АДМІНІСТРАТИВНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ 26.10.2015 18:40

ІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

ХАРКІВСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ЕКОНОМІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

 

 

 

 

 

 

 

 

Гордієнко Л.Ю.

 

 

 

АДМІНІСТРАТИВНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

 

 

Конспект лекцій

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Харків, ХНЕУ, 2005

 

 

 

 

 

 

УДК 658.012.4(075.8):651.4/9:658.012.4

 

Рецензент – зав. Кафедри менеджменту Харківського національного економічного університету, докт. екон. наук, професор Лепейко Т.І.

 

Затверджено на засіданні кафедри менеджменту та маркетингу.

Протокол № 5  від    31.01.2005 р.

 

 

 

 

Гордієнко Л.Ю. Адміністративний менеджмент. Конспект лекцій. – Харків: Вид. ХНЕУ, 2005. -  116 с. (Укр. мов.)

 

Конспект лекцій „Адміністративний менеджмент” знайомить читачів з основами і особливостями адміністративно-державного управління. Розглянуто теоретичні засади адміністративного менеджменту, його сутність, зміст адміністративного процесу та адміністративної діяльності, особливості реалізації основних функцій адміністративного менеджменту, процеси та системи адміністративного управління, технології та інструментарій адміністративного менеджменту.

Конспект розрахований на слухачів магістратури державної служби.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

© Харківський національний

економічний університет

                                                  © Гордієнко Л.Ю.

                                   2005

 

Вступ

 

Мета курсу – сформувати у слухачів -  державних службовців сучасну систему знань про природу та теоретичні засади адміністративного менеджменту, його сутності, змісту адміністративного процесу та адміністративної діяльності, особливостях реалізації основних функцій адміністративного менеджменту, процесах та системах адміністративного управління, технологіях та інструментарію адміністративного менеджменту. Після закінчення вивчення курсу слухач повинен засвоїти сутність та особливості адміністративного менеджменту для використання в майбутній державній службі.

Основні завдання курсу:

засвоїти сутність адміністративного менеджменту та його місце в системі організаційно-управлінських наук;

засвоїти методологічні основи адміністративного менеджменту, його цілі та завдання, систему функцій та методологічну базу;

вміти забезпечувати системний підхід до організації основних процесів адміністративного управління, реалізовувати функції, що забезпечують реалізацію адміністративних процесів в органах державного управління;

оволодіти методами та технологіями реалізації адміністративних процесів, прийняття управлінських рішень в системі адміністративного менеджменту, інформаційно-комунікаційними технологіями, методами планування, організації, контролю, мотивування, щодо управлінських процесів;

уміти використовувати процедури та види управлінської діагностики та аналізу щодо компонентів системи адміністративного менеджменту, готувати управлінські рішення щодо впровадження змін та реалізовувати їх, в тому числі в умовах опору змінам.

 

 

 

 

 

 

 

Тема 1. Адміністративний менеджмент: сутність та основні складові

 

1.1.    Поняття і сутність адміністративного менеджменту

В системі організаційно-управлінських наук менеджмент займає особливо місце. У повсякденному розумінні менеджмент зазвичай асоціюють з окремою групою осіб, чия робота полягає в організації і управлінні всім персоналом організації для досягнення поставлених завдань [49, с. 4].

В науковій літературі визначення сутності та змісту менеджменту визначають через різні підходи, а саме: як функція (вид діяльності), процес, наука та мистецтво, категорія людей, що здійснюють управління, орган чи апарат управління.

В процесі своєї еволюції менеджмент як наука та практична діяльність охвачував різні сфери та процеси людської діяльності, в тому числі і адміністративно-державну (рис. 1.1).

В сучасній науковій думці є різні визначення адміністративному менеджменту. Фомічев А.Н. в [63, с. 217] дає таке визначення: „Адміністративний менеджмент” – одно з основних напрямів сучасного менеджменту, яке вивчає адміністративно-розпорядчі форми управління”.

На думку Д. Бодді, Р. Пейтона [14 с. 766], адміністративний менеджмент (administrative management) – управління, що спирається не стільки на особисті якості індивідів, скільки на інститути і встановлений порядок.

Отже, адміністративний менеджмент можна визначити як науку та практичну діяльність про адміністративну діяльність.

«Подібно будь-який дисципліні, що сформувалася і розвивається, наука про адміністративне управління займається реєстрацією і систематизацією явищ, що маються в даній області, а також розкриттям закономірностей і причинних зв'язків між ними, щоб на цій основі сформулювати практичні висновки і рекомендації» [38, с. 11].

Основною ознакою, що відрізняє одну дисципліну від іншої, на думку С. Ковалевски [38, с. 11], є особлива, визначена область і ціль дослідження.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.1. Місце адміністративного менеджменту в системі наук про менеджмент

Для науки адміністративного управління щодо її області дослідження існує два погляди:

1. Адміністративне управління – «область управління, що займається цілями, функціями і проблемами організаційних компонентів як єдиного цілого. Це визначення охоплює всі структурні одиниці від корпорації в цілому до самого невеликого підрозділу або сектора у відділі» (Ральф Ч. Дэвис, консультант із питань управління і професор по організації бізнесу в університеті штату Огайо, США).
2. «Для науки про адміністративне управління такою областю будуть різні підрозділи апарата державного управління й у досить невеликому ступені органи влади (останні – лише у випадку виконання ними функцій явно адміністративного характеру» [38, с. 11].

Мета досліджень відповідно до другого погляду на адміністративне управління – вироблення рекомендацій з ефективної справної діяльності апарата державного управління в самому широкому розумінні.

Наука про адміністративне управління – дисципліна періоду інтеграції наук.

На думку С. Ковалевски [38, с. 12], період розвитку наук останньої четверті ХХ століття характеризувався двома суперечливими тенденціями. Перша спричиняла розподілу первісних цільних дисциплін на ряд ділянок, кожна з яких претендувала на роль самостійної дисципліни. Це природний результат збільшення обсягу знань у рамках традиційних дисциплін, а також необхідності усе більш розвитої спеціалізації в границях кожної з них. Інша тенденція, що досить сильно позначилася наприкінці 70-х рр. ХХ століття, і як би йшла в протилежному напрямку, була викликана умовами життя, що ускладнилися. У зв'язку з виникненням у навколишньому нас світі взаємозалежних явищ, дотепер зовсім або майже невідомих, з'являються проблеми, вирішити які неможливо, застосовуючи інструменти однієї наукової дисципліни. Ці проблеми можуть бути вирішені шляхом з'єднання зусиль ряду близьких, а іноді віддалених наук. Наука про адміністративне управління, на думку С. Ковалевски, повинна використовувати досягнення багатьох різноманітних областей знання, переробляючи них відповідно своїм потребам, відбираючи і систематизуючи відповідно до своїх критеріїв і, що особливо важливо, доповнюючи власними дослідженнями. Взаємозв'язок науки про адміністративне управління з іншими науками наведено на рис. 1.2.

 

1.2. Методи дослідження, застосовувані в науці про адміністративне управління

«Прикордонний» характер науки про адміністративне управління веде до того, що застосовувані в ній методи дослідження досить різноманітні. Найбільше часто, як відзначає С. Ковалевски [36, с. 15], використовуються соціологічні методи, що, як правило, припускають необхідність здійснення масових спостережень і масової реєстрації явищ. Зрозуміло, скрізь, де мова йде про масову реєстрацію фактів і їхню обробку, повинні застосовуватися методи статистики.

Крім соціологічних методів, для апарата адміністративного управління досить корисним і гарантуючим відносно швидкі результати є так називаний метод технічного аналізу праці (work study), здавна застосовуваний у виробництві, а в останні роки використовуваний у багатьох країнах також для досліджень, проведених в області управлінської праці.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.2. Найбільш сформовані області наук, деякі елементи яких слід включити в теоретичні основи науки про адміністративне управління

 

Зовсім специфічна в дослідженні апарата адміністративного управління, як вважає С. Ковалевски, роль порівняльного методу і всіх його варіантів. По-перше, наука про адміністративне управління не є наукою дедуктивною, що розвивається на базі логічних висновків із прийнятих аксіом, як, наприклад, математичні науки. По-друге, у науці про адміністративне управління неможливе застосування експериментальних методів, тому що вона не в змозі ізолювати досліджувані явища від впливу побічних факторів у тій ступені, що доступний природничим наукам. І, нарешті, по-третє, результати досліджень, проведених індуктивним методом, конкретизуються і доповнюються завдяки порівнянню їх з аналогічними результатами інших досліджень (зрозуміло, при дотриманні обов'язкової умови порівнянності).

 

1.3. Історія розвитку адміністративно-державного управління

У XVIII в. адміністративне управління носило чисто технічний характер. У цю епоху виникає так називана камералістика, що, однак, не була ще наукою в сучасному розумінні, тому що обмежувалася майже винятково описом явищ адміністративного управління, оперуючи при цьому в якості єдиної понятійної границі – відмежуванням адміністративного управління від судочинства (Regierugssachen і Justizsachen) [36].

XIX століття принесло розгалуження камералістики на два напрямки: науку про адміністративне управління і науку адміністративного права. Першим напрямком займався професор Віденського університету Л. фон Штейн (1815 – 1890). Їм написана велика праця «Навчання про адміністративне управління» (Verwaltungslehre) у восьми томах, що поступово видавалися протягом майже 20 років, з 1865 до 1885 р. Монументальна праця цього вченого, як підкреслює С. Ковалевски [36, с. 16], не залишила у діяльності апарата адміністративного управління капіталістичних країн ніяких слідів. Наука про адміністративне управління перестала розвиватися. Її відродження зв'язане з розвитком теорії організації, що виступає під різними, близькими за змістом назвами. Свій початок вона бере від публікації книги американського інженера Ф. Тейлора «Принципи наукового управліня», що була видана в 1911 р. Ф. Тейлор цікавився лише організацією виробництва, скоріше – його мікроструктурою: організацією робочого місця і роллю майстра.

Крім Ф. Тейлора, до творців теорії організації належить А. Файоль, основна праця якого «Загальна і промислова адміністрація» з'явилася в 1916 р. На противагу Ф. Тейлору А. Файоль займався в основному проблемами макроструктури, загальними питаннями управління підприємствами. Таким чином, першим, хто прийшов до висновку, що теорію організації слід застосовувати до державного управління, був     А. Файоль.

На жаль, в Україні наука адміністративно-державного управління одержала офіційне визнання зовсім недавно. У період панування марксистко-ленінської ідеології державне управління розглядали з погляду „керівної і направляючої ролі партії” З компетенції державної адміністрації вилучили такі найважливіші елементи, як формулювання цілей, прийняття рішень, розроблювання й оцінювання програм і планів суспільного розвитку. Державне адміністрування охоплювало тільки виконавчу і наказну діяльність, його зміст зводився до чіткої формули „команда – виконання”. Критичні зауваження, альтернативні пошуки й інші творчі моменти в діяльності державної адміністрації не допускалися [49, с. 35].

Тому так важливо сьогодні досліджувати й узагальнювати досвід розвитку світової науки у сфері державного адміністрування, в тому числі міжнародний понятійний апарат, матеріали експертів ООН з питань адміністративно-державної діяльності. Одночасно слід проводити велику самостійну роботу, оскільки поняття і терміни адміністративно-державного управління необхідно узгодити з національним управлінським лексиконом, зробити зрозумілими та доступними прикладні управлінські технології.

 

1.4. Проблеми теорії адміністративно-державного управління

Адміністративний менеджмент базується на методологічних засадах теорії адміністративно-державного управління.

Будь-яка наука має об’єкт і предмет. Об’єктом теорії адміністративно-державного управління є адміністративно-державна діяльність. На другій Нараді експертів ООН  адміністративно-державну діяльність визначили як процес досягнення національних цілей і завдань через державні організації. Причому наголосили, що поняття адміністративно-державної діяльності може бути поширене на адміністраторів виконавчих, законодавчих і судових органів.

У світлі цього визначення предметом теорії адміністративно-державного управління є наукове обґрунтування процесу досягнення оптимального державного управління шляхом організації [49, c. 36]. Американський політолог Маршалл Даймок дійшов висновку, що сучасна теорія адміністративно-державного управління – це новий науковий синтез, що має необхідне відношення до всіх галузей знання і всіх питань, які входять у здійснення офіційної політики і програм.

У [49, с. 38] звертають увагу на кілька основних проблем, якими сьогодні займається теорія адміністративно-державного управління.

По-перше, це проблема організації державного управління на різних рівнях: національному, регіональному та місцевому. Сюди належить розробка загальної теорії державних організацій, функцій апарату державного управління на різних рівнях, координація державного управління як цілісної системи.

По-друге, великим блоком проблем є підготовка і рекрутування управлінських кадрів. Отут досліджують питання оптимальної структури штатного складові чиновників державного апарату, управління персоналом державних організацій, вимоги до менталітету і стилеві роботи професійних державних службовців, проблеми лідерства і боротьби з бюрократизмом.

По-третє, це питання, пов'язані з технікою державного адміністрування. Цей блок проблем включає розробку теорії прийняття державних рішень, політичного прогнозування, методів адміністративно-державного управління в кризових і конфліктних ситуаціях, технології взаємин державної адміністрації і засобів масової інформації.

При вирішенні цих питань теорія адміністративно-державного управління може використовувати безліч спеціальних теорій (наприклад, теорію конфлікту і консенсусу, прийняття рішень, політичного прогнозування та ін.). Але в той ж час існує і загальна теорія  адміністративно-державного управління, покликана пояснити державне управління як систему і цілісність.

У [46, с. 39] підкреслюється, що  адміністративно-державне управління містить у собі як статику, так і динаміку, що відображується відповідно в адміністративно-державному порядкові та політичному процесі. Динамізм буття робить його вічно незавершеним, і, навпаки, незавершеність буття є ознака його динамізму. Саме в силу цієї незавершеності і відкритості процесу політичного теорія адміністративно-державне управління має зосереджувати увагу на його динаміці. Алі в той же час динаміку політичного процесу не можна зрозуміти без усебічного дослідження існуючої в кожен історичний період статики адміністративно-державного управління. З цього погляду теорія адміністративно-державного управління як наукова дисципліна має рівномірно охоплювати як існуючий порядок адміністративно-державного управління, де домінують постійні, незмінні величини, так і політичний процес, де домінують змінні величини.

Арсенал дослідницьких засобів і інструментів теорії адміністративно-державного управління включає всі основні принципи наукового дослідження: аналіз і синтез, індукцію і дедукцію, порівняння, узагальнення. Провідне місце в методології, на думку /46, с. 39/, належить системному і ситуаційному аналізам.

 

1.4. Визначення адміністративного процесу

Адміністрація – [ лат. administratio – керування, управління, керівництво] – 1) управлінська діяльність державних органів; організаційна діяльність у сфері управління; 2) органи виконавчої влади держави; урядовий апарат; 3) посадові особи, що керують персоналом будь-якої установи, підприємства; 4) розпорядники, відповідальні улаштовувачі будь-чого.

Адмініструвати [ лат. administrare – керувати, завідувати, управлятии] – 1) керувати, завідувати; 2) керувати формально, бюрократично, лише за допомогою наказів, командування [59, с. 18].

Процес – це сукупність послідовних дій для досягнення якого-небудь результату.

Елементи процесу управління, на думку, що висловлена в [66,       с. 32], представляють логічний взаємозв'язок управлінських категорій, що визначають наступні характеристики управлінської діяльності:

для чого виконується процес управління;

що з'явилося причиною виникнення процесу управління;

на що спрямований процес управління;

який вид впливу виробляється в процесі управління.

Виходячи із сутності управлінської праці, що є різновидом розумової праці ці ж фахівці виділяють наступні елементи процесу управління: ціль, ситуацію, проблему, рішення.

Адміністративний процес базується на загальних функціях менеджменту (плануванні, організації, контролі, координації і мотивації) і конкретизується в залежності від цілей і задач управління ситуацією, що складається, і проблем, які розв'язуються.

 

 

1.6. Поняття про адміністративну діяльність

Адміністративна діяльність, будучи різновидом управлінської діяльності, спрямована на організацію і управління різними процесами.

На думку, яка надана в [66, с. 30], поняття «управлінська діяльність» є ведучої, направляючою серед інших видів діяльності, тому що є свідомо здійснюваною людською діяльністю, спрямованої на ефективне функціонування здійснюваних робіт (індивідуально або колективно) по досягненню тих або інших цілей, рішенню відповідних задач, виконанню функцій.

	Адміністративна діяльність – це діяльність працівників апарату управління, яка здійснюється в рамках визначеної посади.

 

 

 

 

 

В основі визначення посади і її функціонального навантаження лежить, насамперед, поділ праці. З урахуванням основних принципів і управлінських технологій при виконанні визначених видів діяльності виділяються функції, види робіт, операції, дії й ін., а потім йде закріплення управлінської праці за індивідом. При цьому необхідно максимально (кількісно і якісно) враховувати можливості індивіда, якщо йде процес удосконалювання, реорганізації управлінської діяльності, системи управління. У противному випадку повинні існувати кваліфікаційні вимоги до посадової особи.

У [66, с. 35 – 36] до основних форм поділу праці в апараті управління відносять:

функціональний поділ праці, тобто спеціалізація при виконанні різних функцій управління, видів управлінських робіт;

технологічний поділ праці, тобто поділ по видах робіт і операцій з відповідною спеціалізацією управлінських працівників. Мова йде про те, що працівники виконують ту або іншу процедуру не цілком, а тільки її частину, кілька операцій.

	В основу поділу управлінських працівників на категорії (керівники, спеціалісти, технічні виконавці) покладений технологічний принцип класифікації.

 

 

 

 

 

 

Посадова діяльність управлінських працівників за своєю технологією поділяється на три основних цикли, у рамках яких  виконуються різні операції і процедури:

інформаційний цикл – пошук, збір, передача, обробка, збереження усіх видів інформації. Цим переважно займаються спеціалісти і технічні виконавці;

логіко-розумовий цикл – вироблення і прийняття управлінських рішень (дослідження, науково-технічні й інші розробки, техніко-економічні розрахунки, прогнози, вироблення рішень). В основному цим займаються спеціалісти і керівники;

організаційний цикл – організаційно-управлінський вплив на об'єкт управління для реалізації рішення. Підбор і розміщення кадрів, інструктаж, доведення завдань до виконавців, оперативне планування, організація трудових процесів персоналу, координація, контроль виконання і т.п. Цим займаються керівники.

Трудові операції в процесі здійснення управлінської й адміністративно-посадової діяльності можна розділити на творчі, логічні і технічні, котрі приблизно знаходяться в наступному співвідношенні (див. табл. 1.2).

Таблиця 1.2

Трудові операції по категоріях (у %)[66, с. 37]

Операції	Категорії працівників
	Керівники підрозділів	Старші фахівці	Фахівці	Діловодний персонал
Творчі	60	50	35	10
Логічні	30	40	40	15
Технічні	10	10	25	75

 

Професійно-кваліфікаційний поділ праці – за цією ознакою скерований на розподіл обов'язків і розмежування відповідальності між працівниками з урахуванням займаної посади, ступеня складності виконуваних робіт і необхідної для цього кваліфікації.

Одержують розвиток і інші форми поділу праці – програмно-цільовий, що припускає відокремлення спеціальних груп працівників різного профілю для рішення великих задач на визначеному етапі діяльності організації; пооб’єктний поділ праці, відповідно до якого лінійні керівники закріплюються за визначеним об'єктом тощо.

Поділ управлінської праці – основний системостворюючий фактор, тому насамперед треба визначити вихідну первинну структурно-функціональну одиницю в системі управлінської праці. Такою одиницею служить посадова діяльність індивіда, тобто функціонування мікросистеми «посада  - працівник».

Дослідження посади як управлінської категорії немислимо поза її трактуванням з позиції системного аналізу. Відправним пунктом такого дослідження є виявлення її основних системних характеристик.

		Понятійний апарат включає такі категорії, як «структура», «зв’язки», «функції», «організація».
	Структура відображає будову і внутрішню форму системи. Стосовно посади (як системи) вона охоплює її внутрішню, поелементну будову.

 

 

 

 

 

 

 

 

Як відзначається в [66, с. 38], необхідно чітко і ясно собі представляти, що існують ознаки структури, зв'язані і не зв'язані з виконавцем. До не зв'язаного з виконавцем відносяться такі ознаки: найменування і визначення функцій і обов'язків, права і повноваження, відповідальність, середовище функціонування посади, організація й умови праці, взаємодії. Але, за кожною посадою стоїть виконавець, «носій» посади. Для того, щоб організаційна структура зі схеми перетворилася в діючу систему управління, необхідно її доповнити структурою апарата управління, що повинна супроводжуватися комплектуванням штатів, підбором відповідним посадовим вимогам працівників апарата управління.

Усередині організаційної структури апарата управління існує складна і не завжди видима взаємодія, що приводить на практиці до їх ототожнення й ускладнює процес проектування цих структур. Це різні по змісту структури, що проектуються по своїх принципах.

Категорія «зв'язок» поєднує елементи в систему. Якщо розглядати посадову діяльність як елемент більш загальної системи, то як зв'язки між окремими посадовими працівниками будуть виступати відносини управління, наприклад, відносини координації і субординації. У першому випадку вони виражають відносини управління між посадами одного рівня, у другому – між посадами різних рівнів.

Поняття «організація» можна розглядати як засіб досягнення цілей, що стоять перед посадою.

Функція – визначає спрямованість праці людини на конкретний об'єкт.

Таким чином, розглянуті складові додають посаді управлінський зміст. При цьому, цілеспрямованість посадової діяльності є одним з найважливіших ознак посади.

Посада існує до того часу, поки існують цілі, для досягнення яких вона була створена. Мета приводить до створення постійної системи «індивід-організація», де  ланкою, що зв’язує, є посада. Через посаду індивід вступає в постійний взаємозв’язок з організацією.

Посадова діяльність регламентується нормами адміністративного, трудового, цивільного та інших галузей державного законодавства.

Як управлінська категорія посада уявляє собою результат поділу управлінської праці в системі управління, за посередництвом чого індивід та організація вступають в стійкі взаємини і послідовно реалізують їх.

 

Тема 2. Методологічні основи адміністративного менеджменту

 

2.1. Цілі і завдання адміністративного менеджменту

Кінцева мета адміністративного менеджменту складається в забезпеченні результативного функціонування державної установи на основі ефективної організації адміністративних процесів для задоволення цілей її функціонування.

Адміністративний менеджмент покликаний забезпечити ефективне і погоджене функціонування всіх зовнішніх і внутрішніх елементів адміністративного процесу. Такий стан адміністративної системи назвемо гармонізацією. Гармонізація в розвитку державної установи складає основну цільову задачу адміністративного менеджменту.

Задача гармонізації стосовно адміністративної системи має ендогенний і екзогенний аспекти. Ендогенна гармонізація означає узгодження усіх внутрішніх структурних елементів адміністративної системи державної установи, її субсистем. Для її забезпечення необхідне створення спеціальної системи внутріорганізаційного управління адміністративними процесами, у якій вирішуються наступні завдання: вироблення стратегічної концепції здійснення адміністративних процесів; визначення тематичних/ функціональних напрямків діяльності і формування адміністративних процесів/ проектів і програм; побудова організаційної структури і структури управління адміністративними процесами; планування процесів (адмін-процесів, маркетингових, інноваційних і т.п.) у державній установі; підбор і розміщення кадрів, ефективне використання потенціалу державної установи); календарний розподіл робіт і контроль за їхнім виконанням; створення творчої атмосфери і високої мотивації праці в умовах здійснення адмін-процесів.

Екзогенна гармонізація припускає узгодження державної установи із суперсистемами зовнішнього середовища і реалізується через спеціальні процедури цільової орієнтації адміністративної діяльності й урахування обмежень цього середовища. В адміністративному менеджменті екзогенна гармонізація передбачає рішення наступних завдань: формування довго- і короткострокових цілей адміністративної діяльності; організація і проведення маркетингових досліджень; оцінка і використання прогресивного досвіду і передових досягнень установ, що здійснюють аналогічні управлінські послуги (бенчмаркінг);  організація кооперації в адміністративно-управлінських програмах; урахування суспільного попиту на адміністративно-управлінські послуги й об'єктивні тенденції НТП.

