Тема 3. Управление ресурсом время

1. Сущность времени.

      2. Управление ресурсом времени. Тайм-менеджмент.

      3. Учет и анализ времени.

      4. Постановка целей.

      5.Планироване времени.

      6. Методы установления приоритетов.

1. Сущность времени.

В последнее время практически у каждого человека все чаще появляется ощущение, что он ничего не успевает. Устанавливая для себя определенные сроки для решения поставленных задач, пони­мает, что катастрофически не укладывается в данные временные рамки. А выражения «как белка в колесе» или «загнанная лошадь» почему-то соотносятся с современными ничего не успевающими, вечно куда-то бегущими людьми. Если вы увидели себя в данном примере, то пришла пора вплотную заняться эффективным управ­лением временем. Но сначала все-таки необходимо выяснить, что такое «время», понять его природу и сущность и разобраться в том, как им можно распорядиться в свое благо.

Если задуматься, любой активный человек по роду своей деятель­ности сталкивается с различными жизненно важными ресурсами (факторами, который субъект управления может расходовать для получения желаемых результатов), такими как капитал, персонал, технология и др., однако время является одним из наиважнейших. Время соединяет абсолютно все структуры нашей жизни, и это такой ресурс, который невозможно пополнить. Основная проблема человечества в эпоху глобальных перемен и высокоскоростного раз­вития научно-технического прогресса — управление собственным временем. Если задуматься, то всякая профессиональная деятель­ность имеет свой темп, ритм и скорость, а все социальные процессы происходят во времени.

Время не что иное, как продолжительность нашей жизни, ступени ее развития, которые имеют разное значение для фор­мирующейся личности. Это самая большая ценность жизни, так как человеку удается наполнить время глубоким содержанием и реализовать себя в нем.

      Время — это еще и темп, скорость, сроки, ритмы, периоды, этапы и определенные структуры самых различных процессов и явлений.

Время — один из важнейших факторов, влияющих на экономи­ческие процессы. Оно характеризует их динамику. Проявляется в форме отсчета времени, продолжительности протекания процессов, дат экономических событий, периодов экономических циклов.

     Время — продолжительность, длительность чего-нибудь, изме­ряемая секундами, минутами, часами.

Время — одна из форм (наряду с пространством) существования бесконечно развивающейся материи — последовательная смена ее явлений и состояний. Вне времени и пространства нет движения материи.

  Время — это самый дефицитный ресурс, а если не уметь и не стремиться им управлять, то все сферы жизни человека станут неуправляемыми. И людям жизненно необходимо осознать, что оно является для нас некоей материальной ценностью особого рода, так как остальные ценности мы можем накапливать и сохранять, а время беспрерывно проходит и ежесекундно ускользает. Лишь пра­вильно применив имеющиеся ресурсы личности за определенный период можно достичь поставленных целей и получить наилучшие результаты.

Если время не использовать с пользой, то оно безвозвратно «канет в лету», следовательно, для его верного применения чело­век должен относиться к нему более бережно. Парадоксально, что растрату этого бесценного ресурса он списывает на кого-нибудь, а не на себя.

Исследователи подсчитали:

—   в году 8760 часов;

—   2920 из них тратится на сон;

—   1928 проводится на работе;

—   1664 часов приходится на выходные (без учета сна);

—   320 часов отпуска (не считая выходных);

—   1446 «свободных» часов в течение рабочей недели (на самом деле их меньше в два раза — 723);

—   428 часов тратится на поездки;

—   5 лет на уборку;

—   4 года на путешествия;

—   7 лет на водные процедуры;

—   13 лет на просмотр телевизора;

—   1 год на поиск нужной вещи среди разбросанных в беспорядке других вещей и предметов.

И учитывая все это, необходимо извлекать наибольшую выгоду из затраченных часов и попытаться научиться использовать все отведенное время для того, чтобы успеть сделать все самое важное и необходимое. С течением жизни значение времени приобретает огромное значение: для кого-то оно быстротечно, и он начинает задумываться об экономии этого ресурса, а для других оно тянется бесконечно долго.

  Время, в наиболее общем смысле этой категории, определяется как длительность, последовательность (от прошлого через настоящее к будущему) и смена существования всех вещей, явлений, процессов по отношению друг к другу (раньше, одновременно, позже).

Время является ключевым, то есть стратегическим, ресурсом организации или человека, необходи­мым для достижения успеха в чем-то конкретно или для устойчивого процветания в целом.

ОСНОВНОЙ ЗАКОН ВРЕМЕНИ КАК СТРАТЕГИЧЕСКОГО РЕСУРСА

ВРЕМЯ РАБОТЫ =                                 

= ЦЕЛЬ х (СПОСОБ РАБОТЫ + ЭНЕРГИЯ) – ПОМЕХИ

Расшифруем эту формулу, записав ее «в столбик»:

время работы (любого явления или процесса в жизнедеятельно­сти отдельного человека или организации) зависит от:

1)  цели работы (которая должна быть «качественной целью»; а также от,

2) способа работы (в данном случае под «способом работы» в са­мом широком смысле понимается структура и состав конкрет­ной деятельности, включая ее внутренние и внешние компо­ненты; важно также выделить особую подструктуру — включен­ные в способ работы ТМ-технологии) и

4)      энергии, затраченной на деятельность (под «энергией» понима­ются любые затраты усилий и средств как объективного, так и субъективного характера, позволяющие эффективно реализо­вать используемый способ работы) при отсутствии

5)      помех (любых внутренних или внешних препятствий, которые затрудняют или делают невозможным выполнение работы и достижение цели).

Три наиболее важных особенности времени состоят в том, что оно неотвратимо, необратимо и неповторимо.

Необратимость и неповторимость времени делают особенно важным его экономичное и разумное использование, то есть управление временем.

Принято выделять два типа времени — объективное (внешнее) и субъективное (внутреннее). Объективное время — общее для всех людей (секунды, минуты, часы, сутки, годы и др.), им изме­ряют продолжительность событий, оно строго структурировано и неизменно и служит эталоном, в соответствии с которым живет человечество. Оно не поддается контролю, поскольку является физической реальностью, но чтобы не потерять ни секунды, составляются расписания и графики, анализируется, сколько вре­мени понадобится для решения поставленных задач и достижения целей. А стремление уложиться в строго отведенное для этого время приводит к волнению, перенапряжению и беспокойству. Хотя  объективное время обременяет своей скоротечностью, заставляет торопиться, угнетает, им нельзя пренебрегать, поскольку жизнь бы превратилась в полнейший беспорядок, поэтому людям необходимо уметь адаптироваться к его законам.

Субъективное время более абстрактно, нежели объективное, так как не поддается измерению, не исчисляется минутами или днями и является ощущением времени. Оно неодинаково и трансформи­руется в зависимости от вида деятельности, протекает с неодинако­вой скоростью из-за чувств и действий человека, поэтому является подконтрольным типом времени. Ощущение «погружения в свои дела, забывая о времени» и есть субъективное время, где нет абсо­лютно никаких ограничений и давления объективного времени, что позволяет воплощать в жизнь неосуществимые задачи, хотя иногда им пренебрегают. Данный тип времени позволяет полностью реализовать свои способности и творческий потенциал, поглощая все внимание, вследствие чего объективное время растворяется и человек «теряет счет времени». Конечно же необходимо сопо­ставлять свои действия с действиями окружающих, ориентируясь на объективное время, но и разрешать себе жить и по законам субъективного времени, которое может дать нам не только множе­ство благ, но и избавит от стресса, повысит качество выполняемой работы, укрепит взаимоотношения со всеми.

Существует реальное время и модели времени.

            Реальное время не существует само по себе, а «привязано» к ка­ким-либо объектам или явлениям. Реальное время отражает изменение свойств объекта по отноше­нию к другим объектам.

Модели времени могут быть индивидуальными и социальными
(групповыми).

Примеры моделей времени.

Часы — лишь конвенциональная (существующая по соглашению) модель вре­мени, которая позволяет людям договариваться об одинаковом по­нимании времени того или иного объекта.

План с указанием сроков достижения тех или иных задач — это модель времени.

Рассмотрим виды времени.

ВИДЫ ВРЕМЕНИ

Физическое   Биологическое    Социальное   Психологическое

Таблица 1

Виды времени

СИМПТОМЫ ВРЕМЕННЫХ ПРОБЛЕМ РУКОВОДИТЕЛЯ

Для того чтобы грамотно управлять временным ресурсом надо знать структуру индивидуального фонда времени.

ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ФОНД ВРЕМЕНИ

И ЕГО СТРУКТУРА

1. 2.      Управление ресурсом времени. Тайм-менеджмент.

Ресурсом время нужно уметь эффективно управлять.

Одним из направлений самоменеджмента является тайм-менеджмент.

Тайм-менеджмент- междисциплинарный раздел науки и практики, посвященный изучению проблем и методов оптимизации временных затрат в различных сферах и отраслях человеческой жизнедеятельности.

Тайм-менеджмент – технология, позволяющая невосполнимое время жизни использовать в соответствии со своими личными и бизнес-целями и ценностями.

Таблица 2

Подходы к тайм-менеджменту

Управление ресурсом времени на самом деле не что иное, как управление собственной жизнью, а человек в любой момент может сделать выбор: или сидеть, сложа руки, ничего не предпринимая, или взять управление им в свои руки. Возможно, навык управления ресурсом времени станет инструментом для управления собой, окружением, условиями, деньгами.

Управление ресурсом времени — термин весьма неоднознач­ный, поскольку время нельзя приумножить или накопить, его невозможно вернуть назад, следовательно, необходимо научиться успевать сделать за минимальный срок максимальное количество самых значимых дел для продвижения к жизненно важным целям. Каждый из нас имеет 24 часа в сутки. Разница заключается только в том, как это время используется. Многие умные, талантливые люди так и не реализовали свои проекты и идеи, ничего не добились в жизни по одной простой причине: они не умели рационально использовать имеющееся в их распоряжении время. Успешный человек – это человек, умеющий распоряжаться временем. Успешен тот, кто успевает.

Одними из основополагающих компетенций современного профессионала в последнее время стали умение эффективно организовывать время на любом уровне (личном, командном, корпоративном) и способность согласовывать свои действия с действиями окружающих для выполнения поставленных задач.

В случае эффективного управления ресурсом времени человек получит неоспоримые преимущества и может даже заставить рабо­тать время на себя:

• достигать большего за меньшее время;
• стать более организованным, вследствие чего сократится расход времени на отвлекающие дела и мелочи;
• научиться сосредотачиваться на самых важных вопросах, в результате чего возрастет эффективность принимаемых решений, появится больше простора для творчества и свободного времени для себя.

Таким образом, к главной цели управления основным ресурсом времени можно отнести организацию его таким образом, чтобы выполнять свои основные функции с большим удовольствием и результативностью. На эффективность использования рабочего времени оказывают влияние многочисленные факторы, такие как планирование времени, организация труда, техника личной работы, режим работы, самочувствие, работоспособность, эргономика труда и техническая эстетика.

Можно выделить семь факторов/причин компетентнос­ти во времени:

1. Осознанность и упорядоченность личных целей, их гармоничная согласованность с целями организации (и близких людей).
2. Регулярное планирование собственного времени, письменная фиксация задач и подзадач, сроков, ресурсов и др.
3. 3.    Эффективное планирование — умение выделять приоритеты (до­статочно времени для главных дел), резервировать время, де­лить дела на «гибкие» и «жесткие», учитывать личные биоритмы и т. п.
   1. Умение использовать других людей как временной ресурс, це­ленаправленное развитие навыков делегирования.
   2. Рефлексия, самоанализ, творчество, обучение, тренировка —постоянный поиск способов сделать свою работу эффективнее и быстрее, постоянное совершенствование навыков, знаний, умений.
   3. 6.    «Энергетический самоменеджмент» — оптимальное соотноше­ние работы и отдыха, умение хорошо отдыхать, использованиеметодов самомотивации.

7. Твердая воля, самоконтроль, создание схем внешнего контро­ля, способность преодолевать помехи, побеждать незаплани­рованный хаос.

Нужно ли Вам учиться управлять временем? Да, если Вы хотите:

• иметь 2-3 «лишних» часа в сутки, работая с прежней интенсивностью
• повысить эффективность работы при помощи самоменеджмента
• научиться верно выделять главное
• вести органайзер с легкостью и удовольствием
• научиться эффективно справляться с неожиданными звонками, посетителями, срочными делами, затянувшимися встречами, перегрузками
• овладеть механизмами эффективного делегирования
• создавать оперативные и перспективные планы развития своей жизни
• начать жить и работать, исходя из личной миссии, на основе своих ценностей и принципов
• открыть себя в новых областях деятельности.

Наука управления временем основана на двух «китах»:

• умелом планировании времени;
• привычке в малейших деталях выполнять запланированное.

Эффективно управлять временем означает строить такое расписание дня, такой график жизни, которые подходят именно вам.

Таблица 3

Принципы организации времени.

необходимо иметь степени свободы, возможность для маневра. Например, оставлять резервы времени.

Существует несколько стратегий, позволяющих повысить и индивидуальную, и корпоративную эффективность управления вре­менем.

Рис. Стратегии управления временем

Названия стратегий управления временем не случайно заключены в кавычки — они носят условный, метафорический характер Понят­но, что в буквальном смысле слова «ускорить» объективное течение времени невозможно, но вот сократить время выполнения каких-либо действий и ранее намеченного (типового) срока достигать каких-либо промежуточных целей — вполне возможно.

Приме­ры использования стратегий оптимизации временного ресурса в орга­низации

Таблица 4

Стратегии управления временем в организации

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ВРЕМЕНЕМ

В классическом ТМ система управления временем заимствует из общего менеджмента циклическую шестикомпонентную «функцио­нальную схему» управления (идея которой восходит еще к функциям менеджмента, предложенным в 1920—1930 годах А. Файолем).

Она включает в себя пять следующих друг за другом и замкнутых в цикл компонентов-функций (постановка цели, планирование, принятие решения, выполнение решения, контроль над выполнением решения, постановка новой цели и т. д.) и один «сквозной» компонент, присутствующий на всех этапах цикла (ин­формация, коммуникация).

Таблица 5

Элементы системы ТМ и управление ими

Управлять временем очень просто, достаточно лишь знать всего три правила.

1. Создайте собственную, удобную для вас, систему управления временем. Можно (и нужно!) изучить много разных систем ТМ, можно (и нужно!) заимствовать из этих систем идеи и методы, но по-настоящему эффективной будет только ваша собственная система. Ваша система ТМ должна быть субъективно удобна для достижения имен­но ваших жизненных целей (то есть «экологична»).

2. Придерживайтесь этой системы. Найдите внутренние силы и внешние ресурсы, которые помогут вам не предать собственную идею.
Назначьте сами себе «испытательный срок», в течение которого вы действительно будете жить «по системе». Лишь после «испытательного срока» решайте: продолжать жить «по системе»? что-то изменить в ней? Отказаться от нее вовсе?

3. Все записывайте. Запись — это способ обратной связи и диалог с самим собой. Записывайте так, как вам удобно: хоть на клочках бу­маги, но лучше заведите специальный дневник или ежедневник. Записи помогут вам отточить вашу систему управления временем, сде­лать ее более эффективной.

Создание собственной системы управления временем — дело се­рьезное, и если браться за него сгоряча, то можно «наломать дров». Чтобы ваша ТМ-проектировочная деятельность была более целенап­равленной, необходимо опираться на шесть критериев проектирова­ния личной системы управления временем.

Таблица 6

Критерии проектирования личной системы ТМ

1. 3.      Учет и анализ времени.

Первая ступень в обретении контроля над своим временем — это определение, как вы используете время сейчас. Объективный подход к анализу использования временного ресурса станет началом процесса его организации. Итак, определяйте необ­ходимые затраты времени для выполнения различных задач.

Хронометраж — учет расходов личного времени путем простой письменной фиксации, дающий материал для анализа и принятия решений и являющийся инструментом повышения эффективности мышления.

Хронометраж — это «фотография» рабочего дня, полностью отража­ющая все расходы времени на различные виды деятельности.

Сущность самофотографии заключается в том, что человек самостоятельно фиксирует все свои действия и бездействия в ходе рабочего (полного) дня на протяжении определенного количества дней с целью поиска резервов времени для повышения производительности труда.

Основная идея хронометража может быть кратко сформулирована в одной фразе: «Хочешь управлять — измерь».

Как только мы начали что-то считать, мы начали этим управлять, а соответствующий показатель начинает управлять нами. Ставим желаемый уровень какого-либо показателя и начинаем отслеживать его фактическое значение. Факт очень скоро начнет стремиться к плановому значению, если постоянно обращать внимание на плановое и фактическое значение показателя. Например, хотим тратить на поглотитель «посторонний треп» не более 30 минут каждый день. Просто ставим в таблице желаемое значение, а рядом постоянно видим фактическое.

Хронометраж как основа управления личным временем, применяемая не только для сбора информации для планирования, но и как инструмент повышения личной эффективности, дает ряд важных преимуществ:

• позволяет повысить личную эффективность практически без затрат усилий;
• вырабатывает привычку внимательного, осознанного отношения к своим повседневным задачам и делам, а в целом — к собственной жизни;
• не требует жесткого структурирования, планирования, «раскладыва­ния по полочкам»;
• вырабатывает «эффективность мышления», что позволяет продук­тивно действовать в непредсказуемой обстановке, быстро принимать решения и гибко реагировать на непредвиденные изменения ситуации и внешних обстоятельств;
• способствует выработке независимости в суждениях; позволяет вы­работать умение оценивать результаты чужой работы, видеть истинный труд, вложенный в них.

Учет времени позволяет сравнить эффективность разных способов выполнения одной и той же работы и ориентироваться в дальнейшем на наиболее эффективные из них. Из года в год потери времени сокра­щаются, планирование становится точнее, работа — продуктивнее.

Учет времени действительно должен быть ежедневным, без пропуска дней.

Общее время учета времени, которое позволит вам выявить тенденции и закономерности индивидуальных трат времени, — от 2 недель до 2 месяцев.

Учет времени должен быть объективным - без приписок, «округлений» в выгодную для себя любимого сторону, без «забывания» непродуктивных трат времени и т. п.

В конце каждой недели учета составляется краткое резюме (своего рода «докладная аналитическая записка» самому себе, которая пишется в произвольной форме), содержащее ответ на следующие вопросы:

1)  Какие помехи отнимают больше всего времени. Как их можно устранить?

2)  На какие виды деятельности тратится больше всего времени? На какие виды деятельности нужно сократить траты времени? Каким образом это сделать?

3)  Существует ли периодичность (ритм) в каких-либо видах деятельности или в помехах? Как можно использовать (оптимизировать) эту периодичность?

Лучше, если в составленном резюме будут содержаться хоть какие-либо цифры, например, суммарные затраты времени по основным видам деятельности, помехам. Но иногда можно обойтись и без вычислений, достаточно лишь наглядно представить порядок временных затрат на те или иные виды деятельности, «прочувствовав» их эффективность либо неэффективность.

На основе резюме составляются листки-памятки, напоминающие вам о помехах, способах сокращения временных трат на конкретную деятельность и т. п. Их нужно разместить на виду (удобно, например, использовать цветные листочки-стикеры с липким слоем, которые вклеиваются прямо в органайзер или расклеиваются в районе рабочего места).

Существует полный и сокращенный хронометраж

Техника полного хронометража

Техника полного хронометража состоит из трех основных шагов:

Техника полного хронометража состоит из трех основных шагов.

1)                  в течение нескольких дней фиксируйте все выполняемые работы дли­тельностью от 5 до 10 минут;

2)        выберите от одного до трех ключевых показателей;

3)        отследите их в динамике.

Рассмотрим шаги техники полного хронометража более подробно.

Шаг 1. Так как потребуется учитывать все расходы времени в течение дня и будет необходимо вести записи, следует взять небольшой блокнот или записную книжку (листочки и стикеры имеют тенденцию теряться к концу дня). Лучше, если это будет блокнот карманного формата, кото­рый удобно носить с собой. Выберите тот, который вам больше всего нра­вится, с красивой обложкой. Тогда и учет вести будет намного приятнее. Сначала лучше всего записывать все дела и их длительность при каждом переключении внимания. Через несколько дней, когда вы начнете отно­ситься ко времени более внимательно, достаточно будет делать записи только раз в один-два часа. Останавливайтесь на две-три минуты и запи­сывайте все, что было сделано за этот период. Постепенно это войдет в привычку и поможет вам более осознанно относиться ко всем делам и задачам, которые вы выполняете в течение дня. Не стоит записывать в хронометраж дела, длительность которых менее пяти минут.

Не пытайтесь компьютеризировать этот этап ведения хронометража. Использование специальных программ учета времени усложнит процесс и накрепко привяжет вас к компьютеру. Основная часть записей в этом случае делается по памяти, информация теряется, а точность и правди­вость данных хронометража резко снижаются.

Для того чтобы фиксировать все свои расходы времени, существуют несколько способов ведения его учета. Выберите тот, который кажется вам наиболее подходящим.

1-й способ. Самый простой — фиксируем начало и окончание любого дела (таблица 7). С него стоит начинать, когда еще не выработалась при­вычка записывать все расходы времени в течение дня.

2-й способ. Фиксируем не только начало и окончание любого дела, но и его продолжительность (таблица 8). Этот способ стоит применять, когда уже выработалась привычка останавливаться и анализировать свою деятельность в течение дня. К уже известной нам таблице 7 добавляем еще один столбец.

Таблица 7

Первый способ учета времени

Таблица 8.

Второй способ учета времени

3-й способ. Можно оценивать любое дело не только количественно — по затраченному на него времени, но и качественно, учитывая свое эмо­циональное отношение к данному виду работы, дополнительные условия, примечания и более подробную информацию, дающие представление о рацио­нальности произведенных временных затрат (таблица 9). Это поможет опре­делить, насколько эффективно расходуется время, а также выявить свои инди­видуальные поглотители и то количество часов, которое они у вас «похищают».

Таблица 9. 

Третий способ учета времени

Такой способ ведения учета своего времени позволяет отследить его непродуктивные расходы, а также определить своеобразный «коэффици­ент полезного действия» — полезного использования времени.

!Примечание. В ходе дня заполняется только “фотография”, анализ проводиться вечером.

Попробуем представить изложенные выше рассуждения в виде формул, которые помогут произвести необходимые расчеты с использованием дан­ных хронометража.

Формула для подсчета времени, потраченного непродуктивно:

Шаг 2. Выбираем показатели, которые будем отслеживать в следующем шаге техники хронометража.

