Планування ЗЕД

Тема 2. Планування ЗЕД

1. Сутність планування ЗЕД. Принципи та види планування ЗЕД.
2. Стратегічне планування ЗЕД. Технологія розроблення стратегій у сфері ЗЕД.
3. Тактичне планування ЗЕД. Індикатори ЗЕД

 

1. Етапами планування діяльності підприємства є розроблення:

-        стратегічного (довгострокового) плану;

-        поточного (на поточний рік) плану;

-        оперативного плану.

Планування розпочинається з розроблення стратегії. Суть розроблення й реалізації стратегії полягає в тому, щоб обрати правильний напрям розвитку серед різних альтернатив і спрямувати господарство обраним шляхом. Вибір стратегії дозволяє: встановити показники діяльності фірми на перспективу (довгострокову - до 10 років, середньострокову - до 5 років) і контролювати їх в оперативному режимі; бути готовим до раптових змін і криз; сприяти чіткій координації зусиль персоналу; аналізувати досягнення в конкурентній боротьбі.

Стратегія розробляється вищим керівництвом, але її реалізація передбачає участь всіх рівнів управління і виробництва. Стратегія повинна бути гнучкою, передбачати можливість її перегляду, модифікації, трансформації. У процесі розроблення стратегії необхідно здійснити: оцінку потенціалу фірми, її можливості й ресурсів для досягнення загальних цілей; аналіз внутрішніх факторів, що забезпечують зростання і закріплення позицій фірми (технологічних, комерційних, соціальних; аналіз зовнішніх факторів; оцінку альтернативних напрямів діяльності фірми і вибір оптимальних варіантів для досягнення поставлених цілей (рентабельність, щорічний прибуток, упровадження нової продукції, зниження витрат виробництва тощо).

Залежно від пріоритетності цілей фірма визначає свої основні позиції на перспективу. Відомі різноманітні види стратегій, серед яких: продуктово-ринкова, конкурентна, стратегія нововведень, капіталовкладень та ін.

Після вибору загальної стратегії бізнесу настає фаза її реалізації - розроблення планів та орієнтирів розвитку: тактики, політики, процедур і правил.

2. Стратегія — це довгостроковий курс розвитку фірми, спосіб досягнення цілей, який вона визначає для себе, керуючись власними міркуваннями в межах своєї політики.

Для розробки стратегії кожне підприємстві) має усвідомити такі важливі елементи своєї діяльності: місію; конкурентні переваг и; особливості організації бізнесу; ринки збуту, де діє фірма; продукцію (послугу); ресурси; структуру; виробничу програму; організаційну культуру.

Загальні стратегії:

1)   стратегії зростання (різними темпами) за рахунок:

-        експансії (створення / захоплення ринку, розвиток ринку або/та виробничого

потенціалу);

-        диверсифікації (спорідненої, неспорідненої, конгломератної);

-        вертикальної та горизонтальної інтеграції;

-        глобалізації діяльності;

2)    стратегії підтримки / стабілізації за рахунок:

-        захисту частки ринку;

-        підтримки виробничого потенціалу підприємства;

-        модифікації продукції;

3)    стратегії реструктуризації за рахунок:

-        скорочення витрат;

-        коротко- та довгострокової реструктуризації (в т.ч. за рахунок переорієнтації);

-        освоєння нових видів діяльності та ринків;

4)    стратегії скорочення діяльності:

-        скорочення частки ринку;

-        організований відступ;

-        «збирання врожаю»;

5)    ліквідація:

-        санація (розпродаж);

-        процедура банкрутства;

-        закриття

1. 2.    Основні конкурентні стратегії Портера. Використання брендів як фактору диференціації.

М. Портер визначає залежність між прибутковістю, ринковою часткою та стратегією компанії таким чином:

 

Рис.1. Загальна характеристика конкурентних стратегій М. Портера

 

Портер визначив що бізнес - одиниці (СІТІ) з великою ринковою часткою та чіткою стратегією, та невеликі спеціалізовані бізнес - одиниці (СГП) можуть досягти значного рівня рентабельності. Небезпечною є середня позиція, коли СГП не має можливостей та засобів досягти лідерства на ринку.

