Зміст

Тема 1. ІННОВАЦІЇ ЯК ОСНОВА ЕКОНОМІЧНОГО РОЗВИТКУ.. 5

Кейс 1.1. Хмарні технології – нова тенденція у сфері управління бізнесом. 5

Кейс 1.3. Адаптація технологій вітроенергетики в Україні 9

Тема 2. СУЧАСНІ ОРГАНІЗАЦІЙНІ ФОРМИ ІННОВАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ. 11

Кейс 2.1. Нові простори для фотографії – як Instagram об’єднав весь світ. 11

Кейс 2.2. Найвідоміший технологічний центр світу. 13

Кейс 2.3. Кращий український стартап 2014 року – Petcube. 18

Тема 3. ДЕРЖАВНЕ ТА МІЖНАРОДНЕ РЕГУЛЮВАННЯ ІННОВАЦІЙНОГО РОЗВИТКУ   20

Кейс 3.1. Досвід Ізраїлю в стимулюванні інноваційних процесів на теренах держави. 20

Кейс 3.2. Підтримка уряду на шляху до інноваційності 23

Кейс 3.3. Китай – майбутній світовий лідер інновацій. 25

Тема 4. НАЦІОНАЛЬНІ ЕКОСИСТЕМИ ІННОВАЦІЙ.. 27

Кейс 4.1. Національна інноваційна система Фінляндії – Фонд «Tekes» та Фондове агентство «Sitra»  27

Кейс 4.2.Університет Аалто: комплексний підхід до вирощування інноваційних компаній. 29

Кейс 4.3. Інноваційна екосистема Sikorsky Challenge в Україні 31

Кейс 4.4. Освіта та інновації: куди рухатися Україні?. 33

Тема 5. ТРАНСФЕР ТЕХНОЛОГІЙ.. 35

Кейс 5.1. Startup Weekend Riga 2015. 35

Кейс 5.2. Музичний плеєр VOX.. 37

Кейс 5.3.Розумний годинник LaMetric - по-львівськи. 40

Тема 6. ІННОВАЦІЙНИЙ ПОТЕНЦІАЛ ПІДПРИЄМСТВА.. 42

Кейс 6.1. З ніг на голову: 6 заповідей креативної компанії 42

Кейс 6.2. Правило життя - годувати корпоративну культуру. 45

Кейс 6.3. Інноваційна культура Philips. 46

Тема 7. ІНТЕЛЕКТУАЛЬНА ВЛАСНІСТЬ, ЇЇ ВИДИ ТА ОХОРОНА.. 48

Кейс 7.1. Цікаві патенты Apple у 2015 році 48

Кейс 7.2. Google запатентував контактні лінзи зі сканером райдужки ока. 50

Кейс 7.3. У патентах все менше нових слів і фраз. 51

Кейс 7.4. Захист авторських прав на комп'ютерну програму в США.. 53

Тема 8. ОЦІНЮВАННЯ ТА КОМЕРЦІАЛІЗАЦІЯ ОБ‘ЄКТІВ ПРАВА ІНТЕЛЕКТУАЛЬНОЇ ВЛАСНОСТІ. 55

Кейс 8.1. Зарубіжний досвід державного регулювання комерціалізації інтелектуальної власності 55

Кейс 8.2. Франчайзинг компанії Кока-Кола. 57

История успеха компании Coca-Cola. 58

Известные франшизы.. 60

Кейс 8.3. Історія і цифри. 62

ЛИЦЕНЗИРОВАНИЕ.. 64

Тема 9. МАРКЕТИНГ ІННОВАЦІЙ.. 65

Кейс 9.1. 15 секретів успіху від Есте Лаудер. 65

Секрети успіху Елона Маска. 68

Pop-up-культура — новое слово в мире рекламы и event-бизнеса. 69

Кейс 9.2. NIKE проти ADIDAS. 71

Кейс 9.3. 10 заповідей Міккі Мауса, або Оптимізація конверсії від Уолта Діснея. 73

Бренды Apple и Google остались самыми дорогими в мире 3-й год подряд. 75

Тема 10. СТРАТЕГІЇ ІННОВАЦІЙНОГО РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА.. 76

Кейс 10.1. Классика под грифом Prada. 76

Кейс 10.2. H&M: моду — масам! 80

Сделка года: Snapchat купил одесский стартап Looksery за $150 млн. 83

Тема 11. БІЗНЕС-МОДЕЛІ ІННОВАЦІЙНОГО ПІДПРИЄМНИЦТВА.. 85

Кейс 11.1. Бізнес-модель XXI століття - оболонкова компанія, 85

Кейс 11.2. 88

Кейс 11.3. 93

Тема 12. ІНВЕСТИЦІЙНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ІННОВАЦІЙНОГО РОЗВИТКУ.. 97

Кейс 12.1. 97

Кейс 12.2. 99

Кейс 12.3. Успіх венчурних інвесторів. 101

Тема 13 КОНТРОЛІНГ ІННОВАЦІЙНОГО РОЗВИТКУ.. 103

Кейс 13.1. 103

Кейс 13.2. 105

Кейс 13.3. 107

Тема 14. РИЗИК-МЕНЕДЖМЕНТ ІННОВАЦІЙ.. 109

Кейс 14.1. 109

Кейс 14.2. Ризик, який виправдав себе. 111

Кейс 14.3. Як може бути знищена Apple. 113

Тема 1. Інновації як основа економічного розвитку

 

Кейс 1.1. Хмарні технології – нова тенденція у сфері управління бізнесом.

За результатами другого кварталу 2015 компанія Microsoft збільшила свої доходи від хмарної системи Azure на 88%. Останні кілька років саме цей напрямок в Microsoft показує активне зростання, тоді як продажі операційної системи Windows та офісного пакету Office демонструють негативну тенденцію.

Це пов'язано з тим, що світовий бізнес активно переходить до використання хмарних сховищ і сервісів. Їх основна перевага - можливість доступу з будь-якої точки світу, де є підключення до Інтернету.

Останніми роками в світі, і зокрема в Україні, спостерігається тенденція переосмислення ролі технологій у роботі бізнесу. Функція ІТ переростає з допоміжної - тобто, технічної підтримки роботи компанії - в стратегічну, де ІТ стає ключовою платформою, яка пронизує і активує всі бізнес-процеси підприємства.

Якщо раніше виробничий ланцюжок був в основному наземним і включав в себе тільки фізичні ресурси, землю, обладнання, фінанси, людей, то сьогодні створення цінності для споживача базується більше на електронних бізнес-моделях і на ключовому ресурсі бізнесу - інформації. Побудова хмарної інфраструктури - це трансформація, яка допомагає будувати сучасний, захищений і ефективний бізнес з фокусом на захисті та аналізі даних як цінному ресурсі компанії.

Джерело: http://forbes.net.ua/opinions/1399851-kurs-na-oblaka-sovremennye-it-sistemy

 

Питання:

1. Як Ви вважаєте, до якого виду інновацій можна віднести розвиток хмарних технологій?

2. На якому етапі життєвого циклу знаходяться хмарні технології?

3. Як ви гадаєте, чи затребувані хмарні технології українським бізнесом? Якщо "ні", то чому? Якщо "так", то яким: малим, середнім чи великим бізнесом?

4. Які можливості, що надають бізнесу хмарні технології, можуть бути корисні українському бізнесу? Назвіть принаймні п'ять таких можливостей.

5. Поясніть, яким чином використання хмарних технологій здатне підвищити прибутки / знизити витрати українського бізнесу?

 

 

Кейс 1.1.**** За інформацією аналітичного агентства IDC, ринок хмарних сервісів в Україні минулого року зріс на рекордні 47%, тоді як продажі інших ІТ товарів і послуг стрімко падають, переживаючи не найкращі часи.

Таке зростання викликано багатьма факторами, що мають місце в країні і на ринку, проте, головна причина полягає в тому, що ринок уже дозрів, щоб зробити сміливий і усвідомлений крок у бік «хмари». І це не дивно, адже хмарні сервіси пропонують те, що так важливо для бізнесу в непростий період - організацію віддаленої роботи бізнесу, захист його ІТ-інфраструктури та економію на капітальних інвестиціях.

Робота поза офісом стає все більш популярним трендом в Україні. Люди воліють працювати в коворкінгах і на вільних просторах, а деякі - в далеких подорожах. Все це стає можливим завдяки розвитку мобільних технологій. Майже половина (48%) українських співробітників малого та середнього бізнесу зазначають, що їм не обов'язково перебувати на робочому місці, щоб виконувати свою роботу. Про це йдеться в дослідженні компанії Ipsos MORI, ініційованому Microsoft.

Мобільні технології допомагають «офісному планктону» істотно підвищити ефективність і заощадити час - так вважають четверо з п'яти (83%) співробітників малого та середнього бізнесу в Україні. Крім того, для 74% респондентів дорога на роботу і з роботи перестала бути «мертвим часом». Вони можуть включатися в робочі моменти вже в дорозі. Кожен другий співробітник головним плюсом від впровадження технологій називає швидкий доступ до критично важливої інформації. Результати дослідження Ipsos MORI також показали, як саме співробітники компаній малого та середнього бізнесу в Україні працюють віддалено:

• 60% відправляють файли по e-mail, і працюють з ними вдома.

• 50% використовують віддалений робочий стіл.

• 34% отримують доступ до хмарних сервісів використовуючи свій смартфон, планшет або комп'ютер.

• 22% відправляють файли, використовуючи хмарні сервіси.

 

 

Джерело: http://ain.ua/2015/05/27/582643

 

 

Кейс.1.2. Як змінити те, що можна змінити.

Роль компанії Sony - як у сприйнятті японської промисловості, так і у формуванні образу Японії в якості високотехнологічної держави - складно переоцінити.

Сьогодні в це складно повірити, але менше 100 років тому слова Made in Japan були ганебними - їх намагалися ховати подалі від очей споживача. Відразу після завершення Другої світової зруйнована економіка і тотальна бідність призвели до того, що на експорт з Японії надходили хіба що дешеві іграшки та паперові рушники. Репутація у таких товарів, а разом з ними і у всієї японської промисловості була відповідною.

Тому невелика компанія - як сказали б сьогодні, стартап - двох відставних військових інженерів Масару Ібука і Акіо Моріта, створена 7 травня 1946, на перших порах намагалася писати «Зроблено в Японії» на своїх товарах якомога більш дрібним шрифтом. У біографії Токійської інженерної компанії (так називався стартап) навіть є кумедний епізод, коли американська митниця загорнула партію її продукції через те, що напис про країну походження був нечитабельним - настільки дрібним був шрифт. Складно уявити, що всього пару десятиліть потому японське походження продукту буде синонімом еталонної якості відразу в кількох галузях промисловості.

Через багато років Акіо Моріта назве свої мемуари «Зроблено в Японії», підкреслюючи той колосальний шлях, який пройшла компанія, і той вплив, який вона зробила на імідж країни.

Але в 1940-х все виглядало вельми скромно. Талановитий Ібука взяв на себе розробку продуктів, підприємливий Моріта відповідав за збут. В їх підпорядкуванні спочатку працювали всього 20 чоловік, а серед перших продуктів компанії були в основному побутові дрібниці: підставки для радіоприймачів, подушки з підігрівом та електричні рисоварки.

Перший офіс компанії був розташовуваний на 4-му поверсі зруйнованого токійського універмагу. Через рік компанія переїхала в більш просторе приміщення у старому центрі міста. Вхід був з двору, і, щоб потрапити в офіс, потрібно було пригинаючись пройти під мотузками для білизни.

Перелом трапився в 1949 році, коли Моріта придбав американський магнітофон, носієм звуку в якому виступав дорогий і ненадійний дріт.

Ібука запропонував принципово нову конструкцію - на основі магнітної стрічки. Крім більш високої надійності, це рішення було і більш практичним.

Почався довгий період експериментів. Спочатку за основу стрічки брали довгі смуги целофану, але вже після декількох циклів відтворення стрічка розтягувалася і звук спотворювався. Ібука пробував робити стрічку з різних матеріалів, навіть на паперовій основі, але і ця спроба була безуспішною.

Проривом став пластик. Знайшовши потрібний склад, Масару Ібука зміг розробити досить тонку і в той же час міцну стрічку. Покриттям для неї служив оксалат заліза, який піддавали температурній обробці - в ході експериментів Ібука користувався для розігріву звичайної сковорідкою.

Перший стрічковий магнітофон Токійської інженерної компанії був випущений в 1950 році. Він важив 35 кг і коштував майже $ 500, що при середній зарплаті в Японії на рівні $ 30 на місяць здавалося просто астрономічною сумою.

Купівельного ажіотажу не спостерігалося, але тут у справу вступив Акіо Моріта. Першим великим клієнтом компанії став Верховний суд Японії, який закупив одразу 20 магнітофонів, на заміну стенографісток. Потім купувати магнітофони стали японські навчальні заклади.

Зліт компанії Моріти і Ібукі починається саме з 1950-х. Перший успіх дозволив їм розширити штат і відкрив нові можливості. У 1952 році компанія купила в США патент на виробництво компактних транзисторів, які дозволяли істотно знизити габарити і вагу будь-яких електронних пристроїв.

У ході подальших досліджень було зроблено революційний прорив - провісник появи тієї самої Sony, яка довгі десятиліття залишається світовим лідером високих технологій.

У ході вдосконалення транзисторів дослідники компанії на чолі з Лео Есакі відкривають тунельний ефект у діодах, який дозволяв зробити транзистори ще більш компактними. Пізніше Есакі отримає за це відкриття Нобелівську премію з фізики.

Токійська інженерна компанія здійснює першу маленьку революцію, випустивши компактний транзисторний радіоприймач, який одразу ж став хітом продажів як в Японії, так і в США.

У 1955 році, розуміючи, що основний ринок збуту продукції знаходиться в США і Європі, Моріта вирішує перейменувати Токійську інженерну компанію в Sony, похідне від англійського слова sonny - синок, так називали в той час розумних юнаків. Для того щоб споживачі звикли до нового бренду, знадобилося кілька років. Якраз стільки, щоб Sony встигла приголомшити ринок новим винаходом - транзисторним телевізором.

Існуючі на той момент телевізори на вакуумних лампах були величезними, і новинка від Sony була відчутно привабливішою.

У 1961 році на хвилі продажів нових телевізорів, Sony відкриває свою філію в Америці, а ще кілька років потому стає першою японською компанією, яка вийшла на фондовий ринок США.

У першій половині 1960-х Sony представляє ще один продукт, який став візитною карткою компанії, - транзисторний касетний відеомагнітофон. А в 1965 році, на зорі комп'ютерної індустрії, компанія IBM вибирає магнітну стрічку Sony в якості основного носія інформації в своїх комп'ютерах.

Трьома роками пізніше на ринок виходить перший кольоровий телевізор Trinitron, а в 1975 році - домашній касетний відеомагнітофон. До цього часу  Sony залишається авторитетом на світовому ринку: компанія міцно влаштувалася в списку найбільш цінних брендів планети.

У 1979 році з'являється перший дослідний зразок портативного аудіоплеєра Walkman. У 1983 році Sony спільно з компанією Philips  випустила на ринок перший компакт-диск. За 1990 рік Sony випустила близько 500 нових продуктів, тобто винаходила майже дві новинки щодня. Наприкінці 1994 року корпорація представила на японський ринок ігрову консоль PlayStation. У 2002 році був проведений перший випуск телефонів Sony Ericsson. У 2012 році почалося активне просування продукції Sony, а саме - екранів для мобільних пристроїв, для Android-смартфонів і планшетів.

Джерело: http://great.focus.ua/companies/1969?age-verified=12d1318956

 

Питання:

 

1. Назвіть ключові інноваційні продукти компанії Sony, починаючи з моменту її заснування.

2. Успіх компанії на ринку забезпечили радикальні чи поліпшувальні (інкрементальні) інновації? Відповідь обґрунтуйте.

3. До яких маркетингових інновацій вдавалась компанія Sony?

4. Чи можна вважати компанію Sony такою, що має повний інноваційний цикл (від етапу фундаментальних досліджень до етапу ринкової дифузії інновацій включно)? Знайдіть відповідну інформацію в кейсі. Поясніть переваги (недоліки) такого інноваційного циклу компанії.

5. На основі історії компанії Sony та її попередніх інновацій запропонуйте поліпшувальні та/або радикальні (продуктові, технологічні, маркетингові або організаційні) інновації для компанії на майбутнє.

 

 

 

Кейс 1.3. Адаптація технологій вітроенергетики в Україні

Яскравим прикладом ефективного трансферу та ліцензування технологій в галузі відновлюваної енергетики є  приклад розвитку вітроенергетичної галузі в Україні. Незважаючи на те, що в Україні з часів СРСР існувала розвинена техніко-виробнича база сонячної енергетики, а саме, фотоелектричних технологій - виробництва кремнію, модулів, батарей, то в області вітроенергетики такі приклади були відсутні, а лідерами галузі були Данія, США, Німеччина та інші країни.

Практично всі вітрові електричні станції мережевого типу, що діють на території України в даний час, побудовано за рахунок використання ліцензованих моделей вітрових електричних установок (ВЕУ).

Першим етапом розвитку вітроенергетики в Україні була розробка та виконання Державної комплексної програми будівництва ВЕС (1993-2010 рр.). На той час в країні не було власних розробок ВЕУ, технології виготовлення яких могли б бути доведені до організації серійного виробництва.

Основними принципами відбору ВЕУ для будівництва ВЕС в рамках Програми були прийняті наступні:

- Створення конкурентних умов для відбору зразків ВЕУ, складові частини яких повинні виготовлятися на вітчизняних заводах;

- Конкурсний відбір пропозицій зарубіжних компаній по виробництву ліцензійних ВЕУ на українських заводах.

На цих принципах були створені механізми відбору ВЕУ, на базі яких було організовано будівництво ВЕС на першому етапі виконання Комплексної програми (1997-2000 рр.)

На цьому етапі реалізації Програми для будівництва ВЕС передбачалося застосування ліцензійної ВЕУ USW56 -100 - розробки американської фірми «Kenetech Wind-Роwer Inc.», яка вироблялася в Україні.

Організацію виробництва в Україні ВЕУ USW 56-100 було розпочато в 1993 році. З цією метою в 1992 році було створено підприємство з іноземними інвестиціями «УінденергоЛтд» для реалізації українсько-американського проекту виробництва вітроенергетичного обладнання на основі технології, наданої американською компанією KENETECH WIND - POWER Inc.

Передача технології здійснювалася у вигляді конструкторської документації (специфікації, креслення складових частин і деталей, схеми електричні та ін.) на ВЕУ USW 56-100, систему управління і метеорологічного обладнання; експлуатаційну документацію (інструкції по збору та експлуатації ВЕУ); програму «Система управління вітростанцією та облік» та інше.

Була перекладена і адаптована конструкторська та експлуатаційна документація згідно з умовами виробництва та експлуатації в Україні, а також розроблені і зареєстровані в Держстандарті України технічні умови на ліцензійну вітротурбіну.

На ДП «ВО ПМЗ ім. А.М. Макарова», у Дніпропетровську, було створено базове спеціалізоване виробництво вітроенергетичного обладнання для збору модулів ВЕУ USW 56-100, а на ЗАТ «Оснастка - Енерго» створено спеціалізоване виробництво окремих складових частин ВЕУ, спеціального інструменту та обладнання для експлуатації ВЕУ в складі ВЕС.

Всього у виробництві ВЕУ USW 56-100 брало участь більше 20 підприємств та організацій України.

Після виготовлення установчої серії та проведення кваліфікаційних випробувань вітроагрегат був сертифікований в системі УкрСЕПРО. ВЕУ типу USW56 -100 почали встановлюватися на українських ВЕС в 1993 році. Спочатку це були три зразки ВЕУ американського виробництва, встановлені на Донузлавській ВЕС в районі селища Новоозерне (АР Крим), надалі будівництво здійснювалося на базі ліцензійних ВЕУ вітчизняного виробництва. Всього було виготовлено 774 ВЕУ даного типу.

Виробництво USW56-100 припинено в 2006 році. Українська локалізація виробництва в цих агрегатах спочатку становила близько 40%, що було пов'язано з необхідністю значної підготовки для виробництва, надалі цей показник збільшився майже до 100%.

Другим етапом реалізації Комплексної програми була передбачена організація виробництва ВЕУ потужністю понад 500 кВт і продовження будівництва ВЕС на їх основі.

Були проведені переговори між представниками урядових установ і німецьких фірм Genesis, Nordex, DeWind, Fuhrlander, Enercon та ін., які виробляють вітроенергетичне обладнання. Також, було отримано пропозицію бельгійської фірми Turbowinds на передачу Україні ліцензії на виробництво ВЕУ Т600-48 потужністю 600 кВт .

Створення головного складального виробництва ВЕУ Т600-48 було організовано на ДП «ВО ПМЗ ім. О.М. Макарова », м.Дніпропетровськ.

У перелік складових частин ліцензійних ВЕУ, виготовлення яких освоєно на заводах України, були включені: деталі маточини, раму гондоли, шафа управління, розподільна шафа, блок комутаційний, блок обігріву гондоли, комплект кабелів, кожух гондоли, обтічник носовий маточини і деталі, що входять в склад гондоли. За час комплексної програми виготовлено і передано замовникам 774 одиниці ВЕУ типу USW56-100 і 24 одиниці ВЕУ типу Т600-48.

Новим етапом розвитку вітроенергетичної галузі в Україні стала організація виробництва ВЕУ мультимегаватного класу. У 2011 році ТОВ «Фурлендервіндтехнолоджі» придбало у свого німецького партнера АТ Фурлендер ліцензію на виробництво вітроенергетичної установки FL2500 потужністю 2,5 МВт. На базі Краматорського заводу важкого верстатобудування (КЗВВ) було побудовано сучасне виробництво ВЕУ. На сьогоднішній день в Україні освоєно виробництво головних складових вітроустановки: анкерного кошика, вежі, рами гондоли, ротора і маточини. ТОВ «Фурлендервиндтехнолоджи» (м. Краматорськ, Донецька обл.) є власником ліцензій на 2МВт, 2,5МВт і 3МВт вітротурбіни.

На сьогоднішній день практично всі ВЕУ, які експлуатуються в Україні, створені на базі ліцензованих технологій. Законодавство України, яке стимулює розвиток відновлюваної енергетики, а саме, вимоги по локальній складовій у виробництві обладнання відновлюваної енергетики для отримання «зеленого» тарифу, мотивують виробників обладнання відновлюваної енергетики до створення відповідних виробництв в Україні та трансферу технологій у сфері поновлюваних джерел енергії.

Джерело:http://ictt.by/Docs/news/2014/05/2014-05-28_01/NoGAP__Handbook_for_Researchers__RU.pdf

 

Питання:

1. Використовуючи інформацію кейсу, перерахуйте підприємства, що брали участь у виробництві вітрових електричних установок в Україні, назвіть їх організаційно-правові форми.

2. Відшукайте в кейсі інформацію безпосередньо про процес трансферу - передачі зарубіжної технології українським підприємствам. Скільки етапів трансферу технології вам вдалось виокремити? Назвіть ці етапи.

3. Знайдіть в кейсі дані, що свідчать про результативність трансферу технологій і масштаби ліцензійного виробництва  ВЕУ підприємствами України.

4. Спрогнозуйте розвиток вітроенергетики в Україні на найближчі 20 років. Чи буде таке виробництво електроенергії прибутковим? Відповідь аргументуйте.

5. В чому плюси і мінуси отримання технологічних інновацій шляхом ліцензування?

 

Тема 2. Сучасні організаційні форми інноваційної діяльності

 

Кейс 2.1. Нові простори для фотографії – як Instagram об’єднав весь світ

Епоха Instagram зокрема, і сучасної повсякденної фотографії в цілому вивела на перший план те, що плівковим апаратам або Polaroid навіть не приходило в голову – фотографувати себе самого, речі, які купив, їжу, домашніх улюбленців, крило літака на тлі неба і багато іншого.

Instagram менше, ніж за рік, зібрав 5 млн користувачів. Коли в 2012 випустили версію для Android, її за добу скачали більше мільйона разів. Влітку 2012 рорку туди було завантажено понад 100 млн фотографій, а в лютому 2013 Instagram подолав межу в 1 млрд юзерів. До речі, перші три місяці він існував без звичних зараз хештегів, які замінюють традиційний пошук. Фільтри в Instagram названі на честь різних знакових місць або подій, наприклад, Walden - на честь озера Валден в місті Конкорд, де засновник Instagram закінчив школу.

Через два роки після створення Instagram, соціальна мережа Facebook купує додаток для обробки та обміну фотографіями за вражаючу суму - 715 000 000 доларів. Розробники створили оригінальну версію Instagram всього за тиждень, що не завадило їм зібрати аудиторію, чисельність якої перевищила 50 мільйонів користувачів.

Instagram - не просто соцмережа для людей і не просто місце присутності для брендів. Це спонукання до нових форм реклами і залучення клієнтів, а для деяких - місце входу в бізнес.

 

Історія створення Instagram почалася тоді, коли його розробник Кевін Сістром вирішив створити свій перший додаток. Охоплений пристрастю до програмування, він проходив стажування в Google і Twitter.

Весь свій вільний час Кевін Сістром витратив на написання коду програми Burbn, яка повинна була комбінувати в собі функції геолокації і графічного редактора.

Працюючи над розширенням можливостей додатку, його творець зустрічає свого першого співробітника Майка Крігера, який став тестером Burbn. Крігер раніше працював в стартапі Meebo, тому був знайомий з роботою системи взаємодії між користувачами, і на основі отриманих там знань зміг реалізувати можливість обміну фотографіями, яка незабаром стала однією з основних функцій. Сам додаток швидко отримав успіх у користувачів, і співтовариство почало розростатися.

Творці Burbn вирішили викинути всі функціональні можливості, не пов'язані з редагуванням і обміном фотографіями, а всю увагу сконцентрувати саме на цих напрямках. Велике значення для майбутнього Instagram зіграла розмова Кевіна Сістрома на одному із заходів з представником фонду Baseline Ventures Андреасом Горовицем, якому він представив свою ідею. Після цієї розмови Кевін змінює підхід до свого стартапу, кидає роботу і вирішує зайнятися тільки розвитком Burbn.

Незабаром інвестори і розробники зустрічаються знову і через два тижні підписують інвестиційну угоду в розмірі $ 500,000. Крім того, назва додатка змінюється - тепер воно називається Instagram.

У листопаді 2010-го року керівництво компанії наймає першого співробітника і команда переїжджає в старий офіс Twitter, розташований в Сан-Франциско. У грудні того ж року кількість користувачів, які скачали і використовують Instagram перевищила мільйон. У січні 2011 в черговому оновленні користувачі отримали можливість привласнювати фотографіям хештеги, як в Твіттері.

Місяць потому команда Instagram отримує перший раунд інвестиційного фінансування. Інвестори виділили сім мільйонів доларів на розвиток додатку, у якого навіть не було спланованої бізнес-моделі.

До команди Instagram приєднується ще кілька співробітників, а в травні 2011 року компанія оголошує, що додаток використовує вже більше п'яти мільйонів користувачів! На потенціал такого великої спільноти почали звертати увагу бренди та відомі персони, а представники індустрії моди починають використовувати його в рекламних цілях. Навіть Барак Обама створив акаунт в Instagram. А у вересні 2011 року число людей, що використовують додаток, збільшилася майже в два рази, а їх загальне число наблизилося до 10 мільйонної позначки. У цьому ж місяці Instagram отримує першу престижну нагороду, а в грудні Apple відзначає його в номінації «Додаток року 2011», що говорить про дійсно великий успіх.

Успіх Instagram багато в чому вдячний важкій праці Кевіна Сістрома. Хоча сам додаток було створено всього за тиждень, його розвиток та вдосконалення триває і до сьогоднішнього часу. Причому, продукт досі так і не має конкретної бізнес-моделі.

Джерело:

http://www.aif.ru/society/web/42268

http://www.imagecms.net/blog/istorii-uspeha/istoriia-uspeha-instagram

 

Питання:

1. Чи був Інстаграм просто удосконаленням технологій фотографії, чи Інстаграм можна вважати революційно-інноваційним проектом за межами просто фотографування

2. Почему можно сказать, что Инстаграм появился в нужное время в нужном месте?

3. Что способствовало развитию и популярности данного стартапа (со стороны социума, технологий, политики…)

4. Какое дальнейшее будущее Вы видите для Инстаграм? Возможны ли какие-либо инновации в данной сфере, или же Инстаграм просто будет совершенствоваться при отсутствии революционных активностей.

5.

 

 

Кейс 2.2. Найвідоміший технологічний центр світу.

Ще донедавна в Штатах, якщо людина хотіла досягти успіху, впливу, налагодити зв’язки, бути прийнятим консервативним вищим світлом Америки, вона повинна була обов'язково закінчити один з університетів входить до Ivy League (ліга плюща), асоціації з восьми приватних американських університетів: Brown University, Harvard University, Dartmouth College, Yale University, Columbia University, Cornell University, University of Pennsylvania, Princeton University, на північному сході США.  Бажано, Гарвард або Єль. З технічних – МІТ (Массачусетський інститут технологій). Тобто, щоб бути серйозно сприйнятим в бізнесі, політиці чи інших областях, людина повинна була бути продуктом Сходу, бо всі великі і впливові гравці на фінансових і політичних ринках Америки належали до так званого клубу "Old Boys".

Каліфорнія не належала до вищої ліги, можливо тому, що «Золотий штат» асоціювався з романтичними Голлівудськими історіями, погодою більш придатної для пляжних костюмів, ніж для строгих офіційних трійок, а може бути ще й тому що колишня територія Мексики просто не сприймалася як серйозний регіон у світі технологічного бізнесу.

Як же все таки сталося, що Долина Серцевої Відради «Valley of Heart's Delight», розташована між Сан-Франциско і Сан Хосе, ще донедавна відома хіба що, своїми апельсиновими і персиковими садами, вином, рибою і устрицями, раптом стала магнітом для винахідників та інвесторів з усього світу, регіоном з одним з найбільшою у світі кількістю self-made мільйонерів, з компаніями, які завоювали ринки всього світу.

 

Історія Силіконової Долини.

Варто відзначити, що Долина Серцевої Відради могла б так ніколи і не з’явитися, не стати Силіконовою долиною, якби не професор Стенфорда Фредерік Терман (Frederick Terman). Він і сам ніколи не опинився б у Стенфорді, якби не діагноз туберкульоз, поставлений йому, коли він збирався стати доцентом Кембриджа, після докторантури в МІТ. Лікарі рекомендували Фредеріку Терманом пожити в Каліфорнії. З часом, його стан здоров'я покращився, і він почав працювати в Стенфорді. Пізніше він очолив електротехнічний факультет, який став кращим в країні, подав 36 патентів, був обраний президентом Institute of Radio Engineers (IRE, нинішню назву Інститут інженерів з електротехніки та електроніки - IEEE). Фредерік Терман став першим ученим на величезній території, на захід Пітсбурга, удостоєний такої честі.

Після другої світової війни Стендфордський університет, незважаючи на його зростаючу репутацію, все ще сприймався, як університет для середнього класу населення. І навіть найбільш улюблені студенти Фредеріка Термана, такі як Білл Хюлетт і Девід Пекард, покинули Стендфорда заради МІТ і General Electric.

У повоєнний час, час спаду економіки, час виживання і напруженої конкуренції на ринку освіти, для Стенфорда особливо гостро стало питання фінансових ресурсів. Найшвидшим і простим способом міг ба стати продаж землі. Однак, за законом, університет не має права продати ні клаптика землі. І тоді у Термана виникає ідея створити індустріальний парк, здаючи частину землі в довгострокову оренду виключно високотехнологічним компаніям.

Його інтуїтивне відчуття, що пряме співробітництво між університетським середовищем та індустрією буде взаємовигідно для кожної із сторін, його авторитет, вплив у промисловому і науковому середовищі дозволили створити перший у світі університетський промисловий парк, який потім переріс свої кордони і перетворився на найдемократичнішу і найвідомішу науково-технологічну зону світу, Силіконову долину.

Першими, в 1951 році, підписали контракт на довгострокову оренду Varian Associates, яких пов'язували зі Стенфордом і безпосередньо з Терманом давня дружба і співробітництво. За ними послідували Hewlett-Packard, які й залишаються в парку до теперішнього часу. І вже в 1953, найбільш респектабельні компанії, серед них такі як General Electric, Eastman Kodak, Lockheed, Admiral Corporation, Laboratory of Beckman Instruments влаштувалися в першій будівлі Стенфордського Індустріального парку, трансформувавши Valley of Heart's Delight в ультрасучасну Силіконову долину.

Однак, ім'я, Силіконова долина (Silicon Valley), або ,в перекладі на українську мову, Кремнієва долина отримала значно пізніше. І отримала його завдяки Вільяму Шоклі (William Shockley) (нобелівська премія за відкриття транзисторного ефекту і дослідження напівпровідників 1956году)

У вересні 1955, Вільям Шоклі був офіційно звільнений з Белл лабораторії з причини свого нестерпної і сварливої вдачі, і в 1956 прибув до Сан-Франциско та заснував Shockley Semiconductor, як підрозділ Beckman Instruments, в Стенфордському індустріальному парку, де продовжив розпочаті ним раніше дослідження стосовно кремнієвих напівпровідників (транзисторів).

У свою компанію він відібрав, на його погляд, кращих молодих фахівців з електроніки. Але вже восени 1957 8 молодих співробітників організовують бунт проти Шоклі з вимогою замінити його професійним менеджером. Вимоги «віроломної вісімки» залишилися всього лише вимогами, і тоді вони звільнилися і заснували свою власну компанію,Fairchild Semiconductor.  Fairchild Semiconductor почала виробляти кремнієві (silicon) транзистори. і незабаром стала одним з лідерів електроніки в галузі дослідження і розробки напівпровідникових елементів і напівпровідникових приладів.

Конфлікти між творчими командами та їхніми керівниками були дуже поширені  по всій Америці як до, так і після розбіжності в Shockley Semiconductor, і, звичайно ж, існують по теперішній час.

За винятком Каліфорнії, практично у всіх штатах Америки, у Договірному праві існує угода про не конкуренцію (CNC або NCC), згідно з якою, сторона (зазвичай службовець) зобов'язується не конкурувати проти іншої сторони (зазвичай роботодавець). Тобто після завершення роботи або відставки, службовець не може почати працювати на конкурента або створити власну справу.

Але, відповідно до Каліфорнійського Цивільного кодексу від 1872, угоди про не конкуренцію автоматично недійсні в Каліфорнії. Більш того, ці угоди також недійсні для тих, хто переїхав працювати до Каліфорнії з інших штатів, навіть якщо вони і підписали такі угоди раніше.

Саме таке Каліфорнійське законодавство дозволило «віроломної вісімці» організувати Fairchild Semiconductor. І вже протягом наступних 20 років, «зрадлива вісімка» дала старт більше 65 новим підприємствам, в яких службовці створювали свої власні компанії, конкуруючи зі своїми колишніми роботодавцями.

Так, наприклад, засновники Fairchild Semiconductor:

- Jean Hoerni, емігрант зі Швейцарії, разом з Jay Last і Sheldon Roberts, заснували Amelco (відому як Teledyne) в 1961. А вже в 1964 JeanHoerni заснував Union Carbide Electronics і в 1967 Intersil.

-Julius Blank виходець із сім'ї бідних російсько-єврейських емігрантів в 1978 заснував Xicor, який у свою чергу в 2004 році був придбаний Intersil приблизно за $ 529 000 000.

- Eugene Kleiner-емігрував з Відня в 1938, в 1962 покинув Fairchild Semiconductor і став у свою чергу вкладати гроші в перспективні компанії. У 1972 він спільно з Thomas Perkins (один з директорів Hewlett-Packard) заснував венчурну компанію Kleiner-Perkins (http://www.kpcb.com) з початковим фондом в $ 8мілліонов. Ця компанія вже в 1997 оцінювалася більш ніж в $ 100 мілліардів. Вони профінансували і допомогли вийти на ринок таким компаніям, як Sun Microsystems, Symantec, Tandem Computers, Compaq Computer, America Online, Amazon.com, Google, Genentech, і більш ніж 500 іншим. Інвестиції в Genentech в 1976 ($ 250,000) принесла партнерам більше $ 200 000 000. У 1976 Genentech являв собою всього лише ідею виробництва людського інсуліну і нічого більше. (так, наприклад, в травні 1980, 100 акцій Genentech коштували $ 3500 ($ 35 кожна), а  вже в 2008 коштували $ 43280, окупність інвестицій - 1137%)

- Robert Noyce і Gordon Moore, покинувши Fairchild Semiconductor в 1968, заснували Intel, а в листопаді 1971 був створений перший мікропроцесор Intel 4004, який поклав початок нової ери, ери персональних комп'ютерів, а надалі Інтернету, бездротових технологій, ери, що характеризується стисненням світу і розширенням контактів, доступністю знань і можливістю самореалізації, ери, в якій можливість кооперації безмежна, а відстань перестає бути визначальним фактором. Тоді ж, Don Hoefler, репортер з газети «Новини електроніки» і охрестив ім'ям «силіконова (кремнієва) долина» цю швидко зростаючу нову технологічну зону.