По своєму змісту і в часі гармонізація в адміністративному менеджменті державної установи може мати стратегічну й оперативну форми. Стратегічна форма гармонізації покликана сприяти досягненню стратегічних цілей державної установи і забезпечується стратегічним менеджментом, спрямованим на формування стратегічних цілей адміністративної системи. Оперативна гармонізація виступає засобом реалізації обраної стратегії здійснення адміністративної діяльності і забезпечується  системами оперативного менеджменту в державній установі.

 

2.2. Система функцій адміністративного менеджменту

Зміст адміністративного менеджменту визначається складом функцій і процесів управління, здійснюваних у ході підготовки і проведення адміністративного заходу.

У процесному підході, що зародився в період 20-х років, і який отримав повноцінний розвиток у 50-і роки ХХ століття, процес управління представлений як виконання сукупності взаємозалежних дій – управлінських функцій. Різні автори, що досліджують цю проблему, наводять різні переліки основних функцій, серед яких згадують наступні: планування, організація, розпорядництво (або командування), мотивація, керівництво, координація, контроль, комунікація, дослідження, оцінка, прийняття рішень, підбор персоналу, представництво і ведення переговорів (або здійснення угод). Майже в кожній публікації по управлінню існує оригінальний список управлінських функцій, що хоч чимось відрізняється від інших подібних списків.

У книзі [45] проведене узагальнення існуючих видів управлінської діяльності в невелике число категорій, що у даний час прийнято вважати застосовними до всіх організацій, у тому числі і державних установ.

Це чотири первинні функції управління: планування, організація, мотивація і контроль, які зв'язані в єдиний процес, щоб сформулювати і досягти цілей організації (рис. 2.1).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2.1. Управління як процес планування, організації, мотивації і контролю, необхідний для того, щоб сформулювати і досягти цілей організації

 

Даний підхід можна назвати цільовим при формуванні системи функцій менеджменту, у тому числі адміністративного.

Для адміністративного менеджменту правомірно сформувати систему функцій, що складається з трьох підсистем: предметні функції, процесуальні функції і соціально-психологічні функції (рис. 2.2).

Предметні, соціально-психологічні і процесуальні аспекти управління, взаємно доповнюючи один одного, створюють цілісну систему основних функцій адміністративного менеджменту, що дозволяє диференціювати методи і прийоми управлінського впливу на адміністративні процеси.

 

Предметні функції
Комунікації     Рішення   Процесуальні функції
Мотивація     Делегування   Соціально-психологічні функції

 

Рис. 2.2. Система функцій адміністративного менеджменту

 

 

2.3. Методологічна база адміністративного менеджменту

В даний час є величезна кількість прийомів і методів підвищення продуктивності праці «білих комірців» (до яких відносяться і адміністративні менеджери – державні службовці), які з успіхом застосовуються на практиці: вимір роботи конторських працівників, розрахунок нормативів потреби в кадрах (по чисельності і по фонду заробітної плати), спрощення документообігу, вивчення безпосередніх витрат часу, використання статистичних методів для визначення нормативів за допомогою регресивного аналізу, аналіз накладних витрат, системи нормативів часу для основних елементів, вибіркове вивчення робочих завдань, методи раціонального комплектування кадрів, управління за цілями, організаційний аналіз, кружки якості, постановка цілей, удосконалювання методів, вартісний аналіз управлінських функцій, аналіз інфраструктурних функцій, аналіз трудових ресурсів і т.д.

Кожний з цих методів, як відзначається в [55], дає гарні результати при застосуванні в даних конкретних умовах, однак спроби використовувати подібні прийоми в інших умовах і інших організаціях усякий раз виявляли їхню обмеженість. Кожен метод дозволяє розглянути лише один аспект загальної проблеми; при цьому, як правило, не враховуються належною мірою особливості конкретних організаційних умов, а також можливості застосування інших методів, вибірково або в сукупності, у загальному методологічному підході, що відбиває всю широту проблеми продуктивності «білих комірців» у конкретній організації і даному підрозділі.

З метою розвитку методологічної бази адміністративного менеджменту і вибору з неї тих методів, що найбільшою мірою підходять для того або іншого випадку і наступної їхньої адаптації до нестатків конкретної організації, доцільно розглянути організацію не тільки як сукупність окремих працівників і всіх тих елементів, що сприяють або заважають росту економічності й ефективності праці, але і як сукупність різних структур, від яких безпосередньо залежить доцільність результатів праці кожної окремої людини з погляду всієї організації. Для цього необхідно послідовно вивчити всі структурні елементи організації: організаційну структуру, структуру робочих функцій, структуру обміну послугами, інформаційну структуру, ресурсно-технологічну структуру, структуру трудових ресурсів. На рис. 2.3 представлена система структурних елементів організації в рамках адміністративного підходу.

В процесі розгляду організаційної структури можна виділити два підходи: зжатий організаційний аналіз та конкретні постановки особистих цілей і завдань перед виконавцями. Ці два підходи скеровані на виявлення зв’язків між особистим внеском співробітників і головним завданням організації. Зжатий організаційний аналіз дозволяє підійти до вирішення цієї проблеми як би „зверху донизу”, починаючи з „верху” організаційної структури і послідовно переходячи до більш низьких її рівнів. Конкретні постановки особистих цілей і завдань перед виконавцями мають скерованість „знизу”. При цьому „відправним пунктом” є виконавці, їх цілі і завдання. Потім робиться перехід до більш високих рівнів ієрархії, який замінюється зворотним рухом „униз”. Обидві підходи взаємозамінні і можуть використовуватися як одночасно, так і поодинці.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2.3. Система структурних елементів організації в рамках адміністративного підходу

Структура робочих функцій утворює, власне кажучи, функціональну організацію. Кожна з виявлених функцій втілена у відповідній частині формальної організації, причому кожен підрозділ, як правило, відповідає за виконання однієї або декількох функцій. Виконання запропонованих функцій звичайно вимагає їхньої розбивки на підфункції. Виконання під функцій вимагає ідентифікації необхідних видів діяльності (посад), складання переліку задач, операцій і дій, що входять у кожен вид діяльності. Звичайно виконавці безпосередньо асоціюються з визначеними посадами, задачами, операціями і діями, тоді як їхній зв'язок з функціями, підфункціями і видами діяльності рідко буває прямий і явний.

Структура робочих функцій виводиться з функціонально-організаційної частини попередньої структури, тобто організаційної структури (рис. 2.3).

Ця структура є основою для наступних аналітичних підходів:

1. Вимір трудових ресурсів, виділюваних на виконання конкретних операцій, робіт і завдань на основі нормативів продуктивності, установлених для цих завдань, робіт і операцій. – підхід «знизу нагору».
2. Вимір трудових ресурсів, виділюваних на виконання завдань, робіт і підфункцій (проектів) за допомогою прогнозної формули, виведеної статистично, - проміжний підхід.
3. Вимір трудових ресурсів, виділюваних на виконання підфункцій і функцій загальних для всієї організації, при цьому оцінка будується виходячи з причин робіт,  - підхід «зверху вниз».

Застосування конкретного підходу повинне враховувати характерні риси праці «білих комірців» (державних службовців) і працівників розумової праці.

На думку закордонних фахівців [55], уваги заслуговують усі три підходи, однак розглядати їх з точки зору можливості застосування слід в зворотному порядку – починаючи з виміру функціональних видів діяльності і кінчаючи нормуванням робіт.

Як відзначається в [55], багато організацій, що домоглися значних успіхів в області підвищення продуктивності, широко використовують у своїй діяльності інструменти і поняття, запозичені з економічної теорії ринку і підприємства. Кожен структурний підрозділ стає при цьому самостійною одиницею, що володіє значною оперативною автономією, центром витрат, прибутку і відповідальності. Він «купує» товари і послуги в інших підрозділах і «продає» свої товари і послуги. При цьому очікується, що кожен підрозділ бере участь у конкуренції і забезпечує своє виживання за рахунок прибутку. Часто допускається навіть покупка товарів і послуг «на стороні», якщо це більш вигідно, чим у себе в організації. Такого роду експерименти найчастіше проводяться в підрозділах, що здійснюють основну діяльність, і підкріплюються внутрішніми трансферними цінами і стандартними системами розрахунку витрат.

Підхід до адміністративної діяльності з точки зору обміну послугами з методологічної точки зору є розвитком формальної організації. Вона надає можливість виявити і оцінити послуги, що надаються і споживаються кожною організаційною одиницею, і включає наступні елементи: попит, послуги, що споживаються, послуги, що надаються, відношення „затрати – вигоди”.

Як видно з рис. 2.3, основні вертикальні структурні елементи організації забезпечуються горизонтальними структурами: інформаційною, технологічною і людських ресурсів.

Інформація – це сигнали, що дозволяють організації функціонувати. Адміністративний підхід розглядає в першу чергу формалізовані інформаційні системи і процедури, що представляють собою прийняті способи правильної обробки інформації, підготовки і використання звітності і функціонування систем.

Системи або процедури можуть бути реалізовані вручну або з застосуванням у різному ступені засобів автоматизації або комп'ютеризації. У будь-якому випадку, як вважають закордонні фахівці [55], єдине призначення всякої системи або процедури – допомога виконавцям у роботі. Надзвичайно важливо, щоб роботі кожного виконавця виявлялася ефективна підтримка, щоб ця робота була доцільна з точки зору головної задачі організації і її цілей і щоб інформаційні системи або процедури були внутрішньо ефективні і добре продумані. Для цього слід утягувати користувачів інформаційних систем до розробки систем і процедур.

До технічних засобів, що полегшують роботу «білих комірців» (державних службовців), відносяться диктофони, міні-комп'ютери, програми обробки текстів, засоби для проведення телеконференцій, автоматизовані і безпаперові системи, нові методи устаткування робочих місць і службових приміщень.

«Люди – це ключ до підвищення продуктивності праці» [55]. Вони є невід'ємною складовою частиною всіх названих структур і не можуть розглядатися у відриві від них. Однак для зручності аналізу корисно виділити трудові ресурси в окрему структуру – це підкреслює їхнє значення і дозволяє зв'язати воєдино всі інші структури.

У [55] пропонується два особливих підходи, що у даний час недостатньо добре відомі і тому рідко використовуються, а також про один дуже загальний підхід, що добре відомий, але використовується мало.

Перший з них полягає в оцінюванні інвестицій у трудові ресурси точно в такий же спосіб, як це робиться з інвестиціями в основний капітал, тобто на основі прибутку на інвестиції і доходу на чисті активи.

Другий особливий підхід віддзеркалює такий метод управління ресурсами, при якому використовуються переваги комплектування кадрів на мінімальному рівні. Організаційні реалії такі, що навантаження на співробітників бувають то більше, то менше, а керівники прагнуть прийняти на роботу побільше людей, щоб вони могли справлятися з максимальним навантаженням. У деяких випадках величину навантаження важко передбачити, тому при великому обсязі робіт виникають «завали», при малому – працівники використовуються недостатньо. Керівники і керуючі на власному досвіді переконуються, що спокійніше жити, коли знаєш, що є можливість справитися з додатковою або понаднормовою роботою, тому вони приймають на роботу людей з урахуванням такої можливості, хоча прекрасно розуміють, що в них надлишок кадрів.

Альтернативою такій «надлишковій» кадровій політиці є, на думку закордонних фахівців [55], різні методи вирівнювання навантажень шляхом розвитку гнучкої системи (комплектування кадрів, понаднормові роботи, робота з гнучкого графіка, сполучення робіт, тимчасове наймання, покупка послуг у зовнішніх організацій).

Загальний підхід, що добре відомий, але рідко використовується, полягає в залученні до управління самих співробітників, їхній участі в пошуках способів поліпшення роботи і досягненні успіхів своєї організації.

 

Тема 3. Процеси та системи адміністративно-державного управління

 

3.1. Цілі адміністративно-державного управління, їх юридичне та ресурсне забезпечення

Адміністративно-державне управління, базуючись на законах і принципах загальної теорії управління, а також підходах, які сформувалися в теорії менеджменту, як і інші системи управління має цілі функціонування.

Цілі в менеджменті – це те, заради чого створюється або функціонує організація, а також процес управління в ній.

Адміністративно-державне управління слід розглядати як процес, що здійснюється в адміністративно-державних системах різного рівня (національному, регіональному, місцевому, організаційному тощо).

Цілі адміністративно-державного управління в сучасних умовах формуються з урахуванням зовнішнього оточення адміністративно-державної системи та її місця в системі органів державного управління.

Організація може мати різні цілі, особливо це відноситься до організацій різних типів. Організації, що займаються бізнесом, зосереджені, головним чином, на створенні  певних видів товарів та послуг в рамках специфічних обмежень – по витратах та прибутку, що отримується. Це їх завдання відображено в таких цілях, як рентабельність (прибутковість) та доходність. Державні органи, а також некомерційні організації (спілки, партії та т. ін.) не прагнуть отримувати прибуток. Але їх  хвилюють витрати. І це знаходить відображення в составі цілей, сформульованих як надання конкретних послуг в рамах окреслених бюджетних  обмежень.

Організації, звикло, мають не одну, а кілька цілей. Наприклад, щоб отримати прибуток, бізнес повинен сформулювати цілі в таких галузях, як доля ринку, розробка нової продукції, якість послуг, підготовка та підбір керівників і навіть соціальна відповідальність. Некомерційні організації, до яких відносяться і державні установи, також мають різноманітні цілі, але, напевно, вони будуть приділяти більш уваги соціальній відповідальності. Орієнтація, яка визначається цілями, пронизує усі наступні рішення адміністративного менеджменту. Сукупність цілей державних органів складає державну політику.

В органах державної влади, що відносяться до групи державних некомерційних організацій, цілі можуть бути встановлені вищестоячим органом управління, або формуватися адміністративним менеджментом даного державного органу. Особливістю встановлення цілей системи державного управління, зокрема, конкретних органів виконавчої влади, є безперечне використання нормативних документів (Конституції держави, законів про органи влади, програм дій Уряду, національних і державних програм та ін.). Як правило, в цих документах цілі системи чи її окремих елементів визначаються досить чітко та ясно. До того ж є можливість звернутися до матеріалів з історії системи та виявити за їх допомогою ті реальні суспільні проблеми, що зумовили створення того чи іншого органу, а також прослідкувати генеральну тенденцію його розвитку. Схематично система управління державною установою та формування системи її цілей наведена на рис. 3.1, 3.2.

Зовнішнє середовище

 

 

 

                                                        Установки,

                                                        цілі                                                 

ДЕРЖАВНА  ОРГАНІЗАЦІЯ                                                                                                                                                                                                                                                                                                       прямий                     зворотний                зв’язок                      зв’язок

 

Інформа-ційні потоки

 

Суб’єкт управління (адміністративний менеджмент)

                                                                                                                                                                                                                                                                                            

	Інформа-ційні потоки

 

 

 

Об’єкт управління (операційна, адміністративна система)

Хі                                                                                             Уі

рішення

ресурси                                                                                         ідеї, послуги, рішення

                       Система управління державною установою

 

 

Рис. 3.1. Система управління державною установою та формування системи її цілей

 

 

           1.Соці-

       ально-еко-

     номічні цілі

1. Місія
2. Загальні дов-

гострокові страте-

гічні цілі організації

1. Специфічні цілі ор-

ганізації в окремих, найбільш

важливих сферах діялності

5. Цілі окремих відділень (управлінь)

                                        6. Цілі підрозділів (відділів)

                                     7. Особисті цілі:

                                            виконання

                             цілі особистого розвитку

Рис. 3.2.  Ієрархія цілей державної організації

Одним з найбільш прийнятних методів формування цілей у органах державної виконавчої влади і місцевого самоврядування є популярний метод управління, який володіє потенційними можливостями об'єднати планування і контроль у складній галузі людських ресурсів,  є управління за цілями,  (у скороченні МВО: management by objectives).  Крім того,  МВО -  ще і спосіб мотивації,  котрий допомагає перебороти деякі негативні впливи контролю на поведінку працівника.

Процес управління за цілями містить чотири взаємозалежних і взаємопов'язаних етапи (рис. 3.3).

Формування цілей

                                               

 

 

 

 

Коректуючі дії

                                               

 

Рис. 3.3. Етапи процесу управління за цілями

 

Цілі адміністративно-державного управління базуються на законності, тобто методі і режимі діяльності органів державної виконавчої влади та органів місцевого самоврядування.

Під законністю розуміють систему юридичних правил, норм, засобів і гарантій з відповідними їм державними структурами, покликану забезпечувати практичну реалізацію законів та інших нормативних актів [27, с. 125].

Ресурсне забезпечення цілей адміністративно-державного управління – це сукупність ресурсів, що необхідні для їх формуванні та реалізації. В менеджменті до основних ресурсів, що забезпечують досягнення цілей, відносять матеріальні, людські, фінансові ресурси, а в деяких випадках – інформацію та час, необхідний для досягнення цілей.

 

3.2. Поняття о процесах і системах адміністративно-державного управління

В адміністративному менеджменті управління розглядається як процес,  тому що досягнення цілей забезпечується за допомогою безперервних взаємопов'язаних дій.  Ці дії,  кожне з яких саме по собі є процесом,  дуже важливі для успіху будь-якої організації.  Їх називають управлінськими функціями.  Кожна управлінська функція теж представляє собою процес,  тому що також складається з серії взаємопов'язаних дій.  Процес управління є сумою всіх функцій.

Якщо звернутись до сутності менеджменту,  то у будь-якої організації можна виділити ті області (сфери),  котрими необхідно управляти.  Ці функціональні області у своїй сукупності і взаємозв'язку створюють систему управління.  Так,  стосовно до державної організації можна виділити функціональні області управління кадрами,  фінансами,  людьми (управління ресурсами),  область дій,  пов'язаних з наданням послуг громадянам і виробкою державних рішень (операційний процес і операційна система).  Окрім цього,  існують процеси,  котрі забезпечують виконання функцій управління ресурсами і функцій управління операціями.  Це маркетинговий,  інформаційний і інноваційні процеси.

Процес і система маркетингу в органах державного управління

Концепція маркетингу -  це наукова система надання послуг і одержання взаємної вигоди.

Маркетингова концепція знаходить все більше розуміння не тільки у менеджерів у сфері підприємництва,  але й у сфері некомерційної діяльності,  у тому числі в урядових органів багатьох країн. Підвищений інтерес до маркетингу у теперішній час,  як відзначає відомий американський маркетолог Ф. Котлер,  спостерігається з сторони урядових органів США.  Так,  поштове відомство США і Управління залізних доріг "Амтрак"  вже розробили для своїх організацій маркетингові плани.  Маркетингова програма залучення новобранців є й у армії США,  одну з лідерів по витратах на рекламу у цій країні. Інші урядові організації США у теперішній час застосовують систему маркетингу для пропаганди раціонального використання енергетичних ресурсів,  боротьби з курінням і у процесі рішення інших суспільних проблем.

При вивченні процесу і системи маркетингу у органах державного управління рекомендується керуватись методичними матеріалами та розробками з загального маркетингу, а також досвідом застосування маркетингової концепції в державних установах розвинених країн.

  Операційний процес і операційна система органів державного управління.

Операційна функція містить у себе ті дії,  у результаті котрих виробляються товари і послуги,   що постачаються організацією зовнішньому середовищу.  Функцію операцій мають всі організації,  інакше вони просто не зможуть існувати.

Термін "операції"  і "виробництво"  взаємозаміняємі.  Проте під виробництвом у основному розуміється випуск товарів і переробка сировини.  Термін "операції" є більш широким,  він містить не тільки виробництво товарів,  але й надавання послуг [45, c. 596].

Більше за все організації відрізняються одна від одної по характеру конкретних видів діяльності,  що входять у операційну функцію.  При виробництві,  наприклад,  автомобілів і побутової техніки переробляється величезна кількість сировинних матеріалів  типу листового металу:  спочатку з сировини виробляють окремі деталі і вузли,  потім їх збирають у готові вироби стандартної конструкції.  Установи сфери послуг (лікарні,  учбові заклади,  державні органи)  споживають незначну кількість первісних матеріалів,  але вони пристосовують свої послуги під вимогу клієнта.  Наприклад,  авіаційні лінії,  банки і навчальний заклад пропонують стандартизирований набір послуг,  дозволяючи клієнтові вибрати ті,  котрі він забажає.  Правоохоронні органи теж часто "надають послуги клієнтам",  котрі не зовсім схильні до співпраці,  відзначається у [45, c. 596].

Державні органи управління також надають послуги клієнтам.  Клієнтами державних органів є громадяни і організації,  розташовані у зоні їх впливу.

Повна система операційної діяльності називається операційною системою.  Вона складається з трьох підсистем:  переробної,  забезпечення,  планування і контролю.

Переробна підсистема виконує продуктивну роботу,  безпосередньо пов'язану з перетворенням вхідних величин у вихідні результати.

Для державного органу основним результатом діяльності є надавання різного роду державних послуг громадянам,  а також розробка і розповсюдження державних рішень.  Основна роль людського фактору проявляється у створенні цих результатів через державну діяльність державних службовців.  Матеріал,  у тому числі папір і канцелярські товари,  споживаються переробної підсистемою.  Потрібні капіталовкладення у вигляді кабінетів,  приймальних для відвідувачів,  меблів, обладнання. Необхідно одержувати інформацію про різні області державного управління з різноманітних друкованих джерел  шляхом проведення нарад,  засідань,  підтримання професійних контактів з законодавчими органами,  а також з суспільно-політичними і підприємницькими об'єднаннями і організаціями.  Потрібна подача енергії від комунальних служб для освітлення,  опалення і кондиціонування приміщень державних установ,  а також енергія для роботи комп'ютерів,  поліграфічного і іншого обладнання.

Підсистема забезпечення не пов'язана прямо з виробництвом виходу,  але виконує необхідні функції забезпечення переробної підсистеми.  В державній установі  підсистема забезпечення містить бібліотеку,  обчислювальний центр,  ремонтно-експлуатаційну службу,  книжкові кіоски,  буфети і столову,  друкарню,  охорону.

Підсистема планування і контролю одержує від переробної підсистеми інформацію про стан системи і незавершеному виробництві.  Інформація поступає з внутрішнього середовища організації:  про цілі,  політику,  основні напрямки і інші внутрішні параметри.  Інформація про попит на послуги,  вартості ресурсів,  тенденціях розвитку технології,  урядових нормативних актах і інших факторах поступає з зовнішнього середовища.  Підсистема планування і контролю повинна обробляти весь цей звичайно великий обсяг досить складної інформації і видати рішення,  як саме повинна працювати переробна підсистема.  В органах державного управління ці функції планування і контролю виконує адміністрація державної установи,  у тому числі начальники управлінь і відділів,  секретаріат,  а також штабні органи, що забезпечують їх роботу.

Управління операційними процесами в органах державного управління і місцевого самоврядування рекомендується доручити операційним (адміністративним) менеджерам,  численні обов'язки котрих, якщо скористатися рекомендаціями, що надані у [45, c. 597], слід  розбити на три основні групи:

1.  Розробка і реалізація загальної стратегії і направлень операційної (адміністративно-державної) діяльності організації.

2.  Розробка і впровадження операційної системи,  включаючи розробку  операційного (адміністративно-державного) процесу,  рішення про місцеположення необхідних потужностей,  проектування організації,  проектування продукту (послуг),  впровадження стандартів і норм на виконання робіт.

3.  Планування і контроль поточного функціонування системи.  Як слідує з вищевикладеного керуючому операціями (у державній установі -  справами)  приходиться мати справу з великими обсягами інформації.  Він повинен мислити аналітично,  мати здібності до сприйняття і оцінці нових технологій,  у тому числі інформаційних.  Таким чином,  керуючий операціями (справами) повинен володіти і вміти користуватись широким асортиментом знань і навиків у галузі аналізу,  системотехники,  технології,  а також  і соціальних наук та наук про поведінку.

  Інноваційний процес і інноваційна система органів державного управління

Прийнято вважати,  що поняття "нововведення"  є батьківським варіантом англійського слова innovation.  Буквальний переклад з англійського означає "введення новацій"  або у нашому розумінні цього слова "введення нововведень".  Під нововведенням розуміється новий порядок,  новий звичай,  новий метод,  винахід,  нове явище. Батьківське словосполучення "нововведення"  у буквальному смислі "введення нового"  означає процес використання нововведення [35, c. 159].

