Заказ 33673 (200 грн.) 09.07.2019 09:32

Кейс

Управління конкурентоспроможністю продукції на ЗАТ «Дана»

 

Закрите акціонерне товариство “Дана” спеціалізується на виробництві одягу для дітей та дорослих, отже, належить до галузі швейної промисловості України. Протягом 1997 - 2000 року в асортименті продукції, що випускалась даним підприємством, спостерігалися деякі зміни. Але протягом цього періоду домінуючі масові частки у випуску мали наступні категорії продукції:

1. пальта (чоловічі, жіночі);
2. плащі (чоловічі, жіночі, дитячі);
3. куртки (чоловічі, жіночі, дитячі).

Серед названих трьох позицій найбільші обсяги виробництва припадають на категорію пальта (чоловічі, жіночі), крім того, обсяги виробництва даної продукції зростали протягом зазначеного періоду.

Для підприємства швейної галузі в конкурентній боротьбі дуже важливим є постійна зміна, поповнення асортименту, покращення моделей, впровадження більш модних моделей. Хоча документальна інформація про вдосконалення асортименту моделей підприємства “Дана” відсутня, за свідченням спеціалістів можна сказати, що воно відбувається достатньо інтенсивно (до 60-70 моделей на рік). В цьому можна пересвідчитися, просто завітавши до фірмових магазинів протягом двох сезонів. Набагато гірша позиція в цьому розрізі в головного конкурента ЗАТ “Дана” – закритого акціонерного товариства “Юність”. На цьому підприємстві намагаються кожний сезон впроваджувати 10 – 12 нових моделей. Також у фірми “Дана” більш розвинена збутова мережа (чотири магазини та розповсюдження через надавання на реалізацію в інші точки), а ЗАТ “Юність” має тільки два магазини. Недоліком фірми “Дана” є невиразне оформлення інтер’єру фірмових магазинів.

Аналіз управління витратами на підприємстві був здійснений відповідно до форми, складеної спеціалістами фірми "Тойота" для визначення діяльності підрозділів фірми по управлінню виробничими витратами підприємства з метою визначення, чи виконуються операції по регулюванню витрат, і хто виконує ці операції (табл. 1).

 

Таблиця 1

Форма аналізу управління витратами на ЗАТ «Дана»

Функція упр. витр.	Виконавці	Операції по регулюванню витрат	Значимість
1.Плану­вання продукції	комерц. директор, головн. технолог, бухгалтерія	Визначення обсягу цільових витрат на базі планування продукції і прибутку, розподіл цих витрат на складові. Визначення цільового обсягу капіталовкладень. Розподіл цільових витрат між структурними підрозділами. Розподіл цільового обсягу капіталовкладень між підрозділами, які займаються плануванням.	+ + 0   0
2.Конструювання продукції	технолог, технічний директор, комерц. директор	Визначення витрат на основі прототипу. Оцінка можливості досягнення цільових витрат. Застосування необхідних заходів для зменшення різниці між цільовими витратами і витратами за протоколом.	+ +   +
3.Підготовка виробництва	відділ головн. механіка, технолог	Визначення витрат, враховуючи підготовку ліній і плану капіталовкладень. Оцінка можливості досягнення цільових витрат. Вжиття заходів для зменш. відхилень від цільових витрат. Визначення обсягу капіталовкладень в устаткування. Оцінка виробничих планів, умов виробництва.	+ + + 0 0
4.Мат.-тех. забезпечення	комерц. директор	Оцінка планів постачання та умов закупівлі. Встановлення контролю за цінами постачальників (порівняння цільового і реального зниження витрат, аналіз, вживання необхідних заходів). Оцінка можливості зниження цін постачальників, надання допо­моги постач-кам у здійсненні заходів по зменш. витрат.	0     0   +
5.Виробництво і контроль	майстри цехів, бухгалтерія	Здійснення управління витратами через: Планування витрат, що фінансуються; Зниження витрат в попередніх проектах (по кожному типу виробів і по кожному вартісному фактору); Робота серед персоналу по проведенню заходів, спрямованих на зменшення витрат.	0   0   +
6.Збут і обслуговування	технолог, комерц. директор	Визначення дійсних витрат на продукцію шляхом всебічної оцінки. Участь в аналізі та обслуговуванні перевірок на функц-х нарадах по управлінню витратами і нарадах різних комітетів.	0   0

+ - дія, що має вирішальне значення;

0 - дія, що має певне значення, яке може бути нейтралізоване в подальшому

 

 

 

Зазначимо, що було з’ясовано наступне:  питаннями стосовно управління витратами по підприємству займається комерційний директор, голова правління, технічний директор, головний інженер. Це стосується питань щодо планування продукції, а саме: здійснення таких операцій, як визначення обсягу цільових витрат на виробництво  продукції, їх розподіл, визначення цільового обсягу капіталовкладень, розподіл витрат між структурними підрозділами. Варто також зазначити, що всі ці питання вирішуються у тісній співпраці між зазначеними посадовими особами.

