Мотивування працівників у сфері ЗЕД

Тема 4. Мотивування працівників у сфері ЗЕД

1 .Форми та методи мотивування персоналу, задіяного у сфері ЗЕД.

1.  Міжнародна практика формування мотиваційних систем.
2.  Роль етики у забезпеченні ЗЕД
3. Вплив корпоративної культури та етики бізнесу на взаємодію з іноземними контрагентами

Мотивування - це процес спонукання, стимулювання окремих людей або груп до виконання певних дій (робіт, завдань), спрямованих на досягнення мети організації. Теорії мотивації грунтуються на потребах та поведінці людини і враховують її професіоналізм і набутий досвід.

Потреба - це фізіологічне чи психологічне відчуття нестачі чогось. Потреби розподіляють на первинні й вторинні. Первинні погреби мають фізіологічний характер (потреби в їжі, воді, притулку). Вторинні потреби - психологічного походження (потреби в спілкуванні, повазі, реалізації). Потреби неможливо безпосередньо спостерігати чи вимірювати. Про їх існування можна тільки здогадуватися.

Для спонукання людей до ефективних дій використовують винагороди.

Винагорода - це все те, що людина вважає цінним для себе, чим вона бажала б володіти. Поняття цінності дуже різноманітні, тому й винагороди мають бути відповідними. Керівництво, як правило, має у своєму арсеналі два типи винагород ( заохочувань): внутрішні й зовнішні. Внутрішні винагороди дає сам процес виконання завдання (роботи) - це відчуття успіху, самоповаги тощо. Зовнішні винагороди – все те, що пропонує працівнику організація за виконання службових обов’язків: заробітна плата, премії, просування по службі тощо.

Серед багатьох існуючих змістовних теорій мотивації виділяють ті, що стали класичними: теорії А. Маслоу, Л. Потер, Е. Лоулер, К. Алдерфера, Д. Мак-Клелланда, Ф. Г ерцберга.

Змістовні теорії мотивації описують: структуру і зміст потреб, їх зв’язок з мотивацією людини до діяльності; внутрішні мотиви людини, які спонукають її до діяльності. Відповідно до теорії ієрархії потреб А. Маслоу люди зазнають певний набір потреб, які можуть бути об’єднані в окремі групи (фізіологічні потреби, потреби захищеності, соціальні потреби, потреби поваги і самовираження). За А. Маслоу прямування від однієї потреби до іншої відбувається тільки знизу вверх (від фізіологічних потреб до самовираження).

У кожний конкретний момент людина прагне до задоволення тієї потреби, що для неї є найбільш важливою. З розвитком людини як особистості її потенціал постійно розширюється, тому потреба самореалізації ніколи не буде задоволена.

Слід знати, що:

-    задоволені потреби не мотивують людей;

-   якщо одна потреба задовольняється, на її місце стає інша;

-    як правило, людина відчуває одночасно декілька комплексно зв’язаних потреб.

Крім змістовних, існують процесуальні теорії мотивації, серед яких:

-    теорія очікування (К. Левін, В. Врум);

-    теорія постановки цілей (Е. Лок, Т. Райен);

-    теорія справедливості (С. Адамс);

-    комплексна теорія Портера-Лоулера

Згідно з теорією очікування важливу роль в мотивації людини відіграє повнота реалізації трьох факторів:

1.  додатково витрачені зусилля повинні забезпечити очікуваний результат;
2.  за одержаний результат повинна бути забезпечена очікувана винагорода;
3. реально одержана винагорода повинна відповідати (бути валентною) очікуваній.

У процесі формування і використання систем матеріальних стимулів на підприємстві закладаються необхідні спонукальні мотиви трудової діяльності, створюється матеріальна зацікавленість в удосконаленні виробництва, прискоренні науково-технічного прогресу, зменшення витрат тощо.

