Зміст системи управління трудовими ресурсами

Зміст системи управління трудовими ресурсами 30.12.2013 01:16

1.    Зміст системи управління трудовими ресурсами

 

В системі виробництва та економічних відносин центральне місце посідає людина. Вона визначає цілі та напрями розвитку ви­робництва, організовує його, виробляє товари й надає послу­ги для свого життя та розвитку. Тому ефективність економіки будь-якого суспільства насамперед виз­начається якістю наявних трудових ресурсів та способом їх використання у виробництві, адже основною продуктивною силою є люди з їхніми здібностями та можливостями.

В сучасних умовах роль людини у виробництві суттєво змінилася: людина є не тільки найважливішим елементом виробничого процесу на підприємстві, але й головним його стратегічним ресурсом. Вкладення в людські ресурси стають довгостроковим фактором конкурентоспроможності підприємства.

Якісне відтворення трудових ресурсів, формування трудового потен­ціалу та раціональне його використання залежить від рівня управлін­ня трудовими ресурсами на всіх рівнях. Серед основних соціально-економічних проблем села використання трудових ресурсів також займає вагоме місце. Обумовлено це тим, що вихід з економічної кризи значно мірою залежить від забезпеченості аграрних  підприємств трудовими ресурсами та їх ефективного використання. 

Управління трудовими ресурсами, як галузь науки та практики, розглядає питання управління трудовими ресурсами як на дер­жавному рівні, так і за видами економічної діяльності. Зокрема,  у сільському господарстві використання спеціалістів з питань управління трудовими ресурсами є важливою умовою врівноваження попиту і пропозиції робочої сили, забезпечення ефективного використання трудових ресурсів, підвищення конкурентоспроможності підприємств, комплексного вирішення трудових проблем (продуктивність праці, її оплата і зайнятість) тощо.

 

 

Рис. 1. Система управління персоналом

 

1. Підсистема планування та маркетингу персоналу (розробка кадрової політики, розробка стратегії управління персоналом, аналіз кадрового потенціалу, аналіз ринку праці, організація кадрового планування, планування і прогнозування потреби в персоналі, організація реклами, підтримання взаємозв’язку із зовнішніми джерелами, які забезпечують організацію кадрами).

2. Підсистема найму та обліку персоналу (організація найму персоналу, організація співбесід, оцінки, добору і прийому персоналу, облік прийому, переміщень, заохочень і звільнень персоналу, управління зайнятістю персоналу, діловодство).

3. Підсистема трудових відносин (аналіз та регулювання групових і особистих відносин, аналіз і регулювання відносин керівництва, управління виробничими конфліктами та стресами, соціально-психологічна діагностика, дотримання етичних норм і взаємовідносин, управління взаємодії з профспілками, розгляд скарг і претензій, управління стабільністю трудового колективу, аналіз плинності кадрів, планування виходу на пенсію).

4. Підсистема використання персоналу (розстановка персоналу, розробка посадових інструкцій, регламентація роботи, контроль за трудовою дисципліною).

5. Підсистема управління умовами праці (дотримання вимог психофізіології праці, дотримання вимог ергономіки праці, дотримання вимог технічної естетики, охорона праці і техніки безпеки, охоро-
на навколишнього середовища, воєнізована охорона організації та окремих посадових осіб).

6. Підсистема розвитку персоналу (професійна орієнтація персоналу, професійна підготовка персоналу, перепідготовка і підвищення кваліфікації персоналу, введення в посаду, адаптація нових працівників, оцінка кандидатів на вакантну посаду, поточна періодична оцінка кадрів, організація раціоналізації і винахідництва, реалізація ділової кар’єри і службово-професійного просування, організація роботи з кадровим резервом).

7. Підсистема мотивації поведінки персоналу (управління мотивацією поведінки персоналу, тарифікація трудового процесу, розробка систем оплати праці, розробка форм участі персоналу в розподілі прибутку і капіталу, розробка форм морального заохочення, організація нормативно-методичного забезпечення системи управління персоналом).

8. Підсистема соціального розвитку (організація харчування, управління житлово-побутовим обслуговуванням, розвиток культури і фізичного виховання, забезпечення охорони здоров’я і відпочинку, забезпечення дитячими установами, управління соціальними конфліктами і стресами, організація соціального страхування, організація забезпечення продуктами харчування і товарами народного вжитку).

