобы  удовлетворить потребность в личных контактах;
• побуждать своих сотрудников использовать телефон или краткие записки, когда не требуется непосредственного общения.

ПРОВЕДЕНИЕ ПРИЕМА руководитель должен осуществлять с учетом следующих правил:

• в начале встречи спросить у собеседника, сколько времени ему нужно для общения, и попросить его уложиться в него.
• Договориться о продолжительности беседы с 30%- ным запасом в свою пользу.
• до перехода к основной теме разговора создать  непринужденную, способствующую  обмену мнениями обстановку. Постараться понять точку зрения посетителя и при обоснованности его требований поддержать его. С самого начала контакта установить раппорт и поддерживать его на протяжении всего разговора;
• проявить свою готовность помочь в разрешении проблем посетителя, способствовать его интенсивному участию в поиске возможных решений;
• предоставить собеседнику возможность изложить  свое дело или просьбу и постараться понять суть вопроса. Временно воздержаться  от высказывания своей точки зрения;    
• делая какие-либо замечания по ходу разговора или направляя его в нужное русло, учитывать психологическое состояние собеседника и избегать резких формулировок, которые могут  вызвать нежелательную реакцию посетителя и повредить делу;
• не давать своим работникам поспешных обещаний, которые потом руководитель не сможет выполнить. Если же обещание дано -  сдержать слово, чтобы завоевать доверие сотрудника. В случае, если вопрос не может быть решен положительно, привести убедительную аргументацию, сказать о трудностях, связанных с решением вопроса. Исключить лавирование или ни к чему не обязывающие обещания – ясный, основанный на знании дела даже отрицательный ответ, будет правильно понят;
• для понимания и оценки ситуации задавать дополнительные вопросы, уточнять суть произошедшего и какие основные вопросы, связанные с рассматриваемыми, должны быть решены, выяснить каковы возможные последствия  и их значения;
• подытожить главное и получить подтверждение собеседника о том, что руководитель его правильно понял;
• задавать собеседнику вопросы, способствующие  его активному участию в решении рассматриваемой проблемы;
• выработать свою личную оценку и обоснованное отношение к данному вопросу. Четко и недвусмысленно сформулировать точку зрения вне зависимости от того , благоприятно и неблагоприятно для посетителя решился вопрос, с тем, что собеседник правильно поняв смог высказать свое отношение к этому;
•  привести дополнительные аргументы, подтверждающие высказанное руководителем мнение, если оно не совпадает с мнением собеседника;
• наметить в присутствии посетителя конкретные мероприятия, необходимые  для решения вопроса. Поставить  его в известность о том, является  ли принятое решение  предварительным  и требующим  последующей доработки и уточнения, либо окончательное и должно быть решено немедленно, либо носит рекомендательный характер;
• если во время деловой беседы зазвонил телефон, то действия хозяина кабинета зависят от того, в какой стадии находится беседа. Если она заканчивается, то трубка снимается и кладется на стол (микрофоном вниз). Если до окончания разговора далеко, то следует подняв трубку спросить у посетителя, сколько еще нужно времени после чего сказать в трубку: «Перезвоните через … минут», указав время с запасом. Не нужно спрашивать кто звонит;
  • Завершить разговор. Ближе к завершению встречи нужно корректно прервать собеседника, сообщить ему своё понимание вопроса и попросить разрешения на этом остановиться.

   Для случаев, когда по тем или иным причинам прямо закончить разговор не представляется возможным, продумать варианты завершения беседы. Эти варианты подробно рассмотрены в теме: «Техника проведения деловых бесед».

Для реализации программы ОТГОРАЖИВАНИЯ от посетителей  руководитель может предпринять следующее:

• поручить своему секретарю заблаговременное согласование и соблюдение сроков и дат встреч;
• использовать письменный стол секретаря, как барьер, который каждый посетитель не минует без ответа на такие вопросы, как: «Что я могу для вас сделать?», «Не может ли он вам позвонить» и т.д.;
• ввести «спокойный час», когда никто не должен его беспокоить;
• установить общие приемные часы и поручить секретарю спрашивать  о причинах желаемого посещения, чтобы руководитель мог подготовиться;
• ввести определенные часы приема для отдельных своих сотрудников;
• посещать помещения своих подчиненных и предоставлять себя в их расположение для вопросов, принимая во внимания, что самому намного проще  попрощаться и выйти из помещения, чем с помощью комплиментов выпроваживать собеседника из своего кабинета;
• принимать посетителя стоя (например, в приемной) и во время приветствия определять приоритетность или необходимость посещения,  т.к. когда собеседник уже сидит в кабинете, руководитель оказывается в проигрыше в психологическом отношении;
• стараться приходить на работу раньше, нежели задерживаться по вечерам;
• при необходимости запираться в каком-либо помещении, например,  в кабинете отсутствующего коллеги, предупредив при этом секретаря о своем местонахождении;
• заниматься своими личными контактами не на рабочем месте;
• поставить свой письменный стол таким образом, чтобы он не был виден в открытую дверь во избежание  потенциальных посетителей;
• покончить с комплексом «открытой двери», оставляя открытой дверь в кабинет когда готов для беседы и закрывая, если посетители могут ему помешать.

Приглашая посетителя садиться, менеджеру не следует,  указывать на конкретный стул. Посетителю должна быть предоставлена возможность самому выбрать то место, где ему удобнее расположиться. Указывая на конкретный стул хозяин кабинета подчеркивает свое превосходство.

Бывают случаи, когда из психологических соображений стоит идти на нарушение данного правила. Например, руководитель вызвал на дисциплинарную беседу злостного  нарушителя, с которым по-хорошему уже много (и бестолку) говорили. В этом случае он с первых слов «указывает на место» приглашенному.

При проведении приёмов менеджеру приходится сталкиваться со скандалистами-жалобщиками.

Рассмотрим алгоритм общения со скандалистом который пришёл к Вам с жалобой.

1. Выслушайте. Здесь главное, чтобы слушать и давать понять собеседнику, что вы его внимательно слушаете. Делайте заметки о том, что он говорит, предварительно спросив: «Не возражаете, если я запишу, что вы мне рассказываете?». Если общение со скандалистом началось вне кабинета, вежливо пригласите его в кабинет: «Вы не возражаете, если мы перейдём в мой кабинет? Я хочу подробно записать то, что вы мне рассказали». Будьте внимательны к его словам, сосредоточьтесь и задавайте вопросы.
2. Посочувствовать. Посочувствовать-совсем не означает согласия во всём и не говорит о том, что вы сдаётесь. Это действие служит для того, чтобы умерить накал ситуации. Правильно выбранные слова подтверждают, что вы внимательно слушали и не собираетесь проблему замять.

Вот несколько хороших фраз:

• Я искренне сожалею о том, что вы рассказали.
• Для меня это звучит ужасно.
• Представляю, как для вас это было неприятно.

3.Не оправдывайтесь. Вашего разгневанного собеседника совершенно не   интересуют ваши оправдания. Какова бы ни была причина, в чём бы ни была проблема, сейчас не время её обсуждать.

Не говорите:

• Не могу поверить.
• Вы меня разыгрываете.
• Такого не может быть.

4.Записывайте. Записывание подтверждает впечатление, что вы внимательно отнеслись к претензии, а также вовремя сделанные записи могут служить надёжным свидетельством того, что в действительности произошло, на тот случай, если заявитель будет дальше раздувать проблему.

5.Согласуйте действия. Поговорите о том, что делать дальше.

Спросите:

• Что вы считаете, нам теперь делать?
• Какие, по-вашему, должны быть мои действия?
• Как вы рассчитываете в конечном итоге разрешить ситуацию?

     Задавание этих вопросов не означает, что вы капитулируете или готовы уступить без боя. Ответы помогут понять вам, во что обойдётся решение вопроса. Может, просьба предъявителя -вполне разумная, вы имеете соответствующие полномочия и возможность её удовлетворить. В таком случае ваша работа сделана.

      С другой стороны, может случиться, что он запрашивает слишком много, или удовлетворить его требования не в вашей власти, или его жалобы и требования похожи на некую махинацию. В этом случае требуются другие тщательно подобранные слова:

• Я знаю, что вы ждёте от меня кардинального решения, поэтому я прошу вас дать мне пару часов/дней, чтобы тщательно разобраться.
• Я не имею полномочий удовлетворить ваши просьбы, поэтому я передам вопрос своему руководителю и попрошу его помочь.
• Этот вопрос касается ещё нескольких человек, и я хотел бы попросить вас дать мне некоторое время для выяснения вопросов с ними.

6.Завершающий этап работы с жалобой:

 Выполните принятые решения. Другими словами, исполните всё, что  обещали. В случае, если словами, исполните всё, что обещали. В случае, если ничего нового не выяснилось и нужная информация ещё не поступила, позвоните и скажите об этом.

Повторяйте это до тех пор, пока решение не будет вынесено. Если по каким-либо причинам вы не можете выполнить, что обещали, позвоните, объясните, почему сейчас не можете это сделать, и договоритесь о новых сроках. Выполнение всего намеченного по окончательному решению вопроса- наиболее важный этап в работе с претензиями.

Запомните, что если с пожаловавшимся человеком вы обошлись грамотно, то он станет вашим защитником и сторонником.

Иногда менеджеру самому приходиться выступать в роли посетителя. Ему целесообразно придерживаться следующих правил:

-         не опаздывать на прием. В случае задержки перезвонить;

-         не начинать излагать свой вопрос без приглашения хозяина кабинета. Если хозяин кабинета говорит: «Слушаю Вас» и при этом пишет (или читает), следует молчать. Это привлечет внимание, и многие начальники оторвутся от бумаг;

-         быть кратким. Излагать сущность проблемы ясно и доходчиво;

-         постараться подстроиться к хозяину кабинета;

-         при выборе способа изложения просьбы следует учитывать тип руководителя.

Так,  например, если руководитель балагур и весельчак, ему лучше изложить свою просьбу устно.  Балагур и весельчак – это экстроверт, т.е. человек, любящий процесс общения. Он предпочитает получать информацию не из бумаг, а от людей. При визите к малоразговорчивому руководителя имеет смысл подать письменное изложение своей просьбы. Малоразговорчивый человек – интроверт. Он предпочитает бумаги живому общению;

-         если Вы кладёте в почту руководителя важную записку, подкрепленную документами, то эти документы следует положить в следующем порядке: сильный – средней силы – самый сильный. Документы слабой убедительности  доводить до руководителя не следует;

-         приходить к руководителю с разработанными вариантами решения проблемы. Во многих зарубежных фирмах руководители вводят это правило. С одной стороны они защищают себя от манипуляций со стороны подчиненного, с другой – свои решения люди выполняют гораздо более настойчиво, более качественно.

 

1. 2.     Управление на рабочем месте исполнителя.

Одним из самых важных методов управления, позволяющих обеспечить эффективность и высокое качество организации тру­да, является управление, приближенное к исполнителю, осно­ванное на обходе рабочих мест подчиненных, так называемое видимое руководство.

Управление, приближенное к исполнителю, приводит к за­мечательным результатам. На рабочих местах своих сотрудников вы начинаете видеть и слышать то, чего иначе бы не увидели и не услышали. Общение с ними побуждает вас ставить новые воп­росы, развивает вашу коммуникабельность и способность к вос­приятию нового. Наиболее сложные проблемы не решаются с первого раза, но, совершенствуя работу каждого из своих под­чиненных, вы повышаете отдачу от их труда. Вы получаете воз­можность контролировать рабочий процесс, формулировать про­блемы и оценивать варианты их решения.

Проблемы, связанные с недостаточной продуктивностью ра­боты персонала, часто обусловлены вещами, от него не завися­щими. Для решения этих проблем люди, работающие в разных подразделениях, могут кооперироваться, несмотря на наличие у них собственных приоритетов. Только руководитель может свес­ти усилия этих групп людей с разными интересами воедино и разработать на этой основе удовлетворяющие всех решения. По­сещая рабочие места, беседуя с сотрудниками и наблюдая за их работой, вы получаете возможность ознакомиться с реальными проблемами и помочь их решению.

Вторая причина действенности метода управления, прибли­женного к исполнителю, связана с тем, что люди ощущают столь нужное им внимание со стороны руководства.

Если, обходя рабочие места, вы проявляете заботу о пробле­мах и нуждах людей, занятых на производстве, продуктивность их труда растет. Концентрируя в процессе управления, прибли­женного к исполнителю, свои усилия на совершенствовании рабочего процесса, вы значительно повысите отдачу от своей работы.

Очевидное для других часто ускользает от нашего внимания. Самолюбие часто мешает нам говорить о недостатках, в особен­ности при общении с руководством. Отсутствие откровенности разделяет руководство и исполнителей работ, зачастую создавая между ними пропасть. Преодолеть это отчуждение лучше всего удается в процессе личного общения с глазу на глаз. Обсуждение проблем на том уровне, на котором они возникли, и там, где они возникли, делает его более эффективным; поэтому лучше всего проводить его на соответствующем рабочем месте. Обще­ние становится откровенным, вы задаете людям вопросы о том, как они работают, что делают, что может облегчить их жизнь и работу. Быть руководителем, решающим вопросы на месте, зна­чит общаться с людьми, задавать им вопросы и делать наблюде­ния, помогающие лучше увидеть, услышать и понять имеющие­ся проблемы.

Управление на рабочем месте даст вам более ясное представление о степени загруженности ваших сотрудников. Более того, вы  увидите, что задания можно распределить иначе. Мой опыт под­тверждает, что когда руководитель вникает в подробности вы­полнения операций на рабочих местах, он начинает гораздо ра­циональнее распределять работы и давать задания подчиненным.

Руководитель, решающий вопросы на месте, обеспечивает предоставление ресурсов, стимулирование, обучение и инструк­таж сотрудников, необходимые для выполнения ими своей ра­боты возможно более эффективными и продуктивными метода­ми. Он добивается этого в ходе постоянных личных контактов с непосредственными исполнителями, посещая их рабочие места.

Для эффективной работы руководителю, решающему вопро­сы на месте, прежде всего нужно сконцентрировать свое внима­ние на рабочем процессе. Руководи­тели, как правило, в достаточной мере воздействуют на персо­нал, заставляя его много работать, но это воздействие редко касается того, как надо выполнять работу.

Если вы поможете своим сотрудникам разобраться в процес­се работы, у вас появятся основания надеяться, что они про­должат совершенствование рабочего процесса и им станет легче работать. Это позволит им решить самые важные задачи и в то же время повысит качество результатов их труда.

Вот на что вы должны обратить особое внимание. Насколько хорошо организованы люди? Обеспечены ли они информацией, необходимой для них и для окружающих, и насколько она дос­тупна? Есть ли у них нужные для работы инструменты и в ис­правном ли они состоянии? Насколько рационален режим их ра­боты? Планируют ли они свою работу? Не откладывают ли вы­полнение работы со дня на день? Хорошо ли представляют себе, насколько их труд вписывается в общую схему производства?

Лучше всего осуществлять изменения последовательно и по­степенно. Руководитель, решающий вопросы на месте, не ста­нет перегружать персонал слишком большим числом изменений сразу. Обычно вполне достаточно поставить перед сотрудниками несложные задачи и контролировать своевременность их реше­ния. Имейте в виду, что, после того как вы обещали помочь сотруднику в решении стоящей перед ним задачи и не сделали этого, вам будет очень трудно смотреть ему в глаза. Как быть? Срочно выполнить обещание. Взяться за решение проблемы. И пока она решается, поддерживать контакты с персоналом, доводя до его сведения, что вы стараетесь сделать все возмож­ное, и разъясняя, что стоит на вашем пути.

При осуществлении визуального руководства ходом работ не­редко выясняется, что выполнение кем-то из сотрудников сто­ящей перед ним задачи зависит от работы других членов коллек­тива. В каждой организации создаются рабочие группы. Во вся­ком случае, так устроены все организации. Управление на рабочих местах исполнителей дает вам прекрасную возможность узнать каждого, кто входит в команду, и определить, каков его вклад в решение каждой задачи. Теперь в ваших силах наилуч­шим образом реорганизовать рабочий процесс и распределение обязанностей в коллективе. Общение с работниками на рабочих местах оказывается эффективным инструментом реорганизации. Вы можете значительно активизировать деятельность рабочих групп, ликвидировав барьеры между их членами. Без личного общения с коллективом очень трудно бороться с произвольны­ми правилами и барьерами, которые могут препятствовать пло­дотворной работе объединений.

Как руководителю, вам, возможно, приходится иметь дело с несколькими нижестоящими уровнями управления, отделяющи­ми вас от непосредственных исполнителей работ. Это может со­здать серьезные проблемы. Решение их следует искать на пути применения достижений электроники. Одним из способов реа­лизации управления, приближенного к исполнителю, является применение электронной техники. Если вы не можете часто по­сещать своих сотрудников на их рабочих местах, электроника придет вам на помощь.