На етапі конструювання продукції всі операції виконуються планово - економічним відділом. Наприклад, визначення витрат на основі прототипу виконується нормувальником; оцінка досягнення цільових витрат (була визначена спеціалістами фірми "Тойота" як та, що має велике значення) взагалі не проводиться.

На етапі підготовки виробництва з наведених в табл. 1 виконуються наступні дії по регулюванню витрат:

1. Визначення витрат, враховуючи підготовку ліній і плану капіталовкладень, що має велике значення для ефективної підготовки виробництва, виконується бухгалтерією у тісній співпраці з технічним директором та головними інженером;
2. Визначення обсягу капіталовкладень в устаткування здійснюється тими ж посадовими особами.
3. Оцінка можливості досягнення цільових витрат – важко сказати, ким вона здійснюється.

Не в повній мірі виконуються такі операції по управлінню витратами на етапі підготовки виробництва, як: вжиття заходів для зменшення відхилень від цільових витрат, оцінка виробничих планів, умов виробництва.

Управління витратами на етапі забезпечення здійснюється начальником відділу матеріально-технічного забезпечення та комерційним директором. Варто зазначити, що всі операції на цьому етапі виконуються повністю, хоча за оцінкою дві з трьох не мають вирішального значення.

На етапі виробництва і контролю управління витратами здійснюється в таких межах як: планування витрат, що фінансуються (ця операція здійснюється бухгалтерією); робота серед персоналу по проведенню заходів, спрямованих на зниження витрат (проводиться майстрами та начальниками цехів, – ця операція має вирішальне значення).

На етапі збуту і обслуговування управління витратами на підприємстві ЗАТ "Дана" полягає у визначенні дійсних витрат на продукцію шляхом всебічної оцінки.

Отже, управління витратами на підприємстві виконується не в повній мірі, але в тій чи іншій мірі виконуються найбільш значущі операції з управління витратами, недостатньо  чи зовсім відсутні заходи щодо зменшення різниці між цільовими витратами та витратами за протоколом на етапі конструювання продукції та заходи щодо зменшення відхилень від цільових витрат на етапі підготовки виробництва.

Для аналізу відповідності управління якістю продукції на підприємстві ЗАТ “Дана” загальноприйнятим вимогам було проведено опитування, в результаті якого було з’ясовано, чи виконуються всі функції управління якістю на підприємстві.

В даному випадку (згідно вимогам TQM) етапи управління якістю пропонуються наступні (табл. 2)

Таблиця 2

Аналіз управління якістю на ЗАТ «Дана»

ЕТАПИ УПРАВЛІННЯ	ВИКОНАННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ
1. Планування якості (підготовка програм по якості, розробка вимог до контролю якості сировини і матеріалів, аналіз якості на довиробничій стадії)	плани мають вигляд вимог до державних стандартів, програми щодо підвищення якості не розробляються або формалізовані
2. Контроль технологічного процесу (вивчення технологічного процесу на підприємстві та в постачальників)	вивчення технологічного процесу у постачальників не можливе через те, що підприємство не співпрацює з постачальниками постійно, а іноді користується послугами посередників.
3. Робота з кадрами (програми навчання)	програми навчання не розробляються і не впроваджуються
4. Випробовування та вхідний контроль матеріалів	провадяться візуальні перевірки вхідних ресурсів (розбраковка)
5. Технічний контроль	вибіркові перевірки з партій готової продукції або з потоків.
6. Випробування виробів	відсутні
7. Контроль за відвантаженням продукції заданої якості	проводиться
8. Випробування продукції в експлуатації	не проводиться

 