Таким чином,  з моменту прийняття до розповсюдження новина придбає нову якість - стає нововведенням (інновацією).  Процес введення нововведення на ринок прийнято називати процесом комерціалізації.  Період часу між появою новини і втіленням її у нововведення (інновацію)  називається інноваційним лагом.

В повсякденній практиці,  як правило,  ототожнюють поняття нововведення,  новація,  новина,  інновація,  що цілком зрозуміло.  Будь-які винаходи,  нові явища, вигляди послуг або методи тільки тоді одержують суспільне визнання, коли будуть прийняті до розповсюдження (комерціалізації),  і вже у новій якості вони виступають як нововведення (інновації).

Наукова діяльність традиційно вважається сферою активної державної політики.  Справа в тому,  що наукові ідеї не можуть бути безпосередньо використані у господарчої діяльності,  метою якої є прибуток.  Тому організації і компанії вельми стримано йдуть на пряме фінансування досліджень,  хоч відчувають велику потребу у їх результатах.  В сучасних умовах держава здебільшого повинна брати на себе функцію забезпечення бізнесу одним з найважливіших ресурсів інноваційного процесу -  науковими знаннями і ідеями.  Саме тому у офіційних документах провідних країн науково-технічний прогрес розглядається як єдиний ланцюг:  наукові ідеї і розробки -  інноваційний бізнес -  широкомасштабне використання.

Активно працюючи  у науковій і інноваційній сфері,  держава покликана сформувати цілі і принципи своєї політики і власні пріоритети у цій галузі.  Цілями наукової і інноваційної політики провідних країн світу,  як правило,  є збільшення внеску науки і техніки у розвиток економіки країни;  забезпечення прогресивних перетворень у сфері матеріального виробництва; підвищення конкурентоспроможності національного продукту на світовому ринку;  зміцнення безпеки і обороноздатності країни; поліпшення екологічної обстановки;  збереження і розвиток наукових шкіл, що склались.

На думку,  викладену у [44, c. 176],  до основних принципів державної політики у науковій і інноваційній діяльності відносяться свобода наукової і науково-технічної творчості;  правова охорона інтелектуальної власності;  інтеграція наукової,  науково-технічної діяльності і створення;  підтримка конкуренції у сфері науки і техніки;  концентрація ресурсів на пріоритетних напрямках наукового розвитку;  стимулювання ділової активності у науковій,  науково-технічній і інноваційній діяльності;  розвиток міжнародної співпраці.

Механізм державної підтримки науково-технічної і інноваційної діяльності в Україні знаходиться у стадії формування,  потрібна велика праця по створенню ефективної інфраструктури інноваційної діяльності,  без якої не представляється можливим подальший розвиток на шляху світового прогресу.

 

3.3. Маркетингові процеси в системі адміністративно-державного управління

Поняття „маркетинг” стало широко застосовуватися стосовно систем управління підприємствами з другої половини 50-х років ХХ століття. З початку під маркетингом розуміли систему внутрішньорганізаційного управління, зорієнтованого на вивчення і урахування потреб ринку. Іншими словами, основа концепції маркетингу базувалася на організації виробництва тих видів продукції або надання тих видів послуг, яким зараннє був забезпечений збут. Однак з другої половини 90-х років ХХ століття прийоми та методи маркетингу почали широко застосовуватися і некомерційними організаціями. Такий маркетинг отримав назву некомерційного.

Некомерційний маркетинг, як правило здійснюється органами державного управління, а також громадськими, релігійними і благодійними організаціями. Його основною метою є виявлення між крупних груп населення попиту на соціальні послуги (забезпечення громадського порядку, захист життя та здоров’я громадян, освіта, культура тощо).

Основними цілями некомерційного маркетингу є:

приведення діяльності органів державної влади, громадських, релігійних і благодійних організацій до відповідності з потребами соціальних груп населення, які виступають в якості об’єкту указаної діяльності;

забезпечення більш раціонального і оптимального розподілу соціальних і інших послуг;

формування позитивної суспільної думки по відношенню конкретних програм, соціальних інститутів, державних і громадських діячів тощо.

При цьому, як підкреслюється в [63, с. 81], некомерційні організації, до яких відносяться органи державної влади та громадські об’єднання, з метою підвищення ефективності своєї діяльності можуть здійснювати не тільки некомерційний, але і комерційний маркетинг. Наприклад, в процесі реалізації товарів, що конфісковані в результаті проведення правоохоронними і контролюючими органами оперативних заходів, в тому числі митних.

Крім поділу видів маркетингу на комерційний і некомерційний, їх можна підрозділяти в залежності від сфери дослідження, що охоплюється. З цієї точки зору можна виділити внутрішній і міжнародний маркетинг. Останній може бути поділений на експортоорієнтований, багатонаціональний і глобальний маркетинг.

В залежності від поточного стану зовнішнього середовища організації в [63, с. 82] виділяється вісім типів маркетингу: конверсійний, стимулюючий, розвиваючий, реанімуючий, синхронний, підтримуючий, стримуючий, протидіючий.

З кінця 90-х років ХХ століття почав свій розвиток ринок адміністративних послуг, або ринок управління, в рамках якого формується попит і пропозиція на управлінські кадри, управлінські технології, управлінські послуги і управлінські консультації. Це відносно самостійна сфера ринку, що потребує розробки нових прийомів і засобів її вивчення та використання. Саме це завдання і має вирішити адміністративний маркетинг, який можна визначити як управлінську діяльність по вивченню основних закономірностей формування попиту і пропозиції на ринку управлінських послуг з метою виявлення і придбання або розробки та просунення найякісніших і найперспективніших продуктів, що реалізуються на даному ринку.

Як вид управлінської діяльності адміністративний маркетинг, на думку Фомічева А.Н. [63, с. 85], включає дві складові: дослідження структури зовнішнього середовища і визначення стану цього середовища.

Отже інформація, що зібрана в процесі маркетингових досліджень, має велике значення для організації і є основою для складання поточних, середньострокових та довгострокових планів.

 

3.4. Інноваційні процеси в системі адміністративно-державного управління

Останніми роками західна концепція менеджменту в державних організаціях розширилася в результаті виникнення нової науки про реструктуризацію організацій. Поява цього напряму, як зауважується в [49, с. 465], викликана процесом структурних змін, що почалися у 80-90-х роках ХХ ст. в адміністративно-державному управлінні, що потребує адаптації до перманентних змін зовнішнього середовища.

Серед основних напрямів реорганізації експерти виділяють три основні групи:

1) усунення малопродуктивних структурних ланок з метою підвищення ефективності управління, а також удосконалення структури для полегшення функції контролю;

2) створення стратегічно ефективної структури для впровадження інноваційних стратегій;

3) упровадження новаторських організаційних концепцій в межах поширення нового розуміння організацій.

Оскільки розроблення і реалізація інноваційних проектів проходить довгий шлях від ідеї до готового рішення, їх прийнято розглядати у вигляді інноваційного циклу, що охоплює три фази – передінноваційну, інноваційну і виробничу.

Після завершення попередніх досліджень для проведення банківської та іншої експертизи фахівці складають доповідь, яка містить вичерпну характеристику проекту, шляхів і методів його реалізації на всіх етапах інноваційного циклу, а також аналіз чинників ризику.

Для адміністративно-державного управління ризики і непередбачені витрати, як підкреслюється в [49, с. 467], можна звести до таких чотирьох взаємозалежних груп:

1)політичні ризики – зміна політики державного регулювання в частині оподаткування, амортизації тощо, виникнення політичної нестабільності або форс-мажорних, тобто непереборних обставин;

2)економічні ризики – недостатній ступінь точності оцінки ресурсів або витрат, рівня інфляції тощо;

3)технічні ризики – недостатній ступінь точності аналізу надійності використовуваних у проекті технологій, будівельних конструкцій і т. ін.

4)екологічні ризики – непередбачена законодавча жорсткість екологічних нормативів у процесі реалізації проекту або недостатнього врахування природоохоронних вимог у передінвестиційних і перед проектних обґрунтуваннях.

У системі адміністративно-державного управління як підкреслюється в [49, с. 467], склалися три принципово різні організаційні форми з впровадження інновацій – послідовна, паралельна та інтегральна.

Послідовна форма припускає поетапне проведення інноваційної діяльності по черзі в усіх функціональних відділах. Після закінчення роботи в конкретному відділі результати передають керівництву організації, що приймає рішення про доцільність продовження робіт з уведення інновацій. Наприклад, якщо керівництво приймає стратегічно важливе рішення про розробку нової програми, то за послідовної організації робіт буде діяти програма, показана на рис. 3.1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3.1. Схема послідовної реалізації нової програми

Паралельна організація, як підкреслюється в [49, с. 469],  припускає проведення всіх робіт із проекту одночасно в усіх відділах (рис. 3.2). Для коригування робіт адміністрації достатньо направити проект на змінювання у відповідний відділ. Проте основними недоліками експерти називають: відсутність координуючого органу, складність контролю за виконанням кожного етапу, потребу одночасного аналізу результатів вищим керівництвом організації. Як правило, таку форму використовують середні та дрібні відділи з лінійно-функціональною структурою управління і з невеликою кількістю функціональних підрозділів.

 

 

 

 

 

Рис. 3.2. Паралельна організація робіт, спрямованих на реалізацію проекту.

Як підкреслюється в [49, с. 469],  поряд з позитивними чинниками послідовної та паралельної організації робіт із реалізації інноваційних рішень є істотний негативний чинник – повне переорієнтування всіх відділів, які беруть участь у реалізації проекту, у разі відмови від виконання звичайних повсякденних функцій відповідно до традиційної діяльності організації.

Щоб запобігти такому стану, сучасний менеджмент припускає впровадження в організаційну структуру інтегральних форм управління інноваційною діяльністю (рис. 3.3). Під час прийняття чергового інноваційного рішення керівникам рекомендують створювати цільові відділи, куди на час здійснення проекту запрошують спеціалістів з інших підрозділів. При цьому вони перебувають у подвійному підпорядкуванні – керівника проекту і начальника підрозділу. Проте конфлікту співпідлеглості не виникає, оскільки функції кожного керівника чітко розділені. Керівник проекту визначає завдання, потрібні для виконання рішення вищого керівництва, а функціональні та лінійні керівники виконують функції організації і контролю за всім ходом робіт.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3.3. Інтегральна структура реалізації інноваційних проектів

Як зауважується в [49, с. 470], під час використання інтегральної структури спостерігаються такі переваги, як скорочення часу впровадження інноваційних проектів на 30-70%, зменшення конструктивних змін на 65-80%, підвищення якості виконання рішень на 200-600%, створення творчої атмосфери в колективі та зменшення опору інноваціям.

Ті ж автори підкреслюють, що основною умовою ефективності такої структури є чітке визначення функцій і відповідальності всіх членів цільових груп. Експерти виділяють три завдання:

1) забезпечити колективне прийняття рішень щодо виконання завдань реалізації проекту (в інтегральних структурах існує можливість участі спеціалістів зі сторони);

2) суворо визначати відповідальність учасників проекту. (Кожний спеціаліст і кожна група відповідають за якісне виконання всього проекту у встановлені терміни, а невиконання робіт на одній стадії означає не виконання проекту в цілому.);

3) для забезпечення виконання цих умов керівництву ввести особливу систему стимулювання і винагороди співробітників цільових відділів, орієнтовану на досягнення кінцевого результату.

Проектні групи створюють під час прийняття рішень з упровадження продуктових інноваційних стратегій, вони ефективні для реалізації будь-якої інновації.

В [49, с. 471] відзначені основні тенденції реорганізації структур адміністративно-державного управління з метою підвищення ефективності інноваційної діяльності, що дозволяють знизити опір інноваційному процесу, скоротити строки реалізації проектів, зменшити кількість дефектів у виконанні робіт, стимулювати зростання творчої ініціативи:

комбінування множинних структур управління, коли поряд з основною створюються тимчасові вторинні структури та окремі координуючи підрозділи;

зниження адміністративних рівнів управління і розширення управлінського діапазону кожної структурної ланки;

використання інтегральних структур, що дозволяють знизити терміни робіт, підвищити особисту і колективну відповідальність, запросити зовнішніх консультантів, усунути подвійну бюрократизацію в результаті чіткого розподілу функцій;

передача керівникам проектних підрозділів функції координації інноваційною діяльністю і визначення пріоритетних завдань з проекту;

розвиток особливої системи гнучких мотивацій, орієнтованих на досягнення кінцевого результату і створення ання вищої ланки управління.

Отже, слід погодитися з думкою, що наведена в [49, с. 472], що в західній концепції менеджменту в державних організаціях управління інноваційною діяльністю займає сьогодні пріоритетні позиції, підпорядковуючи собі всі інші напрями державного адміністрування. 

 

Тема 4. Адміністративний процес в державній установі

 

4.1. Сутність та зміст адміністративного процесу в державній установі

Під адміністративним процесом слід розуміти комплекс різнорідних по характеру трудових і машинних операцій, що виконуються в певній послідовності і взаємозв’язку для здійснення тієї чи іншої функції управління (або її складової частини).

Операція – це частина процесу управління, що виконується працівником на його місці праці (стаціонарному або рухомому) з використанням тих або інших засобів праці для отримання, накопичення, переробки або використання інформації з метою підготовки необхідних рішень, планів, звітів тощо в документацій ній та усній формі.

У системі адміністративного менеджменту державної установи адміністративний процес цілеспрямований на надання державно-управлінських послуг. При цьому кожна управлінська функція, виконувана при реалізації відповідного адміністративного процесу, являє собою специфічну форму цілеспрямованого впливу апарата управління на ту чи іншу сторону діяльності керованого об'єкта, необхідну для нормального функціонування відповідно до його призначення.

Адміністративний процес, яким би  ні був його конкретний зміст, у принципі складається з тих самих циклічно повторюваних стадій, обумовлених по ознаці послідовності їхнього виконання:

одержання необхідної вихідної інформації;

вироблення й ухвалення рішення;

організація виконання рішення;

оперативне управління ходом виконання рішення;

інформація про виконання рішення;

оцінка отриманих результатів.

У такій же мірі кожному адміністративному процесу притаманні різні операції, що випливають із зазначених стадій. По їхньому характері і змісту всі операції адміністративних процесів можуть бути згруповані в три основних види:

1)  організаційно-адміністративні операції, тобто такі операції, що самі по собі з зовнішньої сторони носять переважно формалізований, технічний характер;

2)  аналітико-конструктивні операції, тобто такі операції, що носять переважно творчий, евристичний характер, містять у більшому чи меншому ступені елементи новизни і полягають в аналізі існуючого положення і пошуку потрібного рішення;

3)  інформаційно-технічні операції, тобто такі операції, що носять, як правило, рутинний, часто повторюваний  характер, найбільшою мірою зв'язані з використанням технічних засобів і полягають в інформаційному забезпеченні процесів управління.

Розподіл адміністративних процесів на функції виражає їхню макроструктуру, а внутрішній зміст кожного процесу, що характеризує склад і послідовність стосовних до нього операцій, може розглядатися як його мікроструктура.

В адміністративному процесі в залежності від його цільової спрямованості й обсягу робіт можуть поєднуватися чи розчленовуватися окремі функції управління.

У кожнім адміністративному процесі поряд з операціями, специфічними тільки для визначеної функції, маються операції загального характеру, тобто однакові по змісту і методам виконання для різних функцій. До їхнього числа відносяться операції загального (лінійного) управління і допоміжні (інформаційно-технічні) операції.

 

4.2. Технологічна структура адміністративних процесів

Технологічна структура адміністративних процесів визначається тим, з яких стадій і операцій вона складається, яка їхня послідовність, які методи і засоби застосовуються при їхньому виконанні. Оскільки кожна робота в прийнятому її значенні є складовою частиною функції, її внутрішню структуру можна характеризувати в принципі тими ж стадіями, з яких складається процес здійснення функції, виходячи з її цільового призначення. Розкриття стадійної структури адміністративних процесів є необхідною передумовою проектування й удосконалювання вхідних у їхній склад операцій.

Для того щоб установити послідовність і зміст стадій процесу виконання тієї чи іншої функції (чи підфункції), необхідно розглянути модель цього процесу, що згідно [58, с. 18] представлена на рис. 4.1.

Згідно Слезінгеру Г.Е. процес управління (у нашому випадку – адміністративний процес) по своїй структурі аналогічний процесу індивідуальної праці. У процесі управління, як і у всякому трудовому процесі, фігурують предмети праці, засоби праці і сама праця. У даному випадку предметом праці (П) є різні види інформації, що відбивають визначений напрямок впливу на керований об'єкт (тобто на зовнішнє середовище, у нашому випадку на одну зі сфер державного управління) по відповідній функції чи під функції управління. Засобами праці є різного роду засоби обчислювальної й організаційної техніки, що грають роль підсилювачів спостережливих, розумових і виконавських можливостей людини (відповідно DР, DМ и DЕ). Сама ж праця людини з фізіологічної точки зору виражається цілеспрямованими діями його слухових, зорових і дотикальних рецепторів (Р) як інформаційних входів центральної нервової системи (М), а також голосових і рухових ефектів (Е) як її інформаційних виходів.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 4.1. Загальний вид моделі процесу управлінської праці

Умовні позначки:

М – мозок; Р – рецептор; E –ефектор; DМ – підсилювач мозку; DР – підсилювач рецептора; DE – підсилювач ефектору

 

Слезінгер Г.Е. відзначає, що приведена схема рівною мірою відбиває як фізіологічну модель процесу індивідуальної праці, так і організаційну модель процесу управління, тобто колективної діяльності. В обох трактуваннях процес, що моделюється, складається з наступних циклічно повторюваних стадій:

одержання необхідної вихідної інформації;

вироблення й ухвалення рішення (планування);

виконання рішення (чи організація його виконання);

оперативне управління ходом виконання рішення;

інформація про виконання рішення й оцінка отриманих результатів.

Тотожність стадійного поділу різних підфункцій створює, на думку Слезінгера Г.Е., передумови для введення єдиної системи позначення стадій, що передбачає як шифр кожної стадії (точніше, її складової частини) один цифровий знак (табл. 4.1).

Таблиця 4.1

Шифри стадій виконання підфункцій (робіт)

Стадії виконання підфункції (роботи)		Шифр
Одержання необхідної вихідної інформації	про необхідний стан об'єкта (директивних, нормативних і довідкових документів)	1
	про фактичний стан об'єкта (облікових і звітних даних)	2
Вироблення й ухвалення рішення (планування)	підготовка рішення ухвалення рішення	3 4
Організація виконання рішення	формулювання завдань по виконанню рішення доведення завдань до виконавців	5   6
Оперативне управління ходом виконання рішення	ведення обліку ходу виконання рішення контроль і регулювання стану керованого об'єкта	7 8
Інформація про виконання рішення й оцінка отриманих результатів	представлення звіту про виконання рішення аналіз і оцінка результатів роботи	9 0

 

Кожна з перерахованих стадій, як і будь-яка її складова частина, може складатися з однієї чи декількох послідовно виконуваних операцій. Для їхнього позначення, як вважає Слезінгер Г.Е., достатній один цифровий знак, що виражає порядковий номер операції в межах даної стадії. Таким чином, наприклад, перша операція (шифр 1) одержання необхідних облікових даних (шифр стадії 2) для нарахування заробітної плати відрядникам буде мати шифр 913-21.

Єдиний підхід до аналізу структури функції і стадій її виконання дає можливість уніфікувати стосовні до них операції. Отже, можуть бути класифіковані й операції процесів управління (адміністративних процесів) насамперед у залежності від приналежності їхній до тієї чи іншої стадії виконання функції (чи підфункції), тобто виділені, наприклад, операції одержання первинної інформації, вироблення і прийняття рішень, організації, контролю й оцінки і виконання. Ця класифікаційна ознака знаходить висвітлення в шифрі відповідної складової частини стадії (рис. 4.2).

Аналітико-конструктивні операції, як вважає Слезінгер Г.Е., допускають досить чітке виділення наступних двох етапів процесу підготовки рішень: аналіз існуючого положення: ознайомлення з ходом виконання основних операційних (адміністративних) процесів; розгляд документів, що характеризують положення справ; вивчення спеціальної літератури, передового досвіду, складання довідок і оглядів; проектування рішень: розробка пропозицій, проектів, планів, інструкцій, нормативів і інших директивних матеріалів.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 4.2. Класифікація управлінських операцій за функціонально-технологічною ознакою

Інформаційно-технічні операції Слезінгер Г.Е. пропонує згрупувати в такий спосіб:

документування інформації: підготовка й оформлення оригіналів документів, їхнє копіювання, розмноження, транспортування, збереження, прийом і видача, обробка кореспонденції;

одержання первинної інформації: рахунок предметів, часу роботи і простоїв ворення інформації з одного носія на іншій;

усі види обчислень, угруповань, порівнянь і інших формально-логічних операцій: арифметичні й алгебраїчні дії, статистичні, планові й економічні розрахунки, математичне програмування й ін.

Таким чином, як вважає Слезингер Г.Э., управлінські операції в узагальненій формі можуть бути зведені в 10 класів (рис. 4.2). У межах кожного класу операцій може бути до 10 типів операцій. При цьому, наприклад, якщо перша операція одержання необхідних облікових даних для нарахування заробітної плати відрядникам полягає в первинному обліку, те повний шифр цієї операції має вид 913-21-71.

Як вважає Слезінгер Г.Е., прийнята класифікація операцій відповідає поділу праці між керівниками, фахівцями і технічними виконавцями, хоча зовсім очевидно, що керівники можуть успішно виконувати свої організаційно-адміністративні функції, якщо приділяють належну увагу аналітико-конструктивній роботі. У той же час обов'язковою умовою ефективної роботи керівників і фахівців є їхнє звільнення від інформаційно-технічних операцій, що повинні бути механізовані й автоматизовані за допомогою відповідних машин, пристроїв і приладів, а при неможливості чи економічній недоцільності цього – покладені на технічних виконавців.

 

4.3. Організаційно-адміністративні операції

Зміст і характер організаційно-адміністративних операцій визначається їх цільовим призначенням і роллю в процесах управління. Ця група операцій відноситься головним чином до діяльності керівників, хоча вона не може, зрозуміло, не стосуватися і всіх інших категорій службовців – фахівців і технічних виконавців.

Службово-комунікаційні операції. Цей вид операцій характеризує зв'язки між ланками апарата управління, здійснювані між працівниками, зайнятими виконанням функцій управління. На відміну від службово-комунікаційних операцій всі інші комунікаційні операції, у яких принаймні одним з джерел чи споживачів інформації є машина, вимагають перетворення інформації з одного носія на інший і відносяться до числа інформаційно-технічних операцій.

Поза залежністю від джерел і споживачів інформації основними видами комунікаційних операцій є одержання, сприйняття і передача інформації. Усі ці операції можуть  і повинні розглядатися як об'єкти застосування відповідних технічних засобів. Інакше кажучи, існує технічний аспект проблеми удосконалювання комунікаційних операцій у всіх випадках, коли мова йде про забезпечення найбільш раціональної технології інформаційного зв'язку між різними елементами системи управління. Разом з тим, як відзначає Слезінгер Г.Е., при наявності інформаційних зв'язків між людьми першорядного значення набуває соціально-психологічний аспект і, зокрема, необхідність забезпечення взаєморозуміння, тобто здатність сприймати інформацію і правильно реагувати на неї виходячи з інтересів усієї системи.

Службово-комунікаційні операції характерні тим, щ вони забезпечують передачу і прийом в більшості випадків усної не документованої (нефіксованої) інформації на відмінність від комунікаційних операцій, що призначені для передачі і прийому документованої (фіксованої) інформації.

Комунікаційні операції, що виникають у групі, зайнятої виконанням той чи іншої роботи з управління, можуть бути представлені у виді схеми (рис. 4.3).

Координаційні операції. Всі операції, що починаються для взаємного ув'язування роботи різних ланок апарата управління (по змісту і термінам) з метою забезпечення їхньої погодженої діяльності за рішенням поточних чи перспективних задач організації і її підрозділів, відносяться до числа координаційних операцій.