Электронная почта является одним из таких средств. Предо­ставление служащим всех уровней возможности делиться как проблемами, так и предложениями, касающимися их решения, способствует улучшению процессов коммуникации. Ваше пери­одическое физическое присутствие на рабочих местах сделает контакты с помощью электронной почты еще более эффектив­ными.

Управление, приближенное к исполнителю, предполагает выполнение в одном и том же месте управленческих функций и работы с персоналом. Но, как известно, современная индустрия стремится к возможно более тесному приближению персонала к клиенту Для работников торговли и сервиса это обычно означа­ет пребывание вне офиса в контакте с клиентами. Многие ведут работу из дома, по крайней мере, часть времени. Модель альтер­нативного офиса (нестандартный дизайн офиса, при котором у персонала нет постоянных рабочих мест или столов) затрудняет выяснение вопроса, где находится работник в данное время. Что должен в этих условиях делать руководитель, решающий вопро­сы на месте? Больше работать! При работе в таких условиях еще большее значение приобретает посещение сотрудников во время их работы, где бы они ни находились.

Хороший менеджер стремится принять участие в торговых операциях, выполняемых его сотрудниками, наблюдая при этом за компетентностью продавца и организацией процесса прода­жи. Речь может идти, например, о том, в каком состоянии у работника его автомобиль или насколько легко или трудно свя­заться с файловым сервером компании и воспользоваться элек­тронной почтой.

Из-за того что теперь очень многие сотрудники мобильны, они оказываются за пределами той сферы, где разрабатывается текущая стратегия и определяются стоящие перед компанией задачи (или выявляются изменения в стратегии и постановке задач). Руководитель, решающий вопросы на месте, должен ста­раться держать этих сотрудников в курсе новостей, касающихся изменений в стратегии компании.

Такие технические средства, как мобильные телефоны, дис­танционный доступ к электронной почте, пейджеры и т.п., иг­рают важную роль в современном бизнесе. Однако иметь и ис­пользовать их - это лишь начало. Есть качественное различие при обсуждении важных проблем между телеконференцией и живой беседой, в ходе которой вы видите глаза человека, сидя­щего напротив. Эти технические средства не заменят личное об­щение, когда вы хотите выяснить, как люди выполняют свою работу, хотя можно надеяться, что в ближайшем будущем орга­низация видеоконференций и видеотелефон облегчат решение и этой задачи.

Помните, что, как руководитель, наиболее полную инфор­мацию вы можете получить только там, где работают непосред­ственные исполнители работ.

Очень распространенной болезнью современных руководителей является «привязанность к столу». Избавится от нее помогает выделение в течение рабочего дня промежутка времени на посещение рабочих мест своих подчиненных. Лучше всего делать это утром. Руководителю, в случае необходимости, следует привлекать к обходу рабочих мест руководителей низового уровня и  специалистов.

Ежедневное общение с сотрудниками является наиболее эф­фективным инструментом руководителя. Сосредоточив основное внимание на рабочем процессе и приложив все усилия к тому, чтобы облегчить труд своих подопечных, вы продвинетесь дале­ко вперед по пути осуществления ваших замыслов, реализации стратегии и решения задач в ходе выполнения конкретных опе­раций.

 

 

3.Тактика ведения телефонных разговоров.

 

Одной из разновидностей делового общения есть общение при помощи телефона. Как свидетельствует статистика, на деловое общение по телефону приходиться 70% всего времени. Надо стараться вести деловые разговоры по телефону в том случае, если достаточно передать и получить лаконичную информацию. При эффективном использовании телефон становиться важным компонентом в создании имиджа фирмы. От умения сотрудников фирмы вести телефонные разговоры в конечном счете зависит её репутация.

Телефон  возлагает на пользователя определенные требования. Ведь при телефонном разговоре ваш собеседник ни как не может оценить ни во что вы одеты ни выражение вашего лица при тех или иных словах, ни других невербальных аспектов, которые очень помогают  судить о характере общения. По этому от умения говорить по телефону во многом зависит и ваш личный имидж. Отсюда следует вывод, что знание телефонного этикета и правил телефонного общения необходимо каждому цивилизованному предпринимателю, менеджеру.

Во время разговора надо учитывать, что слова выразительнее звучат после мини-пауз. Цифры, фамилии и даже вопросы лучше всего повторять дважды. Самые неприятные слова нужно произносить обычным  голосом, чтобы собеседник вдумался в их смысл, почувствовал почему они употребляются вами.

Работа на телефоне может отнимать огромное количество времени. Все то время, что вы проводите в телефонных переговорах, вы  никак не продвигаетесь в других аспектах своей работы. Часто соблазн обсудить по телефону интересные, но далекие от сути вопроса темы оказывается слишком велик. Многие звонки не несут ни какой позитивной нагрузки или выливаются в блуждание вокруг да около основного вопроса. Пока вы заняты телефоном, персонал лишен возможности проконсультироваться с вами, коллеги не могут поддерживать с вами связь, на вас не могут выйти с важными предложениями другие люди.

В наши дни телефон является необходимым рабочим инструментом, это очевидно.  Когда проблема требует быстрого решения, вопрос нуждается в срочном уточнении,  телефон позволяет оперативно разрешить ситуацию. Во всех других случаях телефонные звонки по большей части излишни.

Как входящие, так и исходящие звонки могут отнимать массу времени. Люди звонят вам просто поболтать, тогда как у вас срочная работа, или же никак не могут перейти к сути дела. Задумайтесь о собственных звонках, всегда ли они необходимы, вспомните о случаях, когда пытались тщетно до кого- то дозвониться. Все типы звонков следует оценивать с точки зрения их полезности для работы, которую вам предстоит выполнить. Тех, что бесполезны, не должно быть вообще, по крайней мере, их число необходимо решительно сократить.

Что же можно предпринять, чтобы сделать использование телефона более эффективным?

Учет телефонных переговоров

Имейте четкое представление о том, какого рода звонки вы делаете и получаете и в какое время дня они обычно бывают. Располагая подобной информацией, вы сможете так организовать телефонные переговоры, что не только сэкономите время, но и будете проводить их с большей эффективностью. Для этого необходимо провести учет пользования телефоном.

На простом листе бумаги вы станете отмечать время начала и окончания каждого телефонного разговора, имя абонента и причину звонка. Можете добавить к этому свои комментарии. Можно вести отдельный учет входящих и исходящих звонков, опять же с возможными вашими комментариями. Начните прямо сейчас и занимайтесь в течении по крайней мере недели. Выберите типичную для своего рабочего графика неделю. В итоге вам станет ясно, сколько времени вы проводите на телефоне и были ли звонки так необходимы.(см. рис.)

Дата и время

Звонивший

Компания

Причина звонка

Продолжительность разговора

Как часто звонит

Комментарий

Рис.: Учет разговоров по входящим звонкам.

Взглянув на таблицу входящих звонков, вы увидите, кто вам звонит и как часто. Вы, возможно, заметите, что отдельные люди звонят, как правило в одно и тоже время. Вы поймете также, чьи звонки вас раздражают и отнимают у вас больше всего времени.

Но это только часть дела. Следует вести учет  и собственных звонков. Возможно, что результат вас удивит. Вы считаете себя человеком, пользующимся телефоном эффективно и ведущем переговоры в конструктивном ключе? 

Учет собственных звонков готовит вам немало сюрпризов; одновременно он подскажет, как можно сократить число телефонных разговоров.

Из таблицы на рис. видно, сколь легко вы теряете время из-за собственных звонков.

Дата и время

Кому звонил

Причина звонка

Продолжительность разговора

Как часто звоню

Комментарий

Рис.: Учет исходящих звонков.

Анализ звонков

Регистрируя звонки по крайней мере неделю, взгляните на полученные данные. Вы сразу увидите, кто звонит и отнимает у вас массу времени и кому  звоните вы без особой надобности и тоже со значительной потерей времени. Комментарии помогут вам проанализировать данные. Теперь, когда вы владеете всей этой информацией, самое время подумать, как организовать звонки, чтобы затраты времени были минимальными, а эффективность вашей работы не снизилась.

 

Организация входящих звонков

Теперь, когда вы знаете, кто занимает ваше время своими звонками, кто вам не приятен и с кем вам действительно необходимо говорить, можете переходить к организации входящих звонков.

Принимайте звонки в определенное время

Вам не нужны звонки во всякое время дня, поскольку в этом случае ваша работа будет  постоянно прерываться. Потому первое правило экономии времени состоит в предложении абонентам звонить в определенные часы. В итоге вы будете избавлены от части тех многочисленных отвлекающих моментов которыми богат ваш рабочий день. Вы уже заметили, что некоторые люди чаще всего звонят вам в определенное время, а потому можете сделать поправку на это обстоятельство в своем рабочем расписании. Скажем, решить принимать звонки ежедневно с десяти до одиннадцати  часов утра и с трех до четырех после обеда. Или просить звонить вам только по определенным дням – например, по понедельникам и средам после обеда и в пятницу утром. Все остальное время будет включен автоответчик или сообщения будет принимать ваш секретарь или кто-то из членов персонала, а вы позже сами будете перезванивать

Имейте информацию под рукой

Когда в следующий раз будете точно знать, что вам позвонит конкретный человек по конкретному вопросу, имейте под рукой всю относящуюся к делу информацию, чтобы, когда человек выйдет на связь, тут же перейти к сути проблемы. Требуемая информация может иметь характер документа или выводов по итогам  консультаций с другими людьми. На поиски и того и другого может понадобиться время. Заблаговременно подготовьте информацию, чтобы не пришлось заниматься ее сбором  в процессе телефонного общения.

Ограничивайте время разговора

Давайте понять всем абонентам, что вы ограничены во времени. Уже при начале разговора скажите: «Могу уделить вам пять минут» и по истечении этого времени заканчивайте разговор.

Предоставьте секретарю разбираться со звонками

Позвольте секретарю отвечать от вашего имени на большинство поступающих звонков. Решите, с  кем вы будете разговаривать лично, а со всеми  остальными будет общаться секретарь. Она вполне сможет решать наиболее простые  и очевидные вопросы, по поводу же остального пусть принимает сообщения, которыми вы займетесь в специально отведенное для этого время.

Не принимайте переадресованные звонки

Отучите коллег направлять телефонные звонки в ваш адрес. Доступно объясните им, что будете разговаривать только с абонентами, направленными определенными людьми, а все остальные пусть самостоятельно разбираются с позвонившими. С другой стороны, если считаете, что кто-то из коллег более компетентен  в интересующих собеседника вопросах, то переадресуйте звонок ему. Скажите секретарю, кому переадресовывать звонки того или иного рода.

Удостоверьтесь в том, что сотрудники внутрифирменного коммутатора знают, кому какие звонки следует направлять, и что они не будут по привычке переключать на ваш номер «чужих» абонентов.

Не поднимайте трубку

Такой способ борьбы с поступающими звонками, как полное  игнорирование надрывающегося телефона, используется редко. Это требует тренировки, поскольку человек инстинктивно тянется  к трубке, чтобы тут же ответить на звонок. Понятно, что если требованием вашей компании является ответ на звонок не  позже определенного количества сигналов, придется требование выполнять. Но в любом случае требование будет касаться главным образом вашего секретаря, а уж она должна быть в состоянии  отвести от вас большую часть необязательных звонков.

Если у вас есть разрешенный запас времени, не поднимайте трубку немедленно. Закончите свое дело и затем отвечайте. Или увеличьте громкость автоответчика, чтобы слышать сообщение абонента и иметь возможность  решать, стоит ли разговаривать с ним сейчас или перезвонить попозже. Аппарат  с определением номера удобен тем, что может подсказать, кто именно вам звонит.

 

 

Ведение записей

Удостоверьтесь в том, что вы, ваш секретарь и сотрудники умеете принять телефонное сообщение. Чтобы исключить потерю важной информации,  введите в обиход специальные карточки регистрации телефонных сообщений. Внимательно выслушайте абонента и, прежде чем отвечать, постарайтесь уяснить для себя, чего конкретно собеседник хочет. Ведите запись разговора, чтобы впоследствии можно было ею руководствоваться и на ее основе строить свои действия. Если хотите, чтобы вместо вас звонками занимался секретарь, убедитесь в наличии у нее навыков ведения записи разговора.

Всякое действие, которое предстоит предпринять в связи со звонком, также должно быть  отмечено в карточке регистрации. Если вопросом может заняться человек, принявший сообщение (ваш секретарь или коллега), то следует дать ему такое право и обеспечить возможности.  Карточка должна попадать в ваши руки только тогда, когда необходимы действия с вашей стороны. Естественно,  что секретарь должна готовить вам  для сведения ежедневную сводку принятых сообщений и своих ответных действий.

Удостоверьтесь, что разработанная вами или предоставленная компанией форма карточки позволяет  вместить всю необходимую информацию, включая место и для сообщения, и для отметки о реакции. Получить выигрыш во времени не удастся, если всякий раз  в дополнение к карточке  придется искать лист бумаги.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. Карточка регистрации телефонного сообщения.

 

Поместите стопки карточек на виду у всех в доступном месте, например, рядом с каждым аппаратом, включая ваш собственный. Проинструктируйте персонал в отношении порядка и обязательности использования карточек.

Если хотите обеспечить сохранность карточек, закажите их изготовление блоком с копирующим слоем, так чтобы всегда оставалась копия. При ненадобности оба экземпляра можно легко уничтожить.

 

Нежелательные звонки

Часть поступающих звонков – от людей, с которыми вы не хотите разговаривать. Это могут быть звонки от тех, кто ошибся номером, от коммерсантов, торгующих по телефону, которых не смутит ваше «нет», от, тех, кто звонит просто чтобы с кем то поговорить, звонки от настойчивых посетителей, требующих решения их проблемы. Какай бы ни была причина вашего не желания разговаривать, вам необходимо сохранять спокойствие и демонстрировать  вежливость,  сколь бы назойливы или несговорчивы абоненты ни были. Одновременно вам нужно отбить  у них охоту с вами беседовать и как можно скорее от них избавиться. Если вы не умеете обходиться  с нежелательными звонками, они могут отнимать у вас не мало времени.

Избавление от многословных абонентов

Есть люди, которых совершенно не беспокоит, что они отнимают у вас время. Когда у них есть проблема, которую необходимо обстоятельно обсудить, или просто хочется  с кем-то пообщаться, они способны лишить вас массы времени. С такими следует проявлять твердость, одновременно оставаясь вежливым.

         Если это кто-то из тех, кого вы хорошо знаете, то можете просто сказать : «Света, я сейчас не могу разговаривать, позвони мне через пару часов (или когда вам будет удобно)». Способ малоэффективен в отношении тех, для кого ваше нежелание разговаривать ничего не значит.

         Вообще никак не реагируйте на их рассказ. Подождите пока человек не выскажет все, что хочет, и не замолчит. В течение трех-четырех секунд молчите и вы. Человек занервничает и опять начнет говорить. Если вы несколько раз повторите свой трюк, абонент в конце концов от вас отстанет.

 

Злонамеренные звонки

 

         Если нежелательному абоненту удастся прорваться через секретаря, вы можете оказаться втянутым в общение со злонамеренным или по-хамски настроенным собеседником. В таком случае немедленно положите трубку и проинформируете своего менеджера и телефонную компанию, у которой есть своя методика обращения с такого рода абонентами. Если в словах абонента содержится угроза, и он показался вам человеком опасным, поставьте также в известность правоохранительные органы.

 

Диспетчерская служба

         Если вам постоянно приходится иметь дело со звонками, касающимися проблем, которыми занимаются другие люди или подразделения, узнайте, не может ли компания выделить один или несколько телефонных номеров, по которым со звонками разбирался бы специально подготовленный персонал. Эти люди могли бы сами решить большинство вопросов, а наиболее сложные звонки немедленно переадресовывали бы компетентному в данной области специалисту компании.

 

Вежливое прекращение разговора

 

         Что касается общего потока ненужных, неуместных, а потому только отнимающих время телефонных звонков, то для них существует ряд приемов, позволяющих прекратить общение без проявления неучтивости. Помните при этом, что вам необходимо поддерживать как собственный имидж человека, готового и способного оказать помощь, так и блюсти репутацию компанию. Потому следите за тем, чтобы использование соответствующих приемов производило должный эффект, но без ущерба для бизнеса.

 

         Не просите абонента:

v    отправлять в ваш адрес письмо или факс;

v    предоставить дополнительную письменную информацию (чтобы не увеличивать поток входящей корреспонденции).