Такими показателями могут быть:

• любой поглотитель времени, который удалось выявить в процессе ведения учета затрат времени;
• любое важное, полезное дело, на которое не хватает времени;
• любое желаемое действие, до которого «руки не доходят»;
• любое ресурсное занятие (то, чем хотелось бы заниматься, дело «для души»), дающее положительные эмоции, силы, энергию, но на которое просто нет времени.

Таким образом, любая цель может быть переформулирована и является показателем для хронометража (таблица 10). Выбор показателей осущест­вляем, опираясь на данные хронометража, проведенного в течение первых нескольких дней.

Таблица 10.

Переформулирование целей в показатели

Шаг 3- Отслеживание в динамике осуществляем с помощью графика. Для этого используем таблицу с данными, полученными в процессе ведения хронометража, и выбранные нами показатели. На основании этих данных строим график (рис.), позволяющий наглядно увидеть динамику проис­ходящих изменений.

Рис. Динамика показателей

С помощью данного графика отслеживается динамика такого показа­теля, как «время, затраченное на просмотр телевизора», отнесенного к раз­ряду поглотителей. На графике наглядно представлено, что если в пер­вый день на просмотр телепередач ушло два часа, то к концу первой недели ведения хронометража — 45 мин. Таким образом, количество высвобожден­ного резерва времени составило 1 ч. 15 мин.

Аналогичным образом отслеживается динамика любого из показате­лей. Для большей наглядности можно совмещать на одном графике два из них.

Возьмем в качестве примера тот же самый поглотитель, как в предыдущем случае, а в качестве второго показателя выберем время, которое каждый день уделяется изучению английского языка. Теперь наш график будет выглядеть следующим образом (рис.).

Рис. Динамика показателей (совмещенный график)

На рис. видно, что если в первые дни на изучение английского языка было затрачено менее 20 мин., а на просмотр телевизионных программ — 80-120 мин., то к концу недели показатели изменились. Время на поглотитель сократилось до 45 мин., а высвобожденные резервы времени (1 ч. 15 мин.) были использованы для изучения английского языка.

Техника сокращенного хронометража

Она применяется в том случае, когда у вас уже сформировалось внутрен­нее «чувство времени» и выработалась устойчивая привычка вести его учет. При сокращенном варианте ведения хронометража нет необходимости учитывать затраты времени на все ежедневные дела и задачи. Учет ведется только по определенным показателям (от одного до трех) в течение пери­ода, необходимого для их изменения до желаемого результата.

Например:

• количество времени, ежедневно выделяемого на приоритетный для вас проект;
• количество времени на «ресурсное занятие»- хобби, спорт, прогулки, общение с близкими людьми и.т.п.;
• длительность ежедневной задержки на работе после формального окончания рабочего дня;
• длительность общения с неприятными для вас людьми и.т.п.

При этом все шаги ведения хронометража остаются неизменными.

Анализ использования времени

Основные задачи анализа, проведенного с помощью хронометража:

• определить, на что тратится ваше время;
• изыскать первые резервы времени;
• выработать «чувство эффективности» и «чувство времени».

На основе данных, полученных с помощью хронометража, можно проду­мывать и выстраивать систему мер по устранению потерь времени и, сле­довательно, повышать свою личную эффективность.

Самый простой и доступный каждому анализ заключается в вычислении абсолютных (простая сумма) или относительных (процентная  доля по отношению к общим затратам) затрат времени по видам деятельности. Более сложный анализ может включать использование произвольных коэффициентов, проясня­ющих качественные аспекты трат времени. Еще более сложный анализ (при достаточном объеме данных) может заключаться в использовании математико-статистических методов, например, в вычислении трендов.

Отмечать принадлежность конкретного дела к той или иной категории можно непосредственно при записи этого дела в течение дня, но, как пра­вило, бывает удобнее отложить такой анализ на вечер, выделив специаль­ное время для просмотра дневных записей.

При этом можно пользоваться электронными таблицами MS Excel для автоматического вычисления показателей и отслеживания их динамики за несколько дней. Анализируя ход дня, напротив каждого дела вы отме­чаете буквами, галочками или карандашами разного цвета его принад­лежность к тому или иному классу. Рядом можно добавлять свои коммен­тарии. Здесь необходима личная включенность: каждая запись должна наводить на мысли о способах повышения эффективности, о том, какие меры можно предпринять для устранения временных потерь. Рассмо­трим подробнее некоторые критерии классификации расходов времени.

Показатели, отражающие расходы времени на работы заданного типа

Сначала мы должны определить, какие параметры выполнения работ нам хоте­лось бы отследить, и сгруппировать их по определенным общим признакам.

Одна из самых древних классификаций такого рода была предложена древнеримским философом Луцием Сенекой, советовавшим делить время на:

• хорошо потраченное;
• дурно потраченное;
• потраченное на безделье.

С. В. Козловский предлагает делить работы на следующие типы:

•     основные (затраты времени на них хотелось бы увеличить);

• навязанные (затраты хотелось бы уменьшить);
• нейтральные (затраты хотелось бы сохранить неизменными).

Подобную классификацию можно применить к совершенно различным вопросам, на которые вы хотели бы получить ответы с помощью анализа.

Вы хотите отследить расходы времени на написание дипломной работы. Тогда классификация будет выглядеть так: «дело (задача, работа) отно­сится/не относится к дипломному проекту». Другой пример такого по­казателя связан с поглотителями времени и может выглядеть так: «дело (задача, работа) относится/не относится к поглотителю «дорога»». Во всех случаях вы выделяете некий интересующий вас тип расходов времени и начинаете фиксировать соответствующий ему показатель. При этом уместно применить технику сокращенного хронометража.

Показатели качества для всех типов классификации формируются одним и тем же способом: суммируются все затраты времени по соответ­ствующей категории (например, все «основные» затраты времени, кото­рые относятся к дипломному проекту), что дает абсолютный показатель. Если эту сумму поделить на время «брутто», получится относитель­ный показатель (например, доля расходов времени на дипломную работу в общей структуре расходов). И те и другие показатели дают максимум информации при отслеживании их в динамике. Например, как изменилась в течение недели длительность ежедневного изучения иностран­ного языка после введения правил: «Выучивать в день по 10 новых слов» и «Никакого телевизора, пока не сделаю три упражнения на грамматиче­ское правило».

Абсолютные показатели удобны для решения задач максимизации или минимизации — например, расходы времени на бесполезные телефонные разговоры хотелось бы свести к нулю. Относительные показатели опти­мальны для решения задач гармонизации — например, на проекты А и Б хотелось бы уделять по крайней мере по 20% всего рабочего времени, а на проект В — хотя бы 10%. Для того же могут служить и усредненные за период абсолютные показатели; например, «В течение этой недели в среднем за сутки 8 ч. 20 мин. Тратилось на сон» — более компактный и полезный показатель, чем выстроенные в ряд семь абсолютных показа­телей длительности сна, из которых он получен.

Показатели, отражающие качество организации   труда

Самые важные аспекты, отличающие ваш подход к управлению собствен­ным временем, могут быть выражены в ответах на четыре вопроса:

1. Была ли необходимость выполнять работу самому? (колонка А таблицы)
2. Были ли оправданны затраты времени? (колонка Б таблицы)
3. Было ли целесообразным выполнение работы? (колонка В таблицы)
4. Был ли сознательно определен временной интервал для выполнения работы? (колонка Г таблицы)

Затем на основе этих аспектов можно сформулировать соответствующие критерии:

1)                  делегирование;

2)        техника личной работы;

3)                  целеполагание, самоорганизация;

4)        планирование.

Для каждого критерия формируется относительный показатель (доля расходов времени в общей структуре расходов).

Таблица

«Анализ видов деятельности и расхода времени»

Заполните таблицу.  Фиксируйте все виды деятельности в форме результатов за пятнадцатиминутные отрезки времени. Колонки А,Б,В,Г пока не заполняйте. Затем оцените течение каждого дня по следующей схеме.

А – была ли работа необходима? – да; - нет

Ответ «нет» занесите также в графы Б, В, Г.

Б – были ли оправданы затраты времени? – да; - нет

В – было ли целесообразным выполнение работы? – да; - нет

Г – был ли сознательно определен временной интервал для выполнения работы? – да; - нет.

Занесите ответы, соответствующие каждому виду деятельности в отдельную колонку.

Сосчитайте по каждой колонке продолжительность работ, по которым вы дали ответ «нет» (S А нет, S Б нет, S В нет, S Г нет).

Выполните следующие расчеты:

а). S А нет  .  

        ПД        100% 

Если результат превышает 10%, то это означает, что у вас имеются проблемы с делегированием и установлением приоритетов

б)   S Б нет   .

       ПД            100% 

Если результаты свыше 10%, то это означает, что следует проанализировать причины (технические приемы, самодисциплина и т.п.)

в)  S В нет   .

       ПД            100%

Если результаты свыше 10%, то вам необходимо уделить внимание планированию, организации, саморационализации.

Г)  S Г нет   .

       ПД           100%

Превышение результат 10% свидетельствует о наличии проблем с планированием времени.

Данный способ оценки был предложен директором Института рацио­нального использования времени в Гейдельберге Лотаром Зайвертом, который считает, что необходимо обращать внимание на те показатели, которые превышают 10%, и вносить изменения в организацию соответ­ствующего направления в системе личной работы.

Следует отметить, что под сознательностью определения временного интервала (четвертый вопрос) могут подразумеваться два различных показателя, отвечающих за разные действия при планировании:

• определение предположительной длительности работы — полезно для выработки навыка точного бюджетирования времени;
• назначение времени выполнения работы. В соответствии с методикой гибкого подхода к планированию здесь имеется в виду не точное вре­мя исполнения данного вида работы (16.00), а наличие удобного момен­та, благоприятного для ее совершения. В этом значении вопрос фор­мулируется так: «Был ли момент времени, в который совершена данная работа, оптимальным для нее?» (Сознательность сохраняется, скован­ность жестким планом исчезает.).

Для ежедневного подведения итогов каждого дня С. Калинин предлагает использовать шесть показателей, три из которых являются коли­чественными, а три — качественными.

Для количественного экспресс-анализа итогов дня вводится три показателя, формулы расчета которых приводятся ниже:

1. Полезность (колонка в таблице «Пл/нп») равна сумме всех временных затрат на плановые и важные неплановые дела (с кодом «I» и «0,5») за выче­том всех временных затрат на неплановые дела (с кодом «0»). При стро­гом учете траты времени с кодом «0,5» считаются как неплановые.

При получении положительного результата можно сделать вывод о том, что день прошел с высокой степенью организованности, время было использовано с пользой для достижения запланированных целей.

2.       Продуктивность (колонка в таблице «Затр.») равна сумме всех временных зат­рат, связанных с высоким уровнем мотивации (+2, +1) за вычетом всех временных затрат, связанных с низким уровнем мотивации (-2, -1).

При получении положительного результата можно сделать вывод о том, что затраты времени принесли вам чувство удовлетвореннос­ти, были связаны с высоким уровнем мотивации. То есть в плане за­трат внутренних сил и энергии этот день был продуктивным.

               3.    Эффективность (колонка в таблице «Эфф.») равна сумме всех временных за­трат, связанных с высоким уровнем КПД выполненной работы (+2, +1), за исключением всех временных затрат, связан­ных с низким уровнем КПД (-2, -1) .

При получении положительного результата можно сделать вывод о том, что затраты времени принесли вам реальный успех и были дей­ствительно эффективными, а выбранные способы достижений целей и технологии — оптимальными.

              4. Делегирование (на основе оценок в колонке «Дел.»). Здесь указывается, сколько раз в течение дня было использовано делегирова­ние, а также кому именно и что было делегировано. В данном поле рекомендуется отметить случаи успешного и неуспешного делегиро­вания, а также записать оргвыводы.

1. Главный результат, достижение дня (на основе записей в колонке «Результат, эффект»). Здесь записывается одно главное достижение дня, а если есть — окончательное решение какой-либо важной зада­чи. В данном поле психологически важно отметить продвижение к достижению какой-либо стратегической цели. Главный результат записывается под таблицей.
2. Главные потери, помехи дня.
   Необходимо не только указать одну-две главные помехи, но также записать идеи по их преодолению и предотвращению. Помехи дня записываются внизу под таблицей.

Примечание. Для использования данной методики составляется следующая таблица:

Бланк таблицы используемой для учета и анализа времени

Первые четыре колонки заполняются на протяжении дня. Вечером проводится анализ в ходе которого заполняются колонки с 5 по 9.

Направления качественного анализа

Построение кодификатора

Чтобы немного облегчить дальнейший анализ трат времени, рекомендуется обобщить все многообразие дел и событий, сведя их к сравнительно небольшому числу качественных категорий (типов, видов) временных затрат.

Пример кодификатора для качественного учета персональных временных затрат.

1. Работа.
2. Подготовка к работе (любые действия, связанные с самоорга­низацией на рабочем месте — планирование, сверка со списками зап­ланированных дел, поиск и сортировка документации и т. п.).
3. Выполнение основных трудовых функций (могут быть расписаны детально).
4. Исправление ошибок в работе, доделывание дел, которые не
   были завершены вовремя (все — по собственной вине).
5. Регламентированные перерывы в работе (например, обед,
   обусловленное организацией трудового процесса ожидание).
6. Общение с коллегами, связанное с работой (может быть рас­
   писано детально).
7. Дорога (на работу и с работы).

1. Помехи.
2. Потеря времени из-за объективной нехватки ресурсов (информации, техники, инструментов и т. п.) в организации. Ресурсы могут быть получены, но доступ к ним затруднен и требует дополнительных трат времени.
3. Потеря времени из-за организационных «нестыковок» и уп­равленческой неэффективности руководства (нечеткость постанов­ки задач, дублирование функций, отсутствие полномочий и т. п.).

1. Незапланированные встречи, посетители, общение (неважно — деловое общение или неформальное).
2. Потери времени из-за собственной лени (отсутствие интере­са, мотивации, долгая «раскачка», отвлечения из-за пустяков и т. п.).
3. Потери времени из-за собственной некомпетентности (оши­бочные действия из-за отсутствия необходимых знаний и навыков
   и т. п.).
4. Самообслуживание.
5. Сон.
6. Пассивный отдых.

303. Еда.

304 Гигиена.

1. Домашний труд.
2. Магазины.
3. Уборка, наведение порядка в доме.
4. Ремонт, в том числе мелкий.
5. Забота, уход, воспитание, помощь близким людям.
6. Разное (например, дача).

1. Свободное время.
2. Общение с друзьями, треп по телефону, гости и т. п.
3. Чтение книг, прессы.
4. Телевизор.
5. Творчество, хобби.
6. Спорт (утренняя гимнастика + бег).Путешествия, поездки, походы, прогулки

Следует отметить, что кодификатор не является чем-то «вечным» — его можно и нужно изменять в соответствии с актуальными задачами ТМ.

Если у вас под рукой есть обычный листок в клетку и кодификатор трат времени, то вы легко можете получить еще один дополнительный показатель экспресс-анализа — сбалансированность (на основе оценок в столбце «Код»).

Михаил Рыбаков рекомендует оценивать сбалансированность рабочего дня руководителя с точки зрения распределения времени между выполняемыми им ролями.

      Предлагается выделять 3 типовые роли, определяющие его поведение в ходе рабочего дня:

1.Бизнес-архитектор. 
2. Оперативный управляющий. 
3. Исполнитель.

Бизнес-архитектор - проектирует систему, которая приведет команду к цели.

Оперативный управляющий - управляет сотрудниками и процессами в бизнесе, принимает решения по текущим вопросам.

Исполнитель - руководитель в этой роли выполняет задачи, которые не может или не способен делегировать. Очевидно, что руководитель, большую часть времени выступающий исполнителем, не выполняет главную задачу – эффективная организация процесса.   

Необходимо на протяжении дня заполнять таблицу.

Делать запись после каждого единообразного блока действий – один из самых простых вариантов заполнения таблицы фотографии рабочего дня. Другой вариант, повышающий дисциплину заполнения фото – точно определить отрезок времени в колонке «время» и каждые 15, 20 или 30 минут останавливаться на несколько секунд и делать запись. Пример заполнения таблицы.

Таблица

Самофотография рабочего дня руководителя с выделением ролей

Далее нужно подбить итоги по колонкам и вывести проценты распределения времени по управленческим ролям.

Таблица

Итоги дня в фотографии руководителя

Еженедельно следует подводить итоги использования времени и его распределения по ролям. Для этого создадим «Сводную таблицу замеров использования рабочего времени».

Таблица

Сводная таблица замеров использования рабочего времени за 1 неделю октября

АНАЛИЗ ПОМЕХ (УГЛУБЛЕННЫЙ АНАЛИЗ ТРАТ ВРЕМЕНИ)

Прежде чем начать борьбу за сохранение своего времени, необходимо четко определить, в чем именно заключаются наши поглотители: «Врага надо знать в лицо».

Недавние исследования выяснили, что среднего менеджера прерывают каждые восемь минут!

Отвлекать от работы могут по-всякому: то в самую неподходящую минуту Вас попросят снять трубку и ответить на звонок, то позовут из другого конца комнаты, то без стука ворвутся в кабинет с каким-то горящими платежками. А потом неожиданно выйдет из строя компьютер или сломается факс, а тут заглянет коллега из соседнего отдела и пригласит на чашечку кофе в буфет. Потом подоспеет время обеда, а там нагрянет неожиданный визитер из сторонней организации. И так может продолжаться с небольшими перерывами до конца дня!

Поглотители времени (хронофаги) – неэффективно организованные процессы, ведущие к потерям времени.

Помехи, еще называют «пожирателями или ворами» времени.

Если Вы твердо решили бороться с «пожирателями» – начните с себя. Посмотрите, что именно отвлекает Вас от дела, какие привычки «съедают» слишком много рабочего времени, что тормозит Вашу активность и желание работать.

Вот примерный список поглотителей времени, расхищающих цен­ный строительный материал нашей жизни. Прочитайте его внима­тельно. Где-то среди пунктов этого списка может отыскаться и та причина, по которой вам иногда так отчаянно не хватает времени.

Поглотители времени:

1)                        нечеткая постановка цели;

2)                        отсутствие приоритетов в делах;

3)                        попытки слишком много сделать за один раз;

Д)    отсутствие представления о предстоящих задачах;

5)           плохое планирование дня;

6)           заваленный письменный стол;

7)           Интернет, компьютерные игры, чаты, форумы;

8)           дорога;

9)           недостаток мотивации;

10)                телефонные звонки, отрывающие от дела;

11)                поиски записей, адресов, телефонов;

12)                недостаток кооперации;

13)                незапланированные посетители;

14)                неспособность сказать «нет»;

15)                неполная или запоздалая информация;

16)                отсутствие самодисциплины (частые перекуры, перерывы на кофе);

17)                неумение довести дело до конца;

18)                отвлечение на внешние факторы;

19)                затяжные совещания, собрания;

20)                недостаточная подготовка к беседам, переговорам, встречам;

21)       телевизор, просмотр видео- и DVD-фильмов;

22)                болтовня на частные темы;

23)                излишняя коммуникабельность;

24)       чрезмерное количество деловых записей;

25)                синдром откладывания;

26)       желание знать все факты;

27)                длительное ожидание (очереди);

28)       спешка, нетерпение;

29)       слишком редкое делегирование (решаю сам дела, которые могут сде­лать другие);

30)                недостаточный контроль за делегированием;

31)       нечеткая обратная связь или ее отсутствие;

32)       нежелание заниматься “нелюбимой” работой;

33)       чрезмерная увлеченность “любимыми” делами.

Особенность поглотителей времени в том, что они различны для раз­ных людей. У каждого есть свой индивидуальный «джентльменский» набор любимых поглотителей — таких милых и безобидных до того момента, пока мы не подсчитаем, во что обходится их содержание.

Таким образом, исходя из возможностей контроля над поглотителями времени, можно определить их следующие группы.

Внешние обстоятельства – поглотители времени, находящиеся вне зоны нашего личного контроля. К ним могут быть отнесены любые форс-мажоры, дорожные пробки, очереди, неэффективно выстроенные бизнес-процессы и т.д. Напрямую на них повлиять практически невозможно. Однако в этом случае необходимо подумать, как защитить свое время от потерь. Например, попав в пробку, можно использовать это время на чтение, разбор почты, исходящие звонки и т.д.

Неэффективная организация процессов – поглотители времени, которые частично находятся в зоне нашего контроля и воздействия. Мы не можем полностью избавиться от незапланированных звонков или электронных писем, повлиять сразу и на всех адресатов, но имеем возможность так организовать свою деятельность, чтобы оградить собственное время от потерь. Попробуйте установить правила взаимодействия, которые помогут решить эту задачу. Например, руководитель отдела небольшой компании может объявить время с 13.00 до 14.00 часом открытых дверей, когда его могут посетить все желающие, а в остальное время принимать только по предварительной записи. Таким образом он оградит свое время от внезапных порывов подчиненных ворваться с любым вопросом в любое удобное для них время. Возможно, подобные меры не позволят полностью справиться с системной проблемой, но помогут использовать свое время более эффективно. Постепенно эти правила примутся окружающими, что облегчит задачу минимизации потерь времени.

Личные поглатители – поглотители времени, которые находятся в зоне нашего полного контроля, следовательно, мы можем на них воздействовать. Необходимо только выйти из компьютерной игры или выключить телевизор, сократить время телефонных разговоров или не отвлекаться на чаты, когда пишешь реферат, и т.д.

По характеру «расхищения» времени, поглотители могут быть разделены на 4 основных вида.

Ожидания и опоздания. Своеобразные «черные дыры» времени, в которые утекает наше время (в очередях, пробках, в ожидании принятия решения или ответного письма и т.д.). Нужно использовать это время как неожиданно возникший резерв.

Опаздывая сдать свою часть работы в срок, один человек может поставить под угрозу своевременное выполнение всей работы команды. Также этот хронофаг тесно связан с ожиданиями: если один опаздывает, другие вынуждены ждать. Таким образом один поглотитель времени порождает второй. Опоздания – один из самых опасных поглотителей времени, так как многие воспринимают их как нечто незначительное. Но опоздание на важные переговоры или презентацию могут привести к неприятным последствиям: срыву контракта, проигранной конкурентам борьбе за выгодного клиента. Слишком высокая цена за опоздание на 5 минут.

Прерывания. Внезапные звонки, посещения и др. Кто-то отвлек вас вопросом – и вот уже утекают драгоценные минуты. Это внешние поглотители, но на них можно влиять, поэтому регламентируем свои взаимоотношения с окружающими, устанавливая правила взаимодействия.