Матеріальне стимулювання праці базується на ряді принципів:

•  забезпечення зростання заробітної плати в міру підвищення ефективності виробничо- господарської діяльності;
•  диференціація заробітної плати за кваліфікацією працівників, умовами праці, трудовими досягненнями;
•  забезпечення підвищення заробітної плати за виконання найбільш відповідальних і важливих робіт;
•  забезпечення випереджальних темпів зростань я продуктивності праці порівняно з темпами підвищення заробітної плати та ін.

Матеріальні стимули формуються при застосуванні відповідних форм заробітної оплати праці, серед яких: відрядна, погодинна, комбінована (пjгодинно-відрядна), комісійна. Традиційні форми оплати праці (відрядна, почасова, комбінована) недостатньо стимулюють трудову активність. Тому доцільно частіше використовувати комісійну форму заробітної плати. Комісійна форма враховує конкретний внесок кожного працівника в досягнення відповідних результатів. При цьому заробіток визначається на засадах нормативу у відсотках до показника (обсяг робіт, прибуток), поліпшенню якого сприяє трудова діяльність працівника.

У сучасних ринкових відносинах більшість організацій зазнає значних втрат через неефективність своєї мотиваційної системи. Роботодавець дуже часто не помічає, що низька продуктивність співробітників і висока плинність кадрів пояснюється непрозорою й несправедливою моделлю компенсацій. Щоб привести винагороду кожного співробітника у відповідність до його внеску в загальний результат, багато організацій сьогодні використовують метод грейдів як дієвий метод мотивації в сучасних умовах. Саме метод грейдів дозволяє «погодити» оплату праці з логікою бізнесу, а також розв'язати вузол проблем, пов'язаних з мотивацією персоналу.

З метою застосування методу грейдів для побудови мотиваційної системи організації, розглянемо сутність поняття «грейд». Слово «грейд» пішло від англ. grade - «розташовувати по ступенях, ранжувати». Уперше цей термін ужив американський експерт в області консалтингу Едуард Н. Хзй. На початку 60-х минулою століття він розробив універсальну модель тарифної сітки, що оцінювала внесок кожного співробітника в результативність роботи компанії. Метод грейдів - це шкала рівнів посад, прийнятих в організації. Кожна організація будує її самостійно, з огляду на свої особливості, цінність кожної посади і її внесок у спільну справу. Тобто, це методика побудови позицій для посад, при впровадженні якої роботодавці платять співробітникам за результат праці]

Важливо відзначити, що грейд - це рівень цінності посади (і відповідно співробітника, що її займає) для організації. Під цінністю посади розуміється внесок результатів праці на даній позиції в прибуток організації. У свою чергу, дану характеристику формують декілька факторів, що відображають складність і інтенсивність виконуваної роботи: вимоги до рівня утворення та професійного досвіду, відповідальність за рішення, прийняті на цій посаді, її місце в організаційній структурі організації, наявність підлеглих. Важливо відзначити, що цінність позиції не повинна залежати від особистих якостей співробітника, що її займає.

Метод грейдів оцінює всі типи робочих місць, що робить його надзвичайно цінним інструментом у формуванні мотиваційної системи організації. Критерієм при оцінці посад є рівень впливу посади на організацію в цілому та вид впливу на кінцевий результат .

Даний метод дозволяє виділити та оцінити дрібні розходження між різними видами діяльності, повний спектр видів діяльності в організації можна визначити, описати та виміряти у відносних показниках, з достатньою неупередженістю та достовірністю. Багато організацій віддають цьому методу перевагу, оскільки він дає більше правдиву та логічну підставу для мотиваційної системи .

Мотиваційна система організації завжди «працює на одній хвилі» із системою оцінки персоналу. Оцінка переслідує кілька груп цілей, одна з яких - адміністративна (зміна окладу, зміна статусу, перегляд сфери функціональних обов'язків і т.д.) [Хендерсон, с 156]. По своїй суті оцінка посадових позицій - це процес систематичного порівняння посад і визначення цінності, що представляє кожна з них. Ціль даної процедури укладається в класифікації посадових позицій і створенні своєрідних службових сходів (грейдів). що стають основою для раціональної, виправданої мотиваційної системи.