 

Вместо этого предложите:

v    перезвонить позже (остаток дня оставайтесь вне пределов досягаемости);

v    связаться с кем-то другим в компании (переведите звонок на того, кто сможет помочь звонящему).

 

Кроме того, можете сказать следующее:

v что вопрос вас не интересует (для настойчивых торговых агентов и других не слишком деликатных собеседников);

v что у вас есть только 30 секунд (для тех, на кого у вас не хватает терпения; через 30 секунд скажите, что кладете трубку, и отключайтесь);

v что сейчас принять решение не можете (не спешите принимать решение в ходе разговора без серьезного размышления);

v что перезвоните позже (но только если действительно собираетесь это сделать).

Крайний, но достаточно эффективный способ прекращения нежелательного общения – сказать «До свидания» прямо среди разговора. Абонент будет сбит с толку и задумается, не дал ли собственными словами повод к завершению беседы. Человек может быть озадачен, раздосадован, но не будет иметь претензий лично к вам, поскольку подумает, что, возможно, сам виноват в скором окончании разговора.

 

Организация исходящих звонков

 

         Организация исходящих звонков открывает широкий спектр возможностей по части экономии времени и повышения эффективности инициированных вами телефонных переговоров.

         В первую очередь задумайтесь, действительно ли вам необходимо звонить. Может, лучше навестить человека, или отправить ему факс либо сообщение по электронной почте, или поручить дело кому-то другому? На деле многие звонки оказываются совсем необязательными,  и лучше бы было вообще ничего не делать.

 

Планирование звонков

 

         Если решите, что звонить все же придется, продумайте тактику экономии времени при переговорах и повышения продуктивности телефонного общения. Когда звонок неизбежен, прежде чем возьметесь за аппарат, уделите какое-то время планированию предстоящего разговора.

         Наиболее эффективными в плане экономии времени будет отвести для звонков (по крайней мере, для большинства) один или два специальных отрезка дня. В эти периоды вы сможете заниматься только звонками, не отвлекаясь ни на что другое. Выберите для переговоров время, когда есть шанс застать на месте всех нужных вам людей и когда в вашем собственном графике будет достаточное по продолжительности свободное время.

         Менеджеру целесообразно на каждый день составить телефонный листок

Разговор

Партнер

Тема, повод

Номер телефона

Приори-тетность

Контроль за исполнением

Дата

 

Непосредственно перед звонком решите, что и как собираетесь сказать человеку. Воспользуйтесь при этом следующими советами:

v четко знайте, с кем хотите переговорить;

v четко представляйте, что именно хотите сказать;

v подготовьте сообщение на случай, если нужный вам человек отсутствует;

v имейте под рукой относящиеся к разговору документы;

v держите наготове чистый лист бумаги и ручку;

v выпишите отдельно ключевые факты и даты;

v расслабьтесь за счет дыхания полной грудью;

v визуализируйте предстоящего собеседника;

v мысленно смоделируйте атмосферу спокойного общения;

v выберите для звонка подходящий момент.

Если разговор обещает быть трудным, не откладывайте его на потом. Подготовьтесь, как описано выше, и звоните при первом же удобном случае. Быстро переходите к сути вопроса: если будете проявлять нерешительность, недовольными результатом останетесь оба.

 

Подготовка материалов

 

         Ничто так не отнимает время в ходе разговора по телефону, как необходимость искать при этом нужную информацию.

Прежде чем поднять трубку, соберите все сведения, которые могут вам понадобиться. Обычно дело касается статистических данных, имен, адресов, последних полученных от собеседника писем. Убедитесь, что все у вас под рукой и сможете немедленно реагировать на любые вопросы и контрпредложения.

 

 

 

 

Предварительные записи

 

         Прежде чем звонить, сделайте для себя нужные пометки. Составьте перечень тем, которые собираетесь обсудить, заранее будьте готовы к ответу на вероятные вопросы собеседника. Расположите собственные вопросы в порядке их значимости, и наиболее важные обсуждайте в первую очередь. Имейте при себе ручку, чтобы делать пометки в ходе разговора.

 

Делайте короткие звонки

         Чтобы ваши собственные звони, были короткими, последуйте таким советам:

v поставьте рядом с аппаратом кухонный таймер или будильник, установите их на подачу сигнала по истечении пяти минут разговора и, когда сигнал сработает, заканчивайте разговор;

v не спрашивайте «Как поживаете?», чтобы не провоцировать пространную беседу;

v предупредите о скором окончании разговора словами «и последнее»;

v скажите, что перезвоните, и в следующий раз вновь будьте кратки, не отклоняйтесь от сути дела;

v если ничто не помогает, не миндальничайте (резкость – только в крайнем случае!).

Считается, что оптимальное время телефонного разговора в пределах 3 минут, из них:

-         взаимное представление                         20 ± 5 секунд;

-         введение собеседника в курс дела          40 ± 5 секунд;

-         обсуждение ситуации                             100 ± 5 секунд;

-         заключительные слова                                     20 ± 5 секунд

Тактику телефонного разговора следует разрабатывать с учетом типа вашего собеседника.

 

 

Техника телефонного общения с разными собеседниками

 

І. С настойчивыми, требовательными собеседником:

-                                 слушайте – и вы поймете, чего требует собеседник;

-         противопоставьте настойчивости собеседника свою настойчивость, но будьте «на шаг сзади»;

-         чаще пользуйтесь закрытыми вопросами, чтобы контролировать ход разговора;

-                                 будьте доброжелательны, но точны и прямы в своих высказываниях.

ІІ. С агрессивным собеседником:

-                                 внимательно слушайте и тогда вы поймете, что волнует собеседника;

-         установите контакт, высказывая ему свое сочувствие и сожаление в общем плане;

-                                 предложите план действия и затем осуществите его;

-         сохраните хладнокровие, не поддавайтесь настроению собеседника, будьте вежливы.

ІІІ. С разговорчивым собеседником:

-                                 задавайте закрытые вопросы;

-                                 следите за паузами в разговоре;

-         не поддавайтесь собеседнику, не позволяйте ему втянуть вас в долгий разговор.

VІ. С пассивным собеседником:

-   с собеседником этого типа, как правило, легко договориться.

Своя телефонная станция

 

         Хорошо бы оборудовать специальное место для ведения телефонных переговоров, где у вас всегда под рукой было бы все необходимое. Удостоверьтесь что мебель, которой вы пользуетесь, имеет нужную высоту. Это важно для любых видов работ, которыми вы занимаетесь, а потому простое изменение высоты стола или стула может в целом повысить уровень комфортности и эффективности труда.

         Убедитесь, что на вашем столе достаточно места для карточек регистрации переговоров и блокнота для  записей. Места хватит, если вы расчистили стол. Указанные принадлежности постоянно должны находиться рядом с телефоном.

         Часто люди просто ставят телефонный аппарат на стол, не задумываясь о том, удобно ли он расположен. К какому уху вы прижимаете трубку? Какой рукой ее снимаете? Приходится ли вам при этом:

v поворачиваться на стуле;

v поправлять цепляющийся шнур;

v зависать торсом над чем-либо, чтобы дотянуться до аппарата;

v менять руку;

v подниматься со стула?

Если действительно испытываете какие-то из названных неудобств, значит, аппарат установлен неудачно. Переставьте его на другую часть стола, чтобы можно не совершать лишних движений и спокойно делать пометки. Возможно, вы предпочтете установить телефон у дальнего края стола прямо перед собой, так чтобы можно было быстро поднять трубку любой рукой.

Доска над рабочим столом с приколотыми к ней сообщениями – удобный способ держать их перед глазами, пока вопрос не будет решен, однако не делайте доску дополнительным средством систематизации бумаг, только чтобы убрать их со стола.

Секретарь и сотрудники также должны организовать свои рабочие места для большего удобства ведения телефонных переговоров. Собственная экономия времени на разговорах по телефону мало что даст, если о том же не позаботятся и ваши сотрудники.

 

Средства и возможности телефонной связи

 

         Экономьте время за счет использования всех имеющихся в наши дни технологий телефонной связи.

 

Автоответчик

         Для вас – предмет первой необходимости. Автоответчик сохранит телефонные сообщения до момента, когда вы решите ими заняться. Увеличив громкость звука. Вы сможете слышать абонента, предварительно излагающего вопрос, и принимать решение о разговоре с ним немедленно или позже, когда будете располагать достаточным временем и всеми необходимыми материалами.

         Телефон обладает и другими полезными функциями, которые помогут вам контролировать звонки.

 

Режим ожидания

         Когда кто-то звонит вам в то время, когда вы уже разговариваете, он слышит просьбу подождать, а вы слышите сигнал. Вы можете перевести в идентичный режим ожидания своего нынешнего абонента и поговорить со звонящими, а можете постоянно переключаться для разговора то с одним абонентом, то с другим.

Переключение звонков

         Звонки в ваш адрес во время вашего отсутствия или занятости могут автоматически переключаться на аппарат вашего секретаря или кого-то из сотрудников. Удобная функция для устранения помех в работе.

Переадресация звонков

         Позволяет абоненту выйти на вас, если вы находитесь на другом номере или когда можете воспользоваться только мобильным телефоном.

 

Постановка на очередь

Дает возможность переговорить по очереди со всеми набравшими ваш номер абонентами.

 

Мобильные и радиотелефоны, пейджеры

         Мобильные и радиотелефоны обеспечат вам свободу передвижений (мобильными можно пользоваться и в автомобиле). Они удобны, однако следует иметь в виду, что их использование может причинять неудобства окружающим. Ни в коем случае не разговаривайте по мобильному телефону за рулем, это крайне опасно.

         Как видите, современные технологии способны значительно облегчить пользование телефоном, а также контролировать как входящие, так и исходящие звонки.

 

 

Голосовая почта

 

            Если ваш компьютер оснащен системой приема и воспроизведения голосовой почты, то вы можете хранить в нем входящие сообщения до тех пор, пока не появятся время и возможность на них ответить. Не заставляйте себя ждать с ответом, ежедневно просматривайте список поступивших сообщений.

         Если работа с голосовой почтой занимает у вас слишком много времени, пользуйтесь следующими приемами:

v увеличьте скорость воспроизведения (если компьютер оснащен этой функцией);

v ограничьте время, в течение которого люди могут делать свое сообщение;

v ограничьте количество сообщений, которое способен вместить ваш ящик голосовой почты;

v если сообщение к вам не относится, передайте его по адресу;

v после обработки сообщений уничтожайте их.

Рассмотрите возможность установки телефонных линий. Если предполагается активный график, потребуется отдельная линия. С другой стороны, если факс подключен к компьютеру, и вы можете принимать на компьютер телефонные вызовы, вам, возможно, понадобятся раздельные телефонные линии – для компьютера и для обычного телефона.

         Если возможности установить еще одну линию нет, можно установить коммутирующий механизм, который сможет распознать в поступающем сигнале факс или сообщение голосовой почты и автоматически переводить вызов на нужный аппарат.

 

Основные правила телефонного разговора

 

• Когда вы кому-то позвонили, обязательно поздоровайтесь, имейте несколько вариантов приветствия по телефону для различных контекстов.
• Представьтесь, не заставляйте партера мучиться догадками кто ему звонит, это вызовет раздражение и сопротивление, назовите полное имя человека, которому вы звоните.
• Выясните, с кем вы говорите, имейте несколько готовых вариантов при помощи, которых можно выяснить с кем вы говорите.
• Спросите, вовремя ли вы позвонили, могут ли с вами говорить и как долго.
• Присоединитесь к голосу вашего партнера, его предикатам, интонации, темпу, громкости, тембру.
• Спросите разрешения, прежде чем задавать вопросы, задавайте вопросы вежливо.
• Держите телефонную трубку так, чтобы расстояние до микрофона было оптимальным.
• Старайтесь говорить по возможности низким голосом, он звучит внушительнее.
• Своевременно делайте паузы.
• Стройте ваши фразы деловито, но не чопорно.
• Если вы курите, на время разговора постарайтесь отказаться от курения.
• Не занимайтесь ничем посторонним во время телефонного разговора.
• Постарайтесь, чтобы во время телефонных переговоров в кабинете была тишина.
• Проследите, чтобы у вас всегда был под рукой бумага и ручка для записей.
• Имейте под рукой нужные для разговора записи и другие материалы.
• Время от времени называйте собеседника по имени.
• Старайтесь во время телефонного разговора почаще улыбаться. При улыбке в голосе появляются «теплые интонации», они производят благоприятное впечатление, в том числе и на телефонного собеседника.
• Старайтесь, чтобы в вашем голосе звучали бодрость и воодушевление.
• Выслушайте партнера, слушая подбадривайте его междометиями «и», «да», «что вы говорите?», «ну?», «и что…» и т.д. Это будет показывать партнеру, что вы его внимательно слушаете.
• Заканчивает разговор тот, кто позвонил. Он же перезванивает, если разговор был прерван по каким-либо причинам.
• Заканчивайте разговор немедленно, как только вы получили всю необходимую информацию.
• Запишите любые обещания, данные вам, и которые дали вы, а при необходимости запишите целиком весь разговор.

 

• Отвечая на звонок, представьтесь. Люди любят знать, с кем они разговаривают. Это, кроме того, создает обстановку доверительности и помогает лучше понять собеседника. Крайне важно найти доброжелательную, нравящуюся вам самим формулу (как бы вы сами хотели, чтобы вам отвечали), например: «Доброе утро, Инкомбанк. У телефона Анна Петровна». Это оставляет приятное впечатление и дает время звонящему привыкнуть к голосу отвечающего.

 

• Не давайте выхода вашим отрицательным эмоциям. Вашему собеседнику вряд ли интересно, что за пару минут до этого вы имели неприятный разговор с шефом или просто встали, не стой ноги. Если же плохое настроение не покидает вас, сделайте глубокий вдох и сосчитайте до десяти, чтобы успокоиться.
• Отвечайте на все телефонные звонки, как бы это ни было для васутомительно. Никогда нельзя знать заранее, какой по счету звонок, принесет вам выгодный контракт или ценную информацию.
• Убедитесь в точности сведений, которые вы намерены сообщить. Если у вас нет полной уверенности, лучше перепроверить. Практически невозможно восстановить доверие к фирме, если клиент в непогоду преодолел долгий путь до вашего офиса и обнаружил, что вы не располагаете тем документом, о котором радостно ему сообщили.
• Сделайте так, чтобы информация, переданная в чье-либо отсутствие, дошла до адресата. Хотя организовать обмен информацией через третьих лиц непросто, это может окупиться сторицей. Для того чтобы выяснить, что вам нужно, задавайте вопросы по анкетному принципу («Как вас зовут?», «Откуда вы звоните?», «Ваш номер телефона» …).

 

q       Что следует и чего не следует делать в телефонном разговоре

 

              Н е   с л е д у е т                                    С л е ду е т

 

Долго не поднимать трубку                        Поднять трубку до

четвертого звонка телефона

 

Говорить «привет», «да», «говорите»,               Говорить «Доброе утро (день)»,

Когда начинаете разговор                                   представиться и назвать свой

отдел

 

Спрашивать: «Могу ли я вам помочь?»    Спрашивать: «Чем я могу вам

                                                                      помочь?»

 

Вести две беседы сразу                               Концентрироваться на

разговоре и внимательно

слушать

 

Оставлять телефон без присмотра              Предложить перезвонить, если

хотя бы ненадолго                                       для выяснения деталей

                                                                      требуется время

 

Использовать для заметок клочки              Использовать бланки для

бумаги и листки календаря                         записи телефонных разговоров

 

Передавать трубку по много раз                         Записать номер звонящего и

                                                                      перезвонить ему

 

Говорить: «Все обедают», «Никого           Записать информацию и

нет», «Пожалуйста, перезвоните»              пообещать клиенту перезвонить

ему

 

    Этот список можно продолжать бесконечно. К примеру, нельзя превращать разговор в допрос, задавать вопросы типа «С кем я разговариваю?» или «Что вам нужно?». Надо следить за своей дикцией (не чмокать, не пришепетывать и т.п.) Если вы говорите с акцентом, постарайтесь говорить отчетливее. Избегайте привычки зажимать микрофон рукой, чтобы что-то сказать коллегам, - как бы клиент не услышал.

         Если ваш партнер или клиент высказывает по телефону жалобу, не говорите ему: «Это не моя ошибка», «Я этим не занимаюсь», «Наши товары никогда не выходят из строя» и т.д. Если вы так говорите, то роняете репутацию фирмы и не помогаете клиенту в решение его проблемы. Поэтому дайте ему выговориться до конца; выразите ему сочувствие, а если виноваты вы, извинитесь; запишите его имя и телефон, номер заказа или другие данные. Если вы обещали ему перезвонить, сделайте это как можно скорее, даже если вам не удалось решить проблему к назначенному сроку.