Серед цих операцій найбільша питома вага (по ступені поширення і по витратах робочого часу) займає проведення різного роду нарад і засідань. Сучасна техніка зв'язку дозволяє керівнику проводити оперативні наради зі значним числом підлеглих без відриву від свого робочого місця і тим самим заощаджувати час.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 4.3. Схема службово-комунікаційних операцій, що виникають у групі працівників апарата управління [58, с. 25]

 

Необхідною умовою досягнення мети наради з мінімальними витратами часу є ретельна його підготовка. Тут мається на увазі заздалегідь визначити порядок денний наради, установити логічно обґрунтовану послідовність розгляду питань, визначити необхідне коло учасників обговорення кожного питання (не допускаючи як запрошення зайвих учасників, так і невиправданого їхнього обмеження на шкоду повноті обговорення), установити регламент для виступів (як правило, у межах 5 хв.). Важливо попередньо розмножити і розіслати матеріали учасникам наради, щоб у ході його вони не зачитувалися, а лише обговорювалися. Необхідно вести протокол наради і завершити його чітко сформульованим рішенням.

Контрольно-оцінні операції. Найважливішим елементом будь-якого процесу управління діяльністю окремих працівників і структурних підрозділів є контроль виконання наказів, рішень нарад, планів, завдань і доручень. У процесі контролю перевіряються своєчасність і якість виконання покладених на працівника (підрозділ) функцій, робіт, обов'язків.

Контроль виконання будь-якого рішення пов’язаний з співвідношенням фактичного положення діл з тим, що було передбачене і зафіксовано відповідним документом.

Контроль повинен здійснюватися перед усім самими працівниками. Це означає, що кожен виконавець того чи іншого завдання повинен щоденно в порядку самоконтролю оцінювати хід роботи, приймаючи заходи щодо забезпечення якісного і своєчасного виконання завдання.

Керівники структурних підрозділів і організації забезпечують постійний контроль ділянок роботи, що входять у сферу їхньої діяльності, здійснюючи відповідні контрольні операції чи залучаючи для цього своїх заступників чи спеціально призначених осіб. Обсяг контрольних операцій визначається виходячи з характеру контрольованих об'єктів, змісту, періодичності і методів контролю. У залежності від цих факторів контроль здійснюється за допомогою різних засобів, з яких найбільш розповсюдженими є різного роду картотеки, використовувані в діловодстві.

Контроль в усіх випадках базується на звітній інформації про стан справ. Він має носити попереджувальний характер, тому що тільки при цій умові можна завчасно виявити причини, що перешкоджають виконанню завдань в строки, що встановлені, і прийняти заходи по їх усуненню.

Важливою умовою дійсності контролю виконання рішень є наочність інформації про хід роботи. Отже  на підставі результатів контролю оцінюється робота кожного підрозділу і виконавця.

 

4.4. Аналітико-конструктивні операції

Процес творчої діяльності в сфері управління пов’язаний з виробітком й прийняттям організаційних, технічних, економічних, соціальних і інших рішень, що скеровані на формування цілей й завдань, а також шляхів і методів їх здійснення.

Як відзначає Слезінгер Г.Э. в [58, с. 33], рішення є комплексний акт,  якому органічно сполучаються:

а) логічний процес умовиводу – як прояв розуму;

б) психологічний процес ухвалення рішення – як прояв волі;

в)компетенція чи авторитет у сполученні з необхідними повноваженнями – як прояв влади, права приймати рішення, що мають обов'язкову силу для виконавців.

Як логічний акт рішення потребує відповідної кваліфікації (знань, досвіду) і відповідної інформованості в обставинах справи.

Як психологічний процес рішення пов’язано з готовністю не ухилятися від своєчасного прийняття його, при необхідності йти на ризик, нести відповідальність за наслідки. В організаційному аспекті це означає чіткий розподіл питань, що вирішуються, між керівниками і виконавцями різних ланок управління, встановлення граничних термінів прийняття рішень і контроль останніх.

Як акт авторитету або влади рішення припускає відповідні повноваження і, таким чином, вірний їх розподіл, який не допускає занадто централізації, а також обмеження компетенції керівника (або органу управління) вузьким колом питань, що веде до зайвої складності попередніх узгоджень під час прийняття кожного рішення.

Незалежно від методу прийняття будь-якого управлінського рішення процес зв'язаної з ним творчої роботи в принципі завжди може бути розділений на дві складові частини – аналітичні і конструктивні операції. Такий поділ операцій випливає зі структури будь-якого процесу творчого мислення, оскільки прийняттю того чи іншого рішення неодмінно передує всебічний аналіз сформованої ситуації.

Аналітичні операції. Ці операції зв'язані зі стадією одержання і сприйняття інформації, необхідної для ухвалення рішення по тій чи іншій функції управління. Вони мають місце як при підготовці рішень поточного, оперативного характеру, так і при розробці стратегічних питань.

Серед аналітичних операцій значне місце (з погляду обсягу використовуваної інформації і витрат часу) займає вивчення спеціальної літератури, ознайомлення з документами, а також проведення усних бесід і безпосередніх спостережень, що служить підставою для аналізу існуючого положення і документального фіксування результатів цього аналізу у відповідних матеріалах, довідках, доповідях, аналітичних оглядах. тих чи інших показників (факторів).

Аналітичні операції, що передують підготовці рішень, закінчуються постановкою чи уточненням діагнозу стану досліджуваного об'єкта. При цьому виявляються й оцінюються вузькі місця (недоліки) і резерви (надлишки). У практиці можуть бути використані різні методи аналізу.

Конструктивні операції. Зміст і характер конструктивних операцій, зв'язаних з підготовкою і прийняттям різного роду рішень, істотно розрізняються в залежності від застосовуваних при цьому методів. Останні, у свою чергу, залежать від характеру і складності прийнятого рішення, що знаходить висвітлення, зокрема, у тім, чи є рішення результатом індивідуальної чи колективної праці.

Так, у тих випадках, коли той чи інший творчий працівник апарата управління зіштовхується з необхідністю знайти принципово нове рішення питання, що відноситься до його компетенції, можуть бути застосовані методи, що рекомендуються для процесу винахідництва. До числа цих методів, зокрема, відносяться:

метод інверсії, що представляє новий підхід до задачі; цей метод припускає необхідність свідомого подолання психологічної інерції, відмовлення від колишніх поглядів на задачу, для того щоб подивитися на неї з деякої нової чи зміненої позиції, і є простим і ефективним способом одержання нових ідей;

метод аналогій, заснований на використанні аналогічних ситуацій, що зустрічаються в інших рішеннях і в інших областях знань;

метод емпатії, що полягає в ототожненні творчого працівника з розроблювальним предметом, деталлю чи процесом. Завдання полягає в тім, щоб «стати» деталлю і подивитися з її позиції і з її точки зору, що можна зробити;

метод фантазії, що складає в розгляді ідеальних і навіть фантастичних рішень задачі з надією наштовхнутися на нову ідею чи точку зору, що у кінцевому рахунку приведе до нового реального рішення.

В останні роки наука і практика виробили ряд методів прискорення процесу творчої праці і підвищення його ефективності, спеціально призначених для рішення складних проблем за участю великих і малих колективів. До числа сучасних методів колективного пошуку рішень можна, зокрема, віднести методи «мозкового штурму», «морфологічного аналізу» (систематичного дослідження нових комбінацій, коли в задачі виділяються найважливіші функціональні напрямки, по яких виробляється генерування ідей і способів їхнього здійснення; потім ці переліки ідей і способів зводяться в двох- чи багатомірну таблицю, для того щоб можна було бачити кожну комбінацію)  і ряд інших.

 

4.5. Інформаційно-технічні операції

До інформаційно-технічних відносять ті операції процесів управління, для яких характерна можливість найбільш широкого застосування засобів організаційної і облікової техніки. Загальне цільове призначення цих операцій – інформаційне і документаційне забезпечення потреб апарата управління. Мова йде про операції, що пов’язані з обробкою як самої інформації (тобто її змісту), так і її носіїв (тобто документів).

Інформаційно-технічні операції виконуються, як правило, технічними виконавцями. Операції обробки інформації з використанням ЕОМ покладаються на працівників, що по їхньому посадовому положенню, відносяться до відповідних спеціалістів. Частина інформаційно-технічних операцій можуть виконувати також керівники і фахівці, зайняті основними функціями управління. Але  це варто допускати лише в тих випадках, коли інформаційно-технічні операції невіддільні від організаційно-адміністративних чи творчих операцій і виконуються з ними одночасно (тобто сполучаються за часом). Типовими прикладами такого сполучення є підготовка тексту документа фахівцем з використанням персонального комп'ютера.

По своєму цільовому призначенню і місцю в процесах управління організацією інформаційно-технічні операції можуть бути підрозділені на чотири взаємозалежних класи: до першого з них відносяться усі види операцій з документами; до другого – операції, зв'язані з первинним рахунком і обліком всіх елементів основної діяльності; до третього – операції передачі, відображення і перетворення усіх видів інформації за допомогою технічних засобів; до четвертого – обчислювальні і формально-логічні операції.

 

Тема 5. УПРАВЛІННЯ АДМІНІСТРАТИВНИМ ПРОЦЕСОМ

 

5.1. Планування адміністративного процесу

Планування вважається базовою функцією менеджменту. Адже саме на ґрунті ретельно відпрацьованої системи планів формуються інші складові менеджменту, складаються управлінські відносини.

Планування можна визначити як процес постановки цілей, визначення ресурсів, що необхідні для досягнення цих цілей, а також шляхів, що забезпечують їх досягнення.

Планування ще визначають як процес підготовки до змін і опанування невизначеності через формування майбутніх варіантів дій /40,с. 219/.

Адміністративний процес, як і інший процес, що потребує управління, має бути спланований. Це зумовлено насамперед необхідністю:

а) раціонального розподілу ресурсів;

б) адаптацією до навколишнього середовища.

У результаті планування з’являється план – система заходів, що спрямована на досягнення визначених цілей [43, с. 220]. Як правило, він набуває документальної форми.

У процесі планування розв’язуються три ключові питання:

• Де ми перебуваємо?                  - Ситуація.
• Чого ми прагнемо?            - Цілі.
• Як досягти цілей?               - План, програма.

Виходячи із зазначених питань, план відповідає на чотири запитання:

• Що робити?
• Коли робити?
• Кому треба робити?
• Як слід робити?

Планування адміністративний процесу в організації, як правило, здійснюється відповідно плановим горизонтам, що притаманні основним рівням організаційної ієрархії. У менеджменті використовується велика кількість різноманітних планів.

Сучасний підхід до планування полягає в тому, що як план розглядаються не тільки різноманітні за термінами програми: довгострокові, середньострокові чи поточні (річні), або ж оперативні в межах року, а перед усім планом вважається будь-який орієнтир чи обмеження, що дає змогу менеджеру в поточній діяльності дотримуватися встановлених напрямів перспективного розвитку.

Система планів, яка наведена в [43, с. 226] і яку можна вважати типовою, приведена на рис. 5.1. Умовно в ній можна вирізнити плани довготривалої дії (довгострокові) та поточні плани, які розробляються на кожний новий рік, а також у межах року (півріччя, квартал, місяць, декада, доба, зміна тощо). Довгострокові плани певною мірою декларуються не тільки для працівників організації, а й для середовища.

Таким чином, планування в адміністративному менеджменті можна охарактеризувати як процес, що включає в себе розробку основних напрямів діяльності і розвитку організації, виявлення потреб у ресурсах та засобах, що необхідні для реалізації цих напрямів, а також вибір методів і засобів здійснення цих заходів.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 5.1. Ієрархія планів

 

5.2. Організація  адміністративного процесу

Організація адміністративного процесу базується на закономірностях і принципах організації управління.

Організація управління – це сукупність прийомів та методів раціонального поєднання елементів та ланок, що здійснюють адміністративні функції, створюючи тим самими адміністративно-операційну систему.

Організація управління проявляється в трьох аспектах:

організація управлінських процесів, тобто  регламентація складу процедур і завдань, що розроблюються в кожному підрозділі, типізація процесів реєстрації, передачі, обробки інформації та процесів обґрунтування, прийняття та організації виконання управлінських рішень; вибір складу організаційної та обчислювальної техніки, розробка структури органів управління, виявлення сфери їх обов’язків, прав і відповідальності;

забезпечення раціонального сполучення суб’єкта та об’єкта управління, тобто виявлення змісту прямого та зворотного зв’язку між ними; системи завдань та контролю за їх виконанням, аналізу та оцінки діяльності  об’єктів, що управляються, форм стимулювання досягнення ліпших результатів;

забезпечення взаємозв’язку між системами, що управляють різними об’єктами, тобто виявлення форм ієрархічного поділу праці між різними системами управління;  сполучення діяльності систем управління об’єктами одного рівня тощо.

Відповідно до перелічених вище аспектів має бути організований і адміністративний процес.

Основою організації адміністративного процесу є сам адміністративний процес. При організації адміністративного процесу можна виявити дві групи процесів: ті, що стійко повторюються, що базуються на процедурах і операціях, що формалізуються; ті, що є оригінальними, що базуються на процедурах і операціях, що не можуть бути формалізованими. Перший різновид процесів може бути регламентований досить жорстко, другий – може бути тільки регламентований логічно.

Процес – це рух, причому цей рух (прямування) може здійснюватися в рамах одної ланки або між ланками. Он , що  здійснюється, або єдністю об’єкту, на який вони впливають своєю діяльністю.

Організація адміністративного процесу припускає розробку заходів, що скеровані на реалізацію запланованих цілей. З урахуванням цих цілей формується модель адміністративного процесу, тобто надається перспективне уявлення його стану, яке виражається в вигляді окремих параметрів. Основним документом, в якому знаходить своє відображення модель адміністративного процесу є процесна карта.

Моделі, що можуть бути використані при організації адміністративного процесу, можуть бути класифіковані в залежності от двох ознак: за характером, змістом інструменту моделювання та об’єктом (предметом) моделювання.

За першою ознакою розрізняють моделі:

макетні, що характеризуються здійсненнім експериментів по зміні організації адміністративного процесу в лабораторіях або реальних умовах з використанням макетів, що відображають і спрощеному або зменшеному вигляді об’єкт, що моделюється. Прикладом такого роду моделювання можуть бути макетні зображення структури органів управління, планування меблі адміністративних приміщеннях, розміщення об’єктів роботи на робочих місцях тощо;

математичні, які являються засобом пізнання властивостей та закономірностей об’єкту. В залежності від урахування елемента ймовірності математичні моделі можуть бути стохастичними та детермінованими;

графічні, в яких зв’язки та відношення в  організації адміністративного процесу зображуються в вигляді планів, схем, діаграм, графіків. Графічні моделі знайшли своє застосування при зображенні взаємозв’язку робіт підрозділів, розподілення обов’язків та повноважень, регламентації діяльності посадових осіб тощо.

В практиці знайшли своє використання змішані типи моделей, що сполучують в собі окремі характерні ознаки різних груп моделей.

В загальному вигляді класифікація моделей наведена на рис. 5.2.

В процесі побудови моделей, що використовуються в організації адміністративних процесів, слід дотримуватися наступних принципів: узгодженості з метою дослідження або здійснення адміністративного процесу; інформативності; точності; доступності.

 

Рис. 5.2. Класифікація моделей, що використовуються в організації адміністративних процесів

 

5.3. Контроль в системі адміністративного менеджменту

Контроль – багато аспектне поняття, і не випадково воно, наприклад, в англійській мові передається різними словами: control, checking, examining та ін.

Контроль, як відомо – це основна і обов’язкова функція менеджменту, заключна стадія управлінського процесу, яка відіграє роль поєднувальної ланки між керуючою і керованою системами. Якщо відмежуватися від конкретної сфери контролю, то суть його полягає у вимірах і аналізі проходження та здійснення певних операцій, пов’язаних з реалізацією планів і програм, використанні одержуваної інформації для коригуючи дій.

Суб’єктами контролю виступають державні, відомчі органи, громадські організації, колективні та колегіальні органи управління, лінійний і функціональний апарати організацій.

  Об’єктами контролю є: місія, цілі та стратегії, процеси, функції та завдання, параметри діяльності, управлінські рішення, організаційні формування, їх структурні підрозділи та окремі виконавці.

Правильна постановка контролю потребує дотримання діалектичної єдності трьох його стадій: установлення фактів, їх критична оцінка, розробка заходів впливу на керований об’єкт у потрібному напрямі.

Контроль - це процес забезпечення досягнення організацією своєї мети. Процес контролю складається з установлених стандартів, виміру фактично досягнутих результатів і проведення корекції в тому разі, якщо досягнуті результати істотно відрізняються від установлених стандартів.

Функція контролю – це характеристика управління, яка дозволяє виявити проблеми і скорегувати відповідно діяльність організації до того часу, коли ці проблеми стануть кризою. Один із важливих аспектів контролю полягає в тому, щоб визначити, який саме напрям діяльності організації найефективніше сприяє досягненню її загальної мети. Контроль має бути всеохоплюючим.

Вимоги до контролю закладено у принципах його здійснення, таких як постійність і оперативність, поєднання перевірки зверху і контролю знизу, об’єктивність, масовість і гласність, дієвість, плановість, економічність і науковість.

На практиці використовують багато видів контролю:  державний позавідомчий контроль, державний відомчий контроль, незалежний фінансовий контроль (аудит), внутрішньогосподарчий контроль.

Залежно від змісту і сфери здійснення можна виділити економічний, соціальний, екологічний, технологічний контроль тощо.

Форми економічного контролю розрізняються за ознаками методичної спрямованості та способами його проведення: попередній, поточний, заключний.

Соціальний контроль полягає в захисті прав громадян, які беруть участь у процесі виробництва, або якщо вони є споживачами виробленої продукції.

Екологічний контроль має за мету забезпечувати (створювати) передумови для здійснення господарської діяльності виробництв, технологій, які не шкодять здоров’ю людини та довкіллю.

Технологічний контроль перевіряє відповідність виконуваних операцій усіх складових (послідовність операцій, якість сировини, кваліфікація виконавців) певної технології у процесі створення певної продукції.

За джерелом використання інформації контроль поділяють на документальний і візуальний. До документального контролю належать різні перевірки, ревізії, спеціальні обстеження, коли використовуються великі масиви різноманітної інформації, плани, кошториси, договори, нормативи, статистична звітність та ін.

 Візуальний, або натуральний контроль – це безпосередній огляд об’єктів неозброєним оком або за допомогою оптичних приладів.

Різноманітні види і форми контролю можуть мати суцільний або вибірковий характер. Вибірковому контрою, як правило, підлягають ті рішення і розпорядження, для яких строки виконання не мають великого значення.

В процесі еволюційного розвитку системи організаційного контролю сформувалося й ввійшло в практику сучасного менеджменту такий новий напрямок контрольної діяльності як контролінг.

Контролінг можна визначити як сукупність всіх форм контрольної діяльності, що призвана об’єктивно та якісно проаналізувати та оцінити роботу організації щодо її розвитку або удосконалення, виходячи з поставлених цілей.

При цьому в [63, с. 105] виділяється чотири складових контролінгу, а саме: адміністративний контроль; технологічний контролінг; ревізія; функціональний, комплексний й системний аудит.

В системі контролінгу сучасної організації можна виділити два основних напрямку: адміністративний контроль та виконавчий контроль.

Під адміністративним контролем слід розуміти усі види діяльності, що направлена на отримання інформації про ефективність функціонування та поточний стан керуючої системи організації.

Виконавчий контроль припускає здійснення усіх видів діяльності з оцінки поточного стану та ефективність функціонування керованої системи організації.

Отже під адміністративним контролем слід розуміти управлінську діяльність, що скерована на виявлення поточного стану керованої підсистеми системи управління організацією та процесів, що притаманні їй, з метою виявлення можливих відхилень від заданого режиму функціонування.

Основна мета адміністративного контролінгу в цілому і адміністративного контролю в тому числі є в тому, щоб отримати своєчасно інформацію про то, чи були досягнуті цілі, що поставлені, і чи виконані завдання.

Механізм адміністративного контролю уявляє собою сукупність інструментів, що використовуються для оцінки процесів та явищ, що відбуваються в системі управління організації.

Основними інструментами адміністративного контролю є бюджетний контроль, управлінський (адміністративний) аудит, статистичне спостереження, особисте спостереження, доповіді та наради.

Бюджетний контроль використовується для отримання вичерпуючої інформації про доходи та видатки організації. Бюджет уявляє собою розроблений в грошовому вираженні основний план утворення, розподілу та використання фінансових ресурсів організації.

Бюджети становляться еталоном фінансової діяльності організації та використовується для перевірки відповідальності фактичних фінансових результатів діяльності організації запланованим показникам.

Адміністративний аудит уявляє собою сукупність контрольних дій, що надають можливість отримати об’єктивну та  своєчасну інформацію про поточний стан і функціонування системи управління організації.

В окремих випадках діючим інструментом адміністративного контролю можуть служити доповіді виконавців та керівників. Доповіді можуть бути інформативними (мати тільки фактичну інформацію без коментарів) або аналітичними (мати аналіз зібраної інформації).

Якщо в докладах є інформація надлишкових витрат робочого часу по складанню великих письмових звітів та надають керівнику групи можливість швидко отримати достовірну оперативну інформацію.

Важливим елементом адміністративного контролінгу є адміністративний облік. Предметом адміністративного обліку є, з одного боку, ресурси організації, а з другого боку – процеси, що протікають всередині  організації.

Методом адміністративного обліку називається вся сукупність різних прийомів та засобів, через посередність застосування яких кількісні характеристики об’єктів управлінського обліку відображаються в інформаційній системі організації.

Метод адміністративного обліку включає наступні елементи: документування; інвентаризацію; групування та узагальнення контрольних рахунків; планування; нормування; лімітування; контроль; аналіз.

Адміністративний контроль має свій процес здійснення.

Процес контролю – це діяльність об’єднаних у певну структур суб’єктів контролю (органів контролю, керівників, контролерів, громадських організацій), спрямованих на досягнення найбільш ефективним способом поставлених цілей, вирішуючи для цього певні завдання і застосовуючи відповідні принципи, типи, методи, технічні засоби і технології контролю.

Схематично процес контролю зображений на рис. 5.3.

На практиці застосовують різні форми контролю. Чимало організацій застосовують журнальну форму контролю виконання постанов, наказів, рішень, вказівок і розпоряджень. Але так досить складно виявляти справжні строки виконання і що саме зроблено виконавцями.  Тому в сучасних організаціях застосовуються автоматизовані системи адміністративного контролю.

Використання сучасних комп’ютерних засобів для контролю виконання рішень дає значний соціально-економічний ефект: знижується кількість невиконаних завдань, кількість запізнень зі строками виконання, зростає виконавча і трудова дисципліна в колективі.

 

 

 

 

 

Рис. 5.3. Здійснення процесу адміністративного контролю

 

5.4. Мотивація в системі адміністративного менеджменту

Мотивація – це процес спонукання себе та інших до діяльності для досягнення особистих цілей або цілей організації. У мотиваційному процесі використовують мотив і стимул.

Мотив – внутрішня спонукальна сила, яка примушує людину робити або вести себе певним чином (орієнтація, установки, бажання, інстинкти, імпульси).

 Стимул – зовнішня причина, яка спонукає людину діяти для досягнення мети. Стимули можуть бути як матеріальні, так і моральні.

Сучасна теорія мотивації бере свій початок в дослідженнях творців та послідовників школи психології та людських відносин. Один з засновників цієї школи Ельтон Мейо встановив, що висока зарплатня та добра організація виробничого процесу не завжди ведуть до підвищення продуктивності праці працівників. Пізніше це парадоксальне явище було досліджено Абрахамом Маслоу, який прийшов до висновку, що в основі учинків людей лежать не матеріальні стимули, а різного роду потреби, які можна тільки частково або опосередковано задовольнити за допомогою грошей.