9. Підсистема розвитку оргструктур управління (аналіз діючої оргструктури управління, проектування нової оргструктури управління, розроблення штатного розкладу, формування нової оргструктури управління, розробка і реалізація рекомендацій щодо розвитку стилю і методів управління).

10. Підсистема правового забезпечення (дотримання трудового законодавства в трудових відносинах, узгодження розпорядчих документів з управління персоналом, проведення консультацій з правових питань).

11. Підсистема інформаційного забезпечення (статистичний облік персоналу, інформаційне і технічне забезпечення управління персоналом, забезпечення персоналу науково-технічною інформацією, організація роботи органів масової інформації).

12. Підсистема організації праці (нормування праці, організація та обслуговування робочих місць).

 

2. Характеристика факторів формування трудових ресурсів

 

У сучасних умовах глобальної конкуренції і невпинного прискорення технічного прогресу, організації і підприємства під постійний натиском конкурентів все частіше стикаються з необхідністю формування політики адекватної на виклики зовнішнього середовища, яка повинна бути побудова на засадах ефективного використання людських ресурсів.

При зростанні динамічності зовнішнього середовища, як правило, відбувається ускладнення структури і механізмів функціонування організації, отже, ускладнюється підсистема управління трудовими ресурсами. У випадку якщо цього не відбувається, організація, як правило, втрачає можливість відповідної адаптації до зовнішнього середовища, що може в результаті привести до її руйнування. В зв’язку з чим виникає необхідність впровадження системного підходу до управління трудовими ресурсами, які розглядаються як один з видів ресурсів організації, що вимагає комплексного підходу щодо його управління як на мікро-, так і на макрорівні.

До основних факторів, що впливають на персонал в процесі трудової діяльності, і які необхідно враховувати при управлінні кадровим потенціалом організації належать:

-      організаційно-економічні фактори, що пов'язані з розподілом і організацією праці, організаційно-правовою формою підприємства, його організаційною культурою, системою комунікацій, організацією виробничих процесів, економічним станом, структурою собівартості продукції, винагородою працівників;

-      адміністративно-управлінські фактори, що пов'язані з адміністративними методами управління, з особливостями реалізації функцій управління, вибором принципів і методів управління, з комплексом нормативних і директивних актів, що визначають обов'язки працівників, їх права та відповідальність, а також ієрархією в організації;

-      техніко-технологічні фактори, що пов'язані з особливостями взаємодії людей з технікою, її впливом на фізіологічний і психологічний стан працівників та їх ставлення до праці;

-      правові фактори, що пов'язані з застосуванням сучасного трудового законодавства, трудових стосунків, умов праці і знаходять своє відображення в документах з трудових стосунків;

-      групові фактори, що пов'язані з процесом соціалізації особи, з її потребою бути в колективі, грати певні соціальні ролі, взаємодіяти з колегами, відчувати піклування і піклуватися про інших;

-      людські фактори, що відображають системну сутність людини та її унікальність.

Ефективне управління цими процесами здатна забезпечити методологія логістики, яка дозволяє оптимізувати або, принаймні, підвищити ефективність всієї структури управління персоналом, як на мікро-, так і на макрорівні: від формування трудових ресурсів, до залучення їх в трудовий процес і подальшого розвитку, включаючи різноманітні переміщення персоналу на підприємстві. У сучасних умовах безперечно важливими є питання раціоналізації управління трудовими ресурсами організації, а саме пошуку, підготовки, використання, розвитку персоналу організації в соціально-економічних системах і в зовнішньому середовищі. Формування, переміщення, відтворення і використання трудових ресурсів через операції з властивим їм трудовим потенціалом в мікро- і макроекономічному середовищі можна розглядати як специфічну форму потоків в географічному, структурно-ієрархічному, інформаційному рівнях.

