Тема 5. Підготовка до змін та їх планування

1.1.Зміни в організації, види, чинники та його наслідки

1.2.Опір змінами  в організації та методи його подолання

1.3. Планування організації змін та вибір їх стратегій

Ситуаційна вправа

«Впровадження організаційних змін і зміна іміджу підприємства»

В одному мальовничому місті чарівної України  існує комбінат по виготовленню печива, сухих сніданків та деякої іншої продукції. Акціонувавшись, він перетворився на АТ «Малятко» і на самому початку приватизації був виставлений на аукціон. Основну частину пакета акцій придбав інвестиційний фонд «Альфа-Капітал». Новим власникам підприємство сподобалося: нещодавно побудовано, з сучасним імпортним устаткуванням та кваліфікованим персоналом.

Проте без проблем не обійшлося. «Стара» адміністрація, не порадившись з керівництвом Фонду, продала на грошовому аукціоні пакет акцій своєму партнеру - місцевому підприємству «Псковмаш», маючи намір пізніше цей пакет у нього перекупити. На жаль, грошей на той час уже не було, і «Псковмаш» продав ці акції західній фірмі, що виявляла більший інтерес до комбінату. Втім, проблему можна було вирішити, але питання про керівництво комбінату стояло дуже гостро, тому що виробництво на той момент було збитковим, процвітали крадіжки на всіх рівнях управління, а після обіду на комбінаті вже ні з ким було розмовляти - всі закінчували роботу раніше. Саме тому працівники Фонду почали скуповувати акції в місті, в основному у колективу комбінату. Вони досить швидко купили контрольний пакет акцій, який дозволяв вирішити проблему з керівництвом.

Отже, до грудня поточного року у «Альфа-Капітал» було вже 55% акцій комбінату, і Фонд запровадив в керівництво свою людину. Ним став 24-річний Андрій Молінскій, що працював до цього в одному із західних банків. Він приїхав на комбінат у ролі заступника генерального директора з найширшими повноваженнями.

Перша ж поява пана Молінского на комбінаті раннім морозним ранком принесло йому незабутні враження: він побачив широке народне гуляння з нагоди дня народження директора. Подальші спостереження за колективом і особливо за керівництвом комбінату підтвердили щоденну готовність до яскравого і святкового проведення часу.

Фінансово-господарська діяльність АТ «Малятко» представляла собою досить знайому картину: дебіторська заборгованість - 3 млрд. грн., Кредит в місцевому банку для виплати заробітної плати – 900 млн. грн., Заборгованість постачальникам - близько 800 млн. грн. У постійно мінливих цінах на сировину (головним чином на борошно) адміністрація не орієнтувалася, але дивним чином воліла платити в 1,5 рази більше ринкової ціни, пояснюючи цей «потужний маркетинговий прийом» необхідністю підтримувати зв'язки з постійними постачальниками. Собівартість продукції була високою не тільки через високі ціни на борошно, а й через те, що сировина купувалося в кількостях, що свідомо завищують потреби виробництва.

У ході аудиторської перевірки були виявлені численні зловживання. Продукція комбінату була досить дефіцитної, і розпорядитися нею можна було досить «раціонально». Способи розкрадання виявилися цілком традиційними: це і неврахована продукція, і покупка сировини за завищеними цінами, і продаж готової продукції за завищеною ціною. Чисельність управлінського персоналу перевершувала потреби в ній. Заробітна плата працівників комбінату була однією з найвищих у місті. Ставлення персоналу до такої ситуації було майже байдужим.

Прибутку у АТ «Малятко» давно вже не було. Це можна пояснити як впливом вищевикладених факторів, так і тим фактом, що вже давно не проводилися маркетингові дослідження, не було коштів на рекламу своєї продукції. Нажаль, саме такою була реальна ситуація на комбінаті…

Запитання і завдання до вирішення:

1. На якій стадії свого існування перебуває   компанія ?

2. Як Ви можете охарактеризувати ініціаторів змін на  підприємстві?   Чи можна їх дії визначити як ефективні?

3.  Які організаційні зміни слід керівництву провести на підприємстві?

4. Який підхід до управління змінами необхідно використовувати на підприємстві  і чому?

5. Яку модель (моделі) організаційних змін було б доцільно впровадити на підприємстві і чому? Обґрунтувати алгоритм організаційних змін.

Ситиація № 5. Формула успіху.

Компанію Ferrari другий рік поспіль визнають кращим в Європі роботодавцем.

Ferrari, без сумніву, належить до найвідоміших брендів світу. Фірмовий червоний колір дорогих авто, перемоги в гонках «Формули 1», логотип із зображенням встала на диби коні - все це добре впізнаванні символи, формують фундамент комерційного успіху компанії. Але, мабуть, не менш важлива (хоча й непомітна для широкої громадськості ) складова досягнень Ferrari - ставлення керівництва до персоналу. Підтвердження тому - статус кращого в Європі роботодавця , присвоєний компанії за результатами опитувань, проведених Great Place to Work Institute в 2007 -му і 2008 роках.

Компанія Ferrari (сьогодні - одне з найбільш прибуткових підрозділів італійської корпорації Fiat ) заснована в 1929 році відомим італійським автоконструктором Енцо Феррарі, який в перші десятиліття своєї кар'єри створював гоночні машини і тільки з 1946 року зайнявся випуском дорогих спортивних автомобілів на продаж. Численні перемоги на гоночних трасах і практично бездоганна репутація як самої компанії, так і її засновника зробили швидкість синонімом престижу. До кінця 60 - х бренд Ferrari став культовим і завоював світову популярність.

Згодом Ferrari не уникла тривалого спаду, з якого її вивів нинішній президент Лука ді Монтеземоло, який у середині 70- х займав посаду спортивного директора гоночної команди, а в грудні 1991 року очолив компанію. Тоді, на початку 90- х , вона здавалася осиротілої після смерті в 1988 році Енцо Феррарі. Обладнання на її фабриці в Маранелло, невеликому містечку в Північній Італії - між Болоньєю і Моденою, застаріло і постаріло, виробничі процеси, сформовані кілька десятиліть тому, не відповідали рівню економіки кінця ХХ століття, знизилася якість продукції, обсяг продажів скоротився і становив менше 2 тис. автомобілів на рік. Втомленими і розчарованими виглядали і співробітники компанії. Ferrari вже багато років не знала великих перемог на гоночних трасах, робітники на заводі були незадоволені своїм становищем і не виявляли належного завзяття, а спроби колишнього керівництва підвищити ефективність за допомогою введення жорсткої дисципліни тільки погіршували справу.

Лука ді Монтеземоло не сумнівався в тому, що виведення компанії з кризи має вестися одночасно по декількох напрямках. Історія про те, як Ferrari завдяки плідній співпраці спортивного директора Жана Тодта, технічного директора Росса Брауна, моторобудівники Паоло Мартінеллі і автогонщика Міхаеля Шумахера повернула собі лідерство в « Формулі 1», відома всім любителям автоспорту і навіть висвітлювалася на сторінках цього журналу.

«Успішною компанією нелегко керувати, - сказав він кілька років тому. - На помилках можна навчитися більшому, ніж на успіху. Тому не можна втрачати пильність, адже нова проблема, можливо, вже стоїть у вашого порога». Втім, напевно, будь-які проблеми простіше вирішувати в успішній компанії, ніж у кризовій.