Виходячи зі своєї моделі М. Портер пропонує три різновиди стратегій, які можуть забезпечити СГП конкурентний успіх на ринку. (таб 1.).

Стратегія цінового лідерства - орієнтує компанію на всебічне зменшення витрат виробництва та обігу для досягнення найменшого рівня витрат у галузі. Застосовується найчастіше для товарів масового вжитку та першої необхідності в умовах:

-   мінімальної диференціації продукції;

-   високої чутливості більшості споживачів до ціни;

-   практичного не існування

Стратегія диференціації - передбачає досягнення компанією певних конкурентних переваг у задоволенні певних потреб споживачів. Застосовуючи цю стратегію компанія може досягти конкурентних переваг у якості, сервісному обслуговуванні, іміджу. Товар компанії має відрізнятися від конкурентів і бути неповторним з погляду споживача. При цьому ціна й витрати мають другорядне значення і високий рівень.

Необхідні умови реалізації цієї стратегії: значні дослідження, інтересний дизайн, використання матеріально - технічних ресурсів високої якості, інтенсивна робота зі споживачами, створення брендів.

Бренд - це образ марки товару (послуги) у свідомості покупця, шо виділяє його в ряді конкуруючих товарів (послуг). Таким чином, бренд допомагає компанії виділити (диференціювати) свої товари і послуги на ринку серед багатьох подібних товарів і послуг. Далеко не кожна товарна марка може стати брендом: для цього вона повинна набути популярності на ринку і довіри у покупців цільового сегменту ринку. Бренд розвивається в часі - від марки як концепції, що складає з відомих елементів (фірмової назви, фірмового знака, стилю, слогана), до чітко сприйнятої покупцями сукупності функціональних й емоційних елементів, єдиних із самим товаром і способом його подання.

Використання брендів дозволяє компаніям одночасно використовувати декілька стратегій (цінове лідерство, диференціація за якістю) для своїх товарів (послуг) на відокремлених сегментах ринку (наприклад, бренди Gala та Ariel у компанії Procter & Gamble обслуговують різні сегменти ринку).

Сегментами ринку можуть бути: певна група споживачів; певний вид товару; певний географічний ринок.

Стратегії цінового лідерства та диференціації можуть застосовуватись компаніями або для усього ринку (з можливим використанням брендів), або для окремого сегменту ринку - у цьому випадку компанії використовують стратегію фокусування (концентрації) на основі цінового лідерства або диференціації.

Стратегія фокусування (концентрації) - передбачає спеціалізацію діяльності компанії на одному (не багатьох) сегментах ринку і завоювання на них цінового лідерства або диференціації.

Необхідна умова застосування стратегії - компанія мусить обслуговувати обраний сегмент ринку ефективніше, ніж конкуренти, які протистоять на загальному ринку.

Модель М. Портера може бути трансформована в матрицю ( рис.2).

 

Рис.2. Матриця М.Портера

Таблиця 1.

