Написание контрольных, курсовых, дипломных работ, выполнение задач, тестов, бизнес-планов
Главная \ Методические указания \ Методические указания и информация \ Вопросы для повторения по курсу стратегического управления

Вопросы для повторения по курсу стратегического управления

Вопросы для повторения по курсу стратегического управления

 

- Алгоритм разработки ССП

Сбалансированная система показателей (ССП)– это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и не финансовые. Название системы отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а так же внешними и внутренними факторами деятельности.

Эффективность сбалансированной системы показателей зависит от качества ее внедрения. Внедрение ССП осуществляется в четыре этапа:

  • подготовка к разработке ССП;
  • разработка ССП;
  • каскадирование ССП;
  • контроль выполнения стратегии.

На этапе подготовки к построению ССП необходимо разработать стратегию, определить перспективы и принять решение, для каких организационных единиц и уровней нужно разработать ССП.

Разработка ССП.На этом этапе разрабатывается ССП для одной организационной единицы. Это может быть компания в целом, подразделение или отдел.

Каскадирование ведет к повышению качества стратегического управления во всех вовлеченных организационных единицах, поскольку цели и стратегические мероприятия из вышестоящих подразделений могут быть последовательно переданы в ССП нижестоящих организационных единиц - это вертикальная интеграция целей.

Для построения системы стратегического управления необходимо декомпозировать (разбить, структурировать) стратегию компании на конкретные стратегические цели, детально отображающие различные стратегические аспекты. При интеграции индивидуальных целей могут быть установлены причинно-следственные связи между ними таким образом, чтобы полный набор целей отображал стратегию компании.

Внедрение ССП - процесс, требующий значительного времени, часть из которого уходит на отлаживание системы и ее поддержку. Для улучшения ССП высшее руководство и ответственные должны постоянно проводить анализ и оценку деятельности организации.

Стратегические цели характеризуются высокой степенью актуальности для компании, и эта актуальность должна оцениваться как минимум ежегодно. При этом необходимо оценивать:

  • Пригодны ли выбранные показатели для оценки степени достижения выработанных целей?
  • Насколько прост расчет значений показателей?
  • Достигли ли структурные подразделения целевых значений выработанных показателей?
  • Достигнуты ли целевые значения показателей корпоративных целей?
  • Какой вклад вносит рассматриваемое структурное подразделение в достижение целей верхних уровней?

 

- Алгоритм разработки стратегии в соответствии с подходом «голубой океан»

Стратегия голубого океана позволяет отказаться от борьбы за уменьшающийся спрос на развитых рынках и создавать растущий спрос на новых.  Стратегический шаг - это набор действий и решений руководства, связанный с разработкой крупного бизнес-предложения, формирующего новый рынок.

Разработка и реализация стратегии голубого океана базируются на следующих принципах: 

1. Реконструкция границ рынка . Первый принцип стратегии голубого океана заключается в реконструкции границ рынка с целью вырваться из мира конкуренции и создать голубой океан. 

2. Фокусирование на общей картине, а не на цифрах . Этот принцип является основным для уменьшения риска, связанного с планированием. Здесь мы разрабатываем альтернативный подход к существующему процессу стратегического планирования, основанный не на подготовке документов, а на создании стратегической канвы. Результатом этого подхода неизменно становятся стратегии, которые раскрывают творческий потенциал сотрудников, помогая компании увидеть голубые океаны. 

3. Выход за пределы существующего спроса. Каким образом можно добиться максимального размера создаваемого вами голубого океана? Это подводит нас к третьему принципу стратегии голубого океана: выход за пределы существующего спроса. Это ключевой компонент, необходимый для достижения инновации ценности.

4. Соблюдение правильной стратегической последовательности. Следующая задача состоит в создании устойчивой бизнес-модели. Это подводит нас к четвертому принципу стратегии голубого океана: соблюдение правильной стратегической последовательности. 

Правильная стратегическая последовательность: полезность для покупателя, цена, издержки и внедрение.   

5. Преодоление основных организационных препятствий   

 Компаниям необходимо преодолеть четыре препятствия.

Первое заключается в возникновении у сотрудников внутреннего диссонанса. Требуется убедить их в правильности и необходимости совершения стратегической перемены. При том, что алые океаны никогда не смогут привести вашу компанию к прибыльному росту, они позволяют людям чувствовать себя спокойно.  

Второе препятствие - ограниченность ресурсов. Считается, что чем серьезнее изменения, на которые идет организация, тем более обширные ресурсы нужны для их проведения. Однако во множестве исследованных авторами организаций использование ресурсов сокращалось, а не увеличивалось.  

Третьим препятствием является мотивация. Как мотивировать ключевых действующих лиц действовать быстро и целенаправленно ради того, чтобы вырваться из сложившегося положения дел? 

И последнее препятствие - политические интриги. Как выразился один менеджер: «У нас в компании так: ты еще и сказать ничего не успел, а с тобой уже расправились». 

6. Встраивание процесса воплощения в стратегию.

Компания - это не только топ-менеджмент и не только руководство среднего звена. Только когда все сотрудники организации объединяются вокруг стратегии и поддерживают ее «и в горе и в радости» - компания выделяется из общей массы.  

 

- Анализ сложных систем с использованием подходов и технологий системной динамики

Одним из основных методологических компонентов системных иссле­дований является системный подход и вытекающая из него системная кон­цепция исследования. Разберемся с этими понятиями.

Идея системного подхода заключается в том, что из окружающей дейс­твительности вычленяется некая целостность и подводится под категорию «система». Подвести вычлененный объект под категорию «система» — зна­чит обнаружить у него свойства, присущие системам.

Основные положения системного подхода:

1) любой объект — это открытая система, взаимодействующая с внешней средой (макросистемой);

2) эффективность функционирования системы определяется ее систем­ными качествами и условиями окружающей среды;

3) элементы системы рассматриваются в их взаимосвязи и в развитии.

4) Системный подход является для исследователя «поставщиком» объек­тов исследования.

Источником развития сложных систем выступают проблемы — противо­речия. Решение проблемы, которое приводит к качественно новому состо­янию системы, является стратегическим решением.

Любая система имеет свои предельные границы развития. Целенаправ­ленные качественные изменения в системе подразумевают наличие в ней исходного системного качества. Процесс развития в таких условиях есть последовательность мер и шагов по преобразованию исходного системного качества в требуемое.

Эффективный поиск нового системного качества всегда связан с уп­равлением процессом развития или системным (стратегическим) управ­лением.

В общем случае при контроле процессов развития системы необходима идеальная модель (парадигма, эталон) относительно которой проявляются отклонения в развивающейся системе.

 

- Влияние неопределённости на процесс принятия решений

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие «риск» используется здесь не в смысле опасности. Риск, скорее относится к уровню неопределенности, с которой можно прогнозировать результат. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

Решения принимаются в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Примером определенного решения может быть вложение избыточной наличности в 10%-е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что за исключением возникновения крайне маловероятных ситуаций организация получит ровно 10% на вложенные средства.

Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.

Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности.

Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Однако на практике очень немногие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Во-вторых, действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки.

 

- Влияние способа создания ценности на устройство бизнеса

Ценности компании — это принятые правила и принципы, разделяемые сотрудниками организации. Они напрямую сказываются как на взаимоотношениях в коллективе, так и на внешней среде, в виде которой могут выступать клиенты, поставщики, партнеры. При этом в компании должна четко прослеживаться миссия, ведь именно на ее реализацию направляются корпоративные ценности.

 Алгоритм создания корпоративных ценностей: диагностика текущей корпоративной культуры; анализ миссии и стратегического видения компании; анализ стратегических целей; анализ, а также оценка компетенций; создание списка необходимых ценностей, основанных на миссии, видении, стратегических целях и компетенции; привлечение персонала; проведение стратегической сессии для формирования точного списка ценностей; перевод ценностей на уровень поведения; утверждение списка; вовлечение персонала. Сотрудники компании должны быть не просто ознакомлены с системой ценностей, а понимать ее. В противном случае возникают проблемы с вовлечением персонала, так как люди не могут сориентироваться, что от них требуется. Если организация небольшая, в разработке и внедрении задействуются практически все сотрудники, в больших компаниях необходимо привлекать явных лидеров.

 Нередко менеджеры даже не подозревают о наличии неформальных ценностей компании, так как они негласно создаются и продвигаются среди рабочих. Они на удивление хорошо приживаются, быстро перенимаются. Бороться с ними приходится долго и упорно. Если выявляется конфликтный сотрудник, продвигающий неформальные ценности, которые противоречат формальным принципам, с ним должна проводиться профилактическая беседа. В ряде случаев таких сотрудников требуется не просто наказывать, а увольнять, ведь они негативно влияют не только на коллектив, но и на развитие организации в целом. Разрабатывая систему ценностей компании, нужно учитывать интересы всех, но они не должны негативно отражаться на благосостоянии организации. Излишнее материальное стимулирование сотрудников, нереальные скидки клиентам — не основа корпоративной культуры. Нельзя нарушать взаимосвязь между ценностями, видением и миссией. Иначе развитие компании будет угасать, а коллектив станет менее лояльным.

 

- Внешняя и внутренняя среда бизнеса

«Среда» или «окружение» предприятия — это совокупность всех факторов, влияющих на деятельность этого предприятия. Соответственно различают внешнюю среду и внутреннюю среду предприятия (внешнюю и внутреннюю среды бизнеса).

Внутренняя среда предприятия заключает в себе тот потенциал, с помощью которого предприятие существует, развивается и выживает в течение определенного промежутка времени.

К внутренней среде относят:

- часть общей среды, которая находится в рамках предприятия;

- совокупность «факторов влияния» внутри предприятия, которые непосредственно подконтрольны предприятию. 

Внешняя среда помогает поддерживать внутренний потенциал предприятия на должном уровне. Предприятие постоянно взаимодействует с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания и дальнейшего развития.

К внешней среде бизнеса относят:

- сферу, в которой предприятие осуществляет свою деятельность;

- совокупность «факторов влияния» вне предприятия, на которые само предприятие не может влиять непосредственно.

Анализ внешней и внутренней среды проводится постоянно в различных формах на любом предприятии. Он является основой для принятия решений о деятельности предприятия.

Анализ внешней среды бизнеса (предприятия) представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения предприятия, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые предприятие не может оказывать непосредственное влияние.

Получив данные о факторах, представляющих опасность или открывающих новые возможности для предприятия в результате анализа внешней среды, необходимо оценить внутреннюю среду предприятия, т.е. выяснить, обладает ли предприятие внутренним потенциалом, чтобы воспользоваться предоставляемыми возможностями или защититься от реальных опасностей внешней среды.

 

 

- Выбор конкурентной стратегии

Важным элементом стратегии развития является изучение позиций и поведения фирм-конкурентов.

Оценить значимость конкурентного преимущества фирмы по сравнению с наиболее опасными соперниками и определить их конкурентное поведение можно с помощью анализа конкурентоспособности бизнеса.

Следующая задача – выработать стратегию, основанную на реалистичной оценке конкурентных сил, и определить средства достижения поставленных целей.

Ф. Котлер различает четыре типа конкурентных стратегий. Его типология учитывает величину занимаемой доли рынка и включает в себя стратегии: лидера рынка, «бросающего вызов», «следующего за лидером» и «обитателя рыночной ниши».

Стратегии лидера рынка. Лидером товарного рынка считается фирма, занимающая доминирующую позицию и признанная таковым конкурентами. Обычно лидер служит ориентиром для конкурентов, мишенью для их атак, объектом для подражания или вынуждает их сторониться его.

Стратегии «бросающего вызов». Если фирма не является лидером рынка, у нее есть два варианта: атаковать лидера, т.е. стать претендентом на лидерство, или стать последователем и копировать принимаемые лидером решения. Стратегии претендентов на лидерство – это агрессивные стратегии, целью которых является смещение лидирующей фирмы.

«Следующий за лидером» – это конкурент с умеренной долей рынка, демонстрирующий адаптивное поведение, т.е. его решения согласуются с решениями остальных участников рынка, которые придерживаются политики «мирного сосуществования»: применяют те же подходы, что и лидер. Такое поведение встречается на олигополистических рынках, где возможности для дифференциации минимальны и ни один из субъектов не заинтересован в разжигании конкурентной войны.

«Нишевая» фирма заинтересована в одном, максимум в нескольких рыночных сегментах. Применяемая конкурентная стратегия относится к одной из разновидностей фокусирования. Цель – специализация на выбранной нише. Прибыльная и стабильная рыночная ниша обладает следующими характеристиками:

  • достаточный потенциал прибыли;
  • потенциал роста;
  • непривлекательность для конкурентов;
  • соответствие отличительной компетенции фирмы;
  • наличие устойчивых барьеров входа.

 

- Жизненный цикл организации. Основные стадии и их особенности. Использование в стратегическом управлении

Жизненный цикл организаций – предсказуемые изменения с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а неслучайными.

нцепции жизненного цикла уделяется большое внимание в литературе по изучению рынков. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла. Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы.

1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

  1. Этап коллективности. Развиваются процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации в рамках организации и ее структура остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.
  2. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает для нее серьезной опасности.
  3. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.
  4. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на ее продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Механизм выработки и принятия решений централизован.

Концепция жизненного цикла указывает на наиболее характерные симптомы развала организации, проявляющиеся на стадии упадка. К ним, в частности, относятся:

  • снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы;
  • увеличивается конкурентная сила поставщиков;
  • повышается роль цены и качества в конкурентной борьбе;
  • возрастает сложность управления приростом производственных мощностей;
  • усложняется процесс создания товарных инноваций;
  • снижается прибыльность.

 

- Исследование внешней среды бизнеса: основные технологии и инструменты

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение. Организации следят за внешней обстановкой с целью выявить и использовать ее благоприятные возможности для достижения корпоративных целей, избежать при этом угрозы препятствий. Этого добиваются пристальным изучением внешней среды на перспективу, составлением перечня возможностей и угроз, которые в дальнейшем позволят как использовать благоприятные возможности, так и найти действенные ответы на вызовы среды. Данный процесс называется анализом факторов внешней среды.

Классификация факторов внешней среды. Основные факторы внешней среды, воздействующие на поведение организации, могут быть разделены на четыре крупные группы:

• политические и правовые;

• экономические;

• социальные и культурные;

• технологические.

Материалы анализа внешней среды дают организации время для прогнозирования возможностей и для составления плана действий на случай непредвиденных обстоятельств, а так же время для разработки системы раннего предупреждения на случай угроз, чтобы нейтрализовать эти угрозы или свести ущерб от них к минимуму.

После анализа внешней среды и получения данных о возможностях и угрозах, руководство организации должно оценить свои внутренние силы, позволяющие воспользоваться предоставленными возможностями и предотвратить угрозу.

Анaлиз внeшнeй cpeды cлyжит инcтpyмeнтoм, пpи пoмoщи кoтopoгo paзpaбoтчики cтpaтeгии кoнтpoлиpyют внeшниe пo oтнoшeнию к opгaнизaции фaктopы c цeлью пpeдвидeть пoтeнциaльныe yгpoзы и внoвь oткpывaющиecя вoзмoжнocти. Анaлиз внeшнeй cpeды пoзвoляeт opгaнизaции cвoeвpeмeннo cпpoгнoзиpoвaть пoявлeниe yгpoз и вoзмoжнocтeй, paзpaбoтaть cитyaциoнныe плaны нa cлyчaй вoзникнoвeния нeпpeдвидeнныx oбcтoятeльcтв, paзpaбoтaть cтpaтeгию, кoтopaя пoзвoлит opгaнизaции дocтигнyть цeлeй и пpeвpaтить пoтeнциaльныe yгpoзы в выгoдныe вoзмoжнocти.

Анaлиз внeшнeй cpeды пoмoгaeт pyкoвoдcтвy в пoлyчeнии oтвeтoв нa нecкoлькo вaжныx вoпpocoв.

Кaкиe измeнeния вo внeшнeм oкpyжeнии вoздeйcтвyют нa тeкyщyю cтpaтeгию opгaнизaции?

Кaкиe фaктopы пpeдcтaвляют yгpoзy для тeкyщeй cтpaтeгии opгaнизaции?

Кaкиe фaктopы пpeдocтaвляют бoльшиe вoзмoжнocти для дocтижeния oбщиx цeлeй opгaнизaции?

Исследование внешней среды организации производится с помощью ряда современных методов и инструментов анализа:

  1. PESTLE-анализ, позволяющий проанализировать факторы макроокружения и дать им оценку;
  2. модель пяти конкурентных сил М.Портера, с помощью которой осуществляется структурный анализ конкурентного окружения;
  3. оценка привлекательности стратегических зон хозяйствования, результатом которой является определение перспектив, которые открываются в конкретной области;
  4. SWOT-анализ, позволяющий установить линии связи между сильными и слабыми сторонами организации и возможностями и угрозами со стороны внешней среды; идентификация конкретных возможностей и угроз осуществляется с помощью матрицы возможностей и угроз.

 

- Ключевые факторы успеха

После выявления и идентификации бизнес-процессов оценивается важность бизнес-процессов. Для этого используется классический подход, согласно которому первым шагом определения важности является определение ключе­вых факторов успеха предприятия — КФУ. При разработке страте­гии, предприятие должно формулировать свою миссию, после чего производится ее декомпозиция на стратегические цели. Из всех сформулированных целей выбираются восемь наиболее важных, ко­торые называют критическими факторами успеха.

Ключевые факторы успеха — это те стратегические задачи, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каж­дое предприятие должно обеспечивать или стремиться к этому, чтобы быть конкурентоспособным и добиться успеха на рынке. Это те фак­торы, которым предприятие должно уделять особое внимание, так как именно они определяют его успех или провал на рынке, конку­рентные возможности, непосредственно влияющие на прибыльность.