Отвлечения. Похожи на прерывания, только в данном случае мы отвлекаемся сами: зашли в Интернете для поиска материала для проекта, но для начала решили проверить почту и увлеклись перепиской. Открыли нужный сайт, на глаза попался красивый баннер или интересная новость, которые невозможно не посмотреть. В итоге несколько потраченных впустую часов, переизбыток ненужной информации. Поглотители отвлечения лежат в зоне нашего полного контроля, и никто не мешает избавиться от них полностью, поэтому виноват в подобных ситуациях только сам человек, бесцельно потративший свое время вместо того, чтобы искать необходимые сведения.

Откладывание на «потом». Привычка откладывать все на последний момент имеет свое название – прокрастинация. Причины этого явления могут быть различными:

·     страшно браться за предстоящее дело, так как оно сложное;

·     непонятно, с чего начать, поэтому откладываем до последнего момента;

·     недооценка ресурса времени: кажется, что все успеем даже в самый последний момент, но в результате времени не хватает;

·     недооценка сложности задачи: на первый взгляд задача показалась легкой, отложили ее решение на «потом», кода приступили к выполнению, оказалось, что и задача сложнее, и ресурсов не хватает, и сроки поджимают.

Способы определения поглотителей времени.

Субъективный подход.

Эмоциональный. Выполняя какое-либо действие, хочется сократить расходы времени на его выполнение. Вспомните свои ощущения, когда вам приходится стоять в пробке, томиться в долгом ожидании своей очереди или присутствовать на очередном бесконечно тянущемся совещании. Чувство дискомфорта, раздражение, неудовлетворение, почти физическое ощущение, как время «утекает сквозь пальцы», ощущение бесполезно растрачиваемого времени. И желание что-то изменить, чтобы сократить непродуктивные расходы времени.

Ценностный. Поглотители времени могут быть и весьма интересными, увлекательными, когда время пролетает незаметно. Определить, не является ли увлекательное занятие хронофагом, помогает ценностный подход: каждый раз, принимаясь за ту или иную работу, ответить себе на один простой вопрос: «Зачем?». Какой результат хотите получить? Достижению каких целей способствует это действие, почему оно необходимо именно сейчас? К сожалению, чаще всего подобная оценка проводится слишком поздно, когда время уже безвозвратно потеряно.

Объективный подход.

«Авральный». Деятельность отдела, департамента, компании или отдельного сотрудника в режиме постоянного цейтнота, авралов, выполнения работ «в последнюю ночь». Подобный стиль работы – признак наличия поглотителей времени.

Анализ данных хронометража. Самый точный способ выявления поглотителей времени, основанный на объективном анализе данных. Применим не только в практике индивидуальной работы, но и при командной работе, в рамках корпоративной организации времени.

Углубленный анализ помех осуществляется в три этапа:

1) в течение учетного периода ежедневно заполняются «листки учета дневных помех»;

2) по истечении учетного периода информация о помехах обобщается с помощью «бланка итоговой оценки помех за учетный период» и анализируется;

3) разрабатываются способы борьбы с наиболее опасными поме­хами, например, с помощью составления ментальной карты помех и листков-памяток.

1. Листок учета дневных помех                                                 

Ниже приведен фрагмент бланка «листка учета дневных помех», который следует заполнять ежедневно в течение или в конце дня:

В поле «Описание помехи» в свободной, удобной для заполняющего форме описывается характер помехи. Также в этом поле рекомендуется указать код помехи в соответствии с разработанным кодификатором.

В поле «Внешние причины» в свободной форме описываются объективные, не зависящие от действий заполняющего причины возникновения помехи. Внешние причины необходимо описывать развернуто и максимально точно, например, если это посетитель, то указывается, кто именно (Ф. И. О.), по какому вопросу и т. п. В дальнейшем возможна разработка отдельного кодификатора для внешних причин.

В поле «Внутренние причины» в свободной форме описываются субъективные, напрямую связанные с заполняющим причины возникновения помехи. Внутренние причины указываются так, как это удобно для заполняющего, таким образом, чтобы наиболее точно охарактеризовать его внутренний мир, его собственное понимание проблемы. К внутренним причинам относятся, например, такие состояния, как апатия, потеря интереса к работе, рассеянность и т. п.

В поле «Идеи» записываются любые мысли и идеи, связанные с тем, как можно избавиться от помех, лучше организовать собственную работу, изменить характер общения с различными людьми и т. п.

2. Оценка важности помех за учетный период

Ниже приведен фрагмент «бланка итоговой оценки помех за учетный период»:

В поле «Помеха» перечисляются возникшие за учетный период разновидности (типы) помех.

В поле «Время» для каждой разновидности помех указывается суммарное время (длительность действия помехи) за учетный период. Можно указывать длительность в часах, но корректнее будет в процентах (по отношению ко всему времени учета).

   В поле «Задачи» для каждой разновидности помех указываются виды деятельности, задачи деятельности, трудовые функции, кото­рые в наибольшей степени страдают (блокируются, нарушаются, ста­новятся неэффективными и т. п.) из-за каждого вида помех.

В поле «Катастрофичность» в процентах оценивается степень (сила, уровень) негативных последствий помех для работы (100% означает, что деятельность невозможна, полностью разрушена помехой).

В поле «Причины» указываются 1 —3 главные и/или наиболее час­то встречающиеся за учетный период внешние и внутренние причи­ны, приводящие к возникновению конкретной помехи.

В поле «Устранить» цифрой указывается приоритет (ранг, очеред­ность) устранения каждой помехи.

3.  Разработка способов борьбы с помехами.

Ментальные карты помех, листки-памятки

Достаточно удобным творческим инструментом, позволяющим перейти от углубленной инвентаризации и анализа помех к борьбе с ними в повседневных ситуациях, является составление так называе­мых ментальных карт (mind map) помех и листков-памяток.

Ментальная карта является удобным способом наглядного представ­ления причин возникновения той или иной помехи, а также вариантов действий по устранению помехи (с опорой на знание причин).

В качестве примера приведем фрагмент ментальной кар­ты.

Хронометраж даёт следующие преимущества:

• показатель улучшается сам;

• объективная картинка времени, в т. ч. В долгосрочной перспективе;

• новая информация о себе и о личных резервах роста;

• возможность количественно (объективно) отслеживать улучшение;

• выработка «чувства времени».

С помощью хронометража можно получить данные по таким, например, вопросам:

– Какое количество (или процент) времени я трачу на долгосрочные приоритетные проекты? (Как правило, это около 20 – 30 % рабочего времени; желательно довести этот процент до 60 – 70.)

– Какое количество времени я трачу на задачи, которые в принципе мог бы делегировать, но почему-то делаю сам? (В классическом тайм-менеджменте считается, что этот показатель не должен превышать 10 %.)

– Какой процент времени я трачу на поглотители? (Показатель часто доходит до 50 %, двумя – тремя неделями хронометража его удается снизить до 10 – 20 %.).

На сформированном в ходе хронометража «портрете» дня необходимо отметить дела, относящиеся, соответственно, к приоритетным долгосрочным; тем, которые мог бы делегировать; поглотителям. Затем подсчитать, сколько времени получилось по какой категории. Например,

приоритетные долгосрочные (Пр.) – 2 часа 30 минут; поглотители (Погл.) – 1 час 45 минут.

4. ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ

Менее 5% населения имеет четко сформулированные цели.  Причем очень немногие люди имеют жизненные, долгосрочные и среднесрочные цели.

В чем причина?

1. Это трудно.

2. Из страха потерпеть неудачу.

3. Из страха добиться успеха.

Одним из основополагающих вопросов для менеджера является четкая, а самое главное, правильная постановка цели. Ведь правильная постановка цели- это уже половина пути для ее достижения.

Чем ярче и четче осознается цель, тем сильнее мотивация к ее достижению и тем больше активность по достижению результата.

Определяя цели, Вы невольно концентрируетесь не на том, что Вы делаете, а на том, для чего Вы это делаете. Это побуждает Вас конкретизировать конечный результат Вашей деятельности. Цели представляют собой вызов Вам и побуждают Вас к действиям. Без целей отсутствует критерий оценки, по которому Вы могли бы измерять Ваши трудозатраты. Знать свои цели и последовательно к ним стремиться означает концентрировать свою энергию на действительно важных делах, вместо того, чтобы понапрасну тратить свои силы.

Зарубежные и отечественные специалисты по самоменеджменту рекомендуют, чтобы менеджер ставил перед собой цели не только, связанные с работой, но и в других областях (быт, семья, здоровье, отдых, и.т.п.).

Одно из современных научных определений гласит: «Цель есть мысленная модель желаемого результата деятельности, идеальный об­раз будущего».

Цель – это идеальное, мысленное предвосхищение результата деятельности человека.

Цель направляет и регулирует человеческую деятельность.

Цели являются представлениями, направленными в будущее. Чтобы их достичь, необходимо начать действовать и добиться результата. В противном случае это не цели, а только планы или намерения.

Наверняка Вам знакомы такие выражения, как: «Я хотел бы как-нибудь прочитать книгу» или «Мне очень хотелось бы когда-нибудь иметь собственное предприятие». Такие желания имеем мы все, – однако насколько серьезно мы к ним относимся? В процессе постановки цели выясните, что именно Вы хотите и насколько это желание важно для Вас. При постановке цели выработайте представление, направления, идеи для Вашего дальнейшего индивидуального развития.

 Постановка цели является безусловной предпосылкой планирования, принятия решений и ежедневной деятельности руководителя.

Постановка цели требует выразить в виде четких намерений и в точных формулировках наши потребности, интересы, желания или задачи, а также сориентировать наши действия и поступки на их выполнение.

Постановка «хорошей цели» - сложная задача потому, что, находясь в настоящем, фактически необходимо предвосхитить в своем сознании правдоподобное будущее.

Выделяют понятия «родных» и «навязанных» целей. Родная  цель выстрадана, глубоко осмыс­лена, человек реально понимает, зачем это нужно людям и зачем это нужно ему. Но часто бывает, что такого рода цели навязаны рекламой, знакомыми, родственниками, стереотипами общественного мнения, школой. Еже­дневно нам внушают, чего должен хотеть «правильный» успешный чело­век.

Для того чтобы управлять своей жизнью проактивно, чтобы найти «родные» цели, нужно сначала отсеять все сформированные внешним окружением штампы и стереотипы. Это не всегда просто, но необходимо, иначе можно потратить годы жизни в погоне за «навязанными» целями, достигнув которые человек испытывает лишь усталость и разочарование.

Установление личных целей позволяет:

-лучше осознать имеющийся в отношении карьеры выбор;

- убедиться  в правильности избранного пути;

-  лучше оценить уместность действий и опыта;

- убедить окружающих в верности вашей точки зрения ;

- получить дополнительные силы, расслабляться;

- укрепить ваше чувство порядка и покоя;

- повысить вероятность достижения желательных результатов;

- сконцентрировать силы на ключевых направлениях.

Грамотно поставленная цель выполняет сразу три функции:

  Во-первых, она помогает правильно направлять усилия. До тех пор, пока вы не поставили себе цель более-менее формально всегда есть риск попасть под влияние потока обстоятельств, оказаться листком на ветру, делать не то, что нужно тебе, а то, чего просят другие, или то, что сейчас делать удобнее и приятнее, или ничего не делать. Цель же является первым шагом к планированию и структурированию жизни.

  Во-вторых, она позволяет оценивать успешность действий. Зная, к чему мы стремимся, представляя ту точку в пространстве возможных ситуаций, которой

надо оказаться, можно при каждом шаге оценить, насколько мы к ней приближаемся.

  В-третьих, достижение цели приносит позитивные эмоции, которые служат положительным подкреплением, закрепляющим конструктивную модель поведения.

Определяя цели, Вы невольно концентрируетесь не на том, что Вы делаете, а на том, для чего Вы это делаете. Это побуждает Вас конкретизировать конечный результат Вашей деятельности. Цели представляют собой вызов Вам и побуждают Вас к действиям.

Люди, точно знающие «что и как делать», являются наиболее преуспевающими.

 Человек не умеющий ставить цели работает на реализацию целей других людей.

Что влечет за собой отсутствие цели?

Когда у нас нет цели, то мы не можем составить себе план дальнейших действий. Поскольку мы сами не знаем, чего хотим достигнуть и что будет являться для нас успехом, то не сможем прийти и ни к каким положительным результатам. Это в свою очередь приводит к разочарованию и заниженной самооценке. В конце концов, жизнь начинает казаться нам бессмысленной и скучной,  мы теряем всякое желание

двигаться дальше и ставить перед собой какую бы то ни было цель. Получается замкнутый круг.

Замкнутый круг при отсутствии цели

Когда у нас отсутствует цель, мы попадаем в негативную спираль, которая влечет нас все ниже и ниже.

Проактивный и реактивный подходы к жизни.

Каждого из нас волнует или заботит широкий спектр вопросов и явлений: наше здоровье, наши дети, наши проблемы на работе, проблемы долга нашего государства, угроза ядерной войны.

Все эти вещи мы можем отделить от того, что не оказывает на нас особого эмоционального или интеллектуального влияния, поместив их в «Круг Забот».

Если мы присмотримся к нашему Кругу Забот, то увидим, что некоторые из входящих в него вещей мы контролировать не можем, в то время как другие подвластны нашему влиянию. Эту последнюю группу забот мы можем объединить, поместив их в меньший по размеру Круг Влияния.

Известный американский специалист по управлению временем Стивен Кови в своей книге «Семь навыков высокоэффективных людей» выделял два типа отношения людей к жизни:

1.  реактивный;

2.  проактивный.

Реактивный подход. Полная зависимость от внешних обстоятельств и людей. Жизнь по принципу «как сложилось», «как получилось», «плыву, куда течением несет». Это стратегия пассивного человека, который постоянно ищет оправдания своего «ничегонеделания»: «Им всегда что-нибудь мешает – неудачное время года, срочный ремонт автомобиля или то, что они слишком устали вчера вечером. Так они говорят, но истина заключается в том, что единственным препятствием, стоящим на их пути, являются они сами … они всего лишь проходят мимо жизни, перебираются из одного дня в другой.

Проактивный подход. Выстраивание жизни по своему желанию, активное влияние на события и обстоятельства. Жизнь «вопреки» и «несмотря на обстоятельства». Мы сами формируем свою жизнь, являемся ее авторами, следовательно, несем ответственность за нее. Это стратегия успешного человека, умеющего достигать поставленные цели, живущего активной и осмысленной жизнью. Основной принцип таких людей – «Я сам строю свою жизнь». «Великие события вершатся людьми, которые берут на себя всю ответственность и меняют мир … », – отмечает в своей книге «Мысли нестандартно!» Пол Лемберг. Проактивность – это способность отвечать за свои действия, за каждый шаг и строить жизнь в соответствии со своими целями и стремлениями.

От позиции человека по отношению к жизни будет зависеть его способность к достижению целей и, что немаловажно, качество его собственной жизни.

Проактивность подразумевает умение выбирать и достигать цели, т.е. владение основами целеполагания.

Исходя из вышеизложенного можно сделать вывод, что цели могут быть «Навязанными» или «Родными»

 «Навязанные» цели выражаются следующими фразами: «так надо», «так принято», «так положено», «кто-то считает, что так будет хорошо». Их источниками могут быть реклама, общественное мнение и устои, традиции, родственники, школа. По большому, счету «навязанные» цели – это штампы, стереотипы. Они связывают нас, не давая вырваться за рамки общепринятого.

«Родные» цели – цели, к которым стремятся, которые хотят достичь самостоятельно, вопреки всему и несмотря ни на что. Достижение таких целей приносит удовлетворение, радость. Сам путь продвижения к ним не требует особой, дополнительной мотивации, ведь вы делаете то, что действительно хотите сделать, что приближает к желаемому результату. «Родные» цели являются основой для проактивной деятельности, они зовут, влекут, манят, поэтому мы идем к ним.

Ключевые аспекты целеполагания

Прежде чем приступить к целеполаганию, необходимо хорошо понимать сущность этого процесса. Целеполагание — это начальная точка в любой человеческой деятельности.

Достаточно трудно дать целеполаганию краткое и емкое определение, но можно сформулировать описательное определение, в котором перечислены его наиболее важные смысловые моменты. Можно выделить ряд ключевых аспектов целеполагания:

1. Целеполагание – важнейший механизм реализации потребностей

человека, но не единственный. Многие из потребностей человека реализуются бессознательно, поведение человека далеко не всегда является сознательным и целенаправленным, часто (даже если исключить патологические бессознательные формы поведения) оно имеет импульсивный и нерациональный характер.

2.  Цель — это мотивированное, осознанное, выраженное в словах предвосхищение будущего результата. Таким образом, процесс целеполагания имеет две стороны: энергетическую (мотивационную) и информационную. Можно даже определить целеполагание как «наделение энергии содержанием». Но главные усилия заключаются в понимании, осмыслении, формулировании в словах информационной модели будущего результата. Цель просто необходимо проговорить, в противном случае она так и останется смутной, интуитивной (и трудно достижимой).

3. Целеполагание – проявление и способ реализации данной человеку свободы воли. Действительно эффективные цели человек ставит перед собой только сам, навязать цели невозможно. Человек может осмысленно принять чужие цели, только согласовав их с собственными, а не поддавшись давлению извне.

4.  На выбор целей влияют: социальные нормы и ценности, мода, стереотипы, мнения других людей и многое другое. Но в любом случае ответственность за выбор конкретной цели лежит только на самом человеке. Цели не обязательно должны быть какими-то особенными и оригинальными. Целью обычно становится нечто, обладающее ценностью. Можно «копнуть глубже»: а что есть ценность, откуда она берется? Ценности (и цели как их производное) по природе своей социальны и «зашифрованы» в мировой культуре.

Целеполагание — это весьма ответственное занятие, требующее глубокого осознания и понимания «ценностной основы» выбираемых целей.

5.  Целеполагание связано с категориями закономерности и необходимости — человек не планирует случайности, он прогнозирует и стремится к наиболее вероятному результату. При выборе цели используются внутренние механизмы вероятностного прогнозирования.

6. При правильном целеполагании цель – источник энергии, движение, развитие, активность, изменение и т. п. При неправильном целеполагании цель — энтропия, «черная дыра», источник разрушения личности. «Хорошая» цель вдохновляет и возбуждает, позволяя находить силы даже для преодоления самых безвыходных ситуаций, выполнять самую тяжелую или скучную работу. «Плохая» цель оборачивается хронической усталостью, перенапряжением, болезнями.

7.  Цели индивидуальны. Даже при внешнем совпадении (в названии, формулировках) они различны на уровне глубинного личностного смысла. Это положение является следствием того, что за целями всегда стоят ценности. Например, за такой индивидуальной целью, как стремление занять более высокую должность, у одного сотрудника может стоять ценность «деньги, достаток», а у другого - «профессиональная самореализация, воплощение собственных идей и проектов».

8.  Целеполагание – активный творческий процесс. Цели никогда не даны заранее, их необходимо выдумывать, находить, изобретать, формулировать, ставить. Целеполагание – процесс напряженный, интересный, азартный, захватывающий.

9.  Цели человека пластичны, они неизбежно меняются в процессе их достижения (вплоть до полного обесценивания).

10.  Качественное целеполагание невозможно, если нет необходимой и достаточной информации:

1) о самом себе;

2) об окружающем мире;

3) о средствах, способах, правилах, технологиях деятельности.

Цель — это координаты на карте жизни, точка, до которой необходимо добраться. Развивая эту метафору, можно сказать, что для успешного прохождения этого пути надо иметь достаточно точное представление о «точке старта», о том, что вообще изображено на карте, какие дороги на ней отображены и т. д. Целеполагание никогда не происходит в «безвоздушном пространстве», оно опирается на целостное мировоззрение человека, включая его представление о мире, самом себе, других людях и т. п.

Цель описывается следующими положениями:

• намерение, смысл изменения;

• мероприятия, активные действия для реализации цели;

• результат, состояние, которого необходимо достичь;

• временные рамки, в пределах которых происходит изменение.

Чем конкретней и ясней сформулирована цель, тем проще Вам будет ее реализовать. В качестве критериев формирования целей можно использовать SMART-критерии. В классическом менеджменте и тайм-менеджменте рекомендуют ставить цели с помощью техники SMART-критериев:

Конкретность формулировки. Чем конкретнее формулировка, тем легче понять, чего же вы хотите на самом деле. Ответ на вопрос «Что сделать». Старайтесь избегать абстрактных слов («оптимальный», «достойный», «хороший», «интересная работа», «высокое положение в обществе» и др.). Формулировка не должна создавать возможности для интерпретаций.

Измеримость. Обязательно должен быть некий показатель, ориентируясь на который можно понять степень достижения цели. Чаще всего это какая-то цифра. Например, размер зарплаты, график работы, килограммы, которые хотелось бы сбросить и т.д. Не во всех случаях можно количественно определить данный критерий. Например, если цель – выучить английский язык, измерителем может быть уровень знаний (elementary, intermediate или upper-intermediate).

Достижимость. Устанавливается планка цели, определяется, достижима ли такая цель вообще. Для этого проводится анализ ресурсов: что уже есть для получения результата, чего еще не хватает. Исходя из имеющихся возможностей, опыта, личных особенностей и устанавливается рамка цели. Основное правило: она должна быть всегда выше, чем раннее достигнутые цели.

Релевантность (Соответствие другим целям). Этот критерий подразумевает ответ на вопрос «Зачем?». Почему именно эта цель важна, для каких более высоких, долгосрочных целей она имеет решающее значение? Еще раз внимательно посмотрите на формулировку цели, она не должна содержать противоречия («Хочу руководить крупной компанией, но при этом ничего не делать … ». В данной формулировке содержится противоречие: невозможно организовывать и контролировать работу большого коллектива и нести огромную ответственность, бездействуя).

Некоторые авторы трактуют R как реалестичные.

Время. «Когда-нибудь» не исполняется никогда. Каждая цель должна иметь свой срок исполнения.

Например, не просто «я хочу занимать хорошую должность», а «хочу стать топ-менеджером в телекоммуникационной компании, с годовым доходом от …у. е., не позднее чем в ближайшие три года».

!!! Свои цели необходимо обязательно изложить в письменном виде.

Чем ближе цель по времени, чем она для вас очевиднее – тем полезнее детализировать ее с помощью техники SMART, найдя подходящий измеритель и привязав достижение цели к четкому сроку. Чем дальше от вас цель по времени, чем менее она очевидна – тем меньше необходимости в

такой жесткой конкретизации. Краткосрочные SMART-цели можно сравнить с маяком: есть огонь, четко показывающий, куда плыть, при этом достижимый. Долгосрочные надцели больше похожи на Полярную звезду: они указывают путь, но могут быть даже недостижимы.

Достоинства SMART:

1. Конкретность, «прописанность» мотивируют.

2. Легче разбивать на подзадачи и выстраивать план действий.

3. Лучше отслеживается «достижимость» по ходу выполнения.

Ограничения SMART:

1. «Зашоривает» на выбранном пути.

