ТЕОРЕТИЧНІ ТА ОРГАНІЗАЦІЙНІ ОСНОВИ ВАРТІСНО-ОРІЄНТОВАНОГО УПРАВЛІННЯ ФІНАНСАМИ

ТЕМА 1. ТЕОРЕТИЧНІ ТА ОРГАНІЗАЦІЙНІ ОСНОВИ ВАРТІСНО-ОРІЄНТОВАНОГО УПРАВЛІННЯ ФІНАНСАМИ

 

1. Сутність, еволюція та концепції вартісно-орієнтованого управління фінансами (VBM).

Вітчизняні підприємства функціонують в умовах жорсткої конкуренції, нестабільності, підвищених вимог споживачів. Це призводить до переусвідомлення підходів до фінансового управління у напрямі забезпечення сталого розвитку. Ключовим напрямком стійкого розвитку компанії є орієнтація на майбутні і довгострокові завдання з фінансовими інтересами акціонерів. Ідея сталого розвитку відображена в наукових працях і концепціях розвитку, насамперед, проголошеною на конгресі у Ріо-де-Жанейро (1992 р.), на саміті бухгалтерів Куала-Лумпурі (2010 р.) і стратегії національної безпеки сталого розвитку в Україні (2020 р.). Проте, оцінюючи тенденцію стану реального сектору економіки, слід підкреслити, що не створені умови для забезпечення його сталого розвитку, оскільки більше третини підприємств є збитковими. Тому не викликає сумніву значущість системи управління вартістю компанії.

Ця система управління розповсюджена в економічно розвинених країнах і виникла в 70-х роках в рамках стратегічного менеджменту у зв’язку з незадоволеністю економістів традиційною категорією бухгалтерської виручки в рамках управління прибутковістю акціонерів. На сьогодні ця система поширилась в великих корпораціях таких країн як КНР, Індія, Бразилія, Мексика, Турція. Якщо звернутися до еволюції  VBM відрізняється пріоритетною позицією – максимізація вартості. Його основи приходяться на початок індустріальної революції в США.

Поява концепції економічного прибутку приходиться на початок 1950-х років.

Світовий досвід свідчить, що компанії, які  використовують принципи VBM  мають переваги через використання ефективної системи бізнесу. Передумовами формування та практичного впровадження концепції вартісно-орієнтованого управління в Україні стали трансформаційні перетворення у відносинах власності та становлення ринкової економіки.  Передумовами VBM стали трансформаційні зміни власності. Загалом еволюція власності і цілей власності в Україні складається з чотирьох етапів.

Основні перешкоди:

• недостатній розвиток фондового ринку;
• закритість суб'єктів бізнесу;
• зміни законодавства, політичні причин

VBM відповідає концепту сталого розвитку і корелює з бізнес-моделлю, оскільки майбутні грошові потоки залежать від вибору цієї моделі. VBM-підхід (ValueBasedManagement) - підхід, заснований на вимірюванні вартості компанії дозволяє врахувати майбутні можливості компанії.

Відповідно VBM ринкова вартість складається з дисконтованих прогнозованих грошових потоків, а також приведеної вартості і залишкової вартості бізнесу. Як правило, залишкова вартість більше 50%, що ще раз підтверджує значення управління вартістю в контексті цілей стратегічного планування. 60,70-ті роки – ріст продаж; 80-ті роки – макс. прибуток; 90-ті роки – зростання вартості компанії (капіталізації); з 2000-х років управління вартістю шляхом трансформації цілей.

Успіх підприємства залежить від уміння пристосовуватися до змін. Концепції вартісно-орієнтованого управління: Раппапорт – базується на доданій акціонерній вартості. Це означає, що максимальна вартість дорівнює приросту акціонерної вартості, плюс дивіденди і інші виплати; Концепція А. Дамодарана основана на застосуванні методу дисконтованих грошових потоків. Тому в основі концепції Дамодарана лежать чотири фактори, що впливають на вартість: грошові потоки, генеровані наявними активами; очікуваний темп зростання грошових потоків; зміна тривалості періоду; зміна вартості майна.

Концепція Коупленда - Коллера – Мурріна базується на на аналізі пентаграми структурної перебудови підприємства. Акценти: цілепокладання і мотивація, система ключових показників діяльності, адаптація організаційної культури підприємства. Концепція акцентує увагу на одночасному застосуванні моделей дисконтованого грошового потоку та економічного прибутку.

Концепція Стерна — Стюард – це система управління на основі показника EVA. Головна ідея EVA полягає в наступному: інвестор повинен заробляти віддачу, яка б компенсувала прийнятий ним ризик, відображеним у вартості задіяного капіталу.

Одним з практичних застосувань методів VBM - підходу є можливість одночасно виміряти фактичні результати компанії і об'єднувати інтереси власників і менеджерів.