А. Маслоу запропонував, так звану, піраміду потреб, які виникають та задовольняються не одночасно, а в певній послідовності (знизу до гори) – рис. 5.4.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 5.4. Піраміда потреб по А. Маслоу

 

В менеджменті усі теорії мотивації прийнято ділити на дві категорії: змістовні та процесуальні. Змістовні теорії мотивації аналізують чинники, що впливають на мотивацію. Значною мірою головна увага цих теорій зосереджена на аналізі потреб та їх впливу на мотивацію. Ці теорії описують структуру потреб, їх зміст і те, як потреби пов’язані з мотивацією людини до діяльності. У цих теоріях робиться спроба дати відповідь на питання про те, що всередині людини спонукає її до діяльності.

Змістовні теорії мотивації ґрунтуються на ідентифікації мотивів, які примушують людину діяти так чи інакше. Відомими представниками теорій мотивацій можна назвати А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. Мак-Грегора, Д. Мак-Клелланда.

Сутність процесуальних теорій полягає в тому, що за безперечного існування потреб поведінка людини визначається насамперед сприйняттям конкретної ситуації, оцінкою можливих наслідків вибраного типу поведінки. Найбільш відомі процесуальні теорії мотивації: теорія очікування В.Врума, теорія справедливості С.Адамса, теорія постановки цілей Е.Лока, модель Портера – Лоулера.

Останнім часом мотиваційні теорії в менеджменті  поповнилися концепцією партисипативного управління, відповідно до якої участь працівника в діяльності організації, яка виходить за межі його функціональних обов’язків, сприяє підвищенню ефективності організаційно-управлінських рішень, реалізації певних вторинних потреб працівника, якщо він отримує задоволення від роботи. Отже, партисипативне управління – це один із сучасних методів менеджменту, що передбачає його демократизацію, участь найманих працівників в управлінні організацією.

В практиці менеджменту в кожній організації має бути побудована система мотивації, яка може включати елементи різних мотиваційних теорій.

 

5.5. Влада та особистий вплив

В менеджменті поняття „влада” означає здатність тої чи іншої особи робити влив на поведінку людей з метою підкорити їх своїй волі. Керівнику вона надає можливість розпоряджатися діями підлеглих, скеровувати їх в напряму інтересів організації, позбуджувати співробітників до більш ефективної та плідної роботи, запобігати виникаючі в колективі конфлікти.

Вплив – процес, у ході якого одна із сторін, мобілізуючи наявні в її розпорядженні власні ресурси, прагне змінити поведінку іншої сторони.

	Дж. Френч і Б. Рейвен – дослідники з питань влади та лідерства (керівництва) – розробили класифікацію основ влади, згідно якої є п’ять основних форм влади: основана на примусі; основана на винагороді; законна (традиційна); експертна; еталонна (влада прикладу).

 

 

 

Рис. 5.6. Взаємозв’язок влади та особистого впливу

 

Влада – це по своїй суті соціальний процес. Теорія влади будується на дослідженні взаємодії людей і груп в організації.

Визначення влади як організаційного порядку, на думку Вачуго-    ва Д.Д., [17,с. 165], має на увазі наступне:

1)         влада існує у того, хто може її використати потенційно, тобто вона існує не тільки тоді, коли використовується. Наприклад, якщо співробітник працює за правилами, то у керівника немає необхідності стосувати до нього владу, яку він має;

2)         влада є функцією взаємозалежності, тобто між тим, хто використовує владу, і тим, до кого вона застосовується, існує взаємозалежність;

3)         влада не є абсолютною, тобто той, до кого вона застосовується, має деяку свободу дій.

Відповідно до вищеназваного виділяють владу посади і особисту владу.

Влада посади виникає не з самої посади, а делегується її володарю тими, кому він підпорядковується. Основними формами прояви влади в даному випадку будуть виступати примус, винагорода, влада над ресурсами, влада зв’язків.

Особиста влада – це ступінь поважного, доброго та відданого відношення до її володаря з боку підлеглих, що заснована на близькості його та їх цілей. Основними формами особистої влади є експертна влада, влада прикладу, право на владу.

Установлення законності джерел влади у сприйнятті тих, на кого керівник прагне вплинути, - прямий їх обов’язок, що може означати визнання взаємозалежності керівника та його підлеглих. Якщо основою легітимності є цілі та цінності, які сприймаються всіма співробітниками, підлеглі охоче підкоряються владі менеджера, а це означає, що сторони будуть прагнути до консенсусу, уникаючи будь-яких спроб тиску. Ця обставина сприяє розвитку складних інституційних структур, які стимулюють та підтримують таку поведінку відповідно до політичної природи організації.

На думку Р. Кантера, на яку посилаються в [46, с. 306], для зміцнення влади менеджерам-керівникам слід делегувати повноваження. Передаючи повноваження своєму співробітнику, менеджер несе відповідальність за дії індивіда, що одержав додаткові повноваження. Отже, з передачею повноважень пов’язаний ризик, який, на думку          Р. Кантера, є значним. Має сенс передавати тільки важливі завдання, які потребують від менеджера: визнання здібностей підлеглих; бажання довіряти їм; участі в набутті навичок і вмінь співробітників; почуття вдоволеності від того, що інші люди можуть виконувати доручену роботу.

В [49 с. 307], посилаючись на Джона Едаера, фахівця з лідерства і бізнес-консультанта, який висловив припущення, що комплекс індивідуальних характеристик лідерів ХХІ ст. має істотно відрізнятися від особистісних якостей керівників ХХ ст., надає зіставлення рис менеджерів названих століть (табл. 5.3).

Таблиця 5.3

Риси менеджерів

Усталені характеристики ХХ ст.	Прогнозовані характеристики ХХІ ст.
Рішучість Чітке спрямування Концентрація на виконанні завдань Ізольованість Агресивність	Зменшення значення офіційної посади Емпатія Створення команди Комунікативність Споглядання

 

Таким чином, влада надається керівникові для того, щоб скерувати зусилля колективу на досягнення спільних цілей при будь-яких умовах, що досягається за допомогою влади.

 

Тема 6. Діагностика та аналіз системи адміністративного менеджменту

 

6.1. Поняття про організаційний аналіз та діагноз

Аналіз – перший етап та відправна точка розробки будь-якого заходу в сфері удосконалення управління. Він надає можливість надати повну характеристику елементів системи управління організацією, оцінити їх стан та обґрунтувати напрямок подальшого розвитку. В залежності від поставлених цілей та задач аналіз може охоплювати різні частки системи, що управляє, мати різний ступінь деталізації та закінчуватися підготовкою різних матеріалів, що відносяться до діагнозу стану організації та її систем і процесів, але методологічна основа і вихідні позиції аналізу є єдиними.

Завданням діагнозу є виявлення протиріч між існуючим та бажаним станом системи управління та виявлення характеру, масштабу, ступені складності проблем, а якщо більш повно – об’єму і характеру змін, що мають бути здійснені в організації.

Відповідно до [54, с. 167]  аналіз складається з трьох взаємопов’язаних етапів: збір інформації про стан організації та її системи управління; опису процесу або об’єктів, що аналізуються, за допомогою системи показників та встановлення зв’язків між ними; обробки системи показників, що сформована, різними методами та прийомами з метою вирішення поставлених задач.

Виходячи з сутності системи менеджменту організації, можна виділити наступні напрями її аналізу:

поелементний – аналіз цілей, структур, систем, технологій, ресурсів, завдань, методів, інших складових внутрішнього середовища системи;

просторовий – аналіз структури і взаємодії окремих ланок управління, функціонального поділу праці тощо. При аналізі просторової організації досліджуються також її зв’язки з системою більш крупного об’єкту (суперсистемою), зі суміжними об’єктами, а також з відносно самостійними і тими, що знаходяться на значній одлеглості підрозділами власного об’єкту (наприклад, управліннями в складі облдержадміністрацій, фондів тощо);

часовий – дослідження течії процесу підготовки, прийняття і організації виконання рішень, вивчення послідовності взаємодій підрозділів, в тому числі системи, що управляє, і пов’язання роботи в часі при виконанні відповідної програми.

Процес управління можна розглядати в статиці, тобто як застиглий на якийсь конкретний момент часу,  та в динаміці (з урахуванням руху та розвитку).

Аналіз організації управління може мати повний (всеохоплюючий) характер або вивчати якусь частку системи (тематичний/ цільовий аналіз); може бути глобальним, що захоплює всі основні рівні та ланки управління, або локальним, що торкається одного якогось рівня або ланки.

На рис. 6.1 надана класифікація видів організаційного аналізу.

Організаційний аналіз має відповідати ряду вимог. Перш за все він має бути об’єктивним. Це пов’язано, по-перше, з вибором та методами розрахунку характеристик системи управління, які мають досить повно і докладно описати об’єкт, що аналізується, та відобразити ті процеси, що дійсно  в ньому протікають. По-друге, об’єктивність аналізу забезпечується наявністю чіткого еталону порівняння та оцінки, тобто нормативних матеріалів, стандартних рішень тощо. По-третє, найважливішою передумовою об’єктивності аналізу є певний рівень кваліфікації та відповідальності виконавця.

 

Рис. 6.1. Класифікація видів організаційного аналізу

 

Результати аналізу показують відхилення від стандартів, нормативів, проектних показників, ліпших досягнень тощо; виявляють прямі страти, надлишкові витрати, причини їхньої появи та умови ліквідації.

Діагностична оцінка організації управління додатково припускає диференціацію причин зайвих витрат та неповного використання елементів на залежні та незалежні від діяльності об’єкту та елімінування останніх.

При підготовці матеріалу для діагнозу та прогнозування слід виключити вплив будь-яких відхилень, що можуть спотворити результати, щоб апроксимація вихідних даних та екстраполяція тенденцій, що склалися, не призвели к розповсюдженню на майбутнє страт та ймовірних відхилень, що мали місце в минулому. Таким чином, результати аналізу є основою для організаційного діагнозу. Виділяють загальний (пізнавальний) діагноз та детальний організаційний аналіз.

   Що стосується загального організаційного аналізу та діагнозу, то в спеціальній літературі і на практиці можна зустріти різнорідні методичні підходи. В [46, с. 89 – 90] їх групують наступним чином:

аналіз організаційних дисфункцій;  

аналіз і діагноз стану організації відносно окремих функцій;

аналіз і діагноз ресурсів як основи реалізації цих функцій;

оцінка сильних та слабких сторін організації, а також потенційних шансів та загроз на шляху її життєдіяльності;

компромісний підхід, який ураховує вище перелічені якості.

 

6.2. Аналіз і діагноз стану системи адміністративного управління організації

Проведення аналізу і діагнозу існуючого стану організації та її системи адміністративного управління веде  до накопичення інформації про цій стан, її упорядкуванню та співвідношення з взірцем, що вже сформувався, а також до діагностичних висновків, що мають вказувати на подальший хід діяльності дослідника. На думку фахівців, такими взірцями можуть бути принципи доброї організації робіт та управління, норми та нормативи, висновки логічного аналізу та (або) здорового глузду, а також іншого досвіду – дорівнюючого, - який має допомогти досягнути найліпших результатів організації [46, с. 90].

Аналіз і діагноз стану організації та її системи адміністративного управління концентрує свою увагу на факторах, що впливають на діяльність організації при досягненні її цілей. Це, насамперед, зовнішні та внутрішні умови діяльності організації; можливості розвитку (удосконалення техніки виконання основної діяльності та самих товарів/продуктів), а також адміністративно-правові відносини.

Всі ці фактори оказують свій вплив, під час діяльності організації, на прояв тих чи інших дисфункцій (перешкод, відхилень), тобто реальних відхилень від можливого взірцевого (нормального) способу функціонування. Ці дисфункції мають аналізуватися не тільки з організаційної та психологічної, але і з економічної  точки зору. Для цього може бути використаний функціонально-вартісний аналіз, сутність якого в системному дослідженні матеріальних та організаційних структур з метою забезпечення ефективності їх створення та функціонування, виходячи з їхнього дійсного призначення.

Дисфункції частіше мають якісний, тобто такий, що не можна вимірити, характер. Тому не завжди за короткий час можна виявити наслідки дисфункцій. При діагностиці необхідно прагнути до виявлення дисфункцій, до визначення їх характеру та сфер діяльності організації, в яких вони виникають, до пошуку їх джерел та підрахунку витрат, до яких вони проводять як для всієї організації, так і для її адміністративної системи та інших систем. В свою чергу, ця робота буде початком виявлення і проектування таких рішень, які, в майбутньому, обмежать або зовсім ліквідують ці дисфункції.

 Для сучасної діагностичної методики також суттєвим є і така концепція, відповідно до якої, хоча б до деяких дисфункцій, можна виявити фінансові наслідки, які знижають загальну продуктивність організації. Як зауважують в [46, с. 92], дисфункціональні витрати не фіксуються бухгалтеріями. Це, так звані, „скриті витрати” (les couts caches). Відповідно до французьких дослідників, особливо при дослідженні має бути звернута увага на три аспекти (модулі) будь-якого з явищ дисфункцій:

соціальний модуль – оцінюється на підставі анкетних результатів, висновків, досліджень, статистичних даних, дослідження ситуації та відношень між співробітниками;

організаційний модуль, в якому висвітлюється комплексність реального функціонування організації або його складового елементу (наприклад, адміністративної системи), з використанням організаційних технічних прийомів. Результати цього аналізу є основою для фінансового модуля;

фінансовий модуль, в якому необхідно виявити, в одиницях, що вимірюються (кількість та вартість), розміру скритих витрат, які пов’язані з виявленими відхиленнями від норми.

Таким чином, в дослідження включається і оцінка існуючого стану з виявленням трьох видів наслідків існуючого стану речей:

якісні результати – похідна дослідження праці виконавців і безпосереднє спостереження особою, що призначена на проведення цього дослідження;

вимірювані результати (не фінансові) – похідна функція аналізу статистичної документації, дисфункцій, що виявлені, таких наприклад, як показник плинності, браку тощо;

фінансові результати – похідна вартісної оцінки результатів дисфункції, таких як, вартість прогулів, низька якість виробів, послуг, низька продуктивність праці та непродуктивність всієї системи.

При дослідженні дисфункцій, що виникають в організації, треба прийняти до уваги, що вони можуть мати як різні джерела, так і виникати в різних сферах (підсистемах) діяльності, тому що вони виникають не тільки із-зі внутрішніх порушень, але і із-зі зв’язків організації з оточенням.

Фахівці, як підкреслюється в [46, с. 94], звертають увагу на три види дисфункцій, що виникають в організації, в основних сферах її діяльності:

порушення, що виникають всередині цих сфер під час реалізації основних функцій організації;

дисфункції, що проявляються в зв’язку з актуальним станом засобів організації та відношеннями в зв’язку з цим між елементами організації та її оточенням;

дисфункції, що виникають в зв’язку з відношеннями організації як цілого з оточенням (наприклад, банками, іншими органами влади, держбюджетом, законодавством тощо).

Оцінка організації робіт в організації. Ефективність функціонування кожної організації залежить від багатьох факторів, з яких на перший план виходить організаційна структура. Її можна охарактеризувати як „сукупність певних функціональних та ієрархічних залежностей між частинами, що складають виробничу систему, які згруповані в організаційні ланки (одиниці) таким чином, який дозволяє досягти спільні цілі” [46, с. 97]. З метою дослідження та удосконалення організаційну структуру можна розглядати зі статичної і динамічної (за фактором часу), а також просторової точки зору.

В  статичному понятті, коли абстрагуються від часової послідовності подій, організаційна структура описується за допомогою організаційної схеми. Вона ілюструє вертикальний та горизонтальний поділ організації на організаційні ланки, робочі місця тощо, та сформульована в основних документах (устав організації, регламент тощо) та прийнятих нормах поведінки організатора.

Динамічне поняття структури охоплює:

процеси функціонування елементів, що складають організацію, для реалізації її цілей;

зв’язки, що виникають при реалізації процесів праці в широкому смислі слова.

В просторовому понятті організаційної структури, до уваги не беруться відношення в часі, а навпаки, істотною умовою є розміщення складових елементів (підсистем організаційних ланок, робочих місць) в окресленому вимірюванні: просторі, що обмежений, будівлях, офісах  тощо.

При загальному організаційному діагнозі увага приділяється перш за все розходженням, що виступають між станом організаційної структури, прийнятим в документації, та її реальною діяльністю, організаційною поведінкою і відношеннями. Такі розходження частіше за все походять або із-за помилок в процесі утворення структури, або в зв’язку з перетвореннями в самій організації, частіше під впливом змін в оточенні. Однак, треба пам’ятати, що функціонування складових елементів організації (підсистем) має динамічний, змінний характер, а організаційні рішення, що сформульовані, - статичний, що викликає не тільки різницю між ними, але і шерег проблем в управлінні організацією, тому що, як підкреслюється в літературі, „структура є основним інструментом управління”.  

Таким чином, на початку діагностичних досліджень виникає необхідність виявлення існуючих ситуацій, проведення аналізу і формулювання діагностичних результатів, які б допомогли в подальшому спроектувати структуру нової організації. Її призначення – не тільки представляти віддзеркалення реальних та зворотних зв’язків між елементами (ланками, відділами тощо) організації, між її підсистемами та оточенням, і нарешті, між організацією в цілому та ближнім і подальшим оточенням, і також, щоб можливо було гнучко застосовувати цю структуру.

Оцінювання процесів праці в організації робіт динамічного типу. При динамічному характері роботи організації, з залученням інформаційних і комунікаційних зв’язків, віддзеркалюється вигляд її сформованих структур. Але, в зв’язку з тим, що реалізація її роботи здійснюється всередині складових елементів структури (ланок організації), то ця сфера стає полем ретельних діагностичних досліджень. Дослідження і раціоналізація організаційної структури трудової діяльності, аналіз виробничих процесів та завдань виконують на етапі загального діагнозу непідготовленим чином, скоріше за все, для більш докладного з'ясування характеру завдань, що відібрані, або виявлення джерел існуючих проблем. Так, наприклад, іноді ситуація „вузьких місць” або збоїв в переміщенні інформації може вплинути більш на життєдіяльність всієї організації, ніж на можливість прийняття того чи іншого окремого рішення.

Аналіз інформаційної підтримки. Дослідження організаційної структури організації допомагають розставити за рангами його найважливіші функції, що пов’язані з окремими складовими елементами самої організації. Однією з них є засоби розповсюдження інформації та засоби її обробки, накопичення, збереження, включаючи і передачу інформації, тобто комунікацію. Дослідження інформаційної підтримки всередині організації та її оточення, а також її вплив на реалізацію функцій організації, вельми важливі для проведення як загального, так і детального діагнозу.       

 

6.3. Оцінка засобів організації як основа для реалізації її адміністративної діяльності

З метою виявлення функцій, необхідних для реалізації діяльності в цілому і її адміністративної діяльності в тому числі, необхідно оцінити засоби, які необхідні для цього як сьогодні, так і в майбутньому. Для цього здійснюється збір інформації про засоби організації та її основних підсистем (наприклад, адміністративної) та її аналіз з метою реалізації завдань, що стоять, та виявлення причин дисфункцій, що можуть при цьому виникнути.

Діагноз дослідження, на думку [46, с. 100], має охопити наступні сфери діяльності організації:

управління довгостроковими ресурсами;

матеріальне забезпечення та енергопостачання;

фінансово-економічна діяльність;

управління людським фактором (трудовими ресурсами).

 В діагностичному пошуку слід виявити загальний масштаб, рівень і вплив окремих показників дисфункції на результати діяльності всієї організації як єдиного цілого. В той же час джерела дисфункції, соціально-економічна оцінка організації, передумови до виникнення і подолання можна установити тільки в результаті ретельного аналізу.  

   

6.4. Всебічна оцінка системи адміністративного менеджменту та умов її життєдіяльності

Діагноз організації в цілому та окремих її підсистем, а також формулювання її стратегічних цілей здійснюється на підставі чотирьох головних змінних факторів: сильні сторони, слабкі сторони, можливості з боку зовнішнього оточення, загрози з боку зовнішнього оточення.

Таке діагностичне дослідження відоме в спеціальній літературі, як SWOT-аналіз (strength – сила, weakness – слабкість, opportunity – можливість, threat – загроза), або стратегічний баланс.

При здійсненні SWOT-аналізу  слід виявити певні характеристики сильних і слабких сторін та зовнішні можливості і загрози. При цьому з метою здійснення всебічної оцінки організації та її підсистем слід при застосуванні SWOT-аналізу використовувати інші наукові методи, серед яких регресивний, варіаційний, дискримінантний, факторний та кластер ний аналіз. Застосування того чи іншого методу залежить від рівня шкалування залежних і незалежних змінних, а також змісту явища чи проблеми, що є об’єктом аналізу. Якість проведеного аналізу забезпечує достовірність побудованих прогнозів на його основі (табл. 6.3).

Таблиця 6.3

Основні етапи застосування SWOT-аналізу [68, с. 84]

Аналіз поточної ситуації (діагноз)	Аналіз майбутнього (прогноз)
1. Аналіз критичних внутрішніх та зовнішніх факторів	5. Прогнозування тенденцій розвитку для кожного (обраного) зовнішнього фактора
2. Оцінка зовнішніх факторів (експертиза)	6. Розробка вимог до рекомендацій, що посилюють переваги і усувають недоліки кожного з внутрішніх факторів
3. Оцінка внутрішніх факторів (експертиза)	7. Якими ми бажаємо та можемо бути
4. Хто ми є і які наші конкурентні переваги (недоліки)?	8. Формулювання стратегії для кожного напрямку господарської діяльності

 

Як зауважують в [46, с. 107], в рамах комплексного аналізу ведуча роль належить діагнозу адміністративної сфери, тому що від цієї ланки, якій належить особлива роль – управляти, інтегрувати, регулювати та спонукувати до подальших дій всі інші елементи організації, залежить подальша судьба організації.

Загальний комплексний аналіз є складним і довгостроковим заходом, який потребує доброї підготовки, застосування різних технік, знайомства з реаліями функціонування організації, доступу до засобів інформації, проведення спостережень та аналізу факторів, а також створення доброзичливої атмосфери та комуінікативності щодо для збору інформації від різних груп персоналу цієї організації.

В той же час необхідність проведення великих і довготермінових обстежень для комплексного аналізу існує не завжди. Крім того такі обстеження потребують великих витрат. Тому існує діагноз „швидкого приготування” ( англ. - rapid diagnostics), проведення якого потребує декількох днів, і який призначений для отримання зжатої характеристики конкретної проблеми, що впливає на життєдіяльність організації або однієї з її підсистем.

В процесі цих заходів, частіше, зібрана та чи інша кількість результатів довірчих бесід з працівниками, що підібрані для цього, а також накопичено та чи інша кількість даних з документації.

Узагальнюючи різні цілі збору інформації для опису та оцінювання існуючого положення, а значить, і діагнозу, в [46, с. 108] стверджується, що існує три форми реалізації таких цілей:

визначення (констатація),

перевірка (верифікація, контроль),

оцінювання.

 Визначення (констатація) існуючого положення зводиться до збору певної інформації, що здатна надати повну картину реальної дійсності. Ці дії можна, певною мірою, порівняти з технікою фотографування або кіно. Така констатація, опис реальної дійсності, є вступним етапом для майбутніх стратегічних дій, реорганізації і пропозиції нового варіанту рішення. Тому всі ці заходи спрямовані на виявлення „стану здоров’я” організації або її підсистем, виявлення ступеню ризику в її теперішній життєдіяльності та встановлення позитивних сторін.

 Перевірка (верифікація, контроль) виконується для отримання оцінки фактичних результатів функціонування організації, а також даних о структурі та механізмах її діяльності, в напрямку очікує мого та реального. Ці дії включають порівняння даних, „перевірка” теорії практикою, законодавство, процедури, норми.

Оцінювання організації та її підсистем здійснюється під кутом зору:

її здібності щодо реалізації своїх цілей,

досягнення намічених результатів та виявлення і оцінка ризику для неї;

розміру видатків та витрат на функціонування організації та її підсистем;

її впливу на клієнта, персонал та весь образ організації.

Ризики утрат та шансів слід завжди розглядати с урахуванням фактору часу.

 

6.5. Техніка збору інформації для аналізу і діагнозу стану системи адміністративного менеджменту

Для аналізу і діагнозу стану організації та системи адміністративного менеджменту використовують три„визнаних” основних джерел інформації: документи, основний процес, людина.

