Тема 10.  Техника проведения деловых мероприятий.

 

1. Совещания.

2. Публичное выступление.

3. Переговоры.

 

1. СОВЕЩАНИЯ

 

Виды деловых совещаний

 

Среди множества видов деятельности руководителя большое количество его времени приходится или на проведение деловых совещаний, или на участие в них.

Под совещанием понимается такой вид управленческой деятельности,

когда определенное количество участников собирается в заранее оговоренном месте в обусловленное время для коллективного обсуждения и принятия решений по заранее поставленным вопросам.

Целью проведения совещания обычно является следующее: выбор решения реально существующей проблемы; рассмотрение какой-либо неясной ситуации, по которой необходимо принять конкретное решение; обмен информацией с целью последующей выработки управленческого решения.

Чем выше занимаемая руководителем должность, тем большую часть времени ему приходится затрачивать на заседания, собрания, совещания и другие коллективные формы делового общения.

Совещания — один из самых дорогостоящих видов управленческой

деятельности, так как помимо затрат материальных средств нужны большие затраты времени руководителей и участников совещаний.

В соответствии с данными отечественных ученых, затраты времени на проведение совещаний устойчиво занимают 2—3-е место (после различных видов общения и работы с документами) и в основном отнимают от 10 до 15% всего рабочего времени (аналогичные цифры можно найти и в зарубежной литературе по ТМ). В различных организациях встречается определенная подгруппа менеджеров (до 20—25% от всего управленческого состава; чаще всего это менеджеры высшего и среднего звена), которые просто прикованы к совещаниям и тратят на них более 50% своего рабочего времени! Разумеется, в данные 50% входит и подготовка, и проведение, и подведение итогов совещаний. Как ни парадоксально, многие из этих менеджеров прикованы к совещаниям именно потому, что они достаточно хорошо (результативно) проводят их, однако, самим специалистам по совещаниям от этого не легче. Во-первых, они хором жалуются на то, что у них не хватает времени на выполнение других функций, а во-вторых, хорошее (результативное) проведение совещаний еще не означает, что они проводятся эффективно, технологично.

Вряд ли найдется другой такой вид деятельности, при котором бы затрачивалось столько времени многих людей одновременно, сколько при проведении совещаний.

Участники делового совещания в процессе совместной работы

обучаются умению мыслить в соответствии с интересами коллектива, подходить к обсуждаемой проблеме с учетом последствий принимаемых решений.

Участие в такой коллективной форме управления, как совещание, способствует развитию деловых качеств работника, росту его компетентности в процессе взаимного обмена мнениями, накоплению им навыков творческого решения управленческих задач.

Деловое совещание обеспечивает возможность для руководителя проявить свои организаторские способности, умение убеждать и другие качества. Участие в деловом совещании создает благоприятные условия для непосредственного общения руководителя с подчиненными и, следовательно, влияния на них.

Проведение совещаний является для руководителя сложной управленческой задачей, хотя бы потому, что ему приходится брать на себя одновременное выполнение сразу нескольких ролей и функций. Например, до проведения совещания руководитель выступает как его инициатор и организатор; во время самого совещания часто совмещает роли участника и ведущего; после совещания выполняет не только свои управленческие функции (планирование, оперативное руководство и контроль за исполнением принятых на совещании решений и т. п.), но зачастую и психотерапевтические функции, занимаясь разрешением противоречий и конфликтов, которые могут возникнуть на совещании.

В современном менеджменте и бизнесе без совещаний просто не обойтись, так как этот вид управленческой деятельности способствует выработке и принятию наилучших решений.

Важно научиться проводить совещания эффективно, по самым важным вопросам, без лишних затрат времени, лишних участников, предварительно хорошо организуя их.

     Эффективное совещание – это совещание на котором присутствуют только необходимые участники, каждому из которых есть что сказать по обсуждаемым вопросам; рассматриваемые вопросы затрагивают интересы всех участников совещания; все вопросы повестки дня рассматриваются в отведенное время; принимаются решения, направленные на достижение заранее выработанных целей; формируется положительный, созидательный настрой на дальнейшую работу.

Успех совещания полностью зависит от того, насколько профессионально руководитель сумел подготовить, организовать и провести совещание.

Существуют различные виды деловых совещаний.

В отечественной практике управления наиболее типично деление совещаний

по их задачам.

Отсюда выделяют проблемные, инструктивные и оперативные совещания.

Целью проблемного совещания является поиск лучшего управленческого

решения по обсуждаемой проблеме. Решения на таком совещании обычно формулируются в результате дискуссии и принимаются после голосования.

Такое совещание проводится по следующей схеме:

• доклады;
• вопросы к докладчикам;
• дискуссия;
• выработка решения.

Если участники совещания заранее получили обсуждаемые материалы, успели изучить их, то совещание можно проводить без доклада, сразу начиная его с вопросов к докладчикам.

Участники проблемного совещания могут высказывать и отстаивать

свою точку зрения, такое совещание повышает чувство ответственности работников за принимаемые решения.

Задача инструктивного совещания заключается в передаче распоряжений

и необходимых сведений сверху вниз по схеме управления

для их более быстрого и эффективного выполнения. На таком совещании руководитель доводит до сведения собравшихся принятые администрацией решения, которые обычно конкретизируются для каждого исполнителя. В определенной мере и на инструктивном совещании действует коллективный разум: уточняются задания, высказываются предложения по наилучшему

выполнению этих заданий.

Оперативные совещания — это так называемые планерки, летучки, пятиминутки. Они не должны быть затяжными. Задачей таких совещаний является получение руководителем информации о текущем состоянии дел на производстве. В противоположность инструктивному оперативное совещание обеспечивает передачу информации снизу вверх по схеме управления. Получив от участников совещания оперативную информацию, руководитель выявляет наличие «узких» мест, причины отставания и сбоев, здесь же принимает необходимые решения, дает поручения, определяя сроки

их выполнения. На оперативном совещании не делают докладов.

Главная цель — выявить те проблемы производства, на решение которых должны быть направлены главные усилия коллектива.

Существует классификация совещаний по стилю проведения, к которой относятся автократические, свободные, дискуссионные.

На автократических совещаниях право выступления и право принятия решения имеет только руководитель. Участники же таких совещаний должны слушать и отвечать на вопросы, задаваемые руководителем. Подобного рода совещания проводятся в том случае, когда руководитель должен дать указания или проинформировать своих подчиненных.

У свободного совещания нет определенной повестки дня. Оно может проводиться без председательствующего. Такое совещание сводится к обмену мнениями. Решения по ним не фиксируются. Свободное совещание проводится, как правило, в форме беседы или разговора.

Дискуссионное совещание, или мозговой штурм, — способ получения

решений по какому-либо вопросу путем генерирования

новых идей и анализа предложенных решений в результате коллективной

работы группы людей в ходе совещания, проводимого

по определенным правилам. Характерная особенность данного способа заключается в отсутствии критики и оценки высказываемых идей.

Любое из перечисленных совещаний требует особого подхода. Поэтому руководитель должен добиться максимальной пользы от их проведения.

Конечно, любые совещания отнимают много времени у руководителей.

Однако существуют методы высвобождения полезного рабочего времени за счет сокращения количества совещаний, упорядочения их проведения, соблюдения регламента и др.

В соответствии с американской классификацией выделяют следующие основные типы совещаний:

1. Диктаторские: право голоса только у руководителя, остальные безмолвствуют, получая "накачку" от шефа.

2. Автократические: совещания ведутся в диалоговом режиме - вопросы руководителя каждому участнику и соответственно - ответ подчиненного.

3. Сегрегативные: на совещаниях планируется доклад руководителя и выступления назначенных им подчиненных.

4. Дискуссионные: на совещаниях свободный обмен мнениями, вырабатываются решения, которые принимаются голосованием присутствующих с их последующим утверждением руководителем.

5. Свободные (кулуарные): совещание без четкой повестки дня и без председателя.

          Чаще всего это составная часть собрания, когда обсуждение какой либо проблемы зашло в тупик. В таком случае опытный председательствующий принимает решение объявить большой перерыв в ходе которого стихийно возникают кулуарные совещания, результаты которых потом положительно сказываются на итогах обсуждения сложной проблемы.

Совещания имеют как положительные, так и отрицательные стороны.

         К положительным сторонам делового совещания относятся:

-         возможность оперативно и в короткий срок получить необходимую информацию, ознакомиться с различными точками зрения на проблему и пути её разрешения;

-         принятие коллегиальных решений.

К отрицательным сторонам совещания относятся:

-         высокая их стоимость;

-         расплывчатость ответственности.

 

Подготовка совещания

Следует отметить, что проведение любого совещания — ответственный шаг. Всегда есть риск, что даже при тщательной подготовке что-то пойдет не так и совещание превратится в вора времени.

Действия руководителя при подготовке совещания

Руководитель перед тем как принимать решение о проведении совещания должен получить ответы на следующие вопросы:

 

 

1. Нужно ли совещание вообще? Любое совещание — трата времени и повод для конфликтов. Существует ли возможность эффективно решить вопрос без проведения совещания? Может быть достаточно сделать звонок по телефону или раздать для ознакомления материалы".

Возможно, определиться с решением вопроса о необходимости проведения совещания поможет следующая таблица (табл.).

Таблица

Проведение совещаний

 

2. Каковы внутренние (“политические”) и внешние (производственные) цели совещания? На чем делать акцент? Грубо говоря, будет ли совещание целиком и полностью посвящено решению объективных проблем, связанных с работой, либо важным является также психологический аспект совещания (выработка единого мнения, создание мотивации, подъем “боевого духа” и т. п.)?

3. Достаточно ли времени и других ресурсов для подготовки совещания и качественной работы на самом совещании? Кто будет непосредственным организатором? Как должно быть организовано совещание, чтобы его проведение было наиболее эффективным?

4. Известны ли основные участники совещания и “ключевые фигуры”? Достаточно ли четко определены роли участников? Нужна ли

дополнительная “репетиция” (возможно, руководителю необходимо

встретиться с кем-либо из участников будущего совещания для согласования позиций, мнений, подходов и т. п.)?

5. Если существуют разные подходы к решению проблемы, то насколько сильны мои позиции? Каковы “слабые места” и возможные возражения? От кого они могут исходить? Кто в моей “группе поддержки”?

Рассмотрим действия организатора совещания или руководителя, если он сам будет организовывать совещание.

Возможно, для фактической подготовки совещания организатору потребуются дополнительные полномочия и ресурсы, которые он должен будет получить от руководителя на время подготовки и проведения совещания.

Подготовка к проведению совещания включает следующие действия:

1. В первую очередь необходимо заранее сформулировать тему, цель

и задачи совещания, а также конкретный желаемый “продукт” (результат), который будет получен в итоге. “Продуктом” совещания может быть управленческое решение, план на определенный период деятельности, утвержденный отчет, постановление и т. п., оформленные письменно в соответствии с принятыми в организации правилами документооборота.

Перед тем, как созывать совещание вы должны задать себе вопрос: "Какова цель этого совещания? Нужно ли собирать людей? Четкость цели - ключевой элемент, определяющий успех совещания. Прежде чем созывать совещание, уясните для себя, чего хотите с его помощью добиться. Есть ли у вас чёткое представление того, что должно быть достигнуто на совещании?

Руководитель должен ясно представлять результат. Следует также позаботиться о процедуре подтверждения: как вы узнаете, что достигли результата. Необходимо очень четко определить, что вы хотите увидеть, услышать и почувствовать.

Насколько совещание своевременно? Может быть, ещё не пришло время принимать решение по заданному вопросу.

Какова стоимость совещания? Иногда сопоставление стоимости совещания и того эффекта, который оно даст, не в пользу последнего. Стоимость совещания нужно определять как сумму прямых и косвенных затрат. Прямые затраты складываются из стоимости рабочего времени участников совещания, персонала,  его обслуживающего, и затрат на его организацию. Косвенные затраты- это неучастие специалистов в других важных делах, не принятые своевременно решения.

  Если совещание необходимо, то оно должно быть максимально эффективным.

Общая эффективность служебного совещания определяется по формуле:

Э = Р/ Тс,

Где Э- эффективность совещания;

Р- результаты совещания (принятые решения);

Тс- совокупное время, потраченное на совещание. Оно определяется с учётом количества участников.

Ориентировочно полезный эффект совещания можно оценить в виде суммы выигрыша во времени всех участников совещания. Этот выигрыш получается благодаря информации, которая помогла или поможет принять правильное решение. Выигрыш во времени надо сравнивать с затратами времени, которые потребовались бы на изучение и подготовку аналогичного решения самостоятельно.

  Эффективность совещания по мере увеличения его продолжительности и количества участников убывает.

2. Разработка повестки дня. Повестка дня представляет собой письменный документ, который заранее раздается участникам совещания. Он включает тему, цель совещания, пункты, подлежащие рассмотрению, и время на их обсуждение, сроки и место проведения совещания, фамилии докладчиков.

Повестка дня обеспечивает ход совещания по намеченному руслу, работу мысли присутствующих в нужном направлении. Все пункты повестки должны быть ориентированы на достижение конечной цели совещания.

Время всего совещания, а также время отдельных его частей (выступлений, обсуждений, принятия решений и др.) обязательно регламентируется, то есть ограничивается во времени. Как только в совещании появляется хоть какая-нибудь нерегламентированная часть

или процедура, сквозь эту временную дыру моментально проникает вор времени, до бесконечности затягивая совещание!

При разработке повестки дня следует придерживаться следующих рекомендаций:

а) логическая последовательность. Если результаты одного обсуждения могут воздействовать на характер другого, позаботьтесь о том, чтобы "зависимая" тема стояла в повестке дня ниже той, от которой она зависит;

б) простые пункты первыми. Давайте ход простым вопросам, прежде чем переходить к более сложным. Первым в повестку дня надо включать вопрос интересный, легкий, но не дискуссионный. Обычно на него уходит немного времени и начинают работать такие психологические факторы, как чувство победы. Вследствие этого формируется положительный эмоциональный настрой и готовность столь же быстро и эффективно решать все последующие вопросы;

в) бесспорные пункты первыми. Постановка бесспорных пунктов в верхнюю часть повестки дня даст возможность разобраться с ними быстро;

г) старайтесь не включать в повестку дня пункт "разное". Переход к этому пункту повестки дня часто знаменует начало самой неэффективной с точки зрения использования времени фазы совещания. В большинстве случаев наличие этого пункта повестки необязательно. Если бы в нем содержалось нечто важное, то вопрос, заслуживал бы включения в основную повестку. Обычно все его содержание может быть изложено в форме служебных записок, высказано в ходе телефонных разговоров, рассмотрено иным образом или вообще проигнорировано. Если пункт все же признается необходимым, не делайте его последним в повестке дня. Пусть он значится в повестке дня первым и имеет четко очерченные временные и содержательные (какие именно вопросы поднимать?) рамки;

д) не перегружайте повестку дня. Иногда появляется соблазн поставить второстепенные пункты в конец повестки дня, но это не лучшая практика. Если повестка дня объемная, лучше отложить эти пункты на следующее заседание, или, еще лучше, решить их, используя иные коммуникативные каналы.

Правильно разработанная повестка дня отвечает следующим требованиям:

- четко устанавливает регламент проведения совещания (порядок выступлений, их продолжительность и т.д.);

- содержит информацию о месте и времени проведения совещания с поименным списком участников (для заседания);

- содержит ссылки на вопросы прошлых совещаний, имеющие отношение к нынешней повестке;

- содержать ссылки на то, где можно познакомиться с информацией по каждому вопросу;

- содержит перечень тем для обсуждения и указание цели проведения;

- называет докладчиков, содокладчиков и ответственных по каждому пункту повестки дня;

- содержит перечень пунктов повестки дня, с указанием времени отведенного на каждый вопрос;

- содержит указание на точное время начала и завершения совещания.

3. Определение состава участников. Участие в совещании отвлекает работников от основной деятельности, ведет к потерям рабочего времени. Поэтому присутствовать на совещании необходимо тем людям, чье мнение особенно важно для принятия решений, либо тем, кто собирается взять на себя выполнение каких-то действий по итогам совещания. Не приглашайте людей ради одного только присутствия  или  потому,  что  им  нужно  быть  в  курсе  происходящего.   Среди  участников совещания и всех заинтересованных лиц всегда можно распространить протоколы.