На сьогоднішній день система грейдів — це найкраща і єдино виправдана система нарахування посадових окладів на основі бально-факторного методу та матрично-математичних моделей. Метод грейдів дозволяє позицінувати посади, тобто розподілити їх в ієрархічній структурі підприємства відповідно доцільності даної позиції для підприємства. Впровадження цієї системи оплати праці робить підприємство конкурентоспроможним на внутрішньому й зовнішньому ринках, оскільки підвищується «прозорість» компанії для інвесторів і, відповідно, збільшується капіталізація.

До того ж, увівши систему грейдів, підприємство може позиціонувати себе як серйозного гравця на світовому ринку праці й залучати на роботу або до співробітництва топ-менеджерів, а також висококласних фахівців із усього світу.

Система грейдів оцінює всі типи робочих місць, що робить її надзвичайно цінним інструментом у формуванні структури оплати праці. Критерієм при оцінці посад є рівень впливу позиції посади на компанію в цілому й вид впливу на кінцевий результат.

У багатьох фахівців по оплаті праці може скластися враження, що метод грейдів — це аналог тарифної системи. Безперечно, подібність є. Адже і тарифно-розрядна сітка, і грейди являють собою ієрархічну структуру посад, де оклади вибудувані на основі наростаючого принципу. Але є й істотні відмінності (табл. 4).

Таблиця 4.

Відмінності між тарифною системою та грейдами

Джерело: побудовано авторами за матеріалами досліджень

Так, наприклад, на підприємстві, що займається інтелектуальними розробками, слідом за керівниками буде йти грейд ІТ персоналу як основного, що заробляє та приносить прибуток, а вже потім буде розміщуватися грейд службовців (юристів, менеджерів і т.д.).

Система грейдів в першу чергу зручна для великих і середніх підприємств, оскільки, на відміну від вертикальної побудови кар'єри, вона дозволяє робити кар'єру горизонтально, усередині свого рівня. Наприклад, підвищення робітником кваліфікації, освіти позначиться на рівні оплати, оскільки підвищиться вага фактору знань, і зарплата зросте, незважаючи на те, що працівник буде залишатися на своїй посаді.

До того ж на великих підприємствах існує велика кількість посад, що створює багато проблем. Тому в раніш застосовуваних системах визначення посадових окладів доводилося формально створювати ієрархічну структуру посад, щоб якимось образом розмістити посади в ієрархічній вертикалі. Цю проблему вирішує система грейдів.

Впровадження системи грейдів на підприємстві відбувається в декілька етапів, а саме:

1. Підготовка робочої групи, вивчення методики.
2. Розробка документації (концепція, положення та інші).
3. Оцінка посад (анкетування, інтерв'ю, бесіда).
4. Визначення вимог до посад, уточнення факторів.
5. Розподіл факторів по рівнях (ран жирування).
6. Оцінка кожного рівня.
7. Оцінка ваги фактору.
8. Розрахунки кількості балів для кожної посади.
9. Розподіл балів по грейдам.
10.  Встановлення посадових окладів і розрахунок вилок окладів.
11. Відтворення графіка й аналіз результатів.

Перед оцінкою посад визначаються із загальними критеріями оцінки, якими можуть бути:

• навички, знання, здатності, необхідні для роботи на посаді;
• цінність посади для компанії;
• складність роботи на посаді;
• обов'язки та інше.

Нерідко виникає необхідність поділу факторів ва підфактори, що дозволяє глибше та різноманітніше розкрити та, відповідно, точніше оцінити посаду.