Порівняльна характеристика стратегій М. Портера

Стратегія	Шляхи реалізації	Переваги	Недоліки	Ризики
Цінове	- економія на масштабах виробництва - спрощення дизайну - підвищення ефективності процесу виробництва - стандартизація продукції	- компанії - цінові лідери найменш чутливі до збільшення цін на сировину та матеріали - посередники найбільш зацікавлені у співпраці з компаніями - ціновими лідерами - компанія - ціновий лідер має великі можливості для переорієнтації у разі появи товарів- замінників	- загроза звуження ринків збуту - можливість цінової війни - складність підтримання низьких витрат протягом тривалого часу	- принципові технологічні зміни можуть знизити значення галузі - конкуренти можуть досягти аналогічного рівня > витратах - непередбачене збільшення витрат може призвести до зменшення різниці у цінах порівняно з конкурентами
лідерство
Диференціація	- створення цінності для покупця шляхом, який не може бути використаний конкурентами - надання продукції таких властивостей, які знижували би загальні витрати споживача при використанні цієї продукції -    надання продукції таких властивостей, які би збільшували експлуатаційні характеристики при використанні продукції надання продукції таких властивостей і якостей, які би збільшували нематеріальне задоволення споживача	- створення певного високого іміджу товару, бренду компанії - продукція конкурентів для покупців менш приваблива - загроза зі сторони товарів замінників зменшується, тому що в них немає унікальних якостей	- можливість функціональної конкуренції - великі витрати - більш висока ціна на диференційований товар може бути неприйнятною для споживача	- зміна потреб споживачів - збільшення ціни і відрив від цінового лідера можуть бути досить значними - виникнення фірм - послідовників
Фокусування	-    зосередження на певному сегменті -    створення іміджу високого професіоналізму	-    займаючи невелику частку ринку компанія може отримувати значні прибутки -    стратегія не вимагає значних фінансових витрат і великих розмірів компанії	- можливість видової конкуренції	-    можливість скорочення цільового сегмента -    можливість посилення спеціалізації конкурентів -    різниця в цінах між спеціалізованими і неспеціалізованими компаніями може стати настільки значною, що зменшить переваги спеціалізації

 

 

Товарно-ринкові стратегії Ансофа. Стратегії інтеграціїта диверсифікації.

Товарно-ринкові стратегії визначають ринки товарів (послуг), на яких компанія збирається конкурувати.

Товарно - ринкові стратегії відтворюються у матриці І. Ансоффа «товар - ринок». Матриця пропонує чотири стратегії дій залежно від комбінації двох факторів - товару і ринку (рис. 3).

 

Рис. 3 Матриця І. Ансоффа «товар-ринок »

Таблиця 2.

Порівняльна характеристика маркетингових стратегій за матрицею І. Ансоффа

Стратегія	Сутність стратегії	Можливості впровадження	Перспективи реалізації	Комерцій­ний ризик застосу­вання стратегії	Основний напрям інвестицій
Глибоке проникнення на ринок	-    підвищення обсягів продажу для існуючих споживачів компанії на певному ринку збуту -     переорієнтація уваги споживачів, які використовують продукцію конкурентів	-    зниження витрат виробництва і збуту -    підвищення рівня сервісного обслуговування -    активізація рекламної діяльності -    активне застосування засобів стимулювання збуту, розвиток збутової мережі -    спонукання споживачів де) збільшення частоти використання товару -    спонукання споживачів до збільшення обсягів використання товару	Коротко­ строкові	низький	засоби просування
Розвиток ринку	вихід на нові географічні ринки, нові сегменти споживачів	-    виявлення нових засобів використання товару -    виявлення нових сфер використання товару - освоєння нових географічних сегментів	Довгострокові	високий	Дослідження ринків збуту
Розвиток товару	Модифікація товару або його якісних параметрів (стиль, імідж, асортиментна лінія) для існуючого кола споживачів	-    удосконаїення товару -    розширення функціонатьних властивостей товару -    розширення товарного асортименту -    створення нових моделей товару	довго­ строкові	високий	науково- конструктор- ські розробки
Диверси­ фікація	Вихід компанії у нові сфери бізнесу	-      концентрична (вертикальна) -горизонтальна -конгломеративна	найбільш довго­ строкові	дуже високий	виробництво

 

 

Диверсифікація застосовується в тому випадку, коли компанія знаходить привабливі можливості поза основним бізнесом і передбачає вихід компанії у нові сфери бізнесу.