2. Плохо работает в быстро меняющейся ситуации.

3. Не подходит для «проблемных» задач.

Техника SMART чаще всего применяется для краткосрочных и среднесрочных целей (от нескольких недель до 1–1,5 лет). Чем дальше цель по времени и чем менее она очевидна, тем меньше возможность такой жесткой конкретизации. Следовательно, требуется подход к формулированию и способам достижения цели, альтернативный классической SMART-технике. Для этого необходимо рассмотреть те ситуации, в которых чаще всего приходится действовать.

Типы исходных ситуаций:

·     задачная;

·     проблемная.

Задачная ситуация – ситуация, когда ясно, ЧТО и КАК нужно сделать. Остается только взять и сделать.

Пример: провести маркетинговое исследование.

Проблемная ситуация – ситуация, в которой не вполне ясно, ЧТО нужно сделать, и тем более совершенно неясно, КАК это нужно делать.

Пример: добиться существенного конкурентного преимущества.

Главные отличия задачи от проблемы: задача может быть решена наполовину, а проблема – только полностью. Задачу можно разделить на части (шаги), каждый из которых продвигает нас к достижению цели (свойство задачи – аддитивность). Проблема неаддитивна, четкую последовательность действий для ее решения невозможно определить.

Исходя из типов ситуаций, можно выделить два соответствующих им типа целей: SMART-цели и Надцели (проблемные цели).

 SMART-цели идеально приспособлены для задачных ситуаций, в которых можно достаточно четко и подробно описать желаемый результат.

Надцели задают направление движения. В отличие от SMART-целей, они чаще всего абстрактны, не измеримы, труднодостижимы, не привязаны ко времени. Единственное, в чем они схожи со SMART-целями, – это релевантность (в данном случае релевантность ценностям). Надцели (проблемные цели) всегда имеют ценность для человека (группы людей, департамента, компании).

Рис. «Задачные» и «проблемные» цели

Цели не задаются раз и не навсегда. Постановка целей – процесс постоянный. Они могут изменяться с течением времени, например, если в процессе контроля за реализацией выясняется, что прежние представления были неверными или, наоборот, заниженными.

ПОИСК И ФОРМУЛИРОВКА ЦЕЛЕЙ

На приведенной ниже схеме отображены четыре основных способа поиска целей

Интуитивный поиск целей является наиболее распространенным житейским вариантом целеполагания. Весь способ поиска цели здесь заключается лишь во внимательном отношении к собственным догадкам и фиксации спонтанно возникающих «озарений» о том, что является целью.

Метод «изобретения» целей больше всего подходит для поиска незначительных по масштабу краткосрочных целей. Этот метод можно охарактеризовать как экспериментальный, основанный на пробном достижении возможной цели в уменьшенном масштабе. Например, вы принимаете принципиальное решение о том, что свободное от работы время вашей жизни должно быть заполнено более активным отдыхом. При этом чем именно вы будете заниматься, в каком объеме и т. д. – неясно. В подобной ситуации лучший способ осуществить выбор между, например, бальными танцами и айкидо – это в течение короткого периода времени попробовать заниматься сначала, например, айкидо, а затем — танцами. То, что больше понравится (и окажется более эффективным способом отдыха), можно оставить как постоянное хобби.

Для поиска долгосрочных и масштабных целей лучше использовать метод «вычисления» целей, сущность которого заключается в подборе (или выборе) цели в соответствии с заранее сформулированными качественными и количественными критериями. В самом простом варианте метод напоминает процедуру экспертной оценки, когда варианты возможных целей оцениваются по ряду критериев; набравший наибольшую сумму по всем критериям вариант и становится главной целью.

Четвертым способом поиска целей является их выбор из уже известных, ранее существующих целей и их принятие (признание, предписание) в качестве «своих».

После того как привлекательная цель найдена, необходимо уточнить ее и сформулировать предельно тщательно.

 Основные правила формулировки цели:

1). Положительная формировка. Ум превращает отрицательное в положительное, так что формулируйте свои результаты положительно – чего вы хотите достичь, а не чего вы хотите избежать, а иначе можно в итоге получить то, чего не хочешь.

2). Формулировка цели должна быть краткой и конкретной. Вы должны конкретно представлять себе, что вам нужно, какого результата вы хотите добиться. Как можно более чётко представьте себе желаемый конечный результат. Что я увижу,  услышу, почувствую, когда цель будет достигнута. Мыслеобраз должен включать в себя  вас, т. е вы должны видеть себя рядом с желаемым результатом.

3). Цель должна быть сформулирована  в настоящем времени. Если вы будете говорить себе, что у вас что-то будет в будущем, то оно так и останется в будущем. Лучше сказать: «Я становлюсь…», чем: «Я буду…».

4). В формулировке цели должны присутствовать местоимения «я», «мне», «моё» и. т. д. , т. е. утверждение должно включать  в себя вас.

5). Установите срок достижения цели. Реально ли за это время успеть все сделать? Когда именно вы рассчитываете достичь свою цель?

В соответствии с изложенными выше правилами формулировка цели будет иметь следующий вид: «Я через три года становлюсь коммерческим директором  фирмы с годовым доходом 12000$»

Чтобы получить действительно хорошо сформулированную цель, необходимо провести поэтапное ее уточнение, пока не будет получена предельно точная и конкретная формулировка желаемого результата. (В психотерапии, например, в НЛП, такое поэтапное уточнение называется «спецификация результата».) Хорошо сформулированная цель будет, с одной стороны, содержать в себе конкретное описание результата, а с другой стороны, будет в большей степени соответствовать идеальному образу цели и лежащей в его основе потребности.

С технической точки зрения спецификация результата осуществляется посредством систематически задаваемых уточняющих вопросов (Для чего? Зачем? Что это даст? К чему это приведет? И т. п.). Ниже приводится пример спецификации результатов в диалоге между руководителем фирмы (изображен слева) и бизнес-консультантом (справа):

Найти свои «родные» цели не всегда просто. Но это совершенно необходимо. Иначе вы потратите годы жизни на погоню за морковками, которые подвесил перед вами кто-то другой.

Алгоритм целеполагания

ПЕРВЫМ ШАГОМ ПРИ ПОСТРОЕНИИ СИСТЕМЫ ЦЕЛЕЙ ЯВЛЯЕТСЯ ОПРЕДЕЛЕНИЕ БАЗОВЫХ ЦЕННОСТЕЙ.

Ценности-базовые мировоззренческие установки человека, определяющие его выбор в различных ситуациях.

Желательно чтобы ценностей было не очень много (7+-2).

Простым и технологичным инструментом для выявления личных ценностей является «Мемуарник».

Мемуарник ведётся следующим образом:

-Каждый день вечером выделите 3-5 минут спокойного времени.

-Запишите в ежедневнике или в отдельную тетрадь Главное событие дня (ГСД), т. е. то событие, которое наиболее эмоционально значимо для вас.

-В конце недели выпишите Главное событие недели. В конце месяца- Главное событие месяца. В конце года - Главное событие года.

            Рядом с событием формулируйте ту вашу основную ценность. На основе которой именно это событие  вы сделали главным.

Например:

 событие – «При­езд дочери от бабушки», ценность – «Семья, дети»;

событие – «Встреча с бывшим одноклассником», ценность – «Дружба»;

событие – «Хорошо выступил на семинаре», ценность – «Ответственность или самоуважение».

Нет единственно вер­ного для всех списка ценностей, у каждого они различны, и в большинстве случаев они совпадают с ключевыми областями деятельности. Заполняя «Мой мемуарник», можно корректировать ключевые области жизни, до­полнять их.

Табл.

Мой мемуарник за прошедшую неделю

Преимущества техники:

·     Дает возможность достаточно быстро сформировать список ключевых ценностей.

·     Побуждает каждый день уделять несколько минут вопросу о главных составляющих жизни.

·     Не позволяет забыть о своих ключевых ценностях в суете текущих дел.

Еще одним способом выявления собственных ценностей для последующего определения целей является анализ ваших потребностей. Представьте, что у вас есть миллион долларов. На что вы его потратите? Какая потреб­ность стоит за каждой покупкой? Предположим, вы собираетесь приобре­сти загородный дом. Он нужен вам для того, чтобы вести здоровый образ жизни на природе или чтобы демонстрировать жизненный успех? А может быть, вы хотите содержать собственную конюшню и разводить лошадей? Или вас привлекает возможность веселого, шумного времяпрепровожде­ния, а в загородном доме вас не будут тревожить возмущенные громкой музыкой соседи?

Итак, нарисуйте таблицу из двух колонок. В левой фиксируйте покупки или дела, а в правой отвечайте на вопрос «зачем?» по поводу каждого сво­его приобретения или поступка. Затем внимательно просмотрите то, что получилось в правой колонке, — ведь это и есть, по сути, ценности. Про­анализируйте их; возможно, некоторые из них относятся к разряду «навя­занных».

Такой способ, как, впрочем, и все остальные, требует искренности, откровенности и беспристрастности по отношению к самому себе.

Второй шаг- формулирование личной миссии.

Миссия — это в первую очередь ваша уникальность. Что изменится в мире, если вас не будет? Что останется от вас, когда все закончится?

Поскольку каждый человек уникален, положения личной миссии будут отражать эту уникальность, как по форме, так и по содержанию.

В действительности, миссия для любого человека может выполнять целый ряд функций:

•  воодушевлять и мотивировать к тому, чтобы демонстрировать более

высокую эффективность (Чувство выполнения миссии);

• направлять распределение ресурсов последовательным образом;
• помогать сбалансировать соотношение ключевых областей и ролей

человека;

• предоставлять чувство направления и цели;
•  повышать личную эффективность.

Положения личной миссии, основанные на верных принципах, становятся подобным стандартом для человека. Они становятся личной конституцией, основой для принятия главных, основополагающих, а также повседневных решений в круговороте обстоятельств и эмоций, влияющих на нашу жизнь. Они наделяют людей силой, неподвластной времени, переменам и потрясениям.

Существуют следующие способы определения личной миссии.

1. С. Кови описывает технику визуализации собственных похорон. Представьте, что вы видите похоронную процессию. Подойдя ближе, обнаруживаете, что в гробу Вы. Следует серьёзно подумать, какие слова о себе и своей жизни вы хотели бы услышать от каждого из выступающих. Какими характеристиками вы бы  хотели обладать в их представлении? Какие ваши дела и достижения вы бы хотели запечатлить в их памяти?  Внимательно посмотрите на окружающих вас людей. Какой след хотели бы вы оставить в их жизни?

Обязательно запишите свои ответы на поставленные вопросы, а также мысли и впечатления в связи с этим упражнением.

2. Г. Архангельский предлагает формулировать личную миссию:

а). в форме эпитафии. Попробуйте нарисовать красивый надгробный камень и сочинить собственную эпитафию. «Иван Иванович Петров родился… скончался… достигнув выдающихся высот в… Безутешные родственники особенно любили его за…»

Представьте, что какой-то человек прогуливается по кладбищу. Остановится ли он у вашей могилы, заинтересуется ли надписью на ней? Захочет ли прочитать ваши мемуары или книгу о вас?;

б). если эпитафия представляется вам слишком жестким методом — сочините прощальную речь при вашем выходе на пенсию. Смысл все тот же: очень кратко сформулировать, «что же останется, когда все закончится»;

в). Используя аналогию “человек-фирма” можно перенести на личную миссию методы, общеупотребительные при написании и использовании миссии фирмы.

В соответствии с этим подходом персональная миссия должна включать:

- главные цели. Какие потребности Вы собираетесь удовлетворять;

- какие «продукты» или «услуги» Вы хотите предлагать внешней среде;

- в чем Ваша уникальность (основа конкурентоспособности). Каковы Ваши отличительные черты;

- какое впечатление Вы хотите производить на окружающих;

- какие Вы исповедуете ценности.

Миссия должна быть лаконичной не более 25-30 слов.

  Личная миссия не рождается мгновенно и не создается раз и навсегда, ведь она отражает смысл нашей жизни, а его понимание в разные периоды может коренным образом отличаться. Главное — время от времени заду­мываться о том, зачем мы живем и какой след хотим оставить после себя. Лучше всего записать свое понимание личной миссии и время от вре­мени перечитывать формулировку, пересматривать ее и корректировать, поскольку мы взрослеем, меняемся, а значит, становятся иными и наши жизненные ценности. Дело это непростое, но чрезвычайно полезное, помогающее в суете повседневности найти более высокий смысл и сфор­мировать фундамент для постановки «родных» целей.

В процессе обдумывания, формулирования и пересмотра миссии удается очень многое понять о самом себе.

Примеры формулировок личной  миссии:

• Моя миссия – сделать этот мир хоть немного добрее, светлее и красивее, используя свои способности и возможности

• Моя миссия – воспитание поколения творческих и способных детей, которые будут продолжать

мою миссию

• Моя миссия – создавать организации, в которых люди могли бы духовно развиваться

• Моя миссия – обрести духовную мудрость и внутренний покой и способствовать тому, чтобы их обрели мои коллеги, клиенты, сообщество.

Третий шаг.  Определение ключевых областей жизни

Когда сделаны первые шаги в определении долгосрочного видения вашей жизни (ценности, эпитафия), полезно определить ключевые области, на которые вашу жизнь можно условно разделить.

Рассматривать жизненные ценности и определять стратегические цели следует во всех основных областях, которые имеют для вас зна­чение. Дело в том, что часто люди ставят цели, лишь когда речь идет об их карьере или финансовом благополучии, но при этом полностью забывают о необходимости их постановки в других важных областях собственной жизни. В результате одни слишком много работают, а лич­ная жизнь у них не складывается, а другие, наоборот, счастливы в семье, но совершенно не ощущают собственного развития и переживают по этому поводу. Для начала следует определить ключевые области, на которые можно условно разделить нашу жизнь. Это позволит выя­вить четкую структуру дел и развиваться более сбалансировано, под­держивая равновесие и гармонию различных направлений своей деятельности.

Ключевые области — это несколько (рекомендуется 5–9) основных направлений деятельности.

Это главные русла, в которых развивается ваша жизнь.

Например:

• Учеба
• Семья
• Друзья
• Отношения с любимым человеком
• Хобби
• Работа
• Спорт
• Благосостояние

Ключевые области помогают более точно наметить жизненные цели, ничего не забыть и не упустить.

Если сразу создать список ключевых областей трудно - возьмите 30-40 бумажных карточек и выписывайте на них ваши обычные ежедневные дела. Например. «пишу отчёт»,«отвечаю на звонок клиента», « разговариваю с другом по телефону» и. т. д. Дальше раскладывайте эти бумажки на 5-7 групп, в каждую группу- близкие по смыслу задачи. Когда нарисуется логичная структура этих групп, достаточно будет придумать им простые названия. Это и будут ваши ключевые области жизни.

С понятием ключевых областей тесно связаны такие понятия, как «центр жизненных интересов» и «ролевая функция».

Центр жизненных интересов — это область восприятия жизни, в которой человек ощущает себя наиболее  комфортно,  к которой он  постоянно стремится и с позиции которой может наиболее эффективно решать собственные проблемы.

Одни люди, которых в народе называют «трудоголиками», полностью ориентированы на работу и отдают ей все свое время, даже без особой надобности. Другие полностью сосредоточены на здоровье, поэтому все свое время и внимание посвящают исключительно ему. Для одних людей самое важное — семья, для вторых — хобби, для третьих — дружба и т.д.

При этом каждому человеку необходимо выполнять разнообразные обязанности, что связано с реализацией определенной ролевой функ­ции.

Ролевая функция — это совокупность определенных действий и отношений в рамках определенного круга людей.

Человек может выполнять следующие ролевые функции: друга, студента, менеджера, начальника, подчиненного и т.д. Роли носят довольно посто­янный характер. Так, любому из нас в течение несколько десятилетий при­суща роль сына (дочери). Позже параллельно с ней появляется роль мужа (жены), а затем и отца (матери). Наши жизненные роли весьма многочис­ленны.

Каждый человек обладает определенным набором ролевых функций, который в значительной степени зависит от центра его жизненных инте­ресов. Как правило, и среди разных людей, и в рамках одной личности роли распределяются неравномерно (рис. а, 6).

Каждая из ролей требует установления и поддержания определенных отношений с другими людьми, совместной постановки и эффективного достижения общих целей, а также формирования групп с учетом наибо­лее сильных сторон каждого участника. При этом требуется уделять зна­чительное внимание балансу ролей. Его нарушение приводит к тому, что некоторые из них не реализуются должным образом из-за отсутствия вре­менных ресурсов.

Усиленное внимание семье может осложнить отношения с руковод­ством, а постоянное пребывание вне дома неизбежно вызовет конфликт в семье.

Необходимо учитывать, что ежедневно достигать значительных целей в какой-то одной роли невозможно. При попытке сделать это неизбежно будут ущемляться другие роли, что приведет к их дисбалансу. Поэтому и при постановке целей, и при дальнейшем планировании их достижения необходимо учитывать все роли и по возможности ежедневно получать пусть небольшие, но позитивные результаты по каждой из них.

Баланс ролей для каждого человека индивидуален. Для его установле­ния каждому из нас потребуются и время, и некоторые усилия, направ­ленные на выявление ролевых функций и определение их значимости.

Четвертый шаг.  Предварительное формулирование целей

Для каждой ключевой области сформулируйте одну-две долгосрочные (стратегические цели) либо мини-миссию.

Перед тем как формулировать цели проясните свои желания.

Для того, чтобы правильно сформулировать цели, нужно оценить свои желания и ожидания. Для этого следует заполнить следующую таблицу.

По каждому из оставшихся «хочу» ответьте на четыре вопроса «логического квадрата»

Выпишите основные цели своей жизни на настоящий момент.
Постарайтесь, чтобы их было не очень много (7±2), чтобы в список вошли самые значимые цели.

Для этого можно воспользоваться инструментом, который называется картой долгосрочных целей. По горизонтали она содержит две оси: годы, начиная с текущего, и ваш возраст. По вертикали- ваши ключевые области. На пересечении лет и ключевых областей- примерные целевые ориентиры.

Карта долгосрочных целей

Если возникли сложности с  определением долгосрочных целей можно использовать следующие инструменты:

-                     вести дневник «радостей жизни». В течение дня, когда вы заметили, что только что сделанное вами принесло вам радость или удовольствие, отметьте это в своём дневнике. Начните обращать внимание на то, что вас радует. Эти виды деятельности обычно являются индикаторами, признаками того, что может сделать вас по-настоящему счастливыми.

-                     игра «десять лет спустя». Представьте себе свою жизнь десять лет спустя. Нарисуйте в своей голове картинку- ваша идеальная работа, дом, личная и общественная жизнь. Ваша фантазия должна быть буйной и свободной.

Пример.

Я совладелица развлекательного бизнеса. Развитие бизнеса позволяет мне приезжать на работу

на 3-4 часа в день. В моей компании работают отличные профессионалы, коллектив слаженный.

У команды и каждого отдельного сотрудника высокая рабочая продуктивность. Исполнительный директор при необходимости берет на себя весь функционал, что позволяет мне 4-5 месяцев в году путешествовать и познавать мир. Отлаженный механизм бизнеса позволяет мне отойти от дел и обеспеченно жить вместе с семьей. У меня муж и трое детей. Старшему мальчику 9 лет, девочке 7 лет и младшему мальчику 5 лет.

Как только картина будущего сформировалась в вашем сознании, возьмите лист бумаги и разделите его на две колонки. Слева перечислите все ключевые области вашей жизни. Справа запишите то, что вы будете при этом делать.

-          упражнение « Здесь и сейчас». Составьте список всего, что вы хотите сделать. Теперь выберите одну цель для достижения в настоящее время, здесь и сейчас. Помните: выбирая одно, вы не отказываетесь от других своих целей. Вы просто приступаете к реализации одной из них.

-  построение «Лучевой диаграммы». Суть методики состоит в том, что вы на чистом листе бумаги в центре записываете свое имя и обводите его. Вокруг имени в произвольном порядке размещаете ваши ключевые области жизни. Обведите их кружками и соедините с квадратом. Обратитесь по очереди к каждому из кружков и отметьте рядом с ним любые свои мысли по данному аспекту. Каждый мысленный тезис соедините с кружком, к которому он имеет отношение.

Пример лучевой диаграммы

Потом, на отдельный лист бумаги, выпишите все цели, которых вы хотите достичь.

В случае большого количества целей, мыслей и идей рекомендуется для каждой конкретной цели выделить отдельный блок (позицию).

Затем расположите последовательно каждую цель в центре нового листа бумаги и рассмотрите ее более детально, разбивайте (декомпозируйте) каждую цель на подцели.

Возможно, что вам придётся сделать детальную декомпозицию и каждую подцель разбить на  задачи (шаги).

Пятый шаг. Оцените взаимосвязи между целями по критерию: «достижение цели А будет способствовать, поможет достижению цели Б». Отобра­зите это в виде схемы.

Шестой шаг.  Оцените вклад каждой цели в ценности.

Для этого можно исполь­зовать матрицу «цели — ценности», в которой выставляются простые или взвешенные коэффициенты (например: 0 — не важно; I — важ­но, 2 — очень важно). Заполнение матрицы «цели — ценности», по сути дела, является простейшим способом «вычисления» целей).

Например:

Седьмой шаг.  Расставьте приоритеты — создайте иерархию целей. При этом полученные в столбце «Итог» матрицы «цели — ценности» коэффици­енты уже сами по себе можно рассматривать как оценку приоритетности целей. Но расстановка приоритетов — ответственная и творче­ская задача, которую нельзя решать механически, только посредством выставления числовых оценок.

Определив сравнительную приоритетность долгосрочных целей, проанализируйте ваш ежедневник и определите, сколько примерно процентов времени в вашем еженедельном бюджете вы выделяете на каждую из этих целей. Часто оказывается, что расходы времени на разные цели совершенно несовпадают с их приоритетностью: наиболее значимому достается меньше всего времени.

Восьмой шаг. Чтобы перейти от целеполагания к планированию достижения целей, необходимо подробно проанализировать существующее поло­жение дел, произвести своего рода ревизию доступных и недостающих для достижения целей ресурсов, причем не только внешних, но и внутренних (психологических качеств, способностей и т. п.).  Для прояснения точки старта проведите ситуационный анализ.

Л. Зайверт в своей книге «Ваше время- в Ваших руках» рекомендует для оценки личных ресурсов использовать ситуационный анализ (Что я могу?), включающий три этапа.

1. 1.      Этап. Составление балансов успехов и неудач.

Таблица.

Баланс личных успехов

Таблица.Баланс неудач

1. 2.      Этап. Выявление сильных и слабых сторон.