Целесообразно, чтобы лицам, чьи вопросы рассмотрены, разрешалось покинуть совещание, а другие участники, чьи вопросы не первые, приглашаются на соответствующее время.

Оптимальное число участников совместных обсуждений - 5-7 человек. Увеличение количества приглашенных резко снижает средний коэффициент участия (или отдачи) присутствующих, одновременно удлиняя совещание. Поэтому целесообразно минимизировать количество приглашенных. Один из принципов Паркинсона гласит: "Чем больше людей - тем дольше дебаты".

Специалисты по проблемам управления советуют руководителю весь коллектив мысленно разбить на три группы: непосредственно участвующие в совещании; те, помощь которых может понадобиться (дать консультацию); остальные, которых обсуждение вопроса непосредственно не касается. Лиц из второй группы просят оставаться на своих рабочих местах, заниматься своими плановыми делами, но быть готовыми по телефону или лично в требуемый момент включиться в обсуждение или выработку решения по тому или иному вопросу в повестке дня совещания. Желательно, чтобы после совещания вторая и третья группы получили информацию по итогам совещания.

Необходимо продумать возможные роли участников и целесообразность командной работы. Если это необходимо, обсудить данные роли с соответствующими участниками.

Можно также добавить, что при творческом подходе к совещаниям возможно распределение между участниками социально-психологических ролей, таких

как “генератор идей”, “критик”, “эрудит” и др. Привнесение в работу совещания подобных ролевых позиций будет способствовать более глубокому и качественному пониманию обсуждаемых вопросов, сделает саму процедуру совещания более живой.

4. Определите дату и время проведения совещания. Совещания лучше проводить в определенные дни недели, что позволяет работникам эффективно, заранее планировать свое время и не нарушает обычного режима и ритма их деятельности. Следует избегать их внеплановости. Внеплановые совещания отрывают сотрудников от основной работы и, нарушая запланированный порядок деятельности, не способствуют выработке у людей такого важного качества, как обязательность.

Проведение совещаний по дням недели зависит от их вида: проблемные - в середине недели, когда наблюдается самая высокая производительность труда, инструктивные и оперативные - в конце недели или в понедельник (очень краткие).

Совещания, как правило, лучше созывать во второй половине дня и приурочивать его ко второму пику повышенной работоспособности (примерно между 16-18 часами). Это послужит дополнительным фактором, побуждающим участников совещания работать быстро и эффективно, дабы не засиживаться допоздна.

С утра целесообразны лишь оперативные совещания, нацеливающие людей на первоочередные задачи.

Для того чтобы люди не опаздывали на совещание (собрание) не назначайте их "на столько-то ровно" или "на половину такого-то", лучше назначать их "на пятнадцать минут..." или "без пятнадцати...". Человеческая психология такова, что люди скорее всего не будут опаздывать, если совещание назначено на такое "нетрадиционное", а не на "привычное" время. Необходимо заранее спланировать продолжительность совещания. Длительность проблемного совещания, по возможности, не должна превышать полутора-двух часов, инструктивных и оперативных совещаний 20-30 минут. Психологи установили, что через 40-70 минут после начала совещания в участников ослабляется внимание. Затем на протяжении 30-40 минут продолжается состояние утомления, после чего у присутствующих улучшается самочувствие и дебаты вспыхивают с новой силой. Этот этап совещания специалисты называют "периодом отрицательной активности". Выступающие зачастую повторяют предыдущих ораторов. Люди становятся нервозными и неуправляемыми, ко всему относятся недоверчиво. Если же совещание продолжается без перерыва два часа, то более 90% участников согласны на любое решение, лишь бы побыстрее закончить заседание.

Таким образом оптимальная продолжительность совещания - не более одного часа. Если же обстоятельства дела требуют более длительной работы, следует обязательно устраивать 5-10 минутные перерывы.

5. Определите место проведения совещания. При наличии выбора лучше всего остановиться на помещении, находящемся вдали от шума и других отвлекающих факторов. Вместе с тем его месторасположение должно быть легко доступно для участников. Помещение должно быть хорошо освещено и меблировано удобными стульями (но не креслами) и прочными столами. В помещении должны быть настенные часы. Желательно чтобы телефон и селектор находились не в этом помещении, а в соседнем, чтобы не отвлекая других участников можно было получить нужную справку или вызвать понадобившегося специалиста.

Форма стола и расположение стульев в определенной степени должны соответствовать характеру совещания. Идеальным для всех случаев является обеспечение зрительного контакта всех участников. Для общей дискуссии, требующей равного участия каждой представленной стороны лучше всего подойдет круглый стол или широкий овальный стол. Если вы проводите совещание по разрешению проблемы, которое в большей степени требует жесткого ведения и удержания внимания участников на поставленной задаче, вы можете подготовить себе доминирующее место. Обычно это достигается с помощью прямоугольного или узкого овального стола. Независимо от выбранного для себя места, вы должны обеспечить удобное свободное размещение за столом каждому члену встречи. Важно подумать над тем, как рассадить участников. Установлено, что при прочих равных условиях чаще начинают конфликтовать люди, сидящие напротив друг друга, и реже - сидящие рядом. Поэтому следует подумать, как не допустить, чтобы напротив друг друга оказались люди, которые могут "сцепиться" и помешать конструктивной работе.

Помещение должно быть чисто убрано, хорошо проветрено, должно иметь хорошую звукоизоляцию. Помещение, где проходит совещание, должно иметь хорошую вентиляцию. Имеет значение и температура в помещении: прохладный воздух способствует сокращению длительности совещания и, наоборот, температура выше обычной комнатной способствует ее увеличению. Помещение, в котором будет проводиться совещание должно быть обеспечено всем необходимым вспомогательным оборудованием (проектор, экран, доска, стенд для диаграмм и т.п.) Если совещание проходит в кабинете руководителя, необходимо отключить телефон и селектор (или хотя бы убавить громкость вызывающего зуммера), чтобы они не отвлекали, а тем более не раздражали участников совещания.

Руководитель (или другое ответственное лицо) перед началом совещания должен убедиться, что помещение подготовлено, вспомогательное оборудование находится в исправном состоянии, блокноты и карандаши для участников разложены.

6. Определение ведущего совещания.  Руководитель должен  определиться кто  будет вести совещание: сам руководитель или специально назначенный ведущий. Если ведущего определяет организатор совещания, то он должен это делать совместно с руководителем. Назначенный ведущий, должен быть человеком, который устраивает других участников совещания (собрания) и пользуется их уважением. Ведущего должны заранее поставить в известность. Руководитель должен встретиться с ведущим и помочь ему подготовиться к ведению совещания.

7. Организатор или руководитель должны определиться, нужны ли доклады. Доклад по обсуждаемому вопросу нужен далеко не всегда. Во многих случаях достаточно размножить и заблаговременно раздать участникам информационную справку, содержащую необходимый фактический материал. Если вы сочтете, что доклад нужен, то строить его рекомендуется по определенным правилам (подготовка доклада будет рассмотрена в следующем вопросе).

Правильная организация совещания предполагает, что темы и содержание (а главное — объем) докладов должны быть заранее (за несколько дней или хотя бы часов) известны ведущему. Это позволит ведущему более точно выстроить процедуру совещания, скорректировав в случае необходимости порядок докладов, отпущенное на каждый из докладов время и т. п.

8. Определите, какая информация необходима до совещания и во время совещания.  Для того, чтобы совещание достигло своей цели, определите, какие данные потребуются для проведения совещания, какую информацию и за сколько времени до назначенной даты необходимо распространить среди участников.

Организатор должен заранее подготовить пакет документов к совещанию, в который входят:

1) официальные приглашения, в которых указаны тема, время и

место проведения совещания;

2) список участников (с обязательным указанием организатора,

ведущего, секретаря совещания);

3) повестка дня, включая цель и задачи совещания, список докладов и открытых вопросов;

4) если необходимо, протоколы прошлых совещаний;

5) если необходимо, вспомогательная документация, которая может понадобиться для обсуждения и принятия решений;

6) если необходимо, презентационные материалы (“раздатки”)

докладчиков;

7) если существуют в организации, то стандартные бланки для ведения протокола совещания.

9. Подготовьте проект решения (один или несколько его альтернативных вариантов) и заблаговременно ознакомьте с ним участников. Если проект решения будет готовить не руководитель, то заблаговременно проинструктируйте этих лиц, обеспечьте их необходимой информацией. Перед тем как знакомить с проектом решения участников, руководитель должен сам с ним ознакомиться.

10. Оповещение участников. О повестке совещания лучше информировать всех приглашенных письменно и заблаговременно. Признаком плохого тона является приглашение участников на совещание (чаще всего по телефону), когда приглашающий (секретарь или другой работник) толком не знает о целях и повестке совещания.

Необходимо не только заблаговременно ознакомить участников совещания с повесткой дня, но и вызвать интерес людей к поднимаемым на совещании вопросам, это обеспечит их желание высказать свою точку зрения, принять участие в обсуждении вопросов.

11. Подготовка наглядных материалов. Следует размножить в достаточном количестве необходимые информационные материалы, подготовить таблицы, диаграммы и т.п.

Любая визуальная информация легче усваивается, чем словесная, и вызывает больший интерес, способствует концентрации внимания участников совещания. Народная мудрость гласит: “Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать”. Таблицы, схемы, диаграммы, карты — все должно быть подготовлено и проверено заранее. Если речь идет о слайдах, то надо подготовить соответствующий проектор для их показа, экран, проверить исправность розетки. Это же касается и подготовки видеопоказа. Проверьте заранее, как работает видеоаппаратура, чтобы не пришлось потом терять время, настраивая и регулируя его уже во время показа.

12. Назначение ответственного за ведение протокола. Назначая человека для ведения протокола руководитель должен выбрать того, кто хорошо знает предмет.

Протокол — это организационно-распорядительный документ, фиксирующий ход обсуждения вопросов и принятия решений на собраниях, совещаниях. Форма протокола приведена ниже.

 

 

 

Существуют следующие виды протоколов:

- стенографические протоколы. Учет происходящего "слово в слово". Если важное значение имеет каждое слово, вместо ведения протокола можно использовать аудио или видеоаппаратуру;

- описательные протоколы. Более или менее детальный обзор дискуссий, имевших место по каждому пункту повестки дня, за которым следует примечание о принятом решении, а также указывается фамилия и инициалы лица ответственного за исполнение;

- протоколы - резолюции. Это тип наиболее краткого протокола, в котором фиксируется только то, в чем заседание нашло согласие. Протоколы - резолюции используются, главным образом, на заседаниях, проведение которых регламентируется законом. Первостепенно важно, чтобы протокол представлял собой точный и объективный отчет о заседании.

Обязанности участника при подготовке совещания:

- ознакомиться с повесткой дня;

- изучить подготовительные материалы и подоплеку;

- записать свои идеи, замечания, вопросы;

- подготовить информацию, необходимую для представления на совещании;

- тщательно обосновать свою позицию;

-  способствовать выработке оптимального решения.

Как было сказано выше для того, чтобы совещание было эффективным, необходимо на этапе подготовки к совещанию четко распределить роли.

Можно выделить следующие роли:

1. Руководитель.
2. Ведущий, он же фасилитатор.
3. Регистратор.
4. Участники совещаний.

 

1. Руководитель может открывать и закрывать совещание, но он не должен вести его сам. Это особенно касается проблемных совещаний. Руководитель выслушивает выступающих, оценивает настроение в коллективе и способность сотрудников решать новые задачи. Он может взять дело в свои руки, если не доволен ходом совещания. Наконец, он подводит итоги и дает задания присутствующим.

Руководитель принимает все окончательные решения. Он, как хороший монарх, несет всю полноту власти, но не показывает её.

1. Ведущий, он же фасилитатор. Умение выбрать человека на эту роль – большое искусство. Ведущий нейтрален. Он ни в коем случае не оценивает чужие идеи и не предлагает своих. Самая грубая ошибка, которую может допустить ведущий совещания – это высказывать своё мнение. Ведущий должен помочь группе сосредоточить все силы на одной проблеме и следить за тем, чтобы дискуссия не уходила в сторону. Его задача вовлечь каждого в процесс совещания и предотвращать всевозможные личные выпады. Ведь именно на нем лежит основная ответственность за ход совещания.
2. Регистратор. Он не дает никому никаких оценок. Он просто фиксирует идеи. Он ни в коем случае не должен редактировать высказывания, основываясь на собственном мнении. Именно он должен уловить рациональное зерно, понять его суть и записать. Желательно, чтобы регистратор записывал основные мысли собравшихся на больших листах бумаги или доске, которые висят перед ними.

Такое четкое распределение ролей позволяет удерживать совещание в строгих рамках.

Максимально большое сосредоточение функций в одних руках – первый показатель неправильно организованного совещания.

 

Проведение совещания

Проведение совещания включает:

-         открытие совещания;

-         доклад;

-         ответы на вопросы;

-         обсуждение доклада.

Открытие совещания

Успех совещания во многом зависит от мастерства ведущего. Его главная цель - найти по всем вопросам повестки дня оптимальные решения за минимальное время.

Ведущий совещания должен прибыть до начала совещания и убедиться, что помещение подготовлено в соответствии с его требованиями и все необходимое оборудование и вспомогательные материалы находятся на месте. За 3-5 минут до начала совещания ведущий занимает место за столом. Начинать совещание следует точно в назначенное время.

Когда появляются опоздавшие, дайте им понять, что их извинения приняты, но не прерывайте совещание и не повторяйте специально для них того, что уже было сказано.

Открывая совещание, ведущий, как правило, произносит короткое вступительное слово, которое занимает обычно 3-5 минут. Ведущий сообщает о составе присутствующих. Представляет всем новых неизвестных участников.

Открывать совещание может и руководитель, а потом передать брозды правления ведущему.

Обычно структура вступительного слова такова:

- цель совещания и повестка дня;

- регламент;

- порядок ведения дискуссии;

- предыстория обсуждаемой проблемы;

- предполагаемые результаты;

- возможные решения и условия их принятия или отклонения;

- порядок ведения протокола.

Удачно такое начало совещания, когда секретарь напоминает присутствующим, какие решения были приняты на предыдущей встрече и какие из них еще не выполнены, хотя сроки истекли, и кто персонально за это отвечает. Такое начало сразу настраивает присутствующих на деловой лад: здесь не только обсуждаются вопросы, но и принимаются решения, которые кому-то конкретно придется выполнять, поэтому лучше работает память и решения принимаются более реалистичные.

Мобилизации внимания участников совещания будут способствовать следующие советы:

1. Желательно подчеркнуть связь между повесткой дня  совещания и профессиональными или должностными интересами его участников.

2. Целесообразно предложить участникам совещания ряд конкретных вопросов, которые предполагается обговорить и разрешить.

В начале совещания ведущему следует получить консенсус в отношении разделяемого результата. Ведущий должен выявить разницу во взглядах, выявить интересы участников и привести обсуждение к единому знаменателю. Таким образом, задача первого этапа обсуждения вопроса- договориться о чём договариваться. Важно, чтобы все достигли соглашения относительно результата совещания - некоторого общего исхода, над которым будут работать. Если это возможно, зафиксируйте результат на доске в виде ключевого слова или схемы, т.е. вы как бы заякорили результат. Вам также следует достичь соглашения относительно подтверждения, которое покажет, что результат уже достигнут. Используйте рамку подтверждения (рамка в терминах НЛП - это набор контекстов или способов восприятия чего-либо). Эта рамка обращает внимание на четкие и специфические детали. В частности, как вы узнаете, что вы достигли своего результата? Что вы будете видеть, слышать и ощущать?

Ведущему необходимо установить раппорт с остальными участниками совещания. Начните с присоединения к личному опыту. Выражайте и отстаивайте такие взгляды, которые объединяют всех присутствующих, определяют некое групповое "сходство". Нацеливайтесь на самый основополагающий уровень: общую задачу, ради которой вы собрались, единство личного опыта, общий для всех источник удовлетворения или недовольства (например, удобство обстановки либо, напротив, неподходящие условия). Такие замечания помогут подстроиться к переживаниям.

Одновременно попытайтесь присоединиться к общей физиологии собравшихся. Например, не ведите себя бойко и деловито, если у участников совещания унылый вид. Начните с их уровня. Помните, в вашем распоряжении обширное пространство возможных средств подстройки. Затем начинайте вести группу, взяв за точку отсчета общность личного опыта, убеждений и ценностей. Уводите собравшихся в желаемом направлении.