Для потреб діагностичного аналізу інформація, що поступає із різних джерел, має регіструватися прийнятим засобом. Техніки реєстрації різняться в залежності від джерел інформації, засобів спостереження та від типу інформації.

Як підкреслюється в [46, с. 110], в практиці досліджень знані наступні техніки накопичення та аналізу інформації:

аналіз даних, що отримані із документів (без урахування засобу запису інформації або аналізу документації);

спостереження за ходом технологічного процесу;

довірчі бесіди,

роздача і заповнення анкет.

Особливу увагу слід приділяти тим засобам збору інформації, які надають можливість здійснювати пошук джерел дисфункції та виявлення логічної причинно-наслідкового ланцюга їх виникнення, а також їх впливу на соціально-економічне положення в організації.

 

6.6. Обробка результатів діагностичного дослідження

В ході збору інформації для діагнозу слід, на думку [46, с. 128], досягнути такі цілі:

виявити та визначити дійсні та поважні проблеми в організації, а також висвітлити позитивні та негативні моменти в її життєдіяльності;

співвіднести думки та оцінки відносно великих дисфункцій та знайти шляхи їх урегулювання;

виявити ті ланки організації і групи її співробітників, які, раніше або пізніше, будуть втягнуті в процес перетворень;

співвіднести існуючі потреби організації з тим, що очікує колектив від змін;

створити доброзичливу атмосферу співробітництва для дослідницької групи, керівництва і рядових співробітників щодо ломки бар’єрів непорозумінь та неприязні задля сприяння успіху добрих починань.

При обробці результатів діагностичного аналізу має враховувати той факт, що з моменту отримання до моменту обробки той чи іншої інформації, можуть відбуватися деякі зміни, що вимагає нерідко проводити додаткові дослідження.

Кількісні та вартісні дані(економічні показники, величини, що вимірюються, процентні ставки тощо) повинні бути упорядковані, надані в доступній формі. Ці матеріали найліпше зібрати в таблицю, виявити залежності між окремими пунктами, виявити усереднені дані, статистичні показники тощо. Висновки можна зобразити в вигляді креслень, рисунків, схем тощо.

Результати бесід та анкетні дані слід обробити за допомогою методів статистики. При розгляді результатів бесід для діагнозу, якщо немає можливості використати статистичні методи, при виявленні дисфункції найбільш корисно отримати якісну оцінку відповідей.

Після обробки результатів дослідження роблять їх презентацію, по завершенні якої виголошують результати діагнозу, які надають оцінку дисфункції, називають її джерела, накреслюють шляхи подальшої поведінки, а саме:

необхідність проведення більш детальних досліджень;

перехід до творчих методів зміни існуючої ситуації, або

зміни пропорцій складових частин елементів змін на основі результатів останніх досліджень

Уся повнота матеріалів повинна бути відображена документально – в формі звіту, або представлена як результати діагностичної експертизи.

 

Тема 7. Технології в системі адміністративного менеджменту

 

7.1. Технології дослідження і реалізації адміністративних процесів

Дослідження адміністративних процесів здійснюється з метою підвищення ефективності їх реалізації. В концепції сучасного підходу до завдань дослідження адміністративних процесів існує, по аналогії з „дослідженням методів труда” по А. Мінтеру, на якого посилаються в [66, с. 195], два важливіших питання:

сучасний погляд на дослідження методів трудової діяльності (які трактуються як інструмент вирішення проблем управління, що пов’язаний з реалізацією процесів праці і їх організації) віддзеркалює той факт, що в дійсності всі проблеми виникають від  неминуче складного комплексу взаємодій людини з фактами, речами та предметами. В ході досліджень методів праці важно бачити не тільки характер проблеми, але і ті умови, при яких вона могла б виникнути, а також інші, при яких така проблема (ключовим моментом якої є людина) буде вирішена;

успіх від найбільш вдалого подолання проблеми залежить від того, яким чином буде здійснений процес підходу до неї, і якою буде методика цього процесу.

За [46, с. 196] процедура дослідження методів трудової діяльності нараховує ряд послідовних етапів:

виявлення цілей та предмету дослідження;

реєстрація існуючого стану;

здійснення його критичного аналізу;

проектування нового методу та його практичне впровадження;

здійснення авторського нагляду за імплементацією нового методу в життя.

На рис. 7.1 наведений варіант алгоритму деяким чином модифікованої класичної процедури досліджень методів праці. За даним алгоритмом процедура дослідження методів праці ідентична методу вирішення проблем, тому, на думку [46, с. 199], його можна застосувати і в інших сферах людської діяльності, наприклад при дослідженні і реалізації адміністративних процесів. При цьому можна виділити дві такі сфери:

діяльність, що пов’язана з реалізацією головної функції організації;

діяльність, що пов’язана з забезпеченням інформацією.

Розглянемо деякі технології та методи, що використовуються на кожному з етапів вищенаведеного алгоритму.

На першому етапі в процесі розпізнання проблеми слід  зустрітися з керівництвом і коротко окреслити ситуацію, уяснити контекст неполадок, переглянути листок з відповідними даними, звернутися до архіву, що зберігає матеріали рішень аналогічних проблем тощо. Такі попередні дослідження називають пілотними, в результаті яких перед керівництвом оголошуються висновки з „діагнозом проблемного захворювання”. Якщо керівництво погоджується з результатами такого діагнозу, то підготовлюють коротку документацію по ситуації, що склалася, на основі якій можуть бути сформульовані і загальна ціль, і предмет дослідження.

Метою другого етапу (рис. 7.1) є збір окремих відомостей і збереження їх  в комунікативній формі, яка дозволяє отримати критичну оцінку існуючого положення. На цьому етапі важливу роль грають безпосередні спостереження. Частину інформації можна отримати із службової документації. До результатів безпосереднього спостереження необхідно підключити відомості, що отримані під час інтерв’ю, в співбесіді або при опитуванні персоналу. В тих випадках, коли один дослідник не може спостерігати за адміністративним процесом, використовують такі засоби, як технічні фотографії, кіно - і відео зйомку.

При оформленні результатів дослідження робочого або адміністративного процесу широко використовуються графічні відображення, яку запропонував ще в 1923 – 1939 рр. Френк Гілберт і його учні.    В наш час прийнято використовувати п’ять основних символів, що характеризують основні виробничі (операційні) функції, які були запропоновані фахівцями американської Спілки інженерів-механіків (American Society of Mechanical Engineers,  ASME): 1) операція; 2) переміщення (транспорт); 3)  контроль; 4) очікування (простій, затримка); 5) розповсюдження по магазинам або складам (табл. 7.1).

При дослідженні робочих або адміністративних процесів слід використовувати мапи, креслення або інші засоби відображення процесу.

 

Рис. 7.1. Алгоритм управлінської поведінки в процесі дослідження методів праці

Таблиця 7.1

Символи, що характеризують основні виробничі (операційні) функції

Символ	Функція	Характеристика функції
	Операція	здійснюється тоді, коли предмет (об’єкт) в цілості підвергається зміні, перетворенню, оновленню або підготовці до наступної операції, переміщенні або контролю
	Переміщення (транспорт)	має місце там, де предмет праці, матеріал або людина переміщаються з одного місця на інше; крім тих випадків, коли таке переміщення є елементом операції, або є основною функцією технічного процесу
	Контроль	здійснюється в той час, коли предмет знаходиться під дослідженням з метою виявлення кількості, якості або інших параметрів, за допомогою спеціальних засобів
	Очікування (простій, затримка)	по відношенню до об’єкту, що досліджується, виникають тоді, коли умови не дозволяють почати наступну етапну операцію, що веде за собою вимушену перерву або збій в операційному процесі. При цьому, щоб продовжити задані дії, немає необхідності ні додаткових розпоряджень, ні письмового дозволу.
	Розповсюдження по магазинах або складах	означає складування, створення припасів тощо в тих місцях, де прийом або видача матеріалів потребують строгого усного або письмового обліку (або чеку/ квитанції з магазину) з боку матеріально відповідальних осіб.
	Операція, що виконується під час контрольних дій	наприклад, регулювання температури і тиску в апараті хімічної реакції тощо
	Операція, що виконується під час переміщення	наприклад, перемотування рулону тканини-напівфабрикату через валик, який занурений в чан з барвником, в результаті чого матеріал отримує бажаний відтінок або колір

 

Основним завданням організації будь-якого процесу, в тому числі адміністративного, є виявлення черговості, тривалості і розподілу функцій на всіх стадіях операційного процесу для того, щоб уникнути перешкод в ході процесу, що вивчається.

З метою реєстрації процесу роботи на робочих місцях використовуються такі фактори як час, за який було виконано завдання, методи праці і кількість продукції, що була вироблена, або операції, що були виконані.

В табл. 7.2 наведені найбільш популярні методи реєстрації послідовності робочих функцій.

Таблиця 7.2

Методи реєстрації послідовності робочих функцій

Метод	Характеристика методу
Карта реєстрації робочих функцій	Уявляє собою хронологічний запис функцій одного працівника в заданому робочому циклі, часто з урахуванням фактору часу. Звикло подібна карта уявляє собою схему послідовності робочих функцій, що розписані в окресленому вигляді для даного працівника. В подібних картках використовуються всі символи ASME, за винятком символу складування. В символіці для переміщення використовуються деякі специфічні знаки, а також ряд умовних позначень для функцій транспорту.
Карта реєстрації багатопредметних функцій	Розповсюджується стосовно схем „група людей” і „людина-машина”
Карта реєстрації функцій для групи людей	Своїм завданням має опис існуючого положення, а також проектування раціональних основ взаємодії і адекватного залучення до роботи всіх членів групи, що мають досягнути спільних цілей. Ця карта є графічним відображенням ходу чергових елементів праці у групи працівників, що ілюструє характер їх взаємозв’язку, що особливо важливе там, де існує необхідність в координації окремих робочих функцій. Тут застосовується техніка комбінованого символу з словесним описом функції по кожному працівнику і часу її виконання.
Карта реєстрації функцій „людина-машина”	В таких картах вказують не тільки послідовність операцій в часі для двох або більше суб’єктів діяльності (людини і предмета операційного процесу), але і також і синхронності функцій в масштабі цієї черговості. У цій карті техніка реєстрації аналогічна карті обліку колективних функцій, а порядок послідовності функцій людей і машин визначений на листі карти такою кількістю колонок, скільки є робітників та одиниць обладнання, що обслуговуються ними.
Карта компетентності	Це техніка графічного відображення дійсних можливостей під час обслуговування машин працівниками, що задіяні на даній ланці (на виробничій дільниці, в офісі тощо). Ця карта надає можливість визначити, скільки працівників уміють працювати більш ніж з однією машиною.
Карта реєстрації функцій обох рук людини	Метою цієї карти є виявлення взаємозв’язку при виконанні чергових функцій, тобто синхронізації ручних і машиноручних рухів, що виконуються на робочому місці, і як  наслідок цього – раціональне розміщення на ньому обладнання і машин. Крім того ця карта є методичним посібником для реєстрації макрорухів.

 

  Поруч з графічною технікою, що має на меті реєстрацію прийомів праці, що досліджуються, важливим засобом здійснення спостережень є соціологічні дослідження в формі співбесід (інтерв’ю, довірчої бесіди, невимушеної розмови тощо), що проводяться з працівниками всіх ланок організації, практично на всіх етапах діяльності організації.

При дослідженні адміністративних процесів поважну роль відіграє аналіз документації, який допомагає узагальнити інформацію, що зібрана під час спостереження і співбесід, а також ту, що взята з первинних документів. Таким чином, вся інформація, яка зібрана під час окремих досліджень, є не тільки основою для оцінки існуючої ситуації, але і вихідним пунктом для пропозицій про зміни організації праці, адміністративного процесу і методів їх здійснення.

На етапі 3 алгоритму управлінської поведінки в процесі дослідження методів праці (рис. 7.1) для здійснення критичної оцінки та аналізу існуючого положення, як зауважується в [46, с. 231 – 232], здійснюється відповідна сукупність дій, а саме:

а) всебічний критичний аналіз та оцінювання всіх фактів, що зареєстровані, і які характеризують методи дій, а також реальний стан діл;

б) пошук можливостей щодо змін, завдяки яким фактичний стан діл буде піддано раціоналізації в вигляді альтернативних рішень проблем  з одночасним оцінюванням та вибором рішення, що найбільш притаманне відповідно до даної ситуації.

Для здійснення критичного аналізу розроблено три методи: аналітичний, творчий та оцінний. Найбільш розповсюдженим прийомом цього етапу організаційного аналізу є використання „призми питань”, яка в практиці знана, як „робоча шістка”, а саме: „хто – що – де – коли – як – чому?”. Найбільшу популярність отримала окрема версія „листа критичної оцінки та аналізу”, що була розроблена хімічним концерном ICI (Imperial Chemical Industries)  в Великій Британії ще в середині 50-х років ХХ ст. (див. табл. 7.3).

табл. 7.3

Таким чином, на етапі 3 алгоритму управлінської поведінки в процесі дослідження методів праці (рис. 7.1) не тільки здійснюється критичний аналіз та оцінка існуючого стану речей, але й виявляються основні напрями здійснення змін в системі, що аналізується.

При проектуванні нового методу діяльності, що здійснюється відповідно до алгоритму управлінської поведінки в процесі дослідження методів праці на етапі 4 (рис. 7.1), стосовно до адміністративних систем можна використовувати підхід до визначення місця праці, що наведений в [64] і який базується на його цільовому та функціональному призначенні в системі управління організацією.

Як рекомендується в [46, с. 255] впровадження нового методу та оцінювання його ефективності, що здійснюються на етапі 5 алгоритму управлінської поведінки в процесі дослідження методів праці (рис. 7.1), слід виконувати в дві стадії: „підготовка” і „впровадження”.

Фахівці застережуть, що впровадження нового методу праці несе певні ризики. Особливо рисковим, як зауважується в [46, с. 261], є перший крок, на якому уміння працівника, що пройшов перепідготовку, ще не отримали автоматизму в роботі. На цьому ж етапі у працівників може виникнути бажання повернення до старого методу, який був використаний роками. Тому стає необхідним контроль, що здійснюється на етапі 6 алгоритму управлінської поведінки в процесі дослідження методів праці (рис. 7.1).

	5. Імплементуй його під авторським спостереженням

 

 

7.2. Технології виробітки та прийняття управлінських рішень в системі адміністративного менеджменту

Адміністративно-державне управління, як одна з функцій діяльності людини, що здійснюється в системі державного управління, пов’язано з необхідністю виробітки та прийняття рішень.

В спеціальній літературі досить детально висвітлені питання, що стосуються суті, змісту і видів управлінських рішень, основних складових процесу, моделей та методів виробітки та прийняття рішень.   

Управлінські рішення, що приймаються в системі адміністративно-державного менеджменту, потребують аналізу та узагальнення такого обсягу інформації, що часто перевищує компетенцію та інтелектуальні можливості однієї людини. Тому, наприклад, стратегічні рішення в державному управлінні найчастіше опрацьовуються групою осіб, які використовують рекомендації спеціальних експертів і радників, що, у свою чергу, диспонують апаратом професійних аналітиків.

У великих, динамічних і складних інституційних системах, якими є органи державного управління, значна частина часу та сил витрачається на всілякі узгодження, наради, сперечання, пошук компромісів тощо. Ще до специфіки державно-управлінських рішень відноситься в більшості колегіальний спосіб прийняття та ухвалення рішення, хоча підготовка варіантів рішень може здійснюватися і одноосібно.

З метою оптимізації управлінських рішень наукою управління пропонуються різні технології моделі та методи виробітки та прийняття рішень. Такий підхід, як зазначається в [30, с. 24], умовно можна назвати формалізованим, і він зводиться до того, що наукові методи можуть стати впливовими засобами оптимізації управління лише за умов точного визначення їх місця в управлінському процесі. Але уже на цьому етапі спостерігається головне протиріччя такого підходу між спробою вирішення соціальних задач (розглядаючи їх технологічні, економічні аспекти) і використанням відповідної методології.

Узагальнюючи різні схеми, за якими може здійснюватися процес підготовки та прийняття управлінських рішень, відносно державно-управлінських рішень, в [30, с. 30 – 37] рекомендуються основні етапи процесу прийняття державно-управлінських рішень, що мають таку послідовність і зміст:

1. 1.   Ідентифікація та визначення проблеми. Розглядаючи державне управління як безперервний процес вирішення проблем, що виникають, теорія прийняття рішень обстоює також принцип, відповідно до якого рішення повинні вироблятися не за окремими функціями державного управління, а стосовно проблеми в цілому. Це стосується органів не лише вищих рівнів, але й рівнів, де виникає проблема.

Для того щоб вирішити проблему, потрібно:

а) знаходити й аналізувати інформацію, яка стосується проблеми; чим більше інформації про стан проблеми, тим більше вона є структурованою;

б) узагальнити проблему, визначити її важливість;

в) використати індивідуальні або групові методи для визначення й аналізу проблеми.

Головне завдання на цьому етапі – оцінити потребу в прийнятті нового державно-управлінського рішення.

2. Підготовка необхідної інформації. Стосовно державно-управлінських рішень  на цьому етапі з’ясовується директивна інформація та правовий бік проблеми, визначається нормативна інформація та наукові дані з вирішуваного питання, узагальнюється досвід, збирається внутрішня поточна інформація, також дані про ресурси для реалізації рішення. Інформація повинна бути достовірною, об’єктивною, своєчасною та достатньою.

3. Генерація альтернативних варіантів розв’язання проблеми. Однією з характерних рис державно-управлінського процесу є багатоваріантність досягнення бажаного результату. Тому варіанти та їх оцінка є найважливішими умовами ефективності державно-управлінських рішень.

4. Визначення критеріїв. Критерії – це стандарти оцінок для судження про „сприятливість” проектних наслідків кожної з альтернатив. Тому при виборі варіанту державно-управлінського рішення принципово важливим є визначення запровадження несуперечливих критеріїв внутрішньої (з точки зору даної організації) та кінцевої (суспільної) доцільності тих чи інших дій адміністративної системи.

Виділяють такі основні критерії: законність, політична прийнятність, економічна справедливість, відповідність до міжнародних стандартів, придатність до втілення в життя, можливість удосконалення, відповідність до очікувань або вимог тих людей, яких стосується державно-управлінські рішення.

5. Аналіз можливих наслідків. Це один з найважливіших етапів процесу прийняття рішень, який має відповісти на такі питання:

чи виправдано труднощі реалізації програми;

чи потрібна спеціальна підготовка (навчання, тренінг) фахівців;

чи наявні необхідні ресурси?

Альтернативи пропонують не лише різні, а часто-таки протилежні виходи з проблемної ситуації. Ось чому суб’єкт управління, що приймає державно-управлінське рішення, перш ніж зупинитися на єдиному варіанті, повинен порівняти альтернативи, оцінити їх, виявити серед них позитивні.

6. Прийняття (вибір) рішення. Оскільки в сучасних умовах для завдань прийняття державно-управлінських рішень характерні багатогранність і складність взаємовпливів соціальних, економічних, політичних і технічних факторів та інформації, головну роль у пошуку оптимального рішення відводиться людині. Адже державно-управлінські рішення – це не просто елементарне логічне узагальнення інформації, а продукт творчого мислення, інтуїції та фантазії. Формальні методи і засоби використовуються при цьому процесі людиною як допоміжні інструменти. Тому процес прийняття рішення – завжди вольовий акт, соціальна дія, що не лише віддзеркалює потреби та інтереси особи й одночасно інтереси певних соціальних сил у суспільстві, але й реалізує ці соціальні інтереси. Ось чому різко зростає відповідальність управлінців за прийняття рішення та їх наслідки.

У кожній конкретній ситуації об’єктивно існує декілька можливих рішень. На його вибір впливають такі фактори, як цілі, визначені суспільством або вищим органом, право керівника приймати ті чи інші рішення; наявність ресурсів, здібності керівника та його підлеглих. Досвід, розуміння суті проблеми, бачення перспективи та інтуїція допомагають оцінити значущість альтернативних варіантів рішення і вибрати найбільш раціональний з них. Головною вимогою до будь-якого управлінського рішення є його чіткість, зрозумілість для виконавців, конкретність та підконтрольність. Затвердження рішення є актом його офіційного прийняття, документ має надаватися виконавцям у письмовій формі, за підписами посадових осіб, уповноважених їх затверджувати. У рішенні визначається програма дій з його виконання, вказуються зміст, виконавці, термін та форми виконання, а також ті, хто контролює виконання рішення. Без цих складових ефективне виконання державно-управлінських рішень є неможливим.

7. Доведення управлінських рішень до виконавців. Довести рішення до виконавців у повному обсязі  означає обрати відповідний вид оформлення рішення в команду (наказ, розпорядження, постанова, указ тощо) і викласти його так, щоб виконавець зрозумів проблему і ясно уявляв мету, а також у цілому структуру вирішуваної проблеми та своє місце у процесі вирішення.

8. Організація реалізації рішення. Після оприлюднення державно-управлінського рішення виконавці, з урахуванням отриманих основних вказівок розробляють детальні плани і програми їхньої реалізації, визначаючи окремі завдання, відповідальних і терміни виконання. Наявність в організації чіткого розподілу і координації функцій, дійових регламентів і процедур управління – важливі чинники ефективно реалізації державно-управлінських рішень.

9. Моніторинг виконання державно-управлінських рішень. Моніторинг поширюється як на підсумки, так і на перебіг реалізації управлінських рішень.

10. Оцінка рішення та отриманих результатів. Оцінка успіхів та невдач має бути диференційованою відповідно до їхнього впливу на перебіг (а не тільки на результат) подій. Аналіз і узагальнення досвіду – головний шлях самонавчання державних службовців та вдосконалення системи державного управління. Ця стадія управлінського процесу передбачає встановлення зворотного зв’язку щодо реалізації рішення, пошук його нових альтернатив, коригування рішення (навіть перегляд поставленої мети), оцінку ефективності його виконання. У результаті визначається відповідальність тих, хто ухвалював рішення, за його якість, своєчасність прийняття, а також виконавців – за ступінь адекватності виконання рішення визначеній меті. Крім того, цей етап стосовно державно-управлінських рішень дозволяє виявити міру реалізації соціальних інтересів, передбачених конкретним рішенням.

рис. 7.2

Отже, в [30, с. 36] з урахуванням особливостей державно-управлінських рішень рекомендується відокремити такі основні блоки процесу опрацювання цих рішень: 1) виникнення ситуації, яка вимагає прийняття рішення; 2) підготовка необхідної інформації; 3) підготовка та оптимізація майбутнього рішення; 4) ухвалення (вибір) рішення; 5) організація реалізації прийнятого рішення (рис. 7.2).

На кожному етапі в залежності від мети вирішення державно-управлінської проблеми можна застосовувати різні методи.

Основу системи методів, що використовуються в процесі виробітки та прийняття управлінських рішень, складає загальнонаукова методологія, яка передбачає системний, комплексний підхід щодо вирішення проблем, а також застосування таких методів, як моделювання, експеримент, конкретно-історичний підхід, економіко-математичні та соціологічні вимірювання тощо.

Таким чином, загальнонаукова методологія складає фундамент вирішення управлінських проблем. Але при вирішенні конкретних державно-управлінських проблем використовуються також різні підходи, прийоми, які враховують специфіку адміністративно державних рішень. В табл. 7.4 наведені типові учасники процесу прийняття адміністративно-державних рішень у демократичному товаристві на різних етапах.

Таблиця 7.4*

Типові учасники процесу прийняття адміністративно-державних рішень у демократичному товаристві на різних етапах

Фаза процесу ухвалення рішення	1. Виникнення проблеми рішення	2. Формулювання та аналіз проблеми	3. Прийняття рішення	4. Виконання рішення
Учасники	Особистості, політичні партії, суспільні або державні організації	Політичні партії, громадські організації, експерти, державна адміністрація	Органи державної адміністрації	Державна адміністрація, громадяни
Форми участі	Передача аксіом, мобілізація суспільної думки, різні форми тиску (мітинги і т.ін.)	Дискусії	Голосування, компромісне рішення	Впливи: примус, угода, маніпуляція

* Упорядковано на підставі [49, с. 416]

Специфічним методом виробітки та прийняття державно-управлінських рішень є переговорний процес. Представникам  державної адміністрації на різних рівнях доводиться вести переговори з політиками, групами лобіювання, представниками ділових кіл. Практика ведення переговорів нагромадила багато тактичних прийомів досягнення консенсусу в процесі прийняття рішень.