 Сгруппируйте отмеченные вами положительные качества и недостатки и выделите две-три наиболее важные  сильные и слабые стороны, что необходимо для планирования последующих шагов и мер по достижению целей.

Таблица.

Анализ сильных и слабых сторон в постановке целей.

.

1. 3.      Этап. Анализ «цель-средство».

Убедитесь в том, что у вас есть, или вы можете приобрести, все ресурсы, необходимые для достижения ваших целей.

Ресурсами могут быть физические активы, например, деньги и материалы. К ресурсам также относятся знания и умения.

Ниже приведен пример такого анализа:

Ваши цели прежде всего должны быть осуществимые и достигаемые собственными силами.

Девятый шаг.  После проведения ресурсного анализа удобно осуществить переход к анализу «цель — задачи (процедуры или шаги для достижения цели) », то есть непосредственно к оперативному планированию. Сущность оперативного планирования –определение последовательности конкретных практических задач, реальных действий, ведущих к достижению целей.

Ниже приводится фрагмент анализа «цель — задачи» для используемой в предлагаемом примере цели «Стать руководителем отдела маркетинга»:

Разбиение цели верхнего уровня на подцели называется декомпозицией цели.

При декомпозиции целей можно построить Дерево целей, которое представляет собой графическое изображение связи между целями системы и средствами их достижения, в качестве которых выступают подцели

(на нижнем уровне – задачи). Каждое Дерево целей сугубо индивидуально,

и связи между его элементами вы можете расставлять по своему усмотрению – в соответствии с их субъективным пониманием. Для достижения генеральной цели необходимо реализовать несколько целей 1-го уровня (главных целей), выступающих как средство по отношению к генеральной

цели. Для достижения этих целей 1-го уровня потребуется выполнение целей 2-го уровня и т. д. Подцели последующего (нижнего) уровня, для реализации которых не требуется дополнительных увязок цель – средства, называются задачами. Задача служит базой для построения программ достижения отдельных целей. Решение задачи представляет собой комплекс ресурсов и действий, с помощью которых обеспечивается достижение нужной цели. При построении Дерева целей особое внимание следует уделять выбору генеральной цели. Иногда построение начинается сразу с нескольких главных целей, совокупность которых и представляет собой генеральную цель. В этом случае генеральная цель формулируется как некая искусственная, обобщенная формулировка известных главных целей.

При дальнейшем построении Дерева, цель верхнего уровня разбивается на ограниченное число подцелей (обычно пять-семь). Это ограничение не является случайным и обусловлено свойством оперативной памяти человека, способной раздельно оперировать именно таким количеством

самостоятельных объектов. Опыт показывает, что эксперту очень трудно дать сравнительную оценку более пяти-семи разнородных элементов, решающих одну общую задачу.

Совмещение целей производится путем последовательной декомпозиции цели верхнего уровня и построения Дерева целей. По каждой цели выбираем показатель, которым будет определяться достижение цели. По каждому показателю устанавливаем его критериальное значение, которое

будет определять успешность достижения цели.

Показатель, которым оценивается результативность и эффективность действий, процессов и функций управления, эффективность конкретной производственной, технологической или другой системы, т. е. степень достижения поставленных целей, это и есть KPI (key performance indicator) – ключевой показатель эффективности (КПЭ).

задача 1          шаг А

шаг Б

                                                                                                                                задача 2           шаг А

шаг Б

шаг В

задача 3

шаг А

ЦЕЛЬ І

шаг Б

шаг В

шаг Г

шаг А

Задача 1

ЦЕЛЬ ІІ                                                                               шаг Б

шаг А

Задача 2

шаг Б

шаг А

ЦЕЛЬ ІІІ                                                     Задача 1          шаг Б

                                                                                                                                                          шаг В

шаг А

                                                                                                             Задача 2

шаг Б

   Рис. Пример дерево целей

Десятый шаг. Проверка цели на экологичность. Какие последствия возникнут в результате вашего продвижения  к результату? Как на это могут отреагировать другие менеджеры, ваши коллеги и подчиненные, члены семьи и друзья? Как на них это повлияет?

Одиннадцатый шаг. Окончательное формулирование целей.

На основе долгосрочных целей разрабатываются цели на год, месяц, неделю, день.

Техника определения целей на год, месяц, неделю аналогична технике определения долгосрочных целей.

Изложите свои цели на первой странице ежедневника или органайзера, так, чтобы они всегда были у вас перед глазами. Ежедневно сверяйтесь с ними, и каждый год заново оценивайте и корректируйте их.

СЕМЬ ГЛАВНЫХ ПРОБЛЕМ С ЦЕЛЯМИ

1. Слишком многоцелей.
2. Нет приоритетов.
3. Нереалистичность цели.
4. Нет четких временных рамок.
5. Нет измеримости, четких критериев достижения.
6. Конфликтность, противоречивость целей.
7. Цель не связана с мотивацией.
8. 5.        Планироване времени.

Научиться эффективно планировать время не так просто! Даже те, кто серьезно и обстоятельно занимаются этим, не могут дать стопроцентной гарантии, что у них все получилось. Тем не менее, научиться планировать время можно и нужно. Помните: Ваше время – в Ваших руках, а научившись планировать время, Вы сможете к лучшему изменить не только собственную карьеру, но и жизнь.

В наиболее общем смысле планированием можно называть любую интеллектуальную проектировочную деятельность, создающую схе­му будущей деятельности. В отличие от расплывчатого и эмоциональ­но-образного субъективного образа цели, план представляет собой объективацию предполагаемой последовательности действий, с наи­большей вероятностью ведущих к достижению поставленной цели.

Планирование означает подготовку к реализации целей. Вы сможете совсем по-иному воспринимать окружающий Вас мир, если знаете, чего Вы хотите и когда, т.е. если у Вас есть конкретный план использования времени.

Планирование представляет собой проект процессов труда на предстоящий временной период. Тщательное планирование обеспечивает экономию времени и других ресурсов. Планирование необходимо не только предприятиям и организациям, без него невозможно добиться личной эффективности.

Планирование индивидуальной работы - один из важнейших элементов работы руководителя.

Результатом процесса планирования является система планов.

План- это документ в котором указаны цели, путь (последовательность действий по достижению цели) и средства (ресурсы).

Простейший план — это логически упорядоченная последователь­ность действий, зафиксированная письменно и принимаемая как ру­ководство к действию.

Опыт многих менеджеров показывает, что от общего планового периода (год, месяц, неделя, день) нужно примерно 1% времени уделять планированию.

Д. Моргенстерн считает, что планирование и организация времени ничем не отличается от планирования и организации пространства и рассматривает это на примере сравнения беспорядка в шкафу с беспорядком в графике работы (таблица 1).

Таблица 1

Чтобы управлять своим временем, вы должны всегда стремиться поместить новые задачи в те зоны, к которым они относятся. Когда происходить что-либо незапланированное, вы сможете тотчас же увидеть, удастся ли вам без труда включить это в свои планы или придется урвать время от другой зоны деятельности, чтобы найти место для этой неожиданно возникшей задачи.

При успешном использовании техники планирования времени и методов научной организации труда Вы сможете ежедневно экономить от 10 до 20% Вашего времени!

Хороший план должен соответствовать определенным требованиям. Вот они:

• В перечне видов деятельности не должно быть места невыполнимым делам
• Учитывайте сложность каждого конкретного задания, временные и прочие затраты на его выполнение
• Предусмотрите поправки на непредвиденный случай, а также рассчитайте время на выполнение того или иного задания
• Четко определите приоритеты как один из решающих факторов рационального использования времени.

Основной принцип планирования времени 60:40. Планом должно быть охвачено 60% вашего времени, 20% - непредвиденное время (резервы времени и не планируемые действия).

20% - спонтанное время (управленческая деятельность, творчество).

Основные правила планирования времени:

1. Перед тем, как начать планировать время, необходимо точно знать, сколько его у вас и на что вы собираетесь его потратить.

2. Установите точные сроки для всех видов деятельности.

3.В планах фиксируйте результаты, а не просто какие-либо действия.

4.Письменная форма.

5. В инструменте планирования отметьте в первую очередь обязательное время

(совещания у начальника, визиты, встречи и т.п.). Занесите такие мероприятия в свой годовой план, затем в ежемесячные и недельные планы и, наконец, в планы на каждый день с точным указанием часов.

6. Определите рутинные операции (например, чтение отчетов, обработка почты, телефонные звонки) и установите график их выполнения.

7. Определите режим общения в рабочее время. Когда вам нужно работать непрерывно, не отвлекаясь от выполняемой работы (работа за «закрытыми дверями»).

8. Учитывайте ваши биоритмы при составлении графика выполнения творческих операций.

9. Выделите время для краткосрочного и перспективного планирования.

10. Устанавливайте приоритеты (степень важности).

11. Избавляйтесь от «тирании» спешности. Самое срочное дело не всегда бывает самым важным, однако именно спешные и «неотложные» дела занимают часто большую часть нашего времени.

12. Делегирование (перепоручение) дел. С самого начала устанавливайте в планах, какую работу вы должны выполнить лично, а какую можно перепоручить (делегировать).

13. Планируйте и используйте с толком свое свободное время, а также переходное время (ожидания, поездки и т.п.)

14. Сократите непродуктивную деятельность (изготовление копий документов и т.п.)

15. Согласовывайте свои планы с планами других людей.

16. Создайте удобную для Вас систему планирования – на бумаге или на компьютере.

Т. Котарбинский, основатель праксеологии (науки об эффективной деятельности человека), полагал, что оптимальная система планирования должна:

• обеспечить достижение цели;
• не требовать слишком много времени на освоение;
• быть удобной при использовании.

Эти моменты мы рекомендуем учитывать при выборе той или иной системы планирования.

На сегодня существует множество систем и методик планирования времени, в основном, принадлежащих зарубежным авторам. Выбрать из них «наилучшую» достаточно сложно, так как у каждой есть свои достоинства и недостатки. Кроме того, нельзя забывать, что любая подобная система создавалась автором с учетом его собственного рабочего стиля, конкретных задач и потребностей.

Методы планирования времени

Слово «метод» греческого происхождения, что в переводе означает «способ достижения» какой-либо цели.

В современной литературе понятие «метод» трактуется также как способ действия, прием, способ реализации.

Под методами планирования времени понимают способы осуществления деятельности по планированию времени.

1. Метод простого планирования.
2. Планирование через приоритеты.
3. Ресурсно-календарное планирование.
4. График Гантта.
5. Сетевое планирование персональной деятельности.
6. Контекстное планирование.

 Рассмотрим эти методы.

1. Метод простого планирования. Суть этого метода состоит в том, что все дела, которые необходимо сделать, записываются на листе бумаги, записную книжку, блокнот, на компьютер или на другой носитель последовательно по мере поступления.

Записи обычно ведутся в столбик, а дела, как правило, нумеруются.

В повседневной жизни этот метод используют многие. Например, когда мы идем в магазин, то составляем перечень предполагаемых покупок, или когда собираемся в отпуск или командировку, то составляем список вещей, который необходимо взять с собой. В этих случаях нам важно не пропустить, не забыть что-нибудь.

2. Планирование через приоритеты.

 Этот метод похож на предыдущий. Главное отличие состоит в том, что все дела ранжируются по степени важности или срочности, а чаще всего- с учетом и важности, и срочности.

Реально при планировании и принятии решений приходится учитывать не только сравнительную важность дел, но и их привязанность к определенному сроку. Работая на определенном уровне планирования, например недельном, вы фиксируете критические сроки для дел дневного масштаба. Для каждого критического срока мы имеем список дел (deadline), которые необходимо к нему выполнить. Если события и риски, связанные с этими сроками приблизительно равнозначны, то мы можем сосредоточиться на первом критическом сроке. Если риски, связанные со следующими сроками, существенно выше, то начинать планирование нужно с них. Для простоты рассмотрим список дел, привязанных к первому сроку. Нужно упорядочить этот список по приоритетности, чтобы сконцентрировать внимание на наиболее важных относящихся к первому сроку дел. Таким образом, мы выделили для себя  те дела, на которых нужно будет концентрировать внимание в период до намеченного срока; уделять им больше всего времени, тратить на них время наилучшего качества (с точки зрения нашей работоспособности, отсутствия внешних прерываний) и.т.д. Если планирование происходит на уровне дня, то принцип «первое - в первую очередь» можно понимать более буквально и действительно начать с наиболее важных дел.

Таким образом, обычный список дел, классический to do list, с расставленными на нем приоритетами, может оказаться достаточно простым и удобным планом, позволяющим задать оптимальный порядок выполнения дел. Важно отметить, что процедура планирования с помощью критических сроков и приоритизированного списка дел может потребовать чистки такого списка, если вы видите, что вероятность уложиться в срок невелика.

3. Ресурсно-календарное планирование. Метод планирования и бюджетирования расходов времени, заключающаяся в «раскройке» бюджета времени, представленного в виде поля (дни по горизонтали, часы по вертикали), с учетом календарных привязок (дата или время к которому должна быть выполнена задача) и приоритетности задач (на более приоритетные ресурс времени выкраивается в первую очередь).

Календарно-ресурсный график планирования, или, точнее, бюджетирования времени родился как результат перенесения в технику личной работы таких широко известных инструментов проектного менеджмента, как график Гантта и ресурсный график.

Предлагаемый вашему вниманию график сочетает в себе черты ресурсного и календарного графиков, и достаточно прост в использовании. Создается он следующим образом.

1. 1.      Определяем бюджет времени,имеющийся в нашем распоряжении (иначе говоря, имеющееся количество ресурсов). Всего у нас 24 часа в сутках. Из них сколько-то нужно выделить на сон и прочее, столько- то мы можем планировать под рабочие дела. При этом как правило советуют планировать не более 60% рабочего времени, что полностью стыкуется с концепцией резервов в проектном менеджменте, позволяющих спокойно реагировать на непредвиденные обстоятельства.  В принципе, части дня, связанные со сном и отдыхом, тоже можно рассматривать в качестве резервов на экстремальные случаи. Но после благополучного преодоления экстремальной ситуации нужно не забывать восстанавливать соответствующие резервы здоровья, не допускать накопления долговременной усталости.

Скорее всего, время, которое вы можете бюджетировать исходя из этих соображений, не превышает 6-8 часов в сутки, а при большом количестве мелкой текучки – и 4-6 часов. Следующий шаг – внесение в этот по сути ресурсный график элементов календарного графика.

2. Намечаем deadline’ы (критические сроки). Здесь следует сказать, что предлагаемый график наиболее всего полезен в следующих обстоятельствах:

а) Упорядочению во времени подлежат несколько достаточно крупных дел, имеющих сравнительно жесткие сроки выполнения и конкурирующих друг с другом за ваше время.

б) Вы можете хотя бы очень приблизительно оценить расходы времени на каждое из этих дел.

Ресурсно-календарный график – вещь достаточно трудоемкая в использовании, поэтому если описанной ситуации нет, лучше обойтись описанным выше методом «планирования через приоритеты».

3. Делаем «раскройку скатерти» – распределение имеющегося бюджета времени между различными делами. Делим предполагаемые трудозатраты в часах на количество дней, в течение которых мы можем заниматься этим делом (исходя из того, сколько дней осталось до критического срока, насколько трудно это дело «концентрируемо» во времени – важный показатель для творческих задач, и т.п.) Получаем количество часов в день, которые мы должны затрачивать на это дело, чтобы успеть к нужному сроку. Располагаем более приоритетные дела повыше, т.е. выкраиваем на них время в первую очередь, остальные «финансируем» по остаточному принципу. Стараемся оставлять резервы – 40% непланируемого времени на непредвиденные внешние обстоятельства и собственную спонтанную активность. Учитываем при этом принципы гармонизации расходов времени, описанные выше.

4. Пользуемся графиком для управления собственной деятельностью. Следует особо отметить: этот график – не план, а бюджет. То есть вы не обязаны выполнять задачи именно в той последовательности, которая обозначена на графике. График показывает, что в течение дня необходимо выделить на такое-то дело столько-то времени, а в какое именно время суток вы его выполните – определите по ходу дела, исходя из разных соображений и обстоятельств. Заметим, что можно вести еще и второй график – график исполнения бюджета, т.е. оперировать двумя графиками, вместе дающими связку «план-факт» и подсказывающими необходимые коррективы и плана, и способов его исполнения.

Необходимым условием эффективного применения ресурсно-календарного планирования является неплохое знание структуры собственного времени, умение хотя бы приблизительно определять продолжительность и трудоемкость работ.

4. График Гантта.

Использование двумерного обзорного графика помогает осуществлять гибкое планирование задач со сложной структурой, имеющих вполне определенные сроки исполнения.

! Правила создания двумерного обзорного графика:

·     Крупную задачу или проект разбиваем на подзадачи, которые записываем в левой колонке таблицы. Подзадачи записываем в произвольном порядке так же, как для составления контрольного списка.

·     Вводим второе измерение – время (календарные даты, дни, недели и т.д.). Например, проект рассчитан на год, следовательно, в качестве временного измерителя будут использоваться месяцы.

Если необходимо построить двумерный график для краткосрочного проекта, рассчитанного например на две недели, то в качестве временных измерителей будут использоваться дни или недели.

·     С помощью горизонтальных полосок или штрихования ячеек вдоль оси времени осуществляем привязку подзадач к срокам исполнения. Наибольшей наглядности можно достичь, используя различные цвета для разных задач.

Составление такого графика для любой крупной задачи занимает всего 5–10 мин. При этом график достаточно гибок: мы не стараемся записать подзадачи в строгой последовательности их выполнения. В случае возникновения изменений и необходимости пересмотра графика на его исправление уйдет также не более 5–10 мин.

Но помимо долгосрочных и краткосрочных проектов существуют рутинные, повседневные дела. Когда их скапливается много, они «замусоривают» наше сознание и работу. Для осуществления контроля над их выполнением применяется график регулярных задач.

Например, простые списки рутинных дел, которые приходится выполнять каждому из нас, могут быть представлены в виде уже знакомого двумерного графика.

В левой колонке приведены примеры регулярных задач. Далее слева направо – колонки по календарным неделям (неделя, начинающаяся с 1.09 по 7.09 и т.д.). Выполнение задачи отмечается галочкой в соответствующей ячейке; неисполнение – прочерком.

Важно обратить внимание, что данный график – это не жесткий план, нам не принципиально, в какой именно день недели и час будет сделана резервная копия информации или произведена уборка на рабочем столе. Важно, что эти дела должны делаться один раз в неделю. Если в течение недели какое-то дело было пропущено (например, в первую неделю мы так и не нашли время, чтобы убраться в комнате), и появился прочерк, ничего страшного в этом нет. Если же количество прочерков начинает увеличиваться, это дает нам сигнал: регулярная задача не выполняется уже достаточно долго, пора обратить на нее пристальное внимание и заняться ее решением. Например, задача «расчистка рабочего стола» не выполнялась в течение всего месяца, количество прочерков показало, что еще немного, и скоро на столе придется делать генеральную уборку.

Преимущества двумерного графика как инструмента обзора:

·     Дает наглядное представление о структуре сложной задачи.

·     Обеспечивает четкий обзор всех подзадач.

·     Дает четкий обзор привязки подзадач к срокам исполнения.

·     Отражает взаимосвязи задач между собой, что немаловажно при работе над крупными проектами, так как нарушение этих взаимосвязей чаще всего и приводит к срыву сроков.

·     Позволяет осуществлять контроль делегированных задач, отслеживать работу исполнителей.

·     Гарантирует управляемость работы над сложной задачей.

·     Дает возможность укладываться в сроки.

5. Сетевое планирование персональной деятельности. Для наглядного отображения сложных зависимостей между подзадачами может быть использовано сетевое планирование.

Вариантов сетевого планирования существует достаточно много, но для всех их базовой является одна предпосылка: конечный план представлен совокупностью действий, связанных между собой хронологическими и логическими условиями реализации.

Максимально упрощенный вариант сетевого планирования (просто связанная некоторым образом совокупность действий) ремонта отдельно взятой комнаты представлен на рисунке 1.

Первый этап: определить совокупность взаимосвязанных задач, для каждой задачи определить необходимые условия реализации, являющиеся следствием другой задачи, установить причинно-следственные зависимости.

Зависимости действий в примере очевидны: использование материала возможно только после его покупки, ремонт производится «сверху-вниз», приобретение материала определяется бюджетом и дизайнерскими предпочтениями.

Одним из основных условий планирования является использование временной шкалы. Поэтому для использования в домашних условиях технологию сетевого планирования можно «скрестить» с упрощенным графиком Гантта. Что получилось в первичном приближении – смотрим на рис. 2.

Второй этап: ввести шкалу времени и изменить расположение задач соответственно предполагаемой их хронологической реализации, сохранив при этом  взаимосвязанность.

Наш рисунок  несколько изменился, хотя структура сети осталась неизменной, потому что теперь помимо логической последовательности важно отобразить хронологическую: очевидно, что приобретение любого материала предшествует его использованию. Что-то можно «запараллелить»: можно покупать линолеум, пока обои сохнут. То есть задачи, реализация которых взаимно независима, возможно отображать в одном периоде времени. Следует сделать оговорку: период времени должен быть достаточно большим, так как в один день купить обои и покрасить потолок маловероятно из-за отсутствия времени. 

Задачи теперь отображаются по выбранной шкале времени, причем связь между задачи сохраняется. Важно то, что можно использовать как шкалу времени с одинаковым, так и с разными, как показано на рис. 2, делениями. В данном случае акцент делается на взаимной зависимости задач, а не на корректности отображения по шкале времени с одинаковыми делениями.

Построение шкалы времени осуществляется в два этапа. Первоначально определяется грубый максимальный срок реализации каждой задачи из находящихся в одном временном этапе (в столбце сети). На втором этапе, который имеет отношение к оптимизации деятельности и позволяет уточнить план, определяется минимальный возможный срок независимой реализации задач, а также задача с наибольшим временем реализации. Именно она и будет тормозить выполнение всего проекта. Соответственно, при последовательной оптимизации выполнения каждой задачи в дальнейшем реализацию такой критической задачи следует оптимизировать в первую очередь.

В нашем примере, если покраска потолка занимает 4 дня, а приобретение обоев, допустим 2, но на выполнение задач в первом приближении отводится неделя, причем обе задачи влияют на возможность окраски стен, то в первую очередь следует оптимизировать покраску потолка.

Третий этап:  визуализировать задачи соответственно их характеристикам различными способами (определяются индивидуально)

Теперь – раскрашиваем картинку, то есть догружаем дополнительной информацией: шкалой важности (по вертикали) и разными цветами. Например, критические задачи (невыполнение которых тормозит другие задачи) можно раскрасить желтым, некритические – оставить черным, приоритетные – выделить красным по контуру.