Ключевые факторы успеха должны отвечать следующим крите­риям:

• являются самыми важные целями предприятия;

. являются тем, что должно сделать предприятие, чтобы выпол­нить свою миссию;

  • как правило, начинаются со слов «мы должны ...» или «нам нужно ...»;
  • представляют комбинацию тактических и стратегических фак­торов.

При разработке ключевых факторов успеха, необходимо соблю­дать правило необходимости и достаточности, согласно которому каждый ключевой фактор успеха, включенный в список, необходим для достижения миссии предприятия, а все вместе факторы должны быть достаточны для ее достижения.

Вторым шагом определения степени важности бизнес-процессов, является, их сопоставление с критическими факторами успеха. Ос­новная суть сопоставления сводится к тому, что по каждому бизнес-процессу нужно ответить на вопрос: «Какие ключевые факторы успеха поддерживает данный бизнес-процесс»?

Если какой либо бизнес-процесс поддерживает определенный ключевой фактор успеха, то в клетке матрицы, лежащей на пересече­нии соответствующего столбца и строчки, ставят крестик. Для расче­та количественной величины степени важности процесса используют количество крестиков, находящихся в строчке матрицы сопоставле­ния, соответствующей рассматриваемому бизнес-процессу. 

 

- КПЭ: особенности выделения и использования

KPI (англ. Key Performance Indicators) – ключевые показатели деятельности – система оценки, которая помогает организации оценить свое состояние, определить достижение запланированных целей.

KPI – это аббревиатура. У каждого входящего в нее слова – ряд значений. Key – ключ, ключевой. Performance – работа, выполнение, свершение, поступок, спектакль, производительность, трюки. Indicators – индикатор, указатель, счетчик, стрелка. При соединении этих слов получается множество комбинаций, а соответственно, и смысловых оттенков. Этим объясняется неоднозначность интерпретации термина KPI: ключевые индикаторы деятельности, ключевые показатели успеха, ключевые параметры роста, ключевые показатели динамики, ключевые показатели эффективности. Остановимся на термине "ключевые показатели деятельности".

Система KPI служит прежде всего для оценки работодателями своих сотрудников, она позволяет проанализировать положение компании в целом и каждого отдельного работника в настоящий момент и понять, насколько сегодняшнее положение соответствует стратегическим целям компании.

KPI делает возможным оценку эффективности, а значит, вооружает руководство компании инструментом, позволяющим определить, насколько управление компанией соответствует уровню достижения стратегических целей, в частности укреплению и росту рыночной стоимости компании. Персонал, формируя отчеты о результатах своей работы по заданным показателям, имеет возможность сравнить итоги с ключевыми показателями и оценить реальную эффективность своего вклада в дело достижения целей преобразований.

Эта особенность KPI ложится в основу системы мотивации сотрудников компании, методов премирования и поощрения персонала.

Система KPI необходима в компаниях для понимания того, насколько ключевые показатели деятельности в настоящем соотносятся с целями преобразований и стратегическими инициативами в долгосрочном периоде. Эго инструмент измерения и управления эффективностью компании.

 

- Матрица BCG: ее особенности, ограничения и специфика применения

Матрица BCG, предложенная Бостонской консалтинговой группой, является первой и самой элементарной моделью анализа бизнес-портфеля предприятия. В 1970-е г. это была наиболее популярная и часто используемая модель анализа.

Матрица учитывала два основных предположения: 1) фирмы, обладающие наибольшим опытом в производстве товара, вероятно, будут иметь самые низкие издержки производства этого товара;2)рыночная доля и прибыльность взаимосвязаны.

Первое предположение утверждает, что издержки в реальном выражении уменьшаются на 20 -30 % при каждом удвоении объема производства согласно эффекту освоения, проявляющемуся в зависимости от времени эксплуатации данной технологии.

Второе предположение базировалось на ряде проведенных исследований, которые доказывали значительную прямую взаимосвязь между рыночной долей и прибыльностью бизнеса.

Общая рекомендация BCGсводилась к тому, что фирмы должны выходить только на те рынки, где они могут доминировать с момента выхода, где эффект опыта велик и значительное преимущество по издержкам будет нарастать как результат накопления опыта. Фирма должна стремиться к получению превосходства на рынке на стадии роста, позднее поддерживая его посредством «ценовой политики на основе кривой опыта», т.е. понижая цену параллельно со снижением издержек.

По вертикальной оси матрицы показан темп роста рынка, являющийся заменой жизненного цикла продукта. Он отражает стратегии и связанные с ними затраты, типичные на протяжении всего ЖЦ. При выпуске продукта на рынок затраты значительно превышают доходы. В этом случае необходимо возместить затраты на НИОКР, создание производственных мощностей, маркетинг. Денежные потоки в этих условиях будут отрицательными и, следовательно, возникает необходимость в поиске источников для финансирования, которыми могут выступать более зрелые виды деятельности или продукты. По мере укрепления продукта на рынке доходы возрастают, но предприятие все еще испытывает недостаток наличности из-за дальнейших капиталовложений и поддержания позиции продукта в обостряющейся конкурентной среде. Во время быстрого роста объемы прибыли могут достигать своего пика, но сохраняется необходимость в повторных инвестициях.

С развитием жизненного цикла продукта от стадии роста к стадии зрелости показатели прибыли снижаются, поскольку продукт копируется конкурентами, появляется множество модификаций, поступление избыточных потоков наличности достигает максимума. Эти поступления являются гарантией внутренней стабильности и прочности предприятия.

На этапе спада показатели прибыли падают, уровень инвестиций минимален, продукты существуют только ради поступления наличных, которые вкладываются в новые поколения товаров.

По горизонтальной оси матрицы откладывается относительная доля рынка. Этот показатель соотносится с поступлением наличных. С долей на рынке связано более активное поступление наличных по сравнению с конкурентами, обусловленное ростом масштабов производства и кривой накопления опыта. Дальнейшее доказательство такой взаимосвязи ведется в рамках PIMS. Относительная доля рынка используется в качестве замены показателя прибыльности. 

Таблица 1Возможности генерирования и расходования средств с учетом положения СБЕ в матрице 

   

Относительная доля рынка (отношение доли компании к доле рынка крупнейшего конкурента)

   

Высокая

Низкая

Скорость роста рынка

Высокая

«Звезды»

способность генерировать денежные средства (+++)

способность потреблять денежные средства (- - -)

 

«Темные лошадки»

способность генерировать денежные средства (+)

способность потреблять денежные средства (- - -)

 

Низкая

«Дойные коровы»

способность генерировать денежные средства (+++)

способность потреблять денежные средства (-)

 

«Собаки»

способность генерировать денежные средства (+)

способность потреблять денежные средства (-)

 

Таким образом, матрица является наглядным инструментом отражения состояния бизнес-портфеля предприятия и основными направлениями ее использования следует считать:

  • определение сбалансированности портфеля. Анализ матрицы можно использовать для выявления дисбаланса в товарном портфеле фирмы. Необходимо избегать слишком большого количества «темных лошадок». Такие товары требуют вложений для превращения в «звезд», при этом возможны значительные потери в случае неудачи. Сбалансированный портфель должен содержать несколько «собак»;
  • установление тенденций.Если матрица формируется продолжительное время, то можно установить конкурентные тенденции, отразить слабые стороны и изучить эффективность стратегий конкуренции;
  • оценка конкуренции. Матрицу можно сравнивать с такими же матрицами конкурентов;
  • определение темпов роста.Рынок может расти такими быстрыми темпами, что фирме трудно угнаться за ними. Поэтому, чтобы они развивались параллельно, необходимо предвидеть темпы роста рынка и соотносить с ними производственные мощности;
  • финансовый анализ.BCGиспользуют для сопоставления финансовых потоков. Можно определить сумму необходимых средств и рассчитывать на их получение, зная, какие средства будут заработаны и что может поступить из других источников.

 

- Матрица GE: ее особенности, ограничения и специфика применения

Матрица GE, или матрица Мак-Кинзи используется при оценке привлекательности отдельных стратегических хозяйственных единиц на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции стратегической хозяйственной единицы в отрасли, ось Y — привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров.

Матрица МакКинси (McKinsey) была разработана для «Дженерал электрик». Ось Х — конкурентная позиция (относительное преимущество) стратегической бизнес-единицы, ось Y- привлекательность отрасли, в которой функционирует стратегическая бизнес-единица. Каждая ось делится на три части. Матрица имеет размерность 3 * 3. В отличие от BCG, в данной матрице каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного измерения. Матрица МакКинси более реалистична. 

Конкурентные позиции→
Привлекательность рынка↓

Сильные

Средние

Слабые

Сильная

1

2

3

Средняя

4

5

6

Слабая

7

8

9

 

Стратегии, рекомендуемые для отдельных квадратов решетки, могут быть сформулированы следующим образом:

1. Сохранение и упрочение позиции на рынке путем:

  • инвестирования для обеспечения роста с максимально возможной скоростью;
  • концентрации усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса.

2. Инвестирование в борьбу за лидерство; выборочное инвестирование в сильные стороны деятельности; укрепление наиболее уязвимых сторон деятельности.

3. Обеспечение выборочного роста путем:

  • специализации на основе сильных сторон деятельности;
  • поиска путей преодоления слабых сторон деятельности;
  • ухода с рынка, если отсутствуют указания о приемлемом росте объема продаж.

4. Крупное инвестирование в наиболее привлекательные рыночные сегменты; поддержание способности противодействовать конкурентам; обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности.

5. Защита существующих программ рыночной деятельности; концентрация инвестиций в сегменты, где прибыльность является высокой, а риск относительно низким.

6. Ограниченное расширение деятельности, или "сбор урожая", обеспечивается за счет поиска путей расширения деятельности, не связанной с высоким риском, при этом следует минимизировать инвестиции и рационализировать все производственно-сбытовые операции.

7. Сохранение позиции перефокусировка деятельности путем:

  • перенесения акцента на зарабатывание текущих денег;
  • концентрации на привлекательных сегментах;
  • защиты сильных сторон деятельности.

8. Главный акцент делается на зарабатывание денег путем:

  • защиты позиций на наиболее прибыльных сегментах;
  • модернизации продуктовой линии;
  • минимизации инвестиций.

9. Уход с рынка. При этом необходимо:

  • вовремя распродать товары по выгодной цене;
  • резко снизить постоянные издержки, избегая при этом инвестирования.

 

- Место и роль стратегического управления в вопросах управления предприятия

Необходимость стратегического управления в российских условиях объясняется следующими причинами. Во-первых, за последние годы радикально изменилась среда, в которой действуют отечественные организации. Неустойчивое экономическое положение многих организаций связано с отсутствием у большинства руководителей глубоких экономических знаний, управленческих навыков и опыта работы в условиях конкуренции, необходимостью приспособления организаций к постоянно изменяющимся условиям внешней среды.

Во-вторых, уход от централизованного планирования, приватизация и весь ход экономических преобразований в России требуют от руководителей умения предвидения, формулирования стратегии, определения достоинств и конкурентных преимуществ, ликвидации стратегических угроз и опасностей, т.е. использования всех инструментов стратегического управления.

В-третьих, применение идей и принципов стратегического управления, необходимость изменений в системе управления актуальны не только для крупных компаний, с которыми было связано появление стратегического управления, но и для средних и даже малых по размеру предприятий.

Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, гибко реагирует на вызов со стороны внешнего окружения, проводит своевременные изменения в организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, ориентируясь в своей деятельности на потребности покупателей, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Говоря иначе, стратегическое управление — это процесс, охватывающий действия руководителей организации по разработке, реализации и корректировке стратегии.

Основными принципами стратегического управления как вида управленческой деятельности являются: долгосрочность оцениваемых перспектив и принимаемых решений; направленность управленческих воздействий на изменение потенциала объекта управления (производства продукции, услуг, технологии, персонала и др.) и создание возможностей более эффективной реализации данного потенциала; первоочередной учет при разработке и принятии управленческих решений состояния и возможных изменений внешней для организации среды; альтернативность выбора управленческих решений в зависимости от состояния внутренней и внешней среды организации; осуществление постоянного контроля за состоянием и динамикой внешней среды и своевременного внесения изменений в управленческие решения.

 

- Метод анализ иерархий: основные идеи и алгоритм применения. Использование в рамках стратегического управления

Метод Анализа Иерархий (МАИ) – математический инструмент системного подхода к решению проблем принятия решений. МАИ не предписывает лицу, принимающему решение (ЛПР), какого-либо «правильного» решения, а позволяет ему в интерактивном режиме найти такой вариант (альтернативу), который наилучшим образом согласуется с его пониманием сути проблемы и требованиями к ее решению. Этот метод разработан американским ученым Томасом Л. Саати в 1970 году, с тех пор он активно развивается и широко используется на практике. Метод анализа иерархий можно применять не только для сравнения объектов, но и для решения более сложных проблем управления, прогнозирования и др.

Основным достоинством метода анализа иерархий является высокая универсальность – метод может применяться для решения самых разнообразных задач: анализа возможных сценариев развития ситуации, распределения ресурсов, составления рейтинга клиентов, принятия кадровых решений и др.

Недостатком метода анализа иерархий является необходимость получения большого объема информации от экспертов. Метод в наибольшей мере подходит для тех случаев, когда основная часть данных основана на предпочтениях лица, принимающего решения, в процессе выбора наилучшего варианта решения из множества существующих альтернатив.

В типичной ситуации принятия решения:

  • рассматриваются несколько вариантов решения,
  • задан критерий, по которому определяется в какой мере то или иное решение является подходящим,
  • известны условия, в которых решается проблема, и причины, влияющие на выбор того или иного решения.

 

- Метод анализа иерархий: основные положения и варианты применения

В соответствии с формулировкой задачи принятия решения структура модели принятия решения в методе анализа иерархий представляет собой схему (граф), которая включает:

  • набор альтернативных решений,
  • главный критерий рейтингования решений,
  • набор групп однотипных факторов, влияющих на рейтинг,
  • множество направленных связей, указывающих на влияния решений, критерия и факторов друг на друга.

Структура модели отражает результат анализа ситуации принятия решения. Основные группы понятий метода анализа иерархий:

  • Первая группа понятий связана с описанием возможных структур моделей принятия решения. Для вычисления приоритетов альтернативных решений к структуре необходимо добавить информацию о силе влияний решений, критерия и факторов друг на друга.
  • Вторая группа понятий связана с описанием данных для моделей принятия решения. После того как сформирована структура и собраны все данные, модель принятия решения готова, т.е. в ней могут быть получены рейтинги приоритетов решений и факторов. Знание приоритетов используется для поддержки принятия решения.
  • Третья группа понятий связана с описанием результатов, получаемых в моделях принятия решения. Четвертая группа понятий связана с пояснением того, как организованы вычисления. Знание этих понятий необходимо лишь для понимания математических обоснований метода. Для применения метода знание этих понятий необязательно.

Многообразие математических задач, сопутствующих реализации метода анализа иерархий, сводится к следующему:

- вычисление главного собственного вектора матрицы парного сравнения и его нормализация с целью определения векторов приоритетов;

- вычисление максимального собственного числа матрицы парного сравнения с целью определения согласованности данных;

- иерархический синтез для взвешивания собственных векторов весами критериев с целью вычисления суммарного вектора приоритетов;

- выявление элементов матрицы парных сравнений, обусловливающих ее несогласованность, и корректировка матрицы суждений;

- вычисление усредненного вектора приоритетов с целью определения согласованного мнения экспертов.

 

- Основные нотации для описания бизнес-процессов

Модель — это отображение, какого либо процесса, создаваемое для решения задач. Для создания моделей используются специализи­рованные языки, такие как графика, схемы, таблицы или текстовые описание и называются «нотацией» описания бизнес процесса.

Под методологией (нотацией) создания модели (описания) биз­нес-процесса понимается совокупность способов, при помощи кото­рых объекты реального мира и связи между ними представляются в виде модели. Для каждого объекта и связей характерны ряд парамет­ров (атрибутов) отражающих определенные характеристики реаль­ного объекта (номер объекта, название, описание, длительность вы­полнения (для функций), стоимость и др.).

Модель бизнес-процесса — прикладное представление (в за­данной нотации) исполняемых предприятием работ.

В практике деятельности предприятий применяются модели разной направленности:

  • модель бизнес-процессов верхнего уровня — агрегирован­ная, наиболее общая модель бизнес-процесса предприятия;
  • модель бизнес-процесса алгоритмическая, отражающая со­став и логику выполнения предприятием работ при его реализации;
  • модель бизнес-процесса потоковая, отражающая материаль­ные, финансовые и информационные потоки объектов;
  • модель бизнес-процесса функциональная, отражающая функциональный состав бизнес-процесса, закрепление функций про­цесса за исполнителями.

В современных условиях модели стали рассматриваться как но­вый вид регламентационных документов. В тех случаях, когда модель разрабатывается с помощью специальной программы, ее применяют как электронный регламент. А в части применения подобных моде­лей стала развиваться специальная методология — биз­нес-инжиниринг.

Формы описания бизнес-процесса:

  • текстовая;
  • табличная;
  • алгоритмическая.

Использовать исключительно одну форму — текстовую, таб­личную или алгоритмическую — нецелесообразно. Текстовая форма не столь наглядная и не структурированная, в табличной трудно отра­зить логическую и временную взаимосвязь процессов и поэтому трудно обойтись без алгоритмической схемы.

Если применять только алгоритмическую схему, на ней необхо­димо будет указать все существенные параметры процесса — испол­нителей, входы, выходы, поставщиков, клиентов и т. д. В результате схема получится громоздкой и «трудночитаемой», что снизит ее практическую ценность.