Например, если вы хотите добиться их внимания, вовлечь их в разговор, поясните выгоды такой перемены, а затем, уводя группу в этом направлении, постепенно меняйте собственную манеру поведения. Проведите эти изменения мелкими, малозаметными шагами. Вы можете, к примеру, сначала пробудить у собравшихся любопытство, затем завладеть их вниманием, добиться готовности к обсуждению, активному участию в совещании - и наконец, согласия в отношении конкретного результата.

На каждом этапе вы ведете их за собой всей совокупностью физиологических факторов и словесными пресуппозициями. Присоединение и ведение в группе могут потребовать от вас повышенного внимания к общим переживаниям, убеждениям и ценностям, в то время как физиология, голос и сенсорные предикаты окажутся менее важными.

Старайтесь не менять собственной общей линии, когда дело касается индивидуальных черт характера, особенностей поведения и предпочтений в восприятии. Простая подстройка к "единому" личному опыту, искренность, убежденность в своих словах, устойчивость системы ценностей, которые вы выражаете всем своим поведением, - вот  факторы, дающие рам возможность повлиять даже на очень большую группу людей.

В небольшой группе вы можете вступать в общение с отдельными ее членами и посредством этого оказывать влияние на всю группу. Это связано с тем, что в группе люди склонены вести себя как единое целое. Следуйте тем же правилам присоединения и ведения, какие предназначены для общения с одним собеседником. Обращайте внимание на тех членов группы, чьи движения и поза указывают на отсутствие раппорта с вами и группой в целом. Работайте с такими людьми индивидуально - присоединяйтесь к их языку тела, чтобы установить раппорт.

Добившись раппорта, вы можете увести их к тем позам, характеристикам голоса и общей линии поведения, которые больше соответствуют желаемому состоянию или желаемой точке зрения. Успешное воздействие на одного единственного члена группы, пребывавшего вне раппорта, может оказаться гарантией успеха работы со всей группой в целом. Это особенно справедливо в тех случаях, когда такой человек имеет в группе авторитет (занимает высокое положение в компании, обладает сильной личностью, вызывает у членов группы уважение и т.д.) Итак, отыскивайте в группе "вожака". Поставьте перед собой задачу в раппорте с группой добиться накопления "критической массы" - после этого оставшиеся члены группы сами укрепят установленный раппорт.

Кроме того, вы можете выстраивать раппорт, присоединяясь к благоприятным элементам поведения вместо того, чтобы пытаться изменить неблагоприятное поведение. В этом случае вам нужно уделять внимание тем, кто проявляет готовность к раппорту. Присоединяйтесь к ним. Постарайтесь выявить полезный вклад со стороны тех, кто пользуется влиянием среди собравшихся. Пытайтесь достичь накопления критической массы в групповом раппорте. Это означает, что вы передаете возможность присоединения отдельным членам группы, а не присоединяетесь к ним сами. По мере роста раппорта это происходит само собой. После этого вы переходите к новым заботам: вам нужно поддержать раппорт или начать вести группу к намеченным результатам.

                            Оглашение доклада

После вступительного слова ведущий представляет выступающего. Однако в ряде случаев доклад может заменить краткая информация, представленная участникам в письменном виде: тезисы доклада или его текст.

Текст доклада или информации, не зависимо от их структуры, должны содержать конкретные предложения, которые будут предметом обсуждения.

Доклад должен быть коротким и четким, при этом следует сделать необходимые акценты. Этому способствует содержательная точность, логика изложения, грамотная речь, необходимая эмоциональность. /Техника публичного выступления будет рассмотрена в следующем вопросе/.

                  

Ответы на вопросы

После окончания доклада (сообщения, информации) докладчик отвечает на вопросы, которые ему задают в устной или письменной форме. Отвечать на вопросы необходимо и тогда, когда с докладом (в письменной форме) участники были ознакомлены заблаговременно.

Цель ответов на вопросы- разъяснить изложенное в докладе, углубить и дополнить материал в соответствии с просьбами участников, убедить их в достоверности информации.

Порядок постановки вопросов и ответов на них должен быть четко определен. Следует ориентировать участников на конкретное и четкое формулирование вопроса.

Отвечая на вопросы следует придерживаться таких рекомендаций:

1. Если в письменной форме задано несколько вопросов, то перед тем как отвечать, следует ознакомиться с их содержанием. Распределить их так, чтобы вопросы на которые имеются наиболее аргументированные ответы, зачитывались последними.
2. Заданный в письменной форме вопрос следует полностью зачитать, ничего не изменяя в тексте.
3. Ответы на вопросы должны  быть логичными, исчерпывающими по содержанию, понятными по форме и откровенными.
4. Отвечающий на вопросы должен учитывать цель и задачи совещания, его основную тему, ожидаемые результаты.
5. Неэтично оценивать вопрос и тем более личность, которая его задала
6. Тональность ответов на вопросы должна быть сдержанной, доброжелательной.
7. Не следует противопоставлять себя аудитории; часто вопросы можно разбирать и искать ответы на них вместе с аудиторией.
8. Отвечая на вопросы следует опираться на имеющиеся у слушателей знания. Новую информацию целесообразно подавать только в случае необходимости.

Правильная и чёткая организация обсуждения доклада имеет большое значение для достижения цели совещания.

Часто при ответе на вопросы возникает полемика. В ее основу положена подмена вопроса суждениям. Такой обмен мнениями неэффективен и далеко не всегда интересен другим участникам совещания. Ведущий должен пресекать перерастание постановки вопросов и ответов на них в полемику.

                            Обсуждение доклада

После ответов на вопросы ведущий организовывает обсуждение доклада. Правильная и четкая организация обсуждения доклада (информации, текста) имеет большое значение для достижения цели совещания. В процессе обсуждения выявляются мнения участников совещания, раскрываются сильные и слабые стороны идей, заложенных в докладе, формулируются разные взгляды, рождаются новые идеи, подходы и методы.

Именно в процессе обсуждения, диалога с участниками совещания руководитель получает новую информацию, уточняет интересы участников совещания.

Полемика должна проходить в деловой, конструктивной и доброжелательной обстановке. Право выступить на совещании должен иметь каждый участник. Ведущий должен требовать от выступающих конкретных предложений.

Одной из задач ведущего является обеспечение активности участников совещания. Ему следует организовать порядок выступлений, при котором их очередность будет обратной авторитету и положению выступающего, тогда над участниками с более низким статусом не будет довлеть уже высказанное суждение более авторитетных товарищей.

Другой способ вызвать активность участников совещания - это требование выступления каждого из них. Этого можно добиться только при сравнительно небольшом количестве участников.

В распоряжении ведущего есть еще одно средство - регулировать направленность, деловитость выступлений. Предположим, участник во время дискуссии внес предложение, которое кажется не имеющим отношение к всеми принятому результату. Оно может быть интересным, информативным и верным, но неуместным. Вы можете сказать примерно следующее: "Я беспокоюсь о том, продвинет ли это нас ближе к результату, можете ли вы сказать, насколько это соответствует теме нашего совещания?" Вы можете заякорить это замечание об уместности визуально движением руки или головы. Выступающий должен показать, насколько уместно его предложение. Если нет, то вы сберегли ценное время. Это предложение может оказаться важным в другом контексте, в таком случае признайте, что это так, и подтвердите, что к нему следует обратиться в другое время. Подытоживайте и суммируйте каждое выступление по мере того, как они появляются, встраивая его в согласованный результат, или соглашайтесь перенести его на следующее совещание.

Если кто-то прерывает совещание или уводит его далеко в сторону, ведущий может сказать: "Я ценю, что вы так близко к сердцу принимаете это, очевидно, это является важным для вас, однако, мы договорились, что здесь не место и не время, чтобы обсуждать этот момент. Могли бы мы встретиться позже, чтобы разрешить этот вопрос?"

Одна из задач ведущего - не позволять нарушать регламент выступлений. Некоторые специалисты считают, что в связи с большой нагрузкой ведущему нужен помощник, который бы следил бы за соблюдением регламента. Например, когда осталось 3 или 1 минута и "время истекло", он делает знак выступающему и ведущему. В помощь докладчику можно ставить песочные часы. Один из наиболее деликатных способов остановить выступающего, нарушившего регламент - это сжато и коротко обобщить услышанное (сформулировать резюме).

Такое обобщение похоже на пересказ, но у него есть два отличия:  1) обобщение напрямую подводит итог всего услышанного; 2) оно указывает только на его основные моменты.

Обычно ведущий совещание это делает примерно так: "Мы слышали, что вы сказали, и мне кажется, что вы сказали следующее..."

Резюмируя основные моменты говорящего, не забывайте признавать наиболее эмоциональные проявления выступающего. Ведущий при повторе воспроизводит ключевые слова и тон голоса выступающего.

Если начало обсуждения выявило явную неподготовленность вопроса, то необходимо решительно снимать его с обсуждения.

 Ведущий должен следить за корректностью выступающих, с этой же целью можно регулировать и очередность выступлений. Нельзя допустить, чтобы разгорелся спор.

Если выступающему все же удалось больно задеть оппонента, то ведущему, заинтересованному в активном участии "пострадавшего" в обсуждении, целесообразно поднять его статус на совещании уважительным обращением к нему.

Чтобы лучше понять о чем и как думает говорящий ведущий может использовать следующие приемы: открытые вопросы, поощрение, пересказ. Пользуясь ими, вы поймете ход его мыслей и сможете быстрее убедить его, если такая необходимость возникнет.

Ведущему не следует сразу же давать оценку выступления или выступающего, особенно отрицательную.

Ведущий должен постоянно поддерживать разговор. Если возникнет неловкая пауза, сразу же вмешиваться: с помощью дополнительных вопросов, объяснений, или путем подведения предварительных итогов.

Опытный ведущий учитывает, что участники совещания весьма отличаются друг от друга. Для того, чтобы тактика общения с ними была эффективной следует придерживаться следующих рекомендаций:

 

Тип	Тактика
1. Спорщик	Сохранять невозмутимость и деловитость. Предоставить группе возможность опровергать его утверждение.
2. Позитивист	Предложить ему подведение итогов, сознательно втягивайте в дискуссию.
3. Всезнайка	Призвать группу занять определенную позицию по отношению к его утверждениям.
4. Словоохотливый	Тактично прерывать, напоминать о регламенте.
5. Застенчивый	Ставить несложные вопросы, укрепить его уверенность в себе.
6. Негативист	Признать, оценить его знания и опыт.
7. Не проявляющий интереса	Спросить его о работе, привести примеры из сферы его интересов.
8. “Крупная шишка”	Избегать прямой критики, использовать прием “да, но…”
9. Расспрашивающий	Адресовать его вопросы группе.

Для того, чтобы участники совещания могли принять какое-то решение, ведущему следует разбивать проблемы на частные вопросы. Какой бы многоаспектной, сложной не была проблема, она всегда складывается из более частных вопросов. Некоторые из этих вопросов уже имеют стандартные решения. В итоге выявятся вопросы, которые требуют нестандартного, творческого решения, и на них надо сосредоточиться. Времени уходит меньше, а эффективность решения оказывается выше.

Рекомендации для руководителя во время совещания

1. Умейте слушать. Руководитель — это человек, который привык говорить (приказывать, инструктировать, отдавать распоряжения и т. п.). Совещание — это одна из немногих ситуаций, где могут и должны говорить сотрудники. Дайте возможность прозвучать каждой конструктивной мысли. Особенно интересные идеи поддерживайте: задавайте уточняющие вопросы, просите объяснить подробнее и т. п.

2. Пресекайте любое неконструктивное поведение: личные нападки, туманную критику, попытки нарушить регламент, отвлечения внимания и др. Эта задача обычно выполняется ведущим, но в некоторых случаях ему может просто не хватать авторитета и полномочий, поэтому роль “контролера конструктивности общения” может и должен брать на себя руководитель.

3. Умейте обобщать сказанное другими и выделять ценные факты, мысли, идеи и предложения. Записывайте “для себя” наиболее ценные и интересные идеи, высказанные сотрудниками. Руководителю следует овладеть техникой ведения записей, скажем, вырабатывается план конкретных действий. В этом случае целесообразнее страничку своего блокнота разделить на три колонки. В первой отмечаете фамилию выступающего, во второй - кратко суть предложения, в третьей - фамилии тех, кто поддержал предложение.

Если вы, например, коллективно ищете лучшее решение сложного вопроса альтернативного характера, в деловом блокноте нужно четко  формулировать проблему и разделить страницу вертикальной линией на две половины "за" и "против". В колонки следует записывать аргумент каждого выступающего. После того как выступят все желающие, перед вами перечень аргументов "за" и перечень аргументов "против". Вам нетрудно обобщить, подытожить и предложить участникам теперь уже взвесить аргументы и принять обоснованное решение.

4. Следите за продвижением к результату. Если совещание идет “мажорно”, то принимайте управленческие решения сразу, параллельно обсуждаемым вопросам. Если же много противоречий и назревает конфликт, отложите принятие решения на конец совещания и для его принятия используйте особые процедуры (например, тайное голосование).

5. Будьте внимательными и гибкими. Если совещание пойдет не

по плану, но будет достаточно продуктивным — “не плюйте против

ветра”, не пытайтесь ничего изменить! Если во время совещания придется выбирать между регламентом и эффективностью, всегда делайте выбор в пользу эффективности.

6. “Последнее слово” должно быть за вами. Во время совещания руководитель  должен оставаться на нейтральной позиции. В конце совещания обязательно подведите итог: какие цели (задачи) достигнуты, какой результат получен, какие решения приняты, какие интересные идеи

высказаны, кто из участников работал особенно хорошо (продуктивно, конструктивно и т. п.).

!Ведущий может высказать свои мысли, после того как высказались другие участники совещания.

Практика показывает, что очень полезно подводить промежуточные итоги.

         Подведение итогов совещания

         Подведение итогов совещания включает:

-         принятие решения;

-         подписание протокола;

-         контроль за исполнением принятых решений

 Кульминацией совещания является принятие решения.

 Существует несколько способов подготовки проекта решения и вариантов его принятия:

1) до начала совещания руководитель, его помощники или инициативная группа готовят проект решения,  который  вручают  участникам,  обговаривают  в  ходе  совещания  и  принимают  с изменениями и дополнениями, внесенными во время обсуждения;

2)  проект готовиться до начала совещания, однако участников с ним не ознакамливают; его авторы по ходу совещания вносят в проект изменения и дополнения, а потом предлагают его для обсуждения и принятия;

3) ведущий совещания готовит решение на основе обобщения мнений участников; как правило такие решения носят компромиссный характер и являются приемлемыми для представителей разных взглядов;

4) проект решения готовят по ходу совещания на основе внесенных предложений; таких проектов решения может быть несколько;

5) проект решения готовит руководитель, убеждая потом участников в целесообразности его принятия;

6) решение принимают на основе единоначалия. Руководитель формулирует его, игнорируя предложения всех или большинства участников, излагая при этом лишь аргументы, которые обусловили такое решение.

Совещание следует завершать подведением итогов: какую мы ставили перед собой цель, к каким решениям пришли, кто ответственен за выполнение и. т. д.

Ведущему совещание при подведении итогов обсуждения того или иного вопроса, обобщая важнейшие положения, целесообразно выяснить у присутствующих, все ли его правильно поняли. В конце совещания следует обратиться к присутствующим вот с такой фразой: "Мы сейчас договорились... Все ли согласны с этим?" После этого нужно убедиться в правильности реакции участников совещания. Четко определите и обсудите совместно, какие действия должны быть предприняты и кем. Обязательно зафиксируйте, что и кто будет выполнять.

Иногда согласие оказывается неполным, так что завершение зависит от определенных действий. Например, вы говорите что-то вроде: "Если это произойдет и если X сделает это, и если мы уговорим У, что это правильно, тогда мы будем действовать". Это известно как условное завершение.

Заякорите соглашение ключевым словом и присоедините к будущему. Пиком мастерства организатора совещания будут несколько слов о том, как решения, которые приняты сегодня повлияют на достижение компанией стратегических целей. Что будет напоминать участникам совещания о достигнутых договоренностях.

Исследования показывают, что мы лучше помним то, что произошло в первые и последние минуты совещания. Воспользуйтесь этим и отметьте важные моменты в начале и в конце совещания.