         Запомните: когда проблема окончательно решена, клиент как правило, чувствует себя вашим должником. А это можно использовать для деловых контактов и роста бизнеса.

 

q  Выражение, которые следует избегать в телефонном разговоре.

 

Существует выражение, которых следует избегать при телефонных разговорах, чтобы о вашей фирме не сложилось превратное представления. К такого рода телефонным табу, в частности, относятся:

«Я не знаю». Никакой другой ответ не может подорвать доверие к вашей фирме столь быстро и основательно. Прежде всего, ваша работа заключается в том, чтобы знать, - именно поэтому вы занимаете свое место. Если же вы не в состоянии дать ответ собеседнику, лучше сказать: «Хороший вопрос. Разрешите, я уточню это для вас».

«Мы не сможем этого сделать». Если это действительно так, ваш потенциальный клиент обратится к кому-то еще, и весьма вероятно, что новый его разговор сложится более удачно. Вместо отказа «с порога» предложите, например, подождать, прежде чем вы поймете, чем можете оказаться полезным, и попытайтесь найти альтернативное решение. Рекомендуется всегда в первую очередь сосредоточиться на том, что вы можете сделать. А не на обратном.

«Вы должны…». Серьезная ошибка. Ваш клиент вам ничего не должен. Формулировка должна быть гораздо мягче: «Для вас имеет смысл…» или «лучше всего бы…».

«Подождите секундочку, я скоро вернусь». Задумайтесь, вы хоть раз в жизни успевали управиться со своими делами за «секундочку»? Вряд ли. Скажите вашему собеседнику что-то более похожее на правду: «Чтобы найти нужную информацию, может потребоваться две-три минуты. Можете подождать?».

«Нет», произнесенное слово в начале предложения. Невольно приводит к тому, что путь к положительному решению проблемы усложняется. Универсальных рецептов, чтобы избавиться от «отрицательного уклона» нет. Каждую фразу, содержащую несогласие с собеседником, нужно тщательно обдумывать. Например, для отказа клиенту, требующему денежное возмещение за некачественную мясорубку (или лимузин), подходит объяснение типа «Мы не в состоянии выплатить вам компенсацию. Но готовы заменить вашу покупку».

         Даже беглое знакомство с теорией телефонных переговоров, как показывает практика, увеличивает эффективность работы служащих и одновременно повышает уровень их удовлетворенности собственной работой – с вежливыми людьми приятней разговаривать. Проверить же, как сотрудники вашей фирмы усвоили уроки телефонного этикета, очень просто – достаточно позвонить в офис самому и представиться клиентом.

 

 

q  Специфика установления контактов по телефону.

 

Очень ценно для фирмы, когда профессиональный опыт сочетается у ее работников с хорошей техникой установления человеческих контактов. Если отношения с клиентом хорошие и ему приятно иметь дело с вашей фирмой, можно считать, что сделка совершена.

На фирму звонит большое количество потенциальных клиентов или партнеров, и от манеры ведения беседы зависит заключение сделки.

• Если звонивший, не представившись, сразу пускается в объяснение своих запросов, вежливо поинтересуйтесь его именем, названием и телефоном фирмы, которую он представляет, и лишь затем продолжайте беседу. Постарайтесь не принимать заказы и не сообщать информацию не представившимся собеседникам. Вы можете, например, не понять, что говорите с крупным покупателем, имеющим право на скидку, и предложить ему твердую цену без скидок, потеряв, таким образом, выгодный заказ.
• Некоторые покупатели очень точно определяют свои запросы: тип, цвет, условия поставки товара и т.п. Другим необходимо помочь, чтобы уточнить их требования. Очень часто приходится «вытягивать» из клиента дополнительную информацию. Для этого используйте вопросы, начинающиеся с «что, когда, где, кто, как», но избегайте «почему», так как оно содержит оттенок недоверия.
• Уяснив запросы клиента, вы начинаете убеждать его в преимуществах вашего изделия. Если клиент позвонил специально, чтобы сделать заказ, ваши аргументы нацелены на увеличение объема закупки, расширение ассортимента товара или сбыта сопутствующих изделий. Если клиент интересуется лишь предварительной информацией, ваша задача – убедить его начать дело с пробной закупки.
• Очень важно умело завершить разговор по телефону. Вежливо подведите клиента к принятию решения. Пойдите клиенту навстречу, к примеру: «Мы поставим вам товар в … (назовите ближайший день недели), поскольку вы хотите получить его как можно быстрее» или «Мы запишем за вами … тысячи …». Перед окончанием разговора назовите цену, обосновав ее возможными дополнительными преимуществами, предоставляемыми фирмой. Цена будет выгладить привлекательной и разумной.

 

Как установить контакт с руководителем, избегая

«барьера секретаря»

 

         Вы собираетесь звонить на фирму, с которой ранее не сотрудничали. Ваша цель:

-         узнать, кто принимает решение о закупках;

-         выяснить его потребности;

-         представить свою фирму;

-         предложить свои услуги или товары.

 

Для того чтобы добиться этих целей, необходимо:

1. Прежде всего, продумать, кому звонить?
2. Составить список источников информации, необходимых для облегчения деловых контактов (это могут быть центральные и местные издания, коммерческие и технические справочники, ваши прежние партнеры, клиенты и др.).
3. Выработать план действия и найти нужный номер телефона.
4. Начать лучше с секретаря фирмы; при этом важно:

-         спросить, как зовут того, кто может решить ваш вопрос;

-         если вас спросят, откуда, вы, необходимо отвечать честно; если вы издалека, можно назвать только город;

-         на вопрос о предмете вашего разговора важно только обозначить примерную зону.

1. Необходимо избегать обсуждения своего дела и не заводить разговора по существу, как бы вежливо  с вами ни разговаривали и какую бы помощь ни обещали. Разговаривать о деле нужно только с тем, кто принимает решения.

Впрочем, сначала нужно добиться от секретаря обещания помочь поговорить с шефом. Это делается примерно так:

Клиент: Могу я переговорить с N?

Секретарь: По какому вопросу?

Клиент: Его нет? Не могли бы вы сказать, когда он появится?

Секретарь: Он здесь, но у него переговоры. Могу ли я чем-нибудь помочь?

Клиент: Это несколько сложно, я хотел бы у него кое-что узнать. Может

быть, мне лучше ему перезвонить во второй половине дня или завтра

утром?

Секретарь: Да, лучше во второй половине.

Клиент: Большое спасибо.

 

Этапы установления контакта

 

• Когда вас соединят, надо представиться, сообщить название вашей фирмы и область ее деятельности. После этого задавайте вопросы, которые вы заранее приготовили.
• Очень важно начать разговор без напряжения. Для этого необходимо связать каждый последующий вопрос с предыдущим, как при обычной беседе. Из ответов нужно быстро выделить информацию о потребностях клиента. Даже если он говорит, что уже договорился с другой фирмой, ему потребуются какие-то услуги. Если вы можете их предоставить, у вас есть шанс сделать предложение.
• Здесь вы должны перейти к следующему этапу беседы – убеждению. Расскажите о своей фирме и ее услугах. Надо убедить клиента в том, что выполните свои услуги в строгом соответствии требованиями. Расскажите о выгодах работы с вами.
• Завершите разговор лучше всего не вопросом типа «Вы будете делать заказ?», а предложением «Мы выполним заказанные услуги тогда-то (назовите конкретный срок), можно уточнить детали? Или что-то в этом роде.

 

Основные правила при повторном телефонном разговоре

 

Иногда приходится звонить клиенту повторно и даже несколько раз. Здесь нужно запомнить несколько правил:

-         представляться полностью и называть фирму. Не говорить: «Это опять я»;

-         возвращаться к тому, что уже обсуждалось, и задавать открытые вопросы для выяснения обстановки;

-         каждый раз снова представлять свое предложение;

-         стремиться к завершению сделки;

-         не заводить разговор о материалах, даже если они уже высланы;

-         заносить детали разговора на карточку;

-         фиксировать дату следующего звонка.

 

 

 

 

4. Технология управления конфликтом

         Конфликты неизбежны, они существовали, всегда и будут существовать столько, сколько существует общение людей между собой.

         Конфликты имеют позитивные и негативные последствия; для снижения отрицательных последствий необходимо уметь правильно выявлять причины, управлять их протеканием и разрешением, снижать уровень конфликтного противостояния.

         С развитием рыночных отношений и внедрением конкурентных отношений значение управления конфликтами возрастает, поскольку конкуренция представляет собой вариант конфликтной ситуации, которая, при неправильном управлении, может перерасти в серьезный конфликт.

         Разные науки по разному рассматривают конфликт.

         Для данной дисциплины наиболее приемлемым будет следующее определение конфликта:

конфликт–это нормальное проявление социальных связей и отношений между людьми, способ взаимодействия при столкновении несовместимых взглядов, позиций и интересов, противоборство взаимосвязанных, но преследующих свои цели двух или более сторон.

Необходимыми и достаточными условиями возникновения с (наступления) конфликта являются наличие у субъектов социального взаимодействия противоположно направленных мотивов или суждений, а также состояние противоборства между ними.

Причины конфликтов обнаруживают себя в конкретных конфликтных ситуациях, устранение которых является необходимым условием разрешения конфликтов.

         Конфликтная ситуация – это накопившиеся противоречия, связанные с деятельностью субъектов социально взаимодействия и создающиеся почву для реального противоборства между ними.

         Конфликтная ситуация включает в свою структуру ряд элементов. Важнейшие из них – это субъекты конфликта, предмет конфликта, объект конфликта.

         Субъектами конфликта являются часть участников конфликтного взаимодействия, интересы которых затронуты непосредственно. В качестве субъектов конфликта могут выступать отдельные личности (руководители, сотрудники) группы, подразделении, организации.

Соучастники конфликта: свидетели, пособники, посредники, арбитры и другие.

         Предмет конфликта – это всегда та объективно существующая или мыслимая (воображаемая) проблема, которая подлежит решению и поэтому становится причиной расхождения во взглядах и оценках оппонентов.

 

Объект конфликта – это конкретная материальная или духовная ценность, к обладанию или пользованию которой стремятся конфликтующие стороны.

         Конфликтная ситуация это понятие достаточно подвижное, неустойчивое, оно может измениться при изменении любого из ее элементов. Конфликтная ситуация может определяться объективными обстоятельствами, а может быть создана намерено одной из сторон. Чтобы произошло превращение конфликтной ситуации в конфликт, требуется повод, нужны какие-то действия, приводящие стороны, вовлеченные в конфликтную ситуацию, в движение, т.е. нужен инцидент.

         Инцидент – это стечение обстоятельств, являющихся поводом для конфликта. Инцидент может возникнуть случайно, независимо от желания участников, вследствие объективных причин, либо как результат неграмотного взаимодействия.

         Только вместе конфликтная ситуация и инцидент образуют конфликт. Конфликт это открытое противостояние как следствие взаимоисключающих интересов и позиций. Один из отечественных исследователей в области конфликтологии В.П. Шейнов в своей книге «Конфликты в нашей жизни и их разрешение» приводит две формулы конфликтов.

Первая формула конфликта

 

 

 

 

 

 

 

         Данная формула указывает способ разрешения конфликта:

-                                             устранить конфликтную ситуацию;

-                                             исчерпать инцидент

 

Вторая формула конфликта

 

 

 

 

 

 

         При этом конфликтные ситуации являются независимыми, не вытекающими одна из другой. Данная формула дополняет первую формулу, в соответствии с которой каждая из конкретных ситуаций своим проявлением играет роль инцидента для другой.

         Разрешить конфликт по этой формуле, значит устранить каждую из конфликтных ситуаций.

        

 

 

 

 

 

 

рис. Схема возникновения конфликта

         Конфликтогены – это слова, действия (лили отсутствие действий), которые могут привести к конфликту.

         Большинство конфликтогенов можно отнести к одному из трех типов:   

 1. стремление к превосходству;

2. проявление агрессивности;

3. проявление эгоизма.

Рассмотрим их подробнее:

1. Стремление к превосходству. В эту группу входят следующие основные конфликтогены:

• Прямые проявления превосходства (приказания, насмешки, угрозы,

критика и т.д.).

• Снисходительное отношение, то есть проявление превосходства, но с

оттенком доброжелательности.

• Хвастовство.
• Категоричность, безапелляционность – проявление излишней

уверенности в своей правоте, самоуверенности.

• Навязывание своих советов
• Перебивание собеседника, повышение голоса или когда один поправляет другого.
• Утаивание информации.
• Нарушения этики, намеренные или непреднамеренные.
• Подшучивание.
• Обман или попытка обмана.
• Напоминание (возможно, и непреднамеренное) о какой-то проигрышной для собеседника ситуации.
• Перекладывание ответственности на другого человека.
• Просьба одолжить деньги.

Как избавиться от стремления к превосходству?

         Всевозможные проявления превосходства – это тупиковый путь, ведущий в противоположную сторону от цели – возвыситься над другим. Ибо человек – источник конфликтогенов – вызывает отрицательную реакцию окружающих, ценящих спокойную обстановку.

         2. Проявление агрессивности. Агрессия может проявляться как черта личности и ситуативно, как реакция на сложившиеся обстоятельства. Человек с повышенной агрессивностью конфликтен, является «ходячим конфликтогеном», поскольку выплескивает накопившееся раздражение на окружающих.

         Человек с агрессивностью ниже средней, рискует добиться в жизни намного меньше, нежели он достоин.

 

Как сдержать агрессию?

         Есть три способа снять агрессивность: пассивный, активный и логический.

         Пассивный способ заключается в том, чтобы «поплакаться» кому-то, пожаловаться, выговориться.

         Активные способы строятся на двигательной активности. Лучше всего подходит физическая работа, связанная с разрушением целого, рассечением его на части.

         Логическим способ погасить агрессивность приемлем преимущественно для сугубо рациональных людей, предпочитающих логику всему остальному. Такому человеку главное – докопаться до сути явления.

Проявление эгоизма. Все проявления эгоизма являются конфиктогенами, ибо эгоист добивается чего-то для себя (обычно за счет других), и эта несправедливость, конечно, служит почвой для конфликтов.

         Эгоизм – это ценностная ориентация человека, характеризующая преобладанием своекорыстных потребностей безотносительно к интересам других людей.

Как преодолеть эгоизм?

         Любовь к себе в разумных пределах присуща любому нормальному человеку. У эгоиста любовь к себе гипертрофирована, достижение целей осуществляется за счет других людей. Обычно, поступая эгоистично, человек преследует корыстные цели, достижение каких-то благ. Однако при этом он теряет значительно больше – свою добрую репутацию.

         В заключение отметим, что самая почетная победа – та, которую одерживают над эгоизмом.

Механизм развития конфликта по рассмотренной выше схеме, основывается на отрицательном восприятии и негативной реакции личности, против которой применен конфликтоген. На конфликтоген в наш адрес мы стараемся ответить более сильным конфликтогеном, часто максимально сильным среди всех возможных. Управление конфликтами – это целенаправленные воздействия:

-                                             по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт;

-                                             по коррекции поведения участников конфликта;

-                     по поддержанию необходимого уровня конфликтности, но не выходящего за контролируемые пределы.

Задача менеджера заключается не в том, чтобы непременно воспрепятствовать возникновению конфликтной ситуации и перерастанию ее в конфликт, а том, чтобы контролировать этот процесс, направляя его в желательное русло. Смысл управления в данном случае сводится к тому, чтобы вовремя распознать истинные причины конфликта, изменить доступными и приемлимыми средствами ситуацию, добиться, в конечном счете положительного исхода и предотвращения возможных негативных последствий.

Управлению конфликтами должна предшествовать тщательная его диагностика, т.е. определение основных составляющих конфликта.

Проведение диагностики предполагает определение:

-                                             причин и истоков конфликта;

-                                             природы конфликта;

-                                             биографии конфликта (его история, фон на котором прогрессировал, стадии  и тенденции его развития);

-                                             участников конфликтного взаимодействия;

-                                             позиций и отношений сторон, их взаимозависимости, ролей, ожиданий,

личных отношений;

-                                             исходные отношения сторон к конфликту.

Управление конфликтами как сложный процесс включает следующие виды деятельности:

• прогнозирование конфликтов и оценка их функциональной

направленности;

• предупреждение или стимулирование конфликта;
• разрешение конфликта

Прогнозирование конфликта – это один из важнейших видов деятельности субъекта управления, оно направлено на выявление причин данного конфликта в потенциальном развитии.

Основными источниками прогнозирования конфликтов является изучение объективных и субъективных условий и факторов взаимодействия между людьми, также их индивидуально-психологических особенностей. Особое место в прогнозировании конфликтов занимает постоянный анализ как общих, так и частных причин конфликтов.