 

- Основные особенности стратегического управления

Стратегическое управление в постиндустриальный период развития экономики становится единственно возможной управленческой технологией, которая способна обеспечить эффективное функционирование организации в сложных, постоянно и непредсказуемо изменяющихся внешних условиях. Значение качества управления организацией начинает играть решающую роль. Оно определяет не только возможность достижения поставленных целей, но и само ее выживание в условиях жесткой конкурентной борьбы, когда все брошено на достижение конкурентного преимущества.

Для его достижения необходимо определение ассортимента, пользующегося потребительским спросом, выпуск продукции повышенного качества с новыми функциональными возможностями, которые не могут предложить конкуренты, удешевление производства. Это, с одной стороны, требует привлечения новейших достижений науки и техники, инноваций, внедрения эффективных систем управления качеством, а с другой стороны, предъявляет повышенные требования к качеству управления. Это связано с тем, что для проведения эффективной экономической, финансовой и маркетинговой политики необходимо эффективное управление, чутко реагирующее на непрерывно происходящие изменения во внешней среде и соотношении сил в конкурентной борьбе.

При стратегическом управлении возрастает значение интеллектоемкости используемых технологий — и в управлении, и в производстве. Значительно выросшая в мировом товарообороте доля купли-продажи лицензий на использование патентов и ноу-хау становится неотъемлемым фактором борьбы за конкурентное преимущество. Побеждает и завоевывает рынок более конкурентоспособная продукция, вызывающая больший покупательский спрос.

На фирмах создаются службы, задача которых обеспечить проектирование и производство продукции и услуг, опережающих или, по крайней мере, не уступающих по техническому уровню и потребительскому спросу продукции и услугам, предлагаемым конкурентами. Особое значение приобретает генерирование идей, способных обеспечить конкурентное преимущество, поставленное на системную основу, эффективная организация всей инновационной цепочки от генерирования идеи до ее внедрения в производство и сбыта.

Приведем основные характерные особенности стратегического управления, необходимые для эффективного управления организацией в современных условиях.

1Чтобы быть успешной, деятельность организации должна быть целенаправленной, т.е. организация должна обладать стратегией, которая определяет функционирование системы управления организации.

2. Эффективность деятельности организации определяется степенью достижения ею стратегических целей.

3. Стратегия не является незыблемой, а должна изменяться при наступлении существенных изменений во внешней среде организации или в ходе реализации стратегических планов.

4. Для завоевания и удержания лидерства стратегия должна быть уникальной.

 

 

- Основные типы бизнес-моделей и их особенности

Под бизнес-моделью понимается особая концепция компании, направленная на получение дохода. Данное понятие включает в себя ряд ценностей, которые конкретная организация может предложить своим клиентам. Бизнес-модель – это потенциал предприятия, его коммерческие партнёры, необходимые для того, чтобы создать, продвинуть и доставить продукт целевой аудитории; взаимоотношения с потребителями и вложения, необходимые для формирования устойчивого потока дохода. Данный термин означает тот или иной способ увеличения прибыли. Различают простые и сложные системы. Например, бизнес-модель сети ресторанов представляет собой получение дохода посредством того, что клиентов приглашают в комфортное место для приятного времяпрепровождения и изысканного, вкусного ужина. Источники прибыли коммерческих интернет-сайтов более разнообразны и представлены многочисленными вариантами. К примеру, часть владельцев данного бизнеса предоставляют бесплатную информацию или услугу для того, чтобы увеличить клиентский поток. Коммерческие сайты, характеризующиеся высоким уровнем посещаемости, могут служить отличным местом для размещения рекламных объявлений. 

 Понятие бизнес-модели предприятия зачастую путают со стратегией, заменяя один термин другим, или подразумевают как одну из его составляющих. Эта путаница связана с тем, что одно определение тесно связано с другим, но не равно ему. Их различия в следующем: Фактор создания ценностей и их превращение в доход. Бизнес-модель предназначена для того, чтобы описать тот способ, каким образом компания преобразует данный товар или услугу в прибыль. А стратегия охватывает более далёкие перспективы, создавая устойчивое конкурентное преимущество. Цена коммерческой деятельности или доход владельца. Превращение стоимости предпринимательского дела в прибыль руководителя не является основной задачей бизнес-модели проекта. В этом заключается прямое отличие данного понятия от стратегии. Таким образом, бизнес-модель не акцентирует внимание на методах финансирования, но, тем не менее, она оказывает существенное влияние на прибыль акционеров. Уровень квалификации в сфере коммерческой деятельности. Не требуется особых знаний, чтобы сформировать бизнес-модель компании. В свою очередь, разработка стратегии предполагает более сложный анализ, предполагающий определённый уровень осведомлённости в той сфере, где развивается данное предприятие.

 

- Особенности аналитического процесса разработки управленческого решения

Аналитические методы включают в себя:

2.1. Метод сравнения (сравнение сопоставимых показателей для определения отклонений от плановых показателей, установления их причины и выявления резервов). Основные виды сравнений, применяемые при анализе: отчетные показатели с плановыми показателями; плановые показатели с показателями предшествующего периода; отчетные показатели с показателями предшествующих периодов; показатели работы за каждый день; показатели сравнения со среднеотраслевыми данными; и т.д.

2.2. Индексный метод (разложение по факторам относительных и абсолютных отклонений обобщающего показателя). Он применяется при изучении сложных явлений, отдельные элементы которых неизмеримы. Как относительные показатели индексы необходимы для оценки выполнения плановых заданий, для определения динамики явлений и процессов.

2.3. Балансовый метод (сопоставление взаимосвязанных показателей с целью выяснения и измерения их взаимного влияния, а также подсчета резервов повышения эффективности производства). При применении балансового метода анализа связь между отдельными показателями выражается в форме равенства итогов, полученных в результате различных сопоставлений.

2.4. Метод статистики (отражение цифровых показателей, характеризующих протекание различных процессов, состояний объектов с установленной для целей исследования периодичностью). В статистическом исследовании выделяют следующие этапы: регистрация, учет первичных данных с использованием специальных форм; систематизация и группировка данных по определенным признакам; представление данных в удобном для восприятия и анализа виде; проведение анализа по выяснению сути происходящих процессов и взаимосвязей составляющих их элементов.

2.5. Метод цепных подстановок (получение корректированных значений обобщающего показателя путем сравнения значений двух стоящих рядом показателей в цепи подстановок).

2.6. Метод элиминирования (выделение действия одного фактора на обобщающие показатели организационной деятельности).

 

- Особенности бизнес-логики создания ценности «цепочка»

Майкл Портер, профессор из Гарвардского университета бизнеса считает, что в бизнес-компании цепочка создания стоимости состоит из девяти стратегически связанных видов деятельности, создающих стоимость и издержки, пять звеньев - основные, а остальные играют вспомогательную роль

Задачи компании заключаются в анализе издержек и стоимости, создаваемой в каждом звене цепочки и поиске путей повышения эффективности деятельности и для решения данной проблемы необходимо гибкое управление стержневыми процессами бизнеса, с учетом их структуры, содержания.

Основная идея концепции заключается в том, что компания, осуществляя свою деятельность, создает для своих клиентов определенную ценность (англ. Value) или набор ценностей. Клиенты должны на самом деле нуждаться в такой ценности и быть готовыми за нее платить.

Маркетинговая задача состоит в том, чтобы четко идентифицировать набор специфических для той или иной целевой группы клиентов набор ценностей, за который эта целевая группа готова платить. «Производственная» задача компании – таким образом «настроить» свои бизнес-процессы, чтобы обеспечивалось создание желаемой ценности. Причем бизнес-процессы должны быть «заточены» именно под создание четко определенного ценностей. Иными словами, конкретная модификация бизнес-процессов компании определяется характеристиками того набора ценностей, который компания предлагает своим клиентам. Оба эти бизнеса создают определенный набор ценностей – но для разных целевых групп. Различие в наборе ценностей определяет необходимость различий в конфигурации бизнес-процессов.

По М. Портеру все бизнес-процессы компании можно разделить на две группы:

  • основные (первичные) бизнес-процессы (непосредственно создающие набор воспринимаемых клиентами ценностей) и
  • обслуживающие (вторичные) бизнес-процессы (набора ценностей не создающие, но необходимые для нормального функционирования основных бизнес-процессов).

М. Портер идентифицирует пять первичных и четыре вторичных действия, составляющих цепочку создания ценности.

1. Материально-техническое обеспечение деятельности предприятия (входящая логистика). Это действия, связанные с получением, хранением и распределением вводимых ресурсов, такие как физическое обращение с сырьем и материалами, их складирование, ведение учета запасов, составление графиков движения транспортных средств, расчеты с поставщиками.

2. Производственные процессы. Это действия, сопряженные с трансформацией вводимых ресурсов в конечный продукт, в частности машинная обработка, упаковка, сборка, техническое обслуживание оборудования, испытание готовой продукции, выпуск печатной продукции и эксплуатация производственных площадей и помещений.

3. Материально-техническое обеспечение сбыта (исходящая логистика). Это операции, связанные с хранением и физической доставкой продукта покупателям, такие как складирование готовых изделий, физическое обращение с ними, эксплуатация средств доставки, обработка заказов и составление графиков.

4. Маркетинг и продажи. Все действия, сопряженные с куплей-продажей продукта, – реклама, продвижение товара на рынке, сбытовые операции, квотирование, выбор каналов сбыта, отношения со сбытовиками и ценообразование.

5. Сервисное обслуживание. Действия, связанные с оказанием услуг, повышающих или поддерживающих ценность продукта, такие как установка, ремонт, обучение, поставка компонентов и наладка (регулировка).

 

- Особенности разработки ценностного предложения

Центральной частью «Разработки ценностных предложений» является использование инструментов для поиска ценностных предложений, нужных потребителю, и поддержания их соответствия потребностям потребителя в процессе последующего поиска.

«Разработка ценностных предложений» показывает, как использовать шаблон ценностного предложения для создания и тестирования ценностных предложений в процессе постоянного поиска того, что нужно потребителю. Разработка ценностных предложений — это бесконечный процесс развития с целью поддержания актуальности.

Шаблон ценностного предложения детализирует два структурных блока шаблона бизнес-модели.

  • Схема бизнес-среды помогает понять контекст, в котором вы разрабатываете предложение.
  • Шаблон бизнес-модели помогает создавать ценность для вашего бизнеса.
  • The Value Proposition Canvas (Разработка ценностных предложений) помогает создавать ценность для потребителей.

Следует понимать, что не все задачи одинаково важны для потребителя. Одни имеют большее значение для его личной или профессиональной жизни, и их невыполнение может повлечь за собой серьезные последствия. Другие не так важны. Иногда потребитель считает задачу важной потому, что ему приходится часто сталкиваться с ней, или потому, что она приносит желательный или нежелательный результат.

 

- Особенности стратегических решений

Стратегические решения характеризуются тем ,что они:

  • Инновационны по своей природе, а поскольку человеку и организации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привлечение исполнителей к процессу разработки стратегии и, наконец, принуждение). Такие решения должны быть откровенными и понятными сотрудникам, что может быть реализовано на основе использования внутреннего маркетинга;
  • Направлены на перспективные цели предприятия, на возможности, а не задачи, на будущее, а не настоящее;
  • Отличаются от тактических решений тем, что множество альтернатив не определенно, процедура их формирования играет важную самостоятельную роль;
  • Направлены в будущее и являются, следовательно, неопределенными по своей природе;
  • Требуют знаний- результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия. Для них нет жестких временных рамок;
  • Субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объективной оценке;
  • Необратимы и имеют долгосрочные последствия.

Скажем, решение руководителей предприятия выйти на новые рынки относится к числу стратегических решений и обладает всеми присущими им особенностями: оно направленно на перспективные цели, связанные с будущими возможностями, имеется несколько альтернативных вариантов реализации этого решения (работать с посредниками или самостоятельно, с какими именно посредниками), у этого решения достаточно высок риск, успех в его реализации во многом будет зависеть от качественной проработки всех взаимосвязанных вопросов. Вместе с тем объективно оценить целесообразность данного решения до его реализации не представляется возможным.

Некоторые авторы считают, что стратегические решения существовали всегда и то что им присуща следующая характерная особенность: принятие стратегических решений осуществляется путем выбора из дискретного множества известных вариантов. Такая позиция является следствием производственного подхода. Следуя ему, можно признать наличие в доперестроечных условиях стратегических решений по обновлению продукции, покупке нового оборудования, изменению структуры управления, но такие решения имели внутреннюю целевую направленность: увеличение производительности труда, совершенствование управления и т.д.

Стратегический менеджмент основан на принятии управленческих решений, ориентированных на учет специфики внешней среды на достижение конкурентоспособности предприятия на рынке, на успех в конкурентной борьбе. Определение множества стратегических альтернатив является в этом случае непростой задачей. Этим самым хотим подчеркнуть следующую особенность украинского управления: менеджеры могутпризнавать необходимость разработки стратегии, но сохранять производственный менталитет и внутреннюю ориентацию управления. Такая противоречивость развития менеджмента присуща переходной экономике и объясняется одновременностью процессов перехода к рынку, развития стратегического менеджмента и смены психологических установок.

 

- Особенность бизнес-логики «мастерская»

 

 

- Особенность бизнес-логики «сеть»

 

 

- Покупательский цикл и рычаги повышения покупательской ценности

тапы покупательского цикла пересекаются с тем, что мы называем рычагами полезности, с помощью которых компании могут создать для покупателя исключительную ценность. Большинство рычагов очевидны. Простота, развлечение и внешний вид, а также экологичность в объяснениях не нуждаются. Так же как и идея снижения финансового, физического или связанного с репутацией риска дляпокупателя с помощью предлагаемого продукта. А кроме того, продукт или услуга обеспечивают удобство уже потому, что просты в приобретении, использовании или утилизации. Наиболее часто используется рычаг потребительской продуктивности, суть которого состоит в том, что продукт или услуга помогают клиенту делать свои дела быстрее или лучше.

Чтобы проверить продукт на исключительную полезность, компания должна проверить, устраняет ли их предложение основные препятствия на пути к полезности по всему покупательскому циклу клиентов и неклиентов. Самые большие препятствия на пути к полезности зачастую представляют собой и наиболее реальные возможности по созданию исключительной ценности. На рисунке 6-4 показано, как компания может идентифицировать наиболее привлекательные «горячие точки» с целью открытия исключительной полезности. Расписав свое гипотетическое предложение по тридцати шести клеткам Карты полезности для покупателя, вы можете ясно увидеть, каким образом и действительно ли новая идея не только создает предложение полезности, отличающееся от существующих, но и устраняет основные препятствия на пути к созданию полезности и превращению неклиентов в клиентов.

 

- Понятие бизнес-модели

Бизнес-модель по А.Остервальдеру служит для описания основных принципов создания, развития и успешной работы организации. Она должна включать девять блоков, которые отражают логику действий компании, направленных на получение прибыли. Эти девять блоков охватывают четыре основные сферы бизнеса: взаимодействие с потребителем, предложение, инфраструктура и финансовая эффективность компании. Бизнес-модель подобна реально действующему механизму реализации стратегии, который реализуется через организационные структуры, процессы и системы.

Девять структурных блоков бизнес-модели (А.Остервальдер и Ив Пинье)

Потребительские сегменты (ПС) – организация может обслуживать один или несколько потребительских сегментов.

Ценностные предложения (ЦП) – организация старается решить проблемы и наиболее полно удовлетворить потребности клиентов, делая им определенные ценностные предложения.

Каналы сбыта (КС) – ценностные предложения поступают к потребителю или клиенту через рекламно-информационные, дистрибьюторские и торговые сети.

Взаимоотношения с клиентами (ВК) взаимоотношения устанавливаются и поддерживаются всеми службами, взаимодействующими или непосредственно обслуживающими клиента.

Потоки поступления доходов (ПД) – потоки поступления доходов возникают благодаря успеху ценностных предложений, сделанных клиентам.

Ключевые ресурсы (КР) – это средства, необходимые для предложения и доставки ценностного предложения организации.

Ключевые виды деятельности (КД) – основные виды деятельности, посредством которых создается ценностное предложение организации.

Ключевые партнеры (КП) – это базовые поставщики, чьи поставки являются критическими для создания ценностного предложения организации, либо это виды деятельности, которые передаются на аутсорсинг.

Структура издержек (СИ) – это результат взаимодействия всех элементов бизнес-модели, показывает основные статьи расходов для создания ценностного предложения.

 

- Понятие стратегии. Отличие стратегических решений от операционных.

Стратегия - сложное и потенциально мощное оружие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это – не простое оружие. Его внедрение и использование обходятся недешево. Однако есть веские доказательства того, что внедрение стратегического управления оправдывает себя с лихвой, особенно для фирмы, оказавшейся в условиях нестабильности.

Рассмотрим основные характеристики стратегических решений. Таковых можно выделить девять:

1) отражающие точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься;

2) призванные оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с внешней средой. (Организация постоянно под­страивается под изменяющуюся обстановку.);

3) принимающие также во внимание собственные ресурсы организации и содействующие обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами;

4) включающие представление о большом изменении в систе­ме работы организации;

5) чрезвычайно сложные, включающие различные степени неопределенности; они подразумевают, что организация должна де­лать допущения о предстоящих событиях на основе не очень на­дежной информации;

6) требующие всестороннего подхода к управлению организа­цией; удачные стратегические решения предусматривают работу управляющих вне их функциональных зон, а также консультации с другими управляющими, которые, возможно, имеют другие взгляды на перспективную деятельность организации;

7) имеющие дальний прицел; они подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение;

8) причастные к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации; многие авторы убеждают, что стра­тегия организации является отражением отношений и мнений вли­ятельных внутренних участников компании;

9) серьезно воздействующие на ресурсы и оперативную дея­тельность; они оказывают влияние на ресурсную базу организа­ции и вызывают волны организационных решений более низкого уровня.