Завершать совещание следует в точно назначенное время и на положительной ноте, сказав несколько разумных слов.

Менеджер может участвовать в совещании не только в роли ведущего, но и в роли участника. Поэтому мы перечислим основные обязанности участника совещания:

- прибыть вовремя;

- соблюдать повестку дня;

- вносить информацию;

- задавать вопросы;

- эмпатически слушать;

- избегать дискуссий с соседями;

- мыслить вместе с группой;

- поощрять других участников;

- высказываться кратко;

- делать пометки по отдельным вопросам.

Контроль за исполнением решения совещания должен быть организован в кратчайшие сроки. Ведущий и протоколист размножают копии протокола и передают каждому участнику. В протоколе должны быть зафиксированы: основное содержание выступлений и формулировка принятых решений; если решение принимается голосованием, то в протоколе должно быть указано число присутствующих и результаты голосования. В зависимости от полноты фиксации хода совещания выделяют краткий и полный протокол. В кратком не приводятся полные тексты выступлений, а указывается только повестка дня, фамилии выступавших, тема выступлений и принятые решения. Полный протокол обычно ведут с помощью стенографической или магнитофонной записи.

Участники совещания, которым поручено выполнение конкретной задачи, должны немедленно составить план и приступить к его реализации. Они должны просмотреть записи совещания и сообщить руководителю все уточнения и замечания. Руководитель обязан контролировать исполнение участниками совещания принятых решений, он должен их информировать о полученных результатах.

Совещание не будет успешным до тех пор, пока не осуществлен контроль за исполнением принятых решений.

Действия руководителя после совещания

1. Проконтролируйте, чтобы все заинтересованные участники совещания, а также сотрудники, для которых это необходимо в соответствии с должностными обязанностями, ознакомились с протоколом совещания.

2. Проконтролируйте, как началось выполнение принятых решений. Возможно, необходимо уточнение деталей и более точное оперативное планирование.

3. Обеспечьте необходимые ресурсы и добейтесь первых результатов. Оповестите (на следующих совещаниях) участников совещания

о полученных результатах (то есть о выполнении принятых на совещании решений).

4. Обязательно встретьтесь с “обиженными”, чье мнение не было выслушано или учтено на совещании, и проведите индивидуальное обсуждение их видения проблемы. Если доводы этих сотрудников покажутся вам важными, возможно, имеет смысл запланировать подробное рассмотрение их позиции на следующем совещании.

В завершении вопроса отметим, что ведущий выбирает один из двух

основных стилей его ведения: дипломатический или авторитарный. Дипломатический стиль предполагает учет мнения всех участников совещание, а также то, что ваши идеи согласуются с идеями других. При этом неизбежны компромиссы.

Одна из задач менеджера, ведущего деловое совещание в демократическом стиле - привлечь как можно больше фактов, чтобы более полно оценить сложность обсуждаемой проблемы, а также вовлечь присутствующих в процесс решения проблемы.

Ведущий совещание менеджер должен, прежде всего, выяснить: 1) каковы факты и 2) как их оценивают присутствующие. Конечно, у менеджера должна быть своя точка зрения на сложившуюся ситуацию, но необходимо знать и точку зрения других, а иначе не понять, правы они или нет в своем понимании проблемы.

При авторитарном стиле ведения совещания руководитель уверенно держит бразды правления, подает множество предложений, сообщает новую информацию, формирует свое мнение категорично, не допуская возражений, не добиваясь общего согласия, не ищет поддержки, необходимой для его реализации.

Авторитарное поведение допустимо, если по каким-либо причинам нельзя обратиться к помощи партнеров. Это бывает в том случае, если необходимо как можно быстрее принять решение.

Выбор стиля ведения совещания зависит от поставленных целей, а также от конкретной ситуации, в которой вы будете проводить то или иное совещание. Дипломатия в общении здесь уместна в следующих случаях:

- достаточно времени, чтобы обсудить все доводы;

- решение будет успешно внедрено только тогда, когда его признают все участники обсуждения;

- участники совещания понимают проблему и знают варианты ее разрешения;

-   возникли большие разногласия, и необходимо переубедить несогласных в  правильности принимаемого решения.

В завершение данного вопроса приведем контрольную таблицу: как правильно проводить совещания.

Таблица

Алгоритм проведения совещания

ДО СОВЕЩАНИЯ
1	Каковы мои цели? Вы надеетесь получить информацию, принять решение или ищите новые идеи? Для всего требуется подготовка. Подумайте и выпишите одно или два предложения, описывающие желаемый исход совещания.
2	А нужно ли мне это совещание? Многие совещания создают больше проблем, чем решают и являются потерей времени. Участники чувствуют, что ничего не достигли. Часто вопросы или решения, рассматривающиеся на совещаниях, могли бы быть решены один на один или исполнителями как приказ. Даже стандартные совещания, проходящие по расписанию, если менеджер считает, что время участников может быть с пользой потрачено для решения других проблем.
3	Обеспечил ли я участников четкой повесткой дня? Повестка дня это не только подготовка, она помогает вам установить порядок обсуждений, который наилучшим способом позволит достигнуть вам ваших целей. Иногда лучше рассмотреть сначала трудные вопросы, особенно если они требуют решения на свежую голову. Иногда их лучше оставить на конец дискуссии.
4	Определил ли я ключевые фигуры? В общем можно сказать, что серьезные люди не любят сюрпризов. Если они чувствуют себя зажатыми в угол, они вряд ли захотят с вами сотрудничать. Разговор с глазу на глаз до совещания может заставить вас пересмотреть вашу повестку дня или укрепит ваши убеждения.
5	Обеспечил ли я участников заранее достаточным количеством информации? Часто много времени уходит на то чтобы «раскачать» людей. Если все исходят из одной и той же информации группа скорее достигнет консенсуса и примет решение.
6	Продумал ли я возможные возражения? Старайтесь не попасться в ловушку, если будет затронут важный вопрос, о котором вы не подумали. Часто опрос участников до совещания помогает избежать этой проблемы. Если вы знаете, что некоторые участники собираются что-то противопоставить вашим целям и предложениям, будьте готовы доказать, что вы предполагали такого рода возражения, и объяснить, почему ваше предложение является более приемлемым.
7	Есть ли у меня поддержка «наверху»? Прежде чем готовиться к совещанию, убедитесь, что ваше начальство поддерживает ваши предложения.
ВО ВРЕМЯ СОВЕЩАНИЯ
8	Суммируйте промежуточные результаты. Суммирование результатов поможет свести к минимуму отклонение от темы и отвлеченные рассуждения.
9	Дайте каждому высказаться. Даже если участники совещания имеют в организации разный статус, покажите, что вы цените мнение каждого. Спросите мнение тех, кто не высказывался. Каждый должен сделать свой вклад в результат совещания.
10	Не позволяйте никому доминировать во время совещания и произносить долгие или не имеющие отношения к делу речи. Пресекайте, если кто-то пытается отклониться от темы или действовать согласно собственной повестке дня. Тактично верните дискуссию в нужное русло, если необходимо, сделайте это жестко. Остальные участники будут вам благодарны.
11	Будьте готовы учиться. Как бы тщательно вы не готовились к совещанию, новая информация может изменить ваши планы. Вы заслужите уважение коллектива, если докажите, что можете гибко работать.
12	Принимайте решение по каждому пункту, как только вы чувствуете приближающийся консенсус. Никто не хочет тратить лишнее время на решение какого-то вопроса, и большинство участников будут благодарны лидеру, который примет решение и перейдет к другим вопросам.
13	Заканчивая совещание, кратко изложите, какие цели были достигнуты группой. Это будет выглядеть примерно так: "Мы решили вопросы А, В и С, но нам нужно подумать над X,Y,Z." Таким образом, участники почувствуют, что работали не напрасно и будут знать чего от них ждут. Вы также сможете составить эффективную повестку дня для следующего совещания. Лучше заканчивать совещание до, а не после намеченного срока. Максимально продуктивная работа продолжается на протяжении двух часов.
ПОСЛЕ СОВЕЩАНИЯ
14	Быстро подведите итоги. Это напомнит участникам о том, какие решения были приняты.
15	Организуйте встречу с участниками, мнение которых не было учтено. Такая встреча не только обеспечит вам обратную связь, но и предотвратит конфликты с людьми, которые могут оказать вам поддержку.
16	Рассылка итогового уведомления посвященного дальнейшим действиям. Это будет план действий на будущее. Участники оставшиеся недовольными результатом совещания могут убедиться, что их мнение будет учтено в будущем.
17	Обеспечьте обещанные ресурсы. Участники совещания будут разочарованы, если они не буду обеспечены средствами выполнения заданий, которые они получили на совещании. Если в данный момент вы не можете предоставить эти средства, объясните почему.
18	Решение принятые во время совещания должны быть выполнены как можно быстрее. Это будет доказательством эффективности проведенного совещания. В конце концов, о людях судят не по словам, а по делам.

 

 

2. ПУБЛИЧНОЕ ВЫСТУПЛЕНИЕ

 

Умение выступать перед аудиторией визитная карточка любого руководителя, и в этом отношении рассчитывать ему на снисхождение подчиненных в случае отсутствия умения увлечь словом не приходиться. Руководителю приходиться выступать на собраниях, совещаниях, конференциях, как внутри организации, так и за ее пределами. Неумение выступать на публике может не только подорвать авторитет руководителя, но и сказаться на имидже организации которую он возглавляет. Конечно, руководитель не профессиональный оратор, но он должен уметь доходчиво донести свои идеи до аудитории, добиться, чтобы аудитория его услышала, и побудить их к нужным ему действиям. Поэтому он должен владеть техникой публичного выступления.

Публичное выступление руководителя — это основной психологический способ формирования общественного мнения в трудовом  коллективе.

В процессе подготовки и проведения публичного выступления выделяются следующие взаимосвязанные этапы:

1. Подготовка к выступлению.

2. Непосредственно выступление.

3. Критический самоанализ выступления.

Подготовка к выступлению

 

Подготовка к выступлению — это предварительная работа над

выступлением. Она включает: продумывание и выбор темы, сбор необходимого материала, написание текста, подготовку наглядного материала, репетицию выступления.

Действия оратора при подготовке к выступлению:

1. Формулирование цели выступления.

Выступающий должен отчетливо представить себе, какова цель выступления, какое воздействие он собирается оказать на слушателей.

Процесс определения целей выступления состоит из двух этапов: сначала определите общую цель выступления, а затем и его конкретную цель.

а) Общая цель. Большинство руководителей признают три общие цели публичного выступления: проинформировать, убедить и развлечь. Хотя три общие цели обычно рассматриваются как отдельные и различные, в выступлении может сочетаться две и более целей;

б) Конкретная цель. Количество конкретных целей, которые ставятся при проведении выступления практически бесконечно. Конкретные цели выступления устанавливаются с учетом и предмета, и аудитории.

Эффективность речи определяется тем, насколько степень воздействия на аудиторию соответствует цели выступающего.

В выступлении конкретная цель, как правило, вслух не формулируется, к ее пониманию оратор подводит аудиторию ходом своих рассуждений.

Конкретная цель позволяет оратору точно сформулировать и поставить под нее задачи, т.е. ясно представить себе — о чем должны от него узнать слушатели, в чем убедиться и что сделать.

2. Получить представление об аудитории, с которой предстоит общаться.

 Чем больше оратор сможет узнать об аудитории заранее, тем более удачным будет его выступление.

Обычным недостатком среди ораторов является тенденция считать, что слушателю будет интересно то, что интересует их самих.

Чтобы быть хорошим оратором вы должны принять ориентацию на слушателя т.е. поставить себя на место слушателей; умение понимать, как воспринимается доклад не самим собой, а слушателями.

При подготовке выступления спросите себя, как бы вы себя чувствовали, если бы были на месте слушателя. До того, как вы сможете ответить на этот вопрос, вы должны узнать о слушателе как можно больше. Это требует обязательной постановки нескольких основных вопросов:

-  Насколько велика будет аудитория?

-  Насколько образованы слушатели?

-  Какие профессиональные группы представлены?

-  Какова представленная возрастная группа?

-       К какой политической, социальной или религиозной группе принадлежат слушатели?

Лучший способ проанализировать аудиторию - лично поговорить с группой, к которой вы будете обращаться. Приемлемая альтернатива - поговорить с несколькими людьми, которые, скорее всего, будут среди аудитории.

1. 4.     Сколько времени отводится на выступление.

 Выясните у организаторов сколько времени отводится на ваше выступление.

Убедитесь, что вашу речь можно изложить за отведенное время, не сбиваясь на скороговорку в заключительной части.

Сложные сообщения требуют примерно на 25 процентов больше времени, чем получалось на репетиции.

По мнению большинства лекторов, оптимальная продолжительность выступления 20 минут - средний промежуток времени, когда человек сохраняет внимание - плюс десять минут для ответа на вопросы.

В эти 20 минут входят:

- общее вступление (2-3 минуты);

- основная часть сообщения (14-16 минут);

- заключение (2-3 минуты).

4. Как я узнаю, донес ли я свои мысли до слушателей? Что я буду видеть, слышать, ощущать?

5. Когда состоится выступление? Содержание и тональность выступления, зависят от того, когда состоится выступление - до начала события, во время его или после.

6. Где прозвучит выступление? Отбор материала, системы аргументации связаны с таким обстоятельством, где прозвучит выступление - в родном учреждении или на стороне, в стенах другой фирмы.

Разработка плана выступления

После ответов на поставленные вопросы вам следует приступить к разработке плана выступления

План выступления может быть простым и сложным. В простом дается последовательный перечень вопросов, подлежащих рассмотрению.

Для подготовительного этапа работы над выступлением более удобен сложный план, включающий основные разделы (выступление, основную часть, заключение), а также пункты и подпункты, на которые подразделяются основные разделы. Сложный план, по существу, представляет собой совокупность планов разработки отдельных вопросов темы.

План должен быть логичным. Для этого при его составлении следует опираться на основные положения логики. Прежде всего это логическая операция деления понятия, требующая соблюдения ряда правил. Применительно к плану выступления это означает, что содержание всех вопросов плана совпадает с содержанием, на которое указывает формулировка темы. Соблюдение этого правила позволит избежать двух ошибок: пропуска чего-либо существенного для раскрытия темы; включения в доклад вопросов, к теме не относящихся. Все взаимосвязанные подпункты должны обеспечивать раскрытие вопроса в соответствии с точно определенными целями. Основание деления изменяется, если изменяется аспект рассмотрения вопроса.

Все правила не препятствуют тому, чтобы одни вопросы планировались

и рассматривались детальнее, другие менее подробно, а некоторые были названы, но не анализировались.

Любое выступление состоит из трех составных частей: введение, основная часть и заключение.

Рекомендуется следующее примерное распределение времени: на вступление 10—15%, на основную часть 60—65, на заключение 30—20% всего времени выступления.

Хотя основная часть следует за введением, большинство ораторов в первую очередь разрабатывают основную часть.

Основная часть речи представляет суть сообщения т.е. она раскрывает основной тезис. Основная часть имеет три элемента: центральная идея, основные мысли и подтверждающие материалы.

Центральная (стержневая) идея. Центральная идея - это основная тема речи; оратор хочет, чтобы слушатели запомнили ее, даже если они забудут все остальное. Хорошая центральная идея всегда звучит коротко и ясно. Любая, даже самая сложная, центральная идея должна быть ограничена одним предложением. Центральная идея представляет собой тот минимум, который будет легко запоминаться слушателями.

Центральная идея имеет огромное значение, так как является связующим звеном для отдельных положений доклада.

Выступление может иметь несколько стержневых идей, но желательно,

чтобы их было не более трех.

Сформулировать центральную идею — значит ответить на два вопроса: зачем говорить (это вопрос о цели выступления) и о чем говорить (это вопрос о средствах достижения цели или, другими словами, о системе посылок и умозаключений).

Основные мысли. После определения центральной идеи вам потребуется подкрепить ее в сознании слушателей. Это достигается с помощью основных мыслей. Их должно быть несколько; для большинства речей достаточно четыре или пять.

Подтверждающие материалы. Как только отобраны основные мысли найдите способы, чем вы сможете их подкрепить. Поскольку аргумент, который убедит одних слушателей, не обязательно убедит других, вам следует подобрать достаточно подтверждающих материалов, чтобы убедить всех слушателей.