Щодо виконання цих етапів управління якістю, то було з’ясовано наступне: планування якості на підприємстві відбувається на деякому рівні, а саме, на елементарному рівні розробляються програми по якості, які мають вигляд планів дотримання державних стандартів, щодо підвищення якості, то на даному етапі такі заходи на підприємстві не розробляються, вимоги до контролю сировини та матеріалів не розробляються, вибір постачальника проходить шляхом вибору за ціною та більш-менш прийнятною якістю сировини, працівники підприємства самі визнають, що якість матеріалів для виробництва низька; аналіз технологічного процесу на самому підприємстві ЗАТ “Дана” провадиться, щодо постачальників, то це не представляється можливим, тому що підприємство не має налагоджених зв’язків з постачальниками сировини і матеріалів; щодо роботи з кадрами, проведення навчання, то цього взагалі не проводиться на підприємстві, відсутні програми навчання, відповідальні за навчання персоналу тощо; контроль та лабораторні випробовування сировини та матеріалів відбувається на низькому рівні (візуальний контроль); технічний контроль на підприємстві здійснюється, тобто відбувається вибірковий контроль готових виробів; контроль за відвантаженням продукції заданої якості не відбувається, відсутні випробовування продукції в експлуатації. Отже, як було з’ясовано, управління якістю продукції відбувається на підприємстві на низькому рівні, можна сказати, що в даній компанії існує традиційний підхід до управління якістю, а саме, визнається, допускається виникнення браку. Підприємстві потрібно поставити за мету запобігання виникненню відхилень у якості продукції, адже, якщо неякісна продукція вже виготовлена, то це тягне за собою додаткові витрати підприємства. 

Аналіз досягнутих результатів якості продукції виконується, якщо стандартного рівня якості не було досягнуто, тобто на основі аналізу інформації про рекламації.

Аналіз інформації про споживчий попит взагалі відсутній, що є суттєвим недоліком в організації роботи підприємства, а якщо і присутній, то тільки на такому рівні, як інформація, яку дістають працівники на виставках швейних виробів, які регулярно відбуваються в столиці.

Найбільш повно реалізуються тактичні функції управління якістю, які включають управління якістю в процесі виробництва, підтримку на рівні заданих показників якості. Щодо управління якістю в процесі виробництва, то воно представлено контролем дотримання стандартів, який здійснюється контролером на виході, тобто статистичний приймальний контроль. І відповідно існує матеріальне стимулювання робітників, якщо вони дотримуються стандартів і не допускають брак, і навпаки існує покарання у вигляді відрахувань із заробітної плати. Підтримка на рівні заданих показників якості передбачає на даному підприємстві те саме, що ї попередня функція, тому що, як вже зазначалося, цими базовими показниками є стандарти виготовлення швейних виробів. 

Незадовільний стан управління якістю продукції на підприємстві не може позитивно впливати на якість продукції, і відповідно на конкурентоспроможність продукції ЗАТ "Дана". Отже, було розглянуто, як саме відбувається управління конку­рентоспроможністю продукції на підприємстві ЗАТ "Дана". Звичайно, що результатом управління є ступінь конкурентоспроможності продукції та власне підприємства.

З метою оцінки конкурентоспроможності продукції даного підприємства та продукції підприємств - конкурентів, було проведено анкетування серед робітників підприємств ЗАТ "Дана" та АТЗТ "Юність" та споживачів (середні результати – табл. 3).

Таблиця 3

Результати опитування споживачів щодо конкурентоспроможності продукції

По групі "пальта"

Назва показника	ЗАТ "Дана"	АТЗТ "Юність"	АТЗТ "Україна"	Вагомість показника
якість матеріалу	6,2	6	5,8	0,15
якість пошиття	7,8	7,3	7,4	0,12
відповідність моді	7,2	6,4	7	0,20
зручність та практичність	6,6	6,4	6,2	0,20
прийнятність ціни	7	6,2	6,4	0,25
асортимент (модельний ряд, кольорова гама, розміри)	6,4	5,2	5,6	0,08

По групі "куртки"

Назва показника	ЗАТ "Дана"	АТЗТ "Юність"	АТЗТ "Україна"	Вагомість показника
якість матеріалу	5,6	5	6,2	0,20
якість пошиття	6,6	6,8	6,2	0,12
відповідність моді	5,4	5,4	5,4	0,15
зручність та практичність	6,2	6	5,8	0,20
прийнятність ціни	6,2	5	5,6	0,25
асортимент (модельний ряд, кольорова гама, розміри)	4	4,2	5,8	0,08

По групі "костюми"

Назва показника	ЗАТ "Дана"	АТЗТ "Юність"	АТЗТ "Україна"	Вагомість показника
якість матеріалу	6,2		6,4	0,15
якість пошиття	6,8		6,8	0,15
відповідність моді	5,4		4,6	0,20
зручність та практичність	6,6		6,4	0,15
прийнятність ціни	6,2		5,8	0,25
асортимент (модельний ряд, кольорова гама, розміри)	4,8		5,4	0,10

 