 

 

 

Стратегические решения

Оперативные решения

По природе долгосрочны

По природе краткосрочны

Относятся к предприятию в целом

Концентрируются на оперативной деятельности предприятия

Используют информацию, полученную в условиях высокой степени неопределенности и риска

Используют оперативную информацию, которая, вероятно, более точна

Результат сложно предугадать

Проще предсказать результат

 

- Построение дерева целей

Этапы построения дерева целей

1. Формулировка стратегической цели. Это вершина дерева, так же может быть глобальная большая и очень сложная цель, в отличии от стратегической, в возможности ее конечной достижимости. (пример, стратегическая – увеличение продаж, глобальная – увеличение капитала в определенную сумму; стратегическая – личностный рост, глобальная – выучить 5 ин. языков). Эта цель отвечает на вопросы: что я (мы, организация) хотим получить или получать в прошествии такого-то срока? Кем я хочу быть? Чего хотим достигнуть или достигать? Ответ – записываем в вершину. 
2. Записываем условия, под-цели способствующие осуществления глобальной стратегической цели. Отвечая на вопросы,: при каких условиях возможна реализация поставленной цели? Какие задачи или цели нужно решить, что бы осуществить цель номер 1? См. пример ниже. 
2.1. Выделить те цели и задачи, условия, которые зависят напрямую от нас (себя), или поддаются косвенному нашему влияния, или наоборот – являются абсолютно от нас независимыми. Обычно это формулируют как внутренними, внешними или косвенными условиями. Подпишите, соответственно, условия, цели или задачи. Этот пункт можно пропустить. Но иногда он тоже нужен. 
3. Дробим дальше цели, делаем ту же процедуру, что и в случае в п.2, но только в отношении 2-го ряда целей. Наша задача выстроить последовательную иерархию до тех пор, пока все цели на сведутся к реализации конкретной мелкой задачи, то ли разово выполненной, то ли находящейся в постоянном цикле.

Общие рекомендации к построение дерева целей

Достраиваем дерево на одном листе. Но если нужно что-то вычеркнуть для наглядности лучше начать с нового чистого листа.

Дробить цели нужно последовательно. Т.е. они должны быть подчинены друг другу, и не было больших прыжков.

Записывая ту или иную ступень в иерархии – важно помнить, всегда есть еще один вариант.

Самые мелкие цели – должны быть максимально простыми, реализация которых реализует, так же просто, более высшую цель.

Тренироваться и еще раз тренироваться. В идеале вы спустя некоторого времени достигнете такого успеха в построении целей – что будете делать это почти автоматически.

 

 

- Принципы стратегического менеджмента

В качестве основных принципов организации стратегического менеджмента выделяют:

- единство направления;

- научность;

- выделение доминанты развития;

- экономичность и эффективность;

- подчиненность личных интересов общим;

- оптимальные пропорции между централизацией и децентрализацией;

- мотивация персонала;

- разделение труда;

- корпоративность.

Также можно назвать такие принципы организации стратегического управления, как :

1. научность в сочетании с элементами искусства;

2. целенаправленность стратегического управления;

3. гибкость стратегического управления;

4. единство стратегических планов и программ;

5. создание необходимых условий для реализации стратегии.

 

 

- Причинно-следственные диаграммы: назначение и использование для стратегического управления

Причинно-следственная диаграмма — инструмент, позволяющий выявить наиболее существенные причины (факторы), влияющие па конечный результат (следствие). Была предложена в 1953 г. профессором Токийского университета К. Исикава.

Причины, влияющие на проблему, изображаются   наклонными стрелками, причем общие причины (причины первого порядка) — наклонными большими стрелками, частные (причины второго и последующего порядка) — наклонными маленькими стрелками.

На производстве все возможные причины распределяют по группам (категориям) по принципу "5М":

1) man (человек) — причины, связанные с человеческим фактором;

2) machines (машины, оборудование) — причины, связанные с оборудованием;

3) materials (материалы) — причины, связанные с материалами;

4) methods (методы, технология) — причины, связанные с технологией работы, организацией процессов;

5) measurements (измерения) — причины, связанные с методами измерения, контроля качества.

Для каждой группы строятся дополнительные "кости", представляющие отдельные причины, а к тем, в свою очередь, подстраиваются свои подпричины. В результате получается разветвленное дерево, связывающее причины возникновения несоответствия, находящиеся на разном уровне детализации. Таким способом можно добраться до первичных причин, устранение которых наиболее существенно повлияет на решение проблемы.

 

- Проблемы осуществления изменений в организациях

Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал. Поэтому с полной уверенностью можно утверждать, что стратегические изменения -- это ключ к выполнению стратегии.

Проведение стратегических изменений в организации является очень сложной задачей. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому, для того чтобы провести изменения, необходимо, как минимум, проделать следующее:

- вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;

- уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное);

- установить статус-кво нового состояния.

Носителями сопротивления так же, как и носителями изменений, являются люди. В принципе люди не боятся изменений, они боятся быть измененными. Люди боятся того, что изменения в организации затронут их работу, их положение в организации, т.е. сложившийся статус-кво. Поэтому они стремятся помешать изменениям с тем, чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придется мноюе делать не так, как они уже привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались ранее.

Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников организации займет позицию сторонников изменений, а кто окажется в одном из трех оставшихся положений. Особую актуальность такого рода прогнозы имеют в больших организациях и в организациях, существовавших без изменений довольно длительный промежуток времени, так как в этих организациях сопротивление изменению может быть довольно сильным и широко распространенным.

Уменьшению сопротивления изменениям принадлежит ключевая роль в осуществлении изменения. Анализ потенциально возможных сил сопротивления позволяет вскрыть тех отдельных членов организации или те группы в организации, которые будут оказывать сопротивление изменению, и уяснить мотивы неприятия изменения. Для того чтобы уменьшить потенциально возможное сопротивление, полезно провести объединение людей в творческие группы, которые будут способствовать проведению изменения, привлечь к выработке программы проведения изменения широкий круг сотрудников, провести среди сотрудников организации широкую разъяснительную работу, направленную на то, чтобы убедить их в необходимости проведения изменения для решения стоящих перед организацией задач.

 

 

- Проблемы управления современным предприятием

Современные проблемы управления. Современный менеджмент характеризует следующие положения:

1. Отказ от принципов классической школы менеджмента, согласно которой успех предприятия определяется, прежде всего, рациональной организацией производства продукции, снижения издержек, развитием специализации, т.е. воздействием управления на внедрение факторов производства. Вместо этого первостепенной становится проблема гибкости и адаптируемости к постоянным изменениям внешней среды. Значение факторов внешней среды резко повышается в связи с усложнением всей системы общественных отношений (в том числе политических, социальных, экономических) составляющих среду менеджмента организации.

2. Использование в управлении теории систем облегчающей рассмотрение организации в единстве её составных частей, которые неразрывно связаны с внешним миром. Главные предпосылки успеха предприятия находятся во внешней среде, причём границы в ней являются открытыми, т.е. предприятие зависит в своей деятельности от энергии, материальных ресурсов, информации и так далее поступающей из вне. Чтобы эффективно функционировать система должна приспосабливаться к изменениям во внешней среде.

3. Применение к управлению ситуационного подхода согласно которой функционирование предприятия обуславливается реакциями на различные по своей природе воздействия из вне. Центральный момент в деятельности предпринимателя – это ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств , которые оказывают существенное внимание на работу организации в данный период времени. Отсюда вытекает признание важности, специфических приёмов выделения наиболее значимых факторов, воздействуя на которые можно эффективно достигать цели.

4. Современный менеджмент уделяет огромное внимание таким факторам, как лидерство и стиль руководства, квалификация и культура работающих, мотивация поведения, взаимоотношения в коллективе и реакция людей на изменения. Ориентация на новые условия и факторы нашла отражение в принципах менеджмента, формулировка которых показывает возросшую роль человека, его профессионализма, личных качеств, а также всей системы взаимоотношений людей в организациях. Например в составе важнейших принципов, которыми рекомендуется пользоваться современным менеджерам называются следующие:

- благожелательное отношение руководителей ко всем работающим в организации;

- ответственность менеджеров всех уровней за успешную деятельность предприятия;

- коммуникации (горизонтальные и вертикальные) как за пределами, так и внутри организации;

- создание атмосферы открытости, честности и доверия людям, содействие организации их талантам и стремление к постоянному совершенствованию как личной работы, так и работы всего предприятия.

 

 

- Проведение анализа конкурентоспособности

Для составления программы повышения конкурентоспособности предприятия важно оценить насколько организация конкурентоспособна в данный момент. Рассмотрим алгоритм оценки конкурентоспособности предприятия.

Алгоритм определения конкурентоспособности предусматривает:

1. определение цели оценки;

2. определение областей (видов деятельности), учитываемых при анализе;

3. выбор базы сравнения;

4. определение характеристик, подлежащих измерению;

5. определение методов измерения;

6. выводы о конкурентоспособности.

В качестве характеристики конкурентоспособности можно рассматривать степень соответствия предприятия ключевым факторам успеха на рынке. В этом случае конкуренты не просто сравниваются — оцениваются их способности к достижению успеха. Оценить конкурентоспособность организации можно также на основе сравнительного анализа устойчивости предприятия и его основных конкурентов к возможным рискам на рынке. Если рассматривать риски только как негативные проявления среды, то подобный анализ выявляет требования к деятельности предприятий отрасли, а более высокая устойчивость предприятия свидетельствует о более высокой конкурентоспособности.

 

 

- Проведение анализа привлекательности

Анализ привлекательности рынка - этап стратегического маркетинга, получение оценки привлекательности экономических возможностей для бизнеса в каждом из сегментов, с целью уточнения решения о выборе целевого сегмента.

Оценка привлекательности отрасли, рынка или конкретного сегмента бизнеса проводится для: понимания перспектив развития отрасли и оценки доходов в долгосрочном периоде, оценки целесообразности входа на рынок и анализа перспектив компании в сегменте, анализа уровня рыночных рисков, а также для приоритезации направлений бизнеса (в случае, если компания оперирует на нескольких рынках). Оценка привлекательности рынка предполагает проведение следующих видов анализа:

• целевой анализ;

• анализа рыночного спроса;

• анализ конкуренции;

• ресурсный анализ;

• анализ прибыльности.

При анализе привлекательности рынка используют:

1. Бостонскую матрицу (BCG matrix, матрица БКГ, матрица Бостонской консалтинговой группы). Матрица "привлекательность - конкурентоспособность" исходит из двух индикаторов: относительной доли рынка и темпов роста базового рынка. Очевидно, что привлекательность рынка может зависеть и от других факторов, таких как его доступность, размер, наличие сбытовой сети и др.

2. Матрицу McKinsey. В отличие от матрицы БКГ, эта концепция нацелена на более обоснованный анализ рынка с точки зрения функционирования на нем бизнесединиц. Метод был представлен в виде матрицы, в которой стратегическая позиция компании сопоставляется со степенью привлекательности рынка.

 

- Проведение портфельного анализа

В стратегическом управлении анализ портфеля фирмы связан преимущественно с анализом структуры, динамики и качества совокупносги и отдельных бизнесов, осуществляемых фирмой. Поэтому  методика анализа портфеля фирмы предполагает изучение так называемых стратегических бизнес единиц(СБЕ). Однако методы анализа портфеля могут быть применены и к анализу портфеля продукции, имеющей для фирмы стратегический характер. К такого рода продукции может быть отнесена вся основная продукция фирмы, которая реализуется ею на рынке.

Выделяется шесть шагов проведения анализа портфеля бизнесов:

Первый шаг - выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля бизнесов. Фирма не может осуществлять анализ только на фирменном микроуровне. Необходимо определить , иерархию уровней анализа портфеля бизнесов, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.

Второй шаг - фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позиционировании на матрицах анализа портфеля бизнесов. Очень часто СЕБ отличаются от производственных единиц. СЕБ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЕБ как продуктово-рыночные сегменты.

Третий шаг - определение параметров матриц анализа портфеля бизнесов, для того чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких переменных могут служить размер рынка, степень защищенности от инфляции, прибыльность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире.

Для измерения силы бизнеса могут быть использованы такие переменные, как доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство, в качестве или других характеристиках, таких, как, например, издержки, прибыльность по отношению к лидеру. При определении размера матриц очень важную роль играет выбор единиц измерения объемов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и т. д.

Тщательный учет всех названных факторов фиксации размеров матриц играет исключительно важную роль для качественного проведения анализа портфеля бизнесов.

Четвертый шаг - сбор и анализ данных проводится по многим направлениям, хотя и выделяется четыре наиболее важных направления:

  • привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т.п.;
  • конкурентная позиция фирмы в отрасли, а также общая конкурентная позиция фирмы, оцениваемая по особым шкалам для отдельных ключевых характеристик конкурентоспособности;
  • возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не к отрасли, как это делается в случае оценки привлекательности отрасли;
  • ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.

Пятый шаг - построение и анализ матриц портфеля бизнесов, которые должны дать представление о текущем состоянии портфеля, на основе чего руководство сможет прогнозировать будущее состояние матриц и, соответственно, ожидаемого портфеля бизнесов фирмы. При этом руководство должно разрабатывать четыре возможных сценария динамики изменения матриц. Первый сценарий базируется на экстраполяции существующих тенденций, второй - на том, что состояние окружения будет благоприятным, третий сценарий рассматривает, что будет в случае катастрофы, и, наконец, четвертый сценарий отражает наиболее желательное для фирмы развитие.

Шестой шаг - определение желаемого портфеля бизнесов осуществляется в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей. Говоря об этом, важно подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

 

- Прогнозирование как одна из составляющих стратегического процесса. Форсайт-технология: ее предназначение, особенности и ключевые шаги.

Одной из новейших технологий предвидения будущего развития техниче­ских, социальных и иных процессов, зародившейся в 1950-е гг., является форсайт(от англ. foresight - взгляд в будущее). Фактически это инструмент, увязывающий алгоритмы различных методов прогнозирования с общими подходами к управлению социально-экономическим развитием.

Потенциальные возможности форсайта первыми оценили военные. В 50-е гг. ХХ в. ВВС США заказывают корпорации RAND долгосрочные прогнозы развития новых технологий в авиации. В 60-е гг. крупномасштабные работы по прогнозированию уже проводились военно-морским, военно-воздушным ведомствами США и крупными частными энергетическими компаниями.

Чуткая ко всему прогрессивному Япония заинтересовалась этой методологией активного предвидения будущего и в конце 60-х гг. направила своих специалистов к экспертам США за опытом. Именно в Японии была предпринята первая попытка долгосрочного – на 30 лет вперед – прогнозирования будущего науки и технологий по методологии форсайта. Несколько тысяч экспертов, представляющих промышленность, университеты и правительственные организации, были опрошены на предмет возможных инноваций, которые могут появиться в будущем. С тех пор эти 30-летние прогнозы составляются в Японии приблизительно каждые пять лет, поэтому горизонт предвидения все время отодвигается.

Рассматривая особенности форсайта, необходимо подчеркнуть следующие моменты.

1. Форсайт – это социальный проект, связанный с созданием будущего, он содержит элементы активного влияния на будущее.

2. Накопленный опыт говорит о том, что не существует единой универсальной методологии форсайта. Форсайт находится в развитии, идет его становление. На сегодня отсутствует единая модель форсайта, каждый регион адаптирует, приспосабливает форсайт к своим условиям и целям с учетом природных, культурных и национальных особенностей, используя различные методики прогнозирования.

3. Качественный проект не может быть создан силами узкой группы специалистов. Такой проект требует учета интересов всех слоев населения. Форсайт вовлекает различные общественные силы в обсуждение и сопоставление вариантов стратегий развития. По этой причине осуществление данной методологии требует значительных затрат времени и средств.

4. Временной горизонт форсайта обязательно превышает горизонт делового планирования. Форсайт не связан с краткосрочными конъюнктурными моментами. Приоритеты рассматриваются с точки зрения их влияния на повышение качества жизни людей, ускорение экономического роста страны, сохранение ее международной конкурентоспособности.

5. Оценка развития конкретного научно-технического направления или социального процесса предусматривает разработку «технологической карты», иногда ее называют «дорожной картой» или «путевой картой». Это подробный план конкретных действий. Суть его в том, чтобы создать визуальное представление плана-сценария развития, фиксирующее возможные критические точки.

Дорожная карта имеет сходство с когнитивной картой, но они несколько отличаются друг от друга. Когнитивная карта создает визуальное представление о сложности сети причинно-следственных отношений и о направленности наших логических рассуждений. Дорожная карта создает визуальное представление о направленности нашей деятельности, фиксируя внимание на возможных точках риска, где в результате того или иного управленческого решения может сложиться неблагоприятная ситуация.

 

 

- Разработка ценностного предложения

Фирма ведет борьбу за целевых покупателей — лиц, принимающих решения или способных оказывать влияние.

Фирма должна решить, с какими фирмами она будет конкурировать. Целевые конкуренты — это существующие или потенциальные, прямые и непрямые конкуренты фирмы и/или ее конкуренты в цепочке поставок. Выбор целевого конку-рента зависит от прочности позиции фирмы в рыночном сегменте. Для малых фирм правильный выбор конкурентов имеет жизненно важное значение, но крупные и сильные фирмы могут позволить себе быть менее разборчивыми. Относительно небольшая фирма по производству прохладительных напитков, такая как Cadburry-Schwepps, обладает меньшей свободой выбора, чем Coca-Cola. Ключевое значение имеют здесь следующие вопросы:

Категории конкурентов. Фирма может отнести любого конкурента к одной из двух категорий: тех, кого следует избегать, и тех, с которыми фирма может и хочет бороться. Такая классификация помогает фирме разрабатывать предложения ценности и управлять торговым персоналом.