Засновники Fairchild Semiconductor і всі ті, хто пішов за ними, не були дітьми багатих чи впливових батьків, багато хто був з родин емігрантів або самими емігрантами в першому поколінні, але казка про Попелюшку, народжена в Силіконовій (Кремнієвій) долині створила реальність, яка дозволила розумним , енергійним, ініціативним, безстрашним у боротьбі і конкуренції людям, домагатися успіху ґрунтуючись тільки на власних ресурсах.

«Віроломна вісімка» показала приклад, дала старт, поклала початок золотій лихоманці, охопила спочатку Силіконову долину, а, потім, і весь світ. Компанії виникали, як гриби після дощу, ставали успішними, створювали нові компанії, які в свою чергу породжували наступні компанії. Величезне повернення на вкладені інвестиції успішних венчурних компаній стимулювало створення нових венчурних груп. Капітал зароблений в комп'ютерній індустрії вкладався назад у нові компанії. А успішні підприємці, які заробили гроші в комп'ютерній індустрії, засновували свої венчурні компанії, що дозволяло їм, з одного боку залишатися в швидко зростаючій комп'ютерної індустрії, і, в той же час, експоненціально збільшувати своє багатство . Так наприклад, Paul Allen разом з Bill Gates (засновники Microsoft) організували венчурну компанію Vulcan Ventures. Anne Winblad, продавши свою невелику компанію з виробництва програмного забезпечення, організувала венчурну фірму «Hummer Winblad», яка  інвестує виключно у виробництво софта.

 

1970-1980 роки ознаменувалися новою хвилею технологічного прогресу. Силіконова долина з її високою концентрацією технологічних компаній, грошей, талантів допомогла запалити нову комп'ютерну революцію, яка пізніше охопила весь світ. Всюди, по всій долині створювалися комп'ютерні клуби, проводилися мітинги, організовувалися зустрічі, народжувалися нові компанії. Так, наприклад, тільки Homebrew Computer Club, згаданий у фільмі «Пірати силіконової долини», дав старт більш ніж 20 компаніям включаючи Apple. І, як результат, до 1980 в долині існувало близько 3000 комп'ютерних фірм, 85% яких налічувало менше 100 працівників, а 70% менш ніж 10. Зустрічні ліцензії (обмін ліцензіями) стали загальноприйнятою практикою серед таких компаній.

1990 роки відзначені в історії Силіконової долини, як наступна хвиля технологічного прогресу, що характеризується появою Інтернет і створенням світової Web павутини. І знову, долина, завдяки своїй структурі та організації знаходиться на гребені цієї хвилі, стаючи лідером Інтернет революції, спільно з такими компаніями, як Netscape, Cisco, 3Com, Google, Sun, Yahoo та ін.

Передбачення, що Інтернет буде новим потужним двигуном прогресу, лягло в основу нового етапу розвитку  технологій, заснованих на Інтернет, таких як: пошуковики (Search engines), вrowser -based сomputing, web сторінки, online доступ, Інтернет економика  та ін..

Такі пошуковики як: Excite (розроблений, студентами Стенфорда в 1993), Alta Vista (розроблена, компанією DEC в 1995, в Стенфордському в дослідницькому парку, який ще в 1970 був перейменований з індустріального в дослідницький);  Inktomi, який прийшов на заміну Alta Vista (розроблений проф. університету Берклі Е. Brewer і його аспірантом P. Gauthier в 1996) і згодом, Google (заснований аспірантами Стенфорда, Larry Page і Sergey Brin в 1997), зіграли визначальну роль у розвитку Інтернет індустрії.

Так, наприклад, Yahoo заснована студентами Стенфорда Jerry Yang та David Filo в 1994, вже в квітні 1996, вийшла на біржу й після першої години торгів коштувала близько 1 мільярда, у той час як її річний дохід на той момент складав $ 1.4 млн., а втрати $ 643,000.

Замінивши ранні пошуковими, Google у 1999р. являла собою компанію з 8 співробітників. Їх першим  інвестором був Andy Bechtolsheim, один із засновників Sun Microsystems, який ще в 1998р вклав $ 100,000 в проект двох аспірантів Стенфорда. У 1999р. вони отримали $ 25 млн. від венчурних компаній Sequoia Capital і Kleiner-Perkins. Через 5 років в 2004, Google вийшов на біржу або як правильніше сказати здійснив перше публічне розміщення (IPO- Initial Public Offering-перший публічний продаж акцій необмеженому колу осіб). Google, запропонувала до продажу 19605052 акцій за ціною $ 85 за акцію, залишивши за собою 271000000 акцій. Продаж $ 1,67 млрд. дала Google ринкову капіталізацію більш ніж $ 23 млрд. У цей день багато хто з співробітників Google стали мільйонерами.

У силіконовій долині прийнято давати професійним працівникам фондовий опціон службовця (право купити певну кількість акцій за визначеною ціною, як правило, нижче ринкової і згодом продати за ринковою), як частина бонусу або зарплати, що автоматично робить службовців співвласниками компанії, об'єднуючи всіх співробітників бажанням досягти максимального результату і прибутків як для компанії, так і для самих себе, як співвласників компанії. Це правило працює дуже ефективно ще й тому, що на початковому етапі, коли є гарні ідеї, але, як правило, немає грошей, компанія може найняти розробників, інженерів, менеджерів, патентознавців, адвокатів за значно менші гроші, доплачуючи різницю фондовими опціонами, які потім, якщо компанія доб'ється успіху, виростуть у своїй ціні в десятки, а то і в сотні разів. І саме тому багато адвокатів готові патентувати перспективні розробки компаній тільки за «відсоток участі», вкладаючи власні кошти в проект, якщо в майбутньому вони можуть розраховувати на високу прибутковість від продажу своєї частки. Акції, видані компанією своїм співробітникам або іншим найманим працівникам, проходять реєстрацію в податковій інспекції, а співробітники автоматично стають інвесторами.

Інтернет технології змінили світ, повністю поміняли спосіб життя людей так, як свого часу - електрика. І в цьому важливу роль грали browser-based, web-based сomputing технології, такі як, наприклад, Hotmail.

У липні 1996 два колишні Apple інженера, Jack Smith і Sabeer Bhatia, народжений в Індії випускник Стенфорда, профінансовані венчурним капіталістом Tim Draper з Draper Fisher Jurvetson, запустили Hotmail. Hotmail був і є безкоштовним сервісом. Microsoft купила Hotmail в грудні 1997 (приблизно за $ 400 млн.).

Наступне покоління компаній Силіконової долини, таких як Apple, Cisco, SUN або Oracle, незважаючи на свою диверсифікацію, не зародили жодної великої компанії, класу Intel, як свого часу це зробив Fairchild Semiconductor. І вже до 2 000 процес створення і розвитку компаній ставав все більш і більш горизонтальним. Покоління «датком компаній» (у перекладі з англійської дат - це точка, і, отже, інтернет-компанії «.com», прийнято називати Датком) створювало додатки, що покривають собою різнобічні сфери в абсолютно різних областях. Інтернет кардинально змінив Силіконову Долину, як втім, і весь світ, і вже в цьому новому ландшафті Датком компанії намагалися виявити і розробити золоті копальні.

Останнє десятиліття характеризується зародженням кіберсуспільства і кіберкультури, суспільства, де відбувається конвергенція віртуальних спільнот у віртуальній реальності, суспільства, в якому значущу роль відіграють соціальні мережі, блоги, чати, форуми, віртуальні газети і журнали. І в цих радикальних перетвореннях, в трансформації суспільства в товариство з доступними інформаційними ресурсами як частини укладу (як, наприклад, електрика), важливу роль відіграє спільнота «Силіконової Долини».

Джерело:

http://startup.kpi.ua/sikorsky/files/2012/12/Silicon-Valley-A-view-from-the-inside.pdf

 

Питання:

1. Що Силіконова долина «дала» світу, що змінила?

2. Як змінювались технологічні уклади за всю історію?

3. Які інновації з’явились в Силіконовій Долині (технологічні, соціальні, організаційні)?

4. Яке майбутнє у Силіконової долини, якщо Інтернет вже перейшов із категорії інновацій, в категорію повсякденності

5. Вважаєте Ви правильним чи неправильним, доцільним чи недоцільним відсутність в Каліфорнії закону про не конкуренцію

6. Чим відрізняються технопарки від технополісів і від бізнес-інкубаторів?

 

 

 Кейс 2.3. Кращий український стартап 2014 року – Petcube

 

У 2014 році в Україні було зареєстровано 160,9 тис фізичних осіб-підприємців. Але гідно заробляти і стати дійсно успішними, а тим більше відомими змогли далеко не всі. Причому така тенденція характерна не тільки для України, але і для всього світу. Дійсно популярними стали лише ті, хто не побоявся ризику і сміливо заявив про свою ідею на весь світ.

Найуспішнішим стартапом в Україні можна сміливо назвати проект Petcube.

Компанія Petcube Inc. була створена для того, щоб об’єднати  власників домашніх тварин і надати їм гаджети, які зроблять життя кращим для них і їхніх вихованців.

Перший продукт компанії - це пристрій, що дозволяє віддалено дивитися і грати зі своїми домашніми тваринами за допомогою смартфона.

Ідея належить  киянину Олександру Нескіну через те, що  йому не було з ким залишити вдома свою собаку по кличці Роккі.

Першим видатним досягненням Petcube стала перемога в конкурсі стартапів в рамках конференції Macworld, яка щорічно проводиться в Сан-Франциско компанією Apple. Причому Petcube став переможцем як на думку журі, так і за підсумками глядацького голосування.

Команда Petcube зуміла знайти вільну нішу на ринку гаджетів і мобільних додатків і створила своєрідну доглядальницю для домашніх тварин, за допомогою якої можна спостерігати за кішкою або собакою, перебуваючи далеко від дому. Найцікавіша частина історії - те, що Petcube не зупинилися на розробці працюючого прототипу, але задумалися і про соціальну складову, і про приємні деталі, на кшталт чохлів різних забарвлень. Ця політика дала результат - Petcube брали участь у змаганнях стартапів Seedcamp і HY! в Берліні і з'являлися на сторінках Wired і CNET.

Фізично Petcube являє собою куб зі стороною 10 см, всередині якого відеокамера, лазерна указка на рухомій платформі, динаміки, мікрофон і мікрокомп'ютер. Пристрій приєднується до домашньої мережі wifi і живиться від електромережі.

Через мобільний додаток користувач бачить live video з камери Petcube і може грати з твариною за допомогою лазерної указки. Він також може дати доступ до свого Petcube членам сім'ї, друзям або зробити його публічно доступним на короткий час. За допомогою мобільного додатку навіть ті, хто не має ні пристроїв Petcube, ні домашніх тварин, може грати з публічно доступними тваринами.

Стартап Petcube не тільки підняв рекордні $ 250 000 на краудфандінговой платформі Kickstarter, але і вельми успішно залучає на свій бік інвестиції від сторонніх осіб. Один із прикладів вдалого співробітництва Petcube - недавня угода з Almaz Capital. Від цієї компанії команда розробників отримала $ 1.1 мільйон.

Всі кошти наразі йдуть на налагодження дистрибуції і зростання продажів винаходу у всьому світі. У подальших планах Petcube - розширювати компанію і будувати екосистему для людей, які люблять своїх вихованців і піклуються про них. Вже зараз компанія здійснює доставку свого інтерактивного «куба» в найбільші країни світу, ну і, звичайно ж, в Україну.

Джерело:

http://ubr.ua/market/startup-time/petcube-kak-zarabotat-na-domashnih-jivotnyh-istoriia-odnogo-iz-samyh-perspektivnyh-ukrainskih-startapov-219102

http://znaypravdu.com/uspeshnyiy-startap-camyie-interesnyie-ukrainskie-it-proektyi/

http://www.lookatme.ru/mag/people/experience/193371-petcube

 

Питання:

1. Для яких цільових ринків (цільової аудиторії), насамперед, створено даний продукт, чому?

2. Чим відрізняється венчурне підприємство від стартапу, чи це тотожні поняття?

3. Чи бачите ви майбутнє Petcube в серійному або масовому виробництві?

4. Якщо Ви були б розробником/власником технології виробництва Petcube, що б Ви змінили, додали, переробили

5. Що Ви вважаєте кращим, якщо були б підприємцем: знаходити нову незайняту нішу на ринку чи розробляти конкурентоспроможний продукт, який не є новим для ринку? Чому? В яких випадках, яка стратегія є кращою?

 

Тема 3. Державне та міжнародне регулювання інноваційного розвитку

 

 Кейс 3.1. Досвід Ізраїлю в стимулюванні інноваційних процесів на теренах держави

Головний іспит для українського суспільства, не дивлячись на переломні моменти останніх років, ще попереду, і полягає він у переосмисленні основних цінностей сучасної держави, в якій головна роль повинна бути відведена людині. Саме люди, а не ресурси є основним капіталом сучасної держави. Яскравий приклад цьому - Ізраїль.

Приклад Ізраїлю

Існує багато думок з приводу історії появи інновацій в Ізраїлі. Одні пов'язують зародження інновацій з появою єврейського підпільного руху наприкінці 40-х, коли нинішня територія Ізраїлю була частиною Британського мандата. В рамках цього руху молоді ізраїльтяни створили підпільну оборонну промисловість і, сидячи в кібуцах, на колінах збирали зброю і вибухівку.

Інші вважають, що основний ривок інновацій стався після накладення французького ембарго в 1967 році. Ізраїлю довелося терміново вдосконалювати власну систему озброєнь для того, щоб протистояти недружнім сусідам, що почали активно закуповувати сучасну зброю у СРСР. Одночасно з цим, в Ізраїлі стали масово відкриватися школи з технічним ухилом, які готували інженерів-машинобудівників та електронників для роботи у військовій промисловості.

Однак, багато хто з істориків та вчених зупиняються на думці, що основним поштовхом для становлення інноваційної екосистеми в Ізраїлі послужила державна ініціатива Yozma (у перекладі - ініціатива), запущена під керівництвом Міністерства промисловості і торгівлі. Для професійного керування  ініціативою були найняті венчурні фінансисти з досвідом роботи в технологічній промисловості, які підпорядковувалися раді директорів, куди в тому числі входили представники держави.

У рамках державної програми з бюджетом у $ 100 млн, спрямованої на розвиток венчурних інвестицій в Ізраїлі, протягом трьох років було створено десять фондів, кожен з капіталом понад 20 мільйонів доларів (у кожний з яких Yozma вклала 40%, а решта 60% були залучені від приватних інвесторів). Таким чином, Yozma стала, свого роду фондом фондів. Це поклало початок професійно керованого ринку венчурного капіталу в Ізраїлі.

Проект Yozma запропонував стратегію здійснення прямих інвестицій в технологічні компанії, а також став планомірно збільшувати додану вартість власних портфельних компаній шляхом залучення професійних топ-менеджерів, впровадження бізнес-стратегій, залучення додаткових раундів капіталу від стратегічних і фінансових інвесторів для своїх портфельних компаній. Відомо, що в перші 1-3 роки кошти фонду були інвестовані як мінімум в 15 проектів. А через 4 роки група стала здійснювати успішні виходи зі своїх інвестицій, що деколи досягають 30-кратних розмірів від вкладень.

Крім Yozma, також слід виділити проект по створенню державних технологічних інкубаторів, основним завданням яких було створення таких умов, в рамках яких єдиним результатом компанії буде продукт або технологія, відсутніяна глобальному ринку і  яка несе у собі науковий прорив. Цикл розвитку компанії всередині подібних інкубаторів тривав до 3 років.

Станом на кінець 2014 року, в Ізраїлі налічується близько 5000 високотехнологічних компаній, більша частина яких - стартапи. У країні активно працюють близько 70 венчурних фондів, і близько 200 світових фондів зробили хоча б одну інвестицію в ізраїльські проекти. Більше 240 тисяч чоловік зайняті у сфері високих технологій. Домогтися таких результатів вдалося в основному за рахунок грамотної інноваційної політики держави, яка з самого початку стала дбайливо проникати в деталі інноваційного бізнесу, імплементуючи саме ті закони, які потрібні для точного налаштування ринку високих технологій, зберігаючи при цьому  принцип невтручання у бізнес.

 

Джерело:

http://ain.ua/2014/04/10/519353

 

Питання:

1. Що і як, виходячи з досвіду Ізраїлю, можна адаптувати в Україні?

2. Яких ще змін потребує наша держава на шляху до інноваційності?

3. Чому до проекту Yozma були залучені приватні інвестори?

4. Які інструменти підтримки державою інноваційної діяльності були застосовані в Ізраїлі, які наразі застосовуються в Україні?

5.

 

 

Кейс 3.1. *****

Илья Кенигштейн

 

Директор по развитию бизнеса в Восточной Европе LR Group

 

Как Украине перестроиться на инновационный сценарий развития

 

Прежде всего. В самое ближайшее время совершить ряд коротких, а главное — неформальных (без свиты репортеров и помощников) ознакомительных поездок в Силиконовую долину и Израиль. В рамках этих визитов встретиться и пообщаться с ключевыми людьми из отрасли, услышать их мнение по поводу возможных сценариев запуска и развития сервисной структуры инновационного бизнеса Украины. Если делать это правильно и скромно, думаю, многие будут рады помочь.

1. Западная компетенция. Начать привлекать западных специалистов, а также украинцев — выпускников Гарварда, Стенфорда, Беркли и т.д. для создания ряда рабочих групп по формированию необходимых изменений в существующем законодательстве, а также реализации экономических стратегий в краткосрочной перспективе. И правительству Украины придется платить этим ребятам столько, сколько они привыкли зарабатывать. И это будут хоть и вынужденные, но абсолютно правильные и эффективные расходы. Контроль выполнения ими задач и оценку качества их работы нужно отдать в руки соответствующих ассоциаций в области IТ и аутсорсинга, которые существуют на рынке, т.е. не поручать одному человеку либо ведомству. Нанимать компании, которые “придут и сделают нам хорошо” — менее эффективно и более затратно.
2. Трансфер технологий. Создать реально-работающий механизм поиска и поддержки научно-обоснованных технологических идей и проектов, которые могут найти коммерческое применение путем создания новых компаний или при внедрении на существующих промышленных предприятиях. Использовать, при этом, компетенцию и опыт специалистов ряда западных фондов, подписав с ними соответствующие соглашения. Только не нужно просить их инвестировать в экономику Украины, нужно создать такие условия, чтобы они сами захотели это сделать.
3. Региональные центры поддержки деловой инициативы. Региональные центры поддержки деловой инициативы должны являться некоммерческими организациями, действующими в рамках государственного бюджета (Министерства Экономики), и специализироваться на оказании помощи предприятиям малого и среднего бизнеса. Центры должны предоставлять различные консультации, менторство, обучение и бизнес-планирование, проведение экспертизы заявок на финансирование из государственных фондов и т.д.
4. Работа с украинской диаспорой и запуск аналога проекта Yozma. Мало кто из бизнес-ориентированных инвесторов, находящихся сегодня в здравом уме, будет инвестировать в украинский R&D. Тоже самое было верно и для Израиля 90-х годов. Единственная причина, по которой проект Yozma был запущен, заключалась в желании еврейской диаспоры помочь становлению Израиля, как государства. Их деньги, по сути, являлись “мицвой” (добрым делом), и были направлены на некоммерческие и высокорискованные проекты. ROI играло второстепенную роль. И только после того, как ряд ключевых людей в диаспоре пошли на этот шаг, инвестировать в Израиль по такому принципу стало правильным для многих других инвесторов. По состоянию на 2004 год за пределами Украины проживает от 10 до 15 миллионов украинцев и их потомков. Если Украина, как государство, начнет обращать внимание на свою диаспору и ее ключевых лидеров, показывая им непосредственные возможности для бизнеса, и, что самое главное — будет на 100% порядочным во всех точках соприкосновения — думаю, что результат будет ошеломляющим.
5. IТ-продукты. Создать механизм по стимулированию появления и развития продуктовых компаний, путем декларации различных налоговых привилегий и других бенефитов.
6. Налоги. Следующие 10 лет облагать минимальным налогом на прибыль от продажи учредителями и инвесторами акций своих компаний — этот стимул даст хороший толчок компаниям по аутсорcингу развивать собственные продуктовые направления.
7. Правовая безопасность. Устранить возможность давления на любой технологичный бизнес правоохранительными органами: запретить изъятие серверного оборудования (только снятие копии с информации), убрать из уголовного кодекса все статьи, которые по своей сути регулируют хозяйственные отношения (нарушение прав ИС).
8. Трудовые отношения. Изменить существующий устаревший кодекс законов о труде, который не предусматривает возможности для аутстаффинга, возможности быстрого увольнения персонала. Нет возможности реализации условий non-solicitation, non-competition.
9. Public-Private Partnership. Законодательство существует, но не регулирует специально возможности инвестирования в технологичные бизнесы. Это привело к тому, что юридически в Украине сегодня не существует практически ни одного венчурного фонда, а большинство технологических стартапов зарегистрировано где угодно, только не здесь. Необходимо это изменить.
10. Корпоративное законодательство. В Украине неэффективно открывать компанию, поскольку невозможно договориться о корпоративном управлении. Из-за этого, компании регистрируются на Кипре или в Великобритании, где корпоративное законодательство развито. Необходимо это изменить.
11. Технопарки. Переработать законопроект о технопарках. Законодательство о технопарках существует, существуют в Украине также технопарки. Однако, существующие технопарки не оправдали себя и фактически использовались для полузаконных операций по минимизации налогообложения индустрий, имеющих мало общего с наукой и технологиями.
12. Управление государственным имуществом. В том случае, если доля в компании принадлежит государству, управляет этой долей (голосует на собрании участников/акционеров) Фонд государственного имущества. Этот орган необходимо «заточить» под управление технологичными компаниями или же передать полномочия в отрасли совместных IТ-проектов другому органу, например, Государственному агентству по вопросам науки, инноваций (экс-ведомство Семиноженко) и/или Государственному агентству по вопросам инвестиций и инноваций (экс-ведомство Каськива), разумеется, изменив правовую основу деятельности этих институций.
13. Юридические услуги. В Украине отсутствует механизм государственной поддержки предоставления юридических услуг предпринимателям. Существует лишь практически неработающий механизм правовой помощи в уголовных делах (государственный адвокат). Юридические услуги в Украине предоставляются на довольно высоком профессиональном уровне: планку подняли еще 10 лет назад зашедшие к нам иностранные юридические и аудиторские компании.

 

 

 

 Кейс 3.2. Підтримка уряду на шляху до інноваційності

Samsung Group - один з найбільших конгломератів у світі бізнесу, на його батьківщині, в Південній Кореї для таких фірм використовують слово «чобол» («chaebol»). Чобол - це велика фінансово-промислова група, переважно належить одній сім'ї і пов'язана з урядовими колами.

Провідним підрозділом корпорації Samsung по праву є Samsung Electronics, всесвітньо відомий виробник LCD панелей, DVD плеєрів, мобільних телефонів, модулів пам'яті, використовуваних в комп'ютерах, телефонах, плеєрах. Корпорації Samsung також належать Samsung Life Insurance, Samsung SDS, Samsung Securities, Samsung C & T Corporation. До 2000-го року до складу Samsung також входив підрозділ Samsung Motors, який зараз належить Renault.

Samsung Group була заснована в місті Тегу, у Кореї, 1 березня 1938 року. Її засновник підприємець Бьонг Чхуль Лі (Byung-Chull Lee) (1910-1987), чий стартовий капітал становив усього 30 000 вон (2000 доларів), назвав фірму «Samsung» (Samsung Trading Co), в перекладі з корейської - «три зірки», на перших логотипах компанії ці три зірки присутні в різних варіаціях. Підприємець, який за деякими даними так і не отримав вчений ступінь, став одним з найвідоміших і найбільш шанованих людей в Кореї, його ім'ям названо корейський аналог Нобелівської премії - Ho-Am Prize, заснований компанією Samsung і присуджується за видатні досягнення в галузі науки і техніки.

Компанія пережила своє друге народження в 1951-му році. Після війни і грабіжницьких дій з боку ворогуючих сторін бізнес був повністю знищений, але знищити підприємницький дух неможливо і, почавши з нуля, Бьонг Чхуль Лі відродив фірму, досягнувши ще більшого добробуту всього за рік. Чим тільки не займався підприємець, в сферу його інтересів входили: виробництво цукру, вовни, інших товарів широкого вжитку, роздрібна торгівля, страхування, радіомовлення, видавничий бізнес, торгівля цінними паперами. У 1960-і роки Samsung чекав небачений успіх.

З метою відродження економіки в Кореї проводилася політика розвитку великих національних компаній, держава субсидувала, підтримувала і всіляко допомагала обраним корпораціям, фактично створивши їм тепличні умови, усунувши конкуренцію і наділивши широкими повноваженнями. Творцеві Samsung вдалося зблизитися з урядовими колами, що забезпечило корпорації необмежені можливості для зростання та розширення.

У 1970-х Samsung виходить на ринок напівпровідників, побачивши перспективи цього напрямку і швидкий розвиток галузі. Створюється Samsung Electronics Co. Ltd, компанія включила в себе кілька дрібніших відділень Samsung Group, що займалися електронікою (Samsung Electron Devices, Samsung Electro-Mechanics, Samsung Corning, Samsung Semiconductor and Telecommunications).

У 1969-му році підрозділ Samsung - Samsung-Sanyo випускає першу партію чорно-білих телевізорів. 5 років по тому компанія починає займатися випуском холодильників і пральних машин. Ще через 5 років - випуском мікрохвильових печей і кондиціонерів. У 1978-му відкривається представництво компанії в США. Зумівши стати першими в Кореї (Samsung займає п'яту частину всього експорту Кореї), Samsung починає шлях по завоюванню світового лідерства. У 1980-х Samsung виходить на ринок персональних комп’ютерів. У 1991-му році розробляється перший мобільний телефон Samsung, а в 1999-му - перший смартфон. У 1992-му році компанія починає розробку своєї першої мікросхеми пам'яті DRAM, тоді йшлося про ємність - 64 Мб. У 1998-му починається масовий випуск цифрових телевізорів, розроблених в дослідницькому центрі компанії. Рік за роком Samsung розширює свою присутність на світовому ринку, утримуючи першість по продажах стільникових телефонів і телевізорів.

Сьогодні передовий підрозділ Samsung Group - Samsung Electronics став світовим лідером в галузі виробництва електроніки і побутової техніки. Samsung Heavy Industries - підрозділ, який займається кораблебудуванням - другий у світі. Очолює корпорацію Лі Кун Хі (Lee Kun Hee), син засновника. Саме йому Samsung зобов'язаний своїми успіхами в сучасному світі, прийнявши обов'язки керівника конгломерату після смерті батька в 1987-му Лі Кун Хі відмовився від ідеї масового виробництва товарів невисокої, так званої бюджетної якості і зосередив зусилля компанії на виробництві високоякісних продуктів, інноваційних та випереджючих ринкові тенденції . Бренд Samsung чимало виграв від такого рішення, адже ті, хто вважав продукцію фірми недостатньо якісною, в останні роки відкривають для себе світ побутової техніки та електроніки винятково із співвідношення «ціна-якість», а якщо додати сюди і високий рівень сервісного обслуговування компанії, то альтернативи продуктам фірми практично не залишається.

Джерело:

http://www.brandreport.ru/samsung/

 

 

Питання:

1. Що на Вашу думку є кращим у політиці держави: підтримувати великі корпорації чи підтримувати малий та середній бізнес?

2. Чи було для Самсунг зближення з політичними колами вирішальним кроком на шляху до «захоплення» ринку?

3. Які приклади «допомоги» чи «протидії» з боку уряду відомим компаніям Ви знаєте?

4.

5.

 

 

 

 Кейс 3.3. Китай – майбутній світовий лідер інновацій

На карті сучасного світу є країни, які тепер потрапляють у пряму торгову залежність від Китаю. Частина з них давно стала традиційною зоною економічного впливу Пекіна. Є й такі країни, які були під впливом США, а тепер раптом опинилися під китайським впливом: це Японія, Південна Корея, Тайвань, Австралія, Нова Зеландія.

Китай сьогодні - це не тільки «сірі пуховики», жителів країни тепер не влаштовує роль всесвітнього промислового гіганта. У країни нове завдання - домогтися науково-технологічної переваги.

Інший Китай – це країна новітніх технологій і амбіційних проектів, донедавна прихованих за стінами лабораторій і дослідницьких центрів. Майбутнє китайської науки формується в так званих технопарках - особливих районах, які, як гриби після дощу, виростають навколо великих міст.

Для вчорашніх студентів шлях у велику науку становить не більше ста метрів: від університетських воріт до відомого на всю країну інкубатора інноваційних технологій, де знаходиться величезний комбінат по виробництву ідей. Чим більш нестандартні ці ідеї, тим більше вони мають шансів на втілення.

При такому підході інноваційним можна вважати весь шлях Китаю за три останніх десятиліття. Прокладаючи його, китайські реформатори знаходили свої оригінальні способи інституційного розвитку. Нові інституції не повторювали які-небудь відомі. Вони, з одного боку, повністю відповідали національній та соціально-економічній специфіці та вимогам часу, з іншого - дозволяли відносно плавно переходити від старих, звичних порядків до нових, нехай, як правило, не досконалих, наділених потенціалом для розвитку аж до повної трансформації. Економічна модель, яка забезпечувала і продовжує забезпечувати економічне зростання в Китаї не є інноваційною. Її наріжні камені - це інвестиції та експорт, а інновації, в першу чергу власні, вітчизняні, донедавна грали другорядну, несистемну роль.

Вперше завдання побудови в Китаї інноваційної економіки було поставлено на початку 2006 р Інноваційний курс оголошений новою національною стратегією. Частку витрат на науково-дослідні та дослідно-конструкторські роботи (НДДКР) у ВВП передбачається підняти до 2,5% у 2020 році (у 2005 р вона становила 1,34%), а внесок науково-технічного прогресу в економічний розвиток - більш ніж удвічі, до рівня вище 60%. Залежність від імпортних технологій знизиться до 30%. З такою динаміко Китай має  всі шанси увійти до першої п'ятірки країн за кількістю видаваних патентів та по числу посилань на наукові публікації зайняти лідируюче положення в науці і техніці.

За останні десятиліття Китай домігся певних успіхів в освоєнні сучасних технологій. Якщо в 1985 р, згідно з даними ООН з промислового розвитку (ЮНІДО), країна за експортом високотехнологічних товарів не входила навіть до числа перших 25-ти у світі, то в 1998 р вона піднялася на 11-е місце. У 2004. експорт таких товарів перевищив імпорт.

В останні роки випуск високотехнологічної продукції став зростати з особливою швидкістю, випереджаючи середньорічні темпи збільшення ВВП у кілька разів. Експорт зростав ще швидше - сьогодні більше половини такої продукції йде за кордон.

До недавніх часів, китайські експерти навіть не бачили необхідності в розгортанні власних досліджень, вважаючи більш доцільним і економічним використовувати чужі досягнення. Такий підхід базувався на концепції переваг пізнього розвитку, за якою країни, які вступили на шлях розвитку пізніше передових, мають можливість використовувати досвід і досягнення останніх, що дозволяє уникнути багатьох помилок і ризиків, заощадити чималі кошти. В результаті такої позиції НДДКР і, насамперед, фундаментальні дослідження фінансувалися недостатньо, а темпи розвитку власних інновацій відставали від темпів економічного зростання.

Однак в останні роки ситуація почала швидко змінюватися. Влада усвідомила, що запозичені технології не можуть забезпечити стабільного зростання конкурентоспроможності Китаю, не кажучи вже про перетворення його в провідну світову державу. За основними параметрами, які характеризують розвиток науки і техніки, країна стала висуватися на лідируючі позиції.

Значно збільшилися вкладення в НДДКР: у 2008 р вони досягли 57700000000 дол., що ставить Китай за цим параметром на п'яте місце у світі. Надшвидкими темпами створюються технопарки і бізнес-інкубатори. По числу останніх Китай сьогодні поступається тільки США. Для залучення іноземних вчених створюються китайські технопарки за кордоном.

Про успіхи інноваційної політики можна судити по спроможності підприємств, як головних суб'єктів ринку, впроваджувати і виробляти інновації.

У Китаї значно більше, ніж у Бразилії, Росії та Індії, великих успішних компаній, що використовують інновації. Виросли вони в основному з державних науково-дослідних інститутів.

Швидко розвиваються малі (до 300 працівників) технологічні фірми. Свого часу більшість з них були утворені в рамках технопарків та бізнес-інкубаторів, в які держава вклала значні кошти. Але й сьогодні ці фірми в тій чи іншій формі продовжують отримувати державну підтримку.

Додатковий доступ до західних технологій забезпечує швидко зростаючий експорт китайського капіталу, що супроводжується зовнішніми злиттями й поглинаннями іноземних компаній.

Багатообіцяючі перспективи відкриває широка інтеграція провідних науково-дослідних установ і вузів з найбільшими промисловими підприємствами. При всьому тому, в Китаї досі відчувається брак технологічних ресурсів, відсутність досвіду і механізмів впровадження інноваційних технологій.

Слід зазначити, що Китай вже випередив Японію за рівнем технологічного розвитку, а за обсягами наукових досліджень він стрімко наздоганяє Америку. Туманні обриси китайських технопарків, кожен з яких за площею і населенням не поступається невеликому європейському місту, навіть у похмуру погоду добре видно з каліфорнійської Силіконової долини. Це наочний доказ того, що «одно полярний» світ може скоро стати минулим.

Розвиток китайської науки випереджає всі прогнози, Китай прагне до створення та впровадження новітніх інноваційних технологій у всіх сферах промисловості. Безсумнівно, в сучасних умовах фінансової кризи, коли всі розвинені країни скорочують витрати на наукові дослідження, порівняно недорогі китайські технології мають всі шанси на успіх. Можна припустити, що в майбутньому китайські технології, розвиваючись такими темпами, зможуть зайняти лідируючі позиції і зрости у вартості.

 

Джерело:

http://old.creativeconomy.ru/articles/2332/

 

Питання:

1. Що краще: наслідувати чи розробляти інновації?

2. Чи є закономірністю те, що Китай став на шлях розвитку власної інноваційності?

3. Якими методами/інструментами держава може стимулювати розвиток інновацій?

4. Чи можливо поєднувати процеси запозичення технологій із власними розробками, що може простимулювати компанії не використовувати франшизу, а виводити власний товар на ринок?

5.

 

Тема 4. Національні екосистеми інновацій

Кейс 4.1. Національна інноваційна система Фінляндії – Фонд «Tekes» та Фондове агентство «Sitra»

Фінляндія стала першою країною, яка прийняла концепцію національної інноваційної системи як основного елемента політики у сфері науки й технології. Вона є однією з провідних країн світу за обсягами інвестицій у наукові дослідження, кошти яких розподіляються Міністерством праці та економіки і Міністерством освіти. Вузівська наука складає основну частку фундаментальних й частину прикладних досліджень країни, яка фінансується Академією Фінляндії - це центральний науковий адміністративний орган підконтрольний  Міністерству освіти.

Крім Академії Фінляндії  фінансують науку фонд «Sitra», що діє під егідою Парламенту країни, і національне фондове агентство з технологій та інновацій «Tekes», яке є підзвітним Міністерству праці та економіки країни.

Фінське агентство «Tekes» є одним з найбільш важливих інститутів розвитку країни, що підтримують дослідницьке співтовариство, сектор індустрії та сервісу. «Tekes» щорічно виділяє фінансові ресурси більш ніж для 60% інноваційних проектів, пропонованих у Фінляндії (близько 1500 проектів реального сектора економіки і близько 600 проектів державного сектора), більше 80% з яких, за статистикою, виявляються успішними. Ключовим напрямком діяльності «Tekes» є фінансова підтримка малих інноваційних підприємств на посівний стадії, при цьому надається сприяння у створенні нових інноваційних підприємств і полегшується їх доступ до приватного капіталу.

Пріоритетними також є проекти, що забезпечують створення робочих місць, і інтернаціональні проекти, відкривають доступ до нових світових ринків. Максимальний обсяг фінансування за кожною заявкою може досягати 1 млн євро. Відзначається, що більшість проектів інвестується на умовах їх співфінансування приватним капіталом, що є індікатором їх привабливості для реального сектора економіки.

Агентство реалізує ряд програм, в рамках яких надає наступні сервіси малим інноваційним підприємствам: фінансування (відшкодування витрат на реалізацію проекту в рамках затверджених нормативів); експертизу; розвиток стратегічних центрів науки, технологій та інновацій; міжнародну кооперацію; інформаційну підтримку. Для зростаючих підприємств «Tekes» пропонує послуги бізнес-акселераторів, приватних компаній, що надають доступ до інвестиційних ресурсів та мережі бізнес-партнерів. Особливість фінських бізнес-акселераторів полягає в тому, що вони є не консультантами, а співінвесторами startup-компаній, а отже, комерційно зацікавлені в їх ефективному функціонуванні.

«Tekes» спільно з Академією наук Фінляндії є координатором цільових програм, ініційованих органами державної влади Фінляндії, а також реалізує власні програми, що забезпечує випереджальний розвиток перспективних галузей і сфер діяльності.