Головна ідея: зростання доданої вартості, яка складається у можливості кількісного виміру різних механізмів генерації вартості  (внутрішні можливості, скасування підрозділів, нові можливості). Підприємство має циклічний характер (зміни потенціалу) – це обумовлює необхідність переглядати вектор розвитку і удосконалювати фінансову модель. Вартість характеризується похідними характеристиками (показниками), які визначають напрямок розвитку. Ключовими характеристиками є: ефективність, фінансова рівновага, фінансова стійкість. Індикатори: фінансовий результат плюс запас фінансової стійкості. Знаючи структуру факторів, можна визначити напрям розвитку компанії.

Одним з пріоритетних завдань є удосконалення фінансової моделі та впровадження динамічного підходу. Зміна парадигми управління VBM полягає у такому:

1. Розгляд підприємства з позиції динамічності і невизначеності.

2. Обґрунтування напрямів управління підприємством з точки зору змін та вибору оптимальних фінансових пропорцій відтворення капіталу.

3. Формування прозорої інтегрованої звітності.

Хочу нагадати, що особливістю фінансової моделі є представлення вартості у вигляді складових: 1. Стейкхолдери; 2. Внутрішні можливості; 3. Фінансова стратегія; 4. Бізнес-процеси.

Звідси виникає ряд завдань: 1. Оцінювання в динаміці; 2. Розробка фінансової стратегії; 3. Орієнтація на ефективну реалізацію фінансової моделі.

Досягнення цілей залежить від зовнішніх і внутрішніх механізмів фінансового регулювання розвитку підприємства. До зовнішніх механізмів регул. відносяться податкова політика, нормативно-правове регулювання і фінансово-кредитна політика. Тут виникають такі питання як узгодження цілей з напрямами фінансового, інвестиційного і інноваційного розвитку. Так, оперативними цілями є ліквідність, платоспроможність, потреба в капіталі, оптимізація структури капіталу. Стратегічні цілі – вибір джерел фінансування, максимізація дохідності. Сама модель повинна відповідати інтересам стейкхолдерів, а саме – стабільному відтворенню V (наприклад, параметр ефективність використання фінансових ресурсів досягається за умови ресурсозберігаючих технологій і відповідає за стабільність фінансового стану стейкхолдерів.

Єдиним критерієм є вартість, яка формується ринком. Показник вартості відображає стан економічного потенціалу вартості (чисті пасиви дорівнюють ВК), в тому числі вплив факторів, серед яких зовнішнє середовище, асиметрія дохідності на ринках капіталу, альтернативні можливості вкладення. Ринок оцінює лише результат дії факторів вартості. Фінансові показники створюють основу вартості бізнесу. Тому компанії прагнуть забезпечити привабливість фінансової звітності, навіть шляхом маніпуляцій.

Дискусія: 1) чому створення, оцінка і винагорода фокусуються на ринку? 2) чому діяльність слід оцінювати? 3) чому потрібно вимірювати вартість на всіх рівнях управління? 4) як вона пов’язана з ефективністю? 5) як добитися, щоб менеджер мислив як власник? Це виходить з того, що вартість є результатом стратегічних і оперативних рішень. А для цього необхідно вимірювати, менеджерів мотивувати, ключем до успішного перетворення співробітників на вартісне мислення є винагорода. Для цього винагорода максимально повинна відображати зовнішню систему ринку.

Фінансові показники надають неоднозначну інформацію про внутрішню вартість підприємства: спроможність створювати цінність для акціонерів, а також потенціальних інвесторів .

Розрив між ринковою і балансовою вартістю. Дослідження показують перевищення майже в 3 рази, оціненої дохідним и ринковим підходами:

1. Якщо ринкова вартість відрізняється від фундаментальної, то на ринку має місце недооцінка акцій. 2. Одночасно, якщо розрив незначний, то це свідчить про недостатню рентабельність бізнесу. Можливі ситуації:

1) внутрішня вартість вище ринкової ціни – це недооцінка ринком. Інвестор купує А, оскільки ринкова вартість прагне до внутрішньої вартості. Чим вища різниця, тим вірогідніша покупка і зростання попиту призведе до збільшення вартості.

2) внутрішня вартість менше ринкової. З точки зору інвестора – у нього буде можливість купити акції дешевше. І тоді ринкова вартість буде наближатися до внутрішньої. Для нього доцільно буде продати.

3) Внутрішня і ринкова співпадають – більшість інвесторів віддадуть перевагу не робити угоди. Керуючись балансом інтересів можна впливати на внутрішню вартість.

Принципи VBM полягають у такому: грошові потоки визначають ефективність діяльності підприємства - інвестиційна діяльність повинна бути орієнтована на рентабельність, а сама система націлена на формування вартості шляхом використання механізмів ринку.