Таблиця в Додатку 1 включає основні фактори ( ціпки посади з метою встановлення її грейду, вказані у ієрархічному порядку - по рівнях, які дозволяють оцінити посаду. Фактори оцінки є універсальними і використовуються для оцінки всіх посад (від робітника до директора), тобто весь персонал компанії оцінюється на одному наборі факторів (критеріїв) оцінки. Кількість самих рівнів оцінки залежить від того, з якою точністю необхідно провести оцінку. Кожному рівню присвоюються бали залежно від ступеня складності.

Підсумком цього етапу впровадження системи грейдів стає таблиця з перерахованими факторами та поділом на рівні, з визначенням кількості балів по наростаючому принципу (табл. 5).

Приклад оцінки посади

Посада керівник департаменту ЗЕД

Сумарний бал оцінки розраховується для всіх посад в організації, як сума (для усіх факторів оцінки) рівнів факторів, помножених на їх значимість.

За результатами підрахунків всі посади вибудовуються в ієрархічну піраміду залежно від отриманого сумарного бала. Потім ця піраміда розбивається на грейди. Посади групуються в грейди за принципом одержання приблизно однакової кількості балів, на підставі виконуваних функцій і залежно від ступеня значимості даної позиції для підприємства. У результаті в кожний грейд потрапляють тільки близькі за отриманими оцінками посади (незалежно від функціонального спрямування їх роботи). Наприклад, для таблиці 2 максимальний бал складає 210, бали від 0 до 210 можна розбити на десять частин, і посада фінансового директора з сумарним балом 184 буде мати один з найвищих грейдів в компанії.

За результатами розрахунків балів визначається грейд і відповідний йому розмір посадового окладу. Це повинне проводитися за єдиними правилами, незалежно від позиції та підрозділу.

Для встановлення посадового оклад) необхідно зібрати інформацію про ринкову вартість різного виду робіт, виділити ключові (референтні) посади, для яких будуть визначатися ринкові параметри та, відповідно, грошові компенсації для цієї або аналогічної посади. Ринок праці аналізується для того, щоб зрозуміти, скільки платять у середньому за аналогічну посаду на інших підприємствах, і на підставі отриманих даних прийняти зважене рішення.

Потім для кожного грейда встановлюється діапазон окладів, гак звана вилка, яка визначається не для кожної посади окремо, а для всього грейда. Оскільки посадовий оклад відображає основну цінність посадової позиції, а не ефективність конкретного співробітника, то вилка однакового діапазону «накладається» на кожний грейд. Діапазони задають верхній і нижній рівень. Розмір діапазонів залежить від уявлення компанії про те, яким образом ці ж діапазони підтримують кар'єрний ріст і інші цінності організації. Наприклад, якщо використати середньоринковий оклад у якості мінімального у своїй компанії, то це автоматично підніме авторитет і конкурентоспроможність підприємства на ринку праці.

Підсумком розробки системи грейдів стає таблиця з описом всіх внутрішньокорпоративних позицій, що включають назву посад, їх лінійну приналежність, підпорядкування, номер грейду, інтегральні показники цінності кожної посади, приналежність до рівня грейда, зарплатну вилку.

Обов'язковою умовою побудови системи грейдів є перетинання вилки грейдів. Місця перетинання - це перспектива професійного росту та, відповідно, підвищення посадового окладу. Таке перетинання доводить, що робітник-професіонал може одержати на своєму грейді більше, ніж який-небудь фахівець у сусідньому і рейді більше високого порядку.

[10,11,13,19,20]

Контрольні запитання

1. Охарактеризуйте форми та методи мотивування персоналу, задіяного у сфері ЗЕД.

2.Охарактеризуйте європейську практику формування мотиваційних систем.

1.  Поясніть роль етики у забезпеченні ЗЕД
2.  Як впливає корпоративна культура та етика бізнесу на взаємодію з іноземними

контрагентами?

5. 3 якою метою використовується система грейдів при формуванні мотиваційних систем?

6. Як відрізняються традиції ведення бізнесу у різних регіонах світу?