Таким чином, увесь процес руху (функціонування) трудового потоку можна розбити на три великі стадії:

Стадія формування трудового потоку, на якій відбувається первісне утворення потоку і його вливання в поточний ринок праці – вхідні потоки. Первісний трудовий потік поповнює зайнятість на поточному ринку праці особами, що входять у працездатний вік; безробітними, які знайдуть роботу; особами старше й молодше працездатного віку, що одержали робочі місця; колишніми військовослужбовцями термінової служби й, нарешті, особами з іншої категорії економічної активності (студенти, що сполучають роботу з навчанням, пенсіонери й особи, які були зайняті домашнім господарством). Тобто на рівні підприємства слід детально дослідити якісні і кількісні показники з прийому персоналу, а також визначити специфічні умови, які в свою чергу, визначають розмір і умови формування вхідного трудового потоку підприємства. У територіальному розрізі необхідно врахувати іммігрантів, що поповнюють регіональний ринок праці.

В свою чергу, фактори формування трудового потоку на рівні підприємства слід поділити на три групи:

- фактори, які виникають на самому підприємстві (розмір оплати праці, умови праці, рівень автоматизації праці, перспектива професійного зростання та інш.);

- особистісні фактори (рівень освіти та вік працівників, стаж і досвід роботи та інш.);

- зовнішні фактори відносно підприємства ( соціально-економічна ситуація в регіоні, наявність конкурентів та інш.).

Особливу увагу слід приділяти робітникам, які вступають до підприємства. Кожний новий робітник приносить з собою нові погляди і раніше отриманий досвід, а також відповідні очікування, які в якійсь мірі є нереалістичними. В початковому періоді робітник проходить соціальну і професійну і соціально-психологічну адаптацію. Адаптація означає включення особи в нове для неї предметно-речове та соціальне

середовище, тобто це процес пізнання норм і традицій, прийнятних на підприємстві, процес професійного навчання та перепідготовки, усвідомлення того, що є важливим на даному підприємстві або на робочому місці. Виокремлюють первинну та вторинну, або повну, адаптацію, а також психофізіологічну, соціально –психологічну та професійну адаптацію.

Первинна адаптація триває 5-6 місяців, вторинна (повна) – 3 роки; психофізіологічна – процес засвоєння сукупності всіх умов, необхідних працівникові під час роботи; соціально-психологічна – включення працівника в систему взаємовідносин колективу з його традиціями, нормами життя, ціннісними орієнтаціями. Професійна адаптація виражається в певному рівні опанування професійними навичками та вміннями, у формуванні деяких професійно необхідних якостей особи, в розвитку стійкого позитивного ставлення працівника до своєї професії.

Для оцінки вхідного трудового потоку використовується відносний коефіцієнт обороту з прийому персоналу. Особливого значення при дослідженні вхідного трудового потоку набуває процес прийому персоналу, відповідно про діючої на підприємстві кадрового політики, яка визначає і специфіку набору і відбору персоналу і характер вербовки.

На стадії перерозподілу трудового потоку відбувається його подріблення, видозмінення й переміщення між різними секторами економіки (видами діяльності, галузями, підприємствами). Перерозподіл трудових потоків відбувається на двох рівнях: внутрішньому й зовнішньому. Внутрішній перерозподіл відбувається усередині підприємства, а зовнішній - за його межами.

Проблеми формування внутрішніх потоків на рівні підприємства слід розкривати з точки зору дослідження внутрішньовиробничого руху персоналу, основними процесами якого є професійні переміщення, підвищення по службі, пониження посад та інше. Відповідними інструментами управління процесом руху та удосконалення кадрів є атестація, розстановка, профпідготовка, перепідготовка.

Під атестацією розуміють визначення кваліфікації та рівня знань працівника, його здібностей та особистісних якостей. Функції атестації слід поділяти на явні (відкриті) та приховані. Явна функція – становлення факту придатності того чи іншого працівника до певної соціальної ролі – менеджера і т.п. Приховані функції передбачають надання більшої ваги прийнятим рішенням; поглиблене знайомство з підлеглими, їхніми можливостями й здібностями; знищення кругової поруки та взаємної невимогливості підлеглих; атестація є основою, щоб примусити деяких працівників залишити фірму, перекласти відповідальність за розстановку кадрів на атестаційну комісію; надання колективу додаткового стимулу для поліпшення роботи; мотивація та стимулювання праці; планування кар’єри працівників тощо. Атестація значною мірою пов’язана з оцінкою персоналу. Підсумкові дані атестації слугують важелем реалізації потенційних можливостей працівника, зміни ставлення до своїх обов’язків, зміни трудової поведінки. Підсумкові дані атестації використовуються для просування по службі та підвищення заробітної плати, розвитку робочої сили, прийняття дисциплінарних заходів. Від підсумкових даних атестації залежать соціальний статус працівника, його матеріальне становище, задоволеність роботою.