Отже, розрахувавши зважені показники конкурентоспроможності продукції і підсумувавши їх по кожному підприємству, отримали показники конкурентоспроможності продукції по асортименту. Виявилося, що по групі пальта, лідирує ЗАТ “Дана”, це підприємство має відповідний показник (Кп) на рівні 6,9, тоді як його найближчі конкуренти АТЗТ “Юність” та АТЗТ “Україна” відповідно на рівні 6,2 та 6,4. По групі куртки найкращій показник конкурентоспроможності (Ккт) має АТЗТ “Україна”, ЗАТ “Дана” та АТЗТ “Юність” відповідно на другому і третьому місцях. По групі костюми за даними анкетування найкраща позиція у ЗАТ “Дана”. Зазначимо, що показник конкурентоспроможності її костюмів (Кк) не на багато відрізняється від цього показника АТЗТ “Україна”. Отже, за оцінками споживачів, найкращу позицію має підприємство ЗАТ “Дана”. Маючи інформацію про масові частки оцінюваної продукції у загальному обсязі виробництва вищезгаданих підприємств, можна оцінити ступінь конкурентоспроможності цих підприємств (табл. 4).

Таблиця 4

Визначення конкурентоспроможності провідних київських підприємств швейної галузі за средньзваженою конкурентоспроможністю асортименту[1] (2001 рік)

Назва підприємства	Пальто		Куртки		Костюми		Конкурентоспромож­ність підприємства
	частка	Кп	частка	Ккт	частка	Кк
ЗАТ “Дана”	66,9	6,9	23,3	5,83	1,3	6,05	6,046
АТЗТ “Юність”	27,1	6,2	71,8	5,41	-	-	5,592
АТЗТ “Україна”	89,9	6,4	5,1	5,92	3	5,85	6,271

 

Виявилося, що найбільший ступінь конкурентоспроможності має підприємство АТЗТ “Україна”, середній показник має ЗАТ “Дана” і на останньому місці знаходиться АТЗТ “Юність”. Хоча ЗАТ “Дана” мало найкращі серед інших підприємств показники конкурентоспроможності продукції, але їх доля у загальному обсязі виробництва виявилася недостатньою для отримання найкращого показника конкурентоспроможності підприємства в цілому.

Для оцінки конкурентоспроможності підприємства, а, саме, виявлення конкурентного статусу підприємств галузі скористаємося табл. 5.

 

Таблиця 5

Ступінь досягнення ключових факторів успіху провідними київськими швейними підприємствами

Ключові фактори успіху	Вага показника	Ступінь реалізації фактору
		ЗАТ “Дана”		АТЗТ “Юність”		ВАТ “Ластівка”		АТЗТ “Україна”
		бали	оцінка	бали	оцінка	бали	оцінка	бали	оцінка
Гнучкість виробництва	0,2	4,5	0,9	3,5	0,7	3,5	0,7	3,5	0,7
Кваліфікація персоналу	0,2	6,5	1,3	7,5	1,5	5,0	1,0	6,0	1,2
Фінансові можливості	0,2	6,5	1,3	7,0	1,4	2,5	0,5	4,5	0,9
Якість продукції	0,2	8,0	1,6	8,0	1,6	5,5	1,1	7,5	1,5
Ціни на продукцію	0,2	7,5	1,5	7,5	1,5	7,5	1,5	6,5	1,3
Разом:	1	Х	6,6	Х	6,7	Х	4,8	Х	5,6

 

Найкращій ступінь досягнення ключових факторів успіху має АТЗТ “Юність”, сумарний показник дорівнює 6,7, на другому місці ЗАТ “Дана”, показник якої не дуже відрізняється від показника лідера, він менший через те, що ЗАТ “Дана” поступається лідеру у таких показниках як фінансові можливості та кваліфікація персоналу, найгірші позиції у ВАТ “Ластівка”, це підприємство поступається іншим за такими параметрами як фінансові можливості, якість продукції, кваліфікація персоналу. Майже всі чотири підприємства мають приблизно однакові значення таких показників, як ціни на продукцію, гнучкість виробництва. Отже, якщо ЗАТ “Дана” хоче поліпшити своє становище в галузі, то її керівництво має звернути увагу на покращення таких показників, як фінансові можливості та кваліфікація персоналу.

 

ЗАВДАННЯ

 

1. Визначити основні недоліки в управлінні витратами на ЗАТ “Дана”.

2. Окреслити проблеми управління якістю на підприємстві.

3. Базуючись на власному досвіді, охарактеризувати вади управління обслуговуванням у фірмових магазинах ЗАТ “Дана”.

4. Обґрунтувати перспективні шляхи покращення управління конкурентоспроможністю продукції на ЗАТ “Дана”.