Умовами, що спонукають керівників приймати рішення відносно диверсифікації, є:

-     «звичні» для підприємства ринки насичені, попит скорочується (основні товари перейшли у стадію «загасання» в своєму «життєвому циклі»);

-     підприємство має фінансові ресурси, які можна вкласти в інший бізнес;

-     наявні можливості (розробки, виробничі потужності, сировина, кваліфіковані кадри) для створення синергічного ефекту між існуючими та новими напрямками діяльності;

-     антимонопольне регулювання не дає змоги й надалі розвивати виробництво в освоєній галузі;

-      диверсифікація дає змогу скоротити рівень сплати податків за рахунок освоєння напрямків діяльності, де існують пільги;

-      диверсифікація створює можливості виходу на міжнародні ринки;

-     диверсифікація дає змогу розвивати перспективні коопераційні зв’язки з прогресивними (насамперед — науково-дослідними) організаціями з метою формування довгострокових конкурентних переваг.

Стратегія диверсифікації розрізняється:

(1) стратегія спорідненої диверсифікації (стратегія інтеграції) - нова діяльність пов’язана з попередньою діяльністю компанії:

• концентрична (вертикальна) інтеграція - виробництво нових товарів, які в технологічному або маркетинговому аспекті пов’язані з існуючими товарами - об’єднання зусиль постачальника, виробника і посередника для досягнення ефекту синергії;

• горизонтальна інтеграція - виробництво нових товарів, які технологічно не пов’язані з існуючими, але призначені для існуючих споживачів компанії (туристичне агентство вступає у готельний бізнес, молокопереробне підприємство використовує існуючі потужності для розливу соків).

(2)   стратегія неспорідненої (конгломератної) диверсифікації означає освоєння нових видів продуктів і послуг, орієнтованої на нових для компанії споживачів.

Ефект синергії виявляється тоді, коли кілька різновидів бізнесу у сукупності дають значно більший ефект, ніж поодинці (2+2=5)

Стратегія спорідненої диверсифікації (стратегія інтеграції) полягає у використанні хоча б одного з наявних факторів виробництва: технології, постачальників, сировини або матеріалів, схожих методів і know-how з управління, маркетингу, використання персоналу; каналів розподілу та збуту, орієнтованих на тих самих існуючих споживачів, для розширення можливостей вдоволення їх потреб. Споріднена диверсифікація може бути більш або менш тісною залежно від масштабів використання наявною виробничого та торгово-збутового потенціалу.

Стратегія неспорідненої (конгломератної) диверсифікації означає освоєння нових видів продуктів і послуг, орієнтованої на нових для компанії споживачів.

Стратегію конгломератної диверсифікації обирають у таких випадках:

-     підприємство має досить великі можливості для інвестицій і є деяка кількість бідних, але з багатими перспективами фірм, які шукають партнерів;

-     підприємство створює нове виробництво за свій рахунок під перспективний сегмент ринку;

-     підприємство працює у сфері з особливими циклами, що обумовлені сезонним чи специфічним попитом, тобто зі значними спадами у виробництві; за цих умов воно може шукати напрямки діяльності з менш вираженими циклічними ознаками; підприємство, що має велику заборгованість, шукає вільну від боргів фірму, щоб збалансувати структуру капіталу та створити можливості для отримання додаткових кредитів;

-     підприємство купує та створює «з нуля» нові напрямки діяльності, щоб досягти мінімально необхідних показників, які визначаю ь цільові орієнтири розвитку.

Конгломератна диверсифікація може використовуватися за наявності управління якісно високого рівня, що дає змогу:

-     мати достовірну інформацію про справи в кожному з диверсифікованих підрозділів; розуміти сутність і внесок кожного з напрямків у кінцеві результати діяльності підприємства загалом;

-     мати змогу впливати на плани та діяльність кожного з диверсифікованих підрозділів з метою забезпечення їхнього необхідного внеску в досягнення загальних цілей і стратегій підприємства.

 

Інституційні стратегії росту компанії. Стратегії входження на нові ринки.

Інституційні стратегії визначають методи росту компанії.

(1)    Органічне зростання - зростання розміру доходів та масштабів діяльності компанії за допомогою власних або запозичених коштів.

Включає розвиток за допомогою інновацій, розвиток існуючих та створення нових напрямків діяльності з використанням внутрішніх можливостей компанії.

(2)    Зростання шляхом злиття або поглинання інших компаній.