Восприятие покупателями. Нацеливание на конкурентов формирует восприятие покупателями предложения фирмы. Варианты позиционирования, приведенные в табл. 9.5, описывают четыре типа конкурентов для 7-Up. Правильный выбор вариантов помогает 7-Up создавать для себя благоприятные рыночные возможности.

Искусство нацеливания на конкурентов. Наиболее эффективное нацеливание на конкурентов не всегда очевидно. Кто оказывается в выигрыше от наименования трех крупных аудиторских фирмы «Большой тройкой»? Сами члены этой тройки! Целевым конкурентом «Большой тройки» является число 4. Когда Avis «старается больше», то кто является его целевым конкурентом? Возможно, Hertz, но, скорее всего, более мелкие игроки, такие как National и Budget. В своей рекламе Visa утверждает, что ее карта принимается во многих ресторанах в разных странах мира, а карта АтЕх принимается гораздо реже. Visa хочет убедить своих клиентов, что ее прямым конкурентом является AmEx. Однако в действительности целевым конкурентом Visa является MasterCard.

Хорошо разработанное предложение ценности дает убедительный ответ на следующий обманчиво простой вопрос: «Почему целевые покупатели должны предпочесть наше предложение предложениям конкурентов?» Позиционирование составляет суть стратегии — а предложение ценности составляет суть позиционирования. Фирма основывает свое предложение ценности на функциональной, психологической и экономической ценности и родственных выгодах — оно показывает, как завоевать покупателей и превзойти конкурентов. Другими используемыми терминами являются ключевой стимул к покупке, дифференцированная основная выгода, основополагающая стратегия и уникальное предложение о продаже, но термин предложение ценности лучше всего описывает суть данной концепции.

 

- Рассмотрение бизнеса как системы: ключевые элементы и их взаимосвязи

Система — это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в ее характеристику. Бизнес (деловые отношения) представляет собой систему, охватывающую всех бизнесменов и интегрирующую их деятельность в одно целое.

Система бизнеса включает:

• субъекты деловых отношений;

• инфраструктуру бизнеса;

• системы управления (менеджмента), изучения контрагентов (маркетинг), оценки деятельности (деньги);

• собственные внутренние импульсы развития (конкуренцию).

Субъектами бизнеса выступают: предприниматели, потребители.

Для нормального функционирования бизнеса необходима соответству­ющая инфраструктура.

Инфраструктура бизнеса - это совокупность организационно-правовых форм, увязывающая деловые отношения в единое целое.

Такими формами (элементами инфраструктуры бизнеса) в современной рыночной экономике являются:

• кредитная система и коммерческие банки;

• посредничество на товарных, сырьевых, фондовых и валют ных биржах;

• аукционы, ярмарки;

• биржи труда;

• информационные технологии и средства деловой коммуникации;

• налоговая система и налоговая инспекция;

• страховые компании;

• рекламные и информационные агентства, средства массовой инфор­мации;

• торговые палаты, другие объединения деловых людей;

• таможенная система;

• профсоюзы работающих по найму;

• коммерческо-выставочные комплексы;

• система подготовки кадров;

• консультационные (консалтинговые) компании;

• аудиторские компании;

• общественные и государственно-общественные фонды, предназна­ченные для стимулирования деловой активности.

Инфраструктура современного бизнеса - неотъемлемый компонент деловых отношений. Благодаря наличию названных в ней элементов бизнес является цивилизованной формой отношений между людьми.

 

 

- Ретроспектива проекта как инструмент стратегического управления: цели и задачи применения

Ретроспектива проекта - это ритуал в конце каждого проекта, который профессионалы по праву считают самым важным шагом в создании саморазвивающийся организации и улучшении качества реализуемых проектов (не важно внешних или внутренних).

Регулярное проведение ретроспективы помогает:

  • всем участникам понять необходимость постоянных улучшений,
  • замотивировать на достижение следующих целей,
  • регулярно и незаметно отчуждать ценные знания у незаменимых специалистов,
  • постоянно развивать каждого члена команды и команду в целом,
  • управлять улучшениями и изменениями,
  • управлять знаниями и наполнять базу знаний,
  • повышать мастерство каждого.

Помимо этого улучшается продуктивность и умение видеть возможности, качество и потенциал, команда становится сильнее и получает больше удовольствия от совместной работы. Ретроспектива создает условия для того, что

наши зарубежные коллеги называют “управляемая самостоятельность”. Развивается культура обучения друг у друга.

Остановиться и проанализировать перед стартом нового проекта не бывает лишним. Особенно, если предыдущий проект не был реализован идеально и есть потенциал улучшения.

 

 

- Референтные модели бизнес-процессов

 

В качестве основного каркаса, объединяющего и систематизирующего все знания по бизнес-модели, можно использовать референтную модель. Референтная модель — это модель эффективного бизнес-процесса, созданная для предприятия конкретной отрасли, внедренная на практике и предназначенная для использования при разработке/реорганизации бизнес-процессов на других предприятиях. По сути, референтные модели представляют собой эталонные схемы организации бизнеса, разработанные для конкретных бизнес-процессов на основе реального опыта внедрения в различных компаниях по всему миру. Они включают в себя проверенные на практике процедуры и методы организации управления. Референтные модели позволяют предприятиям начать разработку собственных моделей на базе уже готового набора функций и процессов.

Референтная модель бизнес-процесса представляет собой совокупность логически взаимосвязанных функций. Для каждой функции указывается исполнитель, входные и выходные документы или информационные объекты. Элементы (функции и документы) референтной модели бизнес-процесса содержат ссылки на соответствующие объекты ИС, а также документы и другую информацию (пользовательские инструкции, ответственных разработчиков), расположенную в репозитарии проекта. Отсюда и название — референтная модель (в переводе с английского ссылочная модель).

 

- Система ценностей организации

Основу социальной стратегии составляет система ценностей, в соответствии с которой происходит развитие общества, вырабатываются механизмы данного развития и пути его реализации. То же самое можно сказать и об организационной стратегии, которая строится на тех социальных ценностях, учет которых позволяет сформулировать и реализовать обозначенные планы развития и деятельности. Постепенно в организации начинает складываться собственная система ценностей, как привнесенных извне, т.е. разделяемых лишь некоторыми членами организации, так и выработанных во время процесса организационного развития и становления. И если индивидуальные ценности отдельных сотрудников так и остаются частью внешней среды, которая лишь отчасти взаимодействует с организацией и должна учитываться в тех или иных аспектах деятельности или развития, то собственные социальные и культурные ценности являются неотъемлемой частью внутренней среды организации, более того, составляют ее ядро.

Являющиеся основой организации социальные ценности формируют культуру организации и организационную культуру. На первый взгляд, эти понятия идентичны. Но это не так, поскольку они различаются уровнем проникновения в процесс регулирования действий членов организации. Культура организации есть совокупность ценностей и норм, разделяемых ее членами. Таким образом, она представляет собой объединение индивидуальных культурных ландшафтов всех членов организации. Поскольку «действиями человека в конечном счете управляют глубинные регуляторы – потребности и ценности, роль которых особенно велика в условиях универсального кризиса, в хаотической области динамики общества».

 

- Совершенствование бизнес-процессов: назначение и принципы

Выделяют пять основных методов используемых при совершенствовании бизнес-процессов:

а) метод быстрого анализа (FAST);

б) бенчмаркинг процесса;

с) обратный инжиниринг – описание и перепроектирование действующих бизнес-процессов;

д) прямой инжиниринг – проектирование бизнес-процесса «с чистого листа»;

е) реинжиниринг.

а) Метод быстрого анализа (FAST)

Метод быстрого анализа решения концентрирует внимание на определенном процессе в ходе совещания группы для определения способов улучшения процесса в течение короткого времени (обычно 90 дней). В его основе лежат интуитивные методы принятия решения, экспертной оценки и генерации идей. Решение группы может быть одобрено или отклонено руководством организации.

Преимуществом данного метода является оперативность выработки решения, минимальные затраты для реализации методики, ориентация на заказчика, который во многом определяет проблему или процесс как объект совершенствования и одобряет действия и решения группы FAST. Типичными улучшениями при применении FAST являются снижение затрат и длительности цикла процесса. В случае принятия правильных решений уровень негативных отклонений снижается на 5-15%.

К существенным недостаткам этого метода можно отнести относительную локальность исследуемого процесса, так как исследования могут проводиться без учета взаимосвязи и взаимозависимости с другими бизнес-процессами в организации, поэтому нередко устраняется следствие, а не причина, которая может находиться за пределами анализа.

Бенчмаркинг процесса основывается на сравнительном анализе действующих процессов с эталонными процессами организаций, выполняющих одинаковые или схожие процессы, но лучше функционирующие. Он заключается в постоянном сравнении собственной деятельности, технологий и результатов (продуктов) с деятельностью других предприятий, причем не обязательно одной отрасли.

При перепроектировании (обратный инжиниринг) внимание и усилия концентрируются на совершенствовании действующего процесса. Этот метод обычно применяют к тем процессам, которые успешно работают и в настоящий момент, но требуют коррекции в связи с изменившимися требованиями клиента. При перепроектировании процесса разрабатывается имитационная модель его текущего состояния, а затем новая модель. По оценкам Д. Харрингтона, этот метод можно использовать для совершенствования 70-90% основных бизнес-процессов. Нередко перепроектирование процесса проводят на основе бенчмаркинга, чтобы процесс не оказался хуже «эталона».

Прямой инжиниринг процесса как метод совершенствования процессов организации воспринимается неоднозначно. По мнению Володина В.В., его можно считать методом совершенствования бизнес-процессов при проектировании новых видов бизнеса в существующих организациях, с учетом передового опыта и принципа оптимальности в управлении процессами. Учитывая взаимосвязь существующих и вводимых новых процессов, это может привести к изменениям, обеспечивающим совершенствование деятельности в целом. Кроме того, само описание процесса способствует пониманию его сущности и установлению более действенного контроля за результатами. В этой связи прямой инжиниринг можно считать одним из методов совершенствования бизнес-процессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering, BPR) предполагает радикальные изменения в деятельности организаций, проводящих к резкому повышению эффективности. Его разработчики Макл Хаммер и Джеймс Чампи считают, что в наше время кардинальное переосмысление и радикальное преобразование бизнес-процессов на основе создания ценности является наиболее эффективным методом, который позволяет компаниям резко повысить свою конкурентоспособность. Другие подходы опираются на сложившиеся традиции, что не позволяет взглянуть на проблемы бизнеса и их решения по-новому. Рассмотрим этот метод подробнее.

 

- Содержание стратегии

Стратегия – образ действий в виде взаимосвязанного комплекса управленческих решений, обеспечивающих достижение поставленных целей.

Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

Совершенно очевидно, что к одной и той же цели можно двигаться различными способами. Например, можно наращивать прибыль путем снижения издержек. Но можно добиться этого и путем увеличения полезности для потребителя производимого фирмой продукта. Разные фирмы, исходя из обстоятельств, из возможностей и их силы, примут различные решения по поводу того, как они будут решать эту задачу. Выбор способа достижения цели и будет являться решением по поводу стратегии фирмы. Как видно, если установление целей отвечает на вопрос, к чему фирма будет стремиться, если план действий по достижению цели отвечает на вопрос, что надо делать, чтобы достичь поставленной цели, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов, как фирма будет идти к достижению цели. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи.

Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегического управления.

В литературе существует два противоположных взгляда на понимание стратегии.

В первом случае стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии – это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению.

Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании, стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование и рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

 

 

- Стратегии Ансоффа: специфика каждой из стратегий

Матрица Игоря Ансоффа (Ansoff’s growth strategy matrix) (матрица «товар-рынок») впервые была представлена в 1957 году в Harvard Business Review. На сегодняшний момент она остается самым распространенным управленческим инструментом, а также активно используется в смежных областях, таких как маркетинг.

Ежегодно компания формирует план стратегического роста, в котором определяет для себя: какой величины будет рост, за счет каких источников есть возможность роста, какие ресурсы требуются для этого роста и т.п. Матрица систематизирует имеющуюся информацию о рынке и о товаре компании, помогает правильно выбрать стратегию роста с учетом имеющихся ресурсов.

Матрица предлагает выбрать одну из возможных 4-х стратегии роста компании используя две характеристики:

  • рынок, на котором желает функционировать компания;
  • товар, который планирует продавать компания.

И. Ансофф в своей модели «товар-рынок» выделял 4 возможных стратегии роста бизнеса:

  1. Стратегия проникновения на рынок

Стратегия проникновения на рынок означает, что рост будет происходить в направлении увеличения доли нынешнего товарного рынка. Стратегия рекомендуется в случаях, когда рынок является быстрорастущим и еще не насыщен. Используя стратегию проникновения, компания продолжает работать с существующим товаром на существующих рынках и должна постепенно укреплять свое положение на рынке за счет более полного охвата рынка. Стратегия проникновения на рынок относится к высокозатратным стратегиям, так как связана с интенсивной рекламной поддержкой и стратегиями низких цен.

  1. Стратегия развития рынка

Стратегия развития рынка означает, что компания будет расти за счет развития спроса на новых рынках. При реализации данной стратегии компания должна сосредоточится на интенсивном развитии своего товара среди новой аудитории. При удачном применении стратегии, данный сегмент матрицы перейдет в сегмент «существующий рынок и существующий товар» и компания сможет применить уже стратегию дальнейшего проникновения на рынок.

  1. Стратегия развития товара

Стратегия развития товара означает, что источником роста компании является рост спроса на новые продукты. При такой стратегии потребители уже знакомы с брендом или основным товаром компании, уже есть сформированный имидж бренда или компании.

  1. Стратегия диверсификации

Стратегия диверсификации означает обновление товарного ряда и выход на новые рынки одновременно. Компании выбирают такую стратегию с тем, чтобы распределить риски между разными сферами бизнеса (в случае, если один вид бизнеса не будет успешным, второй обеспечит компании рост) или уйти с существующих рынков, которые имеют отрицательные темпы роста и низкую ному прибыли. Компании при выборе стратегии диверсификации должны иметь возможность инвестирования и выделения дополнительных ресурсов для развития нового бизнеса. Стратегия является самой рискованной из предложенных в модели Ансоффа.

 

- Стратегии Портера и их обоснование

Под общими стратегиями Портер имеет в виду стратегии, обладающие универсальной применимостью или выведенные из некоторых базовых постулатов. В своей книге «Стратегия конкуренции» М. Портер представляет три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности. Компания, которая хочет создать себе конкурентные преимущества, должна сделать стратегический выбор, чтобы не «потерять своего лица».

Для этого имеются три базовые стратегии:

1) лидерство в снижении издержек;

2) дифференциация;

3) фокусирование (особое внимание).

Чтобы удовлетворять первому условию, компания должна удерживать издержки на более низком уровне, чем у конкурентов.

Для обеспечения дифференциации она должна быть в состоянии предложить что-то в своем роде уникальное.

Третий вариант стратегии, предложенный Портером, предполагает, что компания сосредоточивает свое внимание на определенной группе покупателей, определен­ной части продукции или на определенном географическом рынке.

Лидерство в снижении издержек, возможно, наиболее характерная из всех трех общих стратегий. Оно означает, что компания стремится стать производителем с низкими затратами. Поставки, которые осуществляет компания, отличаются большим разнообразием, и обслуживают многие сегменты отрасли. Такая масштабность часто является ключевым фактором лидерства в снижении издержек. Природа преимуществ такого рода зависит от структуры отрасли, это может быть вопрос экономии на масштабах производства, передовой технологии или доступа к источникам сырья.

Дифференциация, по Портеру, означает, что компания стремится к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным большим количеством клиентов. Она выбирает один или несколько таких аспектов и ведет себя таким образом, чтобы удовлетворить запросы потребителей. Ценой такого поведения являются более высокие издержки производства продукции.

Третья разновидность стратегии состоит в сосредоточении усилий на каком-либо аспекте деятельности. Она радикально отличается от двух предыдущих и основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли.

Смыслфокусирования состоит в том, чтобы выбрать сегмент отраслевого рынка и обслуживать его с помощью Вашей стратегии лучше и эффективнее, чем Ваши конкуренты. Оптимизируя свою стратегию для выбранной целевой группы, компания, выбравшая этот курс, пытается достичь конкурентных преимуществ применительно к выбранной группе.

 

 

- Стратегическая сегментация

сновой стратегической сегментации (или макросегментации) является выделение стратегических зон хозяйствования (СЗХ) на корпоративном уровне. Речь по существу идет об определении базовых рынков, на которых предприятие намерено действовать. Базовые рынки определяются родовой потребностью, а не потребностями в отдельных товарах.

Базовый рынок может быть определен по трем направлениям:

функциям, потребителям, технологиям. Примерами функции служат; внутреннее убранство жилищ, защита от коррозии, медицинская диагностика и др. Потенциальными потребителями могут быть семьи, регионы, центры закупки и т.д. Примеры технологии: компьютерная томография, ультразвук, пластмассовые пленки, рентгеновское излучение и т.п.

Стратегическая сегментация используется при формировании бизнес-направлений, предоставляющих предприятиям возможности наиболее полного экономического и технологического роста и повышения стратегического статуса.

Экономический рост определяется:

• привлекательностью СЗХ, дающей возможность роста продаж и повышения прибыли (рентабельности);

• входными и выходными барьерами СЗХ, определяющи­ми возможные затраты, потери и уровень стабильности предприятия на рынке.