Среди методов поддержки чаще всего используются цитаты, примеры, аналогии и статистика. При принятии решения о том, какие из форм поддержки следует применять в конкретном случае, оратор должен определиться по следующим вопросам:

1. Цитаты (или свидетельства):

а) Будет ли цитируемая личность знакома слушателям?

б) Является ли цитируемая личность авторитетом для данных слушателей?

в) Питают ли слушатели к цитируемой личности доверие?

2. Примеры:

а) Будет ли пример понятен слушателям?

б) Четко ли пример связан с основными мыслями?

3. Аналогии:

а) Соответствует ли аналогия рассматриваемому предмету?

б) Смогут ли слушатели понять эту аналогию?

4. Статистика:

а) Будет ли статистика понятна слушателям?

б) Увидят ли слушатели взаимосвязь между приведенными статистическими данными и теми фактами, для подтверждения которых они приводятся?

в) Является ли статистика актуальной и достоверной, чтобы быть воспринятой слушателями?

Как только выбрана центральная идея, основные мысли и подтверждающие материалы, оратор должен определить последовательность, в которой будут представлены основные пункты. Вот некоторые из самых распространенных схем организации материала:

• проблемное изложение (формулирование темы как проблемы:выявление и анализ противоречий, путей их разрешения);
• хронологическое изложение;
• изложение от причин к следствиям;
• индуктивное изложение (от частного к общему);
• дедуктивное изложение (от общего к частному).

 Какая последовательность будет наиболее подходящей в конкретном случае, зависит от темы, цели и интересов слушателей.

 

После разработки основной части речи приступают к разработке введения и заключения.

Введение

Успех выступления в значительной степени зависит от введения.

У введения две основные цели: установить контакт со слушателем и привлечь его внимание

Нередко оно более всего запоминается слушателям, и поэтому первые фразы должны быть наиболее тщательно подготовлены,  и отработаны.

Введение должно включать объяснение цели, название доклада и расшифровку содержания подзаголовка с целью точного определения содержания доклада. Именно здесь необходимо четко сформулировать стержневую идею. Введение, как и другие части речи (основная часть и заключение), имеет собственную структуру.

Усредненно она включает: так называемый «зацеп»; название темы, выступления; цель выступления; переход к основной части.

«Зацеп» — это важная составляющая вступления, обеспечивающая

привлечение внимания слушателей. Имеются разные способы  «зацепа», каждый из которых используется исходя из конкретных условий выступления.

Среди них наиболее распространенными являются следующие:

1. Используйте сенсационный факт.

2. Расскажите занимательную и имеющую отношение к предмету историю.

3. Приведите яркий пример.

4. Сделайте комплимент.

5. Опишите ситуацию.

6. Задайте риторический вопрос.

7. Процитируйте известную личность.

8. Используйте уместный юмор.

Заключение

Заключение речи — вторая по значимости ее часть. Его следует рассматривать как кульминационный пункт выступления.

Способы заключения так же разнообразны, как и способы «зацепа» во вступлении. Но у них есть одна отличительная особенность — они не предваряют, а подытоживают выступление. Нужно не только умело «войти в речь», но и «выйти из нее».

Рассмотрим основные способа активного заключения, которые используются в публичной речи.

1. Подытожьте основные пункты.

2. Предложите решение.

3. Сделайте акцент на каком-то вопросе. Когда в основной части было рассмотрено несколько вопросов, то в заключении выступающий обращает внимание на важнейший из этих вопросов, подчеркивает его значимость, необходимость решения.

4. Процитируйте известную личность.

5. Побудите слушателей достигнуть каких-то конкретных целей.

6. Выскажите комплимент на прощание.

7. Пошутите.

8. Обрисуйте будущее в случае, когда ваше предложение будет принято или не принято.

Существенным моментом подготовки к публичному выступлению является сбор и обработка материала. Он подбирается в соответствии с предварительно разработанным планом, но при этом оказывает обратное воздействие на него, способствуя превращению наброска плана в окончательный вариант. Источники материала — государственные постановления, научные публикации и разработки, книги, журналы, газеты, беседы и встречи с людьми, разнообразные личные наблюдения и впечатления.

Знание источников информации будет способствовать планомерному и систематическому продвижению от подготовки к представлению речи. Во время всего процесса подготовки помните о следующих вопросах, на которые ваши слушатели будут искать ответы:

- Каковы ваши источники?

- Точна ли эта информация?

- Насколько она актуальна?

- Почему меня это должно волновать?

- Что я должен сделать в связи с этим?

Готовясь к выступлению, надо постоянно совершенствовать организацию подготовительного труда, навыки работы с книгой, чтения и конспектирования, умение ориентироваться в библиотечных каталогах, справочном материале.

Разрабатывая текст выступления следует помнить о законе "края": лучше всего воспринимается и запоминается то, что сообщено в начале и в конце выступления.

Объем выступления

Не пытайтесь "втиснуть" слишком много материала в ограниченное время. Еще Шекспир сказал: "Где мало слов, там вес они имеют". Просрочка времени или перескакивание с одного на другое в процессе выступления может непоправимо испортить его.

Нередко трудно использовать в выступлении весь имеющийся материал, поэтому он должен быть отобран исходя из степени убедительности. Об остальном материале можно только упомянуть и предложить желающим ознакомиться с ним после доклада.

Чтобы рассчитать объем выступления, надо исходить из того, что чтение одной страницы машинописного текста, напечатанного через полтора интервала, занимает две минуты, если не делаются отступления. Последние обычно отнимают много времени.

Название речи

Дать название докладу для автора не всегда является легким делом. Оно должно быть коротким, выразительным, благозвучным и привлекательным. Все эти требования не так просто совместить. Обычно наиболее удачное название приходит на заключительном этапе работы над выступлением. Нередко краткая формулировка стержневой идеи является наиболее удачным названием. Желательно иметь и подзаголовок, уточняющий краткое название. Это позволяет избежать недоразумений и связанных с ними разочарований слушателей, ожидавших услышать нечто другое.

Собранный и обработанный материал позволяет приступить к текстовому оформлению выступления. Наиболее часто применяются следующие формы письменной фиксации доклада: полный текст, конспект, тезисы, план, рассыпной конспект.

Написание полного текста — исключительно полезная форма подготовки к успешному выступлению. Полный текст дает возможность многократно возвращаться к нему, постепенно улучшая содержание и структуру.

Конспект представляет собой изложение самого основного в содержании выступления. По объему он меньше полного текста выступления. В нем фиксируется лишь то, что необходимо для понимания и успешного воспроизведения содержания.

Тезисы — сжатое изложение основных идей выступления. Тезисы представляют собой программу выступления. Тезисные формулировки

служат отправным пунктом для словесного развертывания

мыслей.

Опытные руководители могут ограничиться наиболее краткой письменной фиксацией выступления — составлением рабочего плана речи, перечнем вопросов, подлежащих рассмотрению. За этой формой подготовки к выступлению должны стоять глубокие знания, общая эрудиция, хорошая память.

Рассыпной конспект — термин, которым обозначают особый вид

письменной фиксации выступления. Записываются отдельные теоретические положения, цифры, факты, цитаты и т.п. на карточках небольшого формата. Необходимые для конкретного выступления карточки отбираются и складываются в определенном порядке. Эта форма подготовки сочетает в себе свойства картотеки и письменного текста и особенно удобна в тех случаях, когда события, явления, оценки, факты очень быстро меняются.

Готовясь к выступлению надо уделить внимание подготовке наглядного материала.

"Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать" - это утверждение справедливо и для выступлений. К тому же, как считают психологи, человек запоминает в среднем 10% того, что слышит, и 50% того, что видит. Поэтому для облегчения усвоения слушателями излагаемого материала применяются такие наглядные пособия, как диаграммы, рисунки, схемы, графики.

Наглядный материал является, кроме того, как бы "скелетом" выступления, помогая докладчику не сбиться с изложения. Однако плохо подготовленный наглядный материал будет только раздражать слушателей и мешать выступающему, например, если плакат написан мелким шрифтом и его трудно прочесть. В большой аудитории предпочтительна демонстрация слайдов. Цветные, качественно исполненные слайды значительно улучшают восприятие и впечатление от выступления.

При подготовке к выступлению не забудьте уделить внимание одежде. Одежда выступающего является одним из факторов, влияющих на его успех. Она должна способствовать непринужденности докладчика, поэтому не следует одеваться чересчур изысканно. Убедитесь, что ваш пиджак, будучи застегнутым, все же допускает свободу движений.

Надеть лучше тот костюм, к которому вы привыкли, так как новая одежда сковывает. Нередко, несмотря на обычную комнатную температуру, докладчику бывает жарко, поэтому не следует одеваться слишком тепло, чтобы не потеть не только в переносном, но и в прямом смысле.

Во время выступления не поправляйте и не одергивайте одежду, ибо этим вы привлечете внимание слушателей к одежде, отвлекая их от своих слов.

Репетиция

Очень важно увидеть и услышать себя со стороны. Помочь докладчику в этом может магнитофонная запись выступления во время репетиции, а тем более - видеозапись. Особенно отчетливо недостатки видны, если прослушивание происходит спустя несколько дней после репетиции.

Можно пригласить на одну из заключительных репетиций кого-либо из своих друзей, способных указать на недостатки вашего выступления, манеру держаться и т.п.

Шесть ловушек, которых следует избегать при составлении сообщения:

1. Многословность;

1. Хождение вокруг да около;
2. Текст для чтения существенно отличается от текста, который будет произноситься вслух. Избегайте текста предназначенного для глаз;
3. Отклонение от темы;
4. Недостаток времени на подготовку и на изложение сообщения;
5. Недостаточное количество вспомогательного материала.

Выступление

Начало выступления

Перед тем, как войти в аудиторию, в которой предстоит выступать, чтобы обрести чувство уверенности проделайте следующее:

-  сделайте пять медленных, глубоких дыхательных движений. Каждый раз во время выдоха старайтесь почувствовать, как ваши разум и тело успокаиваются и  одновременно концентрируются. Почувствуйте, что волнение покидает вас вместе с выдыхаемым воздухом;

-  вспомните одно из своих успешных последних выступлений. Еще раз насладитесь образами и звуками этого успеха. Почувствуйте себя преисполненным энергии и энтузиазма;

-  а теперь войдите в аудиторию.

Входите в аудиторию походкой победителя.

Многие выступающие обнаруживают свое волнение тем, что, получив слово, сразу же начинают выступление, хотя аудитория еще не настроилась на восприятие. Поэтому вначале необходима некоторая пауза, достаточная, по крайней мере, для установления полной тишины. Для большей выразительности паузы можно пристально смотреть на людей, которые еще не успокоились. Не следует делать замечания или просить тишины, ибо нравоучения не нравятся слушателям. Иногда полезно и пошутить, например: "Пожалуйста, проходите вперед. Здесь есть свободные места, где вы можете вздремнуть так же хорошо, как и сзади..."

Перед тем, как начать выступать посмотрите в глаза нескольким слушателям. Выступая перед большой аудиторией, обязательно посмотрите не только на тех, кто сидит прямо перед вами, но и на слушателей в задних рядах. Это даст им возможность "настроиться" на вас до того, как вы начнете говорить. Кроме того, это позволит вам справиться с шумовыми помехами в зале.

Если вы волнуетесь, попытайтесь найти слушателя, который кажется вам наиболее внимательным и дружелюбным, и произнесите первые фразы, обращаясь непосредственно к нему. Только не смотрите на этого человека слишком долго - иначе все остальные почувствуют себя обделенными вниманием, а тот, на кого смотрят с таким упорством, начнет ощущать неловкость и угрозу.

По возможности выступайте стоя. Слушатели гораздо внимательнее слушают стоящего оратора.

Вознося себя на некоторую высоту вы преследуете две цели. Во-первых, это помогает вам почувствовать уверенность в себе. Во-вторых, сидящим слушателям вы представляетесь более компетентным.

Займите устойчивое положение, слегка раздвинув ноги, упершись ступнями в пол и равномерно распределив вес на обе ноги. Голова должна быть поднята. Плечи должны быть расслаблены. Следите за своими руками. Если есть кафедра, то можно положить руки на нее, однако не должно создаваться впечатление, что вы на нее опираетесь. Такая поза может быть воспринята как готовность к прыжку (на слушателей).

Определите с помощью зеркала, как лучше держать руки, чтобы выглядеть естественно. Для неопытного докладчика лучше опустить их вдоль тела.

Не нужно засовывать руки в карманы. Не стоит также скрещивать руки на груди.

Избегайте суетливых движений поскольку это не только отвлекает аудиторию, но и выдает ваше волнение.

Если перед началом выступления вас не представили, сообщите краткую информацию о себе и своей деятельности. Всегда начинайте выступление бодро и оптимистично. Люди предпочитают слушать уверенного в себе оратора, речь которого свидетельствует о том, что он знает свое дело, а не скучающего, апатичного и безразличного к предмету обсуждения человека.

Не спешите сразу же переходить к сути дела. Начните со вступления. Используйте, рассмотренные выше приемы эффективного вступления. Во вступлении раскройте название выступления, актуальность темы, значение ее для данной аудитории, сформулируйте цель выступления, кратко изложите историю вопроса. Вступление дает вам шанс войти в контакт со слушателями, почувствовать их настроение и скорректировать свое сообщение таким образом, чтобы оно с наибольшей эффективностью воспринималось аудиторией.

Завязка также помогает вам успокоиться, прежде чем вы приступите к основной части сообщения, преодолеть волнение последних перед выступлением минут и разогреть связки. И, наконец, вступление позволит вам определить необходимую громкость речи, чтобы аудитория чувствовала себя комфортно, а также установить нужный ритм и скорость.

Никогда не начинайте выступление с извинений за недостаточную подготовленность или сомнений в своей способности убедительно изложить свои мысли. Некоторые ораторы поступают так в попытке завоевать симпатии аудитории и заручиться ее пониманием на случай возможных последующих ошибок. Даже в случае тактического успеха жалость, на которой они пытаются играть, подрывает веру слушателей в их слова.

В начале выступления используйте такие слова, как : "вы" или "ваш", чтобы слушатели могли без труда увидеть, какое отношение это имеет лично к ним.

Вам будет легче привлечь внимание аудитории, а затем поддерживать его, если вы будете рисовать словесные картины, подчеркивая ключевые идеи вашего выступления. Используйте такие фразы, как "что бы вы делали, если...", "предположим, вы...", "представьте себе, что у вас..." и т.д. Для рисования словесных картин используйте ряд ораторских приемов, особенно аналогий, сравнений, метафор и триад (триада предполагает группировку трех слов, фраз или предложений).

Используйте позитивные, побуждающие к действию слова и фразы, которые передают уверенность, намерение и действие. Старайтесь избавляться от фраз, не несущих никакой информации.

Установите с аудиторией раппорт и на протяжении всего выступления поддерживайте его.

Несмотря на то, что каждое вступление должно быть оригинальным - в зависимости от характера сообщения, типа аудитории и природы происходящего события, - следует строго придерживаться трех основных правил:

1. Не говорите монотонно.

1. Беседовать со слушателем, а не читать им сообщение.
2. Развлекать аудиторию приличествующим случаю образом.

Основная часть

Все излагаемое в ней должно вращаться вокруг центральной (стержневой) идеи. Рассматриваются различные аспекты, способствующие ее лучшему осмыслению слушателями.

Ограничьте содержание сообщения только теми пунктами, которые вашей аудитории действительно нужно знать для достижения вами поставленной цели.

Докладчик может развивать отдельные мысли по-разному; объяснять, описывать, рассказывать, доказывать. Во время выступления можно использовать любую из этих форм изложения материала.

Следует помнить, что чрезмерно длительное и подробное описание вызывает скуку.

Одной из самых интересных форм изложения в популярной лекции является рассказ. Постарайтесь представить интересную ситуацию с быстрым развитием событий. Все лишние подробности лучше опустить.

Еще одним способом изложения является доказательство определенного утверждения с помощью аргументов. Техника аргументации нами была рассмотрена ранее.

Излагая материал, учитывайте, что у одних слушателей преимущественно визуальное восприятие информации, у других - аудиальное (звуковое), у третьих - кинестетическое.

Для лучшего усвоения слушателями излагаемого материала, используйте наглядный материал.