Значуще напрямок інноваційного розвитку Фінляндії - реалізація кластерних ініціатив в пріоритетних напрямках науки і технологій, які отримали своє поширення в рамках програми Стратегічних центрів науки, технологій та інновацій (SHOK), яке реалізується «Tekes» спільно з Академією наук Фінляндії.

Система центрів створена на умовах державно-приватного партнерства і являє собою унікальну платформу (у тому числі віртуальну -міжнародну та національну дослідницьку мережу) для співпраці компаній, які впроваджують інновації, з науковими колективами. У результаті НДДКР, здійснюваних у рамках центрів, отримані результати світового рівня, що створюють основу для подальшого зростання ділової активності та добробуту суспільства. Застосування принципу відкритих інновацій сприяє розвитку формованих на базі центрів кластерів і залученні більшої кількості учасників.

У цілому аналіз ініціатив «Tekes» з формування інноваційної екосистеми в Фінляндії грунтується на фінансуванні на конкурсній основі найбільш затребуваних інноваційних проектів, рівень яких визначається в більшості випадків опосередковано, з використанням підприємств реального сектора економіки. Програми агентства сприяють розвитку тісної кооперації між генераторами та споживачами інновацій, забезпечуючи супровід всього ланцюжка інноваційного циклу.

Національний науково-дослідний фонд «Sitra» створює ефективну фінансову та консалтингову підтримку для інноваційних компаній на початковій стадії і стадії росту за напрямками, відповідним певним в рамках науково-технологічного форсайта глобальним викликам: біоекономіка, енергетика, зміна клімату, природних ресурсів, машинобудування і металообробка , харчова галузь та ін. Кожне з пріоритетних напрямків фінансується з спеціально виділеного фонду в обсязі від 0,5 до 2 млн євро на кожен інноваційний проект.

Фонд Sitra є інтегратором венчурних партнерських мереж у Фінляндії і Європі, забезпечуючи доступ інноваційних компаній до венчурних фінансовим ресурсам. Проекти, які підтримуються фондом, носять переважно глобальний і соціально орієнтований характер. Фонд виступає їх організатором, інтегруючи суб'єкти інноваційної діяльності для реалізації проекту, гарантом і монітором. У результаті діяльності фонду реалізовані такі значущі ініціативи, як кіоски здоров'я в шопінг-центрах, муніципальні сервісні центри, сервісні ваучери на надання медичних і соціальних послуг та ряд інших.

Таким чином, в Фінляндії створено міцну та ефективну систему інноваційного розвитку,  яка базується  на скоординованій  діяльності  урядового сектору та бізнесу.

 

Джерела:

1.  http://www.mirec.ru/old/index.php%3Foption=com_content&task=view&id=182.html

2. www.tekes.fi - Официальный сайт Центра развития технологий «TEKEC»

3. www.sitra.fi/fi - Официальный сайт Национального фонда исследований и развития «СИТРА»

 

Питання:

1. Як Ви вважаєте, чому Фінляндія стала країною, яка прийняла концепцію національної інноваційної системи як основного елемента політики у сфері науки й технології?

2. Назвіть ключові особливості національної інноваційної системи Фінляндії?

3. Поясніть, чим займається агентство «Tekes», її функції ? Які реалізує програми для: а) малих підприємств; б) зростаючих підприємств?

4. Як ви гадаєте, які функції виконує національний науково-дослідний фонд «Sitra»?

5.На Вашу думку, чи можливо застосувати досвід Фінляндії для розвитку інноваційної системи України ? Чи буде це ефективно? Відповідь обґрунтуйте.

 

Кейс 4.2. Університет Аалто: комплексний підхід до вирощування інноваційних компаній

 

Другим за величиною і значимістю вищим навчальним закладом м. Гельсінкі є університет Аалто, який  створено в 2010 р шляхом об'єднання трьох вузів. В університеті навчається понад 17 тис. студентів у трьох кампусах, у тому числі в районі Отаніємі, де розташовуються найбільші бізнес-центри, більше 800 компаній, штаб-квартира Nokia. Університет Аалто включає 6 шкіл: інженерну, економічну, хімічну, природничих наук, електропостачання, дизайну і мистецтв.

Унікальна концепція університету створює передумови для розвитку інноваційного бізнесу на ранніх стадіях його життєвого циклу і забезпечує системний коучинг зацікавлених підприємців у рамках освітніх мультидисциплінарних міжнародних програм з різних аспектів ведення інноваційного бізнесу.

Ключовою особливістю вищої освіти у Фінляндії є його чітка інноваційна спрямованість, що сприяє розвитку малого інноваційного підприємництва в студентському середовищі, активне формування startup-команд та ефективне вирощування інноваційних компаній на базі розгалуженої системи інноваційної інфраструктури, підтримуваної урядом. Основним фактором успіху інноваційного проекту є наявність згуртованої проектної команди, яка дозволить виконати завдання, що стоять перед малим інноваційним підприємством на всіх стадіях його життєвого циклу. У зв'язку з цим магістерські програми Фінляндії забезпечують підготовку життєздатних команд проекту на основі оптимального поєднання в процесі навчання проектного та групового методів.

Найбільш цікавим досвідом реалізації подібних технологій є програма International Design Business Management (IDBM), в основу якої покладено баланс трьох складових - дизайну, технологій та бізнесу, в святи з чим групи магістрантів чисельністю 5-7 чоловік формуються з фахівців різних напрямків - інженерів, програмістів, технологів, економістів, дизайнерів, які навчаються спільно і виконують рішення однією наскрізною задачі протягом всього періоду навчання - виконання реального інноваційного проекту в інтересах конкретної великої або середньої національної або транснаціональної компанії.

В університеті створена особлива інфраструктура Aalto Factories, що включає Центри колективного користування обладнанням, центри моделювання та прототипування, дослідне виробництво. Наявність Aalto Factories є суттєвою конкурентною перевагою університету, так як забезпечує можливість доведення інноваційних проектів до стадії комерціалізації власними силами, а також високу практичну спрямованість навчання на природничо-наукових та інженерних спеціальностях. Стратегічним пріоритетом інноваційного розвитку університету Аалто є дослідницька кооперація з провідними науково-дослідними, технологічними центрами, великими корпораціями і компаніями, що створює можливості проведення наукових досліджень для практичних цілей бізнесу, в тому числі студентами та аспірантами в рамках освітніх програм, забезпечує вивчення потреб реального сектора економіки як базису для форсайт-управління науковою та інноваційною діяльністю вузу.

Ключові елементи інноваційної інфраструктури університету формують особливе середовище, сприяння розвитку новаторства. Діяльність Центру підприємництва Аалто спрямована на виявлення перспективних інноваційних ідей, які народжуються у викладачів і студентів університету, та сприяння їх реалізації за допомогою надання системи бізнес-послуг, необхідних на ранній стадії проекту (експертиза, пошук джерел фінансування, формування команди проекту, коучинг, менторство і ін.). Центр підприємництва Аалто координує трансфер технологій і управління інтелектуальною власністю, забезпечує формування ефективного середовища для генерації інновацій в університеті, виявляючи ключові можливості і потреби інноваторів, забезпечуючи їх зв'язок із зовнішнім середовищем.

 Важливим фактором успіху фінської інноваційної системи є наявність висококваліфікованої багатоступінчастої комплексної системи навчання підприємництву, яку реалізує в університеті Аалто Центр малого підприємництва. Підготовка до самостійного ведення бізнесу здійснюється як в рамках основних освітніх програм, так і доступною широкому колу зацікавлених осіб системою додаткової освіти, що включає Молодіжну бізнес-академію, Міжнародний тиждень підприємництва, Startup-кафе, систему бізнес-наставництва, програми навчання підприємництву для компаній і персоналу, дистанційну підготовку через міжнародні університетські мережі.

В цілому інноваційна інфраструктура університету Аалто являє собою комплексну системну структуру, що забезпечує потреби суб'єктів інноваційної діяльності на всіх етапах реалізації проекту, вона реалізує ланцюжок взаємозалежних і взаємообумовлених заходів, послідовно сприяють успішної комерціалізації всіх найбільш перспективних інноваційних ідей, що виникають в університетському середовищі.

 

Джерело: А.А. Мальцева, П. Кархунен/ Феномен Финляндии:развитие инфраструктуры генерации и трансфера инноваций как фактор экономического роста/. – Выпуск 6 2012 с. 108-122

 

Питання:

1. Використовуючи інформацію кейсу, поясніть концепцію діяльності університету Аалто?

2. Що собою представляю програма International Design Business Management (IDBM)?

3. Як Ви вважаєте, що є стратегічним пріоритетом інноваційного розвитку університету Аалто?

4. Розкрийте сутність інноваційної інфраструктури університету Аалто.

Кейс 4.3. Інноваційна екосистема Sikorsky Challenge в Україні

 

У 2015 р. в університеті «КПІ»відбулася подія, що в недалекому майбутньому зможе забезпечити той самий прорив, про який ми мріємо, – створено першу в Україні інноваційну екосистему Sikorsky Challenge (ІE Sikorsky Challenge). Це підтримуване НТУУ "КПІ" та Науковим парком "Київська політехніка" середовище, в якому здійснюється трансфер технологій, вирощуються технологічні ідеї, запускаються і розвиваються стартапи – малі інноваційні технологічні підприємства. Саме те середовище, в якому відбувається повне технологічне коло – від пошуку ідеї нового бізнесу  до залучення інвестицій та створення стартап-компаній.

Структурно інноваційна ІE Sikorsky Challenge виглядає так:

•          Стартап Школа Sikorsky Challenge;

•          Фестиваль інноваційних проектів "Sikorsky Challenge";

•          Бізнес-інкубатор "Sikorsky Challenge";

•          Інноваційно-технологічне середовище "Sikorsky Lab";

•          Центр інтелектуальної власності;

•          Венчурний фонд Sikorsky Challenge та інші фонди.

Головною метою ІЕ "Sikorsky Challenge" є запуск і підтримка великого числа успішних стартапів. А основними завданнями – залучення та відбір креативних та амбітних молодих людей; навчання відібраних учасників інноваційному підприємництву, допомога в розробці проектів бізнес-ідей; пошук інвесторів / бізнес-ангелів (так називають інвесторів, які вкладають кошти навіть тоді, коли ризики є достатньо високими) для інвестування в перспективні проекти (перший і другий раунд інвестицій); виведення кращих стартап-проектів на конкурс інноваційних бізнес-проектів Фестивалю "Sikorsky Challenge"; підтримка учасників на всіх стадіях проекту – від відкриття до запуску стартап-компаній. Відтак до роботи в ньому залучається якнайбільше авторів інноваційних технологічних ідей – науковців, винахідників, аспірантів, студентів; високопрофесійних тренерів, менторів, експертів, які мають практичний досвід; фондів, інвесторів, бізнес-ангелів, причому як українських, так і закордонних.

Початковою та, можливо, найважливішою сходинкою в інноваційній екосистемі є Стартап Школа Sikorsky Challenge. Вона була створена на базі НТУУ "КПІ" в 2013 році. Ця Школа дає молодим і амбітним фахівцям знання і навички, за допомогою яких винахідник під керівництвом ментора здолає шлях від формулювання назви стартапу до першої презентації  перед інвесторами. Упродовж 4-х місяців учасники першого випуску під керівництвом професійних тренерів навчалися інноваційного підприємництва-стартаперства, роботи в команді, розробляли власні ідеї та бізнес-проекти, набували досвіду в презентаціях та пітчах. Перший випуск Стартап Школи відбувся 23 травня цього року.

Підготовка цієї групи здійснювалася за програмою "Стартап у сфері мобільних додатків". Програма була розрахована на молодіжну аудиторію і спрямована на створення успішних стартап-компаній у сфері мобільних додатків з використанням технологій WEB 3.0. Учасниками  першої групи стали 22 переможці конкурсу (із 64 претендентів). За три місяці навчання майбутні інноваційні підприємці набули знань та навичок прикладного програмування на платформі Android; сформували 18 бізнес-ідей та вибрали 7 кращих з них; а потім, згуртувавшись навколо цих ідей, створили 7 команд і доопрацювали ідеї до рівня додатків для мобільних пристроїв; розробили 7 бізнес-моделей; провели апробацію ідей на потенційних клієнтах; розробили бізнес-проекти та презентації.

Два проекти першої групи Стартап Школи  були презентовані керівникам інвестиційного фонду "AVentures". Це проекти "TechnoEyes" – система на основі мобільних додатків для розробки маршрутів руху, що допомагатиме людям із вадами зору орієнтуватися у просторі, та "MYOG" – пристрій для розпізнавання рухів кисті та передпліччя, який може використовуватися для інтерактивної взаємодії з мобільними пристроями. Нині Фонд "AVentures" розглядає можливості їх подальшого фінансування.Закінчивши Стартап Школу, учасники залишаються у середовищі інноваційної екосистеми Sikorsky Challenge і на кожному наступному етапі отримуватимуть фахову допомогу в пошуку інвесторів / бізнес-ангелів та створенні прототипів бізнес-продуктів.

Попереду у випускників першої групи Стартап Школи – участь у Фестивалі інноваційних проектів "Sikorsky Challenge" і відкриття стартап-компанії в Бізнес-інкубаторі "Sikorsky Challenge".

Інноваційна екосистема Sikorsky Challenge  Національного технічного університету України "Київський політехнічний інститут" (INESC) покликана здійснювати відбір, залучення та навчання креативних людей для створення власного бізнесу та старпаів. INESC допомагає учасникам у пошуку інвесторів та просуванні стартапів.

 

Джерело: http://kpi.ua/ecoino

 

Питання:

1. Чи знаєте Ви про існування інноваційної екосистеми Sikorsky Challenge в Україні?

2. Які ключові елементи входять до структури ІE Sikorsky Challenge?

3. Що на Вашу думку є головною метою будь-якої інноваційної екосистеми? Поясніть основні завдання  інноваційної екосистеми Sikorsky Challenge?

4. Як Ви вважаєте, які навички Ви отримаєте у Стартап Школі Sikorsky Challenge?

Кейс 4.4. Освіта та інновації: куди рухатися Україні?

We need fashion and passion to become entrepreneurs

                                                                                            Роман Зінченко,

координатор мережі енергетичних інновацій Greencubator

 

              

Україні слід переймати досвід країн, які успішно розвивають дух інновацій і підприємництва. Окрім таких речей, як створення бізнес-інкубаторів, забезпечення доступу до фінансування і фондового ринку, потрібно формувати у суспільстві моду на підприємництво та "пристрасть" до інновацій. Інколи відсутність екосистеми та пов’язані з цим обмеження є кращим рушієм підприємницького духу і стимулом до пошуку інноваційних рішень, аніж наявність добре розвиненої екосистеми. Африканські країни, зокрема Кенія і Нігерія, належать до світових лідерів у сфері мобільного банкінгу та інфраструктури мобільних платежів саме через відсутність екосистеми.

               Найважливішим чинником формування інноваційної культури є не тверда інфраструктура (hard infrastructure), а м’яка (soft infrastructure), тобто підприємницький дух, прагнення до інновацій, а в деяких випадках — також наявність обмежень і перешкод, які мотивують людей бути інноваційними.

               Візьмемо, до прикладу, iPhone або будь-який інший мобільний телефон. По суті, це інновація, яка була розроблена одразу після Другої світової війни. Скло Gorilla Glass було розроблене Corning ще на початку 1950-х років, але на початку 1960-х його виробництво зупинили через високу вартість. Тобто цей винахід лежав десь на поличці в Патентному відомстві понад 40 років, поки Стів Джобс не зателефонував Corning з пропозицією того, як цей продукт можна продати. Триматися свого коріння, повертатися до наукових основ дуже важливо, але інколи потрібно обрізати ці зв’язки, перебудувати, винайти заново. У цьому і полягає парадокс і одна з важливих характеристик успішної інноваційної екосистеми. Для творення підривних інновацій важливо розуміти дві речі: по-перше, більшість таких інновацій приходять ззовні, тобто з-поза меж відповідних галузей. Skype придумали не телекомунікаційні компанії. Мобільний додаток Uber створили не самі перевізники, а банки не інвестували в Square. Все це приклади підривних інновацій — аутсайдерів, яких самі галузі терпіти не можуть, бо вони "підривають" їхню маржу та моделі отримання прибутку. І це чудово, адже унеможливлює стагнацію ринку.

По-друге, не варто переоцінювати свою персональну роль у цьому процесі, оскільки багато інновацій з"являються випадково. Наприклад, віагру оригінально створили як серцевий препарат. Це була звичайна помилка, яка зараз приносить компанії-розробнику десятки мільярдів щороку.

               Тобто аутсайдери та помилки відіграють важливу роль в інноваційних екосистемах. Внутрішній аналіз і дослідження невдач можуть стати значним чинником вибухового зростання для бізнесу. Якщо компанії хочуть, щоб в основі їхньої діяльності лежали інновації, вони не повинні боятися створювати свого роду "пісочниці" для гри з новими ідеями, результати яких можуть перетворитися на новий бізнес.

Джерело: http://delo.ua/education/osvita-ta-innovaciji-kudi-ruhatisja-ukrajini-289424/?supdated_new=1441533987 © delo.ua

Питання:

1. Як Ви вважаєте, Україні слід переймати досвід інших країн у розвитку інновацій? Відповідь аргументуйте.

2. Ви згодні з тим, що одним з головних чинників формування інноваційної культури є наявність обмежень і перешкод? Відповідь аргументуйте.

3. У чому полягає парадокс успішної інноваційної екосистеми?

4. Як ви гадаєте, що таке «підривні інновації»? Наведіть приклади.

5. Які Ви знаєте випадкові інновації? Наведіть приклади.

 

 

Тема 5. Трансфер технологій

Кейс 5.1. Startup Weekend Riga 2015

Для кого цей захід?

Для стартаперів Startup Weekend - це унікальна можливість отримати експертну оцінку від журі, до якого входять підприємці, інвестори та ТОП-менеджери, кожен з яких має власний досвід у бізнесі. Чимало цікавих персон буде присутній в залі. Як показало дослідження аудиторії, 12% відвідувачів Startup Weekend є інвесторами, 75% - підприємцями, власниками та керівниками різних бізнесів. Таким чином, майданчик Startup Weekend - найкраще місце для обговорення бізнес-ідей, пошуку партнерів по бізнесу і клієнтів, ефективний бізнес-нетворкінг.

Startup Weekend - це глобальний захід, проведений у більш ніж 200 країнах по всьому світу, завдання якого є допомогти починаючим підприємцям знайти команду однодумців і створити бізнес всього за 54 години! Початківці підприємці отримають можливість за один уїк-енд втілити свою IT-ідею в життя, створити прототип свого продукту, розробити маркетинговий план, а також знайти експертну підтримку, відсутні компетенції та потрібних людей у команду проекту.

У топ-3 переможців Startup Weekend Riga увійшов прототип програми для управління неслухняними дітьми, проект нового сервісу доставки і програми для мандрівників, які не мають постійного доступу до мобільного інтернету.

 

1) House Heroes: система управління дітьми

Симпатичний проект сподобався і журі, що поставив його на перше місце, і, залу, судячи з його реакції під час презентації (при тому, що принаймні частина аудиторії складали команди, що також претендували на визнання суддів). Він призначений для батьків, чиї діти не горять бажанням допомагати по дому і взагалі не особливо слухняні.

Автор ідеї Лев Басс планує розробити додаток (прототип під час Startup Weekend Riga вже зібрали), яке дозволило б наділити виконання дітьми рутинних завдань по будинку в ігрову форму. Тобто самі завдання залишаються звичайними, але дитина за їх виконання отримує очки. Скажімо, за підмітання підлоги в кімнаті - 5, за миття посуду - 10. При цьому батько може встановити мету. Скажімо, хочеш скейтборд - назбирай за літо +1000 балів. Обліковий запис є не тільки у батька, але і у дитини, і той може стежити за тим, як росте його «капітал». Бали можна витрачати по дрібниці - на морозиво, кіно, МакДональдс, а можна почекати і витратити на щось справді цінне.

Поки доступ до програми планується зробити безкоштовним, а за 1 євро на місяць давати користувачам додаткові функції. А оскільки неслухняних дітей у світі багато, навіть при такому невеликому тарифі творці House Heroes розраховують в перспективі непогано заробити.

 

2) Bacpacapp: пошта з людським обличчям

Ви хочете купити в інтернеті якусь дрібницю - наприклад, зарядку для смартфона або USB-провід. Сам товар коштує, скажімо, 7 євро, а доставка - стільки ж. А якби його десь підібрав людина, яка все одно їде в нашу сторону? Ідея Bacpacap полягає у створенні спільноти людей, які за невелику плату час від часу виступають кур'єрами один для одного - не важливо, чи йде мова про доставку з країни в країну або з району в район одного міста. Звичайно, щоб довести її до пуття, авторам доведеться відповісти для себе і потенційної аудиторії на масу дрібних питань. Приміром, що робити, якщо такий добровільний кур'єр впав з велосипеда і пошкодив товар? Як бути, якщо його валізу з вашим калькулятором випадково відправили в інше місто? Втім, команда Bacpacap стверджує, що саме створення досить великої і активної спільноти - найскладніший момент у реалізації проекту.

 

3) Traveller Helper: оффлайн-сервіс мандрівників

Якщо ви опинилися в чужій країні і вам терміново треба знайти готель, ви швидше за все скористаєтеся Інтернетом. А якщо його немає? Команда Traveller Helper, яка посіла третє місце на Startup Weekend Riga, хоче вивести на ринок сервіс для туристів, що опинилися без доступу до всесвітньої павутини.

У загальних рисах працювати він може так. На телефон встановлюється додаток; в ньому - база даних з інформацією про готелі і хостелах в різних містах і країнах, про розклад поїздів, автобусів, номерах телефонів для екстрених викликів, головних визначних пам'ятках та ін. Потрібна кімната для ночівлі - тиснете на відповідні кнопки, інформація надходить оператору, він бронює номер в підходящої готелі, надсилає користувачеві підтвердження. Якщо є Мережа, комунікація піде через неї, якщо ні, - додаток використовує sms (в цьому і полягає головна «фішка» Traveller Helper). Одна з переваг проекту, на думку авторів, в тому, що користувальницький інтерфейс і алгоритм його дій - один і той же незалежно від наявності Інтернету.

 

Джерела:

1. http://rus.delfi.lv/techlife/detali/startup-weekend-riga-kak-my-iskali-i-nahodili-buduschie-latvijskie-hi-tech-i-biznes-imperii.d?id=46017229&page=2

2. http://www.smartlatvia.lv/chem-zajmutsja-pobediteli-startup-weekend-riga/

3. http://startupweekend.org/about/

 

Питання:

1. Як Ви розумієте, що таке Startup Weekend?

2. Поясніть, принцип проведення Startup Weekend?

3. Що є завершальним продуктом у Startup Weekend?

4. Використовуючи інформацію кейсу про три проекти, визначте їх переваги та недоліки. Чи згодні Ви з місцями, які вони отримали? Відповідь обґрунтуйте.

 

Кейс 5.2. Музичний плеєр VOX

Простий і зручний український плеєр VOX від компанії Coppertino став альтернативою прослуховуванню музики в iTunes та нагадує своїм функціоналом популярний колись Winamp. VOX вже завантажили більш ніж 600 000 разів, ним користуються майже в 135 країнах світу, а сумарний обсяг інвестицій в проект склав більше 500 тисяч доларів.

 

Історія створення плеєра VOX вже майже легендарна і йде корінням в 2007 рік, коли італієць Алессіо Нонни почав розробку Tool Player. З часом творець став приділяти проекту все менше часу, і в 2011 році поступився правами на VOX українській команді Coppertino, заснованої Іваном Абламскім і Петром Бондаревським. C тих пір вийшло безліч оновлень і поліпшень, а плеєр досяг позначки в мільйон завантажень.

 

Ідея

Італієць Алессіо Нонни розпочав проект плеєра Vox 6 років тому, як домашнє хобі. Спочатку проект називався Tool Player і був просто музичним плеєром. Алессіо просто хотів зробити зручний плеєр для себе, який би читав будь-які формати і почав розвивати цю концепцію. Коли бета-версія плеєра була опублікована, Tool Player відразу ж зацікавив аудиторію, так як ця ніша була не заповнена. Пізніше плеєр був перейменований і став широко відомий як VOX.

Мій партнер Іван Абламскім стежив за продуктом всі 6 років. Але 2,5 роки тому Алессіо став витрачати менше часу на Tool Player, а в IIG (Internet Investments Group) почався активний період. Ми створили і інвестували в кілька компаній, одна з яких Coppertino. Одного разу він розповів мені про ідею, що є популярний плеєр, який перестав розвивати його творець. У цей час вийшла OS X Lion, а VOX перестав працювати у багатьох людей. Користувачі скаржилися. У нас були успішні продукти під Mac OS X і ми вирішили написати Алессіо. Пропозиція було просте: він передає VOX-плеєр нам, в обмін на міноритарну частку в проекті. У 2011 році контракт з Алессіо був підписаний. Проект тепер повністю належить Coppertino.

 

Розробка

Перша перспектива майбутнього VOX в Coppertino була гранично проста: взяти базові розробки Алессіо, додати те що так давно хотіли користувачі, дещо поліпшити дизайн і через 3 місяці випустити продукт в Mac App Store. Коли ми занурилися в розробку, то виявилося, що не все так просто. Стало зрозуміло, що добре і швидко не вийде. У підсумку, було прийнято рішення переробити буквально весь додаток з нуля.

VOX вимагав не просто оновлення, а якісного кроку вперед. Трохи більше року тому Іван, в рамках WWDC (Apple Developer Conference) у Сан-Франциско, показав прототип інженерам компанії Apple. Першу версію плеєра VOX побачили хлопці з команди iTunes. Іван вислухав весь фідбек і повернувся в Україну. Довелося дуже багато змінювати. Восени 2012 року вийшов новий iTunes 11, міні-плеєр в якому, був дуже схожий на прототип VOX, який ми показували хлопцям з Apple (ми не виключаємо що це була просто випадковість, але якщо ні - то ми раді що наші ідеї виявилися корисні)

З осені 2012 року по травень 2013 року VOX пережив ще 2 ітерації. За 2 роки плеєр пройшов через 4 ітерації. Ми пішли на все це тому, що хотіли зробити кращий плеєр для Мас. Як наші друзі сприймали VOX: нам казали, що вони користувалися плеєром Winamp на Windows і їм так не вистачало подібного продукту на Mac OS X. Таким чином, з'явилося бачення, що VOX може стати інкарнацією підходу Winamp, але на Mac.

 

Аудиторія і конкуренти

В даний момент додаток VOX займає перше місце у всіх великих і платоспроможних онлайн-магазинах Mac App Store (США, Великобританія, Німеччина, Франція і т.д). За 6-ти місячний період бети ми отримали 50 - 80 тис завантажень. Але вже за перший тиждень з моменту релізу в Mac App Store, 80 - 100 тис. користувачів завантажили VOX. Потрібно пам'ятати, що це не iOS, де все міряється мільйонами. У розрізі Mac App Store, це вкрай успішний результат.

Що стосується платформи OS X, то ми плануємо за наступні 6 місяців довести кількість завантажень до 1,5 - 2 млн. В даний момент 25% - 30% людей активно користуються плеєром Vox. Це дуже хороший показник. Для порівняння, нашим іншим продуктом Wallpaper Wizard, активно користується не більше 10% людей. За рік і 8 місяців у Wallpaper Wizard було 800 тис завантажень. У Forismatic було 200 тис завантажень. Додаток Focus завжди був платним і там було 40 тис завантажень.

Якщо говорити про ринок, то ми постаралися сфокусуватися на сегменті людей, які лояльні до Mac, їм подобається досвід роботи з комп'ютером і операційною системою. У той же  час, їх потреба в музиці більше, ніж їм може дати iTunes.

У нас є конкуренти, але ми не спостерігаємо їх активність. Півтора роки тому був популярний французький проект Ecoute. Хоча він був просто зручним відображенням бібліотеки iTunes. Прямих конкурентів, які б системно робили, то що робимо зараз ми, немає.

Монетизація

Щоб зробити продукт популярним, необхідно звернутися до мільйонів користувачів. Це можна зробити, зробивши продукт безкоштовним. У той же час, як тільки у нас з'явиться лояльна аудиторія, тоді ми зможемо запропонувати in-app purchases, які будуть цікаві різним сегментам користувачів. Але сам плеєр завжди буде безкоштовним. Для пілотного експерименту, ми додали радіо з базою 3 000 free-to-play станцій, яке можна купити за $ 0,99.

Інвестиції

Coppertino - наш перший бізнес-проект в якості системних інвесторів. Взагалі, IIG (Internet Investments Group) спеціалізується на smart-ангельських інвестіціях. Smart-ангел від звичайного Ангельського інвестора відрізняється тим, що дає проекту в першу чергу можливості, дуже кваліфіковану технічну й маркетингову експертизу, контакти, величезний досвід й допомагає визначити правильну стратегію розвитку.

Coppertino

Компанія Coppertino зареєстрована в США, а розробка перебуває в Україні. Сьогодні весь продуктовий бізнес в Долині. Нам потрібно мати свого представника, щоб розвиватися. Якщо ти перебуваєш незрозуміло де, тоді тебе так і сприймають. Це правильно для бізнесу, а плани наші глобальні.

Сьогодні в компанії працює 6 осіб і кілька людей, які працюють за допомогою аутсорсингу. Людей достатньо, адже ефективна команда повинна бути маленькою. Я думаю, що до кінця цього року ми візьмемо максимум одного нового співробітника.

Проекти IIG

Ще одна компанія з нашого портфеля, Softorino, займається розробкою специфічного ПЗ, яке дозволяє додавати контент на iOS пристрої (iPhone, iPad) без синхронізації з iTunes. Ми 14 місяців працювали над R & D для цього проекту. Цієї осені буде публічно запущено програму iStick for Windows, що дозволяє завантажувати медіа на iOS-пристрій, як на зовнішній диск або флешку. Це, здавалося б зовнішня простота, приховує дуже складну технологію, адже музика, фільми, рінгнтони, книги на iOS зберігаються в закодованих базах даних які ми навчилися читати, перетворювати і представляти у вигляді віртуальної файлової системи. Наша технологія роботи з iOS випереджає розробки конкурентів.

Ще одна класна компанія в нашому портфелі, SupportYourApp.com, - комплексне рішення підтримки клієнтів, для розробників. Серед її клієнтів переможці Apple Design Award, а також всесвітньо відомі розробники. Проект зараз активно розвивається.

Джерела:

1. http://ridna.ua/2015/03/10-cvitovyh-startapiv-zroblenyh-v-ukrajini/

2. http://ain.ua/2013/08/22/136570

 

Питання:

1. Як Ви вважаєте, що потрібно врахувати при розробці нового проекту?

2. Чому можна навчитися у лідерів ринку, і як при цьому уникнути банального наслідування?

3. Чим відрізняється Smart-ангел від звичайного Ангельського інвестора?

4. Як ви гадаєте, чим (крім ідеї) наші розробники обіграють зарубіжних колег? На Вашу думку, плеєр VOX є достойною альтернативою ITUNES?

Кейс 5.3.Розумний годинник LaMetric - по-львівськи

 

LaMetric - розумний годинник з можливістю персоналізованої настройки важливих індикаторів і попереджень з вашого цифрового життя і бізнесу. Вони допоможуть швидко зрозуміти і відреагувати на те, що відбувається в тій чи іншій сфері діяльності. LaMetric створений львівським стартапом Smart Atoms, місія якого - розробляти гаджети, які впливають на продуктивність людини і бізнесу.

Як зародилася ідея?

Учасники команди, проводячи багато часу над колишніми проектами, були постійними заручниками маси метрик різних статистичних сервісів (Google Analytics, App Figures), за якими потрібно було постійно стежити і швидко приймати відповідальні рішення. З одного боку, ці сервіси були націлені на підвищення продуктивності та комфорту нашої роботи, з іншого - ми витрачали багато часу при перевірці даних (і іноді розчаровувалися, оскільки дані були оновлені).

Метриками цікавилася вся команда, розділити радість чи невдачу (наприклад, рейтинг або заробіток додатки) хотілося всім разом, але переглядати дані одночасно було неможливо. Наші продукти мали Facebook-сторінки і Twitter-аккаунти, відповідно, для підвищення мотивації команди дуже хотілося дізнатися, коли ми отримуємо нового передплатника або коли хтось залишає відгук про продукт.

У нас виникла ідея створити пристрій для відображення інформації, яка була б доступна всім одночасно, і лаконічно відображалася у вигляді конкретних чисел, змін метрик, тенденцій, повідомлень - і нічого зайвого.

У нашому офісі був настінний годинник, який справно показував точний час. Команда загорілася ідеєю замінити цей годинник, порахувавши його застарілим, на новий - стильний і «розумний». Ми провели аналіз і зрозуміли, що ринок настінних / настільного годинників залишав бажати кращого. Ми почали шукати натхнення серед наручних годинників, які показують не тільки час. Оскільки більшість хлопців займається спортом, перше, що ми вивчили - Nike + Fuelband. Цей прилад ідеально зводить суть ваших рухів в просте число, яке дає розуміння, що вам треба більше рухатися. Нас осінило: у Nike метрика рухів, у нас - метрика життя і діяльності. Через деякий час ми створили концепт пристрою.

 

Що у нас вийшло?

На цьому етапі ми вже прийняли рішення запустити стартап Smart Atoms. Перший продукт отримав назву LaMetric. Для настройки інформації, яка надходить на LaMetric з різних інтернет-сервісів, використовується мобільний додаток (iOS, Android). За допомогою цієї програми можна також налаштувати віджети, які показують час, погоду, заходи з Gmail-календаря, дані з соціальних мереж, кількість передплатників і фанів на Facebook-сторінці, активність на PayPal-акаунті, листи з поштового клієнта, котирування акцій, метрики Google Analytics та їх зміни. Двома боковими кнопками ви можете переміщатися між віджетами, один з яких завжди є пріоритетним (на нього завжди можна перейти, використовуючи кнопку Home). Для кожного віджета можна встановити правило і звук появи, при настанні якого віджет показується (наприклад, якщо температура опуститься нижче 10 градусів).

Додаток має три легких методу налаштувань (будь-яких інших даних): RSS (показувати відфільтровані новини), прив'язку до сервісу IFTTT (наприклад, LaMetric покаже коли ваша дитина / чоловік / дружина знаходяться в школі / в офісі / на роботі, або скільки у вас незакритих завдань на сьогодні) і прив'язку пристрою до e-mail (ви можете вивести все, що захочете у формі іконка + текст + звук, просто надіславши листа в потрібному форматі на пошту приладу). Також ми плануємо реалізувати два типи API: хмарне (для інтеграції з різними web сервісами) і API для роботи в закритих "intranet" -Мережі (орієнтованих на бізнес-цілі, наприклад, call-центри).

Пристрій складається з світлодіодного екрана, динаміка, трьох сенсорних кнопок (для перемикання між різною інформацією), інтерфейсу Wi-Fi, Ethernet, незалежній пам'яті і часовий батарейки. Прилад повністю автономний і працює від мережі живлення 110В / 220В.

 

Як ми цього досягли?

Шлях від ідеї до "повноцінного" прототипу ми проробили за вісім місяців, під час яких зіткнулися з багатьма технологічними проблемами. Але в підсумку наші зусилля увінчалися успіхом і ми реалізували невелику пілотну партію для перевірки продукту на реальних користувачах.

 

Отже, цей розумний годинник, зроблений львів'янами, може повідомляти не лише час і температуру за вікном, але й важливу бізнес-аналітику. Наразі це найуспішніший український краудфандинговий проект, який зібрав $370 тисяч, при тому, що "просив" всього $69 тисяч. Виробляють LaMetric на одній з найбільш відомих китайських фабрик Foxconn, де народжуються iPod та iPhone.

Джерела:

1. http://ridna.ua/2015/03/10-cvitovyh-startapiv-zroblenyh-v-ukrajini/

2. http://kydalov-partners.com/uk/іт-стартапи-в-україні-час-запускати/

3. http://ain.ua/2014/05/06/521958

 

Питання:

1. В чому полягає новизна продукту LaMetric?

2. Як Ви вважаєте, які кроки потрібно зробити для реалізації успішного проекту, виходячи з успіху стартапу Smart Atoms?

3. Як ви гадаєте, чи буде годинник LaMetric привабливим для українського споживача? Відповідь аргументуйте.

 

Тема 6. Інноваційний потенціал підприємства

Кейс 6.1. З ніг на голову: 6 заповідей креативної компанії

           Професор інженерного факультету Стенфордського університету Роберт Саттон займається дослідженнями в галузі креативності. Він виділяє кілька факторів, які сприяють розвитку творчого потенціалу компанії

 

Набирайте дивних!

           Інноваційні компанії поводяться як барахольщики: збирають ідеї, людей, різні предмети, яким чи знайдеться негайне застосування. Ця тактика здається неефективною, але в підсумку може сторицею окупитися, тому що збільшує різноманітність, приводить в компанію людей, здатних по-новому дивитися на старі, давно відомі речі. Зазвичай в компанію приймають тих, хто з вами «однієї крові». Цей феномен переваги «схожого на себе» в результаті призводить до процесу, який називають гомосоціальним відтворенням. Коли компанія відбирає в штат лише тих, хто сумісний з її нинішніми співробітниками і з ким вони можуть запросто порозумітися, вона, по суті, наймає людей того сорту, які в неї вже є в надлишку.