Технологический рост связан с использованием современных технологий для удовлетворения потребностей СЗХ. Различают:

• стабильную технологию, когда производится однотипная продукция, длительное время удовлетворяющая потребности рынка (производство макаронных изделий на основе «выдавливания»);

• плодотворную технологию, при которой в течение длительного периода новые поколения продукции последовательно сменяют одна другую (производство современных средств вычислительной техники);

• изменчивую технологию, когда происходит замена одних технологических процессов другими, что приводит к появлению принципиально новых товаров (биотехнология, лазерная технология, электронная почта и т.д.).

Стратегический рост определяется уровнем использования потенциальных возможностей предприятия. Он основывается на ряде факторов:

• капиталовложениями в ту или иную СЗХ, обеспечивающими ее развитие;

• конкурентной стратегией, позволяющей разграничить позиции предприятия и его конкурентов на рынке;

• мобилизационными возможностями предприятия, обеспечивающими гибкое приспособление к изменяющимся рыночным условиям.

 

 

- Стратегические вызовы и стратегические ограничения

В процессе разработки стратегии невозможно учесть абсолютно все ситуации, в которых при ее использовании придется принимать решения. Разработка стратегии как правил поведения менеджеров - «тактиков» «на все случаи жизни» – невозможна. Поэтому разработка стратегии основана на учете тех важнейших возможных изменений во внешней и внутренней среде компании, способных оказать существенное влияние на деятельность компании, которые могут быть предсказаны на момент формирования стратегии. Эти изменения обычно называют стратегическими вызовами. Зафиксированные в стратегии правила реагирования на стратегические вызовы при использовании стратегии распространяются и на другие изменения, однако, если перечень стратегических вызовов охватывает достаточно большое число аспектов деятельности предприятия, такое расширительное толкование правил вполне допустимо. Кроме того, под стратегическими вызовами обычно понимают не конкретные воздействия на компанию, а возможные направления таких воздействий, поэтому множество конкретных воздействий, формирующих реальные ситуации, оказываются непосредственно «вписанными» в соответствующие стратегические вызовы.

дну из наиболее сложных и ответственных частей работы над программой составляет прогнозирование будущих проблем. Стратегия должна определять принципы реагирования на проблемы, возникающие в ходе реализации программы. Для ее разработки необходимо учитывать характер проблем, возникновение которых можно прогнозировать на весь период реализации.

Возникновение проблем в будущем определяется противоречиями между результатами различных процессов, заданных уже в настоящем (прошлом), либо процессов, возникновение которых в будущем поддается прогнозированию. Для определения таких процессов и вызываемых ими противоречий полезен перечень указанных выше «стратегических вызовов» – тех явлений настоящего и недавнего прошлого, которые породили или могут породить достаточно долгосрочные последствия.

Факторы, формирующие стратегические вызовы, можно подразделить, как минимум, на следующие группы: научно-технические, экономические и геоэкономические, социально-демографические, социально-политические, геополитические, социокультурные. Исторический анализ, обзор основных направлений развития науки и техники, в том числе, предусмотренных международными, федеральными, региональными и отраслевыми целевыми программами, изучение динамики и основных событий в экономической, социально-политической и иных сферах позволяет составить достаточно подробный перечень стратегических вызовов. Этот перечень принципиально не может быть абсолютно полным, так как будущее ни в каком отношении не поддается точному предсказанию. Тем самым определяется необходимость корректировки стратегии в ходе исполнения программы. Однако такая корректировка необходима не в тот момент, когда возникают не предусмотренные стратегией проблемы, а в тот момент, когда становится возможным предсказать их появление благодаря возникновению определенных событий.

 

- Стратегические инструменты: диаграмма Ишикавы

Диаграмма Исикавы (альтернативные названия: причинно-следственная диаграмма, диаграмма Исикавы, ёлочная диаграмма, диаграмма рыбьего скелета, 5М) — это метод анализа разветвленно-сти (детализации) процесса. Она известна в литературе как диаграм­ма Исикавы и «рыбий скелет» (так как законченная диаграмма напо­минает рыбий скелет).

Причинно-следственная диаграмма — это ключ к решению воз­никающих проблем.

Диаграмма позволяет в простой и доступной форме систематизи­ровать все потенциальные причины рассматриваемых проблем, выде­лить самые существенные и провести поуровневый поиск первопри­чины.

Цель метода. Изучить, отобразить и обеспечить технологию поиска истинных причин рассматриваемой проблемы для эффективного их разреше­ния, т.е. соотнести причины с результатами (следствиями). Это один из наиболее элегантных и широко используемых инструментальных методов контроля качества.

Существуют три основных типа диаграмм причина-результат:

  1. Анализ разветвленное™ (детализации) процесса.
  2. Классификация производственного процесса.
  3. Перечисление причин.

Назначение метода. Применяется при разработке и непрерыв­ном совершенствовании продукции. Диаграмма Исикавы — инстру­мент, обеспечивающий системный подход к к определению фактиче­ских причин возникновения проблем.

В соответствии с известным принципом Парето, среди множества потенциальных причин (причинных факторов, по Исикаве), порож­дающих проблемы (следствие), лишь две-три являются наиболее зна­чимыми, их поиск и должен быть организован. Для этого осуществ­ляется:

. сбор и систематизация всех причин, прямо или косвенно вли­яющих на исследуемую проблему;

  • группировка этих причин по смысловым и причинно-следственным блокам;
  • ранжирование их внутри каждого блока;

• анализ получившейся картины. 

 

- Стратегические цели бизнеса: типы целей и их ограничения

Стратегические цели представляют собой результаты, которых стремится достичь компания в перспективе. Цели могут быть поставлены перед компанией в целом, перед ее структурными подразделениями, перед конкретными исполнителями. Цели в отличие от целевых установок отличаются ясностью, измеримостью, достижимостью, соотнесением со стратегией, а также иметь привязку ко времени.

Цели должны удовлетворять условиям:

Измеримость: все цели имеют количественное выражение (относительное, или абсолютное)

Ясность: цели настолько точные и ясные, что невозможно их неправильно истолковать

Необходимость и достаточность: цели сформулированы для всех направлений деятельности

Достижимость: и начальник, и подчиненный уверены, что цель достижима

Привязка ко времени: установлены сроки достижения цели

Согласованность по времени: установлена четкая очередность достижения целей

Согласованность по иерархии управления: целевые показатели структурных подразделений не противоречат целевым показателям компании в целом

Постановка стратегических целей начинается с миссии. Ведь миссия - это краткий, четко сформулированный документ, объясняющий цель создания организации, ее задачи и основные ценности, в соответствии с которыми определяется направление деятельности компании. Имея краткое описание направлений самого высокого уровня - миссии, видения и стратегии - компания разрабатывает стратегические цели и задачи, понятные каждому сотруднику.

 

 

- Стратегия и система сбалансированных показателей

Базовая идея концепции ССП — в сжатой, структурированной форме, в виде системы показателей представить управляющим необходимую информацию для контроля реализации выбранной стратегии. Современным организациям требуется специальный язык для интерпретации стратегии, внутренних бизнес-процессов и систем, которые помогают им реализовать стратегию и получать обратную связь в процессе осуществления стратегии.

ССП, или BSc, создавалась как инструмент, позволяющий согласовывать действия подразделений и сотрудников для достижения основной цели, стоящей перед организацией. Основной принцип ССП, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии, — управлять можно только тем, что можно измерить. Цели достигаются только в случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, указывающие менеджерам различных уровней на то, что именно нужно сделать, и правильно ли с точки зрения достижения цели каждый менеджер делает то, что делает.

ССП — современный инструмент стратегического управления предприятием, позволяющий реализовывать стратегические планы организации, переводя их на язык операционного управления и контролируя реализацию стратегии на основе ключевых показателей эффективности деятельности. Стратегическое управление требует измерения не только финансовых результатов, производительности и других внутренних параметров, которые служат основой для принятия текущих решений, — необходимо измерять эффективность и результаты внедрения стратегии. Слово «стратегия» для превращения из абстрактной идеи в реальные действия требует обязательного измерения и оценки. Это нужно для того, чтобы иметь определенные критерии выбора оптимальной стратегии из нескольких альтернатив, анализировать эффективность разворачивания и реализации стратегии, исследовать ее результаты и принимать соответствующие управленческие решения.

 

 

- Сущность стратегического управления

Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое:

— опирается на человеческий потенциал, как основу организации,

— ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей,

— осуществляет гибкое регулирование, своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ.

Это в совокупности позволяет организации выживать достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению. Отсутствие стратегического управления проявляется прежде всего в следующих двух формах.

Во-первых, организации планируют свою деятельность, исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. При нестратегическом управлении составляется план конкретных действий как в настоящем, так и в будущем, базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться.

Составление долгосрочных планов, в которых предписывается, что и когда делать и поиск в исходный период решений на многие годы вперед, желание строить «на века» либо же приобретать «на долгие годы» — все это признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы — очень важная составляющая управления. Однако это ни в коей мере не должно означать экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.

В случае стратегического управления в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемого состояния в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться. То есть при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. При этом для стратегического управления характерно, что не только фиксируется желаемое в будущем состояние организации, но, и это является важнейшей задачей стратегического управления, вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении, позволяющие достичь желаемого результата в будущем.

Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, так это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может осуществить. Объем производства и величина издержек на дают ответа на вопрос о том, насколько созданный фирмой продукт будет принят рынком — какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок.

 

- Темповая стратегия: разработка и применение

 

 

- Транзакционные издержки в аспекте стратегического управления

Трансакция управления – здесь ключевым является отношение управления подчинения, которое предполагает такое взаимодействие между людьми, когда право принимать решения принадлежит только одной стороне. В трансакции управления поведение контрагентов явно асимметрично, что является следствием асимметричности положения сторон и соответственно асимметричности правовых отношений.

 Трансакция рационирования описывает взаимоотношения, которые построены не на правах равенства и свободы, а на правах принуждения и повиновения. В трансакции рационирования отсутствует управление.

Пример трансакции рационирования — определение законодательной властью величины на­логовых ставок, которые, в свою очередь, влияют на издержки функционирования хозяйству­ющих субъектов. Отметим, что принятие подобных решений не подразумевает переговоров с участниками рынка; это волевые решения власти, обязательные для исполнения. Хозяйствую­щие субъекты должны им подчиниться независимо от того, нравятся они им или нет, выгодны они для них или нет.

В трансакции рационирования (как и в трансакции управления) участвуют две стороны, но разница в их правовом статусе в этом случае не добровольна. Она обусловлена изначально заданной правовой структурой, существующей в обществе и внешней по отношению к дан­ной трансакции. Другое принципиальное отличие трансакции рационирования от трансакции управления в том, что в роли высшей стороны здесь выступает коллективный орган. Эта трансакция распределяет издержки и выгоды создания богатства посредством диктата агентов, которые обладают более высоким правовым статусом. При ней сохраняется асимметричность правового положения сторон, но место управляющей стороны занимает коллективный орган, выполняющий функцию спецификации прав.

 

- Три бизнес-логики создания ценности

Модель ценностей потребления— модель поведения потребителя, описывающая каким образом ценности потребителя влияют на его выбор. В модели выделяются пять систем ценностей, которым соответствует пять типов потребителей, потребитель выбирает товар или услугу в соответствии с тем, насколько они соответствуют его системе ценностей. Авторами модели являются Шет, Ньюман и Гросса (Sheth, Newman and Gross).

Первый тип ценностей: функциональные.

В данной модели поведения потребителей среди различных альтернатив покупки предпочтение отдается той, которая предлагает большую функциональную, утилитарную или физическую полезность. Функциональная ценность имеет много общего с экономической теорией предельной полезности, описывающей поведение «рационального экономического человека».

Функциональная ценность покупки может быть выведена из его характеристик или атрибутов, таких как надежность, долговечность и цена. Например, решение о покупке автомобиля может быть основана на экономии топлива или с учетом стоимости технического обслуживания.

Второй тип ценностей: социальные

Продукт оценивается с той стороны, насколько он позволяет ассоциировать его потребителя с той или иной социальной группой. Вариант покупки обладает ценностью постольку, поскольку позволяет соотнести с теми или иными шаблонами восприятия: демографическими, социальными, экономическими, культурными, этническими и т. п.

Социальный образ, который касается всех первичных и вторичных рефернетных групп, так же стимулирует потребление того или иного продукта. При выборе автомобилей, одежды, наручных часов потребитель нередко ориентируется на собственные представления о том, какой образ имеет марка в его окружении.

Третий тип ценностей: Эмоциональные

Данный тип ценностей отвечает за то, насколько продукты способны пробуждать в нас чувства и определенный эмоциональные состояния. Ценность продукта тем выше, чем более сильные переживания в душе потребителя он вызывает. Стоит отметить, что в отсутствии эмоций (к примеру, если потребитель находится в состоянии депрессии) решение о покупке не принимается.

Понятно, что вызываемые эмоции могут быть различной силы, переживания могут быть вызваны фактом самой покупки или использования продукта. Сама природа эмоциональных переживаний так же может быть различной, от «почти религиозных» чувств, вызываемых использованием продукции Apple, до страха или даже ужаса, вызываемых просмотром триллера Хичкока. Надо помнить так же об эстетических переживаниях, вызванных как произведениями искусства, так и дизайном продукта.

 

- Цели и задачи стратегического управления

Стратегическое управление — это в первую очередь предпринима­тельская деятельность. Организация сможет адекватно реагировать на изменения внешней среды только в случае предпринимательского подхода к разработке стратегии. Предпринимательский образ дей­ствий можно расценивать как не только возможный, но и предпочти­тельный путь развития организации в быстро меняющихся условиях хозяйственной деятельности, который обеспечивает успех и выжива­ние. Предпринимательский стиль организационного поведения ха­рактеризуется стремлением к изменениям, к предвосхищению буду­щих возможностей и опасностей вместо реакции на возникшую проблему.

Результатом стратегического управления являются потенциал организации, обеспечивающий достижение стратегических целей, а также внутренняя структура и организационные изменения, обес­печивающие чувствительность организации к переменам к окружаю­щей среде.

Для эффективного стратегического управления менеджер должен иметь не только предпринимательские способности, но и обладать оп­ределенными творческими качествами. В целом задача менеджера, за­нимающегося стратегическими проблемами, заключается в обеспече­нии постоянного потенциалаприбыльности, для этого он должен:

• определить и провести стратегические изменения в организации;

• создать организационную структуру и культуру, способствую­щие стратегическим изменениям, привести другие внутренние ситуационные переменные организации (цели, задачи, техноло­гию, системы и процедуры и др.) в соответствие со стратегиче­скими изменениями;

• подобрать и воспитать работников (руководителей и исполните­лей), способных провести стратегические изменения.

 

 

- Цикличность в стратегическом управлении

Ниже представлена последовательность действий, составляющих стратегический менеджмент (рис. 1).

Цикл стратегического управления

Рис. 1 Цикл стратегического управления

Все начинается с выработки миссии и целей. Сформулированная миссия позволяет определить измеримые цели, выраженные в соответствующих показателях. На практике после уточнения целей нередко вновь уточняется миссия, и цикл начинается заново. Конечно, любая цель как осознанно предвосхищаемый результат деятельности есть умозрительное представление желаемого будущего, и она всегда будет так или иначе соотноситься с имеющимися средствами. Но если она конструируется исходя из приоритета этих средств, а не из специфики будущего, то принципиально новые средства прогресса так и не будут созданы, поскольку цель и адекватный ей план этого не требуют и не могут требовать.

Следующий шаг стратегического менеджмента — определение параметров внешней среды, влияющих на деятельность организации. Этот шаг имеет исследовательский характер и нередко выполняется сторонними организациями. Полученные результаты исследования внешней среды нередко заставляют вновь уточнить миссию и цели, и процедура стратегического менеджмента вновь возвращается на первоначальный этап.

На следующем этапе стратегического управления проводится так называемый СВОТ-анализ, который выявляет положительные и отрицательные внешние и внутренние факторы деятельности организации или проекта. Стратегический анализ включает в себя не только анализ плюсов и минусов существующей ситуации, но и внешних тенденций. Результаты СВОТ-анализа часто заставляют вновь вернуться к формулировке миссии и целей и дополнить исследование внешней среды. Именно этот шаг на схеме (см. рис. 18.2) представлен пунктирными линиями. Затем следуют стадии выбора стратегии, ее реализации и контроля.

 

- Шаблон бизнес-модели. Порядок работы и применение для стратегического управления

Шаблон бизнес-модели А.Остервальдера состоит из 9 структурных блоков, которые охватывают основные сферы проекта: взаимодействие с клиентами, предложение, инфраструктуру и финансовую составляющую. В общем виде он выглядит таким образом:

Шаблон Бизнес-модели_1

По определению автора книги, существуют 5 стилей бизнес-моделей:

  1. Концепция разделения
  2. «Длинный хвост»
  3. Многосторонние платформы
  4. Free
  5. Открытые бизнес-модели

Многосторонняя платформа подходит по определению. Сайт выступает посредником между кондитерами и покупателями и облегчает жизнь каждой группе. Платформа способствует взаимодействию между кондитерами, которые предлагают свои услуги по изготовлению тортов и покупателями, которые хотят быстро заказать десерт. Подобным образом действуют и бесплатные газеты, которые привлекают рекламодателей и читателей, бесплатные программы Microsoft или приложения Google.

Из стиля Free наиболее подходит модель Freemium, т.е. бесплатный минимум услуг с дополнительными платными фишками. Модель Freemium успешно зарекомендовала себя на многих проектах. Например, известный сайт фрилансеров fl.ru или сервис торгов по банкротству bankrot.pro. Как правило, цена ежемесячной подписки недорогая, и здесь такая фишка, что если клиент оплачивает сразу на год вперед, то ему полагается скидка. Она доходит до 30%.