В результате получаем план-«раскраску», как на рис. 3. В больших сетях «раскраска» позволяет быстро выделить критические задачи, реализация которых определяет дальнейшее достижение цели, и приоритетные по различным критериям задачи.

Помимо этого, разными цветами можно дать задачам самые различные характеристики: например, исполняемые лично и делегируемые, сложные и ожидаемо несложные. Однако, желательно одновременно использовать не более 3-4 способов выделения, так как в противном случае наглядность теряется.

Для комплексных задач (особенно, разнонаправленных, хотя и в рамках одной цели) возможно использование, помимо шкалы времени, шкалы важности. Совокупность (ветка дерева) относительно несвязанных с другими подцелями задач размещается тем выше, чем больший общий приоритет она имеет. В нашем простом примере такой возможности нет. Но, например, если бы предполагалось в течение года параллельно заниматься ремонтом машины, ремонтом квартиры и строительством дома, а естественными ограничителями были бы деньги и время, то в сети действий наверху располагалось бы самое необходимое направление и далее вниз по иерархии. При этом шкала времени по отношению к каждой задаче (по сути это был бы упрощенный график Ганнта) позволяла бы для каждого периода определить совокупность реализуемых задач одной цели, но различных направлений.

Четвертый этап: указать комментарии, исполнителя или критические условия для всех или выбранных задач с целью повышения наглядности и удобства пользования.

В случае необходимости для каждой задачи можно дать комментарий, в котором указать ее принципиальные характеристики, которые необходимо учитывать при реализации. Например, на рис. 4. для каждой предлагаемой задачи даны комментарии.

Вообще в качестве комментариев может выступать критический фактор реализации, исполнитель или может быть срок реализации (в сложных сетях в одном временном периоде может быть много задач и для детализации времени каждой задачи его можно указывать в комментариях). Комментарии могут быть написаны для всех или некоторых задач. Предназначение комментария состоит в том, что он дает наиболее важную характеристику задачи, необходимую для лучшего ее визуального восприятия.

Наконец, пятый этап: использовать полученный план с указанием взаимозависимости, важность, времени исполнения и критических факторов задач как руководство к действию, периодически, в случае необходимости его пересматривая.

Достоинствами рассматриваемого подхода являются:

• Визуализация связей между разными задачи в рамках одной цели или одного проекта;
• Возможность поиска кратчайшего времени выполнения проекта (при известности связей между задачами и времени их реализации может выполняться математическими методами);
• Возможность быстрой визуальной сортировки важности и срочности параллельных задач в рамках одного проекта;
• Возможность применения для продолжительных, не привязанных жестко по времени задач;
• Возможность оперативного упреждения критических факторов, препятствующих реализации всего проекта.

Единственный минус при использовании предлагаемого подхода к планированию – необходимость иметь достаточно большой монитор или масштабировать информацию, потому что при внесении большого количества предполагаемых действий информация теряет наглядность. Кроме того, применение сетевого планирования для небольших периодических и не занимающих большого количества времени работ смысла не имеет – все равно, что из пушки по воробьям стрелять.

Наиболее подходящими задачами для их планирования с применением предложенного подхода являются комплексные, преимущественно нетворческие, продолжительные задач, в которых реализация одних этапов зависит от других: строительные и ремонтные работы, подготовка и утверждение кредитного или инвестиционного проекта, и т.п.

Таким образом, предлагаемый подход позволяет планировать, оптимизировать и контролировать реализацию комплексных долгосрочных задач, при этом позволяя обходиться сравнительно простыми процедурами и средствами планирования.

6. Контекстное планирование.

Многие задачи практически невозможно привязать к жесткому времени исполнения.

• Если буду в магазине, нужно не забыть оплатить мобильный.
• Встречу преподавателя — узнаю о времени консультации по диплому.
• Буду на кафедре — уточню время и место проведения научной конфе­ренции.

Возможность их выполнить связана с наличием нужного «кайроса», контекста, совокупности благоприятных обстоятельств. Вспомните свой рабочий день — сколько задач у вас привязано к жесткому «хроносу», а сколько — к гибкому «кайросу»?

Обычное жесткое планирование в ежедневнике или электронном календаре к управлению «кайросовыми» задачами не приспособлено. Мы не можем записать «кайросовую» задачу под четким временем в ежедневнике или поставить электронную напоминалку, т. к. не знаем точно, когда по коридору пройдет гендиректор или когда мы будем проезжать мимо автосервиса.

Контекст- это условия или совокупность условий, обстоятельств, наиболее подходящих для совершения определенного дела или решения конкретной задачи.

Каждому контексту соответствуют дела, которые наиболее уместно совершать именно в этот момент, в этих обстоятельствах.

Все контексты условно можно разделить на четыре группы.

1.    Место. Решение задачи связано с определенным местом. Примеры:
«если буду в банке», «когда появлюсь в институте», «когда зайду

в магазин, не забыть купить», «когда окажусь в офисе, дома», «в автосервисе», «в Черниговском филиале».

1. Человек, группа людей. Решение задачи связано с человеком или груп­пой людей. Примеры: «если увижу преподавателя», «когда зайдет при­ятель», «при разговоре с Петровым из «Геркулеса», «на заседании правления».
2. Внешние обстоятельства. Принять решение возможно, учитывая не зависящие от человека обстоятельства. Примеры: «если примут закон», «когда изменятся правила», «если установится хорошая погода», «если у шефа будет хорошее расположение духа».

4.   Внутренние обстоятельства. Решение задачи, проблемы зависит от внутреннего состояния человека. Примеры: «если будет прилив творческого вдохновения», «когда я ощущаю себя больным/здоровым», «если будет настроение», «когда почувствую в себе силы», «когда хочется / не хочется работать».

Фрагмент бланка контекстного планирования для контекста, связанного с внутренним состоянием представлено ниже.

Работая над собсвеным планом, важно выделить наиболее актуаль­ные именно для вас контексты и научиться эффективно пользоваться теми возможностями, которые они открывают.

Контекстное планирование — способность решить задачу без затрат лишних усилий в наиболее подходящее для этого время, не всегда предварительно заданное.

Система контекстного планирования

Наладить систему контекстного планирования достаточно просто.

Для этого следует придерживаться следующей техники, состоящей из трех

основных шагов.

Шаг 1. Выделить типовые личные контексты (как правило, их бывает достаточно от пяти до девяти), наиболее актуальные для вашей повседнев­ной жизни или рабочей деятельности.

       Шаг 2. Составить список задач под каждый контекст.

Шаг 3- При приближении контекста просмотреть список соответствую­щих ему задач.

Выполнение алгоритма  планирования «кайросовых» задач

• Имеете раздел, соответствующий контексту «Институт».
• Приехав на занятия, открываете соответствующий раздел ежеднев­ника и просматриваете список задач, дел и вопросов, связанных с учеб­ным процессом. Видите задачу: «Буду в институте — зайти в деканат, взять список группы».
• Перед началом лекции или на перемене идете в деканат и берете спи­сок.

Точно так же можно поступать с любыми другими «кайросами», харак­терными именно для вас: «Курсы», «Офис», «Друзья», «Дом», «Семья» и др. Регулярное ведение контекстного планирования способствует выработке внутреннего чувства приближения нужного контекста и обеспечивает про­смотр нужного раздела в подходящий момент, быстро входит в привычку.

Инструменты контекстного планирования

К основным инструментам, с помощью которых мы можем создать свою систему контекстного планирования, относятся:

• ежедневник;
• стикеры, закладки для гибких задач;
• доска для контекстного планирования;
  • MS Outlook.

Ежедневник. Система контекстного планирования может быть нала­жена в обычном ежедневнике. Для этого следует выявить основные контек­сты, как в первом шаге контекстного планирования. В ежедневнике созда­ются соответствующие им категории или разделы, в которые записываются необходимые дела и задачи. При приближении какого-либо контекста («кайроса») достаточно заглянуть в нужный раздел ежедневника или орга­найзера и просмотреть список дел.

Стикеры, закладки. Другой способ управления «кайросовыми» зада­чами — использование стикеров. Гибкие задачи выписываются на стикеры, которые приклеиваются либо на соответствующую страницу еже­дневника, либо на специальную закладку для «кайросовых» задач (рис.)

Рис. Размещение стикеров на странице ежедневника

Такая система позволяет определять приоритетность той или иной задачи с использованием стикеров разных цветов. При этом вы избе­гаете необходимости постоянного переписывания задач, переходя­щих изо дня в день в связи с отсутствием «кайроса», и вычеркиваний выполненных задач. Если задача переносится на другой день, доста­точно переклеить стикер на нужную страницу или просто переложить закладку.

Доски для контекстного планирования. Это наиболее нагляд­ный инструмент планирования, особенно удобен для командной работы. Материалом для него может служить белая магнитная доска, лист ватмана и др. Важно помнить, что доска планирования отлично подходит и для организации личного планирования. Увешанный стикерами участок стены рядом с вашим рабочим столом, пробковая доска над местом в офисе, дверца холодильника — тоже доски пла­нирования. При этом правила их организации для командной или индивидуальной работы будут одни и те же. Использование такого инструмента позволяет связать несколько контекстов. Чаще всего встречается структурирование задач по таким контекстам, как «люди» и «задачи/проекты».

Outlook. Контекстное планирование в Outlook удобно налаживать с помощью категорий задач. Создавая задачу, ей можно присвоить одну или несколько категорий. Преимущество контекстного планирования в Outlook в том, что одну и ту же задачу можно видеть в разных категориях.

Например, задачу «Обсудить с преподавателем вопросы по диплом­ному проекту» можно отнести к категориям «Преподаватель», «Диплом», «Институт». Таким образом, мы сможем видеть эту задачу и перед разго­вором с преподавателем, открыв категорию «Преподаватель», и при пла­нировании работ по проекту, открыв категорию «Диплом», и приехав в здание института и открыв категорию «Институт». В этой особенности заключается главное преимущество электронного планирования перед бумажным.

!!! Вам из множества методов планирования нужно выбрать тот метод, который оптимально подходит именно для ваших личностных особенностей и специфики вашей работы.

Для применения того или иного метода планирования времени надо иметь набор инструментов.

Инструмент в обобщенном смысле этого слова служит для достижения какой-либо определенной цели. Согласно толковому словарю С.И. Ожегова инструмент – это орудие для производства каких-нибудь работ.

Под инструментом планирования времени мы будем понимать такой набор средств, способов, используя который человек в силах спроектировать свою деятельность, определить перспективы и возможности достижении поставленных результатов.

Инструменты планирования времени:

-                     список необходимых дел;

-                     настольные и настенные календари;

-                     простой ежедневник;

-                     профессиональный органайзер;

-                     компьютерные программы для планирования времени;

-                     портативные электронные устройства: электронные планировщики, органайзеры и записные книжки.

-                     Каждый из инструментов имеет свои преимущества и недостатки.

При выборе инструментов для планирования времени необходимо понять, кто вы, к какому типу людей вы относитесь. В зависимости от ваших особенностей, склонностей и предпочтений, как отмечает Джулия Моргенстерн, вы относитесь либо к зрительно- осязательному типу людей, либо к линейно-цифровому.

Признаки первого типа людей:

-                     вам думается лучше, если под рукой имеется бумага, ручка или карандаш;

-                     информация запоминается лучше, если вы излагаете её в письменном виде;

-                     вы группируете перечень  дел по темам, но не согласно хронологии, очерёдности или с учётом приоритетности;

-                     у вас выработалась привычка запоминать, в каком месте страницы вы записали информацию;

-                     вы уверены, что компъютерные технологии, связанные с планированием времени, являются громоздкими, неуклюжими и в свою очередь сами требуют значительных временных затрат.

Люди, относящиеся к зрительно- осязательному типу, считают наиболее удобными    бумажные планировщики.

Признаки второго типа  людей:

-                     вам думается лучше, если вы набираете текст на клавиатуре компътера;

-                     вам проще искать информацию по слову или по первой букве, чем вспоминать, где вы её записывали;

-                     вы лучше запоминаете запланированные дела по датам, дням недели,или времени суток;

-          вы группируете дела и задачи в соответствии с их приоритетом, очерёдностью и хронологическим порядком, а не согласно тематике или возникающим ассоциациям;

-          вы не испытываете никаких неудобств при работе на компъюторе или другой электронной технике.

Данному типу людей больше нравятся электронные планировщики.

Рассмотрим подробнее ежедневник.

Ежедневник - это Ваша личная рабочая картотека, в которой сшиты отдельные листы ежедневного учета времени и собрана другая информация, позволяющая Вам эффективно планировать свое время. С помощью дневника времени Вы получаете полное представление не только обо всех ближних и дальних сроках, но и обо всех планах, диспозициях, более-менее крупных проектах. Вы можете гибко реагировать на всякое изменение ситуации и в любое время актуализировать свои планы.

Обычно «дневник времени» имеет следующую структуру:

1. Календарная часть.

•  В эту часть Вы можете «зашить» различные формуляры для месячных, недельных (декадных) и дневных планов с промежуточными регистрами. Особое значение придается плану дня. Основной принцип: один лист на день.
•  Поместите в календарной части листки для заметок по соответствующим месяцам и декадам, которые облегчат перенос сроков и целеустановок на отдельные недели и дни.
•  Отдельные дневные листки Вы можете после использования сброшюровать в соответствующем порядке, и по прошествии времени будете иметь архив времени и успехов Вашей жизни — надежное вспомогательное средство для осознанного планирования будущих успехов.
•  Новые «входящие» дневные листки должны быть снабжены всеми сроками и заданиями из декадных и месячных листков. С соответствующих листков переносятся такие даты, как дни рождения, юбилеи, уход в отпуск, дни платежей и т. д., таким образом все свои личные дела Вы можете интегрировать, и ничего не будет утеряно при условии регулярного заполнения и контроля.

1. Раздел служебных и частных дат. Здесь на соответствующих листках и формулярах Вы можете записывать и постоянно иметь при себе важнейшую информацию, например:

• организационные мини-планы;
• список дней рождения
• сроки проведения всевозможных мероприятий;
• листки-памятки и т.д.

1. Раздел адресов и телефонов. У вас всегда будут под рукой важнейшие телефонные номера и адреса, которыми Вы наиболее часто пользуетесь.

Задачи не привязанные к конкретному дню, можно планировать на специальной закладке или стикерах, прикрепляемых к страницам.. Это поможет не переписывать такие задачи несколько раз из одного дня в другой. Ключевые задачи полезно вынести на отдельные стикеры или на «стратегическую картонку».

«Стратегическая картонка»

Возьмите лист плотной бумаги или картона, используйте его в качестве закладки в ежедневнике. На этом листе можно:

— выписывать задачи, не привязанные жестко к конкретному дню, так, чтобы они всегда были перед глазами;

— держать список самых актуальных на данный момент контактов;

— выписывать «темы для размышления», т. е. не задачи, требующие исполнения, а мысли, требующие развития.

Но самое полезное применение такой закладки — использовать ее как «стратегическую картонку».

Выпишите на закладку в ежедневнике ваши долгосрочные цели. Такая «стратегическая картонка» будет постоянно напоминать о целях, и вы не утонете в текучке.

Планирование дня начинайте со взгляда на «стратегическую картонку», а не на текущие дела.

Преимущества стратегической картонки:

·     всегда напоминает о тех целях, которые вы себе поставили;

·     помогает видеть желаемый результат;

·     позволяет соотносить свои повседневные задачи с целями и делать шаги к достижению целей.

Многолетний опыт применения различных технических средств планирования показал, что дело не в конкретных "устройствах для планирования", а в системе планирования, которую вы применяете.

Система планирования персональной деятельности.

Планирование должно быть комплексной, системной деятельностью. Комплексность планирования предполагает разработку системы планов, учитывающих различные масштабы времени. Также предполагается, что планирование является не одноразовым мероприятием, а регулярной и даже рутинной деятельностью (в особенности - оперативное краткосрочное планирование).

Система планов может выглядеть следующим образом:

Обратите внимание, что на схеме сплошные линии отображают конкретизацию и «развертку» планов, их исполнение, воплощение на практике; пунктирные линии символизируют обратную связь, контроль выполнения, перепроверку и корректировку планов.

В данной системе планов также предусмотрен «двойной контур» обратной связи, что дает возможности при необходимости быстро и эффективно корректировать планы. «Двойной контур» обратной связи позволяет, например, не только рассматривать итоги дня с точки зрения выполнения дневного плана, но и оценивать степень прогресса в исполнении планов более высокого уровня (недельных или декадных).

Построение системы планов также в значительной мере является индивидуальной задачей, решение которой должно привести к созданию уникального, адаптированного к целям жизнедеятельности конкретного человека плана.

Исходным пунктом процесса планирования служит план жизни. Планирование жизни можно осуществлять посредством моделирования «дерева целей», которое заключается в разделении жизненных  целей по определённым сферам. Исходя из целей соответствующих сфер, разрабатываются мероприятия, обеспечивающие их достижение.

План жизни может иметь следующую форму.

План  жизни.

На основе плана жизни определяются  долгосрочные цели на ближайшие годы, и составляется план на несколько лет вперед.

Долгосрочные планы

Долгосрочный план должен содержать перечень всех ваших целей на данный период с указанием шагов по достижению целей и года к исходу, которого каждая задача должна быть решена.

      При составлении долгосрочных планов необходимо учесть все ограничения в достижении целей, налагаемые внешними (окружающая обстановка) и внутренними (знания, опыт, компетенция, навыки и т.п.) факторами, существующие в настоящее время, и те, которые могут возникнуть в будущем.

Годовой план

      Годовой план выводится из плана на несколько лет вперед. В данный план из соответствующего «годового столбца» долгосрочного плана вы переносите все те цели и задачи, которые вы наметили на данный год. В годовом плане намечаются этапы решения задач (поквартально или помесячно), точно устанавливаются сроки прохождения каждого этапа.

      В годовом плане должно быть зарезервировано время для выполнения задач, связанных с Вашими ролевыми функциями.

      Первый шаг в разработке годового плана – описание и схематическое изображение вашей деятельности в настоящее время. По мнению специалистов по управлению временем необходимо ежегодно, перед разработкой годового плана корректировать описание работы.

      При разработке годового плана следует учитывать, что наша активность в течение года не одинакова. Пик нашей творческой активности приходится на конец декабря – январь. Затем синусоида графика идет плавно вниз. В мае – июне у нас средний уровень работоспособности. В летние месяца июль – август творческая активность опускается до нижнего предела, в сентябре – октябре вновь подходит к среднему уровню, а затем стремится к своему пику в декабре.

      Всю наиболее важную, сложную и творчески тонкую работу следует спланировать на зиму, а на лето спланировать отпуск и такие дела, которые своей привлекательностью будут нас дополнительно стимулировать, как-то компенсируя естественный спад творческой активности.

Годовой план может иметь следующий вид.

Таблица.

В конце текущего года (самое позднее в начале следующего) нужно распределить все цели и задачи по кварталам и месяцам.

Квартальный план служит инструментом контроля за выполнением годового плана.

Месячный план.

            Месячный план выводится из годового (квартального) плана. В него также переносятся при необходимости задания и цели из предыдущего месячного плана. Месячное планирование формирует общее представление о предстоящей работе и повышает эффективность недельного планирования. Оно, как правило, сводится к простому перечислению ключевых событий предстоящего месяца. Месячное планирование больше всего необходимо руководителям высокого ранга, поскольку им приходится назначать важные встречи заранее.

            В месячном плане задачи учитываются уже с большей детализацией. В месячном плане также необходимо предусмотреть резервы времени для решения дополнительных задач. Месячный план может иметь следующую форму.

Таблица

.Месячный план.

Недельный (декадный) план.

       Недельный план разрабатывается на основе месячного плана.

            На странице недельного плана излагается то, что вы хотите сделать на предстоящей недели. В верхней ее части напишите свои задачи на неделю и определите их приоритетность. Не стоит ставить себе больше задач, чем сможете реально выполнить. Ниже распишите все те шаги (действия), которые позволят вам осуществить каждое из заданий, и определите их приоритетность в рамках соответствующей задачи. Напротив каждого пункта отметьте примерное время, которое потребуется на его выполнение, и день недели, в который предполагаете этим пунктом заняться. При расчете сроков выполнения заданий старайтесь не отводить на них слишком много или слишком мало времени. Если отведете слишком много, то растянете работу на заранее установленный период; если слишком мало, будете вынуждены перенести завершение дела на другое время.

            Зарезервируйте время на непредвиденные, незапланированные работы. Для того, чтобы знать, сколько времени зарезервировать на незапланированные работы, проанализируйте по календарю, сколько времени у вас уходит на непредвиденные, незапланированные работы. В результате этого вы не запланируете себе на неделю такую работу, на которую на самом деле нужно полторы. Мелкие работы целесообразно сгруппировать в блоки.

       При составлении недельного расписания время целесообразно разделить на две группы:

1. 1.                  Занятое время
2. 2.                  Свободное время

Занятое время в свою очередь подразделяется на:

- абсолютно занятое время. Это часы, которые вы тратите на мероприятия, где ваше участие обязательно (совещание у директора или в сторонних организациях, работа в комиссиях и т.п.);

- условно – занятое время. Это часы, в которые велика вероятность вызова вас на какие – либо мероприятия, где вы должны присутствовать. На эти часы вы не можете планировать встречи, совещания со своими подчиненными и т.п.

Свободное время подразделяется на:

- регламентированное свободное время. Это время на руководство своим подразделением и выполнение своих обязанностей (встречи с исполнителями, совещания с подчиненными и т.п.);

- лично свободное время. Это время для телефонных разговоров, работы с почтой, творчества и т. п.

 В недельном расписании эти виды времени следует раскрасить в разные цвета.

                             Дневной план.

            Каждый день нам приходится не только решать задачи, направлен­ные на достижение своих целей, и работать над долгосрочными проек­тами, но и осуществлять большое количество повседневных, рутинных дел. Как же спланировать свою работу таким образом, чтобы и ежеднев­ные, текущие дела выполнять, и о своих целях и стремлениях не забывать, и в сроки укладываться? Ответ один — начать планировать свой день. План на день необходим — это непреложная истина тайм-менеджмента. Еже­дневное планирование — кирпичики, из которых постепенно выстраива­ется здание нашей жизни.

Систематическое составление плана на день поможет научиться лучше структурировать все свои задачи, дела, а в целом и свою жизнь.

Конечно же, может возникнуть возражение: зачем это нужно, ведь все так быстро меняется, какие там планы. Правильно, но именно потому (как ни парадоксально звучит) и необходимо составлять план. То, что заранее известно, предсказуемо и понятно, нет нужды планировать. Вы ведь не планируете процесс утреннего поедания бутерброда или чистки зубов — все и так понятно, доведено до автоматизма. План — это не жест­кие рамки строгого расписания, которое ни под каким предлогом нельзя нарушить или изменить. План — ваш верный помощник, дающий воз­можность быстро сориентироваться в постоянно изменяющихся условиях, выбрать оптимальный вариант действий и при этом не упустить ничего важного. Но для того чтобы план стал вашим союзником, а не врагом, он должен быть правильно составлен.