(3)    Зростання шляхом створення спільних підприємств, альянсів, використання франчайзингу.

(4)    Стратегії виходу із бізнесу.

Злиття - об’єднання двох приблизно однакових за масштабом виробництва та корпоративною культурою компаній (1+1=1).

Поглинання - купівля більш ніж 50% акцій інших компаній. Створення холдингів.

Основні причина злиття та поглинання - досягнення ефекту синергії шляхом:

•  покращення набору продуктів та послуг
•  присутність на нових регіональних ринках
•  зниження рівня конкуренції (через купівлю конкурента)
•  збільшення ефективності виробництва шляхом економії на масштабах, зменшенню вартості сировини через більші обсяги закупівлі тощо
•  передача технологій та know-how
•  скорочення загального рівня постійних витрат (адміністративних, збутових тощо)
•  подолання бар’єрів входу (через купівлю працюючих компаній)

Спільне підприємство - довгострокове об’єднання капіталу декількох партнерів з метою досягнення певних цілей (виробництва товарів або надання послуг) (1+1=3).

Альянс - угода між компаніями строком на 5-10 років, яка передбачає проведення спільних досліджень, спільне використання виробничих потужностей без злиття або поглинання. Франчайзинг - форма ділового співробітництва, при якій велика відома компанія - франчайзер надає малій компанії - франчайзі право на виробництво або продаж продукції під своєю торговою маркою.

Формування та використання стратегій в залежності від положення компанії на ринку (стратегії лідерів, стратегії послідовників тощо).

В залежності від положення компанії на ринку розрізняють наступні типи компаній:

•  Ринковий лідер - компанія, яка володіє найбільшою ринковою часткою певного ринку збуту, визначає зміни цінової політики, напрями інновацій, інтенсивність рекламної та збутової діяльності.
•  Челенджери - компанії, які займають другі га треті ринкові позиції, швидко розвиваються та ставлять за мету підвищення своєї ринкової частки.
•  Послідовники - це успішно діючі на ринку компанії, основною стратегією яких є підтримання і охорона своєї ринкової частки.
•  Нішери - це компанії, які обслуговують невеликі сегменти ринку, які залишилися поза увагою великих фірм (використовують стратегію фокусування на певній ринковій ніші).

Ф. Котлер займався проблемою визначення стратегії в залежності від положення компанії на ринку і цілей компанії.

1. Для того, щоб утримати першість, ринковий лідер за існуючої місткості ринку повинен діяти у трьох напрямках: (таб. 3) шукати шляхи розширення місткості ринку; намагатися збільшити свою ринкову частку; захищати свої ринкові позиції.

Таблиця 3.

Різновиди стратегій ринкового лідера

Стратегія	Стратегічні альтернативи	Методи реалізації
Збільшення місткості ринку	-     Залучення нових споживачів до товарі компанії -    Пошук нових потреб, які можна задовольнити товарами компанії -     Збільшення обсягів споживання товару	Активна реклама, нові методи просування Вивчення можливих шляхів використання товару існуючими та можливими новими споживачами Активна реклама
Підвищення ринкової частки за існуючої місткості ринку	-    Поліпшення якості або модифікація товарів -Диференціація -Завоювання цінового лідерства -     Диверсифікація
Захист ринкових позицій	-    Позиційний захист (короткостроково) -Фланговий захист             -    Упереджувальний наступ           -     -Контрнаступ               - Мобільний захист           - Відступ	Приділення уваги всій товарній номенклатурі, інноваційний розвиток Приділення уваги товарно-ринковим сегментам, які втрачають свою прибутковість (відмова від цих сегментів може бути початком вторгнення в цій сегмент компаній- конкурентів) Перехід до наступальних упереджувальних дій щодо конкурента, який має намір атакувати цінового лідера, шляхом використання стратегії диференціації або цінового лідерства як засобу створення високих вхідних бар’єрів Прийняття відповідних дійових засобів щодо агресивної цінової, інноваційної та рекламної діяльності конкурентів. Адекватна оцінка ситуації. Вибір стратегії наступу по всіх позиціях конкурентів або на їх найуразливіші сторони. Вихід на інші товарні та територіальні ринки збуту з метою зміцнення свого конкурентного становища, шляхом використання стратегії розвитку ринку та стратегії диференціації для досягнення ефекту синергії (захист+рост) Використовується в тому разі, коли лідер усвідомлює неможливість захисту всіх своїх товарно-ринкових позицій. Основне завдання під час реалізації цієї стратегії - виявити ті сегменти, від яких можливо відмовитися без значних стратегічних наслідків. Стратегія відступу підкріплюється стратегією фокусування на певній товарно- ринковій позиції

