Кейс “Томенко”

Микола Томенко, Президент компанії “Томенко і К” аналізує ситуацію, яка склалася на його фірмі внаслідок здійснення заходів з підвищення ефективності господарювання. Рекомендації з цього приводу дав йому його син -  випускник Київського національного економічного університету – нині працівник відомої консалтингової компанії.

Отже, рік тому за рекомендацією сина, Президент вніс суттєві зміни до структури своєї компанії, яка займається, головним чином, виробництвом електромоторів і морозильних камер.

Впродовж року нова структура фірми була такою (рис.1):

	Генеральна дирекція
	Відділ матеріально-технічного постачання та склади			Фінансово-економічний відділ			Центральний офіс
	Виробництво моторів (виробництво та продаж)			Виробництво морозильних камер (виробництво та продаж)

 Рис.1. Організаційна структура компанії “Томенко і К”

В минулому всю діяльність фірми було сконцентровано географічно в одному місці, обов’язки кожного сектору окремо ніколи чітко не формулювалися. Електромотори, що виробляються на фірмі, використовуються як для виробництва морозильних камер, так і для реалізації стороннім покупцям.

Основними бухгалтерськими інструментами, які використовувалися для управління підприємством, були баланс і звіт про фінансові результати. Результати діяльності сектору “Мотори” і сектору “Морозильні камери” ніколи не розглядалися окремо

Але останні нововведення призвели до численних змін у персоналі, розташуванні, інвестиціях і методах управління.

Персонал:

• колишній начальник виробництва був призначений Директором сектору “Морозильні камери”;
• найняли молодого випускника факультету економіки та управління КНЕУ очолювати сектор “Мотори”;
• Бухгалтер став фінансовим директором.

Розташування та інвестиції

Існуючі потужності було продано, а всі нові будівлі і споруди було орендовано. Все виробниче обладнання було замінено. Тут вперше проявилася децентралізація в прийнятті рішень:

• Директор сектору “Морозильні камери” вирішив влаштуватися на одному з цехів приватизованого  підприємства, орендованому за 130 000 грн на рік. Він закупив нове виробниче обладнання (з нормативним терміном служби 10 років) вартістю 2 500 000 грн.;
• Директор сектору “Мотори” обрав невелику промислову будівлю, зручно розташовану поблизу залізничного вокзалу з орендною платою 80 000 грн. Він також закупив нове обладнання (з нормативним терміном служби 10 років) вартістю 1 000 000 грн.;
• крім того, було знайдено приміщення під склад з численними офісами, з орендною платою 100 000 грн на рік. Було вирішено влаштувати там центральний офіс фірми, розмістити офіс для Генеральної дирекції та фінансово-економічного відділу, склади для матеріально-технічного постачання і зберігання комплектуючих виробів.

Методи управління:

• було вирішено, що кожний сектор буде мати велику автономність в управлінні і зможе продавати продукцію і закупати комплектуючі там, де захоче, тобто або на фірмі, або у сторонніх покупців. Тому, щоб продавати на сторону, кожний з директорів знайшов комерційних агентів, з якими уклав угоди з оплатою у вигляді комісійних;
• кожний сектор і служба найняли свій власний персонал, яким вони безпосередньо керують;
• домовлено, що будуть виділені центри відповідальності, які будуть оцінюватися за встановленими показниками для кожного сектору.

 

Результати минулого року

 Результати виявилися поганими, оскільки збиток склав 133 000 грн,  у той час як попередні роки, у більшості випадків, були прибутковими і дозволяли Миколі Томенку, головному акціонеру фірми, отримувати регулярно дивіденди в середньому розміром 5% від власних коштів. Він розраховував і надалі мати такі результати і був дуже схвильований з приводу такої збиткової ситуації.

Показники діяльності фірми за останній рік

Таблиця 1

Прибутки і збитки

Витрати	Сума, грн	Доходи	Сума, грн
Придбання деталей	1 204 000	Реалізація продукції	4 770 000
Придбання моторів	225 000
Зарплата і відрахування	1 750 000
Оренда	310 000
Витрати палива та енергії	252 000
Комісійні	166 500
Реклама	405 000
Фінансові витрати	240 000
Амортизаційні відрахування	350 000
Всього	4 903 000	Всього	4 770 000
		Збиток	-133 000

 

Таблиця 2

Баланс на 31 грудня минулого року

       Актив                                                                                                       Пасив

Основні фонди	3 500 000	Статутний капітал	2 800 000
Знос	350 000	Резервний фонд	93 000
Залишкова вартість	3 150 000	Збитки	-133 000
Товаро-матеріальні запаси	986 000	Власний капітал	2 760 000
Дебіторська заборгованість	615 000	Довгострокові кредити і позики	2 000 000
Грошові кошти	9 000
Баланс	4 760 000		4 760 000

 

Оцінка діяльності центрів відповідальності

Отримавши завдання від Президента, фінансовий директор здійснив аналіз виникнення цих збитків. При цьому він керувався рекомендаціями сина Миколи Томенка, який на початку року запропонував здійснити в компанії реорганізаційні зміни.