При представлении наглядного материала, убедитесь, что он всем хорошо виден. Никогда не начинайте своего выступления с наглядного пособия и никогда не заканчивайте им.

Не разговаривайте с изображением, смотрите на аудиторию. Показывайте пособие, только когда вы на него ссылаетесь. Выберите заранее подходящее время для использования пособий. Желательно в устном выступлении количество цифрового материала ограничить. На него лучше ссылаться, а не приводить полностью, так как цифры скорее утомляют слушателей, нежели вызывают интерес. Однако выводы из цифровых данных являются наиболее аргументированной частью выступления, поэтому желательно, чтобы они имели прямое отношение к стержневой идее.

Чтобы аудитория легче воспринимала и запоминала цифры, следует их округлять, например вместо "роста на 46%" можно вести речь о "росте примерно в полтора раза". Оратору следует помнить, что личные комментарии оживляют восприятие. Внимание всякий раз усиливается, когда выступающий приводит личные наблюдения, случаи из жизни и т.д.

Не старайтесь полностью зачитать текст своего выступления. Оратор надеется, что таким образом донесет содержание своего сообщения в наиболее полном виде. Однако при этом совершенно игнорируется эмоциональная сторона восприятия: когда докладчик погружается в чтение, слушателям трудно долго удерживать внимание, так как письменный и устный - это разные языки.

Если вы увлеклись выступлением, не переворачивали страницы доклада и в какой-то момент не можете найти продолжение текста, не нервничайте. Прекратите говорить и наведете порядок в своих бумагах. Лишь после того, как найдете нужную страницу, продолжайте.

Оратор должен постоянно следить за реакцией своих слушателей. Заметив, что их внимание снизилось, опытный лектор сокращает свое выступление по данному подвопросу или начинает импровизировать, приводя примеры, сравнения, задает слушателям вопросы.

Если вы заметили, что часть аудитории менее внимательно слушает вас, обратите свой взгляд в ее сторону, как будто вы обращаетесь именно к ней.

Если вы заметили, что аудитория устала, начните говорить тише, а затем резко повысьте голос (но не настолько, чтобы аудитория почувствовала, что вы хотите специально взбодрить ее).

Силу голоса следует менять в соответствии с содержанием произносимой речи. Немного громче обычного излагаются более важные мысли. Иногда можно сделать и наоборот. Перед тем, как высказать важную мысль, сделать паузу, а затем начать говорить тише и, одновременно, медленнее. Слушатели вынуждены будут напрягать слух, чтобы вас услышать.

Следите за четкостью речи, не говорите слишком быстро и монотонно. Не используйте длинные предложения и слова. Не злоупотребляйте иностранными словами.

Успех выступления в значительной мере зависит от выбора правильного тона выступления. Тон может быть дружественным, агрессивным, театральным, поучающим, торжественным, деловым, миролюбивым, саркастическим, разговорным или лекционным. Применение того или иного тона зависит от характера выступления.

Важным средством донесения до слушателей основной мысли и ее запоминания являются повторения. В отличие от письменной речи, где повторение слов считается признаком бедного словарного запаса, в выступлении оно психологически оправдано, недаром говорят: "Повторение - мать учения". Не стоит заблуждаться, что важная мысль, произнесенная однажды, сразу достигнет сознания слушателей.

Подкрепляйте свои слова жестами и мимикой.

Истинное мастерство оратора проявляется в единстве слова и жеста. Говорят, что лучший и самый совершенный жест - тот, который не замечают слушатели, так как они увлечены содержанием речи оратора.

Начинающему оратору рекомендуется начинать с умеренной жестикуляции и развивать соответствующие навыки постепенно. Необходимо избавиться от повторяющихся бессознательных движений - почесываться, тереть нос, дергать себя за ухо. Во многих случаях это может вызвать у слушателей раздражение, подобно беспрестанному повторению слов-паразитов.

Для того, чтобы обозначить ту часть своего выступления, которая должна запомниться слушателям больше всего используйте прием "поднятые руки". Вот что нужно делать дойдя до той части сообщения, которую слушателям требуется запомнить лучше, чем все остальное, просто поднимите правую руку на уровень правого глаза (если вы левша, то можно поднести левую руку к левому глазу). Вы обнаружите, что слушатели проследят за движением вашей руки и обязательно посмотрят вам в глаза.

Заставив собеседников встретиться с вами взглядом, вы затем повторяете ключевые моменты своего сообщения. Несколько дней спустя, когда большая часть вашей речи забудется, эта фраза останется в их памяти т.е. выражаясь языком НЛП вы заякорили ключевую фразу.

Во время выступления постарайтесь посмотреть в глаза каждому слушателю. Обращаясь к большой аудитории, задерживайте взгляд либо на одном человеке, либо на группе слушателей в течении 5 секунд, прежде чем перемещать его дальше. Вы должны охватить взглядом всех присутствующих, даже тех, кто сидит в задних рядах.

Некоторые ораторы во время выступления прохаживаются перед слушателями. Здесь необходимо учитывать следующее. Если статус выступающего выше, чем у слушателей (например, руководитель перед подчиненными), то это улучшает восприятие, если же статус выступающего ниже, чем у слушателей (например, исполнитель - перед заказчиком), то прохаживание перед слушателями может иметь отрицательный эффект.

Старайтесь нелицеприятные для аудитории места вашего выступления подкреплять очевидными примерами. Подчеркните, что лишь насущная необходимость заставляет вас затрагивать подобную тему, а затем сгладьте остроту несколькими комплиментами.

Если вы заметили, что слова, только что сказанные вами нашли поддержку аудитории, постарайтесь немедленно развить затронутую тему. Этим вы можете завоевать аудиторию на свою сторону.

Не вступайте во время выступления в дискуссию, даже если с мест раздаются провокационные выкрики. Скажите, что после выступления вы охотно ответите на любые вопросы. Этим вы выиграете для себя время, чтобы настроиться на дискуссию. Кроме того, в ходе вашего дальнейшего выступления все или часть дискуссионных вопросов могут быть сняты, так что надобность в дискуссии сама собой отпадет. В теме "Техника проведения деловых бесед" мы рассматривали технику нейтрализации замечаний собеседника. Эта техника применима и к публичному выступлению.

По каждому пункту основной части делайте краткие выводы.

Во время выступления следите за регламентом. Не перерасходуйте время на основную часть, обязательно оставьте время для заключения. Если вы заметили, что не укладываетесь в отведенное вам время, где-то с половины выступления начинайте сокращаться. Выступающему рекомендуется иметь в запасе сокращенный вариант основной части и в случае необходимости им воспользоваться.

Заключение

В заключении речи вам следует снова коснуться центральной идеи. Хорошее заключение показывает слушателям, что тема полностью раскрыта.

Заключение весьма важная и очень ответственная часть публичного выступления.

Если недостатки вступления можно компенсировать хорошей основной частью, то неудачное заключение таким и остается.

 

В заключении вы должны обобщить основные мысли, обязательно подвести итоги, сделать ударение на поставленных целях, призвать к выполнению определенных действий (в зависимости от характера выступления).

Даже опытные ораторы иногда допускают ошибки, заканчивая в общем-то квалифицированное выступление неудачно, и тем самым снижают его эффективность. Они или говорят так долго, что у слушателей, как говорят, лопнуло терпение или строят выступление так, что кульминация наступает задолго до его окончания, или забывают выделить главные мысли и подвести итоги.

О том, что выступление приближается к завершению необходимо сообщить слушателям. Это в какой-то мере усилит их внимание - они захотят послушать обобщения и итоги выступления. После этого, понятно, речь на самом деле нужно закончить в течении 2-3 минут.

Никогда не заканчивайте свое выступление словами: "Вот и все, что я вам хотел сказать", - это не правильно. Не забывайте заключение решает, что именно слушатели запомнят, что они возьмут для себя с вашего выступления.

А поскольку заключение имеет такое важное значение, последние предложения необходимо подготовить и записать заранее, так же само, как и первые. Вы не должны читать записанные предложения. Выучите их перед выступлением на память.

Если во время вашего выступления ведущий сообщил, что ваше время истекло, следует сказать: "И последнее, самое главное ". Слушатели поймут, что стоит послушать еще немного, чтобы услышать самое главное, чтобы не пропало понапрасну время, уже потраченное на слушание. Вы же сообщаете главные выводы своего доклада, подводите итог.

Для того, чтобы заключение было эффективным, запомнилось слушателям и побудило их к определенным действиям, следует использовать рассмотренные в начале вопроса приемы.

После завершения выступления ответьте на вопросы слушателей. Если вам задали вопрос, ответа на который вы дать не можете, лучше сознаться, что не знаете ответа, а не выкручиваться.

Отвечая на вопросы слушателя используйте в своем поведении его ключевые поведенческие сигналы. Отразите его предпочтительную репрезентативную систему путем включения в свой ответ соответствующих предикатов. Например, слушатель задающий вопрос визуал. Его вопрос будет звучать примерно так: "Давайте посмотрим, что у вас есть. Можете ли вы обрисовать свою идею? Что вы можете мне показать?" Оратор начнет отвечать на вопрос в визуальном ключе, например: " Мне кажется я вижу в чем дело. Позвольте мне обрисовать всю картину, чтобы я мог лучше проиллюстрировать свою идею. И я уверен, мы сможем посмотреть на это вместе". Аналогично оратор может подстроиться и к аудиалу и кинестетику.

Не бойтесь вопросов. Наличие вопросов говорит о том, что выступление прошло успешно и слушатели вас внимательно слушали. Отвечая на вопросы слушателей следует использовать определенную технику, которая нами была рассмотрена в теме "Техника проведения деловых бесед". Закончив выступление, не забудьте поблагодарить присутствующих за внимание.

В конце выступления обведите взглядом аудиторию, чтобы у всех осталось впечатление, что ваше сообщение предназначалось персонально для них.

Выступая перед большой аудиторией, ни в коем случае не убегайте с трибуны. Даже при отсутствии аплодисментов задержитесь на секунду - другую после окончания своей речи или последующих ответов на вопросы. На аплодисменты следует ответить благодарной улыбкой и окинуть аудиторию взглядом. Покидая трибуну, двигайтесь уверенно, чтобы атмосфера убежденности и компетентности, созданная вашим выступлением, не рассеялась вашим поведением, которое выглядит как поспешное отступление.

После выступления сделайте его критический анализ. Постарайтесь для себя четко сформулировать, что слушателям понравилось в вашем выступлении, что вызвало отрицательную реакцию, какие действия, слова, приемы, речевые обороты, способствовали вашему успеху, а какие - наоборот. Выявите свои сильные и слабые стороны, вырабатывайте и совершенствуйте стиль выступления, позволяющий в максимальной степени использовать ваши особенности и способности. Чтобы приобрести опыт анализа собственных выступлений, анализируйте выступления коллег на совещаниях, конференциях, выступления по радио, телевидению, обращайте внимание не только на содержание речи, но и на форму преподнесения материала, язык, ораторские приемы.

 

4. ПЕРЕГОВОРЫ

 

Все мы в той или иной форме ведем переговоры: это могут быть переговоры в кругу семьи, с соседями, между служащими и руководителями, между организациями и даже целыми странами.

И нужно так провести переговоры, чтобы не разгорелась война, не возникла конфликтная ситуация.

Сделки, договоры, соглашения сопровождают нашу жизнь с незапамятных времен. Достаточно вспомнить, что даже у туземцев в обмене своих товаров (например, ракушек) на другие (на рыбу) присутствовали все главные компоненты современных сделок:

спрос, предложение, потребительская стоимость, эквивалентность обмена. И так же, как сегодня, успех сделки во многом зависел от умения поторговаться или, по-другому, от умения вести переговоры.

Конечно, значение переговоров сегодня резко возросло. Ко всему перечисленному выше добавились соображения, связанные с условиями платежа, транспортировки, страхования, ремонта, гарантии и т.д. Нужно добавить, что все стремятся к большему доступу информации. Это происходит оттого, что возросла степень взаимозависимости, например, покупателя и продавца. Все  меньше и меньше людей соглашаются с навязанными кем-то решениями.

Переговоры происходят каждый день, но проводить их нелегко, так как мало кто знает, как правильно это делается. Очень часто мы остаемся неудовлетворенными, озабоченными, изнуренными после прошедших переговоров.

Так что же такое переговоры?

Под переговорами понимается особый вид совместной деятельности двух или нескольких лиц, направленный на решение стоящих перед ними проблем мирным путем, которые могут быть у каждого своими или общими для всех.

Основной целью переговоров является принятие после совместного обсуждения проблемы решения, которое устраивало бы всех.

Решение может быть: конструктивным, влекущим за собой

реальные изменения к лучшему, или деструктивным, которое все

разрушает, ничего не создавая взамен; пропагандистским, которое

много обещает на словах, но не берет на себя никаких обязательств; умиротворяющим, в задачу которого входит успокоение общественного мнения.

Основной задачей переговоров является координация целей их участников и способов их достижения с тем, чтобы максимизировать прибыль и минимизировать убытки.

Переговоры всегда подразумевают участие различ­ных сторон (людей, имеющих общие интересы и взаимодей­ствующих друг с другом), наличие разногласий (одного или более вопросов, которые нужно решить), альтернатив (воз­можностей выбора, доступных сторонам по каждому вопро­су), позиций (определенных реакций участников перегово­ров на те или иные вопросы) и интересов (потребностей каждой из сторон, которые и лежат в основе переговоров). Все эти аспекты необходимо определить и ясно сформули­ровать с самого начала переговоров.

Основные признаки классификации переговоров:

• Внешние (с другими фирмами, государствами, организациями) и внутренние (между  подразделениями, между администрацией и профсоюзным комитетом).
• По количеству участников переговоры делятся на двусторонние и многосторонние. Как правило, многосторонние отличаются большей продолжительностью и сложностью согласования вариантов решений.
• Переговоры делятся на проводимые в условиях конфликта или кризиса отношений и на ведущиеся в рамках сотрудничества. Первый случай более характерен для внутренних переговоров, второй — для внешних.
• В зависимости от целей переговоры могут быть направлены на установление отношений, на продолжение существующих и сохранение статус-кво, на нормализацию, если они неблагоприятны, на изменение характера отношений и придание им нового, более высокого уровня, на получение дополнительных, побочных результатов.
• Переговоры могут носить политический (об общих подходах), экономический (о финансах, ценах, оплате и т.д.), технический, личный характер.
• По характеру переговоров можно выделить официальные переговоры, задачей которых является подписание соответствующих документов, имеющих юридическую силу, и неофициальные.

Для каждых переговоров необходимо разрабатывать и применять специальную тактику и технику их ведения.

Пять основных шагов в переговорах:

1. Подготовка к переговорам;

1. Составление списка ожидаемых и желаемых целей (ваших и другой стороны);
   1. Сравнение целей и размышление над вопросами: "Какие мы имеем общие цели? Какие наши цели отличаются?";
   2. Отделение  индивидуальной  формы  коммуникации  от  целей,  так  чтобы  ограничить до минимума возможность личностного или культурального конфликтов;
   3. Проверка выполнения взятых обязательств.

Подготовка к переговорам

Успех переговоров всецело зависит от того, насколько хорошо вы к ним подготовились.

Подготовка к переговорам включает два основных направления работы: решение организационных вопросов и проработка основного содержания переговоров.

К организационным вопросам подготовки переговоров следует отнести определение времени и места встречи, формирование количественного и качественного состава делегации, подготовка помещения.

При определении времени встречи не принято оказывать давление на партнера по переговорам, в особенности, если вы сами являетесь инициатором встречи. Поэтому прибегают к различного рода оговоркам типа: "Любое удобное для вас время. Со своей стороны мы предлагаем 10 часов".

При определении времени начала переговоров обычно исходят из их продолжительности -переговоры длятся 1,5-2 часа. Как правило, они назначаются на 9.30 или 10.00. Если переговоры проводятся во второй половине дня, то нужно выбрать такое время их начала, чтобы они закончились не позднее 17.00-17.30. При проведении переговоров нужно иметь в виду, что первый спад активности участников наступает примерно через 35 минут после их начала.

Местом встречи может быть помещение одного из участников встречи. Встречи могут происходить на территории каждого из участников (по очереди) или на нейтральной территории.