 

 

2. Інтереси зацікавлених осіб у вартісно-орієнтованому управлінні

Моделі інтересів відрізняються складом, можливістю участі в управлінні. Банки не приймають участі в створенні вартості. Відомі декілька моделей, які відрізняються підходами до визначення кількості акціонерів, складу, формування органів управління і можливості участі держави, банків і т.п. Англо-американська модель орієнтована на задоволення інтересів акціонерів (однорівнева, безліч акціонерів). Німецька модель це двоступенева система управління: наявність спостережної ради і виконавчої ради, високий ступінь концентрації акціонерного капіталу. Японська модель корпоративного управління припускає наявність ключового банку, високий ступінь концентрації акціонерного капіталу в руках середніх і великих акціонерів.

Українська модель – конгломерація англо-американської і німецької.

Вирішення проблеми конфлікту інтересів потрібно розглядати:

1) з позиції теорії фінансових відносин; 2) інформаційного задоволення користувачів; 3) забезпечення стійкого розвитку підприємства.

Різних учасників економічних відносин цікавлять різні сторони оцінки вартості підприємства. Власника цікавить цінність капіталу.

Різні власники мають різні преференції: одні прагнуть отримати максимальний прибуток у вигляді дивідендів, інші - віддають перевагу реінвестуванню доходів для збільшення вартості корпоративних прав у майбутньому.

Інтереси поділяються на: інтереси інвесторів, інтереси власників, інтереси держави. Зовнішня група впливу: постачальники, кредитори, державні органи.

Баланс інтересів є значущим фактором змін ринкової вартості. Чим вище баланс, тим вище ринкова вартість. Тому необхідно провести діагностику балансу інтересів і планування. Зростання виручки повинно бути більшим порівно із зростанням сукупних активів, що свідчить про покращення ділової активності, яка виражається обіговістю. Чим більше зростання прибутковості по відношенню до виручки, тим швидше зростають доходи (Золоте правило). Це демонструє ефективність роботи підприємства.

3. Організаційні основи управління вартістю компанії

 

Процес управління вартістю можна представити як складові: 1) стратегічне планування інвестиційної вартості; 2) оперативне планування створення вартості; 3) моніторинг і управління факторами вартості; 4) формування системи винагороди; 5) створення системи комунікації з інвесторами.

Створення системи управління передбачає впровадження стратегічного підходу, основні його характеристики:

- мета – довгострокове збільшення вартості;

- завдання – побудова ефективних бізнес-структур;

- специфічні інструменти;

-  високомотивований персонал;

-  система вартісних показників;

Головна задача виявити базові ключові і унікальні компетенції, яких буде достатньо для знаходження на ринку і забезпечення конкурентоспроможності.

Для створення ефективної системи VBM необхідна її відповідність шести вимогам (Т. Коупленд, Т. Колер, Джон Мюлен): 1) чіткі кількісні нормативи створення вартості; 2) підхід до управління, який максимізує вартість; 3) структура і культура підкорюються єдиній цілі; 4) вивчити ключові фактори вартості; 5) налагодити ефективне управління підрозділами. Основою є фінансова модель і дотримання інтересів.

Слід підкреслити, що у підприємства існують обмеження, виходячи з циклічності розвитку інвестицій і ключових факторів. Фактори створення вартості, їх взаємодія призводять до результатів, які відображаються у фінансових показниках. Так, структура капіталу завжди відхиляється від оптимуму. Тобто. вона є динамічною і трансформується у часі поряд зі зміною в операційній, інвестиційній і фінансовій діяльності. При цьому на структур впливає графік зобов’язань, оскільки, його порушення призводять до зміни вартості капіталу не в арифметичній, а в геометричній прогресії. Тому необхідно враховувати: 1. Складність визначення періоду погашення залученого капіталу та фінансові витрати. Це обумовлює аналіз вхідних і вихідних грошових потоків для вибору рішення.

Модель поетапності впровадження системи управління вартістю на підприємстві. Адаптація структури управління (етап 4) здійснюється на підставі виявлення бізнес-одиниць, які «створюють» і «руйнують» вартість.

 

4.      Зв'язок вартісно-орієнтованого підходу до управління зі стратегією розвитку компанії

 

Створення стратегічної карти - необхідний крок для визначення перспектив, цілей і показників, а також причинно-наслідкових зв'язків між ними.

Стратегічна карта дозволяє донести до окремих підрозділів і співробітників організації їх роль у реалізації стратегії.

Стратегічні карти можуть бути створені на будь-якому рівні управління, і кожен рівень буде мати можливість бачити своє місце на загальній стратегічній карті.