Фінансовий директор зрозумів ці рекомендації таким чином:

• на фірмі є два центри прибутку – сектор “Мотори” і сектор “Морозильні камери”, і на цьому рівні слід вимірювати прибутки або збитки;
• з іншого боку, адміністрація фірми є центром витрат. І, оскільки хтось повинен взяти на себе ці витрати, то вони повинні бути віднесені (за допомогою розподілу) до двох центрів прибутку, про які мова йшла вище;
• внутрішній аналіз, організований на таких засадах, передбачає наступні розрахунки по кожному сектору:
• оцінка обсягів реалізації;
• оцінка витрат;
• розподіл адміністративних витрат по секторах;
• оцінка результату (прибуток, збиток) по кожному сектору.

Адміністративні витрати

У системі бухгалтерського обліку на фірмі до адміністративних витрат відносилися такі статті:

Зарплата і відрахування адміністративного персоналу	250 000	Генеральна дирекція
	120 000	Фінансово-економічний відділ
	80 000	Матеріально-технічний відділ
Фінансові витрати	240 000	Відсотки за користування кредитом 2 000 000 за ставкою 12 %
Оренда	100 000	Оренда офісу
	80 000	Оренда в секторі “Мотори”
	130 000	Оренда в секторі “Морозильні камери”
Реклама	45 000	Рекламна кампанія по моторах
	360 000	Рекламна кампанія по морозильних камерах
Амортизація	100 000	Амортизація обладнання в секторі “Мотори”
	250 000	Амортизація обладнання в секторі “Морозильні камери”
Всього загальних витрат по офісах	1 755 000

Фінансовий директор вирішив віднести ці витрати по офісах на два сектори пропорційно їх витратам на персонал. Це ключ до розподілу, який він використовував багато років і який він завжди застосовував для оцінки рентабельності деяких видів продукції.

Витрати на персонал такі:

300 000	Сектор “Мотори”
1 000 000	Сектор “Морозильні камери”
1 300 000

        

Витрати по офісах розподілено в таких пропорціях:

Віднесено до сектору “Мотори”	1 755 000 х 3/13=	405 000
Віднесено до секції “Морозильні камери”	1 755 000х10/13=	1 350 000

Результати роботи сектору “Мотори”

Реалізація стороннім покупцям	450 000	(1 000 моторів по 450 грн)
Реалізація всередині підприємства	550 000	(2 200 моторів по 250 грн) (1*)
ВСЬОГО ПРОДАЖ	1 000 000
Закупка деталей	448 000	(32 000 деталей по 14 грн)
Зарплата і відрахування	300 000
Електроенергія	52 500
Комісійні посередникам	22 500
Частка загальних витрат по офісу	405 000
ВСЬОГО ВИТРАТ	1 228  000
РЕЗУЛЬТАТ	-228 000	(збиток)

(1*) Виробничі витрати такі:

Закупки деталей	448 000
Зарплата і відрахування	300 000
Електроенергія	52 500
ВСЬОГО	800 500

Сектор, виробивши 3200 моторів на рік, має собівартість одиниці:

800 500 / 3 200 = 250,15 (грн).

Результати роботи сектору “Морозильні камери”

Реалізація стороннім покупцям	4 320 000	(2 700 морозильників по 1 600 грн)
Закупки моторів на стороні	225 000	(500 моторів по 450 грн)
Закупки моторів всередині підприємства	550 000	(2 200 моторів по 250 грн)
Закупки деталей	756 000	(54 000 деталі по 14 грн) (2*)
Зарплата і відрахування	1 000 000
Електроенергія	200 000
Комісійні посередникам	144 000
Витрати по офісу	1 350 000
ВСЬОГО ВИТРАТ	4 225 000
РЕЗУЛЬТАТ	95 000	(прибуток)

 

Висновки Президента

Микола Томенко запросив у фінансового директора аналіз результатів. Фінансовий директор стверджує, що управління за допомогою центрів відповідальності є хорошою ідеєю, але результат роботи, на жаль, негативний:

 

Результат сектору “Мотори”	-228 000	(збиток)
Результат сектору “Морозильні камери”	+95 000	(прибуток)
Загальний результат	-133 000	(збиток)

Микола Томенко зробив висновок, що молодий випускник, який очолив сектор “Мотори”, був не таким хорошим спеціалістом, як це передбачалося, тоді як “ветерани” проявили себе з найкращого боку: сектор “Морозильні камери” дав прибуток. Він вирішив подякувати їм за роботу. Що ж стосується директора сектору “Мотори”, то його контракт не буде продовжений.

Син Миколи Томенка захотів провести власний аналіз системи оцінки результатів центрів відповідальності, щоб прояснити цю ситуацію, і пропонує Вам взяти участь у роботі.