 

1. Основним різновидом стратегії челенджера є стратегія наступу.

Челенджер може атакувати три види фірм:

• • ринкового лідера,
• • аналогічну фірму-челенджера.
• • меншу за розміром фірму.

Стратегії наступу челенджера поділяють на такі різновиди: фронтальний наступ; фланговий наступ; обхідний наступ.

• • Фронтальний наступ. Челенджер атакує лідера по    всіх позиціях
• • Фланговий наступ. Челенджер концентрує   зусилля на слабких сторонах конкурента. Челенджер відшукує ті потреби, які залишилися поза увагою конкурента, і намагається їх задовольнити ( в географічному і товарному напрямах).
•  Обхідний наступ. Наступ відрізняється широкими масштабами і має на меті зламати певні позиції конкурента. Стратегія розраховується на довгострокову перспективу. Для впровадження цієї стратегії челенджер застосовує певну конкурентну перевагу:

- нижча, ніж у конкурента, ціна при порівняній якості товару: споживачі повинні реагувати на нижчу ціну більшим обсягом покупок (попит має бути еластичним) нижча, ніж у конкурента, ціна при нижчій якості товару (може застосовуватись на нерозвинених ринках, де основною конкуренцією є цінова) вища якість при вищій ціні (може застосовуватись на розвинених ринках престижних товарів) застосування широкого асортименту товарів краще сервісне обслуговування зниження виробничих витрат.

1. Основна мета діяльності послідовника - утримання існуючих споживачів.

Маркетингова діяльність послідовника характеризується наступними ознаками:

•  ефективним сегментування з метою уникнення конфронтації з іншими фірмами,
•  першочерговою увагою до показників прибутковості, а не підвищення ринкової частки,
•  орієнтацією на обмежені конкурентні дії,
•  мінімумом витрат на інновації.

Слідування за лідером може бути повним («крок у крок»), частковим (за деякими аспектами), вибірковим (з метою вдосконалення певних елементів діяльності ринкового лідера).

Залежно від обсягів слідування стратегію послідовника поділяють натри різновиди:

•  компіляція;
•  імітація;
•  адаптація.

Компіляція - повне повторення стратегії ринкового лідера. Іноді послідовник використовує товарний знак лідера, або робить його максимально наближеним до лідера, особливо в тих країнах, де немає законодавчого захисту елементів іміджу.

Імітація - наслідування певних елементів стратегії ринкового лідера, але з внесеним певних відмінностей в упаковку, товарну марку, рекламу, цінову політику.

Адаптація - використання стратегії ринкового лідера як основи для пристосування до певного ринку збуту. Часто є основою для переходу у ранг челенджера.

[10, 11,13,19,20]

Контрольні запитання

1.  В чому полягає сутність планування ЗЕД?
2.  Які існують види планів у ЗЕД підприємств?
3.  Основні технології розробки стратегій у ЗЕД?
4.  Охарактеризуйте структуру основних стратегій компанії.
5.  Охарактеризуйте основні конкурентні стратегії Порт ера.
6.  Охарактеризуйте товарно-ринкові стратегії Ансофа.
7.  Охарактеризуйте інституційні стратегії росту компанії. Стратегії входження на нові ринки.
8.  Охарактеризуйте напрями тактичного планування ЗЕД.