Стратегія зростання вартості компанії, стратегія побудови ефективної системи корпоративного управління  і стратегія фінансування росту компанії тісно пов'язані і взаємообумовлені.

Література

1. Бланк І. О. Управління фінансами підприємств: підручник для студентів економічних спеціальностей вищих навчальних закладів / І.О. Бланк, Г.В. Ситник. – К. : КНТЕУ, 2006. – 779 с. : іл. – (Сер.: Бібліотека сучасного фахівця ).
2. Брейли Р. Принципы корпоративных финансов: [учебник] / Р. Брейли, С. Майерс; пер. с англ. Н. Барышниковой. – М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2008. – 1008 с.
3. Бригхэм Ю. Финансовый менеджмент / Ю. Бригхэм, М. Эрдхарт: пер. с англ.; под ред. Е.А. Дорофеева. – [10-е изд.]. – СПб.: Питер, 2005. – 960 с.
4. Ван Хорн Дж. К., Вахович Дж. М. Основы финансового менеджмента. – 12-е изд.: Пер. с англ. – М.: Вильямс, 2008. – 1232 с.
5. Грапко Н. В. Вартісно-орієнтований підхід в управлінні фінансами підприємств / Н. В. Грапко // Наукові праці Кіровоградського національного технічного університету. Економічні науки. - 2010. - Вип. 17. – с. 224-234.
6. Дехтяр Н.А. Фінансовий механізм діяльності суб’єктів господарювання: [монографія] / Н.А. Дехтяр, О.В. Люта, Н.Г. Пітуль. – Суми: Університетська книга, 2011. – 182 с.
7. Иванов И.В. Финансовый менеджмент: Стоимостной подход: [учеб. пособ.] / И.В. Иванов, В.В. Баранов.– М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 504 с.
8. Корягін М.В. Оцінювання вартості підприємства в системі бухгалтерського обліку [Текст] : монографія / М.В. Корягін. - Львів: ТОВ «НВП «Інтерсервіс». - 2012. - 262 с.
9. Костирко Л.А., Костирко Р.О., Темнікова Н.В. Стратегічний фінансовий менеджмент: навчальний посібник/ Луганськ: Вид-во «Ноулідж», 2014. –  432 с.
10. Костирко Л.А. Чернобубова Є.В. Фінансовий механізм забезпечення прибутковості підприємств: проблеми, інструменти, перспективи/ Луганськ: Вид-во «Ноулідж», 2013. –  180 с.
11. Костирко Л.А. Фінансовий механізм сталого розвитку підприємств: стратегічні орієнтири, системи забезпечення, адаптація: Монографія / Л.А. Костирко. – Луганськ: Вид-во «Ноулідж», 2012. –  474 с.
12. Коупленд, Т. Стоимость компаний: оценка и управление / Т. Коупленд, Т. Коллер, Дж. Муррин; пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. – 576 с.
13. Криворотов В.В. Мезенцева О.В. Управление стоимостью: оценочные технологии в управлении предприятием / учебное пособие.- М.: Юнити-Дана, 2005.- 111с.
14. Мартин Джон Д., Петти Вильям Дж. VBM – управление, основанное на стоимости: Корпоративный ответ революции акционеров / Пер. с анл.; Под научн. ред. О.Б. Максимовой, И.Ю. Шараповой. – Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2006. – 272 с.
15. Мацкевич Ю.И. Эффективные механизмы финансового мониторинга в системе стратегического управления предприятием // Праці Одеського політехнічного університету. – 2011. – Вип. 3(37). – с. 100-105, с. 101, 103-104.
16. Механизм управления предприятием: стратегический аспект / В.С. Пономаренко [и др.]. – Х.: ХГЭУ, 2002. – 252 с.
17. Момот Т.В. Вартісно-орієнтоване корпоративне управління: від теорії до практичного впровадження: [монографія] / Т.В. Момот. – Харків: ХНАМГ, 2006. – 380 с.
18. Фицжеральд Рэй. Управление финансами предприятия для менеджеров. Руководство по планированию, контролю и принятию решений / Рэй Фицжеральд: пер. с англ. – Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003. – 456 с.
19. Щербаков, В.А. Оценка стоимости предприятия (бизнеса) [Текст] / В.А. Щербаков, Н.А. Щербакова. – 2-е изд., испр. – Москва: Омега-Л, 2007. – 288 с.
20. Haspeslagh, Philippe, Tomo Noda, and Fares Boulos, "Managing for Value: It's Not Just About the Numbers." Harvard Business Review (July-August 2001): P. 65-73.
21. Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard - Measures then drive Perform­ance // Harvard Business Review. Harvard, 1992. N° 1. P. 71 - 79

Ronte H. Value based management / H. Ronte // Management Accounting. - 1998, January. - Vol. 76.-No: 1.-P.38.