           Хороший спосіб урізноманітнити гаму ідей - працювати з людьми різного типу. Є в швейцарському місті Білі компанія BrainStore, справжня «фабрика ідей», яка до пошуку рішень проблем своїх клієнтів приваблює підлітків. Як говорить засновник компанії Маркус Меттлер, «все звичайне нам без потреби, ми полюємо за божевільними ідеями. І залучаємо до пошуку молодиків. Вже вони-то вміють висловити все, що тільки їм не прийде в голову, не відволікаючись на доводи розуму». Будь-яка компанія може ініціювати інновації шляхом розширення спектра відмінностей.

Цікава практика, яка застосовується деякими креативними компаніями, - час від часу наймати когось розумного, цікавого або явно не від світу цього, хто вміє робити щось, що їм не потрібно в даний момент. Нечасто, але подібні експерименти увінчуються створенням вдалих нововведень - продуктів або методів, - які не могли прийти в голову співробітникам з «правильними» навичками. Головне - навчити їх ігнорувати поради товаришів по службі і начальників замість того, щоб освоювати методи, якими у вас в компанії і в галузі прийнято мислити і діяти. Суть в тому, щоб найняти їх, щоб подивитися, чи здатні вони видати щось справді оригінальне. Так, наприклад, Девід Келлі з IDEO радить: «Беріть на роботу людей, які не потрібні вам прямо зараз, але зате можуть стати в нагоді пізніше».

 

Сприяйте бунтам!

           Якщо хочете, щоб у вашій компанії була наявна різноманітність точок зору, ідей і талантів, вам слід брати на роботу «бестолочей» - людей важковиховуваних, які неохоче засвоюють корпоративний кодекс. Всю цю суму прийнятих як належне неписаних правил, що пояснюють, чому ті чи інші речі слід робити так, а не інакше. Вам потрібні новачки, які будуть дивитися на речі інакше, ніж старожили, а головне, ніяка промивка мізків не змусить їх поступитися своїми поглядами. Словом, інноваційні компанії потребують тих, хто уникає, ігнорує або відкидає «затишок стада», як це називає фантаст Джордж Гилдер. Від того, що вони працюють так, як вважають за потрібне, а не як інші, в компанії розширюється спектр підходів і процедур. Беріть приклад з Девіда Келлі з IDEO. Найміть тямущих хлопців і не втручайтеся в їхні справи, поки вони самі не попросять вас про допомогу. Якщо будете вказувати їм, що робити, тільки перешкодите їм.

 

Розпалюйте конфлікти!

           Вам потрібні безжурні оптимісти, які вміють відстоювати свою точку зору. Чим далі, тим більше дослідників схиляються до висновку, що конфлікт ідей - це благо, особливо для організацій, що займаються творчою роботою. Якщо у вас в компанії не замовкають суперечки, це може бути ознакою конкуренції ідей, а також широкого розмаїття знань і точок зору. Одне з досліджень, наприклад, показало, що коли учасники групи азартно ламають списи навколо конфліктуючих ідей, це природним чином підштовхує їх вплітати ідеї інших у свої власні, настоювати, щоб інші навели переконливі логічні обґрунтування своїх поглядів, і при цьому висувати ще більше власних ідей, Викувані в ході такої конкуренції вирішення більш комплексні і продумані.

 

Думайте інакше!

           На старі практики потрібно дивитися новими очима, інакше кажучи, мислити в стилі vujа де. Якщо дежавю - це відчуття, що в минулому таке з вами вже було, хоча ви стикаєтеся з чимось абсолютно новим, то vujа де - це коли ви відчуваєте або дієте так, немов дана справа для вас щось нове, хоча ви виконували її сотні разів. Коли лабораторія Томаса Едісона розробляла електричну лампочку, пошук довговічною і недорогої нитки розжарювання був далеко не єдиною проблемою, над якою ламали голову винахідники. До їх досаді, лампочки погано трималися в гніздах і раз у раз випадали. Поки в один прекрасний день хтось з інженерів не розв'язав застосувати для закріплення лампочки в патроні принцип закручення кришки. Цей спосіб, як відомо, використовується і донині.

Більшість з того, що представляється нам як безперечне нововведення, виникає не з повітря. Це по-новому об'єднане старе - давно відомі об'єкти, ідеї, дії. Той же паровий двигун три чверті століття застосовувався в шахтах, перш ніж Роберт Фултон здогадався встановити його на судно і сконструював перший пароплав. Відмінний приклад - мова програмування Java. Як зазначив Роббер Рейд, «жодне з його властивостей саме по собі не було революційним і навіть новим, але всі властивості нової мови бездоганно поєднувалися один з одним, і все разом склалося в щось справді унікальне».

 

Звільняйте тих, хто не помиляється!

           Засновник Honda Соїтіро Хонда говорив: «Про успіх мріють багато. По-моєму, успіху можна досягти тільки через вервечку повторюваних невдач і самоаналіз. Успіх, за великим рахунком, являє собою лише один відсоток від вашої роботи і є підсумком інших 99%, які називаються невдачами ». Колишній голова правління компанії Warner Стів Росс виробив філософію, згідно з якою слід звільняти тих співробітників, які занадто рідко помиляються, оскільки це ненормально. Генрі Форд говорив, що «невдача дає привід почати з чистого аркуша і діяти поумнее». У фірмі, де всерйоз ставляться до перспективи стратегічно обгрунтованого провалу, можуть розцінювати співробітників, які не помиляються, як не вживало належних зусиль до того, щоб брати на себе ризики, розбирати власні помилки і доводити до логічного завершення свої експерименти.

 

 

Концентруйтеся!

Brighthouse ¬ консалтингова компанія, яка за одну-єдину ідею бере зі своїх клієнтів від $ 500 000 до $ 1000 000. Її засновник Джо Рейман відкидає ту безперечну для багатьох істину, ніби справи потрібно робити якомога швидше. Навпаки, він з гордістю заявляє, що в його компанії «справи робляться зі швидкістю розтікається патоки». Особливо він підкреслює, що прискорити народження видатної ідеї неможливо. «Я повідомляю нашим клієнтам, що ми - найповільніша компанія з усіх, що їм коли-небудь доводилося зустрічати, і що у нас найвищі розцінки».

Brighthouse не займається паралельно декількома замовленнями, а завжди працює тільки над однією ідеєю, і весь її персонал (чоловік 20) протягом двох-трьох місяців шукає креативні рішення для одного-єдиного клієнта. Ідею такого нетривіального підходу її творець виробив після багатьох років управління традиційної рекламною фірмою. Той досвід переконав його, що вічни1 поспіх при виконанні замовлень і необхідність догодити безлічі клієнтів з самими несхожими запитами тільки душать новаторство.

 

Джерело: http://www.the-village.ru/village/business/cloud/151745-6-zapovedey-kreativnoy-kompanii

 

Питання:

1. Як Ви розумієте першу заповідь креативної компанії «Набирайте дивних»? З Вашої точки зору, це доцільно?

2. Чи згодні Ви з думкою Девіда Келлі? Відповідь обґрунтуйте.

3. На Вашу думку, потрібно потакати конфліктам в колективі, з метою формування нових ідей, ріщень?

4. Як Ви вважаєте, інноваційним компаніям потрібно звільняти працівників, що не помиляються? Від чого це залежить?

5. Які заповіді Ви б додали до розвитку креативних компаній? Або викреслили?

 

 

Кейс 6.2. Правило життя - годувати корпоративну культуру

Головний офіс Nike схожий на замок з привидами, які живуть там і є цілком законною його частиною. Тільки замість привидів в офісі живуть традиції і символи. Наприклад, навіщо, здавалося б, в офісі тримати вафельницю Білла Бауерман, співзасновника компанії? А звідки там Дзвін Свободи? Або чому годинник в конференц-залі завжди показують 2:59? Багато співробітників компанії або загадково відмовчуються, або самі не знають.

Якщо співробітники Nike розповідають історію компанії, то вони у зв'язку з кожною подією вживають фразу: «Це було цілком таємно». Цілком таємними є і рожеві кросівки, які зберігаються в кабінеті головного директора. Їх ніхто не бачив, але вони є.

    

Культура «Цілком таємно» не раз рятувала компанію. «Інноваційна кухня» гаджетів від Nike розташовується на околиці маленького американського містечка за гаражем і дитячим садком. Нічим не примітну двері прикрашає наклейка з написом «Я бачив, як два легкоатлета з'ясовували хто з них крутіший на X-Box». Туди мають доступ лише кілька десятків співробітників (з 44000). І за легендою, гості цехи, які побували там один раз, ні за що не знайдуть дорогу повторно.

Звичайно, Nike не хоче, щоб їх розробки виявилися у конкурентів. Правда, дизайнери в Adidas кажуть, що «Швидше пекло замерзне, ніж ми щось скопіюємо у Nike». Але обережність не завадить. Створивши образ «цілком таємної компанії», який змушує співробітників грати в шпигунів (а це весело!), Вони гарантують собі загадковість і унікальність. Чим загадковіше продукт, тим він бажанішим - ми-то з вами це знаємо.

Секретність допомагає утримувати таланти. Настільки успішно, що «дідком» в команді вважається тільки той, хто пропрацював у ній більше 10 років, а таких багато. Вони вже можуть розуміти один одного без слів. «Корпоративна культура стала нашим способом життя» - говорить Марк Паркер.

 

Джерело: http://supersales.ru/innovacii/nike-pravila-zhizni.html

 

Питання:

1. Як Ви вважаєте, яку роль інноваційна культура грає в інноваційному розвитку Nike?

2. Який стиль керівництва за ознакою цільової орієнтації застосовують в Nike ( керівництво, орієнтоване на завдання, і керівництво, орієнтоване на співробітників керівництво, орієнтоване на завдання, і керівництво, орієнтоване на співробітників) ? Які особливості вказують на стиль керівництва?

3. Як впливає інноваційна культура на інноваційний клімат в компанії?

4. Які на Вашу думку, переваги та недоліки інноваційної культури Nike?

Кейс 6.3. Інноваційна культура Philips

«Philips - змінимо життя на краще»

            Офісний бомж - так жартівливо охрестили новий підхід в організації робочого простору (workplace innovation) компанії Philips. Раніше концепція інновацій в робочому просторі (ІОЦ) була успішно впроваджена компанією Philips в офісах в Голландії, Індії, Норвегії, Сінгапурі, Туреччини, Швеції, Бразилії і Португалії. Тепер дійшла черга і до російського відділення. Здавалося б, на фото немає нічого незвичайного. Кожен співробітник може вибирати робоче місце залежно від планів на день. Офіс поділений на зони для індивідуальної та спільної роботи, відпочинку, зустрічей та нарад, і кожна з них володіє унікальним дизайном і світловим рішенням.

     

У співробітників немає свого постійного робочого місця. Ідея в тому, що співробітник займає або те місце, яке йому зручно, або - якщо він приходить пізно - те місце, яке вільно. В офісі є кілька типів робочих місць: опенспейс, де всі перебувають разом, приміщення на одну людину, для бажаючих працювати на самоті, переговорки на 4, 8, 10 осіб і десять тематичних зон відпочинку («Росія», «1950-ті», «Париж», «Природа», «Гори», «Океан», «Нідерланди», «Нью-Йорк», «Рим» і «Авангард»).

Коли співробітник займає місце і вводить на ньому свій код, внутрішній додатковий номер його телефону автоматично перемикається на цей стіл. Йдучи додому, співробітник повинен залишити місце абсолютно порожнім. Всі особисті речі прибираються в персональні шафки.

          Крім цього, існують ще й шафки відділів, куди складають документи, необхідні для роботи відразу декільком співробітникам. Скрізь вайфай, не треба бути прив'язаним шнуром до місця. Привчати співробітників до нових правил почали за півроку, ще до переїзду в новий офіс. За їх словами, нові правила приживалися дуже важко, але завдяки їм зберігається конфіденційність - зі столів згрібається абсолютно все, ніяких стікерів з паролями від пошти і документів, які можуть помітити випадкові люди, не залишається.

          Але найголовніше - в офісі працюють 600 чоловік, а в ньому всього 420 робочих місця. Хтось «в полях», хтось хворіє чи у відпустці. Постійно сидіти на роботі не потрібно, але певну кількість годин на тиждень тут проводити треба. Робочий день у співробітників починається за бажанням з 7, 8, 9 або 10:00 ранку. Обов'язковими для присутності є  з 11 до 16, природно, якщо в цей час немає яких-небудь зустрічей. Крім цього, кожен співробітник один день на тиждень може працювати на дому - доступ у внутрішню мережу компанії дозволяє організовувати робочі веб-мітинги.

          Ще одне правило - no meetings on Friday - в Філіпсе не призначаються зустрічі на п'ятницю. Це день, коли розгрібаєш все, що накопичилося, і час для обдумування майбутніх звершень.

Весь світ в офісі, звичайно, філіпсовський. Приміщення обладнані датчиками, вимикати його якщо немає руху 40 хвилин. Спеціальна система адаптує штучне освітлення до природного світла, тобто ввечері лампи горять більш яскраво, ніж вдень. Крім цього, оптична система робить так, що жодна лампа не світить в очі і здається, що вони вимкнені. На фото видно лише одне найближча лампа в стелі, інших як би немає. У кожній переговорної є телевізор, що працює як екран, таким чином вирішилася проблема з проекторами. В переговорних можна змінювати колір, яскравість і інтенсивність освітлення від жовтого до блакитного як в операційній.

            Колишній виконавчий директор фірми "Філіпс" (Philips) Ян Тіммер підкреслював: для того щоб в компанії постійно існував творчий дух, необхідний для розвитку і стимулювання перспективних процесів, менеджмент повинен цю основну цінність постійно захищати.

            Проект Global I's являє собою глобальну мережу ентузіастів, які прагнуть донести нашу концепцію "єдина компанія в багатьох проявах" до інших людей різних національностей, що працюють в різних організаціях. В рамках проекту Global I's проводяться зустрічі, лекції, семінари, екскурсії та інші заходи, спрямовані на об'єднання в неформальній обстановці однодумців компанії Philips з можливістю дізнатися більше про саму компанію, її цінностях, співробітників і видах діяльності. Це дає можливість співробітникам Philips частіше зустрічатися, спілкуватися, ділитися ідеями та міркуваннями, і таким чином краще пізнавати один одного. Метою таких заходів є розширення горизонтів спілкування, зміцнення культурних і громадських зв'язків і прискорення процесу інтеграції співробітників в робочих колективах. При цьому всіляко заохочується активну участь у загальному процесі і колективна робота, що, у свою чергу, сприяє підвищенню працездатності співробітників

Джерело: http://ottenki-serogo.livejournal.com/239691.html

 

Питання:

1. Як ви гадаєте, які функції виконує інноваційна культура для підвищення інноваційного потенціалу Philips?

2. На Вашу думку, які елементи інноваційного культури стимулюють працівників компанії? Наведіть приклади.

3. Що являє собою проект Global I's? Яка головна мета проекту? Яке значення він має для інноваційної культури?

4. Які на Вашу думку переваги та недоліки інноваційної культури Philips?

 

 

Тема 7. Інтелектуальна власність, її види та охорона

Кейс 7.1. Цікаві патенты Apple у 2015 році

«Степан відкусив яблуко і несподівано для себе порушив

 патент компанії Apple».

Народна творчість

 

ü  MacBook зможе жити «кілька днів або тижнів»

Ноутбуки Apple славляться своєю приголомшливою автономною роботою, про яку раніше можна було тільки мріяти. Однак друзям з Купертіно, мабуть, цього мало, і вони вирішили підготувати для нас ще один приголомшливий сюрпріз.На сайті Бюро патентів і торгових марок США з'явилася заявка на патент, в якому Apple описує нову паливну систему, що дозволяє портативним пристроям працювати без підзарядки «кілька днів або тижнів».

ü  Apple переосмислить телефонні дзвінки в новому патенті

Apple всерйоз розглядає перспективу створення бездротової гарнітури, яка підтримує технологію голосових викликів VoLTE. Куди цікавіше те, що компанія планує оснастити підтримкою стільникових дзвінків навіть iPad, по якому сьогодні можна дзвонити тільки за допомогою функції Handoff при наявності iPhone поблизу. Як говориться в патенті, бездротова гарнітура зможе працювати не тільки зі смартфоном або планшетом, але і ноутбуком.

ü  iPhone навчиться розпізнавати людей

Новий патент Apple свідчить про те, що незабаром iPhone зможе ідентифікувати людей на фотографіях. Причому система буде досить розумна: крім визначення осіб, технологія зможе завантажувати інформацію про користувачів з папки «Контакти». Це дозволить швидко поділитися знімком з друзями.

ü   Apple допоможе ледачим користувачам

Ви - ледар? В Apple чують вас! Незважаючи на наявність олеофобним покриття, екран iPhone швидко покривається відбитками пальців, адже торкань по ньому тисячі, а користувачі розледачіли настільки, що часом не протирають його тижнями. Така поведінка може призвести до некоректної роботи пристрою, і новий патент дозволить цього уникнути. Новий патент демонструє датчик освітлення, що розпізнає характер перешкоди на поверхні скла. Щоб уникнути збоїв у роботі, інженери Apple придумали спосіб розпізнати, що саме заважає попаданню світла на сенсор, і якщо причиною тому плями на екрані, нагадати користувачеві про необхідність їх прибрати. Так-так, незважаючи на елементарність процедури, багато власників смартфонів приділяють їй занадто мало уваги. Думається, в смартфоні навряд чи з'явиться автоматичне очищення, але от звернути увагу на проблему Apple цілком вдасться.

ü  Майбутнє Apple TV

Приклавши свій палець до сканера, користувач може ввійти в обліковий запис, який буде зберігати персональні налаштування користувача інтерфейсу і інформацію про доступний контенті. Все це можна назвати многопользовательским режимом для Apple TV, який, у разі якщо буде реалізований, напевно буде включати можливість заводити облікові записи для дітей, обмежуючи їх доступ до покупок і небажаного контенту.

ü  Зарядку iPhone без видимих ​​портів для підключення

Apple вважає, що можна заряджати iPhone за допомогою логотипу на задній панелі пристрою або навіть написи «iPhone».

ü  Патент Apple на приховані електричні коннектори

Сам патент носить назву «Приховані електричні коннектори» (CONCEALED ELECTRICAL CONNECTORS) і описує принцип взаємодії електричної системи девайса з його датчиками. До речі, одним з можливих датчиків може стати фірмовий логотип з надкушеним яблучком, про що говорить ілюстрація, прикріплена до офіційного документу. Сенсори, розташовані по корпусу девайса, зможуть фіксувати провідність шкіри, серцевий ритм і відбитки пальців, щоб надалі використовувати їх для фіксації стану здоров'я користувача і складати локальну медичну карту.

ü  Apple припускає появу Force Touch в iPad

Протягом довгих років Apple неодноразово представляла патенти, що передбачають наявність у девайсів компанії «розумною» рамки. Перша заявка на таке технічне рішення з'явилася в 2011 році, тоді в патенті фігурував і iPhone, і iPad, і рамка навколо основного дисплея повинна була мати певні зони сенсорного контролю. Друга згадка про подібний досягненні з'явилося в минулому році. Крім усього іншого, до тактильному управлінню додалася ще й сила натискання, власне, реалізована в технології Force Touch на нових MacBook. Сьогоднішній патент, по суті, повторює всі видані раніше документи, об'єднуючи їх воєдино. Він відкриває можливість зазирнути в найближче майбутнє і уявити, яким буде наступне покоління iPad.

ü  Навушники, що дозволяють слухати дві різні пісні

Згідно паперів, виробник має намір оснастити навушники (а вірніше, їх провід) датчиками, які зможуть визначити, одна людина їх використовує або декілька (двоє). Датчики будуть реагувати на натяг дрота, його перекрученню та інших характеристик. В основі ідеї лежить припущення, що коли дві людини працюють з одними навушниками, відстань і кут між двома проводками, провідними до різних амбушюрам, буде не такою, як якби навушники використовував хтось один. І це не позбавлено сенсу - приміром, коли друзі ділять пристрій, проводи розсуваються ширше і натягуються сильніше. Як тільки пристосування визначить, як багато людей з ним працює, воно дозволить передавати в різні «вуха» різні треки.

ü  Майбутні iPhone оснастять двома камерами

Поки користувачі чекають iPhone з зум-об'єктивом, Apple планує оснастити гаджет відразу двома фотокамерами. Наміри компанії стали відомі з нового патенту, що потрапив у Мережу. Згідно з документом, опублікованим на сайті Бюро з реєстрації патентів і торгових марок США, компанія планує «утрамбувати» в смартфон компактну камеру з телеоб'єктивом і камеру з ширококутним об'єктивом традиційних розмірів. Подібне розділення допоможе підвищити якість знімків (у порівнянні зі знімками, зробленими з зум-об'єктива, який в такому тісному корпусі не зможе «розвернутися»).

 

Джерело: http://appleinsider.ru/patents

Кейс 7.2. Google запатентував контактні лінзи зі сканером райдужки ока

Компанія Google запатентувала контактні лінзи з функцією сканування райдужної оболонки ока. Однак пошуковий гігант відмовився розголошувати подробиці того, де саме він планує використовувати цю здатність.

 

У липні 2014 року Google оголосила про співпрацю з транснаціональною фармацевтичною корпорацією Novartis в рамках медичного проекту Smart Contact Lenses. При цьому крім медичної мети, за словами Google, так звані розумні контактні лінзи переслідують мету підвищити якість життя людей. У минулому співзасновник Google Сергій Брін (Sergey Brin) заявив, що компанія буде «стискати» технології і зменшувати споживчу електроніку до розміру очного яблука людини.

У свою чергу глава Novartis Джо Хіменес (Joe Jimenez) повідомив, що розумні лінзи допоможуть стежити за захворюваннями за допомогою технології доповненої реальності. Google також говорила про те, що її новий гаджет буде контролювати рівень глюкози в сльозах людини. Це позбавить діабетиків від постійного проколювання кінчика пальця, щоб виміряти рівень цукру в крові.

Більше того, фармацевти планують додати в контактні лінзи функцію автофокусу для поліпшення зору далекозорих людей. У новому патенті описується здатність контактних лінз збирати світло, відбите від райдужної оболонки ока. Як повідомив в інтерв'ю газеті Time представник Google, компанія скуповує патенти, які відображають безліч цікавих ідей, але не завжди вони перетворюються на конкретний продукт.

Джерело: http://hi-news.ru/technology/google-zapatentovala-kontaktnye-linzy-so-skanerom-raduzhki-glaza.html

Питання:

1. Які права має власник патенту Google на винахід?

2. Що таке критерій патентоспроможності «новизна»? Наведіть приклади.

3. В чому різниця між деклараційним і повним патентом?

4. Які винаходи на визначаються патентоспроможними і чому?

5. Наведіть приклади цікавих для Вас патентів.

Кейс 7.3. У патентах все менше нових слів і фраз

Більшість нових патентів є комбінаціями раніше існуючих ідей. На них засновані навіть ключові нові технології. До такого висновку прийшли дослідники Інституту Санта-Фе (Santa Fe Institute) Хайджин Йон (Hyejin Youn) зі своїми колегами. Вони вивчили патенти Відомства з патентів і товарних знаків США (United States Patent and Trademark Office) починаючи з 1790 року. Вивчивши ці вже історичні матеріали, вони виявили, що приблизно 40% нових патентів є удосконаленнями патентів з минулого, в якій сама думка або «фраза» залишається колишньою без змін. «Нові слова» у сфері винаходів починаючи з 1870 року з'являються рідше. Кожний новий винахід розглядається дослідниками в якості нової «фрази». У будь-якому випадку, навіть поєднуючи вже відомі знання, вчені часом створюють дивовижні речі. Яскравий тому приклад - сонячний холодильник без електрики.

Результати цього дослідження були опубліковані в журналі Королівського товариства «Інтерфейс» («Journal of the Royal Society Interface»), на яку у замітці «The language of invention: Most innovations are rephrasings of past inventions» («Мова винаходів: Більшість інновацій є перефразованими колишніми винаходами ») посилається ресурс ScienceDaily. При цьому наголошується, що решта патентів містять «нові слова» і «нові фрази». Але баланс між цими двома категоріями патентів змінюється.

 Хайджин Йон пише: Уявіть собі, що ви пишете довгий роман. Вам належить підкреслювати введення в оповідання нової лексики або нових фраз. Нова «лексика винаходів» розвивалася переважно до 1870 року. Потім цей процес сповільнився, відтоді нові винаходи припускають використання «старих слів в новому порядку».

Зрозуміло, більша частина нових слів і думок з'явиться на початку книги, хоча можливі й винятки. Але найцікавіше на сторінках роману зазвичай відбувається в середині оповіді. Надалі вона та її колеги збираються досліджувати «граматику технологій» - різні шляхи, якими окремі ідеї можуть або не можуть поєднуватися. Завданням вчених буде з'ясувати, як ця граматика змінилася з часом. Мова йде зовсім не про те, що нових винаходів немає. Просто тепер вони ґрунтуються на тих ідеях та термінах, які були розроблені в минулі десятиліття і навіть століття. Адже на момент винаходу перших електричних пристроїв ніхто і не міг припустити собі нічого подібного сучасному смартфону або планшету, який в тому числі є і портативним медіаплеєром. Але, по суті, він виконує ту ж завдання, що і старовинні звуковідтворюючі пристрої.

Сучасні комп'ютери, планшети і смартфони неймовірно потужні. Ще кілька років тому було важко повірити в те, що такі пристрої взагалі можливі. І, тим не менш, вони засновані на тому ж принципі, що і перші персональні комп'ютери, які не потребували в підключенні до мейнфреймів. Хоча ПК 1970-х років і не справляли враження потужних пристроїв, саме вони лягли в основу всього того різноманіття персональних девайсів - від смартфонів до розумних годин, - які є комп'ютерами, незважаючи на слабку схожість зі своїми гігантськими і малопродуктивними попередниками.

Нова операційна система, наскільки б красивою і зручною вона не була, виконує всі ті ж властиві ОС завдання. Мова не йде про зупинку або уповільнення прогресу. Просто основний «словник» базових технологій багато в чому складений, і винахідникам залишається лише використовувати вже існуючі «слова» і «фрази».

Джерело: http://hi-news.ru/technology/v-patentax-vse-menshe-novyx-slov-i-fraz.html

Питання:

1. Як Ви вважаєте, чому в патентах все менше нових слів і фраз?

2. На Вашу думку, що може змінити цю тенденцію?

3. Які Вам відомі технології, які були винайдені давно, але набули поширення тільки в 21 столітті?

 

 

Кейс 7.4. Захист авторських прав на комп'ютерну програму в США

 

В якій країні реєструвати авторське право на комп'ютерну програму?

Автор може зареєструвати права на створений ним об'єкт авторського права в будь-якій країні, а якщо ця країна є учасником міжнародної угоди про захист авторських прав, то такий захист буде діяти одночасно у всіх країнах учасницях міжнародної угоди. Таким міжнародною угодою є Бернська конвенція про захист літературних і художніх творів. Україна і США є країнами учасницями даної Конвенції. Таким чином, якщо наприклад авторське право на комп'ютерну програму зареєстровано в Україні, автор отримує автоматичну захист своїх прав на цей твір (включаючи комп'ютерну програму) і в США.

Перевага реєстрацію авторського права на програму в США

В Україні, на відміну від США діє так звана «явочна система», тобто авторське свідоцтво видається на програму в тому вигляді, в якому вона подається на реєстрацію, без проведення її експертизи по суті. Якщо надалі виникне суперечка, вже в суді сторони будуть доводити своє авторство всіма передбаченими процесуальним правом видами доказів і, той хто отримав авторське свідоцтво раніше матиме процесуальне перевагу. Важливою відмінністю реєстрації авторського свідоцтва в Сполучених Штатах Америки є перевірка програмного коду, який надається на реєстрацію на предмет вмісту в ньому вже захищаються авторським правом елементів.

Особливості захисту авторського права в США

Авторське право в США реєструється в Бюро реєстрації авторських прав при Бібліотеці Конгресу США (United State Copyright а department of the Library of Congress). Подавати заявку на реєстрацію авторського права може автор програми, його правонаступник, правовласник (за замовленням або за наймом якого твір створено), або їх представник. Слід зазначити, що автором може бути тільки фізична особа, правовласником - як фізичне, так і юридична. Електронна заявка на реєстрацію авторського права розглядається не менше 8 місяців. Мито буде становити від 35 до 55 американських доларів.

Існує також прискорена процедура, якщо в цьому у заявника є необхідність, - наприклад, йому необхідно подати позов до суду. За прискореною процедурою охоронне свідоцтво можна отримати в термін до 5 днів. Слід зазначити, що розмір мита за отримання свідоцтва за прискореною процедурою досить істотний і уточнюється в кожному конкретному випадку при заповненні заявки на реєстрацію авторського права. Без обліку окремих випадків і винятків, термін охорони авторського права надається на весь термін життя автора і 70 років після його смерті. Для об'єктів авторського права, створених під псевдонімом або за наймом - 95 років з дати першої публікації, але не більше 120 років з дати створення.

Крім заповнення заявки та оплати, необхідні: опис комп'ютерної програми, вихідний код або його частина, а так само інструкція користувача.

Основні дані, необхідні для заповнення реєстраційної форми (заявки) на комп'ютерну програму в CША наступні:

- дані про автора / власника авторського права; заявника прав (місце проживання, громадянство);

- назва комп'ютерної програми;

- для опублікованих комп'ютерних програм - дані про публікації (час, місце);

- якщо авторів декілька - інформація про внесок кожного у створення комп'ютерної програми;

- дані про представника, якщо такий призначений;

- адреса для листування та напрямки свідоцтва про реєстрацію.

Якщо ваші цінні інтелектуальні ресурси спрямовані на створення твору, довірте краще питання реєстрації професіоналам у галузі захисту інтелектуальної власності.

 

Джерело: http://itin.com.ua/zaschita-avtorskih-prav-na-kompyuternuyu-programmu-v-ssha.html

 

Питання:

1. Як Ви вважаєте, вякій країні краще реєструвати авторське право на комп'ютерну програму?

2. Визначте, переваги та недоліки (якщо вони є) реєстрації авторського права на програму в США.

3. Поясніть, особливості захисту авторського права в США.

4. Порівняйте, процедуру захисту авторських прав в США з тим, як це відбувається в Україні.

 

 

Тема 8. Оцінювання та комерціалізація об‘єктів права інтелектуальної власності

 

Кейс 8.1. Зарубіжний досвід державного регулювання комерціалізації інтелектуальної власності

 

Аналіз зарубіжного досвіду державного регулювання комерціалізації ІВ показує, що, незважаючи на відмінність застосовуваних схем, ряд країн мають подібні риси. У Великобританії, Франції та Японії традиційно сильні державні структури для комерціалізації результатів, отриманих за рахунок бюджетних коштів. Водночас США на певних умовах передають права на ІВ, створену за рахунок бюджетних коштів, організаціям-розробникам, і там найбільше поширення отримала модель, при якій саме фірми-підрядники володіють найбільшим потенціалом управління комерціалізацією.

На ранніх етапах формування системи комерціалізації, коли НДІ та університети не володіли належною компетентністю у сфері управління ІВ, значною була роль спеціалізованих державних структур в цій області (Британська технологічна група (БТГ) у Великобританії, ANVAR у Франції). Важливою тенденцією в розвитку стало також формування самоврядних (корпоративних) структур, які виступали в ролі виразників інтересів наукових організацій і одночасно партнерів державних органів.

Загальним для більшості розвинених країн є зростання ролі нижчестоящих ланок системи – університетів і наукових організацій – у розпорядженні правами на результати науково-технологічної діяльності. Основна тенденція полягає в тому, що для прискорення процесів залучення ІВ у господарський оборот держава пішла на поступки прав на результати науково-технічної діяльності, що фінансується з держбюджету, на користь виконавців робіт (університетів, державних НДІ, приватних фірм). Друга важлива тенденція – поширення державно-приватного партнерства на доконкурентній стадії. Такі партнерства використовують права ІВ як механізм для стимулювання фірм співпрацювати з державними дослідницькими структурами.

Досвід країн Заходу показує, що, отримавши права, керівники університетів та інших науково-технічних організацій змогли домогтися істотних успіхів у сфері комерціалізації. При цьому у разі державно-приватної кооперації партнер з приватного сектора підключається до роботи на якомога ранній стадії, що прискорює процес освоєння нової технології. При такому механізмі здійснюється не тільки швидка передача технологій, але і створюються стійкі партнерства з приватним сектором. Особливістю регулювання прав на ІВ є дотримання балансу інтересів при розподілі доходів між сторонами: якщо одна сторона (держава або виконавець) отримує права на комерційне використання результатів державних ІР, то друга сторона (виконавець або держава ) – право на дохід.

В Австрії, Данії, Німеччині, Норвегії недавно були введені в дію закони, згідно з якими права на ІВ, створену за рахунок бюджетних коштів, належать 8 університетам. В Японії і Кореї порівняно недавнє законодавство також посилює роль університетів, надаючи їм можливість більшого контролю над тими розробками, які були зроблені їх співробітниками. У тих країнах, де історично всі права на ІВ належали університетським професорам, також є тенденція до передачі прав на користь організацій, де вони працюють. Причина всіх названих змін полягає в тому, що власність, яка належить університетам і НДІ, на відміну від ІВ, що належить окремим дослідникам або державі в цілому, забезпечує більшу прозорість для фірм, які зацікавлені в комерціалізації результатів ІВ, знижує трансакційні витрати для партнерів і сприяє більш формалізованій та ефективній передачі знань і технологій. Теоретично міркуючи, передача прав на ІВ її винахідникам повинна сприяти інтенсифікації розкриття винаходів і їх комерціалізації. Однак на практиці патентний захист є досить дорогим, особливо у разі оформлення патентів за кордоном.

 

 

Джерела:

1. Прохоров А. Н. Зарубежный опыт построения процесса коммерциализации интеллектуальной собственности / А. Н. Прохоров // Вестник Тюменского гос. ун-та. – 2011. – № 11. – С. 66–70

 

 

 

Питання:

 

1, На Вашу думку, в чому полягає сутність комерціалізації інтелектуальної власності?

2, Які форми комерціалізації Вам відомі?

3, Визначте, особливості механізму комерціалізації ІВ різних країн світу.

4, Як Ви вважаєте, на якому етапі знаходиться комерціалізація ІВ в Україні?

5, Як ви гадаєте, чи може Україна перейняти досвід інших країн для покращення комерціалізації? Відповідь аргументуйте.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Кейс 8.2. Франчайзинг компанії Кока-Кола

 

 

 

Франчайзинг допоміг багатьом компаніям завоювати ринок і стати відомими на весь світ. Тому багато хто з брендів, які сьогодні на слуху у більшості людей, не обійшлися без використання франчайзингової системи.

Як відомо, компанія Кока-Кола, яка сьогодні неймовірно популярна у всьому світі, була утворена в 1899 р, коли у двох підприємців у руках виявився невеликий контракт, що складається всього з 600 слів і розрахований на досить короткий термін. Згідно з контрактом, ці двоє підприємців, яких звали Томас і Уайтхед, отримали можливість розливати газовану воду.

У той час у них в голові зародилася велика ідея, яку вони тут же захотіли реалізувати. Однак Томас і Уайтхед розуміли, що в той час у них не було можливості утворити компанію, що займається виробництвом пляшкових напоїв. Тому вони використовували альтернативний варіант - створення франчайзингового бізнесу. Іншими словами, франчайзинг компанії Кока-Кола почався з того, що підприємці-початківці продавали ліцензію франшизи іншим підприємцям, які отримували можливість розливати власну продукцію в пляшки. У цьому процесі важливу роль відіграють пакети з логотипом вашої компанії.

Таким чином, можна легко помітити, що франчайзинг компанії Кока-Кола дозволив починаючим підприємцям зміцнити і розвинути власний бізнес, грунтуючись на франчайзингової системі. Іншими словами, ліцензія франшизи дозволяє отримати інвестиції в розвиток власного бізнесу. У той же час, інші підприємці, які скористалися придбанням угоди франшизи, також можуть швидко досягти успіху.

 

 

Джерела:

1. http://biznes-institut.ru/franchising/1183-franchayzing-kompanii-koka-kola.html

2. http://franchisinginfo.ru/statya/295/the-coca-cola-company-vernulas-franchayzingu/

 

Питання:

 

1, Як Ви вважаєте, що таке франчайзинг? Назвіть відомі Вам компанії-фрайчайзери.

2, Поясніть, в чому полягають переваги системи франчайзингу для франчайзорів?

3, Визначте, переваги та недоліки франчайзингу для франчайзі.

4, Дайте порівняльну характеристику франчайзингу і ліцензуванню, франчайзингу і дилерству, франчайзингу та спільній діяльності.

5, Визначте, проблеми франчайзингової системи в умовах світової фінансової кризи.

 

 

 

+ БОНУС 1

История успеха компании Coca-Cola

 

 

Спросите у любого человека на планете – какой самый популярный безалкогольный напиток? С вероятностью 90% вы получите ответ - Coca-Cola. Если взять колу, которую произвели за все время, разлить ее по бутылкам, то на каждого жителя планеты придется почти по 800 бутылок!