Важливо створити на переговорах конструктивну доброзичливу атмосферу співробітництва. Для цього в [49, с. 426], посилаючись на англійських політологів Р. Фішер і С. Браун, виділяється шість основних чинників, з яких складається конструктивна атмосфера співробітництва в процесі переговорів (табл. 7.5).

При переговорах в різних сферах державного управління, як зауважили вчені [49, с. 428], значна роль належить особистому чиннику. Особливого значення особисті характеристики набувають під час переговорів на вищому рівні. Учені давно відзначили, що кожному лідеру притаманний свій особливий, індивідуальний переговорний стиль. Багато в чому він складається з улюблених тактичних прийомів: для когось характерна манера відходів, хтось любить заперечувати або виявляє пристрасть до сюрпризів. Тому знання індивідуальних особливостей партнерів багато в чому полегшує процес ведення переговорів.

Таблиця 7.5

Чинники, з яких складається конструктивна атмосфера співробітництва в процесі переговорів

Чинник	Рекомендації для переговорів
1. Раціональність	Потрібно поводитися раціонально, навіть якщо інша сторона виявляє емоції. Неконтрольовані емоції погано позначаються на процесі прийняття рішень.
2. Розуміння	Слід намагатися завжди розуміти партнера. Неуважність до його точки зору обмежує можливість щодо придатних для обох сторін рішень.
3. Достовірність	Важливо не давати помилкової інформації, навіть якщо до цього вдається протилежна сторона. Така поведінка послабляє силу аргументації, а також перешкоджає подальшому спілкуванню з партнером.
4. Увага	Якщо протилежна сторона не слухає, треба постаратися провести з нею консультації, тим самим стосунки поліпшаться.
5. Уникнення повчального тону	Не варто повчати партнера. Потрібно бути відкритим для його аргументів і постаратися в свою чергу переконати його.
6. Прийняття	Слід бути відкритим для нової інформації, що надходить від партнера.

 

Як підкреслюють фахівці [49, с. 428 – 429], найважливішим параметром, що характеризує особовий стиль ведення переговорів, є співвідношення емоційної та логічної сфер. При підготовці до переговорів слід дізнатися, яка з цих сфер превалює у партнера. Розпізнавши психологічну домінанту партнера, значною мірою можна прогнозувати його поведінку за столом переговорів.

Багато вчених цікавляться питанням, які саме риси характеру притаманні ідеальному учаснику адміністративних переговорів. Більшість вчених, як зауважується в [49, с. 429], називають сім особливих чеснот: правдивість, точність, спокій, рівний характер, терпіння, скромність, лояльність. Проте мистецтво ведення переговорів ніколи не можна зводити до суми певних технологій і навичок, до набору заданих чеснот. Тут значною мірою необхідний певний талант, в тому числі і адміністративний.

 

7.3. Технології організаційної структуризації

В літературі по тематиці менеджменту значна увага приділяється питанню організаційних структур, які розглядаються як необхідний атрибут управління організацією. Вибір організаційної структури управління завжди є сферою вищого керівництва організації. Але питаннями побудови організаційних структур займаються керівники різних рівнів, а також до цього процесу можуть бути долучені спеціалісти, в тому числі і незалежні експерти.

Формування організаційної структури – це складний та трудомісткий процес, який може здійснюватися за різними підходами та технологіями. В спеціальній літературі, присвяченій питанням побудови та удосконалення організаційних структур управління, пропонуються різні підходи до вивчення закономірностей їх формування та розвитку, найбільш поширеними з яких є  класичний, біхевіоральний (поведінковий), ситуаційний, системний, системно-цільовий.

Необхідність формування нових організаційних структур виникає в таких випадках, як: 1) створення нової організації; 2) реструктуризація старої організації; 3) зміни в підходах та методах управління організацією; 4) зміни напрямку діяльності організації  тощо.

В наш час існує досить багато методів побудови структур управління, які використовуються в різноманітних методичних підходах. Найбільш поширеними методами є: досвідний, експертний, аналогій, нормативний, параметричний, технологічний, структуризації цілей, економіко-математичного моделювання, імітаційного моделювання. 

Організаційна структуризація зв’язана з прийняттям рішень стосовно багатьох сфер життєдіяльності організації. Тут в основному мають бути розглянуті рішення, що стосуються таких елементів:

1)   поділ праці та спеціалізація;

2)   департаментизація та кооперація;

3)   зв’язок між відділами та координація;

4)   норма керованості та контролю;

5)   ієрархія організації та її ланцюговість;

6)   розподіл прав і відповідальності;

7)   централізація та децентралізація;

8)   диференціація та інтеграція.

В процесі організаційної структуризації слід виділити два напрями дослідження, аналізу та проектування:

1) організація управління установою;

2) організація та методи роботи всередині ланок сфери управління.

При цьому організаційна структуризація в сучасних умовах інтерпретується як проектування нових і раціоналізація існуючих організаційних структур, здійснення в них змін під впливом змін в оточенні.

Відповідно до популярної в європейських країнах технології організаційної структуризації, яка знана під терміном „організація і методи” (Organization and Methods – O&M), алгоритм дослідження організації управління (рис. 7.3)  передбачає декілька почергових етапів управлінських заходів.

Отже в сучасних технологіях організаційної структуризації увага звертається на такі сторони:

аналіз організації, де увага приділяється засобу, за який установа організована для здійснення своїх основних функцій. Метою поведінки при аналізі є удосконалення структури;

аналіз інформації, де досліджуються інформаційні запроси сфери управління заради надання фактичної інформації відповідним особам, в потрібному місці і в потрібний час. Також досліджується і система комунікації в реалізації управлінської діяльності поруч з надходженням інформації всередину організації;

аналіз діяльності, де виконуються дослідження функціонування внутрішніх структур організації, виявлення їх цілей та засобів їх досягнення. Тут досліджуються функції окремих працівників поряд зі засобами та методами раціоналізації процесу праці.

 

 7.4. Технології бізнес-планування та бюджетування в системі адміністративного менеджменту

В системі адміністративного менеджменту з метою удосконалення якості та оптимізації затрат все більше одержують поширення управлінські технології на підставі застосування методів бізнес-планування та бюджетування.

Бюджет за [45, с. 293] є метод розподілу ресурсів, що охарактеризовані в кількісній формі, для досягнення цілей, які також представлені кількісно.

Першим кроком в складанні бюджету є вираження в числовій формі, як ресурсів, так і цілей, що формулюються. Можна для цього використовувати як натуральні, так і грошові одиниці.

Кількісні показники дають можливість керівництву побачити, порівняти та поєднати різні елементи, які використовуються в роботі організації.

Бюджет може складатися як для всієї організації, так і по окремих її підрозділах або проектах чи процесах.

Увесь процес складання бюджету можна розділити на такі етапи. Етап 1 пов’язаний з оголошенням вищим керівництвом загальних цілей організації або будь-якого іншого предмету бюджетування. На другому етапі здійснюється підготовка відділами та підрозділами оперативних кошторисів. На етапі 3 вище керівництво здійснює аналіз та перевірку пропозицій за бюджетом і потім відділи передають свої пропозиції на підставі вказівок вищого керівництва. На цьому етапі вище керівництво займається розподілом ресурсів всередині організації. На етапі 4 здійснюється підготовка підсумкових бюджетів, де ведеться постатейний облік ресурсів і використання фондів. Остаточно ці детальні розрахунки співвідносяться з продуктивністю окремого працівника або відділу, щоб виявити керівництву можливості виконати контрольні показники.

Бізнес-планування є технологією, що надає можливість здійснити оцінювання перспективної ситуації як всередині організації, так і за її межами. В умовах ринкової економіки бізнес-план є управлінським інструментом, за допомог якого можна описати процес функціонування організації, а саме показати, яким чином керівництво намагається досягти основних цілей та завдань.

Бізнес-план є таким документом, який систематично оновлюється, до нього вносяться зміни, що пов’язані зі змінами, які відбуваються всередині організації, та в оточуючому її середовищі. Бізнес-план пов’язує аналіз, що здійснюється в середині  організації, та макроекономічний аналіз, який здійснюється спеціалізованими науковими організаціями.

Бізнес-план є документом, який визначає стратегію розвитку організації, разом з тим він базується на загальній концепції розвитку організації, більш детально розроблює економічний та фінансовий аспекти стратегії, надає техніко-економічне обґрунтування конкретним заходам. Як відомо, реалізація стратегії базується на інвестиційних програмах, які складаються як єдина система технічних, організаційних та економічних змін, що пов’язані між собою, на визначений термін часу. Бізнес-план охоплює одну з частин інвестиційної програми, термін реалізації якої, як правило, обмежений деякими роками, що дає можливість надати досить чітку економічну оцінку заходам, що намічені.

Отже, в стратегічній роботі організації можна простежити наступний порядок.

1-й етап. Розробка концепції розвитку.

2-й етап. Інвестиційна програма розвитку.

3-й етап. Бізнес-план на середньостроковий термін.

4-й  етап. Заходи по реалізації бізнес-плану.

Особливістю бізнес-плану як стратегічного документу є його збалансованість по постановці завдань з урахуванням реальних фінансових можливостей організації.

Бізнес-план дає можливість вирішити шерег завдань, серед яких основними є:

обґрунтування  економічної доцільності напрямів розвитку організації (стратегій, концепцій, проектів);

розрахунок фінансових результатів діяльності, що очікуються, а саме: обсягів продаж (а для адміністративних організацій – державно-управлінських послуг), прибутку, доходів на капітал тощо;

виявлення джерел фінансування реалізації стратегії, що обрана, тобто засобу концентрування фінансових ресурсів;

підбір працівників (команди), що здатні реалізувати даний план.

Таким чином, бізнес-план є не тільки внутрішнім документом організації, але й може бути використаний для залучення інвесторів та кредиторів.

Хоча не існує єдиного стандартного формату бізнес-плану, практика бізнес-планування виробила основні структурні елементи та організаційні вимоги щодо компонування інформації в розділи бізнес-плану (табл. 7.6).

Обсяг і ступінь конкретизації розділів бізнес-плану виявляються специфікою організації і тих цілей заради яких створюється бізнес-план. Для первинних переговорів бізнес-план має бути досить стислим (2 – 3 сторінки машинописного тексту).  Треба мати на увазі, що загальний обсяг бізнес-плану повинен не перевищувати 50 сторінок.

 

Таблиця 7.6

Зміст бізнес-плану

Розділи	Пояснення до складу
Резюме	Займає об’єм 2 – 3 сторінки загальних висновків.  Пишеться після закінчення інших розділів, служить основою відправною точкою та ідеальне для висновків про доцільність його подальшого вивчення.
Опис підприємства	Пояснює тип компанії, дає коротку ретроспективу її діяльності. Описується виробництво, торгівельна мережа, сервіс та інші сфери діяльності.
План продукту/ послуг	Описується продукт або послуга та його індивідуальні риси. Пояснюється, чому будуть купувати даний продукт або послугу.
Маркетинговий план	Демонструється основний споживач та покупець, описуються основні конкуренти; основна маркетингова стратегія та специфічні конкурентоспроможні риси товару.
План управління	Визначаються можливість діяльності інвесторів, засновників, управлінської команди, ради директорів.
План виробництва	Пояснюється вибір використання даного виду виробництва або операційної системи. Описуються можливості, трудомісткість, сировина та процес переробки.
Фінансовий план	Визначаються фінансові потреби та різні джерела фінансування. Демонструються прогноз доходів, витрат, прибутків
Юридичний план	Представляє пропозиції щодо юридичної структури (або взаємовідношень) підприємства – наприклад, приватне підприємство, спільне підприємство державна установа тощо. Особливо описуються ситуації, що не пов’язані з офіційним законодавством.
Додатки	Включають додаткові матеріали, що використовувалися при формуванні бізнес-плану

 

 

7.5. Інформаційно-комунікаційні технології

Адміністративні менеджери мають можливість виконувати свої функції тільки тоді, коли володіють точною і своєчасної інформацією, яка забезпечується відповідними інформаційно-комунікаційними технологіями.

Починаючи з кінця ХХ століття технічний прогрес підвищив роль новітніх інформаційних і комунікаційних технологій, розвиток яких, на думку Д. Бодді, Р. Пейтона [14, с. 734], скерований на:

появу все більш потужних і недорогих персональних комп’ютерів (ПК);

можливість їх об’єднання в мережі (локальні і глобальні);

можливість підключення до інформаційних систем інших організацій і створення спільних мереж (що називаються також системами електронного обміну даними);

використання мережі Інтернет для електронної торгівлі;

використання інформаційних технологій як засобу забезпечення комунікацій (відео конференції, електронна пошта, настільні  систем багатобічного зв’язку);

створення інтегрованих баз даних, що використовуються на різних рівнях управління;

можливість технологічної підтримки стрижневих процесів виробництва (самонавчальні системи або системи автоматизації виробничих процесів), що, можливо, приведе до фундаментального перегляду  принципу організації трудових процесів.

Інформаційні технології і відповідно системи, що їх використовують, які знайшли розповсюдження в наш час в системах адміністративно-державного менеджменту, можна розділити на два класи: традиційні інформаційні технології/ системи та комп’ютеризовані   інформаційні технології/ системи.

До традиційних систем відносяться простіші інформаційні системи (ІС). Кожну людину можна віднести до елементарної ІС. Тобто кожен з нас використовує органи почуттів для отримання сигналів із зовнішнього середовища, які перетворюються в нашій свідомості, що веде до прийняття рішення про спосіб реакції на імпульс. Для адміністративного менеджера це значить можливість здійснювати спостереження за процесами, що відбуваються всередині організації і в зовнішньому середовищі, та використовувати цю інформацію для виконання своїх обов’язків. Наприклад, як засіб збору інформації про роботу підлеглих керівники використовують „спостереження за працею підлеглих” – пряме спілкування менеджера і співробітника.

До традиційних систем відноситься і навчання, коли дані – це всі доступні для вивчення матеріали, однак студентам необхідно засвоїти тільки значиму для них інформацію, щоб використовувати її на семінарах і екзаменах. В подальшому ця інформація буде застосовуватися ними в професійній діяльності.

До традиційних систем відносяться інформаційні системи на паперових носіях. Вони все ще користуються великою популярністю в державних установах в зв’язку з тим, що досить легко сприймаються і дозволяють здійснювати обмін даними між відділами. Паперові ІС дозволяють зберігати інформацію, забезпечувати доступний доступ до неї. Ще одна перевага паперових ІС, на думку [14, с. 739], можливість відстеження руху важливої інформації. В якості основного засобу зберігання та передачі даних звикло використовуються аркуші паперу формату А4. Приклади паперових ІС – інструкції, регламенти, службові нотатки, протоколи тощо.

В більшості сучасних ІС використовуються електронні засоби збору даних і надання інформації. Для отримання первинних даних часто використовуються електронні пристрої (сканери). Після отримання первинних даних електронні системи оброблюють, розподіляють та зберігають інформацію в вигляді, що зручний для використання. Якщо це необхідно, інформація може виводитися на паперові носії.

В [14, с. 740], посилаючись на М. Маркус, виділяють п’ять функцій ІС: операційну, моніторингу, забезпечення прийняття рішень, експертні та комунікаційну. Відповідно до цих функцій створюються однойменні системи (табл. 7.7).

Отже, використання сучасних комп’ютерних і комунікаційних технологій віддзеркалюється на положенні зацікавлених груп організації. Нові можливості доступу до інформації надають можливість розширити круг учасників, що беруть участь в прийнятті рішень. Ефективність новітніх технологій підвищується в тих випадках, коли в реалізації інформаційних проектів активну участь беруть керівники. Фахівці підкреслюють, що з розширенням застосування комп’ютерів  і нових комунікаційних технологій процес передачі даних і інформації значно спростився, але при цьому виникає проблема в можливості одержувача повідомлення усвідомити намір відправника. 

 

 

 

 

Таблиця 7.7

Функції комп’ютеризованих інформаційних систем*

Функція/система	Характеристика
Операційна система	Програмне забезпечення, що ефективно здійснює в встановленому порядку операції, що передбачені, забезпечуючи отримання бажаного результату. Базується на електронному обміну даними – сукупності стандартів, апаратних і програмних засобів, які дозволяють організації обмінюватися документами в електронному вигляді.
Система моніторингу	Комп’ютерна система, що призначена для обробки даних і надання споживачеві інформації про виробничий процес.
Система забезпечення рішень	Комп’ютеризована система, що використовується менеджерами при підготовці управлінських рішень.
Система знань	Система, функціонування якої засновано на використанні логіки прийняття рішень експертом (людиною).
Комунікаційні системи	Системи, що надають можливість переборювати географічні і часові бар'єри, облегшують процеси передачі інформації всередині і за межами організації. Це електронна пошта, всемірна павутина Інтернет, системи конференцій, системи обробки документів тощо.

*Упорядковано на підставі [14, с. 740 -743]

 

Тема 8. Управління змінами в системі адміністративного менеджменту

 

8.1. Зміни в умовах функціонування та розвитку організацій сфери адміністративно-державного управління

Сучасний світ постійно змінюється. Причому 90-ті роки ХХ століття ознаменувалися тим, що деякі організації почали шукати не тільки нові можливості пристосування до змін, але і управління змінами.

Р. Холл в [65], посилаючись на аналітиків, що досліджують організаційні зміни, вказує на наявність багатьох пояснень організаційних змін, серед яких слід виділити наступні:

зміна поколінь персоналу в організації;

зміни в зовнішньому середовищі організації;

бажання зробити організацію більш ефективною;

здійснення стабілізаційних заходів з боку держави;

бажання наслідувати найліпшим зразкам;

бажання бути стабільною системою;

бажання підкорити організацію слугувати різним суперечливим індивідуальним інтересам тощо.

Як підкреслюється в [46, с. 13], для сучасного спеціаліста в сфері організації праці і управління, однією з основних функцій його діяльності, має стати проведення змін в організації. Для цього цей спеціаліст в першу чергу має звернути свою увагу на зв’язок організації зі змінами середовища. При цьому рекомендується виділити наступні зміни: психологічні, культурні, соціологічні, економічні і технологічні (табл. 8.1).

Таблиця 8.1

Характеристика основних змін зовнішнього середовища організації*

Вид зміни	Характеристика
Психологічні зміни	Зміни в психіці вважаються самими трудними відносно їх реалізації. Особливо, якщо вони виникають із-за об’єктивної необхідності, під впливом значних змін в середовищі, наприклад, коли виникає загроза економічній або соціальній позиції індивідууму. Необхідність переходу до нового засобу діяльності або мислення провокує опір, який трудно подолати за короткий термін часу. В стабільних умовах розвинутих країн зміни можуть виникати із очікувань і нових прагнень людини досягти визначеної якості життя. Вони пов’язані з ростом її компетенції, кваліфікації, рівня життя.
Суспільні зміни	Виражаються в еволюції норм та засобів життя, в „розриві” традиційних границь активності, в рості потреби індивідуальної свободи, при прийнятті участі в колективах і організаціях. Політичні зміни в світі сприяють росту міжнародних змін – як індивідуальних, так і суспільних, виникненню міжнародних зв’язків економічного, політичного і соціального характеру, а це здійснює вплив на діяльність суспільних груп і цілих організацій.
Культурні зміни	Пов’язані з розвитком знань, засобів комунікації. В умовах стабільного функціонування економічної системи країни природним наслідком є трансформації прийнятих, традиційних цінностей, які виникали на підставі мотивів задоволення основних потреб (економічних, безпеки тощо) в напряму розвитку цінностей вищого порядку: задоволення, самореалізації.
Політичні зміни	Політичні зміни, що проходять в країнах Центральної і Східної Європи, роблять необхідним проведення змін, як в країнах в цілому, так і в окремих організаціях. Одночасно політичні (відхід від соціалістичної системи) і економічні (перехід від центрально керованої до ринкової економіки) зміни потребують інноваційних дій, які виражаються в зміні форм власності, розподілу коштів, реалізації влади і правил поведінки, структурних перетворень в масштабі країни і кожної організації.
Економічні зміни	Пов’язані з іншими змінами. Але вони так само є наслідком майнової нерівності в міжнародному масштабі: з накопиченням капіталу з одного боку і бідністю та убогістю з іншого, з необхідністю посткомуністичних країн і країн третього світу пристосовуватися до рівня розвинутих країн при невеликих технічних і фінансових можливостях. Позитивний хід в цьому напрямі обмежується або стає зовсім неможливим із-зі економічного кризи су, який поглиблюється, та економічного спаду, який зростає. Вони впливають негативно на виникнення можливості міжнародного обміну, співробітництва підприємств, міжнародних структур тощо.
Технологічні зміни	Здійснюються як в традиційних засобах виробництва, так і сучасних. Це включення інформатики і телекомунікацій в процеси управління і виробництва, автоматизації продукції тощо. Одночасно виникає потреба пристосування техніки, технології і умов праці до потреб і можливостей людини, до обмеження їх негативного впливу на її організм на місці праці, а також в природному середовищі поза працею. Для окремих підприємств суттєвим є також зміни в асортименті виробів, їх адаптації до потреб ринку, який є суттєвим елементом середовища, що активізує.

* Упорядковано на підставі [46, с. 13 – 15]

Отже, зміни, що відбуваються в організації, можуть не тільки ініціюватися різними причинами, але і мати різний характер. В [46, с. 23 – 28] надана одна із класифікацій організаційних змін, яка може бути застосована і для організацій сфери адміністративно-державного управління (табл. 8.2).

Таблиця 8.2

Види змін в організації

Ознака	Вид зміни
Діапазон змін в організації	Відносно невеликі зміни, в яких діяльність не викликає тривалих результатів або вони відносяться до явищ місцевого характеру, які стосуються невеликої кількості людей. Однак вони можуть мати вплив на щоденне функціонування організації, а їх результати можуть накопичуватися навіть тоді, коли річ іде о різних її підсистемах та на різних рівнях управління. Зміни такого типу виникають в результаті відносно простих організаційних починань. Зміни більш широкого діапазону і інтенсивності, вони відносяться до окремих складових елементів організації (відділам, організаційним підрозділам), але їх результати тривалі, а тому, за необхідність розширюють зміни інших елементів, що проводяться. Зміни, що виникають в результаті складних (комплексних) дій, що запрограмовані на тривалий термін часу (дуже складні починання), які частіше за все є предметом стратегії організації. Їх можна трактувати, як  політику постійних змін. Їх характерні особливості: широкий діапазон, пристосування до специфіки ситуації, еволюційний характер, внутрішній і загальний зв’язок. Це своєрідна філософія розвитку в управлінні організацією, яка полягає в поступовому введенні складних починань, які розподілені в часі реалізації стратегічних цілей.
Характер змін в організації	1.     Інноваційні зміни, які можуть стосуватися різних сфер діяльності організації (технічної, технологічної, економічної, управлінської, організаційної тощо), і такі, що суттєвим чином ведуть до змін характеру функціонування організації або її складових елементів. 2.     Адаптаційні зміни – здійснюються в сфері управління з метою її удосконалення, але не ведуть до змін її характеру. Це, скоріше, модифікація. Вони виникають із економічної необхідності розвитку, виправлення існуючого функціонування, підвищення ефективності. Ці зміни можуть стосуватися також методів організації і управління. Прикладом є застосування класичних статистичних методів (наприклад, короткострокових спостережень) відносно дослідження використання часу праці, психологічних методів – відносно активізації творчого мислення в сфері вирішення проблем управління тощо.
Наслідки організаційних змін	1.    Позитивні зміни 2.    Регресивні зміни

 

До організаційних змін можна підходити з різних боків. Їх можна розглядати з точки зору внутрішньої політики з коаліціями і фракціями, що постійно змінюються. Можна розглядати з історичної точки зору або в перспективі розвитку організації. Інша точка зору на зміни – це дослідження „життєвого циклу організації”. Це, так званий біологічний підхід, відповідно до якого „організації народжуються, зростають і приходять до занепаду. Іноді вони пробуджуються знову, а іноді повнісінько зникають” [65, с. 298 – 299].