 

- Школа власти ее особенности и ограничения. Слабые и сильные стороны школы

Формирование стратегии определяется властными и политическими силами, будь то процессы, происходящие внутри организации, или же действия организации во внешней среде.

Возникающие таким образом стратегии, как правило, носят спонтанный характер и принимают форму позиции или уловки, а не перспективы.

Микровласть рассматривает создание стратегии как взаимодействие, основывающееся на методах убеждения, переговоров, а иногда и прямой конфронтации, в форме политических игр вокруг пересекающихся интересов и образующихся коалиций, ни одна из которых не обладает доминирующими позициями в течение длительного периода времени.

Макровласть рассматривает организацию как стремящуюся к своему благо­получию посредством контроля над действиями других агентов рынка или путем кооперации с ними. При этом компании опираются как на стратеги­ческое маневрирование, так и на коллективные стратегии в различного рода сетевых структурах и альянсах.

Рассматриваемая школа, как и все прочие, несколько преувеличивает или преуменьшает значение определенных факторов. В данном случаенедооцениваются интегративные силы, такие как лидерство и культура (наследие), впрочем, как и само понятие стратегии.

Политические методы в осуществлении назревших организационных перемен могут быть источником серьезных сбоев и дезорганизации в работе. Например увлечение макровласти альянсами может привести к весьма серьезным проблемам в сообществе крупных организаций (тайные сговоры и закулисные дела).

Политические методы часто связаны с распрями и конфликтами, которые приводят к ступору, ведь поддержка устаревших центров власти или создание новых, еще не имеющих оснований для руководства, требует огромного количества энергии. Следствием подобных действий может быть паралич системы, поскольку предназначение любой коммерческой фирмы в конечном итоге — производство товаров и услуг, а не политических интриг и конфликтов.

 

- Школа внешней среды ее особенности и ограничения. Слабые и сильные стороны школы

Посылки школы внешней среды

  • Внешнее окружение, проявляющееся как набор сил общего характера, является главным элементом процесса создания организационной стратегии.
  • Организация должна либо адекватно реагировать на эти силы, либо ей придется «уйти со сцены».
  • Таким образом, руководство рассматривается как пассивный элемент стратегического процесса, его задача — идентификация внешних сил и обеспечение адаптации организации.
  • Организации собираются вместе в особых нишах экологического типа, где они остаются до тех пор, пока их ресурсы не оскудевают или враждебность среды не становится чрезмерной. Затем организации прекращают свое существование.
  • В соответствии с институциональной теорией внешняя среда есть «хранилище» ресурсов двух типов: экономических и символических. Экономические ресурсы — это понятные всем реальные деньги, земля, машины. Символические ресурсы включают такие вещи, как уважение за деловые способности, почет за имевшие место в прошлом достижения, авторитет, завоеванный благодаря тесной связи с влиятельными и известными фирмами.
  • Стратегия становится поиском путей приобретения экономических ресурсов и преобразования их в ресурсы символические и наоборот, с целью защитить организацию от неопределенности внешней среды. Следовательно, стратегический процесс перемещается в область «управления впечатлением».

Недостатки:

Большой недостаток теории применительно к стратегии управления состоит в том, что выводимые ею измерения внешнего окружения зачастую весьма абстрактны, расплывчаты, а стратегию следует строить исходя из определенных позиций.

В действительности внешняя среда никогда не предстает в чистом виде — благоприятной или сложной, враждебной или динамической (не говоря уже о степени ее турбулентности). Возможно только периодическое возникновение «зон» с такими характеристиками (на том или другом рынке и в связи с определенными технологиями или предпочтениями потребителей).

 

- Школа дизайна ее особенности и ограничения. Слабые и сильные стороны школы

Основные принципы:

Формирование стратегии должно быть продуманным процессом сознательного мышления

Ответственность за контроль над стратегическим процессом и его сознательный характер возлагается на руководителя, который и является стратегом

Модель построения стратегии должна оставаться достаточно простой и неформальной.

Стратегия должна быть единственной в своем роде: лучшей, полученной в результате индивидуального моделирования

Процесс моделирования считается завершенным, когда стратегия сформулирована как перспектива

Чтобы оставаться простой, стратегия должна быть точно определенной

Только после того как уникальная, созревшая, ясная и простая стратегия окончательно сформулирована, начинается процесс ее внедрения

Допущения, на которых строится рассматриваемая модель, не оставляют места некоторым важным аспектам формирования стратегии:

последовательное развитие (приращение) и появление новой стратегии

влияние существующей структуры на стратегию

неполноправное участие в процессе помимо глав организации других действующих лиц

Наша критика затрагивает не столько саму модель, сколько те предположения, на которых она строится:

центральная роль в формировании стратегии сознательных размышлений

уверенности, что такие интеллектуальные усилия обязательно должны предшествовать действиям

организация должна отделять работу «мыслителей» от работы «деятелей»

Итак, условия действенности модели дизайн-школы:

В принципе, индивид способен «обработать» всю относящуюся к формированию стратегии информацию.

Стратег должен обладать полным, детальным, глубоким знанием текущей ситуации.

Необходимые знания должны быть определены прежде, чем будет реализована новая стратегия. Иначе говоря, ситуация должна оставаться достаточно стабильной или по меньшей мере предсказуемой.

Организация должна быть готова реализовать централизованно сформулированную стратегию, а члены организации должны быть готовы подчиниться главному стратегу

Применение:

  1. Модель школы дизайна наиболее адекватна ситуации осуществления радикальных изменений в организации, пережившей период неустойчивости и вступающей в фазу стабильности.
  2. Так же модель школы дизайна может применяться в новой организации, имеющей потребность в четком курсе, что позволит ей на равных соперничать с более опытными конкурентами.

 

- Школа когнитивная ее особенности и ограничения. Слабые и сильные стороны школы

Основные положения Когнитивной школы — это школа познания , а ее предмет — процесс формирования стратегии с точки зрения познавательных способностей человека. Основные посылки, на которых основывается школа познания (я увижу это, когда поверю):

  1. Формирование стратегии есть протекающий в сознании стратега процесс по­ знания.
  2. Следовательно, стратегии зарождаются как перспективы (в форме концепций, карт, схем, фреймов), предписывающие способы получения информации из окружающей среды.
  3. Эта информация (объективная ветвь) прежде, чем она будет расшифрована с помощью когнитивных карт, схем проходит сквозь всевозможные искажающие фильтры, или (субъективная ветвь) является просто интерпретацией мира, существующего только в том виде, в каком он воспринимается. Видимый мир можно моделировать, структурировать и конструировать.
  4. Те стратегии, которым удалось «появиться на свет», реально весьма далеки от совершенства, а впоследствии, когда они перестают быть продуктивными, их изменение сопряжено со значительными трудностями.

Критика

Основной упор на действия одиночек.

Зависимость от способа познания и применяемых инструментов.

Исключение таких факторов, как творческое озарение, интуицию, опыт.

 

- Школа конфигурации ее особенности и ограничения. Слабые и сильные стороны школы

В некотором смысле основные положения школы конфигурации заключают в себе предпосылки других направлений, но при этом каждая из них рассматривается в строго определенном контексте. Именно сведение воедино всех предпосылок и отличает школу конфигурации от остальных.

Большую часть времени организация может быть описана как некая устойчивая конфигурация ее составных частей. Имеется в виду, что на определенный период времени она принимает четко определенную форму структуры, адекватную определенному контексту, — что в свою очередь обусловливает поведение организации и, как следствие, присущий ей набор стратегий.

Такие периоды стабильности время от времени прерываются трансформацией — квантовым скачком в иную конфигурацию.

Чередование периодов устойчивого состояния конфигурации и переходно­го процесса трансформации со временем выстраивается в схематичную по­следовательность (концепция жизненных циклов организаций).

Таким образом, основная цель стратегического менеджмента состоит в поддержании стабильности организации на относительно длительных отрезках времени или по крайней мере тех изменений, которые вписываются в ее стратегию. В то же время в периоды возникновения потребности в трансформации стратегический менеджмент призван обеспечить управление процессом перехода и сохранение жизнеспособности организации.

Соответственно процесс построения стратегии сводится к разработке концепций или формальному планированию, к систематическому анализу или видению руководства, к скооперированному обучению или конкурентной политике, к сосредоточенности на индивидуальном обучении, коллективной социализации или Ограничивается реакциями на воздействия внешней среды. Однако его обязательным условием выступает своевременность предпринимаемых действий и их адекватность контексту. Короче говоря, наши школы построения стратегий сами по себе представляют определенные конфигурации.

Результирующие стратегии принимают формы планов или схем, позиций, перспектив или уловок — но опять же каждая в свое время и в соответствии с ситуацией.

Недостатки:

Подход, в соответствии с которым организация рассматривается как либо находящаяся в статичном состоянии, либо стремительно изменяющаяся, есть и эмпирическая, и концептуальная ошибка в одно и то же время. Большинство организаций большую часть времени изменяется инкрементально. Когда говорят о том, что организации в промежутках между различными конфигурациями находятся в состоянии дисбаланса и стратегии несостоятельны до тех пор, пока они не достигают более стабильной конфигурации, сразу же возникает вопрос: как они вообще ухитряются выживать и совершать такие переходы?

Метод конфигураций — обоюдоострое «оружие». Как пример: «парадокс Икара» (крылья Икара позволили ему приблизиться к солнцу, но его лучи растопили воск, скреплявший перья... ) - та же самая последовательность, которая способствует успеху, может привести и к неудаче. Выбор правильной конфигурации — сложный процесс установления равновесия. Менеджерам следует избегать как излишней простоты конфигурации, так и ее чрезмерной сложности. Лучшие, имеющие сложный состав, различные вкусовые оттенки вина и коньяки — яркий пример гармоничной сбалансированности.

 

- Школа культуры ее особенности и ограничения. Слабые и сильные стороны школы

Культура есть зеркальное отражение власти.

  • Власть «берет в руки» объект, называемый организацией, и дробит его на части;
  • Культура же связывает совокупность индивидов в единую сущность под названием организация.

Как следствие, первую интересует прежде всего собственная выгода, а вторую — всеобщая польза. Если внимание школы власти сосредоточено на влиянии внутренней политики на продвижение стратегических изменений, то школы культуры концентрируется в основном на роли культуры в поддержании стратегической стабильности организации и, иногда, в активном сопротивлении стратегическим переменам

В сфере менеджмента «открытие» культуры состоялось в 1980-х гг. благодаря успехам японских корпораций. Японцы действовали совершенно иначе, чем принято в США, но, с точки зрения технологий, они беззастенчиво копировали все американские достижения. Различия же в результатах определяются господствующей в Японии культурой и ее проявлениями в крупных корпорациях Страны восходящего солнца.

Основные посылки культурной школы

  • Формирование стратегии — это процесс социального взаимодействия, основанный на общих для членов организации убеждениях и понимании.
  • Верования индивида есть результат процессов приобщения к определенной культуре или социализации, как правило, не выраженных явно, хотя иногда усиливаемых более формальным воспитанием.
  • Следовательно, члены организации способны лишь отчасти охарактеризовать убеждения, на которых базируется их культура, в то время как ее источники и объяснения могут оставаться для них малопонятными.
  • Как следствие, стратегия принимает форму прежде всего перспективы и только во вторую очередь позиции, укоренившейся в коллективных устремлениях (не обязательно явно выраженных) и отраженной в моделях, защищающих глубинные ресурсы и возможности организации, образующие основу ее конкурентных преимуществ. Таким образом, основной характеристикой стратегии выступает предначертанность (даже если она не вполне осознанна).
  • Культура и в особенности идеология содействуют, скорее, не стратегическим изменениям, а сохранению текущей стратегии; в лучшем случае они допускают корректировки в рамках общей стратегической перспективы организации

Школа культуры опасна тем, что она пытается разубедить нас в необходимости изменений. Ее представители выступают за постоянство в управлении, за устойчивое движение намеченным курсом. Культура сильна, прочна, оформлена; ресурсы установлены и глубоки. Подчеркивая важность традиций и единодушия, характеризуя изменения как очень сложные, школа культуры в определенном смысле способствует застою. Культуру очень трудно создать. Реконструировать ее еще сложнее, но разрушение культуры не представляет никаких проблем. Дайте какому-нибудь свободному «профессиональному» руководителю полномочия и посмотрите, что получится (см. «Пять простых шагов разрушения высокой культуры»).

Другой недостаток школы культуры состоит в том, что она приравнивает стратегическое преимущество к организационной уникальности. Быть непохожим на других очень здорово, но когда отличия становятся самоцелью, самобытность приводит к излишней самонадеянности. С синдромом ИНЗ («изобретено не здесь»), пожалуй, знакома каждая организация. Любая кажущаяся непонятной деятельность организации объясняется ее неповторимостью; она может быть и вовсе неопределимой, основанной на очень редких ресурсах.

 

- Школа обучения ее особенности и ограничения. Слабые и сильные стороны школы

Стратегии возникают тогда, когда люди — действуя иногда индивидуально, но чаще коллективно — приходят к изучению складывающейся ситуации и способностей организации справиться с нею и, в конечном счете, к действенной схеме поведения.

  1. Сложный и непредсказуемый характер внешней среды организации + необходимость обновлять необходимые для выработки стратегии знания, препятствует осуществлению взвешенного контроля; выработка стратегии должна прежде всего обрести форму процесса обучения – особенно тогда, когда формулирование и внедрение становятся неразделимыми во времени.
  2. Лучшим в организации «учеником» должен быть ее руководитель, но не надо забывать, что в большинстве организаций есть много потенциальных стратегов.
  3. Процедура обучения носит развивающийся характер. через поведение, которое способствует ретроспективному мышлению, направленному на осмысление предпринимавшихся действий. Стратегические инициативы осуществ­ляются теми, у кого есть способности и ресурсы для обучения. Однажды получив признание, такие дей­ ствия нередко принимают форму предначертанной стратегии.
  4. Следовательно, роль руководства заключается не в попытках заранее представить, какими будут сознательно разработанные стратегии, а в том, чтобы управлять процессом стратегического обучения там, где могут развиваться новые стратегии.
  5. Таким образом, стратегии первоначально появляются как схемы действий из прошлого; далее некоторые из них превращаются в планы на будущее, и в конечном итоге их можно воспринимать как перспективы направления общей деятельности.

Отсутствие стратеги. Существует опасность, что в условиях инкрементализма (постоянного закидывания удочки в места предположительно хорошего клева) основное направление движения организации может полностью раствориться в тактическом маневрировании. («Он кинулся прочь из комнаты, вскочил на коня и как сумасшедший поскакал во все стороны»). Компании, которые для собственного спокойствия бессистемно внедряют новшество за новшеством — выдавая мешанину технологий и систем, которые вместе оказываются меньше суммы своих составляющих. Груда бивней — это еще не слон.

в определенных условиях, когда кризис очевиден, ставка на терпеливое обучение вряд ли целесообразна. Здесь организации может потребоваться сильный лидер, который уже имеет стратегическое представление о кратчайшем пути «наверх». Даже при более стабильных условиях некоторые организации нуждаются в сильном стратегическом предвидении, которого чаще исходит из централизованного предпринимательства, нежели издецентрализованного обучения.

Потерянная стратегия. Постепенно, шаг за шагом, возможно, даже не замечая этого, организация отходит от принятой стратегии, и может случиться так, что никто в ее рядах не испытывает по этому поводу ни малейших сожалений. Тут уместно вспомнить историю о лягушке. Бросьте лягушку в кипящую воду, и она выпрыгнет. Положите лягушку в холодную воду и медленно доводите ее до кипения. Подопытный экземпляр, по-видимому, погибнет. Лягушка не хочет умирать, она просто не замечает беды до тех пор, пока не становится слишком поздно.

Необходимо точно знать, что и когда следует изменить, а значит, добиться установления баланса изменчивости и постоянства. Эффективность управления заключается в том, чтобы одновременно успевать учиться и реализовывать действенные стратегии.

Неправильная стратегия. Инкрементальное обучение нередко приводит не только к отсутствию стратегии или к невозможности обучения эффективным образцам, но и к ситуации, когда никто не «рассмотрел» перспективную стратегию, не говоря уже о том, чтобы заняться ее разработкой. В таких случаях организация шаг за шагом смещается в неперспективную область.

В качестве первого шага к крайне нежелательным стратегиям выступают, казалось бы, незначительные решения — как тот гвоздь в подкове, что привел к проигрышу сражения или первый ход в игре в «20 палочек».

 

- Школа планирования ее особенности и ограничения. Слабые и сильные стороны школы

В основе всех действий лежит механическое по своей сути допущение: поработай, как предписано, с каждой из составных частей, затем собери их по инструкции — и вот он результат — корпоративная стратегия. Иначе: анализ обеспечивает синтез.

Высшее руководство компании должно оставаться только главным «архитектором» стратегии. На его долю выпадает лишь одобрение, но никак не «выстраивание» стратегий. Именно поэтому вместе с планированием появился и плановик — с точки зрения школы планирования центральная фигура стратегического процесса.

Исходные положения школы планирования:

Стратегии есть результат контролируемого, осознанного процесса формального планирования, разбиваемого на отдельные шаги, схематически изображенные в виде контрольных таблиц и поддерживаемые соответствующими методами.

Ответственность за принципиальную сторону всего стратегического процесса возлагается на высшее руководство компании; ответственность же за практическую сторону ложится на плечи кадровых плановиков.

При завершении процесса стратегии предстают перед нами полностью готовыми, когда мы четко видим их практические приложения.