С позапрошлого века эта компания уверенно удерживает лидирующую позицию на рынке безалкогольных напитков. Со стороны таких гигантов, как Pepsi, не раз предпринимались попытки свергнуть лидера с пьедестала, но ни одна из них не увенчалась успехом. Сегодня всемирный бренд переживает не самые лучшие времена. Молодежь все больше отдает предпочтение натуральным напиткам, не содержащим консервантов.

Принимая во внимание данный факт, в ближайшее время Coca-Cola и Pepsi вполне могут изменить первоначальную формулу своих напитков. Например, Pepsi уже разработала и представила полностью натуральный и без каких-либо красителей напиток Pepsi Raw.

История Coca-Cola уходит корнями в позапрошлый век. Началось все в далеком 1886 году, в городе Атланта штата Джорджия, когда фармацевт Джон Пембертон изобрел формулу напитка. Название и логотип кола получила от бухгалтера Пембертона, Френка Робинсона, который мастерски владел каллиграфией. Пример его почерка вы можете наблюдать на любой бутылке или банке с колой – изображение осталось неизменным.

Название свое напиток получил не случайно. Оно происходит от составляющих ингредиентов – листьев коки (той самой, из которой производят кокаин) и тропического ореха, имеющего название «кола». Изначально, Пембертон даже не помышлял о массовом производстве. Он взял на напиток патент, как на лекарство от депрессии и нервных расстройств. Напиток продавали через сеть аптек Джекоба. Пембертон утверждал, что Coca-Cola является превосходным средством от импотенции, и способна устранить тягу к морфию. Это, скорее всего, объяснялось наличием в напитке кокаина, который в то время считался абсолютно безвредным, и даже полезным веществом.

В самом начале продажи шли не то чтобы хорошо, скорее плохо. Первый год продаж принес только убытки. На второй год продажи несколько стабилизировались, а потом уже вдова фармацевта продала все права на напиток некоему бизнесмену, приехавшему из Ирландии - Асу Гризз Кэндлеру. Именно он основал в 1888 году компанию The Coca-Cola Company.

Настоящий успех пришел к напитку в 1902 году. Оборот компании достигает 120 000 долларов – весьма внушительная по тем временам сумма, а напиток становится известным по всей территории США.

Но в начале XX-го века были обнаружены и доказаны опасные свойства кокаина, и компания подвергается уничтожающей критике со стороны СМИ. Руководству компании пришлось немедленно спасать ситуацию, и в 1903 году в производстве начали использовать только полностью выжатые листья коки, которые не содержали наркотик.

1915 год стал для компании знаменательным – была создана первая фирменная бутылка, емкостью в 6,5 унций. В будущем будет продано более 6-ти миллиардов таких бутылок с напитком. В то же время компания начинает серьезную борьбу с многочисленными клонами, распространяющими поддельную колу. В течение 10-ти лет закрывают компании «Коса Nola», «Cold Cola», «Cay-Ola», и еще несколько, им подобных.

Кроме того, компания запатентовала свою фирменную бутылку. 1919 год. Кэндлер продает компанию Coca-Cola Эрнесту Вудрафу за 25 миллионов долларов. Через год напиток пересекает Атлантику, и приходит в Европу. Первой европейской страной, которая попробовала Coca-Cola, была Франция. 1923 год. Руководство компанией принимает сын Вудрофа, Роберт. Он станет легендарной личностью в истории компании, так как простоит у ее руля 60 (!) лет. А ведь пришел он на это пост в возрасте 33 года.

В 1927 году прозвучала первая реклама напитка на радио. Через год Coca-Cola выступает спонсором американской сборной на Олимпийских Играх, проходящих в Нидерландах. В 1931 году в рекламе кока-колы появился Санта-Клаус, который так и остался в рекламных роликах и по сегодняшний день. Во время Второй Мировой компания продавала напиток военным всего за пять центов – это был личный приказ Вудрофа. Интересен тот факт, что именно военные первыми увидели колу в банках. Для рядового потребителя «баночный вариант» стали выпускать только в 1955 году.

1958 год – появляется напиток Fanta, а через три года – Sprite. Новые напитки в корне отличались от традиционной колы, и с их помощью компания существенно расширила круг потребителей. Что касается СССР, то здесь, как помнит старшее поколение, Coca-Сola места не нашлось, по той причине, что генсек Хрущев в свое время предпочел продукцию компании Pepsi. После распада Союза, в России, согласно статистике, Pepsi продавалась в 10 раз лучше Coca-Cola. И ситуация поменялась в пользу последней только в 1998 году, когда объем продаж Coca-Cola превысил объем Pepsi в три раза.

Популярность напитка была обеспечена в большой мере удачной рекламной компанией – вспомните «Приближается праздник», и «Волшебную страну». В то же время дорогие ролики Pepsi со звездами футбола особой реакции покупателей не вызывали.

На сегодняшний день, кроме трех популярнейших напитков, Coca-Cola выпускает соки, и совместно с компанией Nestle, производит холодный чай Nestea. А в конце прошлого века Coca-Cola выкупила права на такие напитки, как Schweppes и Cadbury, пользующиеся бешеной популярностью в Европе.

В литературе, посвященной маркетингу, часто можно встретить утверждение, что невозможно быть всем для всех. Да, невозможно, но из всякого правила есть исключения. И это исключение – Coca-Cola.

Источник: http://timesnet.ru/success/2/

 

 

 

 

 

+ БОНУС 2

Известные франшизы

 

Самая известная франшиза в мире

 

Именно франчайзинг обеспечил компании McDonald’s мировой успех и позволил занять лидирующие позиции в мировом бизнесе. В США порядка 80% ресторанов этой сети – франшиза, а в Европе – около 50%. В России первый McDonald’s появился в Москве у станции метро «Пушкинская» в дефицитном 1990 году, запомнившись нам километровыми очередями за «американской мечтой». Кстати «пушкинский» общепит этой сети до сих пор считается самым посещаемым в мире.

По некоторым данным, именно в России потребляют больше всего гамбургеров и чизбургеров дядюшки «Макдональда», а само заведение только у нас именуют рестораном. Возможно, именно этот факт делает самую известную в мире франшизу еще и самой недоступной в нашей стране. Начальный капитал для открытия «ресторана» под маркой McDonald’s должен составлять не менее 1 000 000 долларов, а роялти – от 12,5%. Может быть в будущем, когда россияне пресытятся атрибутом американской мечты и на рынке появится новая звезда франшизы, тогда и простые бизнесмены смогут открыть свой ресторанчик под звучным названием McDonald’s.

 

Самая первая в мире франшиза

Родоначальником современной системы франчайзинга стал основатель всемирно известной компании Singer Sewing machine company Иссак Зингер. Именно он в 1851 году заключил с дистрибьюторами своей продукции первый в мире письменный договор о передаче права на продажу и ремонт швейных машинок Зингер на определенной территории США, то есть, согласно современным нормам – заключил договор франшизы.

 

Самая дорогая франшиза в мире

В далеком 1952 году в штате Теннеси Кеммонс Вилсон основал компанию Holiday Inn, которая впоследствии стала первой гостиничной компанией, продающей франшизу. Сегодня этот бренд входит в состав одной из крупнейших в мире сетей гостиничного бизнеса, «управляет» более чем 4500 отелей в 100 странах мира и является «владельцем» шести знаменитых торговых марок, среди которых: Inter Continental Hotels&Resorts, Holiday Inn Express, Staybridge Suites и другие. Стоимость франшизы этого бренда начинается от 5 000 000 долларов без учета стоимости помещения. Интересно, что при этом цена паушального взноса у этого гиганта составляется всего 5 000 долларов.

 

Самая дешевая франшиза в мире

Одной из самых бедных стран мира считается Индонезия. По официальным данным порядка 75% населения страны живет за чертой бедности, то есть в среднем местные жители тратят на еду и развлечения не более 2,5 долларов в день. Но, несмотря на это, около 60% индонезийцев не отказывают себе в услугах мобильной связи. Поэтому местная компания RUMA, организующая терминалы оплаты мобильной связи, решила поддержать свой бизнес с помощью франшизы. Так был создан продукт под названием «Business in a Box» – готовый «бизнес в коробке», который представляет собой точки пополнения счетов за мобильную связь. Стоит такое удовольствие всего 23 доллара. За первые полгода работы компании удалось продать чуть больше 1 500 франшиз, и что важно, все ее партнеры смогли окупить затраты и даже заработать на лишний кусок хлеба. Кстати, 9 из 10 франчайзи RUMA – женщины. Так что это еще и самая «женская» франшиза в мире.

 

Самая крупная франшиза в мире

В 1965 году американец Фред Де Люка открыл небольшое кафе, которое спустя годы превратилась в известный бренд Subway. И снова успеху способствовала франшиза, которую Фред Де Люка начал предоставлять своим дистрибьюторам с 1974 года. По данным на апрель 2015 года сеть Subway насчитывала свыше 43 700 ресторанов по всему миру. Для достижения такого масштаба компании потребовалось 50 лет, из которых 41 год бренд продает франшизу. В России на начало 2015 года было зарегистрировано порядка 673 кафе этой марки. Кстати, в США и Канаде этот бренд фаст-фуда стал лидером на рынке, опередив такую легенду, как McDonald’s. Секрет фирмы здесь кроется в том, что первоначальные затраты на бизнес здесь в разы меньше, чем у McDonald’s. Ведь в Subway нет кухни, все продукты свежие и хранятся на витрине. Также компании на руку мода на здоровое питание, ведь концепция марки – приготовление блюд только из свежих продуктов на глазах у покупателя.

 

Самая кассовая франшиза в мире

Гарри Поттер сотворил настоящее волшебство для компании Warner Brothers. Прокатные сборы первых семи частей фильма о юном волшебнике принесли в копилку компании 6,4 миллиарда долларов. Серия фильмов о Гарри Поттере стала самой прибыльной франшизой в истории мирового кинематографа, опередив даже суперпопулярных сейчас «Мситителей», история которых, впрочем, не закончена.

 

Самая «ленивая» франшиза в мире

Невероятно, но факт: при покупке компьютерной программы 1С, вы автоматически становитесь франчайзи-дилером. В итоге у компании появилось более 20 000 франчайзи. Правда, стоит отметить, что и банкротятся эти дилеры тоже тысячами.

 

Самые популярные франшизы

На сегодняшний день количество франчайзинговых предприятий (франчайзи) в мире, согласно данным Всемирного совета по франчайзингу (WFC), плавно приближается к 1 500 000 (цифра последней «переписи» – 1 312 210). И действительно, все известные фирменные магазины одежды и бутики, как правило, франшиза, сюда же относится индустрия быстрого питания, а еще это рестораны, отели, туристические услуги, фитнес-клубы, салоны красоты и т.д. Этот список растет с каждым днем.

Однако одними из самых популярных, быстроразвивающихся и прибыльных сфер франшизы остаются заправки, питание, одежда, а также индустрия красоты, фитнеса и здоровья. Это объяснимо, ведь именно в этом человек всегда будет испытывать необходимость.

 

 

 

 

 

 

 

 

Кейс 8.3. Історія і цифри

 

Протягом всієї історії людської цивілізації національне багатство ґрунтувалося на володінні матеріальними об'єктами. Однак зараз ця схема змінилася і новими стимулами створення національного багатства в сучасному суспільстві стали цінності, засновані на знаннях. Інтелектуальне виробництво виступає вирішальним фактором економічного розвитку, а його ключовою формою - інтелектуальна власність. Об'єкти інтелектуальної власності значною мірою впливають на забезпечення конкурентоспроможності товарів і послуг, стаючи, таким чином, вирішальним фактором економічного зростання.

Зростання важливості інтелектуальної власності проявляється у двох формах - абсолютною і відносною. Що стосується абсолютних значень важливості інтелектуальної власності, то, перш за все, необхідно відзначити, що її збільшення значущості інтелектуальної власності проявляється в підвищенні ринкової вартості об'єктів права інтелектуальної власності різних видів, і розмірів збитків правовласників. Так, наприклад, загальна вартість ліцензій на використання об'єктів промислової власності та технологій досягла більше 50 млрд. дол. на рік.

За оцінками експертів, обсяг продажів на міжнародному ринку наукомісткої продукції, виготовленої на основі використання інтелектуальної власності, досягає до 2,3 трилл. доларів на рік! Назви брендів (торгових марок) стали найбільш цінним нематеріальним активом, часто перевершуючи вартість основного капіталу (матеріальних активів). Ця загальна тенденція зростання абсолютних розмірів вартості інтелектуальної власності може бути продемонстрована на прикладах окремих компаній.

Досить цікавим є приклад продажу автомобілебудівної компанії «Додж». Загальновідомо, що з 146 млн. доларів продажної ціни, 74 млн. визначалося вартістю торгової марки. Компанія «Philip Morris» придбала компанію «Kraft» за 13 мільярдів доларів США, що на 600% перевищувало її балансову вартість. Завдяки цій покупці компанія «Philip Morris» розраховує отримати лояльних споживачів продукції фірми Kraft.

Збільшення абсолютної значущості інтелектуальної власності проявляється також у вигляді збільшення розмірів збитків правовласників від порушення прав. Наприклад, компанії, що займаються розробками програмного забезпечення, щорічно втрачають до 13-15 млрд. доларів у результаті нелегального тиражування програм. А щорічні збитки правовласників відомих торгових марок від продажу продукції з фальшивими торговими марками, за даними Міжнародної торгової палати та торгово-промислової палати Німеччини, становлять понад 100 млрд. Дол.

Проте значущість інтелектуальної власності проявляється у зростанні не тільки її абсолютних розмірів, але і розмірів відносних. Наприклад, якщо розглянути всі види власності, які виступають об'єктами торгівлі на ринках найбільш розвинених країн, то спостерігається чітка тенденція: темпи зростання торгівлі інтелектуальною власністю перевищують темпи зростання торгівлі іншими видами власності.

Так, світова торгівля ліцензіями на використання промислової власності має приріст до 12% на рік, у той же час зростання світового промислового виробництва не перевищує 2,5-3% на рік.

Відносна значимість інтелектуальної власності проявляється не тільки в більш високих (в порівнянні з іншими видами вартості) темпах зростання, а також знаходить відображення і в балансах підприємств. Виробничі і торговельні підприємства - від багатонаціональних компаній в малих і середніх підприємств, можуть отримувати вигоду, накопичуючи активи у вигляді об'єктів інтелектуальної власності та займаючись їх комерціалізацією.

Ця діяльність підтримує розвиток конкуренції і вигідних перспектив бізнесу, забезпечує створення робочих місць, професійне навчання і формування кадрів, сприяє постачанню ринку необхідними товарами і послугами, а також збільшує доходи бізнесу чи окремих осіб. Більше того, охорона і комерціалізація інтелектуальної власності забезпечує потенційну можливість вносити позитивний внесок в зусилля країни щодо залучення іноземних інвестицій, стимулюванню зовнішньої торгівлі та формування необхідних умов для передачі технологій.

 

Джерела:

1. http://lab-patent.com/kommercializaciya-obektov-intellektualnoj-sobstvennosti/

 

Питання:

 

1, Поясніть, чому зростає важливість інтелектуальної власності?

2, В чому полягає, важливість інтелектуальної власності в абсолютній формі?

3, В чому полягає, важливість інтелектуальної власності у відносній формі?

4, Спрогнозуйте розвиток інтелектуальної власності в Україні на найближчі 10 років. Відповідь аргументуйте.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

+ БОНУС

ЛИЦЕНЗИРОВАНИЕ

Лицензирование считается одной из самых распространенных форм коммерциализации интеллектуальной собственности. Торговля лицензиями используется во внутренних и внешних коммерческих операциях как эффективный способ подъема экономики и повышения конкурентоспособности собственных товаров на внешних рынках. Процесс лицензирования хорошо развит и общедоступен. Для правообладателя (лицензиара ) продажа лицензии на перспективную технологию, которая не используется в данный момент времени (в собственном производстве или в определенном географическом регионе), является удачным способом получить доходы, которые в противном случае он не мог бы получить.

Например, университеты США, как правило , не продают разработаные технологии , а передают права на их использование на основе патентных лицензионных соглашений. В некоторых наукоемких отраслях промышленности доля патентов, принадлежащих университетам , составляет 18 % (генная инженерия), 12% (молекулярная и микробиология), 11% (технология сверхпроводимости), 10% (фармакология), 5 % (работы).

При передаче прав на интеллектуальную собственность правообладатель может позволить юридическому или физическому лицу использовать объект права интеллектуальной собственности на определенных условиях. Для лицензиата эта сделка считается главной формой обмена научно-техническими знаниями. Правовая форма торговых сделок по продаже лицензий должна обеспечивать монопольное право использования результатов интеллектуальной деятельности в промышленности и торговле только для партнеров этих соглашений, не допускать их свободного применения конкурентами. Предметом лицензионной торговли могут быть не только права на объекты промышленной собственности — изобретения (технологии), полезные модели, промышленные образцы, коммерческие тайны (ноу-хау), но и права на сорта растений, породы животных, торговые марки, коммерческие и географические наименования, топологии интегральных микросхем, компьютерные программы, объекты авторского права и смежных прав и т.д. Торговые марки используются в бизнесе как стержень в прибыльных лицензионных программах. Распространенным видом лицензии на торговую марку является лицензия на использование персонажа, т.е. популярный персонаж из книги или кинофильма передается по лицензии нескольким лицензиатам, которые используют его в другом сегменте бизнеса, обслуживающий тот же контингент клиентов. Рассматриваемая в контексте этой сложной сети соглашений лицензия на знак становится способом расширения сферы влияния известного знака на сбыт различных товаров, одновременно усиливая популярность персонажа. К тому же, владелец знака получает поток отчислений за использование лицензий.

В большинстве случаев продажа лицензии осуществляется по расчетной договорной цене с ориентиром на цены внутреннего и внешнего рынков.

Основными видами лицензионных платежей является паушальный, роялти и комбинированный платежи.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Тема 9. Маркетинг інновацій

 

 

Кейс 9.1. 15 секретів успіху від Есте Лаудер

 

«Найбільшим з усіх міфів є той, який обіцяє формулу миттєвого успіху.

Я взяла на себе непосильну ношу.

Була постійна робота, пильна увага до дрібниць, недосипання, болі в серці».

 

Есте Лаудер 

 

1. Знайдіть правильне місце

Одним з факторів успіху компанії Есте Лаудер став правильний вибір місця, де продавалася її продукція. Есте правильно припустила, що від цього залежатиме образ компанії та імідж бренду. Тому вона вирішила, що не буде обмежуватися лише спеціалізованими магазинами косметики, або салонами краси (як це робили її конкуренти). Есте в якості торговельних майданчиків для своєї продукції вибрала торгові центри та універмаги. Для цього було кілька причин:

• Імпульсивність покупки. Жінки щодня ходять в торгові центри, і побачивши там косметику можуть зважитися на незаплановану покупку. Тоді, як відвідування салону, або спеціалізованого магазину вони планують заздалегідь (або ж взагалі не планують).
• Красива і комфортна обстановка. Універсами і торгові центри тільки недавно виникли і користувалися успіхом у покупців. Саме це і вирішила використовувати Есте Лаудер.

Така стратегія продажів і стала основною складовою успіху і популярності косметики від Есте Лаудер.

2. Ніколи не відправляйте листів, коли ви злі

Це дуже мудра порада від мудрої жінки. Успіх Есте Лаудер підтверджує, що ділове спілкування – це дуже важлива частина бізнесу. Тому обов’язково візьміть на озброєння цю пораду.

3. Якщо хочеш залучити більше бджіл, використовуй мед.

 «Я пропонувала зробити макіяж кожній жінці, яка зупинялася біля прилавка, щоб подивитися на продукцію. Я хотіла показати їй, що трихвилинний макіяж може змінити її життя ».

Хочете привернути більше уваги до свого товару? Покажіть потенційним клієнтам, що вони можуть отримати і успіх вашої справи гарантований.

4. Завжди зберігайте свій імідж

Есте Лаудер ретельно дбала, як про свій особистий імідж, так і імідж своєї компанії. Саме тому, при виборі місця для продажу своєї косметики вона відразу виключила дешеві магазини, аптеки та супермаркети. Імідж торгових центрів з самого початку почав працювати на її продукцію. Для того, щоб зробити свій бренд упізнаним для клієнтів, вона вибрала один фірмовий колір – блакитний. Він був всюди – починаючи від упаковки косметики і закінчуючи оформленням торгової точки.

Візитною карткою косметики «Лаудер» стали оригінальні стійки в торгових центрах, які придумала сама Есте. Щоб її бренд запам’ятався, вона вирішила кожну торгову точку перетворити на «маленький сяючий острів». Особливу увагу вона приділяла розташуванню дзеркал і освітленню для того, щоб кожна жінка захоплювалася, дивлячись на своє відображення.

5. Уважно стежте за конкурентами.

Есте Лаудер завжди уважно стежила за конкурентами і намагалася бути на крок попереду від них. Вона ніколи не копіювала своїх конкурентів, а діяла нестандартно.  Спочатку це проявилося у виборі місця. Есте не повторила стратегії продажів Хелени Рубінштейн та Елізабет Арден (вони поширювали свою косметику через фірмові салони), а почала співпрацювати з кращими торговими центрами країни.

Потім Есте початку до кожної покупки додавала невеликий подарунок – пробник продукції. До цього ніхто з косметичних компаній не робив цього. Вже дуже скоро, побачивши ефективність цих прийомів, конкуренти почали копіювати Есте.

6. Розділяй і керуй.

Цей принцип не новий і вигадала його не Есте Лаудер, але вона досконало ним заволоділа. Вона настільки любила свою продукцію і компанію, що використовувала всі можливі способи, щоб зробити її популярною.

“Літо за літом, я постійно рекламувала креми, переконуючи жінок-розповсюджувачів косметичної продукції. Взимку я ходила в гості до цих ентузіасток і під приводом гри в бридж заводила з ними дружбу, в підсумку мій крем продавався краще “

7. Навчися говорити “ні”.

Ще одна мудра порада від Есте Лаудер: якщо ви хочете добитися успіху (не обов’язково в бізнесі, а й у звичайному житті), то спочатку навчіться говорити «ні».

8. Довіряйте своєму внутрішньому голосу.

«Люди самі роблять свою удачу,…потрібно слідувати своїм інстинктам і не боятись ризикувати»

Есте Лаудер завжди довіряла своїй інтуїції і внутрішньому голосу. Прислухайтеся і ви до нього. Можливо, ви займаєтеся не тим, чим хотілося б, але боїтеся зізнатися собі в цьому? Домогтися успіху можна тільки тоді, коли ви займаєтеся улюбленою справою.

9. Дійте напористо.

“Я пізно почала, у мене не було ні часу, ні місця чекати”.

Есте Лаудер швидко засвоїла, що в житті та бізнесі не можна бути повільною та нерішучою. Яскравий приклад цього принципу – інцидент Есте і Роберта Фіска (менеджер із закупівель косметики магазину Saks Fifth Avenue).

Коли він відмовився купувати її косметику, мотивуючи відсутністю попиту, Есте вирішила довести йому протилежне. На благодійному ланчі, де Есте виступала з промовою, гостям було презентовано 80 подарункових наборів, в які крім кремів були також включені і помади.

Незвичайна упаковка, текстура і колір помади привернули увагу гостей. Через тиждень косметика «Лаудер» вже продавалася в Saks, де в перший день продажів вишикувалася черга.

10. Визнайте свої помилки.

Есте НЕ була ідеальною жінкою. Кожна людина має свої недоліки і може помилятися. Але найголовніше, вважала Есте, – це вміння визнавати свої помилки і робити відповідні висновки.

11. Записуйте все.

Есте Лаудер ретельно записувала не тільки доходи та витрати, а й свої ідеї та іншу важливу інформацію. Не варто покладатися тільки на свою пам’ять. Записане сьогодні, ви зможете прочитати завжди. Але сьогоднішню думку ви навряд чи пригадаєте завтра.
            12. Наймайте кращих людей.

Успішний підприємець завжди знає ціну фахівцям. Есте Лаудер не була виключенням. Її співробітники були кращими фахівцями у своїй сфері. Це не могло не вплинути на успішність бренду.

13. Руйнуйте бар’єри.

Для Есте Лаудер не існувало неможливого. З кожної ситуації вона завжди знаходила вихід. Коли в Європі відмовилися замовляти її косметику, тому що там про неї ніхто не чув, вона вчинила дуже оригінально.

Так, одного разу вона увійшла у відділ парфумерії знаменитого паризького магазину «Лафайєт», вийняла зі своєї сумочки величезний флакон з новими духами і кинула його на підлогу. Вже через кілька секунд відвідувачі відділу змогли оцінити новий запах, а Есте незворушно промовила: «Це мої нові парфуми Youth Dew, а мене звуть Есте Лаудер. Ви ніколи не чули мого імені?». Після цього Європа була підкорена її косметикою.
            14. Надавайте кредити завжди, коли це можливо.

Есте була першою, хто надавав кредити на купівлю косметики. Вона вважала, що необхідність розплатитися грошима зараз же може вбити бажання зробити імпульсивну покупку. Тому Есте завжди надавала можливість придбати свою продукцію в кредит.

15. Навчайте продавців, щоб вони були кращими.

Успіх компанії багато в чому залежить від продавців. Есте це прекрасно розуміла і сама навчала своїх продавців. А при відкритті нової торгової точки, вона сама кілька днів обслуговувала клієнтів і робила це до 80 років.

Кожна з цих порад – квінтесенція життєвого досвіду, і для невтаємничених потребує докладного розтлумачення. Звичайно, єдиної формули беззаперечного успіху, як і формули кохання, не існує, але є певні правила поведінки, які наблизять вас до обраної мети.

 

Джерела:

1. http://kolizhanka.com.ua/15-sekretiv-uspihu-vid-este-lauder/#

2. http://h.ua/story/173414/news_845743.html#ixzz3nhRxejNI

 

Питання:

 

1, Ви згодні з Есте Лаудер, що велике значення має вибір правильного місця? Відповідь обґрунтуйте.

2, Як ви гадаєте, на чому побудовано імідж компанії Есте?

3, Які маркетингові інструменти позиціонування застосовувала Есте Лаудер?

4, Визначте, ключові конкурентні переваги Есте Лаудер.

5, На Вашу думку, чи актуальні ці 15 секретів успіху в сучасному бізнесі?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

+ БОНУС 1

Секрети успіху Елона Маска

 

Комп'ютерна галузь дала путівку в життя десяткам харизматичних особистостей, які зуміли створити щось революційне і заробити на цьому неймовірну кількість грошей. Якби існував рейтинг таких людей, то перший номер належав би Біллу Гейтсу, другий - Стіву Джобсу. А ось третього місця, незважаючи на велику кількість претендентів, найбільше заслуговує маловідомий в наших широтах підприємець-мільярдер Елон Маск - директор компанії Tesla Motors (перше місце в рейтингу самих інноваційних компаній Forbes за 2015). Чому? Тому що гроші, зароблені на комп'ютерних технологіях, він вклав у проекти, здатні змінити наш світ сильніше, ніж його змінили Майкрософт з айфонами разом узяті.

Forbes оцінює стан Маска в $ 2,4 мільярда. Маск не тільки бізнесмен, але і інженер: він особисто бере участь у проектуванні дизайну електромобілів і космічних кораблів. У вільний від роботи час він їздить на дорогих машинах, одружується на сексуальних британських акторках і стає прототипом для героя Роберта Дауні-молодшого в «Залізній людині». За всіма параметрами Маск швидше нагадує персонажа коміксів, ніж реальної людини.

Тим не менше за медійним супергероєм ховається один з найуспішніших серійних бізнесменів світу. Маск став другим підприємцем в історії Кремнієвої долини, якому вдалося заснувати три компанії вартістю більше $ 1 млрд. - PayPal, SpaceX і Tesla (першим був Джим Кларк). Більш того, в епоху, коли «кращі уми людства придумують, як змусити людей кликати на рекламу», Маск присвятив себе космосу і альтернативній енергетиці. Він грає з якихось інших правилах і робить це вкрай успішно. Як у нього це виходить?

«Я завжди першим ділом думаю про те, чи є наші знання про щось правдою. Можливо, є якесь інше пояснення? Я робив це з перших класів школи. Я завжди все оскаржував. Це доводило батьків до сказу. Я ніколи їм не вірив і завжди вимагав відповідати на питання «чому?». Потім я намагався зрозуміти, чи має сенс їх відповідь».

Головною перешкодою на шляху до істинних інновацій, на думку Маска, є звичка людей мислити аналогіями. У результаті в більшості випадків вони просто намагаються зробити щось краще, замість того щоб створювати щось нове. Маск думає принципово інакше:

«У фізиці є поняття основоположних принципів. Ти препаріруешь реальність до її фундаментальних підстав. І починаєш вибудовувати аргументацію звідти. Це вимагає великих ментальних зусиль».

«Думати про компанію уві сні і наяву - сім днів на тиждень і без перерв. Завжди залишатися максимально зосередженим на створенні чудових продуктів майбутнього. Це саме те, що потрібно робити на старті».

«Потрібно бути готовим до того, що компанія може розвалитися в будь-яку хвилину. Заснувати стартап - це як є скло і дивитися в безодню, так як передчуття невдачі ніколи вас не залишить».

Джерела:

1. http://top.rbc.ru/business/19/08/2015/55d4b86f9a7947038716bd04

2. http://indy.by/c-nulya-do-milliardera-istoriya-uspexa-elona-maska/

 

+ БОНУС 2

Pop-up-культура — новое слово в мире рекламы и event-бизнеса.

 

Что такое Pop-up?

В переводы с английского «pop up» означает «неожиданно возникать» или «всплывать». Изначально термин появился в сфере Интернет-рекламы. Так назывались всплывающие окна, неожиданно появляющиеся при открытии сайта. Постепенно стилистика Pop-up проникла в fashion-индустрию, мир дизайна и event-бизнес. Вот уже более пятнадцати лет маркетологи западного мира успешно применяют Pop-up-технологии с целью завоевания внимания публики. В России Pop-up-культура только набирает свои обороты.

Мероприятия в стиле Pop-up отличаются внезапностью, необычным выбором площадки и непредсказуемым развитием событий.

 

 

 

Сфера применения Pop-up

Несколько лет назад Ralph Lauren, Chanel, Gucci и другие бренды класса люкс стали запускать свои pop-up stores - фирменные бутики, совершенно неожиданно возникающие, работающие совсем недолго — пару дней или сезон, и также неожиданно закрывающиеся.

Развлекательная индустрия пользуется техникой pop-up для релизов новых фильмов, книг или музыкальных альбомов.

Телевизионные реалити-шоу также часто работают по принципу Pop-up, предлагая зрителям краткосрочные увлекательные проекты с динамичным сюжетом и неожиданной концовкой.

Словом, направление Pop-up распространено в продажах, маркетинге, тимбилдинге и других направлениях, связанных с привлечением аудитории и завоеванием рынка.

Как работает Pop-up: 11 ключевых факторов успеха

Pop-up-мероприятия производят впечатление экспромта, но в действительности требуют тщательной подготовки. Забудьте об импровизации, если нацелены на успех вашего Pop-up-проекта.

1. Внимательно отнеситесь к выбору площадки. Ищите место с высокой проходимостью.
2. Забронируйте площадку заранее, чтобы никто не успел сделать это до вас.
3. Заблаговременно согласуйте формальности, связанные с получением соответствующих разрешений от администрации и других государственных инстанций.
4. Позаботьтесь об оплате рекламных мест, чтобы у вас и ваших партнеров не возникло проблем в ходе мероприятия.
5. Расскажите о проекте в социальных сетях, с помощью блиц-звонков потенциальным клиентам и email-рассылки. Акцент сделайте именно на социальные сети — информация в них способна распространятся молниеносно.
6. Подготовьтесь к любому развитию сценария, чтобы в случае изменений иметь под рукой необходимый инвентарь.
7. Для усиления WOW-эффекта организуйте мероприятие в темное время суток.
8. Пригласите знаменитостей — это поможет создать ажиотаж вокруг вашего события.
9. Организуйте танцевальный флешмоб.
10. Подготовьте для гостей всевозможные конкурсы и викторины, зрители их очень любят.
11. Активно используйте возможности социальных сетей: обновляйте информацию в группах, размещайте фотографии, сделанные в режиме онлайн, пополняйте список подписчиков и оставайтесь с ними на связи.

 

Источник:

http://event.ru/trips/pop-up-kultura-novoe-slovo-v-mire-reklamyi-i-event-biznesa/

 

 

 

 

Кейс 9.2. NIKE проти ADIDAS

                                   

NIKE і ADIDAS ведуть конкурентну боротьбу за збільшення частки такого прибуткового і об'ємного ринку, як ринок спортивного взуття. Зростання попиту спонукав обох підприємців робити їх маркетингові програми максимально ефективними.

ADIDAS була заснована набагато раніше, ніж NIKE. Світовий обсяг продажів продукції цієї західнонімецької компанії досяг 700 млн. доларів, у той час як аналогічний обсяг продажів для NIKE склав тільки 110 млн. доларів. NIKE був найбільш сильним конкурентом ADIDAS в США в 1978 році (хоча частка ринку NIKE 33%, а ADIDAS 20%). Три смужки і квітка ототожнюються у 15 млн. американських бігунів і у незліченної кількості інших людей, що займаються тенісом, баскетболом, футболом та іншими видами спорту з фірмою ADIDAS.

ADIDAS виробляла навіть взуття для боксерів, спортивний одяг та інші аксесуари. Більш ніж 130 000 пар взуття вироблялися щодня в 17 країнах. На загальну думку, взуття має відмінну якість і високі для даної категорії ціни.

Одна з найбільших у світі компаній з виробництва спортивного взуття була заснована в 1920 році Адольфом (Adi) Дасслером. Починаючи свою діяльність з виробництва легкого спортивного взуття, компанія потім стала випускати і футбольні бутси. Через кілька років різнобарвне спортивне взуття стало дуже популярним.

Взуття для бігунів з нашитою смужкою було ідеєю Джона Найка, засновника видавничої компанії NIKE. Спочатку він відкрив своє виробництво в Японії, пізніше з'явилися фабрики і дослідницькі групи в Новому Гемпширі і Орегоні. Метою Найка було стати виробником номер 1 на світовому ринок спортивного взуття.

Боротьбу за завоювання ринку фірмою NIKE почали в 1964 році Філліп Найт, студент Стенфордського Університету та його колега Білл Бауерман. Їх лінія по виробництву спортивного взуття була повністю зроблена фірмою "Onitsuka" в Японії. Як і компанія, з якою вона конкурує, NIKE виробляє продукцію високої якості і призначає на неї відповідну ціну.

Обидві компанії зверталися до прихильників і любителям спорту, які хотіли носити привабливий спортивний одяг. Для цих покупців ціна не була вирішальним фактором при виборі. Продукція цих компаній продавалася через спеціальні відділи магазинів або особливі товаророзподільчі канали. Хоча ADIDAS вже займала міцні позиції на ринку, продажі фірми феноменально зросли після того, як компанія розробила нову стратегію просування товару в 1968 році. Насправді цей крок був зроблений для того, щоб обійти в конкурентній боротьбі фірму PUMA, процвітаючу компанію, що займається виробництвом спортивного взуття і заснована братом Аді Дасслера.

Обидві фірми приділяли величезну увагу поданню своєї взуття та іншої спортивної продукції учасниками Олімпійських ігор 1968 року. ADIDAS мав відмінні можливості, щоб використовувати цей новий спосіб просування товарів. Такі рекламні компанії були основою маркетингових програм фірм ADIDAS і NIKE.

Численні спортивні події використовувалися компаніями для представлення своєї продукції. Обидві фірми спонсорували гонки і марафони, видаючи свої футболки тим, хто фінішує в певний період часу. Більше того, вони прагнули спонукати найвідоміших бігунів носити їх взуття, розуміючи, що фанати бігунів будуть наслідувати своїх кумирів і носити одяг тих же виробників. Так як ADIDAS виробляла більше продукції, то, відповідно, мала більше можливостей представлення своєї продукції, безкоштовно поставляючи її спортсменам. 70% гравців в боулінг в 1979 році на грі Superbowl були одягнені у взуття фірми ADIDAS. Компанія уклала також контракт на поставку 7000 комплектів уніформи для учасників і працівників Зимових Олімпійських ігор у Монреалі.

Реклама також є важливим інструментом маркетингової стратегії по просуванню атлетичного взуття. Чотириколірна реклама на повну сторінку в журналі розхвалює переваги кожної моделі. Обидві компанії використовували як рекламу, так і роздрібні продажі своєї продукції. ADIDAS подвоїв свій рекламний бюджет в Америці (наблизивши його до 1 млн доларів) для того, щоб обійти конкурентів.

Незважаючи на багато схожості, одна різниця між цими компаніями, можливо, дає все більше переваг фірмі NIKE успішно конкурувати з ADIDAS. Цією перевагою є дух інновацій у фірмі NIKE. Обидві компанії робили великі інвестиції в дослідження і на розвиток виробництва, витрачаючи близько 250000 доларів для виведення нової моделі взуття на ринок. Але кілька значних поліпшень спортивного взуття, що завоювали повагу більшості спортсменів, належать фірмі NIKE. Боротьба між цими компаніями буде продовжуватися. Можливо NIKE ніколи не стане лідером, в той час як ADIDAS володіє часткою ринку більш ніж 50%.