Численность делегаций регулируется принципом паритета (равенства) количества членов делегаций. Эта численность согласовывается предварительно. Отклонение от правила паритета возможны ввиду обстоятельств, в которых необходимо убедить партнеров. При этом нужно иметь в виду, что более многочисленная делегация имеет психологическое преимущество. Поэтому следует избегать большой разницы в численности. Целесообразно, чтобы в переговорах участвовали не только руководители, но и владеющие конкретной информацией и практическими знаниями специалисты.

Переговоры идут тем быстрее, чем меньше число их участников. Поэтому, если стоит вопрос о скорейшем заключении соглашения, то уменьшают количество переговаривающихся. Правда, при этом есть риск, что какие-то моменты в договоренности могут быть упущены. Так что приходится взвешивать и выбирать. Нужно учесть еще и то, что более многочисленные делегации чаще не приходят к соглашению.

При подготовке к переговорам следует обязательно обсудить с другой стороной язык, на котором будут проходить переговоры. Находится вариант "приемлемый" для обеих сторон.

Высылать приглашение следует как можно раньше - как только наметились сроки. Принято, что чем выше положение приглашаемого лица, тем за больший срок ему присылают приглашение.

Перед встречей необходимо подготовить помещение, на столах не должно быть никаких лишних документов, сейфы и шкафы должны быть заперты. На столе должны лежать блокноты, карандаши, сигареты, спички, пепельницы, стоять вода, фужеры. Не следует ставить на стол бутерброды, фрукты, конфеты, так как люди собираются не закусывать, а работать. Бутерброды, чай (или кофе), фрукты и т.д. подают в том случае, если беседа длится в течение многих часов.

Если встреча проводится как гостевая (первый или прощальный визит), то можно предложить гостям небольшую чашку кофе или чая. В редких и особенно торжественных случаях, в частности, когда люди хорошо и долго знают друг друга, то скажем, при прощании можно предложить к кофе небольшую рюмку коньяка или ликера.

Если вы поставили на стол пепельницу, это является сигналом, что можно курить, однако прежде нужно спросить разрешения у присутствующих женщин. Если пепельницы на столе нет, курить нельзя. В этом случае должно быть подготовлено помещение для курения.

Комната для переговоров должна иметь надлежащий вид. В ней должно быть очень чисто, не душно и не шумно. Стулья или кресла должны быть удобными и не располагаться напротив окон: может помешать солнечный свет, отвлечь неблаговидный пейзаж.

Напряженной работе больше способствуют жесткие стулья, нежели мягкие креста. Последние расслабляют, поэтому для переговоров целесообразно использовать стулья.

Несмотря на то, что технические и организационные вопросы являются весьма важными, и без их решения переговоры не могут состояться, основное внимание на стадии подготовки уделяется содержательной стороне дела, предполагающей проработку переговорного процесса. Такая проработка включает:

-  определение своих ограничений;

-  анализ проблемы;

-  формулирование общего подхода к переговорам, целей, задач и собственной позиции на них;

-  определение возможных вариантов решения;

-  подготовку предложений и их аргументацию;

-  составление необходимых документов и материалов

Прежде чем начинать переговоры определите свои ограничения. Если вы начинаете договариваться с самим собой в то время, как вам необходимо вести переговоры с кем-то другим, то это сбивает с толку и разрушает планы.

Анализ проблемы заключается в поиске путей ее решения, требующих меньших затрат и усилий.

В процессе анализа продумываются возможные альтернативы решения проблемы. Вам следует четко определить свои цели.

При анализе проблемы необходимо обратить особое внимание на интересы сторон. Интерес - это одно из ключевых понятий переговорного процесса. Стороны, вступая в переговоры, всегда имеют как общие, так и различные интересы.

Различные интересы не обязательно противоречат друг другу. Среди них можно выделить взаимоисключающие и непересекающиеся интересы. Со взаимоисключающими интересами дела обстоят более или менее понятно. Они предполагают, что стороны хотят одного и того же (например, претендуют на одну территорию). А под непересекающимися понимаются такие интересы, когда реализация интересов одной из сторон никак не затрагивает интересы другой стороны, иными словами, стороны хотят разного.

При подготовке следует выписать на листе бумаги интересы свои и партнера, чтобы было наглядно, в чем они совпадают, в чем расходятся? Какие интересы являются взаимоисключающими, какие непересекающимися?

На основе интересов участников переговоров формулируются общий подход к переговорам и собственная позиция на них, а также определяются возможные варианты решения. Следует наметить по каким вопросам вы можете пойти на уступки и до какого предела.

Следует продумать также возможные предложения, отвечающие тому или иному варианту решения, а также их аргументацию. Основные аргументы, обосновывающие те или иные предложения должны быть продуманы заранее. Целесообразно разработать несколько сценариев переговоров.

Обычно подготовительная работа завершается написанием подготовительных документов и материалов. Письменная форма изложения заставляет участников подготовки к переговорам подумать о точности формулировок. Эти документы и материалы будут служить на переговорах своеобразными ориентирами, с которыми сверяется их ход, вносятся необходимые изменения. К таким документам относятся проекты соглашений, протоколов, договоров, резолюций, контрактов.

Чтобы успешно вести переговоры, надо еще перед первой встречей собрать всю необходимую информацию о фирме, с которой решено сотрудничать (когда и кем была основана, в каких странах ведет дело, в каких сделках имела особый успех, данные о финансовом положении, объеме операций и т.д.). Поскольку личностные моменты играют очень важную роль в достижении взаимного доверия, полезно узнать о руководстве фирмы-партнера и о тех, с кем предстоит вести переговоры, какие университеты закончили, основные вехи карьеры, состав семьи, хобби и т.д.

Для начала надо найти проспекты той или иной компании или получить по факсу информационную справку. И если в беседе с представителем фирмы вы проявите осведомленность о ее деятельности, это, как правило, производит благоприятное впечатление.

При подготовке к переговорам установите, кто имеет полномочия принимать решения, и постарайтесь глубже вникнуть в преследуемые другими участниками цели.

Постарайтесь в организации партнера по переговорам найти "ключевых персон" (человек, чье мнение по определенному кругу вопросов является определяющим для руководства), ознакомиться с их мнением и постараться убедить их в привлекательности своих предложений.

Желательно в процессе подготовительной работы все продумать и изучить до мелочей. Никогда не стоит полагаться на "авось" и надеяться на то, что другая сторона возьмет на себя проработку всех деталей, как только услышат вашу идею.

Проведение переговоров

Встречать прибывших гостей у входа в ваше здание должен не руководитель фирмы, а кто-то из сотрудников, лучше симпатичная и приветливая девушка. Она должна проводить гостей в офис, предложить снять пальто, удобно расположиться.

Делегацию гостей принято сажать лицом к двери - психологически они будут чувствовать себя более комфортно.

Если в переговорах участвуют три и более делегации, то они рассаживаются в алфавитном порядке по часовой стрелке вокруг круглого или квадратного стола.

Представление участников переговоров происходит следующим образом: первым представляется глава делегации хозяев и представляет (по убывающей) членов своей команды; затем то же самое делает руководитель делегации гостей.

При первой встрече хозяева могут вручить гостям сувениры. Если у гостей также приготовлены сувениры, то они их дарят вслед. Сувениры принято вручать в упаковке.

Ценность сувенира должна соответствовать рангу того, кому дарят: самый дорогой - главе и т.д.

Сигналом к началу переговоров служит приглашение главы делегации гостей. Дает он его после того, как члены делегации познакомились и обменялись сувенирами.

Переговоры должны вести руководители делегаций. Остальные вступают в разговор только по приглашению своего лидера. Если хотят высказаться просят разрешения у него установленным знаком.

Переговорный процесс состоит из трех последовательных этапов:

- взаимное уточнение интересов, точек зрения, концепций и позиций участников;

-  их обсуждение (выдвижение аргументов в поддержку своих взглядов и предложений, их обоснование);

- согласование позиций и выработка договоренностей.

Первый этап - взаимное уточнение позиций участников переговорного процесса - очень важен, поскольку для выработки договоренностей прежде всего необходимо выяснить точки зрения друг друга и обсудить их. Поспешность здесь крайне нежелательна, так как отношение к самому процессу переговоров у деловых людей разное.

Поводом, способствующим благоприятному началу разговора может быть:

а) общая ситуация

-сюда    включается:    погода,    сообщения    прессы,    отдельные    события    (экономические, политические), время, необходимое на дорогу.

б) ситуация партнера

-например, "На меня произвела сильное впечатление отделка вашего холла".

в) собственная ситуация

-например, "Большое спасибо за схему маршрута, которую вы мне прислали".

Сознательно воспринимайте реакцию партнера и найдите общий исходный пункт переговоров.

С самого начала переговоров постарайтесь установить раппорт (раппорт - процесс построения и поддержания отношения взаимного доверия и понимания между двумя или более людьми, возможность вызывать реакции других людей. Техника установления раппорта подробно рассмотрена в теме: «Техника взаимодействия с подчиненными, коллегами, начальством»).

Четко определите свой результат и его подтверждение. Выясните результаты других участников вместе с их подтверждениями.

Поместите переговоры в рамку совместного поиска решения. В начале переговоров следует согласовать темы. Затем инициатор переговоров рассказывает о своей фирме и своих предложениях.

Уметь изложить свою точку зрения - это полдела. Постарайтесь внимательно выслушать партнеров, соблюдая при этом рекомендации, которые дает И.Атватер:

• покажите собеседнику, что вы внимательно слушаете его (подтвердите это позой,
  направленным взглядом, уточняющими вопросами, активными эмоциями);
• сосредоточьтесь на логичности высказываний;
• уточните для себя, насколько они соответствуют или не соответствуют смыслу произносимых
  слов;
• наблюдайте за позой, жестами и мимикой говорящего;
• помните, что цель собеседника - заставить вас встать на его точку зрения, изменить ваше мнение, а поэтому не отвлекайтесь на частности, следите за основной мыслью;
• не перебивайте говорящего без надобности и в ходе его выступления избегайте диалога со своими коллегами, так как это вызывает раздражение;
• постарайтесь выразить понимание речи и одобрительное отношение к партнеру;
• не делайте поспешных выводов из его выступления.

Второй этап - обсуждение позиций и точек зрения участников - направлен, как правило на то, чтобы максимально реализовать собственную позицию. Он особенно важен, если стороны ориентируются на решение проблем путем торга.

При обсуждении позиций особое значение приобретает аргументация. Она может использоваться для жесткого отстаивания своих позиций. В то же время аргументация нужна и для того, чтобы показать партнеру, на что сторона не может пойти и почему. В этом случае этап обсуждения является логическим продолжением этапа уточнения позиций. Выдвигая аргументы в ходе дискуссии, высказывая оценки и предложения, стороны таким образом указывают на то, что, по их мнению, не может войти в заключительный документ, с чем они принципиально не согласны и почему или, напротив, что может быть предметом дальнейшего обсуждения.

Аргументы участников переговоров направлены в основном на то, чтобы обосновать собственную позицию или возразить партнеру. Успешный подбор аргументации - не тривиальное дело.

Для того, чтобы изменить мнение партнера все приводимые вами аргументы должны быть логичны не только с вашей точки зрения, но и с позиции вашего партнера. Аргументы тогда сильны, когда учитывают интересы, проблемы, заботы, риски и даже увлечения партнера.

Спрашивайте себя:

• • Как партнер смотрит на ситуацию?
• • Каковы его интересы и проблемы?
• • Каков его опыт, относящийся к обсуждаемой теме?
• • Какое мнение он защищает? Кто влияет на него?

Сформулированная аргументация состоит из двух частей: утверждения и обоснования. Обоснование может состоять из цифр, данных, фактов, доказательств, сравнений, примеров и т.д. Вы можете построить свою аргументацию следующим образом:

1. Информация, утверждение, описание действительного положения дел;
2. Довод;
3. Пример;
4. Вывод.

В зависимости от цели и результата вы можете занять следующие позиции:

•  "По моему мнению..."

• "Мы должны прийти к убеждению..."
• "Вы добьетесь этим..."
• "Говорите в целом о..."

Действенность аргументации зависит не только от уровня понимания партнеров, их знаний, но также и от их отношения к говорящему. Отношения с партнером - это и создание климата сотрудничества, и что не менее важно, твердое согласование условий, при которых можно достичь взаимопонимания.

В процессе переговоров стороны вынуждены идти на уступки друг другу.

Вот два совета:

• избегайте быстрых легких уступок. Если какое-то требование было для вас неожиданным, лучше ответить "нет", чем "да". Всегда проще и лучше что-нибудь дать потом, чем взять свое обещание обратно. Кроме того, то, что для вас не играет особой роли, для партнера может иметь огромное значение;

- во время переговоров существенным является сам факт уступки, поэтому постарайтесь свои уступки "продавать" отдельно.

Чтобы уступки приносили пользу, следует выполнять следующие правила:

-  сделав уступку, требовать ответной уступки от партнера;

-  делать вид, что требования партнеров вас шокируют;

-  уступать понемногу;

-  каждая следующая уступка должна быть меньше предыдущей;

-  уступать прежде всего в том, что вам недорого, а партнерам - ценно.

Хороших результатов дает использование правила: "Отказ - затем - отступление". Начав с чрезвычайно завышенного требования, которое скорее всего будет отвергнуто, требующий затем может с выгодой для себя отступить к более реальному требованию (именно к тому, которое и является для него по-настоящему важным), которое с достаточной долей вероятности будет выполнено, поскольку выглядит уступкой;

-  не сдаваться до конца;

-  задавать вопрос: "Единственное ли это расхождение между нами? Если мы уступили, уступите ли вы?" - уступайте только принципам, а не давлению.

Для того, чтобы переговоры проходили успешно отделите людей от проблемы. Сосредоточьте свое внимание на интересах и намерениях, а не на поведении.

При обсуждении позиций участников переговоров очень важно соблюдать вежливость и такт по отношению к вашим партнерам, не втягиваться в бурные и долгие дебаты, которые могут закончиться эмоциональным взрывом. Здесь уместно привести некоторые рекомендации австрийских психологов: Корнелиуса и Ш.Фейра:

-  употребляйте фразы, способствующие возникновению симпатии;

-  будьте терпеливы;

-  используйте свою настойчивость в разумных пределах;

-  избегайте доводов в ущерб другой стороне;

-  правильно задавайте вопросы, с тем чтобы лучше понять потребности и приоритеты партнеров;

-  постарайтесь не раздражать их;

-  выслушивая противоположную точку зрения, не обязательно соглашайтесь с ней, просто признавайте ее;

-  развивайте идеи, в которых уже наметилась тенденция к соглашению;

-  отклоняйте нереалистичные ожидания;

-  постарайтесь быть "гибкими", отклоняясь от маршрута, но не от цели;

-  избегайте критики и грубости по отношению к партнерам;

-  записывайте высказанные мысли и предложения, чтобы избежать их неверного толкования;

-  не отвечайте на враждебные и критические замечания партнеров;

-  говорите спокойно, уверенно, используйте юмор;

-  просите доказать, что выдвинутое решение справедливо.

Ну, а если эмоции взяли верх, не упустите возможность сделать перерыв. Используйте его для совещания с членами своей команды, отдыха, неофициальных встреч или консультаций с партнерами. Порой такой неформальный контакт играет очень большую роль, помогая в поиске нужных вариантов решений. Формы его различны - совместные обеды, выезд на природу, культурные и оздоровительные мероприятия. Людей ко многому обязывают исполнение предназначаемой роли и обстановка, в которой ведутся переговоры, исключение этих факторов позволяет выяснить искренние, а не демонстрируемые намерения партнеров.

Основным результатом аргументации должно быть определение рамок возможной договоренности. Таким образом, переговоры вступают в третий этап - этап согласования позиций. В зависимости от обсуждаемых проблем под согласованием позиций может пониматься и компромиссная концепция (как вариант решения проблемы), и просто круг вопросов из числа поднимавшихся в ходе переговоров, которые могут войти в предполагаемый итоговый документ. Разбейте результат на части, чтобы найти области наибольшего и наименьшего согласия. Начав с самых легких областей продвигайтесь к согласию, т.е. постепенно повышайте сложность обсуждаемых вопросов. Для того, чтобы прийти к согласию, устранить конфликт интересов можно использовать технику "деления вверх" (перенос идеи на более высокий уровень). Увеличение масштаба позволяет "увидеть общую картину", рассмотреть вопрос с широкой точки зрения. При заключении договоров увеличение масштаба с большей вероятностью приблизит вас к согласию с партнерами, даже если вы выразите его самыми обобщенными фразами: "обе стороны стремятся к взаимовыгодному результату" или "всем нам хочется как можно скорее уладить этот вопрос".