Как планировать день.

Правила эффективного планирования

Вспомните, как вы обычно планируете свой день. Держите в голове все «не забыть», «надо сделать», «обязательно» и «необходимо»? Ваш монитор, как новогодняя елка, заклеен стикерами с напоминаниями о неотложном? Вы записываете дела на день на листочках и благопо­лучно их теряете? Ставите крестики и завязываете узелки «на память», а потом не можете вспомнить, что они означают? Все это — не планиро­вание.

Можно выделить пять основных правил, при соблюдении которых ваш план будет высокоэффективным способом организации времени.

1. 1.                    Письменный вид. Первое и главное условие, при котором ваш план будет работать, — он должен быть материальным, выпол­ненным в письменном виде и находиться в одном месте. При этом не важно, на каком носителе вы будете вести свой план: в ежеднев­нике, в MS Outlook или MS Excel. Все задачи, которые вы старае­тесь удержать в голове, обязательно будут забываться — это осо­бенность человеческой памяти, которая неспособна удерживать одновременно большой объем информации. Для обеспечения кон­троля и управляемости ежедневных задач их необходимо записы­вать.
2. 2.         Регулярность. Планирование должно быть регулярным. Привычка составлять план на каждый день способствует выработке эффективного мышления, внимания к собственной деятельности, своей жизни. Регу­лярное составление плана на день помогает разгрузить память, освобо­дить голову для более творческих мыслей и идей.
3. 3.         Приоритетность. Составляя план, необходимо выделять самые прио­ритетные, ключевые, наиболее значимые задачи. Использование прин­ципа приоритетности способствует созданию более четкой их струк­туры.
4. 4.         На решение задачи должен  выделяться оптимальный промежуток времени.
5. 5.                    Реалистичность. Планирование помогает оставаться в рамках реаль­ности, мотивирует на выполнение тех задач, которые занесены в план. При планировании, особенно тактическом и оперативном, следует придерживаться принципа реалистичности, избавляться от строитель­ства иллюзорных замков и витания в облаках.

6. Распределение и координация затрат между задачами из различных ключевых областей.

7. Гибкость планирования. План должен быть составлен таким обра­зом, чтобы при появлении любых неожиданных ситуаций, внезапных обстоятельств его было бы легко пересмотреть, внести в него необхо­димые изменения и дополнения.

План на следующий день составляется вечером, просматривается и кор­ректируется утром, и в течение дня в него вносятся необходимые измене­ния.

Специалисты советуют  уделять внимание планированию именно вечером, незадолго до сна. В этом случае вам удастся задействовать своё подсознание. Во время сна вы неосознанно будете работать  над тем, чтобы решить свои проблемы и добиться  поставленных целей. Вы можете проснуться  со свежими мыслями  о том, как реализовать план наилучшим образом.

Есть и еще одно правило: для того чтобы наш план эффективно рабо­тал, список задач на день должен быть грамотно составлен и ориентиро­ван на достижение результата. Посмотрим, как он составляется.

Результато-ориентированный список  задач на день

Технология результато-ориентированного планирования строится на основе классического контрольного списка checklist или списка текущих дел to-do list, но с определенными настройками.

Составленный грамотно результато-ориентированный список задач работает чрезвычайно эффективно. Он создается в несколько этапов.

Шаг 1. Составьте таблицу ежедневных задач, не привязанных к строго определенному времени (таблица).

Таблица

Ежедневные задачи ( до заполнения)

Шаг 2. В графу «Что сделать?» запишите все, что нужно сделать в тече­ние дня (таблица)

Таблица

Ежедневные задачи (после заполнения)

Особое внимание следует уделить формулировкам задач: они должны давать ответ на вопрос «что сделать?» и отражать результат, который мы хотим получить.

Рассмотрим на простом примере, как это делается.

Предположим, вы собираетесь поступать в вуз и вам нужно подать документы в приемную комиссию института. Можно эту задачу записать просто — «Документы» или «Приемная комиссия», но при этом теряется ее смысл. Из такой формулировки непонятно: какие документы? Что с ними нужно сделать? Какой вопрос решать в приемной комиссии? Ехать ли туда или просто позвонить? Такого рода формулировки не отвечают на вопрос «что сделать?» и не дают представления о результате. Можно записать так: «Поехать в институт». Глагол, мотивирующий на совершение действия, есть, а вот видения ясного результата нет. Действительно, можно поехать в институт, но забыть документы дома, и время будет потрачено зря. Чтобы быть абсолютно точными, эту задачу следует записать так: «Сдать документы в приемную комиссию института». И глагол, мотивирующий на совершение действия, присутствует, и результат понятен (сданные в институт документы). Что нам дает такая тщательно выверенная формулировка?

Определение критериев достижения результата. Для нас важен не сам факт поездки в институт, а цель — сданные вовремя документы.

Четкая фокусировка на желаемом результате, лежащая в основе данной технологии, имеет одну важную особенность: когда мы держим в фокусе нашего внимания определенную цель, задача, правильно сформулированная и записанная в план, часто может решиться без лишних усилий с нашей стороны.

Шаг 3- Используйте различные цвета для обозначения важности задач.  Например, красным выделите два-три наиболее приоритетных, самых важных дела; желтым — текущие дела, которые необходимо выполнить сегодня; зеленым — те, которые можно безболезненно перенести на следующий день (таблица). Цвета рекомендуется выбирать другие, разработав собственную систему обозначения.

Таблица

Ежедневные задачи (выделение приоритетных дел)

Шаг 4- План всегда держите под рукой и в течение дня обращайтесь к нему как можно чаще. Выполненные задачи помечайте «+», а напротив тех, которые остались невыполненными, ставьте «-» (таблица).

 Реализо­ванные задачи можно торжественно вычеркивать, используя для наглядно­сти маркер яркого цвета.

Таблица

Ежедневные задачи (с отметками о выполнении дел)

Приоритизация задач в списке.

Какие задачи выделять красным цве­том и считать приоритетными? Только те, которые наиболее важны для вас самих, работают на ваши цели, а не те, которые «очень-очень срочные», сиюминутные, не ориентированные на достижение значимого результата. Решать приоритетные задачи бывает для нас психологически трудно, и мы склонны их откладывать. Например, написание реферата или диплома, как правило, затягивается до самого последнего критического срока, а подго­товка к экзамену откладывается на последний день, и всегда именно одного дня и не хватает, чтобы все выучить. А это верный путь впасть в панику, обеспечить себе стрессовую ситуацию, что совсем некстати на экзамене или зачете, не говоря уже о защите дипломной работы. Поэтому имеет смысл отметить красным маркером то важное дело, которое вы привыкли откладывать на последний момент.

Сколько приоритетных задач может быть в списке? Если в нем 15-20 дел, то таких задач может быть две-три, не больше. Если максимум 10 дел, то к приоритетным нужно отнести одну-две задачи.

Задачи, помеченные желтым цветом, — это ежедневная «текучка», рутина, простые дела: оплата счета, необходимые звонки, мелкие покупки и т.д. Они отнимают наши время, силы, энергию и отвлекают от самого главного, важного и приоритетного, не давая возможности сконцентри­роваться на своих целях. Но это наша обязательная программа, кото­рую нужно выполнять, хотя энтузиазма такие мелкие дела не вызывают. Их необходимо вносить в список для того, чтобы одна мелкая задача не тянула за собой хвост других, и относиться к выполнению таких дел нужно как к игре или соревнованию с самим собой.

Задачи, выделенные зеленым цветом, — это те, которые можно выпол­нить сегодня при благополучном стечении обстоятельств, если будут время и возможность, а можно перенести на следующий день или отло­жить на неделю. Такой перенос не опасен и не принесет вреда. В нашем примере это задача договориться о встрече с приятелем. Не будет ничего страшного, если она произойдет завтра. А вот если опоздать с подачей документов или не подготовиться к экзамену, это уже критично.

Резулыпато-ориентированные формулировки задач и конкретизация.

 При составлении списка задач следует различать два  понятия: результато- ориентированные формулировки и конкретизация. Различие между ними можно наглядно представить с помощью графика (рис.).

Рис. Соотношение понятий «резулътато-ориентированная формулировка задачи» и «конкретизация»

Как мы видим из примера, формулировка «Сходить в кино, посмотреть хороший фильм и отдохнуть» (1) является ориентированной на резуль­тат. Есть указание к действию и понимание результата (отдохнуть, посмо­треть интересный именно для вас фильм). При этом остается свобода выбора: вы можете самостоятельно определить время и место, предпочесть тот или иной фильм, решить, пойти одному или пригласить друзей и т.д. Как видим, ориентированность на результат дает четкое представление о нем, оставляя свободу для его достижения, что значительно расширяет наши возможности.

Во втором варианте (2) — конкретизированная задача, в которой есть дополнительные условия, но нет понимания конечного результата.

Когда может быть полезна конкретизация?

• Если мы делегируем какую-то задачу, целесообразно указать допол­нительные условия, делающие ее более понятной для исполнителя.
• Если дополнительные условия являются неотъемлемой частью самой задачи.

Но при этом формулировке условия следует уделять внимание. Обратите внимание, что в примере условия не совсем четко сформулированы: что зна­чит «от 8 гривен.» — от восьми гривен, билеты брать не ближе восьмого ряда или еще что-то? Попробуйте делегировать задачу покупки билетов на сеанс с такими условиями. Таким образом, даже их формулирование должно быть достаточно четким и ясным для понимания.

Для нас важно не просто «сходить в кино» (в этом случае все равно, какой выбрать кинотеатр, фильм, сеанс и т.д.), а необходимо попасть именно 27 мая на фильм «Белый тигр» и только в кинотеатре «Мир». В этом случае задача может быть решена только при исполнении всех этих условий (3).

И, наконец, формулировка «кино» (о) не является ни результато-ориентированной, ни конкретизированной. Из нее совершенно непонятно, ни какого результата мы хотим достичь, ни что для этого нужно сделать.

Преимущества результато-ориентированного планирования задач:

• концентрация внимания и энергии на достижении конкретных ре­зультатов;
• гибкость планирования, возможность переносить в рамках дня вы­полнение задач, которые нет необходимости жестко привязывать к кон­кретному часу;
• экономия своих сил, так как некоторые задачи решаются сами собой, без вашего участия;
• возможность вам самим значительно меньше отвлекаться отдел

и создание условий для того, чтобы вас в течение дня меньше отвлекали другие;

• решение тех задач, которые именно для вас являются самыми глав­ными;
• удовлетворение от того, что видите, как много вам удалось сделать за день.

Жестко-гибкое планирование дня

Как же спланировать свою деятельность таким образом, чтобы и ежедневные, текущие дела выполнять, и о своих целях и стремлениях не забывать, и в сроки укладываться?

Планируя свой день, мы учитываем два типа задач:

·     Жесткие – привязанные к определенному времени.

·     Гибкие – зависящие от контекста (условий, обстоятельств).

 Но есть такие задачи, на выполнение которых требуется определенный ресурс времени. Например, подготовку и расчет бюджета по новому проекту за 10 минут не сделаешь, потребуется как минимум 2–3 часа в течение нескольких дней, чтобы подготовить все необходимые материалы, перепроверить расчеты и избежать ошибок. Как быть с такими задачами? К какому типу задач их отнести? Таким образом, возникает необходимость в выделении третьего типа задач – бюджетируемых.

Бюджетируемые задачи – крупные, времяемкие задачи, жестко не привязанные ко времени. Они требуют определения количества времени, необходимого для их выполнения.

При планировании дня мы неизбежно сталкиваемся с необходимостью работать как с гибкими, так и с жесткими задачами. Как совместить дела, привязанные к конкретному времени, с задачами, зависящими от обсто­ятельств? Решить эту проблему можно с помощью алгоритма жестко-гиб­кого планирования. Он состоит из пяти основных шагов, которые следует выполнить, составляя план на день.

Шаг I. На сетке времени в ежедневнике или календаре в Outlook отме­чаем жесткие задачи, для которых уже заранее известно точное время. При этом закладываем резерв на непредвиденные обстоятельства.

Шаг 2. Составляем список гибких задач, не имеющих жесткого вре­мени исполнения. Для их записи можно использовать чистую половину листа ежедневника или закладку со стикерами. Удобно пользоваться неда­тированными ежедневниками. Это дает возможность заполнять разворот записями задач на один день. На левой его странице записываем жесткие задачи, а на правой — гибкие. Это очень удобно, особенно если у вас раз­машистый или крупный почерк.

Шаг 3- В списке гибких задач выделяем ярким цветом наиболее при­оритетные, наиболее значимые задачи, работающие на ключевые стра­тегические цели. Должно быть не более двух-трех задач. При этом реко­мендуется держать под рукой стратегическую картонку с выписанными ключевыми, значимыми целями (подробнее о стратегической картонке см. главу 1 «Целеполагание»). Это позволит определиться с выбором дей­ствительно приоритетных задач.

Шаг 4- «Бюджетируем» время на крупные и приоритетные гибкие задачи. Рядом с каждой из них указываем примерное количество вре­мени, необходимое для ее решения.

Правило бюджетирования вре­мени. При определении бюджета времени на приоритетные задачи важно помнить, что планировать следует не более 6о% рабочего вре­мени (жесткие задачи + приоритетные). Остальные 40% оставляем как свободный резерв для гибких задач и на непредвиденные изменения ситуации.

Шаг 5- В ходе дня выполненные задачи вычеркиваем, а невыполненные переносим на следующий день.

Таким образом, планируя свой день, мы учитываем три типа задач:

• жесткие — привязанные к определенному времени;
• гибкие — зависящие от контекста (условий, обстоятельств);
• бюджетируемые — приоритетные, важные задачи, которые жестко не привязаны ко времени, но для которых мы определяем количество часов, необходимое для их выполнения.

Между задачами всегда стоит оставлять «зеленые зоны» — свободное время, помогающее выравнивать план в том случае, если в жестком распи­сании произойдет сбой.

Теперь наш план на день составлен. Страница ежедневника, заполнен­ная в соответствии с шагами алгоритма жестко-гибкого планирования, будет выглядеть так (рис.)^:

Рис. План жестко-гибких задач на день

  Дневной план менеджера может иметь и следующий вид.

Таблица.

на  «_____»_______________2016 г.

       Для разработки дневных планов используются разные методы.

Одним из распространенных методов планирования дня является  метод «Альпы». Рассмотрим его.

Использование метода «Альпы» дает следующие основные преимущества:

• Лучший настрой на предстоящий рабочий день.
• Планирование следующего дня.
• Четкое представление о задачах дня.
• Упорядочение течения дня.
• Преодоление забывчивости.
• Концентрация на наиболее существенном.
• Уменьшение объема «бумажной» работы.
• Принятие решений об установлении приоритетов и о перепоручении.
• Сокращение помех и нежелательных перерывов.
• Уменьшение стрессов и нервного напряжения.
• Улучшение самоконтроля.
• Повышение удовлетворенности и мотивации.
• Выигрыш во времени за счет методичной организации труда.

Процесс разработки плана дня с помощью метода «Альпы» состоит из пяти последовательных этапов:

1.Составление списка дел на день.

2.Установление сроков.

3.Резервирование времени про запас.

4.Принятие решений по приоритетам, сокращениям и перепоручению.

5. Контроль и перенос не сделанного.

1. Составление списка дел на день. Для этого запишите под соответствующими рубриками формуляра «План дня» все то, что Вы хотите или должны сделать на следующий день:

• задачи из списка дел или из недельного (месячного) плана;
• невыполненное накануне;
• добавившиеся дела;
• сроки, которые надо соблюсти;
• периодически возникающие задачи.

Употребляйте при этом сокращения, соответствующие виду деятельности или рубрикам в формуляре «План дня», например:

В — визиты, совещания;

Д — делегирование дел;

К — контроль;

П — в процессе, в деле;

ПК — поездки, командировки;

ПР — письменная работа, деловые письма, диктовка;

С — секретарь;

Т — телефонные разговоры;

Ч — процесс чтения (отчетов, циркуляров, газет и т. п.).

Составленный таким способом список заданий на день может выглядеть, например, так:

ПК — новое помещение для офиса;

В — Шишкин (компьютерная программа);

В — Иванов (экспертная оценка);

П — проект изучения рынка;

К — Сидоров (статистика сбыта);

ПР — Васильев (письмо);

Ч — специальный журнал для менеджеров;

Т — Кошкин (нехватка персонала);

Т — Сергей (вечерняя партия в бильярд).

2 этап. Установление сроков. Поставьте против каждого задания время, необходимое для его выполнения и сроки, которые необходимо соблюсти. Оставляйте для важных дел значительные промежутки времени. Один из способов научиться рассчитывать время – фиксировать время выполнения своих повседневных задач.

         Выделите в дневном плане определенные интервалы времени для выполнения отдельных задач.

Пример определения ориентировочной продолжительности планируемых действий представлен ниже.

Когда вы определяете время, которое займет у вас выполнение того или иного дела, учитывайте не только чистое время для выполнения самой задачи. Следует также учесть время на передвижение туда и обратно; время на подготовку (например, время для поиска и сбора материалов); время на обдумывание (размышления, время на исправление, время на завершение, время на отдых).

            Когда вы сомневаетесь, какой именно резерв времени создать, добавьте 20% к отведенному на выполнение задачи времени.

3 этап. Резервирование времени про запас.

При составлении плана дня придерживайтесь основного правила планирования времени, согласно которому планом должно быть охвачено не более 60% Вашего

времени и приблизительно 40% должно быть оставлено в качестве резервного времени для неожиданных дел. Если Вы исходите из 10-часового рабочего дня, то это значит, что Вам следует охватить планом не более 6 часов. Однако Вашей целью должен быть 8-часовой рабочий день, при этом запланированное время должно составить примерно 5 часов!

Если Вы запланировали более 60 % своего времени, то следует неумолимо довести составленный Вами список заданий до указанных параметров, устанавливая приоритеты, перепоручая дела и сокращая отпущенное на них время. Остаток дел должен быть либо перенесен на следующий день, либо вычеркнут, либо завершен за счет сверхурочных.

4 этап. Принятие решений по приоритетам, сокращениям и перепоручению.

Цель: сократить время, отведенное на выполнение заданий дня, до 5—6 часов.

Для этого, во-первых, установите однозначные приоритеты для своих дел и уточните в соответствии с ними задачи дня. Во-вторых, перепроверьте скалькулированную Вами потребность во времени, и сократите время на все дела до совершенно необходимого. Рассмотрите каждое действие с точки зрения возможности его перепоручения и рационализации.

В окончательном варианте план дня может выглядеть следующим образом:

Когда окажется, что задач у вас больше, чем времени, у вас есть три варианта действий:

1. Исключите некоторые задачи из вашего расписания, отказавшись от их выполнения.

2. Сократите некоторые задачи, чтобы ускорить их выполнение.

3.  Делегирование выполнения некоторых задач другим людям или уплотнение расписания.

Уплотнение расписания означает возможность совмещения нескольких дел. Однако это не всем удаётся эффективно делать. Всё зависит от того к какому типу людей вы относитесь. Если вы умеете быстро переключать внимание- Вы полихроник, если вам не удаётся быстро переключать внимание- Вы монохроник. Однако если в течение каждого дня вы будете выполнять несколько дел одновременно, то рано или поздно наступит психологическая усталость.

5 этап. Контроль и перенос не сделанного.

На данном этапе осуществляется контроль за выполнением своего плана дня и перенос несделанного на другой день. Как показывает опыт, не все задачи удается выполнить, и не все телефонные разговоры могут состояться, поэтому их приходится переносить на следующий день. Если одно и то же дело Вы переносите многократно, то оно становится для Вас обузой, и тогда существуют две возможности: Вы наконец-то решительно за него беретесь и доводите до конца или Вы отказываетесь от этого дела, так как иногда проблема разрешается сама собой.

При составлении дневных планов необходимо учитывать собственный            суточный ритм работоспособности и планировать выполнение наиболее важных задач на пик работоспособности.

Планирование по системе Франклина.

Многие менеджеры и руководители западных компаний с успехом используют систему планирования, создание которой приписывают Бенджамину Франклину. Те, кто применяют эту систему на практике, отмечают, что она помогает значительно повысить эффективность работы - как за счёт более эффективного управления временем, так и за счёт планирования самой работы.

В отличие от систем, строящихся на основе учета уже потраченного времени, система Франклина "направлена вперёд" - она работает с тем, что должно быть сделано. Глобальная задача дробится на подзадачи, те - на ещё более мелкие подзадачи. Визуально эту систему можно отобразить в виде ступенчатой пирамиды, а процесс её применения - как процесс строительства этой пирамиды:

Рис.  Пирамида планирования Франклина.