 

Джерело:

1. http://www.marketing.spb.ru/read/article/a22.htm

 

Питання:

 

1, Який бренд Вам більше подобається? Відповідь обґрунтуйте.

2, Визначте, особливості маркетингової політики комунікацій компаній.

3, На Вашу думку, яку роль грає реклама в маркетинговій політиці цих компаній?

4, Які маркетингові стратегії використовували ці компанії?

5. Визначте, ключові конкурентні переваги компаній NIKE та ADIDAS.

 

 

Кейс 9.3. 10 заповідей Міккі Мауса, або Оптимізація конверсії від Уолта Діснея

 

 

Марти Склар (Marty Sklar), будучи вице-президентом The Walt Disney Company, отвечал за разработку и планирование маркетинговых стратегий. Он официально задокументировал некоторые советы и указания Диснея для команды, назвав их «10 заповедей Микки» (Mickey’s 10 Commandments). Компания Диснея применяла эти принципы каждый день, и они применимы ко многому, что мы делаем сегодня в интернете.

1. Свою аудиторию надо знать

«Не злите людей, говоря с ними свысока, и не теряйте их, говоря с ними на равных». Без глубокого понимания целевой аудитории вы никогда не создадите продукт, решающий ее проблемы и повышающий удовольствие от жизни.

2. Взгляните со стороны гостя

«Настаивайте на том, чтобы персонал и команда использовали продукт в качестве клиентов как можно чаще». Такой подход увеличивает понимание проектной группы к клиентам, что делает проекты целесообразнее и полезнее.

3. Организуйте поток людей и идей

«Рассказывайте увлекательные истории, а не лекции, подавая тему логично и красиво». Сторителлинг (умение строить повествование) является необходимым навыком в построении пользовательского опыта. Причем не только на этапе создания проекта и защиты его перед инвесторами, но и при убеждении пользователей в целесообразности покупки.

4. Поманите клиента

«Ведите посетителей из одного района парка в другой, создавая визуальные магниты и давая посетителям награды за совершенное действие». В Диснейленде такие магниты называют «сосиски»— объект, достаточно большой, чтобы заметить его на расстоянии, и достаточно интересный, чтобы привлечь внимание.

5. Соблюдайте визуальную грамотность

«Эффективно используйте все невербальные способы общения: цвета, формы, текстуры». В настоящее время ведется серьезная дискуссия о так называемом сквеморфизме (skeumorphism, использовании визуальных метафор в создании пользовательского опыта), и данная заповедь пропагандирует такой подход. Метод помогает людям получить новые впечатления из визуальных подсказок, служащих метафорами явлений и предметов реального мира, отраженных в дизайне.

6. Избегайте перегрузки

«Не поддавайтесь искушению сказать слишком многое, добавлять лишние объекты, не заставляйте людей есть больше, чем они способны переварить». Когнитивная перегрузка— одна из основных проблем при создании пользовательского интерфейса «с запасом», содержащего слишком много вариантов.

7. Рассказывайте истории вовремя

«Если у вас слишком много информации, разделите ее на логически организованные истории; люди впитывают информацию лучше, если она структурирована, и путь к следующей части четко указан». Это прямое описание современной концепции подачи информации целевой аудитории, что лишний раз свидетельствует о гениальности Уолта Диснея как специалиста по оптимизации конвертации.

8. Избегайте противоречий

«Явная идентичность дает вам конкурентное преимущество. Пользователи должны знать, кто вы и что отличает вас от конкурентов, которых они, возможно, видели». Дисней думал о брендинге прежде, чем появился этот термин. При разработке проекта не смотрите на бренд, как на финальное украшение— грамотный брендинг есть важнейшая часть общего опыта.

9. Добавьте каплю меда к каждой ложке горького лекарства

«Дайте людям множество возможностей для получения удовольствия, подчеркивая способы, позволяющие испытать новый опыт». Понятия геймификации и захватывающих переживаний— прямые потомки этой заповеди.

10. Так держать

«Нельзя недооценивать важность чистоты и технического обслуживания. Люди ждут только хорошее шоу, и непременно будут комментировать каждый промах».

Этот совет применим не столько к пользовательскому опыту, сколько к обслуживанию клиентов и дизайну. Всегда следите за качеством.

Никогда не останавливайтесь

Уолт Дисней хотел, чтобы его парки развивались постоянно и росли с течением времени. По его словам, ключ к успеху— всегда двигаться вперед, делать хорошее еще лучше, совершенствовать продукт и стремиться к идеалу. Это не просто прекрасный совет для специалистов по юзабилити— это совет каждому живущему на Земле.

На сегодняшний день Walt Disney Company продолжает стремительно развиваться. Компании принадлежат фирменные магазины по всему миру, периодические издания, хоккейная и бейсбольная команды. Помимо Диснейленда в Новом Орлеане функционируют также аналогичные парки развлечений во Франции, Японии и Китае. Годовой оборот компании составляет $21 млрд, а с такими показателями посоревноваться может далеко не каждый.

Джерела:

1. http://lpgenerator.ru/blog/2014/01/22/10-zapovedej-mikki-mausa-ili-optimizaciya-konversii-ot-uolta-disneya/#ixzz3nhrYceAJ

2. http://www.brandreport.ru/disney/

 

Питання:

 

1, Как Вы думаете, что такое «конверсия»? Приведите примеры.

2, На каких принципах сформирован бренд Дисней ?

3, Какие особенности маркетинговой политики коммуникаций Дисней?

4, Как Вы считаете, на сегодняшний день, эти 10 заповедей Микки актуальны?

 

+ БОНУС

Бренды Apple и Google остались самыми дорогими в мире 3-й год подряд

 

Москва. 5 октября. INTERFAX.RU – Бренды Apple и Google уже третий год подряд остались наиболее ценными в мире, свидетельствует отчет Interbrand Corp. о 100 ведущих брендах мира в 2015 году, являющийся уже 16-м по счету.

По данным Interbrand, стоимость бренда Apple подскочила на 43% и составила $170,276 млрд. Находящийся на второй строчке Google прибавил за год 12%, подорожав до $120,31 млрд.

Coca-Cola, которой удавалось удерживать первенство в течение 13 лет до 2013 года благодаря успешному маркетингу, теперь занимает третье место, стоимость ее бренда снизилась на 4%, до $78,42 млрд.

В первую десятку входят шесть представителей высокотехнологичного сектора: помимо Apple и Google, в топ попали Microsoft (4-е место, $67,67 млрд), IBM (5-е, $64,1 млрд), Samsung (7-е, $45,3 млрд), Amazon (10-е, $37,95 млрд). Всего в 2015 году 28 из 100 компаний принадлежат к технологической или автомобилестроительной отраслям.

Также в десятке оказались Toyota (6-я строчка, $49,05 млрд), General Electric (8-я, $42,27 млрд) и McDonald's (10-я, $39,81 млрд).

"Многие бренды в топ-100 этого года ориентируются на человеческие приоритеты, которые они способны интегрировать в повседневную жизнь", - заявил глава Interbrand Джез Фрэмптон.

В этом году в рейтинг вошли пять новичков, обосновавшиеся в конце таблицы: Lego (82-я строчка, $5,36 млрд), PayPal (97-я, $4,25 млрд), Mini (98-я, $4,24 млрд), Moet & Chandon (99-я, $4,13 млрд) и Lenovo (100-я, $4,11 млрд). При этом Lenovo - уже второй китайский бренд в топ-100; в прошлом году первопроходцем стал HTC, занимающий сейчас 88-е место.

Совокупная стоимость 100 ведущих мировых брендов увеличилась в 2015 году на 7% по сравнению с прошлым годом, до $1,7 трлн.

Рекордный прирост стоимости в абсолютном выражении в этом году продемонстрировала Apple, однако в процентном выражении (+54%) лидировал бренд Facebook (23-е место), стоимость которого увеличилась до $22,03 млрд.

Между тем Nokia, Pizza Hut и Nintendo в текущем году выбыли из этого авторитетного рейтинга.

Interbrand учитывает в своих расчетах финансовые результаты компаний, влияние брендов на решения потребителей о покупках и способность компаний обеспечить доходы.

 

Источник: http://www.interfax.ru/business/471290

 

Тема 10. Стратегії інноваційного розвитку підприємства

 

 

Кейс 10.1. Классика под грифом Prada

 

Он — несдержанный, порой агрессивный, обладающий расчетливым умом, изворотливый и хитроумный предприниматель. Она — идеалистка, приверженка традиций, заядлая феминистка и вечный борец за справедливость. Что их объединяет? Годы совместной жизни, дети, любовь и... Prada

Ее имя вошло в рейтинг тридцати наиболее влиятельных людей планеты. Ее идеи шокируют публику, противоречат устоявшимся традициям и находят отклик в сердцах людей. Сумочку с ее именем мечтает иметь каждая модница, бизнес-леди и голливудская звезда. Ее называют законодательницей мод. Она — дипломированный политолог, приверженка марксизма и в прошлом активная феминистка. Ее зовут Миучия Прада. Без художественного образования, с высокими идеалами и жизненными устремлениями, верой в итальянские традиции ей удалось завоевать сердца обеспеченных людей и заставить их одеваться у нее. В чем же секрет ее успеха?

Они

Все началось в 1913 г., когда Марио Прада основал в Милане фирму Fratelli Prada (в переводе с итальянского — «Братья Прада»). Фирма занималась созданием и продажей изделий из моржовой кожи и ориентировалась на состоятельных клиентов. На тот период компания была известна за пределами Европы благодаря экстравагантным моделям сумок со стразами, сделанным из панциря черепахи или редких пород деревьев. После смерти Марио фирму унаследовал его сын, который, не справившись с делами, передал их своей жене. Парадокс в том, что Марио всегда считал, что женщинам не место в бизнесе, но, как показала история, именно его внучке суждено было стать лидером компании и укрепить ее на модном небосклоне.

Непрактичность моделей дорожных сумок Fratelli Prada вскоре привела к значительному снижению спроса на них. В этот кризисный период предприятие возглавляет самая младшая внучка Марио, 29-летняя Миучия Прада. Неизвестно, как сложилась бы судьба компании Prada дальше, если бы Миучия в то время не встретила талантливого предпринимателя Патрицио Бертелли, который впоследствии стал не только ее мужем, но и генеральным директором Prada. Бертелли всерьез подошел к семейному бизнесу жены, вложив значительную часть средств в пиар кампании.

Под руководством Бертелли и благодаря творческим разработкам Миучии компания пережила значительный подъем. В 2001 г. объем продаж Prada составил $1,5 млрд. (в 1990-м он составлял $50 млн.). В начале 1986 г. компания обладала тремя розничными магазинами, а на сегодняшний день их больше 200.

Она

Несмотря на то, что журналисты часто критикуют изобретения Миучии за отсутствие чувства стиля, она умело поддерживает образ бренда «одежды для современной интеллектуальной элиты». Одежда от Prada стала известной благодаря ярким нововведениям, среди которых заниженная талия и туго затянутые ремни. Не обходится и без элементов ретро: и Миучия, и ее мать всегда с благоговением относились к классике и традициям. А основное послание Миучии женщинам таково: «Не сдавайтесь, учитесь и смело шагайте в большой мир».

В преддверии коллекции

На чем Миучия делает акцент, создавая коллекции
Практичность. Миучия изменила привычному образу Prada: вместо экстравагантных и навороченных она предложила сумочки из черного парашютного нейлона. Легкость и практичность новых моделей пришлись покупателям по вкусу, хотя стоимость, как и положено имиджу Prada, осталась высокой, что спровоцировало появление множества подделок. Однако положение Prada от этого только улучшилось, а продажи пошли вверх.

Элегантность. Выпущенная в 1989 г. коллекция Prada pret-a-porte поразила публику, в первую очередь, доминирующим черным цветом. Prada начала ассоциироваться с элегантностью, стилем и вкусом.

Ставка на молодежь. Через три года после создания своей первой коллекции одежды (Prada pret-a-porte) Миучия придумала противоположную ей серию молодежных моделей одежды в нежных ярких цветах из синтетики (что не могло не зацепить конкурентов). Так появилась новая марка для молодежи Miu Miu. Она стала дешевле остальных брендов компании и должна была привлечь больший поток клиентов. Спустя какое-то время Prada создала подобную коллекцию Prada Sport.

Ориентация на новые рынки. Дифференциация. В 1990-х Prada выпустила одновременно коллекцию белья, одежду для мужчин и солнцезащитные очки. За дизайн последних Миучию отметили в номинации «лучшие аксессуары» на международном конкурсе дизайнеров в США.

Он
Стиль Миучии часто называют антимодой, а стиль управления Патрицио Бертелли — антименеджментом. Он харизматичен, несдержан и взрывоопасен, придерживается микроменеджмента. Патрицио — талантливый организатор, тонко чувствующий колебания рынка, четко ставящий цели и задачи, однако его стиль управления привел к большой текучке кадров в компании.

Основной своей целью Бертелли сделал оптимизацию всех процессов, сопутствующих производству и созданию совершенной и гибкой организационной модели.

Фишки бизнеса

На чем сделал акцент Патрицио Бертелли, развивая бизнес?

1. Самое первое, что сделал Бертелли, отказался от английского импорта и сосредоточился на традиционном классическом итальянском стиле.
2. Фишкой бизнеса является вертикальная интеграция дизайна, производства и продаж, что предоставляет эффективную возможность контроля себестоимости.
3. Одним из главных принципов работы компании является полный контроль над производством: от разработки дизайна и выпуска изделия до сбыта готовой продукции.
4. Компания имеет в своем распоряжении восемь собственных итальянских фабрик. Prada самостоятельно занимается технологиями изготовления, выбором сырья, 60% производства обеспечивают подрядчики. Производство прототипов, по словам Бертелли, происходит исключительно внутри Prada.
5. Prada поддерживает дефицит на часть своих товаров, утверждая имидж уникальной, труднодоступной и эксклюзивной продукции.
6. Совместно с LG Electronics компания выпустила мобильный телефон Prada. Причем организации отказались от рекламы на телевидении, отдав предпочтение печатным изданиям. LG и Prada считают, что такой выбор на руку имиджу роскошной марки — «товары не для всех». Кроме того, маркетинговая стратегия Prada предполагает особые продажи своего продукта, а маркетологи твердо убеждены, что некоторые известные бренды показывали себя по телевидению слишком часто, чем «сыграли в ноль».
7. Компания работает по франчайзингу только в тех странах, где не может купить собственный магазин из-за законодательства. Prada использовала франчайзинг, выходя на российский рынок, а также в Малайзии, Индонезии, Саудовской Аравии и на Филлипинах.
8. Prada — первая компания, которая начала выстраивать коммуникацию с потребителем через архитектуру. У нее нет единой архитектурной стилистики: для каждого бутика приглашаются отдельные дизайнеры. Все магазины построены в необычном стиле, чем притягивают внимание покупателей и придают особое очарование торговой марке, которая всегда стремится шокировать и удивлять. Отличным примером является бутик Prada в Токио, построенный в виде пятиугольного кристалла.

 

1. Стратегия поглощения. Компания потратила более $500 млн. на покупку брендов Helmut Lang, Jil Sander и Church & Company. Совместно с LVMH Prada приобрела контрольный пакет Fendi. Однако, не справившись с менеджментом, продала свой пакет акций.
2. Потребность в деньгах для расширения бизнеса и выплаты долгов вынуждают Бертелли разместить акции на фондовом рынке. Судя по всему, компания планирует продать треть своих активов. В результате семья Prada будет обладать 60% акций. На сегодняшний день ей принадлежат 95%, а оставшиеся 5% находятся в руках итальянского банка Intesa Sanpaolo. Нужно отметить, что многие дома мод поступают по такому же принципу.
3. Prada не всегда внимательно относится к рынкам развивающихся стран. Это выражается в том, что компания опаздывает с выходом в восточные страны. Например, нет ни одного магазина Prada в Индии, хотя Louis Vuitton уже отстроил там три бутика, а Gucci — два. В Китай Prada также пришла позже Louis Vuitton и Giorgio Armani, что сказалось на ее позиции в этом регионе.

За последние два года Prada избавилась от убыточных брендов Jil Sander и Helmut Lang и выкупила Church’s. Тем не менее до сих пор большую часть прибыли приносит основной бренд компании — Prada. Сегодняшняя стоимость Prada оценивается в $2 млрд. На владение компанией претендует британский миллионер Ричард Кейринг.

Prada-вдохновительница

Всем известен голливудский фильм «Дьявол носит Prada», вышедший на экраны в 2006 г. Главная героиня фильма — бизнес-леди, предпочитающая одежду марки Prada. Кроме того, стиль и философия Prada вдохновляла поэтессу Беатриче Лао и музыкантов (группа Devil Wears Prada). Хочется заметить, что папа римский также выбрал себе обувь марки Prada, а дамские сумочки этой фирмы стали обязательным аксессуаром супермоделей и редакторов модных журналов во всем мире.

В чем правда Prada

Каждое творение Prada объединяет в себе элегантность, изящество и минимализм. Ни при каких обстоятельствах Миучия не изменяла своему главному принципу — следовать традициям и придерживаться классического образа. Возможно, именно благодаря стойкой жизненной позиции Миучии и четкому видению Патрицио Prada остается одной из ведущих компаний на европейском и американском рынках. 

Год	Событие
1987	Политика осторожного развития. На одежду Prada создан дефицит, призванный подчеркнуть ее элитарность.
1992	Prada выходит на рынок США. Акцент сделан на налаживании тесных контактов с эксклюзивными универмагами и редакторами модных журналов. В результате компания ассоциируется с символом статуса. Запускается линия мужской одежды
1994	Продажи составляют $210 млн. при 30%?м росте. Одежда приносит 20% всего  дохода. В планах компании увеличить этот показатель в следующем году в два раза
1996	Открытие бутика на Манхэттене — 1,7 тыс. кв. м. Prada обладает 47 магазинами, из которых 20 находятся в Японии. Фабрики Бертелли и магазины Prada объединяются в холдинг Prada Group.
1997	Коллекции Miu Miu и Prada Sport увеличили продажи на 61% и пополнили казну Prada на $674 млн.
1998	Окрыленная своим успехом Prada пытается замахнуться на гиганта Gucci, покупая 10% его акций за $260 млн. Спустя некоторое время Бертелли продает акции президенту LVMH Бернарду Арно за $140 млн.
1999	Активная покупка контрольных пакетов акций новых компаний и брендов. СМИ называют этот процесс «шоппингтуром по Европе». Prada становится эксклюзивным поставщиком одежды для ряда голливудских звезд.Построение в Нью?Йорке первого бутика Prada.

 

Джерела:

1. http://www.strategy.com.ua/Articles/Content?Id=991&type=Forprint

 

 

 

Питання:

 

1, Використовуючи інформацію кейсу, перерахуйте використані стратегії інноваційного розвитку.

2, Які стратегій забезпечили успіх компанії на ринку ?

3, Назвіть конкурентні переваги в інноваційній діяльності Прада.

4, На якому етапі життєвого циклу продукт Прада?

5, Спрогнозуйте розвиток Прада найближчі 10 років. Як зміниться частка ринку? Відповідь аргументуйте.

 

Кейс 10.2. H&M: моду — масам!

 

Для випуску нової колекції лідерам індустрії моди потрібно мінімум шість місяців, у той час як H&M для створення модної колекції формату «лайт» достатньо трьох тижнів. Комбінація швидкості, доступності та простоти - коктейль успіху від H&M.

Зробивши бажання і слабкості людей своєю зброєю, H&M завоювала визнання і любов споживачів багатьох країн. Згідно головному задумому компанія дає можливість кожному одягатися модно за доступною ціною. Зі Швеції з любов'ю ... Жив-був у Швеції рознощик сирів по ресторанах. Звали його Ерлінг Персон. Доля закинула його в Америку, де він виявив, що американські підприємці заробляють не стільки на маржі, скільки на торговельному обороті. Повернувшись до Швеції, Ерлінг вирішив продавати в своєму магазині масово жіночий одяг, який, з одного боку, буде досить високої якості, а з іншого - продаватиметься за доступними цінами.

Слід зауважити, що це був досить ризикований хід, якщо взяти до уваги популярність тодішніх дорогих бутиків. Проте в той час ніша дешевої та якісної одягу була абсолютно порожня. І Ерлінг Персон не прогадав. Наступним його кроком стало побудова локальної мережі недорого масового жіночого одягу. Це був 1947. мережа магазинів називалася Henness, що в перекладі зі шведського означає «її». А в 1968 році Ерлінг Персон купує стокгольмський магазин Mauritz Widforss, що спеціалізувався на торгівлі зброєю і мисливському одязі для чоловіків. Ця покупка визначила народження нової торгової марки - H&M.

З тих пір Ерлінг Персон-старший почав продавати одяг як для жінок, так і для чоловіків. Через десять років син Ерлінга - молодий Стефан Персон - запропонував вивести компанію на світовий ринок. Батько вважав H&M виключно локальною проектом, проте дав синові можливість спробувати свої сили. З відкриттям першого магазину H&M в Лондоні почався новий виток в історії компанії. При відкритті магазину в Лондоні в 1976 році Стефан Персон використав незвичайний для того часу рекламний трюк, запропонувавши покупцям безкоштовно диск популярної шведської групи АВВА. Хід виявився досить вдалим, і H&M стрімко пішла в гору, відкривши за рік 18 магазинів в Лондоні, а потім поступово відкриваючи свої бутики по всій Європі. Наступною «підкореної» країною стала Німеччина, потім Данія, Норвегія, Швейцарія і т. д.

У 2000 році H&M вийшла на американський ринок. Виходячи на нові ринки, H&M ніколи не поспішає, ретельно їх вивчаючи: яка економічна ситуація в регіоні, з якого міста краще починати просування мережі, в якому місці і як її краще продавати, які тенденції, особливості нормативно-правової бази. Іноді вивчення можливостей та ризиків вимагає декількох років, зате потім цей час з лишком компенсується високим прибутком і лояльними клієнтами. Крім цієї стратегії, H&M використовує ще кілька цікавих підходів, що дозволяють їй зберігати першість на ринку. Максимально широкий асортимент модного одягу за доступними цінами.

H&M використовує мінімальну кількість посередників, великі обсяги закупівель, запрошує до співпраці найкращих дизайнерів, експертів моди і тканин. Співпраця з зірками моди і шоу-бізнесу. H&M працювала з Мадонною, Роберто Каваллі, Карлом Лагерфельдом, Стелою Маккартні, Кайлі Міноуг, з голландським дизайнерським дуетом Victor&Rolf. Не секрет, що залучити відомих світових кутюр'є, що створюють дорогий одяг для обраних, і вмовити їх зробити моделі за доступною ціною для масової аудиторії - непросте завдання. Візьмемо, наприклад, співпрацю з Роберто Каваллі, що стала найприбутковішим в історії компанії. Маргарета фон ден Бош, креативний директор H&M, якщо вірити чуткам, витратила рік на те, щоб умовити свого улюбленого кутюр'є взяти участь у проекті для масової аудиторії. Який же був результат її зусиль? Колекція Каваллі з 25 жіночих моделей і 20 чоловічих розійшлася за 10 хвилин (!) У Сан-Франциско, Нью-Йорку, Бостоні, Лондоні, Мілані та Парижі. А коли H&M зробила Кайлі Міноуг особою однієї з колекцій купальників в стилі австралійського серфінгу в 2007 році, то співачка дала свій концерт в Шанхаї в честь відкриття магазину H&M.

Розподіл завдань між підрозділами в різних країнах. Шведський офіс H&M відповідає в основному за маркетинг, рекламу і дизайн компанії, а офіс в Азії курирує питання співпраці з виробниками. Весь світ як натхнення. Колекції створюються спільними зусиллями модних дизайнерів, модельєрів і закупівельників H&M. Щоб зловити прийдешні тренди, компанія проводить постійний моніторинг навколишнього світу і черпає натхнення з вуличної моди, кіно, подорожей та інших культур, а також зі ЗМІ, інститутів, що вивчають світові тренди, на торгових виставках і ярмарках, з історії моди. Загальні теми колекцій зазвичай плануються в середньому за рік до виходу, тоді як новітні тенденції можуть бути підхоплені в останній момент.

Канали збуту. Найважливішими каналами дистрибуції для H&M є магазини. Щороку їх кількість збільшується на 10-15%. Крім магазинів, компанія здійснює продажі через Інтернет і каталоги в Швеції, Норвегії, Данії, Фінляндії, Нідерландах, Німеччині та Австрії.

Оперативність пошиття одягу. У H&M час від начерку майбутньої моделі одягу до її виходу на потік займає три тижні. Компанія постійно скорочує витрати, мінімізує витрати на виробництво, прагне зменшити кількість посередників. Для порівняння: в американській компанії GAP (головний конкурент H&M) цей процес займає шість місяців. Проте Zara справляється за два тижні. Різні вироби - різні терміни запуску у виробництво і продаж. Період від розміщення замовлення до появи вироби в магазині може тривати від декількох тижнів до півроку.

Місцезнаходження магазину - ключ до експансії. H&M воліє не відкривати магазин до тих пір, поки не звільняться оптимальні для цього площі. Щоб створити бутік, компанія проводить опитування перехожих на вулиці, вивчає розташовані поблизу магазини і транспортні потоки і співвідносить цю інформацію з тим, що являють собою дані бізнес-площі. Іноді в одному місці найвигідніше відкрити концептуальний магазин для тінейджерів, а в іншому випадку найбільший комерційний потенціал буде у магазина для всієї родини. Найважливіше в кожному випадку - вибрати вірний формат.

Зростання співробітників разом з компанією. У H&M 76% керівних посад займають жінки, більшість з яких виросли всередині компанії. Тут працює принцип посадової ротації. Наприклад, в окремому магазині така ротація може означати, що обов'язки однієї людини варіюються від роботи в клієнтській службі, на касі, обслуговування примірочних і розпакування товарів до розміщення, а також участі в рекламних заходах.

Благодійність. H&M організовує акції по боротьбі з бідністю та інвестує кошти в проекти із забезпечення питною водою населення країн Азії та Африки.

Закулісне життя Незважаючи на те що податки в шведську скарбницю для компаній, які перейшли планку середньої зарплати, становлять від 45 до 60%, в 2008 році чистий прибуток H&M склав $ 1,6 млрд., А торговий оборот - $ 11500000000. Для порівняння: в 2006 році оборот склав $ 10 млрд. На сьогоднішній день стан Стефана Персона, власника      H&M, - $ 18400000000. Він займає 17 місце в списку найбагатших людей планети. Компанія в чому схожа на свого господаря. Стефан Персон не любить світських тусовок, не визнає розкидання грошей на острови, замки та вечірки. Він досить економний, раціональний і розважливий, у своїй компанії дотримується демократичного стилю управління. Персонал звертається один до одного на «ти».

У 2008 році бренд H&M був визнаний найдорожчим у Європі, він входить до 500 найбільших корпорацій Європи. Його часто наводять як приклад успішної шведської моделі бізнесу (до речі, другий досить відомою шведською компанією, що працює за схожим принципом, - «мода і якість за кращою ціною» - називають IKEA). IKEA інвестує мінімальну кількість коштів у виробництво, віддаючи перевагу масштабної рекламної кампанії - залученню до співпраці по створенню колекцій зірок шоу-бізнесу, відомих модельєрів і різним способам комунікації зі споживачами. H&M досконало освоїла стратегію маркетингового просування: нестандартні PR-акції і дивакуваті рекламні трюки сприймаються аудиторією як свято, привертають увагу і викликають інтерес.

Мета компанії - підкорити нові ринки, зайнявши позицію світового лідера в ніші якісного одягу за доступними цінами для масової аудиторії. За їхньою спиною 34 країни, у розпорядженні 1,7 тис. магазинів і 68 тис. співробітників. Незважаючи на те що Н&M є одним з лідерів в ніші «одяг для всіх в одному місці», у компанії немає свого виробництва, вона співпрацює з більш ніж 700 незалежними виробниками в країнах Європи та Азії.

 

Джерела:

1. http://www.management.com.ua/cases/case077.html

 

Питання:

 

1. Використовуючи інформацію кейсу, перерахуйте використані стратегії інноваційного розвитку.

2, Які стратегій забезпечили успіх компанії на ринку ?

3, Назвіть конкурентні переваги в інноваційній діяльності Н&M.

4, На якому етапі життєвого циклу продукт Н&M?

5, Спрогнозуйте розвиток Н&M найближчі 10 років. Як зміниться частка ринку? Відповідь аргументуйте.

 

 

+ БОНУС

Сделка года: Snapchat купил одесский стартап Looksery за $150 млн

 

 

 

Одесса-Киев, Сентябрь 16 (Новый Регион, Виктория Матвиенко) – Одесский стартап Looksery купили основатели популярного мобильного приложения Snapchat, передает AIN.UA. Для Snapchat одесский стоил около $150 млн. Теперь вся команда разработки украинского приложения из Одессы переедет в США. Отдельное приложение Looksery исчезло из AppStore, став частью приложения Snapchat — если во время записи видеозвонка нажать на изображение своего лица, на экране появятся знакомые фильтры от Looksery.

Looksery — это программа для мобильных устройств, которая позволяет в реальном времени изменять собственное лицо так, чтобы красиво смотреться на фото и даже во время видеочата. С помощью приложения можно похудеть, потолстеть, выровнять цвет кожи и устранить ее дефекты, изменить что угодно — от цвета глаз до формы черепа, наложить на лицо анимацию мультяшного героя или героя фильма ужасов.

 

 

http://ain.ua/2015/09/15/603453

 

http://nr2.com.ua/News/Ukraine_and_Europe/Amerikanskaya-kompaniya-kupila-odesskiy-startap-Looksery-106202.html

 

http://zn.ua/TECHNOLOGIES/snapchat-kupil-ukrainskiy-startap-looksery-smi-188979_.html

 

Тема 11. Бізнес-моделі інноваційного підприємництва

Кейс 11.1. Бізнес-модель XXI століття - оболонкова компанія,

яка займається лише маркетингом і просуванням свого бренду. Всі інші функції віддаються стороннім організаціям.

 

Компанія Nike, що починала свій бізнес як підприємство з імпорту японських бігових туфель, та не володіла жодною фабрикою з виробництва взуття, стала прообразом нетоварного бренду. Натхненні приголомшливим успіхом «найківської» системи, багато традиційних, тобто вертикально інтегрованих компаній ретельно копіюють модель Nike ».

Цитата з книги Наомі Кляйн «No Logo. Люди проти брендів » свідчить про нову  тенденцію: компанії більше не хочуть вести натуральне господарство, вони готові віддавати на аутсорсинг не тільки допоміжні функції, а й «святе» - виробництво.

Світовий бізнес впевнено крокує до мережевої економіці, коли важливо не те, що компанія робить сама, а те, як вона вміє встановлювати взаємовигідні зв'язки з партнерами, які є фахівцями у своїй сфері. Одні, наприклад, краще за всіх роблять чайники, інші - шиють джинси, треті - штампують кермові колонки. Об'єднавши кращих виробників в ланцюжок або альянс, компанія отримує новий системний продукт, але при цьому не вкладає гроші у виробництво. «Міжнародним корпораціям не можна витрачати свої кошти на машини, які ламаються, на робітників, які неминуче старіють і вмирають. Їм слід витрачати ці ресурси на віртуальну цеглу і цементний розчин, з яких будуються їхні бренди», - підкреслює Наомі Кляйн.

Конкуренція стирає кордони між країнами і індустріями, на перший план виходять бренди. Ідея оболонкової компанії досить проста - займатися маркетингом і володіти брендом, не обтяжуючи себе виробництвом. Замовляти товар можна за контрактом у зовнішніх підрядників, наприклад, в Південно-Східній Азії. Навіть італійський модний будинок Prada недавно заявив про намір перенести виробництво в Китай. Таким чином компанія має намір заощадити гроші і вийти з фінансової кризи, в якій перебуває останні кілька років. Правда, щоб не лякати примхливих споживачів, замість «made in China» вона збирається писати на своїх товарах нейтральне «made by Prada».

Для багатьох українських компаній підвищення внутрішньої ефективності бізнесу за рахунок аутсорсингу ще не так важливо, як для західних. Зараз їм набагато важливіше встигнути за ринком, здійснити експансію в регіони .

Але в деяких галузях оболонкова модель вже актуальна, і компанії успішно її освоюють, стаючи «диригентами» бізнес-ланцюжків. У більшості галузей сьогодні вже є достатні виробничі потужності, на яких можна випускати свій продукт, дистриб'юторські компанії і роздрібні мережі готові його продавати, а маркетингові агентства - досліджувати ринок і споживачів. Проблема лише в тому, як знайти таких партнерів і переконатися в їх повній надійності. Іноді на це йде дуже багато часу і грошей, а результат виявляється не дуже вражаючим. Проте досвід компаній, які змогли налагодити подібне взаємодія, показує: можна бути ефективним виробником і без власного виробництва.

Виникнення оболонкових організацій - одне з віянь нинішнього часу. «З тих пір як масове виробництво породило потребу у брендингу, - пише канадська журналістка Наомі Кляйн, - бренд поступово ставав все важливішим, поки що більш ніж через півтора століття після початку промислової революції компаніям не спало на думку, що брендинг може і зовсім замінити собою виробництво ». Ці слова з її книги «No Logo. Люди проти брендів» якнайбільш точно висловлюють стратегічні принципи глобальних компаній. Саме брендинг, а не виробництво, приносить їм основну додану вартість. Ресурси компаній не безмежні, і сьогодні вигідніше витрачати їх не на модернізацію заводів і купівлю обладнання, яке з часом застаріває, а на управління брендом. І тоді його вартість буде тільки збільшуватися: політика Nike, Adidas, Philips і багатьох інших корпорацій - наочний тому приклад. Виробники побутової техніки, мобільних телефонів, комп'ютерів, іграшок змінюють власну структуру. Вони скорочують виробничі потужності і одночасно зосереджують свої зусилля на маркетингу, а їхній капітал поступово перетікає з виробничої сфери в інтелектуальну.

Будь-який бізнес включає в себе процеси координації - фінансових потоків, матеріалів, людей та ін. Питання в тому, скільки ці процеси коштують. У минулому столітті внутрішні транзакції обходилися дешевше, ніж зовнішні, тому компанії прагнули створювати вертикально інтегровані структури і за рахунок масштабу знижували витрати. Але останнім часом, особливо у зв'язку з розвитком інформаційних технологій, аутсорсинг став більш вигідним. На ринку з'явилися фірми-фахівці, послуги яких коштують менше, ніж підтримка аналогічних процесів всередині компанії. Цим і користуються оболонкові фірми.

Основна їхня турбота - замовити комплектуючі там, де їх зроблять якісно і недорого, а потім зібрати готовий продукт, що, до речі, теж можна доручити зовнішнім підрядникам. Партнер консалтингової компанії Strategica Павло Кружилин називає цей процес системною інтеграцією, але не в тому сенсі, в якому це розуміють в ІТ-індустрії, а скоріше в глобальному. Віце-президент і глава московського офісу The Boston Consulting Group Штефан Дертниг порівняв оболонкову компанію з диригентом, що добивається злагодженої роботи учасників «оркестру» у всьому ланцюжку створення доданої вартості. «Ті, хто вибудував подібну бізнес-модель (Red Bull, Victoria's Secret, Smart Car, Swatch, The Gap та ін.), Вельми успішні протягом відносно тривалого часу», - підкреслює пан Дертниг.

 

1. Чим спровокований такий успіх оболонкових моделей бізнесу?
2. В чому плюси та мінуси аутсорсингової моделі підприємництва, назвіть приклади успіхів та невдач підприємств, які обрали оболонкову модель бізнесу.
3. Чи можливо аутсорсингову модель підприємництва на практиці поєднати з іншими бізнес-моделями інноваційного підприємництва?
4. Яким Ви бачите розвиток оболонкових підприємств в реаліях українського бізнесу?

 

 

Кейс 11.2.

У 1990 році Вілл Томпсон був готовий змінити свою кар'єру, яка досі розвивалася дуже успішно. Після закінчення коледжу він пропрацював протягом декількох років у великій бухгалтерській фірмі, потім отримав ступінь магістра в діловому адмініструванні в одній з провідних бізнес-шкіл.

Він відчував у собі сильні підприємницькі інстинкти і можливості для занять великим бізнесом. Виконавши величезну роботу, за останні 6 років запустив з нуля два нові бізнеси, однак два аспекти його не задовольняли:

(1) прийняття рішень керівництвом здійснювалося набагато повільніше, ніж потрібно було 

(2) зростання його компенсації було обмежено діючою в компанії структурою оплати.

Тому Віл Томпсон почав шукати собі нову роботу. У нього було кілька пропозицій від ряду компаній, проте в основному вони були занадто великими і тому занадто негнучкими  з його точки зору. Він почав замислюватися про можливість заснувати в Силіконовій долині свою власну компанію, проте не був упевнений, що готовий піти на такий ризик або приділяти занадто багато часу цьому бізнесу.