Предупреждение конфликта – это вид деятельности субъекта управления, направленный на недопущение возникновения конфликта. Предупреждение конфликтов основывается на их прогнозировании (вынужденная форма предупреждения). Но конфликты можно предупреждать, осуществляя в целом эффективное управление социальной системой.

Основными путями такого предупреждения конфликтов в организациях могут быть:

• постоянная забота об удовлетворении нужд и запросов сотрудников;
• подбор и расстановка сотрудников с учетом их индивидуально –

психологических особенностей;

• соблюдение принципа социальной справедливости в любых решениях,

затрагивающие интересы коллектива и личности;

• воспитание сотрудников, формирование у них высокой психолого-педагогической культуры общения и др. Подобную форму предупреждения конфликтов в отличие от предыдущей можно назвать превентивной.

Стимулирование конфликта – это вид деятельности субъекта управления, направленный на провокацию, вызов конфликта. Стимулирование оправдано по отношению к конструктивным конфликтам.

Средства стимулирования конфликтов могут быть самыми разными: вынесение проблемного вопроса для обсуждения на собрании, совещаний; выступление с критическим материалом в средствах массовой информации и, т.д. Но при стимулировании того или иного конфликта руководитель должен быть готов к конструктивному управлению им. Это необходимое условие в управлении конфликтами, нарушение его, как правило, приводит к печальным последствиям.

Регулирование конфликта – это вид деятельности субъекта управления, направленный на ослабление и ограничение конфликта, обеспечение его развития в сторону разрешения. Регулирование как сложный процесс предполагает ряд этапов, которые важно учитывать в управленческой деятельности.

І этап. Признание реальности конфликта конфликтующими сторонами.

ІІ этап. Легитимизация конфликта, то есть достижение согласия между конфликтующими сторонами по признанию и соблюдению установленных норм и правил конфликтного взаимодействия.

ІІІ этап. Институциализация конфликта, то есть создание соответствующих

органов, рабочих групп по регулированию конфликтного

взаимодействия.

         Кроме того, в процессе регулирования конфликтов важно учитывать некоторые технологии, которые представлены в таблице.

                                                                                                                 Таблица

Технологии регулирования конфликта

 

Название	Основное содержание
Информационные	-                                           ликвидация дефицита информации в конфликте; -                                           исключение из информационного поля ложной, искаженной информации; -                                           устранение слухов и т.п.
Коммуникативные	-                                           организация общения между субъектами конфликтного взаимодействия и их сторонниками; -                                           обеспечение эффективного общения
Социально-психологические	-                                           работа с неформальными лидерами и микрогруппами; -                                           снижение социальной напряженности и укрепление социально-психологического климата в коллективе
Организационные	-                                           решение кадровых вопросов; -                                           использование методов поощрения и наказания; изменение условий взаимодействия сотрудников и т.п.

 

 

 

         Разрешение конфликта – это вид деятельности субъекта управления связанный с завершением конфликта. Разрешение это заключительный этап управления конфликтом.

         Разрешение конфликта может быть полным и неполным. Полное разрешение конфликта достигается при установлении причин, предмета конфликта и конфликтных ситуаций. Неполное разрешение конфликта происходит тога, когда устраняются не все причины или конфликтные ситуации.

Предпосылки разрешения конфликта:

-                                 достаточная зрелость конфликта;

-                                 потребность субъектов конфликта в его разрешении;

-                                 наличие необходимых средств и ресурсов для разрешения конфликта.

Формы разрешения:

• уничтожение или полное подчинение одной из сторон (уступка);
• согласование интересов и позиций конфликтующих сторон на новой основе (компромисс, консенсус);
• взаимное примирение конфликтующих сторон (уход);
• перевод борьбы в русло сотрудничества по совместному преодолению противоречий (сотрудничество).

Способы разрешения:

• административный (увольнение, перевод на другую работу, решение суда и т.п.);
• педагогический (беседа, убеждение, просьба, разъяснение и т.п.).

Существует множество методов управления конфликтами. Укрупненно их можно разделить на несколько групп, каждая из которых имеет свою область применения:

-                                 внутриличностные;

-                                 структурные;

-                                 межличностные;

-                                 переговоры;

-                                 агрессивные ответные действия.

Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента.

Структурные методы воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т.п. К таким методом относятся: разъяснение требования к работе, формирование координационных и интеграционных механизмов; разработку или уточнение общеорганизационных целей; создание обоснованных систем вознаграждения.

Межличностные методы предполагают, что при создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения, чтобы свести к минимуму ущерб своим интересам. Стили конфликтного поведения:

1. приспособление;
2. уклонение;
3. противоборство;
4. сотрудничество;
5. компромисс;
6. принуждение;
7. решение проблемы.

Переговоры, как метод решения конфликтов, представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлимых для конфликтующих сторон решений.

Агрессивные ответные действия – методы, являющиеся крайне нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы, в том числе с использованием грубой силы, насилия, однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только данными методами.

 

Алгоритм деятельности руководителя в процессе управления конфликтами

 

         Алгоритм деятельности руководителя в процессе управления конфликтами зависит от многих факторов – содержания самого конфликта, условий его возникновения и развития, и многих других.

         Поэтому универсального алгоритма деятельности руководителя по управлению конфликтами предложить невозможно. Но какие-то основные, целесообразные шаги в таком алгоритме можно выделить. Их представим в таблице.

 

                                                                                                                 Таблица

Алгоритм управления конфликтом

 

Шаг	Содержание деятельности	Способы (методы) реализации
1	Изучение причин возникновения конфликта	-                                           наблюдение; -                                           анализ результатов в деятельности; -                                           беседа; -                                           изучение документов; -                                           биографический метод, т.е. изучение биографических данных участников конфликта и др.
2	Ограничение числа участников	-                                           работа с лидерами в микрогруппах; -                                           перераспределение функциональных обязанностей; -                                           поощрение или наказание и т.п.
3	Дополнительный анализ конфликта с помощью экспертов	-                                           опрос экспертов; -                                           привлечение психолога; -                                           переговорный процесс и др.
4	Принятие решения	-                                           административные методы; -                                           педагогические методы

 

В литературе выделяют три основные модели поведения личности в конфликтной ситуации: конструктивную, деструктивную и конформистскую. Эти модели представлены в таблице.                                                                                                                                                                                Таблица

 

Основные модели поведения личности в конфликте

 

№ п/п	Модель поведения	Поведенческая характеристика личности
1	Конструктивная	-         стремится уладить конфликт;    -         нацелена на поиск приемлемого решения;    -         отличается выдержкой и самообладанием,    доброжелательным отношением к сопернику;  -         открыта и искренна, в общении лаконична и               немногословна.
2	Деструктивная	-          постоянно стремится к расширению и              обострению конфликта; -          постоянно принижает партнера, негативно             оценивает его личность; -          проявляет подозрительность и недоверие к    сопернику, нарушает этику общения
3	Конформистская	-           пассивная, склонна к уступкам;  -           непоследовательна в оценках, суждениях,              поведении;  -           легко соглашается с точкой зрения соперника;  -           уходит от острых вопросов

 

         Основываясь на данных модели можно выделить три основных стиля поведения в конфликтной ситуации:

1. Деструктивный.
2. Корректирующий (запаздывающий)
3. Прогностический.

1. Деструктивный стиль отрицает возможность уступок и компромиссов, которые оцениваются как проявление слабости. Одной из основной особенности этого стиля является постоянное и демонстративное подчеркивание собственной правоты и ошибочности позиции, установок, действий оппонентов. Обычно возникают затяжные конфликты «на истребление».

2. Для корректирующего (запаздывающего) стиля характерно постоянное отставание оценки ситуации и, поэтому реакция на конфликт возникает, как правило, уже после его начала. Для людей с корректирующим стилем поведения возникновение конфликтов является неожиданностью. Для них затруднительна оценка возможной реакции (ответа) оппонента. План выхода из конфликта практически отсутствует. Значительно выражена эмоциональная реакция на конфликт.

Действия отличаются суетливостью, особенно на начальной стадии конфликта.

3. Основная особенность прогностического стиля: заблаговременное проведение анализа опасных зон возможного возникновения конфликтных ситуаций, что позволят избегать нежелательных конфликтов.

Эмоциональная реакция на конфликтную ситуацию незначительно выражена или отсутствует. Люди с таким стилем поведения не дают спровоцировать себя на нежелательный конфликт. Как правило, они идут на конфликт осознанно, тщательно все оценив и взвесив. Они продумывают варианты своих действий, просчитывают возможные действия оппонентов и заранее готовят ответы на них.

 

Основные правила разрешения и профилактики конфликтов.

Правило первое: не употребляйте конфликтогенов. Поставьте себя на место собеседника, не обиделись ли вы услышав подобное?

Правило второе: справедливо относитесь к инициатору конфликта. Как обычно реагирует партнёр на инициатора? Сугубо отрицательно. Он обвиняет его в том, что тот «снова чем-то недоволен, опять затевает ссору по пустякам» и т.п. Роль обвиняемого всегда неприятна, поэтому, естественно, каждый нормальный человек старается её избежать или  « готовится дать отпор инициатору».

Следует помнить, что инициатор конфликта за редким исключением, когда это просто капризный, неуживчивый, «склочный» человек- всегда имеет основания  «затевать ссору»/ Как правило, за его недовольством и его претензиями стоит довольно существенная причина – какое-то положение вещей, которое его тяготит, мучает, доставляет беспокойство и неудобство.

Таким образом, для того, чтобы конфликт с первого же шага не пошёл «по кривому пути», нужно справедливо  и, главное, терпеливо отнестись к инициатору столкновения: сразу же «с порога» не осуждать, не отмахиваться, а внимательно и доброжелательно его выслушать. Взгляните на ситуацию глазами другого человека.

Правило третье: не расширяйте предмет спора. Третье правило поведения в конфликте - выявить предмет конфликта и не расширять его. Это правило должен соблюдать инициатор конфликта, т.е. отчётливо и ясно сформулировать, прежде всего, для себя, что его не устраивает и раздражает в другом. Затем полно и понятно изложить причину своих претензий. Итак, к третьему правилу поведения в конфликте «уточнение предмета конфликта и не расширение числа предметов» - следует отнести «сокращение числа претензий в один раз». Опасность расширения числа претензий состоит в том, что у обвиняемого создаётся впечатление абсолютной виновности во всём, что происходит с инициатором конфликта.

Правило четвёртое: учитывайте личности особенности и функциональное состояние оппонента. На вероятность возникновения и специфику протекания конфликтов оказывают личностные особенности их участников. Одна из наиболее значимых  личностных черт, которую необходимо учитывать  оппонентам по конфликту, - уровень агрессивности. Ряд проведённых Дж. Уилкинсом  экспериментов свидетельствует о том, что угроза ответных действий оппонента в конфликтной ситуации по – разному действует на лиц в зависимости от их уровня агрессивности. Низкоагрессивных такая угроза может удержать в разумных пределах, а высокоагрессивных, наоборот, провоцирует на явно неадекватные действия и резкую эскалацию конфликта. В конфликтных ситуациях с такими людьми нужно соблюдать особую осторожность, безусловно, избегать любых провоцирующих и демонстративных действий.

Существенной личностной чертой оппонентов по конфликту является также самооценка, определяющая степень уверенности или неуверенности в себе, своих силах и действиях. Людям с низкой самооценкой, неуверенным в себе свойственен высокий уровень социальной тревожности, что в свою очередь обусловливает появления у них  страха за последствия  своих действий  в сочетании с непредсказуемостью поведения. Обычно очень сдержанные и избегающие любых осложнений люди такого склада неожиданно  могут сами выступить  инициаторами конфликтов, в  особенности в ситуациях, когда они замечают действительную или только кажущуюся слабость оппонента. При возникновении предконфликтных или конфликтных ситуаций в отношении с такими лицами  наилучшей служит тактика, сочетающая твёрдость и сдержанность, но в тоже время при необходимости ясно дающая понять оппоненту, к каким нежелательным последствиям может привести вызванный им конфликт. В подавляющем большинстве случаев этого окажется достаточно для предотвращения конфликта.

Помимо учёта таких личностных черт как агрессивность и социальная тревожность,  для предотвращения конфликтов необходимо принимать во внимание и такие индивидуальные особенности своих оппонентов, как их повышенная эмоциональная возбудимость и неумение контролировать собственные эмоции. Эти особенности могут привести к резкому поведенческому  «всплеску», который способен инициировать конфликт, о чём в последствии сам индивид может пожалеть.

На соотношение компонентов эмоциональной и рациональной реакции влияет также функциональное состояние человека. В состоянии утомления, эмоционального или физического стресса, болезни возможность контролировать свои поступки уменьшается, возрастает удельный вес спонтанных, бессознательных реакций. Во избежание неблагоприятных последствий в предконфликтных ситуациях вообще, в особенности когда в них вовлечены лица с повышенной эмоциональной возбудимостью или находящиеся в состоянии стресса , надо стараться предотвращать подобные реакции. Поэтому не следует обсуждать с подчинёнными и коллегами их проблемы немедленно, лучше предоставить им достаточное время для того , чтобы остудить чувства и восстановить сознательный контроль.

Правило пятое: дайте людям позитивное признание, повышайте их самооценку. Признание окружающих может быть позитивным (забота, одобрение) или негативным (нанесение ущерба, неодобрение), но поскольку оно существенно необходимо для поддержания нормального эмоционального и психического состояния личности, человек начинает заботиться о получении хотя бы негативного признания, если позитивное по различным причинам оказывается недоступным для него. В этом случае он пытается провоцировать окружающих на конфликт, с тем чтобы хоть таким способом  вступить с ними во взаимодействие, обратить на себя внимание. Если Вы столкнулись с такой проблемой, оптимальное решение состоит в том, чтобы дать таким сотрудникам позитивное признание, так редко  ими  до того получаемое. Из потенциального источника возникновения конфликтов они превратятся в ваших искренних союзников, поскольку именно от Вас они получили то, чего им так не хватало, - признание.

Правило шестое: создавайте уважительную по стилю и достаточную по информативности коммуникацию. Проявляйте эмпатию к собеседнику (похвала, комплимент, дружеская улыбка, внимание, интерес к личности, сочувствие  уважительное отношение  и т.д.). Необходимо уметь внимательно выслушать собеседника. Человек не умеющий выслушать другого, лишён потока необходимой информации, он всё узнаёт  последним, окружающие неохотно сообщают  ему о своих идеях, подчинённые опасаются сообщать о допущенных им ошибках, которые могут нарастать, как снежный ком. Окружающие совершенно справедливо воспринимают такой стиль общения, как проявления невнимания, неуважения к их личности, что вызывает с их стороны обиды, раздражение и способствует возникновению конфликтов.

Важное место в процессе коммуникации занимает также передача вами информации. Чтобы предотвратить неточное или превратное понимание, нужно избегать двусмысленных формулировок и применять только такие выражения, которые ясны окружающим.

Особый вопрос – насколько полной должна  быть информация, предоставляемая сотрудникам. Безусловно, существует конфиденциальная информация, доступ к которой вам желательно ограничить. Однако следует учитывать,   что вакуум информации заполняется слухами, домыслами, что в свою очередь может послужить причиной возникновения конфликтных ситуаций.

Правило седьмое: прогнозируйте возможное развитие событий, заранее планируйте ответные действия. Один из ключевых моментов профилактики конфликтов – прогнозирование возможных последствий своих действий, развития ситуации и поведения оппонентов. Такое прогнозирование целесообразно по нескольким обстоятельствам. Прежде всего, оно позволяет своевременно диагностировать  появление неблагоприятных тенденций в отношениях, обнаруживать и избегать зоны потенциального возникновения конфликтов, предотвращать неблагоприятное развитие конфликтных ситуаций. Кроме того,  становится возможна заблаговременной подготовка программы действий, избавляющая от необходимости принятия решений постфактум в ситуации дефицита  времени, что чревато неизбежными ошибками и психоэмоциональными перегрузками, в свою очередь затрудняющими точность и правильность решений.

Правил восьмое: применяйте деловые игры, особенно помогающие при разрешении межгрупповых конфликтов. Исключительно полезны для профилактики и поиска способов разрешения межгрупповых конфликтов деловые игры, позволяющие наглядно моделировать целостный комплекс исследуемых социальных факторов в их взаимодействии и динамике, успешно находить пути решения сложных проблем, а также заблаговременно оценивать последствия тех или иных действий по разрешению конфликта.

Правило девятое: добивайтесь  разумного компромисса, желательно на предконфликтной стадии. При затяжном или обострённом конфликте вследствие действия психологической защиты возникают две группы факторов, в свою очередь усугубляющих конфликт.