Процесс «строительства пирамиды» выглядит следующим образом:

1. Сначала укладывается массивное основание пирамиды, служащее опорой для всех остальных этажей. Человек определяет свои жизненные ценности (грубо говоря, то, чего он хочет от жизни). Для одного это материальный достаток и уверенность в завтрашнем дне. Для другого - благополучная семья, любящая жена и счастливые дети. Для третьего - слава и высокий социальный статус. Для четвёртого - власть. Для пятого - познание. Этап определения жизненных ценностей является наиболее важным в построении пирамиды - если на этом этапе будет допущена ошибка (например, человек выберет "познание" и "служение людям", хотя на самом деле для него важны в первую очередь "известность" и "высокий социальный статус"), то впоследствии его неизбежно постигнет разочарование.
   Итак, первым делом надо составить список жизненных ценностей, причём не надо бояться потратить на это слишком много времени - важно хорошо обдумать список. Необходимо убедиться, что выбранные ценности не противоречат друг другу.
2. Следующий этап - построение второго этажа пирамиды, опирающегося на первый. Исходя из составленного списка, человек должен решить, чего он хочет добиться. Например, если кто-то считает, что для него наиболее важны "известность", "власть" и "высокий социальный статус", он может решить, что он хочет стать президентом США. Надо поставить перед собой глобальную цель. Важно убедиться, что выбранная цель действительно отвечает всем жизненным ценностям из составленного на предыдущем этапе списка.
3. Третий этаж пирамиды опирается на второй. Составляется генеральный план - что, по большому счёту, необходимо, чтобы достичь поставленной на предыдущем этапе цели. Например, для того, чтобы стать президентом США, надо сперва стать губернатором штата или мэром одного из крупных городов США, надо иметь партийную и/или финансовую поддержку, надо быть известным публике оратором, надо иметь незапятнанную репутацию, надо быть солидным женатым человеком, надо получить высшее образование в престижном учебном заведении и т.п. Так и пишется план. Поставив перед собой цель, следует составить генеральный план достижения цели.
4. Четвёртый этаж пирамиды - долгосрочный (на несколько лет) промежуточный план с указанием конкретных целей и конкретных сроков. Весьма важно указать, достижению, какого именно (каких именно) пункта генерального плана способствует достижение данной конкретной цели. Ещё более важно указание конкретного срока. Например, если человек планирует стать президентом и знает, что для этого нужно иметь высшее образование, он может включить в свой пятилетний план следующий пункт: "До конца 20хх года закончить с отличием Гарвардский Университет по специальности 'социология и политология' - это, во-первых, даст мне требуемое высшее образование, и, во-вторых, я смогу завести знакомства с важными для меня людьми". Итак, следует составить план на ближайшие 4-5 лет, задавшись вопросом: "Что я могу сделать в ближайшие годы для достижения целей, намеченных в генеральном плане?" В плане важно указать конкретные цели и конкретные сроки с точностью до нескольких месяцев, а также указать, какому пункту генерального плана отвечает достижение данной цели.
5. Пятый этаж - краткосрочный (на срок от нескольких недель до нескольких месяцев) план. Глядя на долгосрочный план, человек спрашивает себя: "Что я могу сделать в ближайшие недели или месяцы, чтобы достичь той или этой цели?" Пункты долгосрочного плана разбиваются на более конкретные задачи. Например, если в долгосрочном плане стоит пункт: "Окончить Гарвардский Университет", то в краткосрочный план войдут такие пункты, как "Подать документы в Гарвардский Университет", "Пройти курсы по подготовке к экзаменам" и т.п. Следует составить план на срок от 2-3 недель до 2-3 месяцев и, как и на предыдущем этапе, указать конкретные сроки с точностью до нескольких дней.
6. Наконец, шестой этаж пирамиды - это план на день. Составляется он, как нетрудно догадаться, на основе краткосрочного плана - малые задачи решаются целиком за один день, более крупные разбиваются на подзадачи. Например, задача "Подать документы в Гарвардский Университет" разбивается на такие подзадачи, как "Выяснить, какие документы и кому надо подать", "Оформить необходимые документы", "Отослать документы" и "Убедиться, что документы получены", каждую из которых можно назначить на какой-то определённый день. Обычно план на день не просто составляется за день до того, а складывается из списка различных дел, которые были назначены на этот день в течение нескольких предыдущих недель, зачастую в него также вносятся коррективы в течение дня. Составляя план на день, желательно указать время выполнения для каждой задачи.

В рамках одного дня в системе Франклина используется следующий прием планирования: все задачи делятся на три категории: первоочередные, второстепенные и малозначительные.

Как явствует из названия, первоочередными являются задачи, не терпящие отлагательства - кровь из носа, но решить! Второстепенными являются задачи, которые также желательно решить как можно быстрее, но не произойдёт ничего страшного, если, в крайнем случае, они будут задержаны на день-два (впрочем, если тянуть с решением второстепенной задачи слишком долго, она может перейти в разряд первоочередных). Наконец, малозначительными считаются задачи, которые надо когда-нибудь решить (хорошо бы, конечно, сегодня), но сроки не поджимают и, если сегодня нет времени, то можно отложить их на завтра, на послезавтра или на начало следующего месяца.

В течение дня человек должен выделять время в порядке приоритетов - сперва заняться первоочередными задачами, когда они будут решены - перейти к второстепенным, и только если останется время, он может заняться делами малозначительными.

Система планирования времени Г. Архангельского.

Г. Архангельский рекомендует ограничить систему планирования тремя уровнями планирования, наиболее соответствующими естественным зонам внимания человека: стратегический план (на 1 год)- тактический план (недельный) – оперативный (на 1 день). При этом подразумевается наличие высшего, четвертого, мета- уровня планирования, связанного с достижением долгосрочных жизненных целей.

Система Г. Архангельского, в отличие от большинства ТМ систем, опирающихся на задачный подход, основана на проектном подходе к планированию времени. Задачный подход предполагает определенность и, следовательно, планирование точных сроков. Проектный подход предполагает наличие неопределенности. В проектном подходе планируется временной масштаб достижения результата. Масштаб, в отличие от точной даты, представляет собой интервал времени («за неделю», «в течение месяца», «года» и.т.п.), в течение которого цель должна быть достигнута.

В системе планирования нужно иметь всего три основных раздела:

1. ДЕНЬ: задачи на сегодня — план дня в ежедневнике. К дневным задачам относятся задачи суммарная продолжительность которых составляет 1-3 дня и от 3-5 часов по суммарным затратам времени.

2. НЕДЕЛЯ: среднесрочные задачи — выполнение которых прогнозируется в ближайшие неделю-месяц. К данной группе относятся задачи на выполнение которых суммарно требуется времени от одной до нескольких недель.

3. ГОД: долгосрочные задачи — все прочие. К задачам годового масштаба относятся задачи для выполнения которых требуется времени примерно год

Когда мы задумываемся о среднесрочном планировании, первое, что обычно приходит в голову, — понятия «план на неделю», «план на месяц», «план на год». Такое жесткое планирование вряд ли вам понадобится. В личной работе план на неделю рухнет в первый же день, план на месяц — в первые три дня. Нужен не жесткий план на период, а жесткие правила перемещения задач между разделами. А именно:

— Вечером, при планировании следующего дня, просматривается раздел «НЕДЕЛЯ». Все «дозревшее до выполнения», наиболее актуальное, переносится в раздел «ДЕНЬ».

— Раз в неделю, при планировании следующей недели, просматривается раздел «ГОД». Все наиболее актуальное переносится в раздел «НЕДЕЛЯ».

Как правило, при этом не нужны разделы «месяц», «квартал» и т. д. Все задачи этих горизонтов планирования уже находятся в разделе «ГОД» и при его еженедельном просмотре будут при необходимости передвигаться в раздел «НЕДЕЛЯ».

Такая система позволяет:

— С одной стороны, не загонять себя в рамки жесткого плана, не пытаться прописывать будущее слишком детально, составляя планы на неделю/месяц.

— С другой стороны, не отдавать все «на волю волн», гарантировать себе, что нужная задача вспомнится в нужное время, за счет регулярного просмотра разделов «НЕДЕЛЯ» и «ГОД».

Схематично эту идеологию гибкого планирования можно выразить так:

В разделе «НЕДЕЛЯ» могут находиться следующие инструменты планирования:

— Список задач на ближайшие несколько недель на отдельной странице ежедневника.

— Список задач или приклеенные стикеры в специальном разделе ежедневника. При ежедневном просмотре раздела стикеры с «дозревшими» задачами удобно переносить в наступающий день в ежедневнике.

— Обзорный график регулярных задач.

— Доска планирования с задачами на ближайшие несколько недель.

— В планнинге (разворот — неделя, а не день, как в ежедневнике) — список «гибких» задач на неделю рядом с «жесткой» сеткой времени либо закладка с «гибкими» задачами.

— «Долгосрочный» раздел обычно более прост. В крайнем случае это «стратегическая картонка», т. е. просто закладка со списком ключевых целей на ближайшие полгода-год. Кроме того, «долгосрочный» раздел может содержать:

— План ключевых мероприятий на год (выставки, конференции, сдача квартальных и годовых отчетов).

— Информацию по критическим срокам ключевых проектов — дата запуска пилотной версии корпоративной информационной системы, сроки перехода на новые стандарты отчетности и т. п.

— Список небольших задач с далеким сроком исполнения («в конце января уточнить у Иванова…»), если эти задачи не попали в контекстные разделы ежедневника.

— График дней рождения, памятных дат и т. п.

В данной системе достаточно строго связаны горизонт планирования и масштаб дел. Планируя на несколько месяцев вперед, вы оперируете только делами недельного масштаба; планируя неделю - только делами дневного масштаба. Для выполнения более мелких дел вы просто оставляете небольшие по сравнению с масштабом планирования резервы времени и «разгребаете» мелкие дела в промежутках между крупными. Такая четкая связь уровня планирования с масштабом планируемых дел позволяет сделать процесс планирования гораздо более простым. Например, планируя неделю, вы не отвлекаетесь на множество мелких дел, не пытаетесь четко расположить их на пространстве недели, а оперируете только десятком крупных дел дневного масштаба, что позволяет принимать более адекватные решения относительно распределения этих дел по времени. Еще один важный момент: на каждом уровне планирования вы сравниваете по степени приоритетности задачи только одинакового масштаба, что значительно облегчает их сравнение и упорядочение по важности.

Еще одной особенностью системы планирования времени Г. Архангельского является деление дел на «жесткие» и «мягкие». «Жесткие» дела (как и в задачном подходе) строго привязаны к определенным датам и времени суток. Для планирования «мягких» дел применяется временной масштаб ( «в течение дня», «за неделю»,  «с определенной периодичностью» и.т.п.) и система контекстов (соотнесение «мягких» дел с наиболее подходящими обстоятельствами (контекстами) для их реализации.

6. Методы установления приоритетов

Человек заведомо не может сделать всех дел, которые ему необходимо сделать. Следовательно, необходимо каким-то образом отсеять лишнее.

Как определить, что — главное, а что — не очень? Человеку всегда хочется сделать очень многое: и сессию сдать, и в кино с друзьями сходить, и работу хорошую найти, и счастья в жизни, и книжку почитать, и компью­тер новый купить. Но «все и сразу» не получается, приходится выбирать из «всего-всего» «самое-самое». Вся наша жизнь — это непрерывный выбор, который мы делаем каждый день. Важно, чтобы он был осознанным, а не делался «как придется». Для того чтобы уметь делать правильный выбор, необходимо научиться расставлять приоритеты.

Расставить приоритеты — значит принять решение, оценив по определенным критериям, какие из поставленных задач и дел имеют первостепенное значение, а какие — второстепенное.

Говоря о приоритетах, необходимо иметь в виду исключительно личные приоритеты. Распределять время, необходимо исходя из личных целей и ценностей, но при этом находиться с окружающими в состоянии не конфликта, а согласования интересов и максимальной взаимополезности.

Важно очистить собственные мысли от стереотипов. Это позволяет легко избавиться от дел, которые только с виду кажутся важными. Такую чистку лучше осуществлять с помощью «наивных вопросов», задаваемых себе при осуществлении рефлексии. Например: «Почему это должен делать именно я?», «Нужно ли нам это делать вообще?», «Что нам нужно на самом деле и нельзя ли достигнуть того же самого другим, более простым способом?».

Принятие руководителем правильного решения по приоритет­ности выполнения намеченных мероприятий обеспечивает:

• работу только над действительно важными и необходимыми задачами;
• решение задач в соответствии с их неотложностью;
• достижение поставленных целей наилучшим образом (с наи­меньшими ресурсными потерями) с учетом складывающихся обстоятельств;
• исключение работ, которые могут быть выполнены другими исполнителями.

Установление приоритетов — важный элемент творческой работы руководителя и эффективный метод управления собствен­ным временным ресурсом.

Лучший способ извлечь пользу из нижеследующего материала – выписать дела, которые вам пришлось выполнить, скажем, в течение вчерашнего дня, и проанализировать этот список с помощью описываемых инструментов. Это даст изменение взгляда на многие привычные процессы и поможет изыскать новые резервы эффективности. Такую «стратегическую чистку» полезно осуществлять регулярно, например, раз в квартал, а также при существенных изменениях в характере деятельности (переходе на новую должность и т. п.).

Методы установления приоритетов:

• метод Эйзенхауэра;
• принцип Парето;
• АБВ-анализ;
• метод многокритериальной оценки.
                                        Метод Эйзенхауэра

Наиболее простой способ уменьшить число неважных дел – «поставить на место» те из них, которые кажутся важными, но на самом деле таковыми не являются. Это легко сделать с помощью матрицы, предложенной президентом США Эйзенхауэром. Все дела в ней классифицируются по степени важности и срочности. Важность дела определяется тем, насколько результат его выполнения влияет на работу, а срочность — насколько оперативно планируется выполнить эту задачу. И хотя дела имеют тенденцию менять степень своей срочности и важности, но на какой-то опреде­ленный момент можно определить эти показатели для себя.

Особо отметим, что под важными делами необходимо имеем в виду дела, важные для вас, а не для вашего окружения.

A. Важные и срочные. Нужно сделать немедленно, коли уж такие дела у вас есть. Хотя именно про них сказано кем-то из великих, «нужно жить так, чтобы важные дела не превращались в срочные».

К срочным и важным делам относятся дела, несвоевре­менное выполнение которых приведет к значительному ущербу для всей дальнейшей работы. За них следует приниматься немед ленно и выполнять самому.

Б. Важные и несрочные. Дела этой категории — самые «обиженные», им мы уделяем меньше всего внимания, ведь они несрочные! «Время тер­пит», — думаем мы про такие дела и откладываем их в долгий ящик.
Например: срок сдачи проекта так далеко, успеем, а пока можно немного расслабиться, не торопиться, заняться более срочными делами, время есть…». И постепенно дела категории Б превращаются в дела категории А. И вот уже последние сутки перед днем Х, а мы лихорадочно пытаемся сделать хоть что-то, торопимся сами и подгоняем коллег; в спешке совершаем ошибки, исправить которые уже некогда. Приходит осознание, что нужно было раньше начинать дело, иначе планировать свое время. Как результат, работа, выполненная кое-как, с недоработками, ошибками. Одним словом, брак.

Или еще пример из студенческой жизни в последнюю ночь перед сдачей экзамена мы лихорадочно пытаемся запом­нить хоть что-то, и в голове крутится: «Эх, надо было раньше начать гото­виться!».

Чтобы избежать подобного сценария событий в своей жизни, к делам категории Б нужно подходить как к инвестициям, которые необхо­димо делать сегодня, чтобы получить прибыль завтра. Никому же не при­дет в голову сеять пшеницу накануне сбора урожая: нужно время, чтобы зерно созрело. Почему же на задачи и дела в своей собственной жизни мы смотрим по-другому?

Именно дела категории Б обычно дают самую большую отдачу, если планировать свою карьеру и успех.

В. Неважные и срочные. Именно эти дела «прикидываются важными», маскируясь под дела «А». Человеку свойственно путать срочность и важность: всякое срочное он автоматически считает важным. В основном именно дела «В» создают в фирмах атмосферу непрерывного кризис-

менеджмента, аврала, суматохи. Еще классик научной организации труда Ф. У. Тейлор замечал, что на хорошо организованном предприятии все делается неторопливо, никто никуда не бежит и не суетится. Прямо противоположная картина у нас, к сожалению, часто считается признаком активной и эффективной деятельности.

Если задача является не столь важной, то она должна быть в любом случае деле­гирована, поскольку для ее выполнения не требуется каких-либо особых качеств. Наряду с тем, что вы себя разгружаете, вы можете способствовать повышению мотивации в работе и квалификации своих подчиненных, доверяя им ответственные дела.

Г. Неважные и несрочные, или Мусорная корзина. Эти дела нужно «финансировать по остаточному принципу». Но они часто приятны и интересны, поэтому с них начинают рабочий день, убивая лучшие рабочие часы.

От задач несущественных и несрочных следует воздерживаться, чаще прибегая к корзине для бумаг.

Ловушка, в которую попадает большинство людей, состоит в том, что они занимаются в основном делами третьей и четвертой категории, в то время как не справляются с делами первого и вто­рого типа. Часто это происходит потому, что дела типа (В) и (Г) сделать проще и их результаты оказываются сразу наглядными, что психологически укрепляет человека в подтверждении собственной эффективности.

Последовательно применяя в практике профессиональной деятельности работы метод Д. Эйзенхауэра, руководитель может значительно повысить производительность, продуктивность и результативность своей работы.

Определять приоритеты, используя матрицу Эйзенхауэра удобно, заполняя таблицу. При этом необходимо записать в таблицу задачи и цели развития, распределив их по приоритетам, а также указать примерное время, которое Вы планируете уделить этим задачам и целям.

           макс                            

мин

           низкая                                       Срочность       высокая

Пример распределения дел по методу Эйзенхауэра представлен на рисунке.

Рис. Пример матрицы приоритетов Эйзенхауэра

Преимущества матрицы Эйзенхауэра:

• проста в использовании;
• позволяет уменьшить число неважных дел;
• помогает быстро определить приоритетные дела

Следующий метод установления приоритетов был предложен ита­льянским экономистом Вильфредо Парето. Известны также и другие названия данного метода — «Правило 80/20», «Принцип наименьших усилий», «Золотые пропорции планирования вре­мени». В общем виде основную идею можно сформулировать так: внутри данной группы или множества отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в группе.

В. Парето установил, что люди в социуме делятся на тех, кого он назвал «влиятельным меньшинством» и «тривиальным боль­шинством». «Влиятельное меньшинство» составляет 20% населе­ния, в то время как на его долю приходится 80% всего богатства. Позднее он обнаружил, что практически любая сфера деятельно­сти в экономике подчиняется найденному им принципу. Парето продемонстрировал его действие на множестве примеров. Так, принцип устанавливает, что 20% произведенной работы обеспе­чивают 80% полученных результатов. Если взять список из десяти дел, которые необходимо выполнить, то два из них окажутся по конечной приобретаемой выгоде более значимыми, чем остальные 8, вместе взятые. При этом для решения каждой из этих 10 задач может потребоваться одинаковое время. В то время как вклад в конечный суммарный результат от выполнения одной или двух из них превысит пятикратно или десятикратно относительный вклад от остальных задач. Часто бывает, что и один пункт из списка по своей значимости превышает все остальные девять.

В любом случае, пока не выполнены задачи из главных (20%), не стоит браться за выполнение задач из категории второстепенных (80%). Планируя рабочее время, вы в конечном итоге планируете будущее. Поэтому способность выбирать между важным и мало­значительным может стать определяющей на пути к успеху и про­цветанию. Эффективные и успешные люди научились начинать работу с самой важной и значимой задачи, стоящей перед ними, в результате они всегда достигают большего, чем другие, и им чаще сопутствует успех.

Применительно к практике управления временем принципы В. Парето могут быть сформулированы следующим образом:

• 80% информации получается из 20% источников, необходимых для работы;
• 80% принимаемых решений укладываются в 20% времени, кото­рое потратили на всякого рода совещания и планерки;
• 20% рабочего времени обеспечивают 80% производительной работы, то есть того, что определяет ее успех.

Действие метода В. Парето можно представить в виде таблицы, где зафиксирован основной принцип временного менедж­мента.

Согласно представленной теории можно сделать вывод при­менительно к рабочей ситуации руководителя: за первые 20% рас­ходуемого времени достигается 80% результатов, остальные же 80% затраченного времени приносят лишь 20% общего итога.

Таблица

ВременнойпринципВ. Парето

Полезное применение принципа В. Парето можно найти, например, и в оценке доли необходимых ресурсов, полезной информации в корреспонденции, нужных файлов на диске компьютера, в решении, какие клиенты заслуживают основного вни­мания, или выбрать наиболее важные виды товаров и т.д. Данный принцип также может быть полезен при установке нормативов и заданий для работников — стоит ли поощрять их упорно доби­ваться «идеальных» результатов или поощрять сосредоточиваться на достижении «хороших» результатов в большем числе про­ектов. Если обратить внимание на дневной цикл, то, поскольку для большинства людей утреннее время самое продуктивное, не следует браться сначала за легкие, интересные или требующие минимальных затрат дела. Гораздо эффективнее — за немногие жизненно важные проблемы, а уж потом выделить время для многочисленных второстепенных.

Также на основе метода Парето можно обозначить некоторые рекомендации по экономии усилий:

• старайтесь определить в каждой важной для вас области, какие 20% усилий могут привести к 80% результатов;
• концентрируйтесь на ресурсах, приносящих наибольшую при­быль, не пытайтесь повысить эффективность всех ресурсов сразу;
• достигайте высоких результатов по нескольким направлениям, а не повышайте показатели по всем направлениям;
• перепоручайте выполнение повседневной, или рутинной, работы специалистам, которые могут сделать ее профессионально;
• делайте только то, что у вас получается лучше всего, и то, что вам нравится делать больше всего;
• работайте спокойнее и меньше, ставьте перед собой только самые важные цели, при достижении которых закон 80/20 будет работать на вас, а не против вас.

Используя принцип Парето мы можем быстрее достигать намеченных целей и получать высокие результаты, затрачивая при этом минимум сил и времени.

Метод приоритетов, или «АБВ-анализ», представляет собой эффективный способ классификации и расположения задач по степени важности. Преимущество этого метода заключается в его простоте и эффективности. Его техника исходит из опыта, что доли в процентах более важных и менее важных дел в сумме остаются неизменными. Многие руководители уже работают по этому прин­ципу, и к важнейшим задачам они приступают в первую очередь.

С помощью букв «А», «Б» и «В» задачи подразделяются на три класса в соответствии с их значимостью.

Задача категории «А» должна представлять собой нечто, имеющее самое важное значение на данном этапе деятельности. Нечто такое, что обязательно для реализации, иначе могут возникнуть серьезные осложнения. Если таких задач и мероприятий несколько, оценива­ется внутренняя приоритетность, например как «А1», «А2»ит.д. Это может быть ответственная встреча, написание отчета и др.

Задача типа «Б» определяется как та, которую следовало бы выполнить, но последствия в случае ее невыполнения не являются необратимыми. Другими словами, если не будет сделана соответ­ствующая работа, возникнут недовольства или какие-либо лишения, но в любом случае последствия будут относительно мягкими и несо­поставимыми с последствиями невыполнения задачи типа «А».

Задачей типа «В» является то, что было бы хорошо сделать, но что не влечет за собой никаких существенных последствий для работы. Деятельность, которую можно поручить кому-нибудь другому, та работа, которую можно было бы вообще не делать, выполняемая по привычке на протяжении какого-то времени, или работа, уже потерявшая свою актуальность на сегодняшний день.

«Анализ АБВ» основывается на следующих закономерностях:

• важнейшие задачи (категория «А») составляют примерно 15% от общего количества дел руководителя, а вклад этих задач для достижения цели составляет около 65%;
•  на важные задачи (категория «Б») приходится около 20% общего числа дел, значимость которых также приблизительно 20%;
• менее важные и несущественные задачи (категория «В») состав­ляют около 65% всех дел, а значимость их составляет всего лишь 15%.

  Удельный вес

  в «стоимости»

  всех задач с

  точки зрения

  эффективности

Удельный вес в

общем количестве задач

Анализ задач по методу «АБВ» целесообразно осуществлять согласно следующему алгоритму:

1)        составление полного списка предстоящих задач в течение соответствующего периода времени по предложенной форме (табл.);

Таблица.

Учетзадачиконтрользаихвыполнением