Вілл знав багато про те, як засновувати нові структури бізнесу і як ними керувати, проте він також розумів, що йому потрібно кілька років, щоб накопичити достатньо ресурсів, які дозволять йому вийти на досить високий рівень активності в бізнесі. Тому він хотів працювати в компанії, яка була б достатньо великою, для того щоб не було необхідності постійно відшукувати нові ресурси, і в той же час досить маленькою, щоб в ній не пропадав підприємницький дух. Чим більше він думав про свою проблему і чим більше аналізував ситуацію, тим частіше його думки поверталися до однієї компанії, яка могла б задовольнити його прагнення в повному обсязі. Цією компанією була «Thermo Electron». Він міг працювати в «Thermo Electron» і користуватися, з одного боку, перевагами невеликої компанії, з іншого її вигодами як мультинаціональної структури. Таке поєднання здавалося чудовим, і Вілл вирішив вивчити «Thermo Electron» більш детально, щоб визначити, чи є в ній місце, на якому він міг би будувати свою кар'єру і заробляти гроші, порівнянні з тими, які зазвичай отримують підприємці.

До 1982 року «Thermo Electron» діяла, маючи модель бізнесу, яку не міняла майже 30 років. Вона добре служила цій компанії та її засновнику Джорджу Хетсопулосу (George Hatsopoulos).

Обсяги продажів росли приблизно зі швидкістю 30 відсотків, таким же постійним був приплив нових ідей щодо своєї продукції, які поставляла «Waltham», підрозділ «Thermo Electron», яке займається дослідженнями і розробками, що розташоване в Массачусетсі. Однак Хетсопулос почав уловлювати сигнали, що світ навколо нього змінюється, причому ці сигнали ставали все сильніше і сильніше, і він зрозумів, що модель бізнесу необхідно міняти.

Перший сигнал цього роду йшов від влади. Хоча урядові витрати на захист навколишнього середовища - головне джерело надходжень до «Thermo Electron» - протягом сімдесятих років постійно зростали, збільшуючись в середньому на 16 відсотків на рік, в 1982 році вони скоротилися на 4 відсотки. У той же самий час валовий внутрішній продукт США при обчисленні в реальних показниках скоротився, що вказувало на наближення економічного спаду та інтенсифікацію конкуренції.

«У нас з-під ніг висмикували килимок, спад повинен був сильно вдарити по більшості наших споживачів, - говорить Хетсопулос. - Компанії, зайняті у виробництві автомобільної та автотракторної техніки та устаткування, тобто споживачі, у яких використовуються виробничі процеси з великими витратами енергії і які взаємодіяли з «Thermo Electron», бажаючи отримати у неї технології, що дозволяють їм економити витрачання енергії, не мали тепер можливості платити за нашу продукцію. У результаті цього більшу частину нашої споживчої бази ми втратили ».

Зниження витрат на захист навколишнього середовища, супроводжуване меншою стурбованістю громадськості екологічними проблемами, свідчило, що майбутнє «Thermo Electron» необхідно пов'язувати з іншими споживачами, відмінними від тих, яких ця компанія обслуговувала в минулому. Таким чином, зміни на ринку викликали необхідність «Thermo Electron» змінити підходи до відбору споживачів і масштабів своєї діяльності.

Хетсопулос також вважав, що діюча модель бізнесу «Thermo Electron» не дозволяє належно оцінювати її ринкову вартість. «В кінці 1982 року ринкова вартість «Thermo Electron» оцінювалася в 60 мільйонів доларів, - розповідає він. - Порівняно з нашим піком, скорочення вартості на 180 мільйонів доларів було дуже великим. Однак ми розрахували, що якби кожна з наших складових частин стала публічною структурою, вартість «Thermo Electron» наблизилася б до 200 мільйонам доларів ». Хетсопулос і старші керівники в «Thermo Electron» почали міркувати про нові типи моделі бізнесу, які дозволили б їм забезпечувати велику цінність для акціонерів.

Вони також були стурбовані долею співробітників своєї компанії. У перший час зростання масштабів компанії кожен співробітник був у піднесеному настрої і старанно трудився, щоб забезпечити її успіх. Коли в 1967 році «Thermo Electron» стала публічною компанією, Хетсопулос мотивував співробітників, винагороджуючи їх опціонами на акції. Однак у міру того як «Thermo Electron» потрібно було все більше і більше технологій і розміри компанії росли, можливості мотивації діяльності співробітників ставали все більш обмеженими. У великій компанії практика винагороди менеджерів, відповідальних за окремі підрозділи виділенням їм опціонів, ставала малодієвою, оскільки не дозволяла враховувати результатів діяльності конкретного підрозділу.

«Видача батьківською компанією опціонів на акції кожної з наших підприємницьких груп означала, що для них всіх винагорода буде однаковою, незалежно від того, якою мірою та чи інша група забезпечує успіх всього бізнесу, через те, що такі опціони були прив'язані до конкурентних досягнень», - розповідає Хетсопулос.

Ставало ясно, що Хетсопулосу потрібен був більш досконалий спосіб мотивування своїх найталановитіших співробітників. У той же час збільшені розміри «Thermo Electron» призвели до того, що компанія стала більш дистанційованою від своїх споживачів. У п'ятдесяті роки, коли Хетсопулос тільки заснував її, він сам брав активну участь як у розробці продукції, так і в управлінні відносинами з клієнтами; з початку 1982 року як голова корпорації, яка коштувала 240 000 000 доларів, Хетсопулос виявив, що йому набагато важче управляти всіма видами діяльності і одночасно підтримувати відносини зі своїми споживачами.

Критичним фактором стало розуміння потреб замовників. Тому Хетсопулос повинен був розподіляти свій час між управлінням всією організацією «Thermo Electron» і впровадженням підходу «знайте вашого споживача», який вимагався від кожного співробітника. Вплинуло і те, що «Thermo Electron» сильно залежала від високої вартості капіталу в США. Публічні фінансування проектів «Thermo Electron» скорочувалися, а багато з її нових, потенційно дуже привабливих технологій вимагали декількох років фінансування, перш ніж вони зможуть бути запропонованими на ринку. Хетсопулос волів би фінансуватись через позики, так як в цьому випадку він міг би отримати податкові знижки.

Проте врешті-решт він вирішив, що з урахуванням технічного ризику і ризику галузі, в умовах яких він діяв, для нього було б нерозумно залазити в додаткові борги і отримати ще один ризик в ситуації, коли потік надходжень в компанію був нестійким. Розглянувши всі ці фактори, Хетсопулос зрозумів, що слід змінити модель бізнесу «Thermo Electron». «Нам слід було мати набагато більше в нашій «тарілці», ніж у нас було в минулому, - говорить він. - У деяких напрямках нашого бізнесу, наприклад, в економії енергії, втрачаючи позиції, ми намагалися відшукати способи прискорення реалізації наших проектів. Нам потрібні були нові підходи до управління новими проектами. Ось чому ідея переведення наших підрозділів в категорію публічних структур і дозвіл їм заробляти гроші самостійно виявилася актуальною. Такий підхід став основою для нашої стратегії «відпочковування».

Хетсопулос був упевнений, що модель, в основу якої покладена ідея відпочковування структур, дозволить вирішити проблеми, описані вище, а крім того, в значній мірі підвищити ринкову вартість «Thermo Electron». Тому в 1982 році Хетсопулос почав відпочковувати від «Thermo Electron» різні структури. Тут дуже важливо відзначити ту розбіжність, яку Хетсопулос проводив між стратегією відпочковування «Thermo Electron» і стратегією відділення, застосовуваної багатьма великими корпораціями. У випадку з «Thermo Electron» стратегія відпочковування прямо протилежна стратегії відділення.

Чому?

Насамперед Хетсопулос відпочковував основні ключові напрямки бізнесу «Thermo Electron». Іншими словами, першими у вільне плавання повинні були піти найцінніші структури. У більшості корпорацій найчастіше відокремлюються периферійні структури, а при цьому ключові напрямки залишаються і взаємодіють один з одним. Однак Хетсопулос знав, що для того, щоб збільшити ринкову вартість «Thermo Electron», йому необхідно відпочковувати від себе основні напрямки свого бізнесу. По-друге, Хетсопулос вирішив, що «Thermo Electron» не продаватиме власні акції своїм підрозділам.

«На початку ми вирішили, що ніколи не будемо продавати наші акції, - пояснює він. - «Thermo Electron» не продала своїм підрозділам жодної акції. Це в корені відрізняється від того, що роблять корпорації, які використовують стратегію виділення. Більшість корпорацій відокремлюють підрозділи для того, щоб отримати гроші для діяльності ключових структур. Вони кажуть: «Ми хочемо зосередитися на наших основних видах діяльності і можемо зібрати для цього капітал, продавши наші периферійні структури». Ми ж хочемо, щоб кожний відпочкований підрозділ мав власну ринкову оцінку і заробляв капітал для себе ». За рахунок цього «Thermo Electron» може зберігати тісний зв'язок з кожним зі своїх підрозділів.

За рахунок відпочковування структур «Thermo Electron» Хетсопулос надав інвесторам можливість розглядати кожен окремий підрозділ як структуру, яка пропонує окремі продукти і діє на конкретному ринку незалежно від батьківської структури.

Хетсопулос пояснює: «Єдиний спосіб отримати капітал за розумною ціною в цій країні - зосередитися на підприємницьких схильностях деяких інвесторів, людей, які не зацікавлені у великих конгломератах, тому що вони не відчувають, що в них відбувається. Ми розпакували наші структури таким чином, щоб інвестори могли купити всього лише один шматочок з цікавою для них технологією і можливостями бізнесу, які в максимальній мірі їх влаштовують ». Перетворення моделі бізнесу «Thermo Electron» значною мірою змінило уявлення аналітиків про цю компанію. «Культура роботи «Thermo Electron »сильно відрізняється від інших компаній, що мають 17000 співробітників, - говорить Пол Найт (Paul R. Knight), аналітик з цінних паперів агентства« Nat West ». - У багатьох інших великих компаніях створюється враження, що існує кілька шарів управління і що досягнення поставлених цілей (реалізація політики компанії) в певній мірі залежить лише від успіху роботи цих окремих шарів. Якщо ж говорити про «Thermo Electron», то тут децентралізована структура і той факт, що корпорація дозволяє своїм співробітникам відповідати за управління або бути окремою структурою, привели до створення в цій корпорації дуже відкритої і неполітизованою культури.

 

1. Які аналоги бізнес-моделей підприємницького типу Ви знаєте в Україні?
2. Яким чином здійснити контроль кожної бізнес-одиниці в моделі підприємницького типу?
3. Чому бізнес-модель відпочковування особливо притаманна IT-компаніям, чи можливо застосовувати таку модель для традиційного типу виробництва?
4. Яку еволюцію пройшла компанія «Thermo Electron» у становленні своєї бізнес-структури, які фактори і як вплинули на даний процес?
5. Чи достатньо вмотивовані працівники подібної бізнес-моделі, як підвищити їхню мотивацію та організувати процес комунікації між внутрішньоорганізаційними підприємствами?

 

 

Кейс 11.3.

«Більшість мобільних додатків не приносять прибутку, хоча багато з них і не створені для генерування доходів, а скоріше зроблені для поліпшення впізнаваності бренду, обізнаності про продукти або просто заради забави. Розробники додатків, які не розуміють це, можуть так і не досягти прибутку» - говорить віце-президент і провідний аналітик Gartner Кена Дулані.

Ринок мобільних додатків досяг стану гіперактивності, про це свідчать всі кількісні показники його стрімкого зростання. Аналітики пророкують зростання доходів від мобільних додатків до 2017 року в Росії в 2,7 рази, у США й Німеччині - в 3,5 рази, у Великобританії та Бразилії - в 3,2 рази, у Франції - в 3 рази, у Канаді - в 2,2 рази, в Японії - в 1,8 рази і в Південній Кореї - в 1,5 рази. Говорячи про минуле, можна нагадати, що в 2013 році виручка магазинів мобільних додатків AppStore і Google Play в цих країнах зросла на 130%, а доходи від продажу реклами всередині додатків - на 60%.

Вічне питання розробника - як заробити на своєму додатку. Однозначної відповіді на нього немає. Схема монетизації мобільних додатків змінюється разом зі стрімким зростанням мобільного ринку. Перш ніж замислюватися над монетизацією, розробник повинен розуміти, який вид отримання доходу найкраще підходить саме його додатку. Як правило, стратегії монетизації абсолютно різні, а ідеальною бізнес-моделі, що підходить усім, просто немає.

Більшість розробників воліють заробляти на freemium-моделях своїх додатків. Виручка з freemium-додатків зараз зростає на 211% і виручка від реклами усередині додатків - на 56%. Безкоштовний додаток рекламує користувачеві ідею про те, як йому буде добре з платною версією. Користувач качає демонстраційну безкоштовну версію гри, користується додатком до моменту зі штучно створеними обмеженнями, начебто кількості рівнів в грі і т.п., а розробник пропонує зняти ці обмеження, тобто купити користувачу преміум-версію. Покупки всередині додатків працюють за рахунок надання можливості користувачеві купувати додаткові функції або бонуси.

 

 

Freemium-моделі також пропонують повні версії додатків, але при певних обмеженнях, які можна зняти, при покупці преміум акаунтів. Ця стратегія підходить для ігор, "лайф стайл" і новинних додатків. Цільова аудиторія - віддані послідовники продукту, готові платити гроші за додаткові функції. Тому, створюючи гру, потрібно бути впевненим, що вона варта того часу і тих грошей, які були витрачені на її просування.

Історії успіху на Freemium-моделі побудували такі акули ігор, як Angry Birds, Cut the Rope, Angry Birds Space HD, Fruit Ninja, користувачі кожної з яких скачують більше 1 мільярда разів, а самі ігри отримують звання найбільш дохідних в AppStore.

Сьогодні недостатньо просто поставити ціну за додатки і чекати, коли аудиторія почне приносити гроші. Тому, розробникам доводиться стимулювати користувачів до оплати за додатки під час користування. До таких способів монетизації відносяться:

-         Акції та знижки;

-         Додаткові прискорення, потужність і т.д .;

-         Соціальні можливості;

-         Тимчасові події (limited time events);

-         Контент;

-         Енергія та інші обмежувачі;

-         Декоративні елементи прикраси.

Тут процес монетизації відбувається за рахунок платних елементів гри, які впливають на ігровий процес і ведуть до залучення і утримання користувача, стимулюючи гравця витратити гроші всередині гри.

Класичний маркетинговий інструмент - це акції та знижки: знижки безпосередньо на гру, на першу покупку всередині гри, тимчасові знижки, мега-знижки на купівлю великого обсягу товарів. Головна умова в даному елементі монетизації - це надати їх платоспроможному гравцеві, або тим, хто давно не здійснював ніяких покупок.

Прискорення або бусти допомагають швидше проходити складні рівні і перешкоди. Тут важливо змусити користувача сприйняти дані опції як допомогу, а не спосіб наживи. Бусти можуть бути доступні не відразу, а в якості, наприклад, який-небудь нагороди за проходження рівня. Пробні бусти розпалюють інтерес, дозволяють відчути всі їхні переваги. До категорії бусти зараховуються інші види допомоги у вигляді підказок, порятунків, таблеток, нагадувань і т.д .. Важливо надати гравцеві доступ до бусту, саме тоді, коли він дійсно потрібний.

Непопулярним, але часто ефективним способом заробітку є соціальні опції: подарунки користувачам, обмін бустами і.т.д. Найбільш поширена соціальна активність - це авторизація користувача через соціальні мережі, за яку він і отримує бонус.

Тимчасові події - один з найдієвіших способів утримання гравця і монетизації додатків. Тимчасові події, такі як щоденні квести і бонуси є найпопулярнішими атрибутами більшості ігор, здатними підвищити віральність додатків, і дають можливість власникам додатків добре заробити на них. Сюди також входять бонуси з перших перемог (first win), які гравець отримує щодня, але тільки після успішного проходження. Це означає, що гравець не просто заходить в додаток кожен день, але і продовжує ігрову сесію, що, у свою чергу, значно збільшує показник retention.

Контент. Його елементами служать рідкісні бонуси на кшталт одноразової таблетки або знаряддя, яке важко здобути, проте їх наявність значно спрощує проходження гри. Використовуючи дані ексклюзивні можливості, зберігати баланс між тими гравцями, у кого є можливість покупки всередині гри і тим, у кого її немає.

Кількісні показники рівнів життя, запасу сил, прискорення - все це енергетичні механіки, що не дають гравцеві перегоріти. У нього є можливість купити додаткову енергію, або попросити її у друзів.

Більш суворий спосіб монетизації представляють пейволи, дійшовши до яких, гравець повинен або заплатити, або виконати складну дію. Тут у гравця досить вузьке коло відступних шляхів, тому важливо інтегрувати пауерапи в захоплюючих або важливих моментах проходження гри.

Плата за час є одним з найбільш прогресивних і поширених підходів до монетизації безкоштовних ігор.

Ще одним перевіреним способом монетизації є декоративні елементи для персонажів (костюми, аксесуари, іграшки, прикраси, тюнінг для машин і багато іншого). Ним може бути і вихованець головного персонажа. Декоративні елементи повинні окуповуватись протягом оптимального часу і вимагати належного щоденного догляду.

 

 

Крім перерахованих вище елементів монетизації, розробникам слід добре розібратися в стратегіях заробітку на мобільному додатку.

Однією з найбільш популярних стратегій є реклама всередині програми. Вона працює за рахунок оголошення на виділеному просторі в інтерфейсі, що дає прибуток у розрахунку за кількість переглядів і переходів. Цей метод ефективно працює в іграх, новинних і розважальних програмах, месенджерах. Краще підходить додаткам, які відвідуються щоденно.

Для окремих розробників або компаній також може ефективно спрацювати спонсорство. Його суть полягає у випуску додатків від імені іншого видавця в обмін на популярність і визнання. Даний метод добре працює в додатках, прив'язаних до певного географічного положення або події. Зазвичай така стратегія монетизації не дозволяє отримувати тривалий або зростаючий дохід, а для першого додатка може бути єдиним шансом.

Іншим способом є push-повідомлення. У даного виду реклами високі показники конверсії та CTR, оскільки випадкових натискань на оголошення, що знаходиться в треї пристрою, бути не може. Однак такий тип повідомлень може не підходити для iOS.

Реклама у спливаючих вікнах: При використанні даного методу, рекламні оголошення відображаються у вигляді діалогового вікна всередині програми, представляючи користувачеві заклик до дії і кнопки «ОК» і «Скасування».

Оффер, або рекламні оголошення, поширювані в додатку за моделями CPC і CPA. Як правило, такі оголошення розміщуються поміж розділів всередині програми.

Відео-розміщення. Якісні відеоролики на основі CPM моделі показуються прямо всередині програми. Зазвичай сервер демонструє подібні оголошення тільки тим користувачам, хто використовує wi-fi, що дає можливість упевнитися, що користувач зможе переглянути ролик без зупинки від початку і до кінця.

Більше 25% закачуваних ігор є платними. Тому, не можна не згадати і про цю категорію. Розробники пропонують за певну вартість підвищення комфортності та якості послуг, додаткові бонуси і функції. Тут користувач спочатку оплачує додаток при скачуванні. Даний спосіб монетизації дуже нав'язливий і негативно сприймається користувачами. Саме тому він підходить тільки для дуже якісних ігор.

Підводячи підсумок, слід сказати, що на процес монетизації впливає багато факторів: якість функціональної складової додатки, візуальний супровід (дизайн), правильність вибору цільової аудиторії, аналіз потреби ринку і багато іншого.

 

1. На основі кейсу виділіть основні схеми монетизації та просування інтернет-ресурсів, додатків, ігор
2. Які бізнес-моделі можна виділити/підходять для бізнесу, описаного в кейсі?
3. Як на основі бізнес-моделей сучасних стартапів побудувати систему та організацію дієвого бізнесу, здатного до масштабування? Наведіть приклади з досвіду успішних стартапів-компаній.

 

Тема 12. ІНВЕСТИЦІЙНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ІННОВАЦІЙНОГО РОЗВИТКУ

 

Кейс 12.1.

 У світі найбільш поширені три форми існування бізнес-інкубатора. Перша (поширена в Європі) − створення проекту на державні, місцеві засоби або гранти. Робочий простір, наставництво фахівців та інший супровід надаються безкоштовно.

Другий варіант (популярний в Америці) − створюється людьми, які вже довели, що є успішними у сфері підприємництва, і заробили капітал на ризикованих інвестиціях. Вони утворюють венчурний фонд і вирішують інвестувати в яскраві ідеї. Провідні світові інкубатори, такі як Y Combinator, працюють саме за такою схемою.

Третій варіант − симбіотичний. Це об'єднання організацій, які в бізнесі мають різні цілі, але всі знаходять для себе користь від проекту. Саме таку форму ми застосували при створенні першого у Львові та Західному регіоні бізнес-інкубатора Startup Depot, залучаючи до проекту Львівську міську раду, проект «Місцевий економічний розвиток міст України», який фінансується урядом Канади, Інститут міста та ІТ-компанію Eleks. Ми бачили багато молодих людей із яскравими і цікавими ідеями, які не знали, як їх реалізувати. І в нас виникла ідея − створити середовище, яке б допомагало таким командам швидше здійснювати власні проекти.

Наш клієнт − це людина, яка має бізнес-ідею, але не має знань, контактів або планів щодо її реалізації. Також це команди, які зупинилися на певному етапі й не знають, як діяти далі, і яким необхідна зовнішня експертиза від провідних підприємців.

Важливо орієнтуватися на запит у стартап-середовищі і задовольняти його. Першочерговий крок − надати простір, де команди можуть працювати й обмінюватися досвідом. Існує запит на консультації з питань формування бізнес-моделей і фінансового плану. Тобто всім, у кому бачимо потенціал, ми безкоштовно пропонуємо серію зустрічей із підприємцями і видаємо «домашнє завдання» на тему правильної побудови бізнес-моделі. Плату ми беремо за оренду робочого приміщення й відвідування заходів, адже оплата таких послуг − це інвестиція у власний розвиток. Крім того, таким чином ми визначаємо свою цільову аудиторію. Нещодавно ми почали такий напрямок розвитку, як інтерсект − створення кооперації між різними бізнесами: наприклад, ресторанним та ІТ. Шукаємо точки дотику, і на базі цього створюємо проект.

Для стартапів цікавими є підприємці з досвідом, який максимально перетинається з потребами команди. Власне, ми намагаємося зв'язати стартап і бізнесмена, співпраця яких буде найбільш ефективною. У нас є доступ до мережі інвесторів, і якщо команда готова залучати інвестиції, ми організуємо ці контакти. Так, нашими партнерами є два польських фонди, які готові інвестувати в львівські проекти. Крім того, ми самі намагаємося вживати заходів із розвитку проектів. Приміром, ми знали, що у Львові є п'ять стартапів, які не можуть пробитися на ресторанний ринок. Ми запросили двох основних гравців ринку – Андрія Худу (мережа !Fest) та Марка Зархіна (мережа Fast Food Systems) і дали можливість командам виступити перед ними і продати свою ідею.

Труднощі в побудові бізнес-інкубатора полягають у тому, що нелегко зібрати всіх пул-партнерів. Для декого з них співпраця зі Startup Depot – це виключно проект соціальної відповідальності, а не спосіб одержати дивіденди. Тому всім партнерам потрібно довести не лише фінансову перспективу, а й вигоду, яку дістане регіон. Крім того, наша модель існування не передбачає зовнішнього фінансування, а отже, з часом нам потрібно вийти на самоокупність – і це основна мета.

Щоб бізнес-інкубатор почав виводити проекти на ринок, потрібно в середньому 2,5–4 роки. Потужні українські інкубатори Happy Farm і EastLabs, які існують уже 2–3 роки, ще не вивели у світ проекти, які могли б потенційно приносити мільйони доларів. У них були проекти, проінвестовані спочатку, але вони ще не вийшли на загальновідомий рівень. Тому бізнес-інкубатор – це не спринтерський забіг, а, швидше, марафонська дистанція, і це потрібно добре розуміти.

Головне, що необхідно донести до авторів стартапів, – треба працювати не над проектами, які просто подобаються, а над тими, які реально мають попит. Перше завдання для стратаперов – йти в робоче поле і спілкуватися з клієнтами. Рівень стартапів зростає залежно від того, якою мірою вони усвідомлюють попит на ринку.

Потрібно змінити підхід до виведення стартапу на ринок. Багато команд вважає, що достатньо лише зробити продукт, «вкинути» його у світ і чекати на мільйонні прибутки. Зате реалізовувати проект потрібно крок за кроком, відразу відстежуючи зворотний зв'язок. Саме такий підхід сприятиме успіху на ринку. Треба розуміти процес валідації ідеї та прислухатися до свого потенційного клієнта.

Ми готові співпрацювати з усіма, адже на нашому ринку фігурує дуже мало компаній. Тому всі, хто працює у схожому напрямку, є нашими партнерами. І нам потрібно об'єднуватися, щоб побудувати повноцінний ринок, якого поки що нема. Відповідно, без ринку важко говорити про конкуренцію.

У планах на перспективу – створити стартап-ком'юніті – певну гавань, яка притягує підприємницькі таланти, працівників ІТ, дизайнерів тощо. Наступний крок – створення платформи, яка допомагала б людям з ідеєю виходити на бізнес-моделі та фінансові плани. Згодом маємо намір запустити навчальну програму для підприємців, яка допоможе клієнтам валідувати їхню бізнес-ідею, аналізувати ринок і конкурентів та готувати презентації перед інвесторами. Також у планах – створення інвестиційного фонду, який розглядатиме можливості вкладатися в стартапи.

 

Джерело:

http://forbes.net.ua/ua/opinions/1372164-biznes-inkubator-z-chogo-varto-pochinati

 

 

1. Який на Вашу думку тип бізнес-інкубатора найбільше підходить українським реаліям? Чому?

2. Чи може бізнес-інкубатор надати всі необхідні елементи, якщо у розробника є лише «гола ідея»?

3. Чи є стартапери достатньо незалежними від своїх інвесторів? Як залишити права на стартап у руках розробника?

4. Чому так важливо віднайти цільову аудиторію для свого проекту та відповідати сучасній кон’юктурі ринку?

 

 

 

Кейс 12.2.

Сьогодні українські бізнес-ангели оголосили про створення профільного співтовариства UAngel. Воно об'єднує підприємців та інвесторів на локальному та міжнародному рівнях, а його головним завданням є пошук проектів для спільного інвестування. Це зменшує ризики для кожного ангела, а заодно підвищує шанс на успіх у стартапі - за рахунок спільного досвіду і знань ангелів.

 

UAngel повинен стати відсутньою ланкою української екосистеми венчурного інвестування - платформою за допомогою якої бізнес-ангели зможуть знаходити привабливі проекти на ранніх стадіях і створювати з іншими ангелами інвестиційні синдикати, тобто групи спільного інвестування. UAngel надає доступ до інформації про угоди, організовує спільні заходи, а також тренінгові програми для членів спільноти.

«Це ще один мега-важливий елемент розвитку стартап-екосистеми, якого Україні дуже не вистачало. Для порівняння: у 2012 році венчурні фонди інвестували 1900000000 євро в компанії на ранній стадії, тоді як бізнес-ангели інвестували 5,1 млрд євро! », - Написала у себе в Facebook керуючий партнер венчурного фонду TA Venture і організатор конференції IDCEE Вікторія Тігіпко.

UAngel буде закритою організацією, зареєстрованою як громадська спілка. Членами UAngel можуть стати фізичні особи, а також компанії на правах афілійованого члена. Щоб стати членом спільноти, потрібно заручитися рекомендаціями як мінімум двох діючих членів - далі все вирішить спільне голосування. Членський внесок становить $ 1000 в рік для ангелів і $ 3000 в рік для компанії-партнера.

З моменту створення UAngel є повноправним членом найбільшої європейської мережі European Business Angels Network (EBAN), відповідно партнером української спільноти відтепер стане партнер EBAN - глобальна платформа Gust. Завдяки цьому члени UAngels отримають безкоштовний доступ до платформи Gust, яка працює за принципом AngelList, тільки не для стартапів, а для малого та середнього бізнесу.

«Це ще один крок до інтеграції України в глобальний ринок: дуже сподіваємося, що українські ангели будуть активно укладати угоди з європейськими», - зазначила Вікторія Тігіпко. Також партнерами спільноти стали EastLabs, American Chamber of Commerce, юридична компанія «Алексєєв, Боярчуков і партнери».

За даними UAngel, кількість активних бізнес-ангелів в Європі оцінюється експертами в 125 000 чоловік, а потенційних ангелів в 10 разів більше. У США близько 80% проектів на стадії стартапу фінансується саме бізнес-ангелами. Від бізнес-ангелів почали свій шлях до вершин бізнесу Intel, Yahoo, Amazon, Skype, Google і багато інші технологічні бренди.

У завдання UAngel входить:

• Забезпечення членів спільноти потоком інвестиційних проектів, з урахуванням персональних профілів інтересів інвесторів

• Надання членам спільноти можливостей синдикованих і міжнародних угод

• Сприяння підприємцям, які перебувають у пошуку інвестицій, у знайомстві з потрібним пулом інвесторів, менторство

• Допомога в укладанні угод, включаючи due diligence і deal terms negotiations

• Сприяння поверненню інвестицій

• Освітні ініціативи, допомога інвесторам в освоєнні кращих міжнародних практик, курси та тренінги для ангелів і підприємців

• Представницькі функції в середовищі аналогічних міжнародних співтовариств, отримання підтримки з боку міжнародних організацій (EBAN, EVCA і т.д.)

• Лобіювання галузевих інтересів, ініціювання нових законодавчих ініціатив для стимулювання інвестування на ранніх стадіях

• Покращення інвестиційного клімату України

Один з відомих експертів українського сегменту венчурного інвестування зазначив, що ініціатива хороша, але, ймовірно, передчасна. За його словами в співтовариство увійшло не більше 20% бізнес-ангелів, тому що більшість воліє не афішувати свої вкладення.

 

Джерело:  http://ain.ua/2014/06/20/529491

 

1. Що таке бізнес-ангельське інвестування? Яка специфіка такого виду інвестицій?

2. Які плюси і мінуси подібної ініціативи для українського інвестиційного простору?

3. Які економічні структури/елементи в Україні можуть стати бізнес-ангелами?

4. Чи є українські економіка/суспільство готовими для даної ініціативи?

5. Чи потрібні рекомендаційні процедури для вступу в бізнес-ангельське товариство в Україні?

 

 

Кейс 12.3. Успіх венчурних інвесторів.

У 70-і роки, Ян Макглінн (Ian McGlinn), скромний англійський продавець автомобілів, інвестував 4000 фунтів (близько 5300 євро) в бізнес, тільки що організований однією з приятельок його дівчини, Анітою Роддік (Anita Roddick). Вона відкривала магазин, що продає альтернативну косметику. Макглінн надав їй початковий капітал в обмін на акції нової компанії, Body Shop. При продажу Body Shop міжнародному косметичному гіганту L'Oreal Макглінн заробив на угоді 180000000 євро.

 

The Body Shop - компанія, доля якої сповнена протиріч. З магазинчика, відкритого англічанкою Анітой Роддік, щоб прогодувати двох дочок, він перетворився в мережу з понад 2000 магазинів косметики. Але так і не став глобальною імперією, а рівно через 30 років після створення був проданий l'Oreal. Ідеї захисту прав людини та охорони навколишнього середовища, що стали стрижнем ідеології Body Shop, були революційними для косметичної галузі та зробили компанію єдиною у своєму роді. Але у підсумку принесли компанії більше критики від тих, хто намагався викрити Body Shop у невідповідності власним корпоративним цінностям, ніж споживчої лояльності - з часом більш революційні продукти конкурентів у тому ж сегменті ринку змусили Body Shop здати позиції.

 

Все почалося в березні 1976 року, коли в Брайтоні був відкритий перший магазин Body Shop. Аніта Роддік запропонувала публіці косметичні засоби з натуральних рослинних інгредієнтів, приготовані за старовинною технологією. Тоді ж сформувалася корпоративна концепція - «бізнес не як зазвичай», турбота про навколишнє середовище і людей. Ідеї були багато в чому революційними, тому компанія почала набирати оберти. Через півроку Аніта Роддік і її чоловік Гордон отримали позику в 4 тис. фунтів від друга сім'ї Йена Макглінна, тоді власника гаража, а зараз володаря близько 25% акцій Body Shop, на відкриття другого магазину. У 1978 році відкрилася перша торгова точка під маркою Body Shop за межами Великобританії. Далі на умовах франчайзингу магазини почали відкриватися по два на місяць. Через рік після акціонування, в 1985 році компанія починає свою співпрацю з Грінпісом - спершу спонсує випуск спеціальних плакатів, потім організовує першу масову кампанію «Врятуємо китів». У Body Shop навіть створюється спеціальний підрозділ, що відповідає за проекти в області захисту навколишнього середовища, такі як кампанії захисту тропічних лісів в Бразилії і допомоги румунським дітям. Через п'ять років після першого контакту з Грінпісом Body Shop створює власний благодійний фонд - The Body Shop Foundation, кошти з якого спрямовуються на проекти захисту прав людини та охорони навколишнього середовища. Тоді ж при головному офісі компанії відкривається Центр розвитку дітей, згодом регіональні підрозділи Body Shop також починають відкривати подібні центри. Крім дітей, компанія дбає про бездомних, ув'язнених, жителів країн, що розвиваються, підтримує проекти в галузі охорони здоров'я. У числі проектів - кампанія в допомогу дітям, постраждалим від аварії на Чорнобильській АЕС. Не забула Body Shop і про своїх співробітників. З 1994 року всі працівники чоловічої статі отримали можливість взяти відпустку по догляду за дитиною, подібну післяпологовій відпустці для жінок.

Активна і жорстка позиція Аніти Роддік в галузі захисту прав людини та охорони навколишнього середовища призвела до того, що компанія, яку Роддік не тільки заснувала, а й очолювала, і була її обличчям, нажила собі масу ворогів. Допитливі аналітики рік за роком намагалися знайти в бездоганному, здавалося б, корпоративному іміджі ваду. Body Shop звинувачували у використанні інгредієнтів, які інші компанії раніше тестували на тваринах, а також складових косметичних препаратів тваринного походження - наприклад, желатину, який отримують з кісток. Компанію намагалися викрити в підтасовуванні фактів - мовляв, програми допомоги жителям країн були далеко не так ефективні, а якщо й були, то в цьому мало заслуги Body Shop, просто компанія використовувала момент перетворень в регіоні для власної розкрутки. Дотепер важко зрозуміти, хто правий - Body Shop або її опоненти.

Але для бізнесу не менш важливо інше: при високих темпах зростання мережа магазинів Body Shop з часом почала втрачати темп приросту прибутку і капіталізацію. Якщо в 1991 році Body Shop оцінювалася в 700 млн фунтів, то в 2006 році, маючи більше 2000 магазинів в 53 країнах, вона коштує близько 180 млн фунтів. Незважаючи на заяви самої компанії про успіх у США (2,5 тис. заявок на франшизи в 1990 році, відразу після запуску продажів у Північній Америці), експерти оцінюють заокеанську стратегію Body Shop як провальну, пов'язуючи це з недоліком попередніх досліджень ринку і сильними місцевими конкурентами, такими як Bath & Body Works. Взагалі, конкуренти з часом підірвали позиції компанії, коли продукція Body Shop з натуральних компонентів перестала бути дивиною. Навіть британські споживачі віддали перевагу більш екзотичним і сучасним продуктам під марками Botanics і Natural Collection від Boots the Chemist, ніж традиційним цінностям Body Shop. Тільки реорганізація продуктових лінійок в середині 2005 року допомогла компанії вийти на прибуток в 12,8 млн фунтів.

При цьому Body Shop активно освоювала нові технології - її інтернет-магазин Thebodyshop.com в 2005 році удостоївся премії Webby як одна з п'яти кращих електронних торговельних майданчиків в косметичній галузі. Компанія розвивала не тільки франчайзинг, але й прямі продажі, за допомогою свого електронного магазину дозволяючи агентам працювати вдома. Однак цього було недостатньо для перетворення на косметичну імперію, подібно Estee Lauder, яка також виросла з набору домашньої косметики. У 1998 році Аніта Роддік залишила посаду CEO Body Shop, передавши повноваження вихідцю з Danone Патріку Гурне. Ще через шість років Роддіки залишили пости в раді директорів компанії. Але нове керівництво не змогло виправдати надій акціонерів і вивести компанію на лідируючі позиції в галузі. У березні 2006 року, рівно через 30 років після початку своєї діяльності Body Shop була куплена l'Oreal трохи більше, ніж за 650 млн фунтів.

Джерела: http://www.bavin.by/mirovoj-opyt-biznes-angelskix-investicij-istoriya-uspexa-kompanii-the-body-shop/

 

1. Чому компанія Body Shop після 30-ти років діяльності втратила свої позиції?

2. Які характерні риси венчурних інвестицій? Назвіть приклади успішного венчурного інвестування.

3. Як розпізнати успішний стартап? Які ризики несе венчурний інвестор?

Тема 13 Контролінг інноваційного розвитку

Кейс 13.1.