 Стратегическое планирование предполагает, что организация должна либо предвидеть изменения окружающей среды, либо контролировать ее, либо просто предполагать ее стабильность. Пока осуществляются планы компании, мир должен замереть.

система планирования предполагает отделение мыслей от действий, стратегий — от операций (или «тактики»), формулирование от осуществления, мыслителей от исполнителей, а стратегов от объекта стратегий.

Опишите Возможности школы планирования

Плановики могут быть:

аналитиками, обеспечивая поступление информации на вход системы (склонность к обзорным исследованиям).

«программистами» стратегии на выходе из черного ящика, способствуя повышению их жизнеспособности, создавая программы реализации выходящих из черного ящика стратегий

катализаторами (не используя методов формального планирования), поддерживая те стратегические ходы, которые в наибольшей степени подходят данной организации в данный момент.

Творчески настроенные плановики могут выступать в качестве стратегов, но это зависит не от формализованных методов планирования, а от личных знаний, творческих навыков и способностей.

 

- Школа позиционирования ее особенности и ограничения. Слабые и сильные стороны школы

Стратегии представляют собой генерические, специфически общие, рыночные позиции компании, которые могут быть идентифицированы.

Эти рыночные позиции являются экономическими и конкурентными.

Таким образом, процесс формирования стратегии — это сделанный на основе аналитических расчетов выбор одной определенной генерической позиции.

Основную роль в этом процессе играют аналитики, предоставляющие результаты своих расчетов официально контролирующим выбор менеджерам.

Следовательно, на «выходе» процесса организация получает «готовую к употреблению» стратегию; структура рынка активно стимулирует возникновение предначертанных стратегий позиционирования, которые в свою очередь активно воздействуют на организационную структуру.

Стратегия формулируется «в верхах» организации, а ее реализация через действия «спускается вниз».

Стратегия оценивает будущее, экстраполируя преобладающие в настоящем тенденции, опираясь исключительно на обработанные данные, а процесс разработки стратегии представляется сверхформализованным

Но в отличии от бесконечного числа вариантов предыдущих стратегий мы имеем предопределенное количество вариантов.

Наша критика школы позиционирования будет сконцентрирована на излишнем фокусировании, узком контексте, процессе и стратегии как таковой.

Как и в других прескриптивных школах, подход школы позиционировании является не столько ошибочным, сколько узким. Прежде всего фокусированиебыло узконаправленным. Школа позиционирования была ориентирована прежде всего на экономические аспекты, в особенности на количественно определимые – т. е. в сторону, противоположную социальным и политическим аспектам, а также количественно неопределимым экономическим.

Следует обратить особое внимание на то, что в школе позиционирования внимание к экономике превалирует над остальными вопросами.

Школа позиционирования тяготеет к большому бизнесу — у которого, рыночная власть — наибольшая, конкуренция — наименее эффективная. Доминирует анализ основополагающих стратегий в зрелых отраслях. Здесь, конечно же, господствуют обработанные данные, ведь школа позиционирования во многом зависит от объемов таких данных.

Ориентация на крупные компании , тяготение школы позиционирования к стабильным внешним условиям, так как нестабильность способствует фрагментарности.

Акцент школы позиционирования на внешние условия, прежде всего отраслевые и конкурентные, и недооценкой внутренних возможностей компании (в отличии от школы дизайна).

 

- Школа предпринимательства ее особенности и ограничения. Слабые и сильные стороны школы

Основные точки предпринимательского взгляда на процесс построения стратегии:

  1. Стратегия существует в сознании руководителя/лидера в виде перспективы, а именно интуитивного выбора направления движения и предвидения будущего организации.
  2. Процесс формирования стратегии можно назвать полусознательным; он основан на жизненном опыте и интуиции руководителя организации.
  3. Руководитель целеустремленно продвигает свою концепцию, лично контролируя ее осуществление, в случае необходимости вносит в процесс своевременные коррективы.
  4. Предпринимательская стратегия является одновременно и продуманной, и неожиданно возникающей, и развивающейся.
  5. Предпринимательскую организацию отличает гибкость, так как она представляет собой относительно простую, чутко реагирующую на указания руководителя структуру (и начинающая фирма с единственным владельцем, и крупная компания, в которой оставляют руководителю-провидцусвободу для маневра)
  6. Предпринимательская стратегия тяготеет к поиску и защищена от влияния прямой конкуренции в рыночной нише.

Она сводит формирование стратегии к поведению одного человека, но не объясняет сам стратегический процесс. Совет, который даёт школа «проблемной» организации — поиск нового руководителя-провидца.

Предпринимательская школа не имеет механизмов оценки поведения лидера, которое одни авторы характеризуют как достойное восхищения, другие как патологическое и немотивированное (оптимисты видят стакан наполовину полным, пессимисты — наполовину пустым)

Предпринимательский подход предполагает, что ключевые решения относительно стратегии и управления принимаются лидером организации.

Это подход гарантирует:

что стратегические реакции будут отражать всю полноту знаний руководства о данной сфере.

поддержку гибкости и адаптивности организации.

С другой стороны:

глава организации может «увязнуть» в управлении деталями (риск уп­стить из виду).

лидер может оторваться от земли, текущая деятельность отходит на второй план

Вывод:

Обладать замечательной идеей или быть харизматическим руководителем — это все равно что уметь определять время по звездам.

Создание организации, которая будет процветать долгие-долгие годы при любых лидерах и независимо от ее жизненного цикла, равносильно «конструированию часов». Основатели «провидческих» компаний — это создатели часов, а не автоматы по определению времени. Все их усилия направлены на создание организации — эффективного механизма, а не на осуществляемое благодаря предсказанию успеха некоего товара кратковременное завоевание рын­ка... Их главная цель — не материальное воплощение великой идеи, не само­выражение харизматической личности, не удовлетворение собственного «эго» и не лич­ное благосостояние. Смысл их деятельности — сама компания и то, что за ней стоит.

 

- Школы стратегии, их особенности и ограничения. Слабые и сильные стороны каждой школы

Школы стратегий составляют концепции стратегического управления, стратегического менеджмента. Они  достаточно емко изложены у западных ученых Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж., которые обобщены и систематизированы нами в  таблице 1. 

Таблица 1  – Научные направления школ стратегий по Минцбергу Г.

Сущность процесса построения стратегии организации, среда обитания, ответственные за стратегию

Апробация (пример)/ Недостатки

                     1.  Школа дизайна - Чандлер А., Эндрюс К., в 1950-1960-х годах

1.Стратегия формируется как продуманный,  аналитический процесс.

2. Модель построения стратегии -должна быть простой,  определенной,  точно сформулированной,  неформальной,  единственной, лучшей, уникальной, полученной в результате индивидуального моделирования.

3 Стратегия содержит четыре компонента: рыночные возможности, корпоративные способности, система ценностей, социальная ответственность.

3.Стратегия внедряется после окончательной формулировки.

4.Стратегия – детерминированная, оптимальная, некорректируемая.

5.   Среда - стабильная и структурируемая.

7.Ответственный за стратегию – руководитель.

Апробация.

1.Разработка,  конструирование, проектирование, моделирование достижения оптимального баланса.

Внедрен SWOT-анализ:  Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны) устанавливают оценками внутренние сильные и слабые стороны организации, Opportunities (возможности) и Threats (угрозы) внешней среды -потенциальные факторы успеха.

Недостатки:

1. Слабая гибкость при принятии стратегических изменений в условиях неопределенности.

2. Пренебрежение обучением.

3. Исключается вариантность из-за требования четкой формулировки.

4. Оторванность  планирования от реальности.

    2. Школа планирования, стратегического планирования -Ансофф И., Лоранж П., Стайнер Д., Хофер Ч., в 1965-1970-х годах

1. Стратегия формируется как формальный, независимый процесс планирования, детализированная иерархическая программа предписаний, количественная интерпретация целей, задач  организации, разработка строго последовательных шагов, процедур.

2. Ее идеология - идти от будущего к настоящему путем анализа и последовательного принятия стратегических решений, структурирования целей и задач организации.

3.Стратегия слагается из сумм управленческих выборов - это: разнообразие продуктов и рынков; направление роста; конкурентное преимущество; взаимосвязь между самостоятельным производством и внешней закупкой; синергия - эффект взаимосвязанных элементов системы. Например, доходы от совместного использования ресурсов превышают сумму доходов от использования тех же ресурсов по отдельности.

4. Среда - структурируемая, контролируемая.

5. Ответственный за идею – руководитель, ответственный за разработку стратегии – профессиональный плановый аналитик, «плановик-стратег».

6.Организация - структурированная машина.

7. Несмотря на отказ организаций от стратегического планирования, «с 1990-х годов появились тенденции разработать антикризисное планирование и программирование» [4, c.46].

Апробация.

1.Разработка декомпозиции, таблиц, схем, графиков, практических приложений и др.

2.Модели: матрица «товар — рынок» И. Ансоффа, построения дерева целей, портфельный анализ.

3. Методы прогнозирования, ситуационный и сценарный анализ,  «сценарное планирование», программное обеспечение типа проект-управление, внутренний аудит, методы финансового анализа.

5. Разработка стратегических и  операционных планов, бюджета.

Недостатки, вызвавшие отказ организаций использовать рекомендации данной школы на практике: 1. Преувеличение роли планирования, преобладание анализа над синтезом.

2. Формальный подход. Разработка стратегии, ее реализация осуществляются разными людьми. Менеджер при реализации стратегии действует только по предложенной ему схеме. Не допускается гибкость, творчество в действиях, что  не соответствует требованиям быстро изменяющейся экономики.

3. Стратегические планы плохо воспринимались руководителями и менеджерами среднего звена, из-за  недостаточной теоретической подготовки менеджеров, большого объема информации. 4. Психологический фактор, связанный с возможным влиянием на процессы от менеджеров высшего и среднего звена к плановикам.

3. Школа позиционирования - Портер М., Хендерсон Б., Шендел Д.,

в 1970-х- 1980-х годах

1.Стратегия формируется как множество позиций организации, набор показателей. Сосредоточение не на планировании стратегии, а на ее содержании, на конкретных преимуществах, которые организация получает на рынке

2. Для каждой организации изначально разрабатывается ограниченное число конкурентных стратегий. В дальнейшем их число сужается до типовой стратегии конкуренции, укрепления конкурентоспособности. Поэтому стратегия не уникальна, а выбрана из стандартного набора.

3. Формулирование стратегии – аналитический обоснованный выбор стратегических рыночных позиций организации или стратегии позиционирования фирмы на рынке.

4. Ответственные за стратегию – руководство, менеджеры, контролирующие работу аналитиков или привлеченных консультантов,

специально подготовленный персонал, представляющие результаты своих расчетов.

Апробация.

1. Конкурентный (отраслевой), статистический анализ состояния отрасли в конкретных условиях. 2.Модели: «рост — доля», Бостонской консалтинговой группы, воздействия рыночной стратегии на прибыль PIMS (Profit Impact of Market Strategies); модель конкурентного анализа Портера М.  

Недостатки:

1. Акцент на крупные  и средние компании, занимающие доминирующее положение в отрасли.

2. Предлагаемые решения носят стандартный характер и принимаются на основе формального расчета.

3. Излишнее внимание к внешним условиям и недооценка роли внутренних факторов и их воздействия на формирование стратегии.

4. В формировании стратегии не участвуют менеджеры среднего звена.

6. Отсутствие синтеза вслед за анализом.

4. Школа предпринимательства - Минцберг Г., Стивенсон Г., в 1950-х годах

1.Стратегия формируется как процесс предвидения  будущего предпринимателем, его интуитивный поиск новых возможностей, а не построение стратегии.

2. Движение вперед, невзирая на неопределенность, с возможными поправками.

3. Гибкая структура, простая формулировка.

4. Формирование стратегии определяется уникальной способностью и опытом одного человека.

5.Эффективно в первые годы существования  организации.

Апробация.

Образцы успешного бизнеса..

Недостатки:

1. Полная зависимость, высокий риск деятельности организации от управления одним руководителем-лидером, от его интуиции и харизмы

2.Угроза гибели, краха организации, если отсутствует руководитель-лидер, или плохо  генерирует стратегии, или с ним произошло несчастье.

3. В разработке стратегии не участвуют менеджеры среднего звена .

5. Школа познания или когнитивная  школа - Саймон Г., Микрилакис С., Вейк К.,  в1950-х годах

1. Стратегия формируется как ментальный процесс познания в сознании стратега.

2. Стратегия - способ (концепция, модель, схема, карта) получения информации из среды.

3. Среда - последовательно конструируемая, внешняя среда в трех аспектах: реальная, воспринимаемая и узаконенное окружение.

Апробация.

Работа творческого коллектива в сфере искусства или науки.

Недостатки:

1.Отсутствует сформулированная цель в сознании менеджера-стратега, расплывчато указывается направление.

2. Ресурсоемкое, дорогое  творчество.

6. Школа обучения -Прахалад К., Хэмел Г., Куинн Дж., Линдблом Ч., Паскаль Р. в1950-х -1980-х годах

1.Стратегия формируется как развивающийся процесс:  по этапам, шагам по мере развития, самообучения организации.

2. Стратегия вырабатывается коллективно. Обучаются все. Инициативы воплощают те, у кого есть ресурсы и способности.

3. Признанные инициативы принимаются и отражаются в форме стратегии как образцы и схемы действий.

4.  Среда непредсказуемая, сложная.

5. Ответственные за стратегию–руководство в управлении процессом обучения.

Апробация.

«Полевая модель формирования стратегии», модель «логического инструментализма».

Недостатки:

1.Стратегия может перерасти    в тактическое маневрирование.

2. Терпеливое обучение не целесообразно и не осуществимо  в условиях кризиса.

3. Образуется множество несвязанных подробностей, проектов, отстаиваемых менеджерами. В результате  появляется риск смещения организации в неперспективную стратегию, область.

     7. Школа власти, силовая - Макмиллан А., Сарразии Дж., Петтигрю Э.,

в 1970-х годах.

1. Стратегия формируется как процесс ведения переговоров:  между конфликтующими группами, сторонами  внутри организации, либо вне ее.  Принципы формирования стратегии зависят от культуры организации, а процесс выработки стратегии – это коллективный процесс.

2.  Принимаемые стратегические решения приближены к определению текущей позиции и тактического решения, чем к долгосрочной перспективе.

3. Среда противоречивая, конфликтная.

Апробация.

Стратегические альянсы: совместное использование систем сбыта и рекламы, передача технологий, совместные предприятия.

Недостатки:

1. Стратегии носят спонтанный характер в форме позиции, сделки, коалиции,  уловки. Недооценка факторов лидерства, организационной культуры.

2. Угроза дезорганизации, из-за тайных сговоров и интриг, политических катаклизмов и нестабильности.

8. Школа культуры (организационной) - Петтигрю Э., Фельдман С., Барни Дж., Лорш Дж., в 1960-х годах.

1. Стратегия формируется как коллективный процесс, перспектива, укоренившаяся в коллективе. Стратегические ресурсы составляют культуру - имидж, ценность, редкость, неповторимость (торговые марки) для своих клиентов, бренды, партнерский и человеческий капитал (знания,   квалификация сотрудников, взаимоотношения в коллективе организации).

2. Основная характеристика стратегии – предначертанность, стремление сохранить текущую тенденцию, а не желание изменяться.

3. Формирование стратегии – процесс социальный, основанный на общих убеждениях членов организации.

4.Среда внешняя – несущественна.

Апробация.

Теория ресурсной базы. Стратегия развития рассматривается как  достижение равновесия между настоящими и новыми ресурсами. Стратегическое преимущество является продуктом внутренних культурных факторов, которые трудно скопировать. 

Недостатки:

1. Концептуальная расплывчатость, нечеткость выводов и рекомендаций.

2. Акцент на постоянство управления без изменений.

3. Самонадеянность может привести к сбоям в работе.

9. Школа внешней (экологической) среды - Ханнан М., Фримен Дж, Пью Д., в 1970-х-1980-х  годах.

1. Стратегия формируется как реактивный процесс, как реакция на изменения во внешней среде.

2.Внешняя среда – главный элемент создания организации. Конкуренция исследуется не как борьба организаций друг с другом, а как их борьба за ресурсы, рыночную среду.   

3. Руководство должно обеспечить адаптацию организации.

4. Организация пассивна, находится в отведенной нише.

Апробация.

Теория ситуационных факторов: реакции на стабильность, сложность, разнообразие, враждебность среды.

Недостатки:

1. Безальтернативность выбора стратегии.

2. Измерения внешней среды абстрактны для формулирования стратегии.

2. Пассивность организации и их руководства.

10. Школа конфигурации - Чандлер А., Минцберг Г., Миллер Д., Майлс Р., Клеммер Дж., в 1960-х-1970-х  годах.

1.Стратегия формируется как процесс трансформации.  Разработка стратегии сводится к предвидению времени и характера изменений. Формирование стратегии зависит:

а) от времени, ситуации  в истории организации: рост, перемены, стабильность;

б) от стадии жизненного цикла: рост, зрелость, упадок т.п.

2. Стратегия должна обеспечивать стабильность организации в период устойчивого развития и управляемый переход в новое состояние. Стратегический менеджмент призван обеспечить управление процессом перехода в новое состояние в  периоды возникновения потребности в трансформации и сохранение жизнеспособности организации.

Апробация.

Конфигурация структуры и власти организации: предпринимательская, механическая, профессиональная, диверсифицированная, миссионерская, политическая.

Недостатки:

1. В большинстве случаев изменения происходят поэтапно, а не скачкообразно, не «революционно».

2. Организация разнородна. Ее структурные подразделения могут развиваться автономно: одни не меняться, другие – меняться.

3. Игнорирование внешней среды.