В первых, отрицательные эмоции, вызываемые спорными вопросами, всё больше переходят с проблемы на личность оппонента, и таким образом конфликт приобретает не ситуативный (из - за чего), а межличностный смысл (между кем). Одним из механизмов этого процесса выступает так называемый двойной стандарт, т.е. стремление объяснить собственные действия в конфликтной ситуации объективными причинами (вынужденность, особенности положения, реакция на поступки других), а действия оппонента - негативными личностными особенностями  (зависть, мелочность, раздражительность).

Во вторых, создаётся устойчивый негативный стереотип  оппонента, который на долго сохраняется после прекращения конфликта,  непосредственно его вызвавшего. Растет агрессивность по отношению к оппоненту. Возникает стабильная установка на конфликт с этим человеком или группой людей, резко повышается вероятность возникновения конфликта в будущем.

Таким образом, бессознательные психологические защитные механизмы приводят к углублению и обострению конфликта, а также способствуют формированию стереотипов нежелательных межличностных отношений, которые образуют как бы «хвост конфликта». Целью становится  уже не столько «добиться своего», сколько помешать, «отомстить» оппоненту.

Для предотвращения таких неблагоприятных последствий существует только одна рациональная  альтернатива – своевременный, взвешенный компромисс, учитывающий баланс интересов.

Правило десятое: вовлекайте другого человека в процесс обсуждения спорных вопросов, даже если вы можете взять инициативу на себя. Важно другому человеку дать понять, что его участие в выработке решения – значимый вклад. Таким образом, в решении проблемы будет и его доля. Формулируйте свои идеи так, чтобы была видна связь со сказанным другим человеком. Если оппонент предложил то, что совпадает с вашими мыслями и желаниями, всеми средствами дайте ему понять, что эта замечательная идея принадлежит ему. Люди обычно больше любят развивать собственные идеи.

Правило одиннадцатое: избегайте выносить суждения по поводу действий и высказываний другого человека. Как правило, каждый человек в споре считает, что прав именно он, поэтому, если вы считаете,  что ваш оппонент не прав, не следует с этого начинать разговор.

Если критика направлена на вас, целесообразно преодолеть искушение, атаковать в свою очередь или защищаться.

Правило двенадцатое: устраняйте действительные, а не мнимые причины конфликтов. Не торопитесь реагировать на случайную ситуацию.

Для профилактики конфликтных ситуаций необходимо выявлять и устранять вызвавшие их причины. Однако во многих случаях сделать это оказывается непросто из-за такого бессознательного психического механизма, как трансфер (перенос). В нашем контексте это, прежде всего способность аккумулировать энергию раздражения одних (зачастую скрытых) конфликтов и переносить её на другие по своей природе проблемы и ситуации. Кроме того, возможен перенос негативных стереотипов с одного человека на другого.

Не спешите отвечать конфликтогеном на конфликтоген. Первая реакция наиболее эмоциональна и наименее обдумана  и к тому же может быть ошибочна, поскольку вы оказались случайно вовлечённым в конфликтную ситуацию и при проявлении определённой сдержанности и выдержки с вашей стороны инцидент будет полностью исчерпан без всяких последствий. Контролируйте свои эмоции.

Правило тринадцатое: стремитесь  к позитивному решению конфликта.

Тринадцатое правило поведения в конфликте – формировка позитивного решения острой ситуации. Это заставит инициатора, в – первых, мысленно взвесить все «за» и «против» в выдвигаемом обвинении; во – вторых рассчитать возможные последствия конфликта для взаимоотношений; и, в – третьих, самому подумать за обвиняемого о предпочитаемом им варианте исхода конфликта. Всё вместе это может: снизить потенциал негативной напряжённости инициатора, расширить его представление о предмете и целесообразности конфликта. Чтобы избежать ссоры в конфликтной ситуации, обвиняемому необходимо уточнить предмет противоречий, локализовать причины недовольства и предложить инициатору конфликта позитивный выход.

Правило четырнадцатое: регулярно практикуйте методы психоэмоциональной саморегуляции. Непременное условие выполнения названых выше правил – сохранение спокойствия и обеспечение эмоционального контроля, что весьма затруднительно в напряжённой обстановке, тем более, если окружающие вольно или невольно провоцируют вас на конфликт. К сожалению, у нас не обращается достаточного внимания на такой важный фактор, как умение расслабиться, справляться со стрессом, избавляться от излишних эмоций, сохранять спокойствие.

Существует широкий спектр разнообразных методов психофизиологической и психоэмоциональной тренировки. Наиболее распространёнными являются: автогенная, тренировка йога и др. Некоторые деловые люди в качестве средства расслабления и снятия нервного напряжения используют алкоголь. Со временем алкоголь перестаёт быть средством расслабления и становится самоцелью. Из способа снятия напряжения алкоголь превращается в самостоятельный источник конфликтов.    

Нужно иметь в виду, что руководитель в условиях конфликта может оказаться, по меньшей мере, в двух положениях – либо субъекта, прямого участника конфликта, либо посредника, арбитра, выступающего примирителем противостоящих сторон. В данном вопросе основное внимание было сосредоточено на рассмотрении техники поведения руководителя в качестве субъекта конфликта. Скажем несколько слов о руководителе, который выступает в роли посредника в конфликте. Посредник, сообразуясь с типологией и динамикой конфликта, а также стадией его развёртывания, выступает обычно связующим звеном во взаимодействии оппонентов. От него исходят помощь в формировании цели переговорных контактов, рекомендации, призванные сдерживать нетерпение сторон, предупредить создание тупиковых ситуаций, выбирать приемлемые направления и процедуры обсуждения противопоставляющей оппонентов проблемы, а также советы по рассмотрению альтернативных предложений и принятию компромиссных решений. Конечно, многое зависит от того, насколько удачно выбран посредник. Не подходит нейтрал, у которого за внешней беспристрастностью как за ширмой, может присутствовать внутренняя позиция. Плохо если посредником окажется  «миротворец любой ценой». Предпочтительнее в посреднической роли реалист.

Для разработки эффективной тактики разрешения конфликта нужно знать, к какому типу относятся инициаторы конфликта. Развёрнутую достаточно образную классификацию разнообразных активных и пассивных инициаторов конфликтов даёт английский конфликтолог Р. Брамсон. Он делит такого рода людей на следующие пять типов: агрессивные, «жалобщики», «нерешительные», «тревожные личности» и «всезнайки».

 

1. Агрессивные. Они, в свою очередь, подразделяются на три

вида: «танки», «снайперы» и «взрывники».

«Танки» - наиболее явно выраженный тип агрессивных лич­ностей. Для них характерны самоуверенность, громкий голос, не­внимание к окружающими Они абсолютно уверены в своей компе­тентности и в прекрасном знании интересов и мнений коллег. «Тан­ки» особенно не любят агрессивных реакций со стороны тех, с кем общаются. С' «танками» трудно, но можно ладить. Для этого нужно смотреть им прямо в глаза, называть по имени и фамилии, а при высказывании несогласия чаще употреблять такие выраже­ния, как «по моему мнению», «на мой взгляд» и т.п. Чтобы добиться в споре с ними каких-либо успехов, надо дать им возможность «вы­пустить пар», после этого они нередко становятся даже «ручными».

«Снайперы» действуют иначе, преимущественно исподтишка. Они ехидничают, отпускают в адрес людей всякие колкости, ост­роты и тем самым сеют недоверие между членами группы, дезор­ганизуют коллективные действия. Самое эффективное оружие про­тив «снайперов» - прямая атака. Для того чтобы нейтрализовать «снайпера», надо потребовать от него подробно объяснить замеча­ние или остроту, а затем непременно попросить дать конструктив­ное предложение. Обычно после этого «снайпер» затихает и ведет себя скромнее. Ставя «снайперов» на место, важно избегать пря­мых оскорблений, давать им возможность сохранить свое лицо. В противном случае они взрываются или затаиваются «с камнем

за пазухой» до удобного случая.

«Взрывники» - люди, которые способны внезапно оглашать по­мещение криками, обрушиваться на оппонентов с бранью. Они часто так артистично выходят из себя, что создают впечатление, будто их действительно сильно обидели или кто-то делает под них «подкоп». Нейтрализовать конфликтный потенциал подобных лю­ден довольно просто: им надо дать выплеснуть из себя накопив­шиеся эмоции. В таком случае через некоторое время (пять - десять минут) они резко смягчаются, а то и вовсе начинают извиняться.

2. «Жалобщики» - типичные провокаторы конфликтов. В чем угодно они склонны усматривать личные оскорбления и жаловать­ся по этому поводу во все инстанции. Обычно они так красочно описывают свои «беды», что у не знающих их слушателей нередко складывается мнение в их пользу. «Жалобщики» хотят, чтобы им уделяли много внимания, слушали их в спокойной обстановке и непременно сидя. С ними нельзя соглашаться или доказывать их неправоту. Лучше попросить их изложить все кратко своими слова­ми или в письменной форме и дать понять, что их переживания замечены.

3. «Нерешительные» сами непосредственно не порождают кон­фликт, но создают благоприятную для него почву и провоцируют других на конфликтные действия. Встречаются два вида «нереши­тельных»: «аналитики» - это перестраховщики, боящиеся допус­тить малейшую ошибку, и «добряки» - люди, никогда не выступа­ющие против из боязни нажить себе врагов. Своей нерешительно­стью они вызывают раздражение окружающих, поэтому из-за них часто нарушается трудовой ритм. Будучи слишком осмотритель­ными, такие работники отличаются исполнительностью. Как пра­вило, они сторонятся тех, кто оказывает на них давление. Работникам такого типа необходимо четко ставить задачу, опреде­лять срок ее исполнения, а также, особенно «добрякам», указы­вать на их обязанности по пресечению или недопущению различ­ного рода беспорядков и организационных нарушений.

4. «Тревожные личности» («безответственные») - люди мни­тельные и подозрительные. Они обладают реактивной, ответной, по их убеждению, агрессивностью. Тревоги порождают у них не уход от конфликта, а агрессию. Лучше всего на таких людей дей­ствует дружеское расположение к ним. С ними не нужно тратить время на разговоры. Если они чувствуют к себе теплое отношение, то их поведение постепенно нормализуется.

5. «Всезнайки» («эрудиты») - сотрудники, которые пытаются создать у окружающих впечатление, что они все знают, и при этом постоянно лезут не в своё дело. Они делятся на подлинных и «ли­повых» эрудитов. Суждения первых в большинстве случаев про­фессионально обоснованы, вторые же лишь на словах пытаются доказать свой профессионализм. «Липовых» эрудитов легко поста­вить на место, показав их необоснованную претенциозность и про­фессиональную несостоятельность. Подлинные же эрудиты явля­ются ценными работниками, однако своим вызывающим поведе­нием они нередко порождают у окружающих раздражение и чув­ство неполноценности. Если они слишком зарываются, то их можно остановить, «отрезвить» конкретными вопросами, просьбой высказать собственные конструктивные предложения. Следует учи­тывать, что «эрудиты» редко признают свои ошибки.

Обращение с каждым из рассмотренных типов инициаторов конфликтов требует от руководителя умения поставить точный диагноз и использовать соответствующую тактику воздействия.

 

5.ТЕХНИКА ВЗАЕМОДЕЙСТВИЯ С ДЕЛОВЫМИ ПАРТНЕРАМИ

 

Действовать на рынке самостоятельно - самому все делать, продавать, договариваться и т.д. - это глубочайшее заблуждение. Действуя в одиночку, разрозненно и без поддержки, трудно пробить себе дорогу, и это всегда ограничивает успех, а то и делает его невозможным. Для освоения рынка нужно найти и привлечь к своей деятельности хороших партнеров, друзей,  готовых вам помочь, и работать совместно, заключая с ними по мере необходимости выгодные контракты, ибо лишь вместе - вы сила.

Поиск деловых партнеров рекомендуется осуществлять следующим образом:

-находить в прессе информацию (рекламные объявления) о потенциальных партнерах, изучить возможности экономического сотрудничества с ними, установить деловые контакты  (направление в адрес потенциального партнера письма с предложениями о сотрудничестве, информация о своих планах, просьбой об оказании необходимого содействия или предложением своей помощи);

-привлечь к себе внимание и заинтересовать своей деятельностью другие фирмы (например, с помощью рекламы или путем создания таких условий, что они сами устремятся к вам);

-своевременно отвечать на поступившие письма и деловые  обращения от заинтересованных частных лиц и организаций;

-использовать связи и рекомендации своих старых партнеров и работников фирмы;

-быть в постоянной готовности  к установлению деловых контактов и неожиданному партнерству. Всегда немедленно отвечать на любые проявления заинтересованности даже при отсутствии возможности принять окончательное решение.

Подбор контрагентов для вступления с ними в деловые отношения предполагает контакты с предприятиями любого масштаба и профиля, формы собственности и региона. В основном необходимо ориентироваться на предприятия, уже наладившие свою деятельность, негосударственный сектор экономики (кооперативы, частные предприятия и т.д.) и фирмы, аналогичные вашей. Сотрудничать нужно не только с организациями, но и со всеми заинтересованными лицами.

Однако готовность к сотрудничеству совсем не означает, что можно броситься в объятия первого встречного, т.к. к предложениям малоизвестных и неизученных партнеров следует отнестись настороженно. Поспешив с заключением договора, можно потерпеть поражение и много на этом потерять, будучи связанным договорными обязательствами.

К признакам "опасного партнера" и возможным негативным моментам сотрудничества с ним можно отнести:

* коммерческую несостоятельность партнера: некомпетентность, низкое качество работ, несоблюдение договорной дисциплины (срыв сроков, недопоставки продукции и т.д.);

* недоговороспособность: невозможность договориться, нежелание сотрудничать, упорное нежелание учитывать твои интересы в принимаемых решениях,  изменение своих решений,  игнорирование  своих  обязанностей, отказ выполнить условия договоренности, разрыв отношений, нарушения джентльменских соглашений.

         * предъявление  неоправданных претензий (например,  на имущество, прибыль и т.д.).

В случаях нарушения договоренностей единственный выход в отказе от сотрудничества и смене делового партнера с одновременным предъявлением иска на прямые убытки или упущенную выгоду согласно действующего законодательства.

Выбирать делового партнера нужно обоснованно и вдумчиво предварительно оценив его деловые качества и имея гарантии его надежности. Перед подписанием контракта или созданием совместного  предприятия необходимо из компетентных источников получить  подтверждение надежности и состоятельности потенциального партнера в частности:

1) Деловой репутации (незапятнанность имени).

2) Финансового положения  (данные о платежеспособности можно получить в финансирующем его банке).

3)    Экономическом положении (рентабельность партнера).

4)    Коммерческой солидности:

- наличие средств (возможностьпредоставить вам необходимыйобъеминвестицийилиспособностьвыплатить свою долю уставного фонда);

- возможность представить производственные  мощности, технику, оборудование, сырье и т.д.;

-         наличие опыта работы;

-         наличие четко сформулированной программы деятельности;

- прочие контакты на рынке (наличие тесных связей и хороших контактов с коммерческими  структурами и органами власти в своем регионе).

5)    Перспективы работы с ним  (необходимо иметь возможность контролировать деятельность партнера по реализации совсемтных проектов.

Отсутствие указанной информации, позволяющей судить о надежности партнера, сдерживает развитие сотрудничества и делового партнерства.

Важное значение имеет заинтересованность партнера в сотрудничестве. Невыгодные условия могут принести к разрыву отношений и поэтому в   деловом   партнерстве необходимо придерживаться следующих правил:

* интересы партнеров должны совпадать по принципу - реализация интересов каждой из сторон;

* предлагать партнеру коммерчески выгодный для него проект с высокой степенью гарантии получения прибыли;

* знакомить партнера с основными положениями предлагаемой программы и  предлагать осуществление ряда конкретных мероприятий;

*искать наиболее приемлемые для партнера формы взаимодействия.

 

Общение с рассерженным клиентом

Оказываете ли Вы услуги или производите товар – Вам не избежать встречи с рассерженным клиентом. Воспользуйтесь следующимирекомендациями – возможно, они помогут Вам выйти с честью из затруднительного положения.

 

1. Будьте готовы. Если возможно, соберитесь с мыслями в спокойной обстановке перед предстоящими объяснениями. Подготовьте вступительные фразы и основные моменты разговора. Попросите одного из коллег присоединиться к Вам. Выберите место, где будет проходить беседа: главный критерий - возможность покинуть "поле битвы", если дела пойдут совсем плохо.

2. Спокойствие,  только спокойствие. Каким бы разъяренным ни был клиент, Вы должны сохранять спокойствие. Если и Вы сорветесь, ситуацию уже не исправить ничем. Помните, что гнев клиента не направлен на Вас лично.