В управлінський практиці поширені, як правило, три типи переміщень керівників: підвищення посади (або пониження) з розширенням (або) звуженням кола обов’язків; підвищення рівня кваліфікації, яке супроводжується виконанням складніших завдань, не пов’язане з підвищенням посади, але пов’язане з підвищенням заробітної плати; зміна кола завдань і обов’язків, без підвищення кваліфікації та зарплати (ротація).

Для регулювання процесу руху керівних кадрів слід використовувати інструментарій кар’єрного зростання. Професійна кар’єра – це послідовність посад. Планування кар’єри передбачає визначення цілей розвитку кар’єри та шляхів, які ведуть до їх досягнення. Етапи кар’єри розробляються в такому порядку: вивчення змісту роботи на окремих етапах службового зростання, яке вже склалося; визначення нових «вхідних» і «вихідних» параметрів на кожному етапі; деталізація вимог для вступу в кожен етап: освітнього рівня, кваліфікації, віку; визначення ділового досвіду, який необхідний для переходу до вищого етапу.

Для характеристики системи управління кар’єрою на підприємстві слід використовувати наступні показники: плинність персоналу (тих, хто бере участь у плануванні кар’єри й не бере); переміщення по службі (тих, хто бере участь у плануванні кар’єри й не бере); заміщення звільнених посад своїми працівниками та працівниками з зовнішнього ринку праці; підвищення рівня задоволення працівників за результатами опитувань.

При вивченні змін, що відбуваються із трудовими ресурсами в процесі перерозподілу внутрішніх трудових потоків, особливе місце слід відвести такому явищу, як суміщення посад і робота за контрактами (трудовими угодами) на декількох робочих місцях різних підприємств (іноді - і різних галузей). Це явище часто ототожнюють із неформальною зайнятістю, і відстежити такі трудові потоки вкрай важко, часом, навіть практично неможливо.

Стадія скорочення трудового потоку, на якій відбувається зменшення його розмірів, що викликане відтоком трудових ресурсів, які закріплюються за робочим місцем або залишають ринок праці. Таким, чином, на рівні підприємства слід дослідити характер трудових відтоків з визначенням чинників, що їх викликають.

Будь яке підприємство представляє собою відкриту систему, і його персонал знаходиться у постійному русі, відбувається текучість кадрів – зміна робітників за рахунок їх звільнення за власним бажанням або за результатами розірвання трудового договору з ініціативи адміністрації. За результатами досліджень відомо, що інтенсивність звільнень «за власним бажанням» різниться за різними соціально-демографічними групами працівників. Висока текучість характерна для молодих працівників. Суттєво відрізняється інтенсивність текучості по групах робітників з різним стажем праці на підприємстві. Після трьох років роботи на підприємстві відбувається різке зниження інтенсивності текучості. Останнє пов’язано як з віковим фактором, також з проблемами адаптації, як вже було зазначено вище. Досить суттєва залежність текучості кадрів від соціально-демографічних характеристик. Знання закономірностей впливу особистісних характеристик робітника на його схильність до переміщень дозволяє, по-перше, прогнозувати кількість звільнень і, по-друге, знаходити шляхи пом’якшення негативного впливу вказаного фактора.

Для дослідження вихідного потоку можна використовувати наступні показники, які характеризують рух робочої сили: коефіцієнт обороту з вибуття; коефіцієнт текучості кадрів; коефіцієнт стабільності персоналу та інше.

Одним з етапів існування окремих трудових потоків є їх переміщення на ринку праці, яке відбувається, зокрема, за участю різного роду посередників, наприклад, кадрових агентств. Використовування логістичного підходу на даному етапі дозволить раціоналізувати систему управління трудовими потоками і підвищити ефективність реалізації їх потенціалу, як на користь окремих організацій – працедавців, так і на користь держави в цілому.