Увеличение масштаба может отвлечь внимание от сложной, но малозначащей проблемы и вернуть к единству взглядов, пусть даже на более общем уровне.

Когда общее согласие установлено, путем "деления вниз" можно сосредоточиться на относительно непримечательных вопросах, которые вам осталось обсудить.

Если вы чувствуете, что раппорт под угрозой, изменение масштаба (деление вверх, вниз или в сторону) обычно возвращает собеседников к единодушию. Следует помнить, что у каждого из нас есть свой предпочтительный подход: любовь к подробностям, либо, напротив, общий взгляд на вопросы.

Практически в процессе любых переговоров вы сталкиваетесь с возражениями против своих высказываний, произнесенных прямо или скорее завуалировано. Рассматривайте возражения или сомнения партнеров как сигнал, который вам указывает, что партнеры, хотя и прислушиваются к вашим формулировкам и аргументам, но все еще не убеждены в их правоте или значимости. Каждое возражение показывает вам позицию другой стороны на данный момент. Поскольку человек не меняет свое мнение, как одежду, вы должны помочь ему изменить свою точку зрения на новую без того, чтобы он потерял свое лицо.

Общие правила принятия возражений:

-  позитивно и уважительно отнеситесь к высказываниям партнера;

-  внимательно слушать, молчать, размышлять и задавать вопросы;

-  подыскивать мотив для возражения;

-  не делать паузы перед ответом;

-  отвечать твердым, уверенным голосом;

-  если вы не знаете ответа, отложите его на некоторое время;

-  избегайте,  начиная  словами  "да,  но...",  искать  какие-то  обходные  пути  для  своей аргументации.

 

 

 

 

Умело используя средства риторики вы можете реагировать так:

1.Откладывайте	“Могу ли я вернутся к этой теме в дальнейшем?”
2.Интерпретируйте	“Вы говорите… и хотите этим непременно выразить…”
3.Сопоставляйте	“Какие соображения имеются также в…”
4.Одобряйте	“Сказанное вами выражает важную точку зрения. Я  должен дополнительно сказать следующее…”
5.По-видимому                         соглашайтесь	“Ваше мнение я могу понять. Однако я ссылаюсь дополнительно на то, что…”
6.Делите/умножайте	“За срок в две недели выявляется доход в…гривен”

Существует несколько специальных идей, которые следует держать в голове во время переговоров. Не стоит сразу соглашаться с условиями партнера, даже, если они вас полностью устраивают. У партнера может создаться впечатление, что он "продешевил". Поэтому, хотя бы для виду немного поторгуйтесь. Не делайте немедленное контрпредложение сразу после того, как представители другой стороны сделали свое предложение. Это именно то время, когда они менее всего заинтересованы в ваших заявлениях. Обсудите сначала их предложение. Если вы не согласны, обоснуйте сначала причины. Высказывать несогласие немедленно - это замечательный способ заставить собеседника пропустить мимо ушей несколько ваших следующих предложений.

Люди успешно ведущие переговоры, как правило, задают много вопросов. "Я уже ответил на три ваших вопроса, теперь ответьте на несколько моих...". Вопросы дают вам время подумать, и они представляют собой альтернативу выражению несогласия. Гораздо лучше дать возможность другому человеку увидеть слабость его позиции, задавая ему вопросы о ней, а не делая утверждения об этой слабости в том виде, в каком вы ее воспринимаете. Может показаться, что чем больше доводов вы приводите в подкрепление своей точки зрения, тем лучше. Кажется, что фразы типа "вес аргумента" предполагают, что было бы неплохо нагружать аргументами свою чашу весов до тех пор, пока она не перевесит. На самом деле верно обратное. Чем меньше причин вы приводите, тем лучше, потому что прочность цепи в целом определяется прочностью ее самого слабого звена. Слабый аргумент разбавляет сильный, и если вы втянуты в защиту этого аргумента, то вы стоите на непрочном основании. Остерегайтесь людей, которые говорят: "Это ваш единственный аргумент?" Если это хороший аргумент ответьте "да". Не увлекайтесь поиском нового, безусловно более слабого аргумента. Продолжением может быть: "И это все?" Если вы попадетесь на эту удочку, то отдадите инициативу другой стороне.

Наконец, вы можете использовать рамку "Как будто" и сыграть роль придиры, чтобы подвергнуть соглашение испытанию (" Нет, на самом деле я не думаю, что это будет работать, слишком все это неубедительно..."). Если остальные согласятся с вами, то это значит, что над соглашением еще следует поработать. Если же они возразят, то все нормально.

Если переговоры зашли в тупик и ваш партнер отказывается рассматривать другие шаги, вы можете задать вопрос: "Что должно произойти такое, чтобы это перестало быть проблемой?" или "При каких обстоятельствах вы были бы готовы продолжить переговоры?" Это творческое применение рамки "Как будто", и ответ часто помогает вырваться из безвыходного положения. Вы просто просите человека, который поставил преграду, подумать о том, как ее обойти.

При наличии тупиковой ситуации можно рекомендовать следующие способы выхода из нее:

-  оставить спорный вопрос и вернуться к нему позже;

-  резюмировать успехи, области согласия;

-  "Нам обоим будет невыгодно, если...";

-  изложить вопрос опять, замолчать и ждать, надеясь на изменение позиции оппонента;

-  менять "комплект" (характеристика, количество и т.д.);

-  придумать новые возможности для взаимной выгоды;

-  предложить уступки при выполнении некоторых условий;

-  сделать перерыв для размышления и обсуждения;

-  отойти от проблемы, например, посредством угощения чаем, кофе, обедом;

-  неформальная встреча (без протокола);

-  сменить место переговоров;

-  сменить представителя (ведь тупик может быть конфликтом личностей);

-  ввести третье лицо (посредника);

-   не уйти ли?

ЗАВЕРШЕНИЕ ПЕРЕГОВОРОВ

Для эффективного завершения переговоров необходимо владеть специальными навыками и. техниками. Все перего­воры отличаются друг от друга, и невозможно назвать луч­шим ни один из многих методов их завершения. Для выбора самого подходящего подхода участнику переговоров прихо­дится полагаться на собственные суждения и оценки.

МЕТОДЫ ЗАВЕРШЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ

Существует множество методов завершения переговоров. Выбор конкретного метода зависит от того, каковы взаимо­отношения сторон, цели и задачи переговоров, культурное окружение, стиль, в котором участники ведут переговоры, на какой стадии находятся дискуссии, касаются ли перего­воры новых проектов и возможностей или посвящены рас­ширению уже существующих контрактов. Ниже приведены самые распространенные методы завершения переговоров.

Альтернатива

Этот метод еще называют техникой "или-или". Он предпо­лагает, что одна из сторон делает окончательное предложе­ние, которое ставит другую сторону перед выбором. Например, одна из сторон готова снизить размер своих комисси­онных, если другая согласится поставлять товар на склад за собственный счет.

Предположение

Участник переговоров, использующий этот метод, предпо­лагает, что другая сторона готова принять предложение и просто переходит к обсуждению деталей — сроков постав­ки, графика платежей и так далее. Продавцы довольно час­то используют этот метод, чтобы побудить покупателей зак­лючить сделку. Этот подход полезен в тех случаях, когда применяющая его сторона может сделать потенциальному партнеру несколько различных предложений.

Уступка "в последний момент"

Метод заключается в том, что участник переговоров, чтобы побудить другую сторону прийти к соглашению, держит про запас несколько уступок до конца всех обсуждений. Это осо­бенно эффективно в тех ситуациях, когда другая сторона, прежде чем принять окончательное соглашение, ожидает ус­тупок в знак доброй воли. Такие уступки "в последний мо­мент" не должны быть слишком великодушными; однако, они должны быть достаточными для того, чтобы воодушевить другую сторону заключить окончательное соглашение.

"Накопление"

Еще один подход- предложить соглашение по определенному вопросу, затем перейти к обсуждению других и вести переговоры до тех пор, пока не будут согласованы все текущие вопросы. Этот метод используется в том случае, когда процесс переговоров идет в заданной последовательности и вопросы обсуждаются строго один за другим.

Взаимосвязь уступок

Следующий подход — связать уступку, о которой просит другая сторона с ответной уступкой. Обычно этот метод наи­более эффективен в том случае, когда стороны уже согласо­вали самые важные аспекты договора и, прежде чем заклю­чить окончательное соглашение, им необходимо обсудить оставшиеся вопросы.

Стимулирование

Метод стимулирования используется для того, чтобы полу­чить немедленное согласие. Участник переговоров делает последнее предложение, одновременно предлагая специаль­ные преимущества, которые имеют силу только в том случае, если другая сторона примет предложение немедленно. Цель этого метода — преодолеть все возражения, предложив спе­циальные стимулы, например бесплатную установку и обслу­живание оборудования, обещание не повышать цены на бу­дущие поставки или бесплатное обучение персонала, если другая сторона согласится немедленно заключить контракт.

Подведение итогов

Этот метод состоит в том, что один из участников переговоров подводит итоги всех дискуссий, делает акцент на достигнутых соглашениях и еще раз проговаривает все преимущества, ко­торые получит другая сторона, если примет предложение. К этому моменту все важные вопросы уже согласованы. Одна из сторон подводит итоги по всем пунктам и просит потенции- ального партнера подтвердить сказанное. Итоги нужно подво­дить кратко, и они должны точно отражать все то, что обсуж­далось в ходе переговоров. Такой подход можно использовать в любом культурном окружении и в любой ситуации.

Углубление различий

Еще один полезный метод завершения переговоров — это "уг­лубление различий", когда стороны близки к соглашению и между ними остались лишь небольшие разногласия. В этот момент может оказаться более полезным немного углубить эти различия, чем продолжать бесконечно обсуждать незначитель­ные вопросы, которые почти не важны для достижения общей цели переговоров и могут поставить под угрозу отношения между сторонами. "Углубление различий" предполагает, что обе стороны начали переговоры с реалистичных предложений. В противном случае этот метод может дать неоправданное пре­имущество той стороне, которая предложила либо слишком низкую цену (покупатель), либо слишком высокую цену (про­давец). Это широко распространенный метод, который может ускорить завершение переговоров, но прежде чем его исполь­зовать, нужно убедиться в том, что он не приведет к заключе­нию несбалансированного соглашения.

"Проба"

Метод "пробы" используется для того, чтобы выяснить, на­сколько близка другая сторона к тому, чтобы принять предло­жение. В пробном предложении одна из сторон выдвигает про­ект соглашения, давая возможность другой стороне высказать свои замечания. Возражения против пробного предложения указывают на те области, где необходимы дальнейшие дискус­сии. На сторону, которая выдвигает пробное предложение, это

не накладывает никаких обязательств, и другая сторона тоже не обязана его принимать. Чаще всего пробное предложение приводит к конструктивным дискуссиям, и плодотворный ди­алог между сторонами поддерживается до тех пор, пока не при­ведет участников к согласию. Эта техника помогает опре­делить, какие вопросы до сих пор не прояснены.

Ультиматум, или "в противном случае"

Еще один метод состоит в том, чтобы попросту заставить потенциального партнера принять решение по поводу окон­чательного предложения. Если другая сторона не желает принять предложение или ответить иным образом, участник прекращает переговоры. Метод "в противном случае", кото­рый еще называют ультиматумом, обычно не стоит исполь­зовать, если для заключения соглашения необходимы вза­имное доверие и добрая воля.

ВЫБОР МЕТОДА ЗАВЕРШЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ

Метод завершения переговоров следует выбирать еще на стадии подготовки к ним. Затем нужно попрактиковать­ся в использовании выбранного подхода, чтобы хорошо понять его и овладеть некоторым мастерством. Выбран­ный метод должен соответствовать окружению, в котором проходят дискуссии, и соответствовать общим целям пе­реговоров. С опытом участники переговоров обучаются быстро переходить от одного метода к другому или ком­бинировать их. Это может стать важной особенностью их стратегии на переговорах .

Как правило, опытные участники переговоров пред­почитают использовать методы уступки "в последний мо­мент", подведения итогов или углубления различий, хотя в культурах определенного типа на переговорах могут оказать­ся эффективными и другие методы (предположение, побуж­дение, взаимосвязь и "проба").

 

 

На то, что пришло время заключать договор указывают следующие признаки:

-        мало расхождений;

-        партнеры перестали уступать;

-        мы достигли цели (или предела);

-        они задают практические вопросы;

-        срок кончается.

При заключении договора необходимо:

-  резюмировать договоренность;

-  записать ее;

-  остерегаться незаметных добавочных пунктов, вписанных в последний момент.         

          При составлении договора надо учитывать следующие обстоятельства:

1. Возможность обхода договора каждой из сторон.

1. Санкции к нарушителям договора.
2. Условия, при которых договор теряет силу.
3. Процедура досрочного расторжения договора.
   1. Возможные ходы на случай, когда изменение ситуации может сделать договор невыгодным для одной из сторон.
   2. Контроль за соблюдением договора.
   3. Процедура продления договора.
   4. Процедура модификации договора, при изменении условий.
   5. Имидж договора, впечатление, которое он будет производить.

Все участники соглашения должны иметь подписанные копии.

 

 

 

 

 

ЗАВЕРШЕНИЕ ПЕРЕГОВОРОВ: ЧТО СЛЕДУЕТ ДЕЛАТЬ, А ЧЕГО НЕ СЛЕДУЕТ

 

Что следует делать:

• Предвидеть, что другая сторона начнет просить уступок "в последний момент", и учитывать это при разработке стратегии и тактики переговоров.
• Принять повестку дня, которая соответствует вашим целям, и установить ре­альные сроки.
• Выслушивать возражения другой стороны и спрашивать, с чем именно она не согласна.
• Привлечь внимание к тем преимуществам, которые получит другая сторона, если

примет ваше предложение.

• Замечать изменения в манере, масштабах и частоте уступок другой стороны.
• Преодолевать возражения, давая исчерпывающие объяснения.
• Делать письменные заметки в процессе дискуссий, в том числе записывать соб­ственные уступки и уступки другой стороны.
• Сделать свое "окончательное" предложение уверенно и обоснованно.
• Прежде чем подписать соглашение, изучить его проект и прояснить все пункты, которых вы не поняли.

Чего не следует делать:

• Воспринимать завершение переговоров как их отдельную стадию.
• Спешить при заключении сделки.
• Идти на значительные уступки в последний момент.
  • Идти на серьезные уступки под давлением крайних сроков завершения переговоров.
  • До такой степени стремиться получить преимущества для себя, чтобы заставить
    другую сторону покинуть стол переговоров.
  • Терять из виду свои долговременные цели, когда возникают разногласия по второстепенным вопросам.
  • Слишком эмоционально вести себя в процессе заключения соглашения (в этот момент нужно мыслить как можно более ясно)
  • Сразу же после заключения сделки снова начать обсуждать ее с другой стороной (в таком случае вы рискуете начать переговоры сначала).

О чем необходимо помнить:

•    При заключении сделки основное — это гибкость.
  • Опытные участники переговоров планируют тактику завершения переговоров еще до их начала.

•  Успешные участники переговоров стремятся к своим целям и концентрируют
свои усилия на самых важных вопросах.

 

• Успешные участники переговоров поощряют другую сторону своевременно за­вершать боятся приступать к этой стадии или не знают, переговоры, потому что многие люди просто как и когда это нужно делать
• Лучшее время для завершения переговоров — момент, когда обе стороны дос­тигли своих целей
• Успешные участники переговоров завершают переговоры только в том случае, когда сделка выгодна, и не только для них, но и для другой стороны
• Понятие "завершать переговоры" в разных странах обозначает разные вещи, и
  поэтому разные культурные особенности требуют разных методов завершения
• Не завершайте переговоры в спешке
• Чтобы ваше предложение было принято, нужно преодолеть все возражения.
•  Люди, которые успешно завершают переговоры, стремятся к консенсусу.
• Покупатели часто еще раз говорят "нет" именно перед тем, как сказать "да".
• ·  До тех пор, пока не согласовано все, не согласовано ничего.
• · К заключению сделки приводят не все переговоры. Иногда отсутствие сделки лучше плохой сделки.