3. Слушайте, слушайте, слушайте ... и слушайте. До тех пор, пока он не выговорится. Дайте возможность клиенту выпустить пар - покуда он этого не сделает, все Ваши попытки вставить слово ни к чему хорошему не приведут. Бывает так, что достаточно выслушать недовольного человека и проблемная ситуация разрешится сама собой.

4. Сконцентрируйтесь на понимании. Убедитесь в том, что Вы понимаете позицию клиента. Задавайте уточняющие вопросы. До тех пор, пока Вы не уясните случившееся в малейших деталях, проблема не может быть разрешена.

5. Принесите извинения за причиненные неудобства и моральный ущерб. Признайте свою ответственность за случившееся полностью. Как минимум - посочувствуйте.

6. Что можно сделать? Раздраженный клиент наверняка откликнется на Вашу просьбу дать Вам совет. Возможно, поначалу он покажется неконструктивным, но, по крайней мере, поможет восстановить отношения.

7. Попытайтесь придти к согласию - хотя бы в том, насколько серьезна обсуждаемая Вами проблема. Разъясните, какие меры Вы собираетесь принять.

8. Если ничего не получается, уйдите. Если Вы чувствуете, что можете потерять контроль над собой, лучший выход из ситуации - отправиться на выход.

Клиент всегда прав

Удовлетворение потребности клиента начинается с правильного понимания этих самых потребностей. Слишком часто бывает так, что производимая компанией продукция или предоставляемые ею услуги считаются полностью отвечающими запросам потребителя. На самом деле, зачастую желаемое выдаётся за действительное.

1.  Кто Ваши клиенты? Те, кто покупает Ваш товары или услуги, - это не всегда те люди, которые ими пользуются. Найдите непосредственного потребителя, а также всех, кто имеет дело с Вашей продукцией на промежуточных этапах, например водителя, которому приходится доставлять Ваш товар. Спросите его, что он думает о таре, которую Вы считали такой удобной.

2. Что хочет клиент на самом деле? Довольны ли клиенты Вашим продуктом или просто вынуждены мириться с ним до тех пор, пока у Вашего конкурента не появится что-то лучшее? А может, они используют Вашу продукцию не по назначению? Поговорите с ними, выслушайте их, поработайте с ними.

3. Какие критерии оценки использует Ваш клиент? Определите и начните применять их сами.

4. Обязательный минимум. Точно определите минимальные требования клиента, без выполнения которых обойтись невозможно.

5. Как успехи? Необходимо поддерживать и развивать обратную связь с Вашими клиентами. Создайте специальную рабочую группу для сбора отзывов и изучения мнений Ваших клиентов.

6. Почему Вы их теряете? Поговорите с теми, кто перестал пользоваться Вашими услугами или продукцией. Выясните причину и подготовьте план действий, направленный на то,  чтобы вернуть их.

7. Что нужно улучшить? Узнайте, чем больше всего недоволен клиент, и исправьте это.

8. Станьте на место клиента. Посмотрите на свою компанию и ее продукцию глазами Вашего клиента. Усвойте уроки.

 

Исследование по схеме «сделай сам»

Для того чтобы лучше узнать своего клиента, совсем необязательно располагать большим бюджетом на изучение рынка. Достаточно воспользоваться простой и недорогой методикой и собрать ценную информацию.

 

1. Позвоните в свою компанию. Три звонка, сделанные в разное время дня, позволят Вам определить, как минимум, насколько быстро берут у Вас трубку. Записывайте количество гудков. Через несколько недель эта информация может оказаться очень полезной.

2. Зашлите "разведчика". Попросите кого-нибудь, не имеющего отношения к Вашей компании, сыграть роль рядового клиента или покупателя. Пусть он расскажет Вам потом о своих впечатлениях.

3. Отправьте письмо на свой рабочий адрес. Это даст Вам возможность лучше узнать, как обращаются с входящими бумагами в Вашей компании.

4. Пригласите нескольких клиентов на беседу. Вряд ли кто из Ваших клиентов откажет Вам, если Вы пригласите их поделиться своим мнением. В знак благодарности угостите их напитками, преподнесите им подарки в качестве компенсации за потраченное на Вас время.

5 Интересное кино. Камеры наблюдения Вашей службы безопасности часами записывают то, что на первый взгляд не представляет интереса. На самом деле, таким образом, Вы можете получить ценную информацию о том, как долго Вашим клиентам приходится ждать, пока они получат то, за чем пришли,

6.  Заставьте Ваших клиентов поучаствовать в Ваших исследованиях. Например, дайте им поднос, на который они должны отобрать неприемлемые (грязные) столовые приборы из набора, чистого с Вашей точки зрения.

Спросите клиента о главном

Точные вопросы, к тому же заданные своевременно, помогут Вам собрать нужную информацию об отношении Ваших клиентов к тому, что Вы делаете. Попросите их ответить на несколько вопросов, поставив балы от 1 до 10  (1- очень плохо, 10-замечательно)  вместо традиционного «да» и «нет». Даженесколькоанкет по такой десятибалльной шкале дадут Вам больше полезной информации, чем кипа анкет, заполненных по системе «Да/Нет».

 

1. Что Вы от нас ожидаете?       

2. Хорошо ли работаем? (1…10)

3.Что Вам нравится в нашей продукции / услугах?

4.Легко ли с нами связаться? (1…10)

5. Что Вам не нравится в нашей продукции/услугах?

6. Насколько правильно мы реагируем на Ваши претензии? (1...10)

7. Какова наша оценка в сравнении  с конкурентами? (1...10)

8. Что наши конкуренты делают лучше нас?

9. Наши цены в сравнении с ценами конкурентов? (1...10)

1. 10.           Почему Вы повторно обратились к нам?
2. 11.           Каким образом мы можем улучшить свою продукцию/услуги?
3. 12.           Что  может привлечь новых клиентов?

 

В поисках новых клиентов

 

Как бы хорошо Вы ни заботились о своих постоянных клиентах, всегда нужно думать о том, как привлечь новых вместо тех, кто от Вас ушёл в силу различных причин. Новые клиенты – источник развития Вашего бизнеса.

Проведите исследования, применяя следующие рекомендации.

1. Охарактеризуйте имеющихся клиентов.Определите основные черты Ваших клиентов и установите, чем Вы их привлекли в начале вашего сотрудничества. Где можно найти потенциальных клиентов с аналогичными чертами и характеристиками?

2. Рекомендации клиентов. Если Ваши клиенты довольны Вами, они вполне могут рекомендовать Вас своим друзьям и коллегам.

3. Продавцом может стать каждый. Многие организации полагаются только на свой отдел сбыта как главную движущую силу бизнеса. Между тем любой сотрудник Вашей организации является ее полномочным представителем и может участвовать в поиске и привлечении новых клиентов.

4. Расскажите о себе больше.Напишите статью (не о себе, а об отрасли, в которой Вы работаете), подарите потенциальным клиентам полезную книгу, раздайте образцы Вашей продукции.

5. Телемаркетинг.Посадите своих подчиненных на телефон -пусть в течение одного дня обзванивают потенциальных •клиентов.

6. Новые средства массовой информации. Если Вас еще нет в Интернете, безотлагательно займитесь созданием сайта компании - однако не стоит копировать на нём материалы Вашей рекламной брошюры. Размещайте на сайте интересные корпоративные сведения и новости об отрасли, в. которой Вы трудитесь. Регулярно обновляйте сайт.

7. Реклама. Где еще Вы никогда не размещали свою рекламу? Попробуйте и там - для начала в небольших объемах.

 

Как удержать старых клиентов

 

Никогда не следует принимать клиентов как должное. Помните, что они могут покинуть Вас в любое время, и делайте всё, чтобы этого не случилось.

Общайтесь с клиентами.Постоянно поддерживайте с ними связь - вы всегда должны знать, что они думают о Вашей продукции и услугах. Что им нравится? Что их не устраивает?

Анализируйте все доступные донные относительно своих клиентов. Следите за тенденциями.

Ищите новые идеи.Что нового Вы узнали в последнее время - и откуда? Что полезного для себя и своих клиентов Вы сможете извлечь из этих знаний?

Где добавить и что убавить? Что работает хорошо? Что не продается? Выпуск какой продукции можно увеличить? Что снять с производства?

В чем Вы уязвимы для конкурентов? Поставьте себя на место своего конкурента - как бы Вы попытались обойти себя на его месте? Думайте неординарно, предусмотрите даже невозможное и идите в контрнаступление немедленно.

Лучшее за меньшую цену. Каким образом можно снизить цену при сохранении стандартов качества? Что больше всего ценят Ваши клиенты в продукции и услугах, предлагаемых Вами? Узнайте обо всех "вот если бы еще и ...".

 

                                        Как вернуть  потерянных клиентов

 

Тот раздел Вашей базы данных, где содержатся сведения о покинувших Вас клиентах, представляет собой неисчерпаемые ресурсы для исследований. Вы ничего не теряете, предприняв попытку поговорить с теми, кто перестал покупать Вашу продукцию или пользоваться Вашими услугами. К тому же они, наверняка, поведают Вам об истинных причинах своего ухода, и едва ли эти причины будут различными для многих из них.

Помните, что именно сейчас десятки и сотни других клиентов Вашей компании испытывают те же самые неудобства. Попытайтесь наверстать упущенное – возможно, вернуть старых клиентов окажется легче и дешевле, чем найти новых.

 

1.  Расспросите, почему они ушли. Выслушайте все, что они захотят рассказать Вам - здесь важно буквально все.

2.  Принесите извинения. Если Вы искренны и Ваш клиент это понимает - вы уже на   пути к восстановлению отношений,

3. Признайте свои ошибки. Продемонстрируйте свое понимание масштаба причиненных неудобств.

4. Попросите совет. Предложите клиенту поделиться своими соображениями о том, что и как можно исправить. Спросите, что нужно сделать Вам, чтобы избежать подобных ошибок в будущем.

5. Смотрите в будущее. Расскажите клиенту, что Вы планирует предпринять для совершенствования своей продукции и улучшения качества услуг. Расскажите клиенту, как Вы воспользуетесь его предложениями.

6. Предложите компенсацию. Спросите, что, по их мнению, может компенсировать причиненные Вами неудобства или потери? Вполне возможно, что от Вас потребуется гораздо меньше, чем Вы думаете. Сделайте то, о чем Вас попросят, и непременно скажите, что это не связывает их обязательством быть Вашими клиентами.

7. Держите связь. Независимо от того, вернули Вы ушедшего клиента или нет, не теряйте с ним контакта. Учитесь у того, кто заменил Вас для Вашего бывшего клиента.

Клиенты среди нас

Любой другой сотрудник Вашей компании, который получает от Вас продукцию, услуги, информацию или помощь, также является Вашим клиентом и достоин адекватного отношения и внимания с Вашей стороны.

Если Вы не будете делить своих клиентов на «внутренних» и «внешних» более важных и менее важных. Вы сможете со временем рассчитывать на аналогичное отношение к Вам и со стороны Ваших поставщиков.

 

1. Кто такие "внутренние клиенты"? Чем конкретно занимается Ваше подразделение? Кто в компании зависит от результатов Вашей работы? Кому непосредственно нужны Ваши услуги?  (Если Вы не знаете точно, кто Ваш клиент - значит, Вы просто не делаете ничего полезного).

2. Что нужно внутреннему клиенту? Поговорите с ними, узнайте их мнение о Вашей работе. Большинство вопросов в разделе "Спросите клиента о главном" также применимы и для внутренних клиентов. Не останавливайтесь на достигнутом и не успокаивайтесь, считая, что конкуренты Вам не опасны - мы живем в эпоху избыточного предложения.

3.Согласуйте с клиентом стандарты качества. Если Вы уже уточнили, что именно нужно Вашему клиенту, согласуйте с ним точные стандарты качества и их числовые эквиваленты, Если это невозможно сделать сейчас, согласуйте с ним дату и время и скорректируйте соответственно собственные планы.

4. Подпишите договор. С целью подтвердить серьезность намерений и во избежание разногласий в будущем изложите Ваши договоренности в письменной форме. Не берите на себя обязательства, которые Вы не сможете выполнить.

5. Оцените результат. Для оценки результатов своей работы используйте методику и стандарты Вашего клиента.

6. Убедитесь в том, что клиент получил то, что хотел. Постоянно поддерживайте связь и, при необходимости, немедленно вносите коррективы.

 

Доставьте Клиенту удовольствие

Все любят приятные сюрпризы, и Ваши клиенты – не исключение. Если Вы пообещали выполнить для них работу за восемь часов, а уложились в семь – все довольны. Но если только Вы опоздаете на час – другой – не ждите пощады. Приложите усилия, чтобы сдержать обещание и доставить клиенту удовольствие – это всегда окупается. Чем бы Вы ни занимались, всегда есть способ сделать клиенту приятное. Не откладывайте.

1. Осторожнее с обещаниями. Установите точно, какие сроки и условия обещают клиентам Ваши сотрудники. Уверены ли они в том, что выполнят взятые обязательства, или политика компании заставляет их обещать привлекательные условия и сроки в любом случае?

2. Выясните, что же получается в итоге. Проверяйте статистические данные, отслеживайте реальные результаты, опрашивайте клиентов.

3. Начните говорить правду. Обещайте только то, что сможете сделать наверняка. Ваши клиенты в любом случае знают истинное положение дел и будут довольны, что Вы соответствуете своим обязательствам.

4. Обещайте меньше, делайте больше. Плохие новости - в первую очередь. Берите на себя только реальные обязательства, даже если они выглядят не очень заманчиво, но выполните их точно и в срок.

5. Улучшайте качество, не повышая цену. Оценивайте свой товар или услугу глазами клиента. Чего не хватает? Что не нравится?

6. Общайтесь с клиентом чаще. Найдите повод позвонить Вашему клиенту лишний раз, чтобы узнать, доволен ли он.

В заключение данного вопроса рассмотрим основные принципы влияния.

 

Принципы влияния.

Первый принцип.

Принцип взаимного обмена. В соответствии с этим принципом человек старается определённым образом отплатить за то, что ему предоставил другой человек. Правило взаимного обмена часто вынуждает людей подчиняться требованиям других. Суть одной из излюбленных «доходных» тактик определённого рода «профессионалов уступчивости»  заключается в том, чтобы что-нибудь дать человеку перед тем как попросить его об ответной услуге. Это правило вступает в силу даже тогда, когда нам оказывают услуги, о которых мы не просили. Наконец, правило взаимного обмена может подтолкнуть к неравноценному обмену. Известен и другой способ вынудить человека пойти на уступки с помощью правило взаимного обмена. Вместо того чтобы первым оказать услугу, которая приведёт к ответной услуге, индивид может изначально пойти на уступку, которая подтолкнёт оппонента к ответной уступке.

Второй принцип.

Обязательство и последовательность. Психологи давно обнаружили, что большинство людей стремятся быть и выглядеть последовательными в своих словах, мыслях и делах. В основе этой склонности к последовательности лежат три фактора. Во–первых, последовательность в поведении высоко оценивается обществом. Во–вторых, последовательное поведение способствует решению самых разных задач в повседневной жизни. В–третьих, ориентация на последовательность создаёт возможности для формирования ценных стереотипов в сложных условиях современного существования.

Чрезвычайно большое значение имеет начальное обязательство. Взяв на себя обязательство (то есть, заняв определённую позицию), люди склонны соглашаться с требованиями, которые соответствуют данному обязательству. Наиболее эффективны активные, публичные обязательства. Кроме того, обязательства должны быть внутренне мотивированными (не навязанными извне) и на их выполнение должны затрачиваться определённые усилия. Решения о принятии обязательств, даже ошибочные, имеют тенденцию к «самосохранению», поскольку могут «создавать собственные точки опоры». Люди часто придумывают новые причины и оправдания, чтобы убедить самих себя в необходимости выполнения уже принятых обязательств. В результате  некоторые обязательства продолжают действовать даже после того, как «породившие» их обстоятельства меняются. Этот феномен лежит в основе чрезвычайно эффективной тактики «выбрасывания низкого мяча», которую часто применяют «профессионалы уступчивости». Они предлагают совершить покупку на льготных условиях. Когда клиент настроился на покупку условия изменяются, но клиент совершает покупку.

Третий принцип.

Социальное доказательство. Люди,  для того чтобы решить, чему верить и как действовать в данной ситуации, ориентируются на то, чему верят и что делают в аналогичной ситуации другие люди. Принцип социального доказательства является наиболее действительным при наличии двух факторов: неуверенность и сходство.

Четвертый принцип.