У спорті, як і в бізнесі, велика роль конкуренції. Мета кожного спортсмена - опинитися на вищому щаблі п'єдесталу пошани, навіть якщо перебування на ньому буде скороминущим. Щоб перемагати, потрібно добре знати суперника, його техніку, прийоми, режим і т.д. Недарма спортсмени та їх тренери фіксують на відео і уважно розбирають поелементно техніку і тактику своїх основних суперників. Те ж і в бізнесі: компанії використовують усі дозволені, а часом і недозволені методи, щоб зрозуміти, за допомогою яких конкретних переваг конкуренти утримують лідируючі позиції. Здатність відслідковувати динаміку вдосконалення галузевих лідерів, запозичувати і оперативно впроваджувати всі нововведення, що сприяють скороченню розриву, стає визначальною при досягненні успіху в конкурентній боротьбі. Не дивно, що в останні роки все більшої популярності отримують спеціальні управлінські інструменти з моніторингу конкурентів (benchmarking) і запозиченню передового досвіду (best practices).

Термін «бенчмаркінг» придбав нинішнє трактування лише наприкінці 70-х, коли терпляча величезні збитки компанія Xerox направила ряд вищих керівників та експертів до Японії, щоб зрозуміти, як досі мало відомій компанії Fuji вдалося відібрати у неї, безумовного світового лідера, значну частину ринку копіювальної апаратури. Окрім вивчення технічних досягнень посланці Xerox вникали в специфіку організації праці та управління підприємствами як безпосередніх конкурентів, так і компаній інших галузей. При цьому в якості базисної методології бенчмаркінгу використовувалися концептуальні напрацювання Кембриджського інституту стратегічного планування (США).

Ця операція дозволила корпорації Xerox значно зміцнити свої позиції за рахунок різкого зниження витрат і підвищення продуктивності праці. З тих пір бенчмаркінг став частиною бізнес-стратегії Xerox, так само як і багатьох інших компаніях, які перейняли її досвід. Однак справедливості заради слід зауважити, що японські компанії широко використовували ідеї бенчмаркінгу задовго до висадки десанту експертів Xerox.

«Японське економічне диво» значною мірою зобов'язане саме бенчмаркінгу - скрупульозному і досконалому вивченню і копіюванню продуктів і технологій північноамериканських і європейських компаній. Ну а якщо трохи заглибитися в історію, то пальму першості, мабуть, доведеться віддати першому консультанту з управління - Фредеріку Тейлору, який ще сто років тому практикував вивчення і поширення найбільш досконалих форм організації праці. Однак тільки в останні двадцять років бенчмаркінг міцно увійшов в арсенал найважливіших інструментів бізнес-менеджменту і отримав всесвітнє визнання.

Що конкретно намагаються отримати компанії, використовуючи бенчмаркінг?

• По-перше, і це, мабуть, найважливіше, бенчмаркінг дає можливість компанії «побачити себе зі сторони» - об'єктивно проаналізувати свої сильні і слабкі сторони.

• По-друге, спрямоване вивчення компаній - галузевих лідерів дозволяє визначитися зі стратегічними орієнтирами для ліквідації відставання і виходу на лідируючі позиції.

• По-третє, бенчмаркінг дозволяє почерпнути нові ідеї як у виробничій сфері, так і в області збуту.

• По-четверте, регулярний бенчмаркінг дозволяє «тримати руку на пульсі» конкурентів і діяти проактивно.

• По-п'яте, бенчмаркінг представляє альтернативу традиційному стратегічному плануванню від досягнутого, відкриваючи можливість перейти до планування на основі аналізу показників конкурентів.

Умовно основні типи бенчмаркінгу можуть бути віднесені до однієї з наступних груп:

• внутрішній - зіставлення роботи підрозділів власної компанії, виявлення передового досвіду та його поширення;

• конкурентний - відстеження і аналіз відмінностей у ключових показниках з підприємствами конкурентів, запозичення їх досвіду;

• міжгалузевий - порівняння компанії з непрямими конкурентами за певними параметрами, функціям, процесам.

Слід пам'ятати, що зіставлення з «еталонною» компанією не усуває необхідність галузевого моніторингу. Такий аналіз дає уявлення про загальну динаміку галузі, допомагає виявити лідерів і розрахувати потенційну прибутковість планованих змін.

Що стосується «кращої практики», то кожен з нас повсякденно переконується в її дієвості та ефективності. Недарма в народі кажуть, що «краще один раз побачити, ніж десять разів почути».

Ось лише один приклад. Злиття автомобільних корпорацій Daimler-Benz і Chrysler, на подив експертів і керівництва компанії, принесло відчутну вигоду не від об'єднання збутових мереж та уніфікації компонентів, а від обміну візитами на рівні інженерного та виробничого складу. Впровадження «дрібниць», таких як спосіб нанесення клею на ущільнювач двері тощо, запозичених у партнерів, вилилися в реальну економію в мільйони доларів.

Це були хороші новини, а тепер трохи про проблеми.

• По-перше, проводити конкурентний (по суті, найбільш важливий) бенчмаркінг надзвичайно складно. За винятком тих випадків, коли конкуренти домовляються про взаємний обмін конфіденційною інформацією, її доводиться добувати. Нерідко це виливається в промислове шпигунство. Зазвичай доводиться задовольнятися скупою офіційною інформацією, що міститься у відкритих звітах фірми, і намагатися самостійно «розшифрувати» її за непрямими даними, одержаними від клієнтів, дилерів, експертів.

• По-друге, пряме зіставлення - справа вельми ілюзорна. Відмінності в технології, процесах, масштабах, рівні міжфірмової кооперації та аутсорсингу, навіть у формах бухгалтерського обліку, фактично ставлять під сумнів саму можливість проведення прямих зіставлень за найважливішими параметрами.

• По-третє, сама по собі «гонка за лідером» в сучасному швидкоплинному світі не є оптимальною стратегією для досягнення успіху. Імітатори, навіть дуже вправні, рідко стають переможцями. Навіть якщо їм посміхнеться фортуна і компанія вирветься вперед, великий шанс, що це призведе до самозаспокоєння і ... передбачуваних наслідків.

 

Джерела:

http://www.elitarium.ru/benchmarking/

 

1. Назвіть компанії, які також успішно застосовували/застосовують методи бенчмаркінгу.
2. Яким чином можна поєднати стратегію бенчмаркінгу з принципами новаторства?
3. Яким чином реалізується стратегія бенчмаркінгу? Назвіть методи, процеси, механізми.
4. Як на Вашу думку потрібно діяти компаніям, які застосовують імітаційну стратегію, але прагнуть зайняти лідируючу позицію?

 

 

Кейс 13.2.

Практика функціонування технологічних парків (ТП) в країнах Азіатсько-Тихоокеанського регіону (АТР) свідчить про високу ефективність концентрації науково-технічних, виробничих та фінансових ресурсів у технопарках і технополісах. Розумна державна інноваційна політика надає вагомий вплив на економічне зростання країн, сприяє розвитку їх науково-технічного потенціалу. Важливою особливістю є те, що держава виступає основним інвестором наукомістких виробництв, а також активним учасником в реалізації інноваційних проектів. Прискорений процес комерціалізації наукових досягнень підтверджує актуальність і ефективність обраної інноваційної політики країн АТР.

Науково-технічна політика в країнах регіону реалізується через механізми виділення бюджетних коштів на підтримку наукоємного виробництва і галузей промисловості, що випускають конкурентоспроможну продукцію на основі останніх досягнень науки і техніки, що вимагають значних витрат на НДДКР і залучення кваліфікованих кадрів. Безумовно неможливе існування ТП в країнах регіону без підтримки з боку місцевих урядів, кооперації між науковими центрами та промисловими підприємствами, проведення спільних, у тому числі і міжнародних, НДР. При цьому важливим моментом вважається розвиток інтеграційних зв'язків з сусідніми країнами регіону, а також залучення прямих зарубіжних інвестицій. В рамках даної політики здійснюється перегляд антимонопольної, ліцензійної, податкової та митної нормативних баз. У ряді країн передбачені додаткові заходи по пільговому оподаткуванню виробництв, пов'язаних з діяльністю ТП, дозволена передача прав інтелектуальної власності виконавцям НДДКР, які фінансувалися з державного бюджету. Зазначені заходи реально сприяють розширенню взаємодії наукових установ і впроваджувальних фірм, а також сприяють економічному зростанню регіону. Таким чином можна припустити, що в найближчому майбутньому збережеться тенденція на розвиток технопаркових зон, кооперацію наукових установ і промислових фірм як однієї з перспективних форм залучення приватного капіталу, комерціалізації наукових досліджень, розвитку високотехнологічних виробництв.

 

Японія

Провідну роль в АТР за рівнем розвитку досліджень грають технопарки Японії. За функціональним принципом їх можна розділити на:

- Науково-дослідні парки (41 відсоток від загального числа), створювані для впровадження у виробництво розробок національних дослідних інститутів;

- Наукові парки (33 відсотка), що сприяють створенню нових високотехнологічних підприємств;

- Інноваційні центри (26 відсотків).

Близько 70 відсотків японських ТП створювалися для підтримки підприємств малого та середнього бізнесу в регіонах, при цьому 58 відсотків від загального числа орієнтоване на виробництво високотехнологічної продукції. 73 відсотка японських ТП надають технічну, а 52 відсотки - іншу підтримку (зокрема, консалтингові послуги, маркетингові дослідження, юридичні консультації) знову утвореним фірмам та підприємствам регіону.

Для розвитку національних ТП урядом країни розроблені спеціальні програми:

"План розвитку технополісів", що передбачає надання субсидій, низькопроцентних позик для венчурного бізнесу, зниження оплати за оренду промислових потужностей і будівель.

"План розміщення наукового виробництва", що передбачає територіальну концентрацію регіональних виробництв і їх об'єднання по спеціалізації.

"План базових досліджень", який сприяє розвиткові підприємства на початкових етапах його існування.

Даними програмами передбачена особлива роль місцевих органів самоврядування, які наділяються повноваженнями надання додаткових пільг учасникам проектів, включаючи звільнення від місцевих податків, виділення цільових дотацій і позик з місцевих бюджетів.

Для залучення іноземних інвесторів японський уряд розробив систему пільгових умов. Так, інвесторам, що мають намір вкласти кошти в наукові та виробничі потужності в технопарк о.Кьюшу (спеціалізується на виробництві засобів мікроелектроніки, зв'язку та комп'ютерних технологій), муніципальна влада видає позики до 10 млн. Дол. Під 1- 8 відсотків річних з терміном погашення заборгованості до 10 років (при відстрочці перших виплат на 2 роки).

 

Республіка Корея

Певний інтерес представляє південнокорейська система ТП, що передбачає державну підтримку прямих зв'язків між великими і дрібними підприємствами. При цьому стимулюється процес концентрації дрібних фірм, які обслуговують велике підприємство. Крім того, системою заохочується участь материнських фірм у вирішенні фінансових питань, в налагодженні виробничих процесів, в навчанні персоналу.

Близько 40% корейських фірм, структурно об'єднаних в технопарки, реалізують послуги технічної підтримки, надання персоналу та проведення НДДКР спільно місцевими підприємствами, розташованими в межах 30 км. Основними завданнями, які розв'язуються за допомогою системи ТП, є:

-          об'єднання коштів і зусиль університетів, державних і приватних компаній для проведення НДДКР за пріоритетними напрямами національної програми наукових досліджень;

-          координація досліджень державних і приватних структур, що дозволяє виключити дублювання НДДКР в національному масштабі;

-          надання необхідної практичної допомоги підприємствам малого та середнього бізнесу, що працює в наукомістких галузях;

-          скорочення тимчасового інтервалу для впровадження новітніх розробок у виробництво;

-          сприяння становленню венчурних фірм, створюваних співробітниками університетів та державних НДІ на основі запропонованих ними новітніх технологій.

Найбільшим Технопарком є "Даедук" (г.Даедук) розташований на півдні країни. "Даедук" є південнокорейським прототипом японського технополісу в Цукубі. Основні науково-дослідні розробки технополісу пов'язані зі створенням високотехнологічних товарів, нових технологій і матеріалів. Крім того, тут займаються і фундаментальними дослідженнями.

 

Джерела:

http://tpark.ict.nsc.ru/analitic/asiatpark.htm

 

1. Яким чином побудовано систему технопарків в Японії та Кореї?
2. Як зазначені системи технопарків монжна вдосконалити?
3. Чи завжди організація технопарків – найкращий шлях розвитку інноваційного потенціалу країни? Чи є цьому краща альтернатива?
4. Яким чином Україна може перейняти досвід організації технопарків в Японії та Кореї?

 

 

Кейс 13.3.

Toyota - це не просто марка автомобіля, не просто успішна компанія, і навіть не просто набір передових технологій і модних «систем». Toyota - це ще й певна філософія, в основі якої лежить розуміння людей і їх мотивації. У систему цінностей компанії входять установка на безперервне вдосконалення (кайдзен), повага до людей і їх здібностей, важливість прямого досвіду і отримання інформації з перших рук, створення і підтримка командного духу.

Наприкінці липня цього року компанія Toyota Motor оголосила про випуск свого двохсотмільйонного автомобіля. Вражаючий результат дає привід звернутися до історії цього японського автогіганта, який відзначає 75-річний ювілей з дня свого офіційного створення, і спробувати зрозуміти - в чому ж все-таки полягає феномен Toyota?

На сьогоднішній день Toyota Motor - один з провідних автовиробників, що займає 8 місце в рейтингу 500 найбільших світових компаній (1). Toyota випускає більше 7 млн. Автомобілів на рік, а це означає, що кожні кілька секунд з конвеєрів її заводу сходить нова машина. На підприємствах компанії по всьому світу трудиться приблизно 300000 чоловік. Але цифри все-таки не головне: насамперед, Toyota Motor - це яскравий приклад знаменитого «японського економічного дива», зразок успішного менеджменту і творець нової виробничої філософії.

 

Виробнича філософія

Один з головних принципів діяльності компанії Toyota - «кайдзен». У японській мові це слово означає «безперервне вдосконалення». Філософія кайдзен припускає, що наше життя в цілому, як громадське, так і приватне, повинно бути орієнтоване на постійне поліпшення. Для японської ментальності взагалі характерна віра в нескінченні можливості вдосконалення. Як говорить прислів'я: «Якщо ви не зустрічалися з другом три дні, придивіться краще, і ви побачите, що в ньому змінилося». Західний менеджмент прихильний до інновацій - масштабних, кардинальних змін для досягнення технологічних проривів. Що ж стосується принципу кайдзен, то він характеризується малими витратами, малими ризиками і забезпечує нехай повільний, але неухильний прогрес, який виправдовує себе в довгостроковій перспективі.

На принципі кайдзен засновані і самі видатні досягнення компанії Toyota - її виробнича філософія, яку ще називають виробничою системою Toyota (TPS). TPS - нова ступінь в розвитку ефективного бізнесу після системи масового виробництва, яку винайшов Генрі Форд, і одна з кращих на сьогоднішній день систем управління виробничими процесами. Її цілями є:

- Зменшення різних втрат: оптимізація кількості витрачених матеріалів, необхідних переміщень, використовуваного інструменту і т.д .;

- Досягнення рівномірного завантаження виробництва, що виключає як пікові навантаження, так і простої, за допомогою поминутного планування, постійного візуального контролю і чіткої стикування послідовних виробничих операцій;

- Контроль статусу виконання та часу, що витрачається на кожну операцію, тобто стандартизація кожної окремої операції і виробничого процесу в цілому.

Виробнича система Toyota охоплює всі етапи виробництва і грунтується на мінімізації витрат, пошуку найбільш ефективних методів роботи і багаторічних безперервних поліпшень виробничого процесу. Тайіті Воно, засновник TPS, писав: «Все, чим ми займаємося - це стежимо за часом між розміщенням замовлення споживачем і отриманням грошей за виконану роботу. Ми скорочуємо цей проміжок часу, усуваючи втрати, які не додають цінності ».

Основу виробничої системи Toyota складають наступні принципи:

«Just in time» («Точно вчасно»). Це означає виробництво потрібного виду виробів в потрібній кількості і в потрібний час, тобто в ході кожного процесу створюється тільки те, що потрібно для наступного етапу в безперервному виробництві. Наприклад, у процесі складання автомобіля необхідні для цього деталі повинні надходити до конвеєрної лінії в певний час і в точно розрахованій кількості. Якщо система «точно вчасно» діє на всій фірмі, вона дозволяє усунути непотрібні запаси і склади матеріалів.

«Kanban» (Система «канбан») Для дотримання принципу «точно вчасно» в компанії Toyota використовується унікальний метод постачання виробництва деталями, відомий як канбан. За своєю суттю він є інформаційною системою, що дозволяє оперативно регулювати кількість продукції на різних етапах процесу. Система канбан заснована на ефективному обміні інформацією між відділом логістики та операторами виробництва. За кожною деталлю закріплена картка з її номером, назвою, інформацією про одержувача. Взявши деталь, оператор виймає картку канбан і залишає її в спеціальній коробці, які в певний час збираються співробітникам відділу логістики. Проаналізувавши зібрані картки, відділ виробничого контролю отримує точну інформацію про кількість, тип деталей і часу поставки їх на лінію. За таким же принципом на виробництво доставляються деталі від постачальників. Картки циркулюють як всередині підприємств Toyota, так і між корпорацією і співпрацюють з нею компаніями, а також на підприємствах філій. Таким чином, картки «канбан» містять інформацію про витрачаємих і виробляємих кількостях продукції, що дозволяє забезпечувати виробництво за принципом «точно вчасно».

«Genchi genbutsu» («Генчи Генбутсу») - ще один важливий принцип, який припускає, що для розуміння ситуації або проблеми необхідно особисто, на місці, вивчати процес і результат виробництва. Це прийняття рішень, засноване на фактах, а не на думках: необхідно звертатися до витоків проблеми, щоб ліквідувати її і добитися поставленої мети. Даний принцип застосовується в роботі усіма співробітниками Toyota - від операторів ліній до керівників компанії, оскільки тільки знання реальної ситуації дозволяє забезпечувати високий рівень якості продукції, дотримуватися необхідні терміни і обсяги виробництва і контролювати витрати.

Виробнича система Toyota, яку часто називають бережливим виробництвом (Lean production), сьогодні в моді. У світі існує безліч компаній, що прагнуть їй наслідувати. Подібні системи вибудували у себе не тільки суперники Toyota - Chrysler, Daimler, Ford, Honda, General Motors, але і багато компаній, що працюють в інших галузях, а також магазини, ресторани, підприємства комунального обслуговування, лікарні та поштові служби. Для підвищення продуктивності вони застосовують ті ж підходи, правила та управлінські методики - або, принаймні, намагаються застосовувати.

 

Джерела: http://www.cloudwatcher.ru/analytics/2/view/50/

 

1. Яким чином співвідносяться принципи виробництва в компанії Toyota із методами контролінгу в менеджменті інноваційної діяльності?
2. Які існують методи/інструменти  контролінгу інноваційного розвитку?

Тема 14. Ризик-менеджмент інновацій

Кейс 14.1.

Візьмемо найбільш успішні компанії окремої галузі, кожного покоління - General Motors 1920 рік, корпорація IBM - 1950 - 1960, Microsoft, Intel 1980-ті - 1990-ті, Google - наші дні. Вони досягли своїх успіхів не уникаючи ризику. Вони просто прагнули передбачити і оцінити лише їх наслідки. Чому фізичні та юридичні особи навмисно піддають себе ризику? Навіщо збільшують його ступінь впливу? Однією з основних причин є омана. Багатьом здається, що вони можуть використовувати ці ризики як перевагу, створюючи при цьому певні цінності. Як ще можна пояснити, чому компанії входять на ринки, що розвиваються, які мають суттєві політичні, економічні ризики, або розробляють нові технології, де основоположні правила видозмінюються з кожним днем.

Хто б відніс успіх цих компаній просто до вдалого збігу обставин? Підприємствам, що випустили успішний продукт / послугу один раз могло просто пощастити, але відомі компанії мають можливість сходити на вершину успіху знову і знову, повторюючи свій успіх розробляючи нові продукти і відкриваючи нові ринки. Швидше за все у них є певний план боротьби з ризиком, що дає їм перевагу над конкурентами. Давайте розглянемо, як найкращим чином організувати процес управління ризиками, щоб максимально використовувати шанси на успіх.

 

Навіщо використовувати ризики?

Ризики передбачають потенційні втрати, це правда. Але ризики також відкривають перед нами великі можливості. Прийняття будь-якого рішення передбачає ймовірність ризику. Потрібно лише розширити вплив на прогнозоване виникнення ризику і ймовірність ризику неодмінно знизиться.

Підприємці стикаються з ризиком щодня. Насправді, без ризику підприємства або організації, не будуть рости, розвиватися і процвітати.

Ризик менеджмент є процесом, який покликаний допомогти організаціям зрозуміти, оцінити і прийняти рішення, враховуючи всілякі ризики, з метою підвищення ймовірності успіху і зниження ймовірності краху підприємства.

Ризик менеджмент допомагає створити комфортну атмосферу для зацікавлених сторін (акціонерів, клієнтів, співробітників і т.д.). Ефективно керований бізнес, допомагає організації підтвердити його відповідність вимогам до корпоративного управління.

Ризик менеджмент має відношення до всіх організацій, незалежно від розмірів і від того, є вони державними, або приватними.

Ризик менеджмент став частиною культури організації з ефективною політикою і програмами, з чіткими обов'язками, встановленими для кожного керівника і співробітника на участь в управлінні ризиками. Ризик менеджмент спрямований на постійний аналіз звітності, проведення оцінки діяльності, а також на виплату винагород, сприяючи тим самим ефективній діяльності на всіх рівнях.

Ключові етапи процесу управління ризиками, викладені в стандартах управління ризиками.

У великих організаціях передбачена штатна одиниця ризик менеджера, обов'язком якого є:

• Вироблення політики і стратегії управління ризиками.

• Зайняття лідируючої позиції управління ризиками на стратегічному та оперативному рівнях.

• Розбір ризику, враховуючи культуру організації, а також відповідну освіту і професійну підготовку персоналу.

• Створення внутрішньої політики ризиків і структури бізнес одиниць.

• Розробка методів реагування на ризики, непередбачені процеси, включаючи програми безперервності бізнесу.

• Підготовка звітів для ради директорів і зацікавлених сторін.

Ризик менеджмент вимагає детального вивчення, розуміння організації, її процесів, пов'язаних з успішною реалізацією бізнесу. Сьогодні, це невід'ємний процес життєдіяльності організації, який необхідний для того, щоб максимально знизити ризики при управлінні бізнесом.

Великі компанії мають велику кількість внутрішніх фахівців, різних радників, консультантів, що надають підтримку програмі керування бізнесом, включаючи аналіз ризиків.

Показник ризику це рівень діапазону безпеки, в основі якого може знаходитися розрахунок точки беззбитковості.

 

1. Які способи управління інноваційними ризиками існують? Які поетапні кроки реалізації вони передбачають?
2. Наведіть приклади компаній, які успішно уникли/знизили ступінь ризику за допомогою способів ризик-менеджменту.
3. Наведіть приклади компаній, для яких певні ризики стали фатальними.
4. На власний розсуд оберіть певну галузь та продукт. Продумайте механізм започаткування інноваційного бізнесу в обраній галузі та механізм «роботи» з ризиками.

 

Джерело: http://business-opening.ru/managment/risk-management/

 

 

 

Кейс 14.2. Ризик, який виправдав себе

 

Рональд Хейфец, професор Гарвардського інституту держуправління імені Джона Кеннеді, любить говорити: «Якщо ви прийняли в своєму житті хоча б одне справжнє рішення, ви вже відрізняєтеся від більшості людей. Готові піти на ризик? Що ж, це рідкість. Для прийняття ризикованих рішень необхідна свобода». Свобода від зобов'язань, очікувань і страхів, які неминуче впливають на нашу свідомість, коли ми оцінюємо ступінь ризику і перспективи винагороди. «Вибір йти на ризик або утриматися від нього визначається культурою», - зауважує Хейфец. Можно навести приклади кількох відважних бізнесменів, які розповідають про найризикованіші рішення, які вони приймали. Хтось ставив на кін рахунок у банку, хтось славу, а хтось навіть життя.

Подивитись хоча б на Робін Чейз, співзасновницю компанії Zipcar, що надає автомобілі в спільне користування. «Загалом, я із задоволенням йду на професійні та підприємницькі ризики, але коли мова йде про фізичну небезпеку, я боягузка», - говорить Чейз. Незаконне перетинання кордону Кенії і Танзанії (зроблене нею у 23 роки з ризиком опинитися за гратами або навіть гірше) було, на її думку, страшніше, ніж запуск власної компанії Zipcar з $ 78 на рахунку. На щастя, обидві ставки спрацювали. Сьогодні Робін жива і здорова, а у Zipcar 350000 передплатників і парк з 6500 автомобілів. Звичайно, часто ризик себе не виправдовує. «Успішна людина - це той, хто не втрачає присутності духу і пробує знову», - говорить Хейфец. Дійсно, якщо ви налаштовані рішуче, то ризик здається не таким вже великим. Деякі підприємці зізнаються, що найбільш ризиковано - не ризикувати.

 

Марк Пінкус

Засновник і генеральний директор компанії Zynga (розробник соціальних онлайн-ігор, включаючи FarmVille і Mafia Wars)

Коли я найбільше ризикував? Коли відмовився від останньої можливості отримати фінансування для моєї першої компанії Freeloader в 1996 році. У нас залишалося грошей на один місяць, але інвестор, якого я знайшов, хотів в обмін на фінансування призначити власного генерального директора. Все обійшлося. Ми знайшли інвестиції в іншому місці і через кілька місяців продали компанію за хорошу суму.

У 2009 році виручка компанії Zynga перевищила $ 100 млн.

 

Елон Маск

Співзасновник PayPal і Tesla Motors; засновник SpaceX

Коли я запускав компанію SpaceX, яка повинна була займатися скороченням вартості та збільшенням надійності космічних польотів, мені довелося вкласти в компанію основну частину капіталу від продажу акцій PayPal. А я тоді взагалі не мав уявлення про проектування, і в мене не було досвіду в авіакосмічній промисловості.

Тепер річні доходи SpaceX перевищують $ 100 млн. У грудні 2008 року компанія виграла контракт з NASA вартістю $ 1600000000 на переобладнання Міжнародної космічної станції.

 

Катерина Фейк

Співзасновниця Flickr, інтернет-сервісу для обміну фотографіями, і Hunch (системи колективного прийняття рішень)

Перші два роки роботи Flickr ми нікому не платили, і гроші у нас були на межі. Єдиною людиною, який регулярно отримував зарплату, був хлопець з трьома дітьми. Ми заклали свій будинок, щоб вкласти гроші в компанію. Результат був непередбачуваний.

У 2005 році Yahoo! купила Flickr, заплативши, як грайливо хвалиться Фейк, «щось між $ 1 і $ 100 млн».

 

Джеймс Дайсон

Інженер, заснував компанію Dyson - розробник пилососів

Я витратив п'ять або шість років на розробку абсолютно нового пилососа. Довелося побудувати більше 5000 моделей, поки система запрацювала. Щороку я все більше і більше занурювався в борги, був винен десь $ 4 млн. Я заклав будинок два або три рази. Якби нічого не вийшло, все моє майно вирушило б в банк. Всі думали, я зовсім збожеволів. В результаті я розплатився з банком через п'ять місяців після початку продажів. Банк не раз потім використовував історію про мене в рекламі своїх позичок.

Forbes оцінює стан Дайсона приблизно в $ 1 млрд.

 

Каї і Чарльз Хуанг

Засновники RedOctane, компанії-творця відеоігри Guitar Hero

Каї: «Від запуску Guitar Hero залежало життя компанії. До того часу ми вже були у справі шість років. Ми двічі рятували компанію від банкрутства, і були напередодні третього. Найважче було знати, що якщо ми не знайдемо грошей, то Guitar Hero не запуститься. Ми не знали що робити. У підсумку взяли в борг $ 500000 в одинадцятій годині вечора у друга сім'ї. У нас були борги на $ 2 млн, коли ми запускали продукт.

Чарльз: Пару років опісля хтось сказав мені: «Ось це так! Повірити не можу, що ви взяли всі свої гроші і поставили їх на пластикову гітару ».

Видавець відеоігор Activision пізніше придбав RedOctane за $ 100 млн.

 

Річард Джексон

Генеральний директор Jackson Healthcare

У 2006 році я вирішив, що Jackson Healthcare повинна  придбати компанію під назвою World Health Alternatives - вона займалася підбором медичного персоналу, була в два рази крупніше моєї власної і котирувалася на Nasdaq. Це була небезпечна угода: при виручці в $ 300 млн компанія щомісяця втрачала по $ 1 млн і швидко наближалася до банкрутства; фінансові документи були не в порядку, гендиректор звільнився після появи підозр щодо його аморальної поведінки, і ділом зацікавилося ФБР. Ми заплатили $ 43 млн за компанію в 2006 році; в минулому році її продажі склали $ 220 млн, а прибуток - $ 18 млн. Ризик був великий, але успіх виявився ще більше.

 

1. З якими видами ризиків стикнулись зазначені бізнесмени?
2. Запропонуйте шляхи врегулювання ризиків, на етапі їх виникнення.
3. Що відрізняє успіх цих бізнесменів, від програшів інших в аналогічних ситуаціях?

 

 

 

 

Кейс 14.3. Як може бути знищена Apple

Володіючи ринковою капіталізацією в 559 мільярдів доларів, Apple є найдорожчою компанією у всьому світі. Але це зовсім не означає, що вона не може бути знищена. Насправді - слідуючи директиві Комісії з цінних паперів і бірж США - Apple сама склала список "факторів ризику", який в найдрібніших подробицях описує можливі сценарії розвалу компанії.

Перед вами кілька сценаріїв, які, як припускають в Apple, можуть завдати матеріальної шкоди бізнесу компанії:

Погіршення і без того вкрай нестабільної ситуації в світовій економіці.

Завдяки "триваючій кризі суверенного боргу", "нестабільності фінансового ринку", зростаючі ціни на паливо, витрати на охорону здоров'я і рівень безробіття, витрати споживачів можуть помітно скоротитися, потягнувши за собою на дно і Apple. Або ж імовірна заморозка кредитних ринків, що зруйнує ланцюг поставок Apple. Нестабільність може також знищити величезний власний інвестиційний фонд Apple.

Купівля споживачами дешевих клонів гаджетів Apple у конкурентів компанії.

В Apple стверджують, що компанія витрачає величезні кошти на розробку і проектування "самих рішень продуктів, включаючи залізну начинку, ОС, численні додатки і супутні сервіси." Стверджують також, що конкуренти компанії пропускають ці статті витрат і конкурують "емулюючи продукти компанії і порушуючи закони про інтелектуальну власність ", а потім виставляючи ці клони за заниженими цінами. Якщо подібні дії будуть занадто поширені, це може підірвати бізнес Apple і потопити весь корабель.

Дизайнери Apple можуть почати «лажати».

В Apple стверджують, що особливо в мобільній галузі компанія стикається з матеріально забезпеченими і наполегливими конкурентами. Єдина перевага, як вважають в компанії, в тому, що iOS і iOS-пристрої, такі як iPhone і iPad, виграють за рахунок дизайну. Тому, якщо дизайнери Apple почнуть лажати, тоді буде лажати і Apple. "Фінансовий стан компанії та її операційні результати сильно залежать від здатності компанії постійно покращувати iOS і iOS-пристрої, щоб зберігати дизайнерську і функціональну перевагу."

Apple може втратити нюх на те, що і наскільки сильно хочуть споживачі.

Щоб продовжувати переможну ходу, Apple повинна постійно випускати нові та вдосконалені продукти. Починаючи з повернення в компанію Стіва Джобса, була пророблена неймовірна робота по виявленню цільової аудиторії, того, які гаджети люди захочуть купувати, і того, скільки їх захочуть купити. У збірці мільйонів гаджетів і розрахунку на те, що їх куплять, закладений чималий ризик. Поки для Apple він окупається. Але не можна стверджувати напевно, що так і буде продовжуватися, і в Apple це чудово розуміють.

Apple не залишає бізнесу постачальників комплектуючих будь-якої конкуренції і через це вони можуть почати задирати ціни.

Apple "зараз закуповує комплектуючі у обмежених або одиничних постачальників." Таким чином, якщо ці постачальники в один "прекрасний" день захочуть виставити Apple набагато більшу ціну на свої комплектуючі, у Apple просто не буде ніякого вибору.

Політичний неспокій в Азії може підірвати виробництво пристроїв.

Продукти Apple виробляються в Азії сторонніми компаніями. Це занадто далеко від основного ринку збуту, що робить Apple вразливою перед потрясіннями, які компанія не може контролювати, включаючи "природні та техногенні катастрофи, відмова інформаційних систем, військові дії, економічні, політичні проблеми або проблеми зайнятості, ведення бізнесу, громадського здоров'я чи навколишнього середовища. "

Голлівуд і звукозаписні лейбли можуть припинити ліцензування контенту для iTunes.

Без фільмів, теле-шоу або книг магазин iTunes спорожніє, а iPod'и, iPad'и та iPhone'и виявляться набагато менш привабливі. Весь цей контент не безкоштовний для Apple. Голлівуд, видавничі компанії та звукозаписні лейбли повинні дати свою згоду на продаж свого контенту через iTunes. Цьому може прийти кінець, якщо правовласники знайдуть більш вигідний спосіб дистрибуції. Нинішні угоди не можуть тривати вічно.

Apple може попастися на копіюванні чиєїсь технології.

З Apple постійно хтось судиться за порушення патентів. Судові розгляди - недешеве заняття. Навіть якщо компанія і не буде визнана винною, Apple може бути підведена до укладення угод за ліцензійними відрахуваннями. "Незважаючи на те, що менеджмент розглядає ймовірність подібного результату незначною," Apple відразу може бути зобов'язана виплачувати досить великі відрахування, що позначиться на доходах компанії.

Розробники можуть перестати писати програми.

Apple часто оновлює свої операційні системи. "Якщо сторонні розробники не зможуть або не захочуть рівнятися на такий темп оновлень, їх додатки можуть перестати працювати як задумано, що може спричинити невдоволення споживачів."

Рітейл-партнери Apple можуть піти з бізнесу або виставити продукцію компанії за двері.

Apple продає багато телефонів та інших гаджетів в магазинах, що належать стільниковим операторам. Через те, що їх маржа дуже мала, в Apple переживають, що такі компанії можуть покинути рітейл-бізнес, що значно ускладнить для Apple просування продуктів. Або ж такі бізнеси можуть прийняти рішення, що втомилися конкурувати з мережею Apple Store і перестануть продавати продукцію Apple.

Масивна експансія Apple у роздрібний бізнес може зробити компанію неповороткою.

Магазини Apple Store сильно залежні від адекватних цін на нерухомість, грамотного управління постачанням і постійних зарубіжних партнерів. Занадто багато змінних в одному рівнянні.

Особливо "глючний" гаджет від Apple здатен зруйнувати все.

"Немає ніякої гарантії, що компанія буде здатна виявляти й усувати всі помилки в залізі, ПО та сервісах, що продає. Проблема з виконанням контролю якості може виразитися в упущених прибутках, значних гарантійних і інших витратах, а також позначитися на репутації компанії. "

Урядова політика може змусити Apple звести нанівець прибутковий бізнес.

Наприклад, в Apple стурбовані, що уряд може змусити компанію продавати iPhone'и, які працюють в мережах більш, ніж одного стільникового оператора.

Google або Amazon можуть почати переманювати ключових топ-менеджерів.

Майбутні успіхи компанії здебільшого залежать від триваючої доступності і працездатності ключового персоналу. Досвідчений в технічній галузі персонал - це велика цінність і конкуренція за його працевлаштування вельми інтенсивна, особливо в Кремнієвій Долині, де знаходиться основна частина ключового персоналу.

Падіння курсів зарубіжних валют, що приводить до занадто сильному зміцненню долара США.

"Ослаблення курсу іноземних валют по відношенню до долара США негативно позначиться на доларовому вираженні іноземних продажів і заробітків у місцевій валюті, що змусить компанію підвищити ціни на іноземних ринках, що потенційно знизить попит на  продукцію на цих ринках." В Apple, зокрема, стурбовані ситуацією в Європі.

Іноземні партнери Apple можуть виявитися ненадійними.

Apple здійснює значні авансові виплати іноземним партнерам. Хто може сказати, наскільки вони благонадійні? "Незважаючи на те, що компанія володіє засобами моніторингу та лімітування схильності до кредитних ризиків у своїх торгових і виробничих надбаннях, а також довгострокових вкладеннях, не існує ніякої гарантії, що подібні процедури здатні ефективно знизити кредитні ризики і мінімізувати втрати."

 

1. Запропонуйте шляхи регулювання визначених в кейсі ризиків.
2. Які ризики на Вашу думку найбільше можуть вплинути на діяльність компанії? Чому? Які ризики не перелічені в даному кейсі?
3. Класифікуйте перелічені ризики за ознаками відповідності межам, за рівнем виникнення, за масштабами впливу, за можливістю прогнозування, за можливістю запобігання.