Благорасположение. Люди предпочитают соглашаться с теми индивидами, которые им знакомы и симпатичны. Основными факторами, влияющими на наше отношение к человеку являются: физическая привлекательность; сходство; комплименты в наш адрес; близкое знакомство с ним; наличие ассоциаций.

Пятый принцип.

Авторитет. Люди часто даже не задумываясь, выполняют команды человека, которого считают авторитетом для себя. Люди склонны автоматически реагировать на символы авторитета (титулы, одежда, автомобиль и др.), а не на авторитет как таковой. Практически все индивиды, которые уважительно относятся к символам авторитета, недооценивают степень влияния этих символов.

Шестой принцип.

Дефицит. Согласно этому принципу люди в большей степени ценят то, что менее доступно. Этот принцип часто применяется с целью извлечения  выгоды в таких методиках достижения уступчивости, как тактика ограничения количества или тактика установления крайнего срока, с помощью которых «профессионалы уступчивости» стараются убедить нас, что доступ к тому, что они предлагают, строго ограничен.

 

 

6. Использование РR – технологий в деятельности менеджера.

 

Принципы работы службы РR одинаковы как для «внешней», так и для «внутренней» общественности.

РR – самостоятельная функция менеджмента по установлению и поддержанию коммуникаций между организацией и её общественностью.

Главное для РR внутри фирмы – это поддержание доброжелательных отношений и взаимопонимания между руководством организации и её сотрудниками.

Алгоритм действия специалистов РR, отвечающих за внутрифирменные связи, состоит из четырёх этапов, называемых «системой RACE».

1. Анализ исследований и постановка задач.
2. Разработка программы и сметы.
3. Общение и осуществление программы.
4. Анализ и оценка результатов.

Важность внутрифирменных РR не ограничивается целями создать благоприятный климат в коллективе и произвести хорошее впечатление на сотрудников. Существуют чисто практические выгоды от грамотно установленных связей со своими подчинёнными. Основные из них: повышение производительности труда и конкурентоспособности фирмы на рынке, увеличение темпов её развития и срока удержания позиции лидера. Кроме того, прочные и доброжелательные РR внутри фирмы способствуют эффективному использованию рабочего времени, проведению гибкой политики оплаты труда, поступлению рационализаторских предложений.

Основная задача РR  внутри фирмы - обеспечение эффективности коммуникации. Информационные «пробки» возникают по двум основным причинам:

-         недостоверность (непроверенность сведений);

-         сложная многоступенчатая иерархия.

Ранее нами был рассмотрен целый ряд РR – технологий, которые в своей работе использует менеджер. В данном вопросе мы рассмотрим две технологии: устранение деструктивного лидера и работа со слухами.

 

Рассмотрим технику устранения  деструктивного лидера

 

Большой ущерб управлению персоналом и деятельности организации в целом способны нанести деструктивные лидеры, например лидеры групп противников нововведений, собутыльников, расхитителей собственности, взяточников и т.п. Для устранения такого рода лидерства возможны различные способы действий.

Первый и самый простой из них — разрушение системы «ли­дер — последователи» с помощью административных мер. С этой целью могут использоваться разные средства: увольнение деструк­тивного лидера или перевод его на другое место работы, измене­ние его социальной роли за счет перераспределения функций или через включение в группу лиц-соперников, изоляция лидера, рас­формирование группы последователей и, прежде всего перевод на другие участки работы людей, особенно близких к деструктивно­му лидеру. Ослаблению влияния негативного лидера может спо­собствовать сокращение коммуникаций между ним и группой, в частности за счет перевода лидера в другое помещение, загрузки его работой, затрудняющей неформальное общение, и т.д.

Административное устранение негативного лидерства — край­ний способ. Это, так сказать, хирургическое вмешательство. Часто оно невозможно без нарушения законодательства. Кроме того, подобного рода меры, особенно когда они осуществляются без должной разъяснительной работы и воспринимаются как неспра­ведливые, вызывают явный или скрытый протест со стороны чле­нов группы, подрывают доверие к руководству, вызывают дест­руктивные конфликты.

Все это делает гораздо более предпочтительным второй способ устранения деструктивного лидерства — изменение его харак­тера, направленности и использование способностей и авторите­та лидера с пользой для организации. Это может быть достигнуто с помощью индивидуальных бесед, «приближения» лидера к ру­ководству, проявления к нему особого внимания, назначение его на руководящую должность и т.п. Такой способ борьбы с деструктивным лидерством обычно не вызывает болезненной реак­ции у сотрудников, их протеста. Однако он не всегда возможен, а эффективен лишь тогда, когда неформальный лидер готов изме­нить свои ориентации и подчинить свою активность целям орга­низации.

Третий способ ликвидации деструктивного лидерства - пере­хват его основополагающих функций формальным руководителем, реализация им тех потребностей группы, которые осуществляет или пытается осуществлять лидер. Например, если неформальная группа возникла из опасения работников в утрате стабильности своих рабочих мест, в результате дефицита человеческого общения в коллективе, если роль неформального лидера основывается на передаче различного рода информации, в том числе слухов и сплетен, подрывающих авторитет руководителя, то такого рода лидерство может быть устранено, в частности, за счет повышения внимания к неформальному общению с людьми, своевременному и полному информированию сотрудников, рассеиванию их не­обоснованных опасений, скажем, о грядущем резком сокращении штата организации.

Четвертый способ устранения негативного для организации лидерства - подрыв репутации лидера, его компрометация в его собственных глазах и, особенно в глазах его последователей, всего коллектива. Это может быть достигнуто, в частности, за счет веж­ливого, но постоянного показа на собраниях низкой профессио­нальной компетентности лидера, сомнительности его нравствен­ных качеств, бесперспективности или опасности тех действий, к которым он побуждает, и т.п.

 

Работа со слухами

Слухи являются не только важным фактором формиро­вания общественного мнения, имиджа личности, организа­ции, предприятия, но и своеоб­разным «кривым зеркалом», в котором отражаются сформи­ровавшиеся установки, сте­реотипы, представления. Слухи   могут нести серьёзное деструктивное начало, подталки­вая людей на необдуманные действия. На фоне слухов мо­гут возникать паника, нарушение жизненно важ­ных технологических циклон. Слухи зачастую се­рьезно компрометируют органы государственного управления, правоохранительные органы, армию.

В некоторых организациях слухи — это наиболее сильные средства коммуникации. Нередко они распространяются быстрее, чем официальная информация.

Понятие слухов и их признаки

Что же представляют собой слухи? В общем, виде их можно определить как стихийно передаваемую устную информант с неопределенной степенью достоверности, касающуюся важных для участников коммуникации явлений и отвечающую направленности их потребнос­тей и интересов.

Признаки слухов обычно такие.

1. Неопределенность достоверности информации. Эта характеристика может колебаться в очень широком диапазоне: от правдоподобной до абсолютно ложной, полностью недостоверной. Широта спектра достоверности информации, передаваемой слу­хом, обусловлена тем, что в процессе движения сюжет слуха изменяется, приспосабливаясь к психическим потребностям коммуникаторов (рассказчиков) и реципиентов (слушателей). Именно поэтому, по мнению некоторых исследователей, полностью достоверными слухи не бывают. В процессе изустной передачи они неизбежно  искажаются и всегда чем-то отличаются от истины.

2. Направленность содержания слуха на удовлетворение, какой – либо психической потребности людей, неудовлетворенной иными способами. Неудовлетворенность и желание получить удовлетворение являются мотивом для восприятия и воспроизведения услышанного.

3. Коллективное авторство. Передаваемый изустно слух является продуктом коллективного творчества, коллективной попытки объяснить проблемную и эмоционально насыщенную ситуацию даже  в том случае, если он инспирирован умышленно.

Типология слухов

По различным признакам можно выделить виды слухов. По степени спонтанности целесообразно различать слухи: спонтанно возникающие и преднамеренно распространяемые.

По степени достоверности слухи могут быть абсолютно недостоверные, недостоверные с элементами правдоподобия, правдоподобные, достоверные с элементами неправдоподобия.

Следующей характеристикой, в соответствии с которой выделяются виды слухов, является тип эмоциональной реакции, на которую рассчи­тан и которую вызывает слух при его восприятии реципиентами. По степени важности эта характе­ристика, отражающая субъективное состояние людей, в среде которых распространяется слух, ведущая. Здесь выделяют слух-желание, слух-пугало, агрессивный слух. Эту классификацию мож­но дополнить еще одним видом - слухом – изобличением.

Целесообразно также выделение разновидностей слухов в соответствии с объектом направлен­ности: а) на личность и результаты ее деятельности; б) на организации, предприятия и результаты их деятельности; в) на определенные социальные группы, выделяемые по различным признакам (национальному, материальному и т. п.); г) на органы государственного управления, право­охранительные органы и их представителей.

 Необходимость целенаправленной, работы со слухами, противодействия им требует выделения разновидностей слухов по такому признаку, как масштабы их распространения («поле слухов»). В соответствии с этим признаком можно различать:

1) корпоративные слухи, т.е. такие, которые циркулируют в рамках одной организации (предприятия), например слухи о ка­дровых перемещениях, которые в значительной степени дезорганизуют работу предприятия;

2) местные; в настоящее время отмечается скачок недостоверной информации о событиях не местного масштаба, что связано с переносом центра тяжести реформ из столицы на периферию, ростом преступности, недостаточной оперативностью в информировании населения со стороны местного руководства и средств массовой информации;

3) региональные циркулирующие на территории нескольких областей, региона;

4)глобальные, т.е. распространяющиеся на территории всего государства.

Для оценки возможного ущерба важно выделить разновидности слухов по признаку интенсивности (их регулярность, частота столкновения с ними людей): неинтенсивные (которые люди слышат редко или относительно редко), интенсивные (часто встречающиеся слухи), сенсационные.

По содержанию различают бытовые слухи, про­изводственно-технологические, криминальные, финансовые, экономические, социально-политические и т.п.

 

Психология слухов: причины возникновения, носители и каналы трансляции

 

Одной из основных причин возникновения слухов является дефицит информации по жизненно  важным вопросам. Если система официальной коммуникации не дает на них ответов, люди сами объясняют вновь возникающую ситуацию в рамках привычных им представлений.

Благодаря простоте и доступности удовлетворения возникающей потребности в информации слухи распространяются достаточно быстро.

Следующей причиной возникновения и распространения слухов является то, что процесс рассказывания способствует утверждению личности индивида в группе. Рассказывая сюжет слуха, человек, иногда неосознанно, стремится создать впечатление у слушателя, что ему доступны источники информации, недоступные для других, что он причастен к некоему тайному знанию.

         Другими словами, мотивом передачи слуха может быть не столько желание передать сообщение, сколько стремление к лидерству, желание повысить групповую оценку и самооценку.

         Распространению слухов способствует психологическая особенность, свойственная некоторым людям: не зная откуда исходит слух, они склонны предполагать, что сообщение исходит из надежного источника. Именно это придает слуху видимость достоверности. Вере в слухи способствует также представление о том, что суждение, являющееся содержанием слуха, якобы разделяется большинством.

         Желание людей предупредить людей о грозящей опасности также может рассматриваться как движущий мотив к передаче слухов. Это касается, в основном, панических слухов, которые распространяются с невероятной быстротой. В подобных случаях наблюдается явление эмоционального заражения, которое сужает поле сознания человека и уменьшает критическое отношение к сообщению.

         Мотивом к передаче слуха-пугала (панического слуха) может быть бессознательное стремление людей уменьшить собственное эмоциональное напряжение. «Слух передается, чтобы разделить свое волнение со слушателями: взаимность страха становиться облегчением».

         Корпоративные слухи обычно получают особенно благоприятную почву для распространения в тех организациях и предприятиях, где царят бездеятельность, скука и однообразие. Слух в этом случае является средством эмоционального возбуждения людей.

Недостатки в управлении организацией, в частности длительная задержка в принятии важных управленческих решений, появление подозрений у персонала, что управленческое звено не может контролировать ситуацию, несовершенство структуры организации, недостаточная коорди­нация действии исполнителей, наличие много­численных конфликтов и межличностных антагонизмов и в целом неблагоприятный психологический климат, могут быть как условиями,  так и причиной возникновения слухов.

Профилактика и противодействия слухам.

Исходя из причин возникновения слухов зада­ча профилактических мероприятий сводится к следующему:

1. Создание и поддержание на должном уровне системы информирования, обладающей у аудитории престижем (имиджем) высокой надежности и достоверности.

2. Создание устойчивой обратной связи от аудитории к источнику информации, своевременное реагирование на нужды людей.

3. Формирование такой информационной среды, которая исключала бы возможность распространения слухов, даже преднамеренных.

Предоставление людям значительного объема фактической информации и отсутствие ограничений на каналы передачи снижают вероятность появления слухов. Некоторые компании, имеют специальные «линии слухов» - внутренние телефонные номера, позвонив по которым, сотрудники могут задать интересующий вопрос. Благодаря такой возможности снижаются тревога и неопределённость – основные источники слухов.

Основополагающими принципами предотвращения и профи­лактики слухов являются:

 а) информационная открытость и правдивость, запрет на иска­жение фактов ради краткосрочных выгод;

б) закрепление у людей убежденности в деструктивной природе слухов.

Значительно сложнее активно противодейство­вать уже возникшим слухам. С одной стороны, отсутствие реакции на слух, его так называемое замалчивание, равнозначно поощрению начавшегося движения слуха. С другой стороны, непрофессиональное опровержение слуха, при котором воспроизводится его содержание, также служит распространению опровергаемого суждения. Это происходит вследствие того, что сначала то, что опровергается, доводится до аудитории, а затем предпринимается попытка опровергнуть эту информацию. При этом слух передается той части аудитории, которая о нем не знала. Таким образом, кампания борьбы со слухом приводит к еще большему его распространению, к тому же иногда информацию, почерпнутуюиз опровержения, начинают использовать в качестве подтверждения истинности слухов.

Чтобы противодействовать распространению слухов, можно использовать следующие мероприятия и приемы:

• Подавление слуха фактами, а не выделение его для прямого опровержения. Широкая публикация противоречащих ему фактов, без упоминания о слухах или о возможностиих появ­ления.

• Выступление официального лица с опровержением. Такой метод целесообразен в тех случаях, когда опасный слух довольно абсурдный.

•Действенной зашитой от преднамеренной информационной атаки с помощью слухов  является распространение собственной политической программы.

• Дискредитация «возможного автора» слуха. В данном случае имеется в виду не столько конкретная личность (что тоже возможно), сколько некая социальная группа.

• Объявление о существовании некоего врага, распространяющего слух с целью нанесения определенного ущерба. Следовательно, все, кто передает слух, вольно или невольно выступают на стороне «врага», оказывают ему помощь. Такой метод прием­лем в том случае, когда существует более или менее реальная и «подходящая» кандидатура на роль врага, т. е. социальная среда, в которой циркулирует слух, должна воспринимать эту кандида­туру подобным образом.

•Объяснение психологических механизмов возникновения конкретного слуха. Для опровержения слуха иногда недостаточно аргументированного доказательства ложности информации. Необходимо также объяснить психологическую природу его возникновения, a также причины, по которым люди поверили в этот слух. Ведь на самом деле многие не отдают себе отчета в том, по­чему они доверяют тем или иным cлyxaм.

При организации противодействия слухам нужно учитывать, что существует определенное минимальное время, в течение которого можно прекратить движение слуха, дезавуировать его. Если оно упущено, то даже хорошо аргументиро­ванное опровержение не способно устранить по­следствия распространения слуха. Это осо­бенно характерно для корпоративных слухов. В рамках организации, предприятия опроверже­ние ложных слухов негативного содержания, на­пример об увольнениях, сокращении штатов, до­стигается прямым официальным заявлением. Если слух не очень распространен, то важно предотвратить его частое повторение, поскольку повторение любой инфор­мации, как правило, приводит к ее закреплению.

В заключение следует подчеркнуть необходимость творческого подхода к решению вопроса о противодействии слухам, поскольку процедуры опровержения, эффективные в одних ситуациях, могут оказаться не эффективными в других.

Приведем стратегию организации противодействия слухам:

1. Анализ масштабов распространения слухов н возможного ущерба.

2. Установление возможных причин появления слухов, мотивов и каналов их распространения.

3. Проведение бесед с лицами, на которых повлияли слухи, а также с теми, кто пострадал от них.

4. Предоставление общественности как можно более полной информации по вопросам, которые являются предметом слуха.

5. Разработка конкретных мероприятий по нейтрализации слуха и последствий его распространения.

Слухи могут представлять опасность, если мы не будем пытаться их предотвратить или будем бороться с ними непрофессионально, не зная закономерностей, которым подчиняют­ся возникновение и движение слухов. Они не страшны, если мы знаем, как им противодей­ствовать, и своевременно, и умело это делаем.