Таким чином, якщо скористатися визначенням, що надано в   [65,  с. 299], посилаючись на Хейга, то організаційні зміни можна визначити як „переділку та перетворення форми з тим, щоб вона ліпше виживала в зовнішньому оточенні”.

 

8.2. Управління процесом перетворення в організації сфери адміністративно-державного управління

Щоб ефективно функціонувати в умовах змін, на думку П. Друкера [32, с. 119], перш за все необхідно вивчати зміни, що можуть обернутися новими можливостями. Для цього він пропонує, так звані, „вікна можливостей”. Ось ці вікна.

Несподівані успіхи або невдачі самої організації, а також несподівані успіхи або невдачі конкурентів.

Зміни, особливо в процесах (наприклад розповсюдження), або зміни в поведінці споживачів.

Потреби виробничого процесу.

Зміни в структурі галузі та ринку.

Демографічні зміни.

Зміни в смислу і сприйнятті.

Нові сфери знання.

Зміни в кожних з цих сфер становить перед організацією нові питання. Тому, на думку П. Друкера, змінами не можливо управляти, але їх можна випереджати. Для цього необхідно наступне:

1. Політика, що спрямована на створення майбутнього.

2. Методика пошуку та прогнозування змін.

3. Стратегія впровадження змін як в внутрішній, так і в зовнішній діяльності організації.

4. Політика, що надає можливість зрівноважити зміни та стабільність.

Таким чином, організації, що відносяться до сфери адміністративно-державного управління, з метою здійснення їх місії в умовах середовища, що змінюється, мають не тільки реагувати на ці зміни, не тільки спостерігати за ними та реагувати на їх вплив, але ї випереджувати їх.

В спеціальній літературі пропонуються різні моделі управління змінами, серед яких найбільш розповсюдженими, на думку західних вчених [14, с. 642], є такі, що відповідають трьом альтернативним точкам зору. По-перше, моделі за концепцією управління проектами, яка припускає, що ефективність їх реалізації залежить від чіткого визначення чотирьох напрямів: завдань, обов’язків, термінів і бюджету, що вимагає від менеджеру проекту навичок виявлення змісту змін та використання адекватних методів спостереження і контролю.

По-друге, моделі участі підкреслюють вигоди формування почуття причетності до змін у співробітників, що беруть безпосередній уділ в здійсненні змін, а також і тих, хто повинен буде скористатися їх „плодами”. Звичайно до процесу виробітки рішень про розробку і реалізацію рішень про зміни залучають працівників, на яких воно буде мати вплив, проводять широкі  консультації, розповсюджуючи усюди інформацію о нововведеннях, які плануються, здійснюється підготовка співробітників, вирішуються конфлікти та усуваються недоліки.

По-третє, політичні моделі базуються на припущенні про те, що зміни торкаються інтересів багатьох співробітників, які переслідують як особисті, так і організаційні цілі. Менеджеру проекту потрібно проявляти не тільки навички рішення проблем і стимулювання участі, але і політичні методи боротьби, переборюючи опір інноваціям.

 

8.3. Управління опором в процесі впровадження змін

При введенні змін в організації можуть виникнути опори. В організаціях сфери адміністративно-державного управління, як і в інших організаціях, виникає необхідність виявлення виду опору змінам, щоб розробити заходи щодо ефективного управління ними. В табл. 8.3 наведені основні бар’єри, що виникають в процесі здійснення організаційних змін.

Література з менеджменту, як підкреслюється в [57, с. 5], буяє практичними ідеями та порадами, але не допомагає прийти до єдиного розуміння організаційних змін. Більшість спроб добитися організаційних змін закінчувалося невдачею – приблизно 70%. Причиною невдач, як вважає більшість спеціалістів, що займаються проблематикою управління змінами, є фундаментальні особливості мислення людини. До тих пір, поки вони позостаються незмінними, жодні зусилля і жодні ресурси не дадуть бажаного результату.

Таблиця 8.3

Бар’єри, що виникають в процесі здійснення організаційних змін*

Бар’єри	Характеристика
Техніко-економічні	Зміни в реалізації основних цілей промислових підприємств: перехід до виробництва інших товарів, нових технологій, сучасних методів виробництва потребують фінансових затрат, інвестицій, а конкуренція на ринку вимагає відносно короткого періоду їх проведення. Це стосується всіх галузей людської діяльності, включаючи так звані non profit (неприбуткові), наприклад, освіту, державне управління тощо. Це може бути застаріле обладнання, застарілі технології, неефективні канали  збуту, засоби забезпечення матеріалами, сировиною, напівфабрикатами, робочою силою. Сюди слід віднести  неефективну форму власності, що пов’язано з іншими бар’єрами, серед яких політичні, економічні, юридичні, що знаходяться поза організацією.
Організаційні	Виступають як в сфері структур, так і організації праці. Зміни в структурах є наслідком змін, як технічних, соціальних, так і політико-економічних. До бар’єрів слід віднести технократичний підхід, який стримує  роль організаційно-суспільних інновацій, а нерідко – реальну економічну ефективність функціонування системи.
Соціальні і психологічні	Зміни в техніці і організації праці впливають на виконавців: робітників, інженерно-технічний персонал і керівників організацій. Найчастіше такі зміни потребують отримання нової кваліфікації, переходу на нові методи роботи, змін характеру і засобів нагляду тощо. Тому до бар’єрів цього виду слід віднести низьку або невідповідну кваліфікацію новим вимогам виробництва, об’єктивні або суб’єктивні труднощі її підвищення.

* Упорядковано на підставі [46, с. 29 – 32]

 

   Здійснення змін і пошук позитивних оперативних і стратегічних ефектів в більшій мірі залежать від вмілого управління цим процесом. На думку, що надана в [46, с. 439], при цьому слід здійснити пошук відповідей на два основних питання: „чому підтримка керівництва важлива?” і „що таке „пілотне” проектування змінами?”.

Підтримка керівництва потрібна з таких приводів:

1. Позитивні кроки перших керівників організації в напряму організаційних змін є гарантією того, що їх підлеглі будуть вірити, як в них самих, так і в успіх майбутніх змін. Це ефект соціального явища – віра в авторитет керівництва – ще відома з часів Риму.

2. Факти явної підтримки змін з боку вищого керівництва особливо важливі з боку керівників середнього і нижчого рівнів, хто знаходиться в полоні інерції і побоювань перед майбутніми перетвореннями. Для цього керівникам вищого рівня слід заздалегідь потурбуватися про створення сприятливої атмосфери, як для творчого підходу, так і для самої реорганізації.

3. Позиція вищого керівництва щодо змін суттєво впливає на модель поведінки, якої мають керуватися працівники організації.

Крім підтримки керівництва майбутніх змін, для їх ефективного впровадження необхідно ефективне пілотування (або управління) проектів змін. Для цього в великих організаціях можуть створюватися спеціальні підрозділи, які створюються під девізом типу „Дослідження і розвиток”, „Стратегія і пілотаж” тощо.

Для підвищення ефективності управління змінами слід використовувати спеціальні підходи, настанови, методи і заходи, що скеровані на збір відповідної інформації і використання її в процесі управління в загалі, та змінами – в частковості. При цьому важливі і зміст, і процес здійснення змін.

Спеціалісти зауважують, що ефективність проведення змін залежать також від ролі учасників в процесі реалізації змін, стратегії і стиля управління змінами, системи інформації і комунікації, часу і координування здійсненнями змін, а також співучасті спеціалістів – консультантів [46, с. 444].

Не всі працівники організації мають займатися питаннями її реорганізації. Для цього в [46, с. 445], посилаючись на дослідників Бартолі А. і Ермель Ф., весь персонал будь-якої організації розглядається за такими категоріями: опозиційно налаштовані, байдужі, мовчазні, яких називають „не актори”, і „актори” – активно діючи особи під час перебудови організації. Таким чином, „актори” і є фактичними учасниками змін. Вони в свою чергу діляться на:

осіб, які формально залучені (консультанти тощо);

тих, хто не приймає активної участі, а задіяні тільки по ходу діла (передають інформацію, ділиться своєю думкою під час бесід тощо).

Як зауважують спеціалісти [66, с. 445], основні причини невдоволення організаційними змінами можуть бути в насильницькому залученні персоналу до процесу перетворень з одночасним скеруванням працівників на курси професійної перепідготовки.

Початком політики зняття невдоволення змінами може служити збір інформації з одночасними широкими консультаціями з поводу причин опору змінам і категорії осіб, що не бажають змін. В тих випадках, де є причини опору змінам, спеціальна література пропонує застосувати відповідні управлінські прийоми або стратегію, серед яких найпоширенішими є: стратегія негоціації (лат. – переговорів); надання широкої інформації; надання цільової допомоги тощо.

Для ефективного пілотування процесом змін слід підвищити роль коммунікаціно-інформаційного забезпечення по всіх каналах зв’язків (вертикальним та горизонтальним), а саме:

персонал, якого можуть торкнутися зміни (в формі зміни посад, переведення на іншу роботу тощо), має бути поінформований про це завчасно, за допомогою різних засобів (усно, письмово, по місцевому радіо тощо);

керівники, яких торкнуться зміни, мають мати чітке уявлення про масштаб і стан майбутніх змін всередині організації, а також про то, чи адекватні ці зміни ситуації в зовнішньому середовищі, і чи не є основаній або передумов до збоїв або дисфункцій в роботі самої організації.

Поряд с інформаційно-коммунікаційним забезпеченням має бути відповідна система контролю, яка створюється задля: оцінки реалізації повсякденних завдань, узгодження дій оперативної діяльності, стеженням за ходом реалізації плана-програми перетворень, звірки фактичних заходів зі стандартними гармонограмами, координації всіх дій.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РЕКОМЕНДОВАНА ЛІТЕРАТУРА

 

1. Конституція України. – К.: Преса України, 1996. – 80 с.
2. Конституція Автономної Республіки Крим // Голос України. – 1999. – 12 січня. – С. 6 – 11.
3. Закон України про місцеве самоврядування в Україні // Урядовий кур”єр. – 1997. – 14 червня. - № 107 – 108.
4. Закон України  «Про вибори Президента України». // Урядовий кур’єр. – 1999. -  № 55-56.
5.  Закон України «Про місцеві державні адміністрації». // Урядовий кур’єр. – 1999. -  № 89.
6. Типовий регламент місцевої державної адміністрації: Затверджено постановою Кабінету міністрів України від 11 грудня 1999 р. № 2263 // Вісник державної служби України. – 1999. - № 2. – С. 44 – 54.
7. Авер’янов В.Б. Органи виконавчої влади в Україні. – К.: Ін Юре, 1997-  48 с.
8. Авер’янов В.Б. Організація і діяльність апарату державного управління в контексті адміністративної реформи / За заг. ред. В.Б. Авер’янова. – К.: Юрінком Інтер, 1998. – 432 с.
9. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. /Научн. ред. и авт. предисл. Л.И. Евенко. - М.: Экономика, 1989 .- 520 с.
10. Атаев А.А. Управленческая деятельность: (Практика и резервы организации). – М.: Экономика, 1988. – 252 с.
11. Афанасьєв М.В. Основи менеджменту: Навчально-методичний посібник для самостійного вивчення дисципліни / Афанасьєв М.В., Шемаєва Л.Г., Верлока В.С. [За ред. проф. М.В. Афанасьєва. – Х.: ВД «ІНЖЕК», 2003. – 484 с.
12. Бажин И.И. Информационные системы менеджмента. – М.: ГУ-ВШЭ, 2000. – 688 с.
13. Бакуменко В.Д. Формування державно-управлінських рішень: Проблеми теорії, методології, практики: Моногр. – К.: Вид-во УАДУ, 2000. – 328 с.
14. Бодди Д., Основы менеджмента: Пер. с англ. / Бодди Д., Пэйтон Р.  [Под ред. Ю.Н. Каптуревского – СПб: Издательство «Питер», 1999. – 816 с.
15. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ.  [Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 176 с.
16. Блэк  Сэм. Паблик рилейшнз. Что  это  такое? - М.: Новости, 1989. -240 с.
17. Вачугов Д.Д. Практикум по менеджменту: деловые игры: Учебн. Пособие/  Вачугов Д.Д., Кислякова Н.А. – М.: Высш. шк., 1998. – 176 с.
18. Виханский О.С. Практикум по курсу «Менеджмент» / Виханский О.С., Наумов А.И. [Под ред. А.И. Наумова. – М.: Гардарика, 1998. – 288 с.
19. Герберт А. Адміністративна поведінка: Дослідження процесів прийняття рішень в організаціях, що виконують адміністративні функції/  Герберт А., Саймон Г. [Пер. з англ. – Вид. переробл. і доп. – К.: АртЕк, 2001. – 392 с.
20. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. – 480 с.
21. Гордієнко Л.Ю. Основи теорії державного управління. Конспект лекцій. – Харків: Вид. ХДЕУ, 2000. – 160 с.
22. Гордієнко Л.Ю.Інноваційний менеджмент. Конспект лекцій. – Харків: Вид. ХДЕУ, 2001. – 80 с
23. Гордієнко Л.Ю. Менеджмент державної установи. Навчальний посібник. – Харків: Вид. ХДЕУ, 2001. – 152 с.
24. Гордиенко Л.Ю. Основы кадрового менеджмента/  Гордиенко Л.Ю., Зима А.Г. – Х.: ИД «ИНЖЭК», 2004. – 376 с.
25. Гурне Бернар. Державне управління / З французької переклав          В. Шовкун. – К.: Основи, 1993. – 156 с.
26. Державна виконавча влада в Україні: формування та функціонування: Зб. наук. пр. / Кол. авт., наук. кер. Н.Р.Нижник. – К.: Вид-во УАДУ, 2000. – 304 с.
27. Державне управління: Навч. посіб. /А.Ф.Мельник, О.Ю.Оболенський, А.Ю.Васіна, Л.Ю.Гордієнко [За ред. А.Ф.Мельник. – К.:Знання-Прес, 2003. – 344 с.
28. Державне управління, державна служба і місцеве самоврядування: Монографія / За заг. ред. проф. О.Ю. Оболенського. - Хмельницький: Поділля, 1999. - 570 с.
29. Державне управління та менеджмент: Навч. посібник у таблицях і схемах/ Г.С.Одінцова, Г.І. Мостовий, О.Ю.Амосов та ін. [За заг.ред. д-ра екон. наук, проф. Г.С.Одінцової. – Х.: ХарРІ УАДУ, 2002. – 492 с.
30. Дєгтяр А.О. Державно-управлінські рішення: інформаційно-аналітичне та організаційне забезпечення: [Моногр.] – Х.: Вид-во ХарРІ НАДУ „Магістр”, 2004. – 224 с.
31. Дзюндзюк В.Б. Ефективність діяльності публічних організацій: [Моногр.] – Х.: Вид-во ХарРІ НАДУ „Магістр”, 2003. – 236 с.
32. Друкер П. Задачи менеджмента в ХХІ веке: Уч. пос. / Пер. с англ.:– М.: Издательский дом «Вильямс», 2001. – 272 с.
33. Економіка міст: Україна і світовий досвід: Навч. посібник / Вакулен- ко В.М., Дехтяренко Ю.Ф., Драпіковський О.І. та ін.;  [За заг. ред.             В. Макухи – К.: Основи, 1997. – 244 с.
34. Зіллер Ж. Політико-адміністративні системи країн ЄС: Порівняльний аналіз. – К.: Основи, 1996. – 420 с.
35. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов/ С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, С.Ю. Ягудин и др. [Под ред. С.Д. Ильенковой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 326 с.
36. Інноваційна стратегія українських реформ / Гальчинський А.С., Геєць В.М., Кінах А.К., Семиноженко В.П. – К.: Знання України, 2002. – 336 с.
37. Клок К. Конец менеджмента /Клок К., Голдсмит Дж. – СПб.: Питер, 2004. – 368 с.
38. Ковалевски С. Научные основы административного управления/ Пер. с польск. [Под ред. Л.Н. Качалиной. – М.: Экономика, 1979. – 232 с.
39. Коваль Л.В. Адміністративне право: курс лекцій. – К.: Вентурі, 1996. – 208 с.
40. Конституційне право України. / За ред. проф. В.Ф. Погорілка. – К.: Наукова думка, 1999. – 736 с.
41. Концепція адміністративної реформи в Україні (проект). - К.: Оріяні, 1998. – 62 с.
42. Корицкий Э.Б. Научный менеджмент: российская история/ Корицкий Э.Б., Нинцева Г.В., Шетов В.Х. – Спб: Издательство «Питер», 1999. – 384 с.
43. Кредісов А.І. Менеджмент для керівників/  Кредісов А.І., Панченко Є.Г., Кредісов В.А. – К.: Т-во „Знання”, КОО, 1999. – 556 с.
44. Менеджмент организации. Учебное пособие./ Румянцева З.П., Саломатин Н.А. и др.-  М.: ИНФРА-М, 1995. - 432 с.
45. Мескон М.Х. Основы менеджмента / Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. [Пер. с англ. – М.: Дело, 1992. – 702 с.
46. Миколайчик З. Решения проблем в управлении. Принятие решений и организация работ/ Пер. с польского – Х.: Изд-во Гуманитарный Центр, 2004. – 472 с.
47. Нижник Н.Р. Государственно-управленческие отношения в демократическом обществе. – К.: НАНУ, Ин-т госуд. и права, 1995. – 208 с.
48. Нижник Н.Р., Машков О.А. Системний підхід в організації державного. Навч. посібник / Нижник Н.Р., Машков О.А. [За заг. ред. Н. Р. Нижник. – К.: Вид-во УАДУ, 1998. – 160 с.
49. Новіков Б.В. Основи адміністративного менеджменту. Навч. посіб/ Новіков Б.В., Сініок Г.Ф., Круш П.В. – К.: Центр навчальної літератури, 2004. – 560 с.
50. Олійник С.У. та ін. Менеджмент: Навчальний посібник – Х.: Друк ЛТД. - К.: Проза, 1997. – 176 с.
51. Основи конституційного права в Україні / Під ред. акад. АПН України Копейчикова В.В. – К.: Юрінком, 1997. – 200 с.
52. Основи менеджменту. Навч. посібник. / За ред. В.С. Верлоки,             І.Д. Михайлова. – Х.:Основа, 1996. – 352 с.
53. Органи державної влади в Україні: структура, функції та перспективи розвитку. Навчальний посібник / За заг. ред. Н.Р. Нижник. – К.: ЗАТ “НІЧЛАВА”, 2003. – 288 с.
54. Организация управления промышленным производством. Учебник/ Под ред Козловой О.В., Каменицера С.Е. – М.: Высш. школа, 1980. – 400 с.
55. Производительность труда «белых воротничков»/ Пер. с англ.         [Общ. ред. и вступит. ст. В.В. Зотова. – М.: Прогресс, 1989. – 248 с.
56. Райт Г. Державне управління / Перекл. з англ. В. Івашка, О. Коваленка, С. Соколик. – К.: Основи, 1994. – 192 с.
57. Сенге П. М. Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций/ Сенге П. М., Клейнер А. Робертс. Ш., Росс Р. Б., Рот Дж., Смит Б. Дж. [Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 2003. – 624 с.
58. Слезингер Г.Э. Совершенствование процессов управления предприятием. М.: Машиностроение, 1975. – 312 с.
59. Словарь иностранных слов. – 7-е изд., перераб. – М.: Русский язык, 1980. – 624 с.
60. Советский энциклопедический словарь. – М.: Советская энциклопедия, 1980. – 1600 с.
61. Стігліц, Джозеф Е. Економіка державного сектора / Пер. з англ. А. Олійник, Р. Скільский. – К.: Основи, 1998. – 854 с.
62. Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления: в 5-ти т. – М.: ВИПИКэнерго, 1992. – С.168, 142, 183, 148, 120.
63. Фомичев А.Н. Административный менеджмент: Учебное пособие. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Кº», 2003. – 228 с.
64. Хойер В. Как делать бизнес в Европе. – М.: Прогресс, 1990. – 254 с.
65. Холл Р.Х. организации: структуры, процессы, результаты. – СПб: Питер, 2001. – 512 с.
66. Черкасов В.В. Управленческая деятельность менеджера. Основы менеджмента/ Черкасов В.В., Платонов С.В., Третяк В.И. - К.: Ваклер, Атлант, 1998. – 470 с.
67. Шемаєва Л.Г. Конспект лекцій з модулю “Система органів державного управління України” для слухачів магістратури державної служби. – Харків: Вид. ХДЕУ, 2003. – 80 с.
68. Шершньова З.Є. Стратегічне управління: Навч. посібник/  Ошибка! Ошибка связи.– К.: КНЕУ, 1999. – 384 с.

 

 

 

 

 

 

 

ЗМІСТ

Вступ		Стор.
Тема 1.	Поняття та сутність адміністративного менеджменту.......
1.1.	Поняття і сутність адміністративного менеджменту..........
1.2.	Методи дослідження, застосовані в науці про адміністративне управління................................................
1.3.	Історія розвитку адміністративно-державного управління............................................................................
1.4.	Проблеми теорії адміністративно-державного управління............................................................................
1.5.	Визначення адміністративного процесу............................
1.6.	Поняття про адміністративну діяльність...........................
Тема 2.	Методологічні основи адміністративного менеджменту..
2.1.	Цілі і завдання адміністративного менеджменту.............
2.2.	Система функцій адміністративного менеджменту.........
2.3.	Методологічна база адміністративного менеджменту....
Тема 3.	Процеси та системи адміністративно-державного управління............................................................................
3.1.	Цілі адміністративно-державного управління, їх юридичне та ресурсне забезпечення.................................
3.2.	Поняття о процесах і системах адміністративно-державного управління.......................................................
3.3.	Маркетингові процеси в системі адміністративно-державного управління.......................................................
3.4.	Інноваційні процеси в системі адміністративно-державного управління.......................................................
Тема 4.	Адміністративний процес в державній установі................
4.1.	Сутність та зміст адміністративного процесу в державній установі.................................................................................
4.2.	Технологічна структура адміністративних процесів..........
4.3.	Організаційно-адміністративні операції.............................
4.4.	Аналітико-конструктивні операції.......................................
4.5.	Інформаційно-технічні операції..........................................
Тема 5.	Управління адміністративним процесом...........................
5.1.	Планування адміністративного процесу...........................
5.2.	Організація адміністративного процесу.............................
5.3.	Контроль в системі адміністративного менеджменту.......
5.4.	Мотивація в системі адміністративного менеджменту......
5.5.	Влада та особистий вплив...................................................
Тема 6.	Діагностика та аналіз системи адміністративного менеджменту........................................................................
6.1.	Поняття про організаційний аналіз та діагноз...................
6.2.	Аналіз і діагноз стану системи адміністративного управління організації .........................................................
6.3.	Оцінка засобів організації як основа для реалізації її адміністративної діяльності.................................................
6.4.	Всебічна оцінка системи адміністративного менеджменту та умов її життєдіяльності............................
6.5.	Техніка збору інформації для аналізу і діагнозу стану системи адміністративного менеджменту .........................
6.6.	Обробка результатів діагностичного дослідження ...........
Тема 7.	Технології в системі адміністративного менеджменту .....
7.1.	Технології дослідження і реалізації адміністративних процесів ...............................................................................
7.2.	Технології виробітки та прийняття управлінських рішень в системі адміністративного менеджменту .......................
7.3.	Технології організаційної структуризації ...........................
7.4.	Технології бізнес-планування та бюджетування в системі адміністративного менеджменту ..........................
7.5.	Інформаційно-комунікаційні технології ..............................
Тема 8.	Управління змінами в системі адміністративного менеджменту .......................................................................
8.1.	Зміни в умовах функціонування та розвитку організації сфери адміністративно-державного управління ..............
8.2.	Управління процесом перетворення в організації сфери адміністративно-державного управління ..........................
8.3.	Управління опором в процесі впровадження змін ...........

 

 

 

 

 

 

 

НАВЧАЛЬНЕ ВИДАННЯ

 

АДМІНІСТРАТИВНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Конспект лекцій

для   слухачів магістратури державної служби

 

 

 

 

Автор  Гордієнко Лариса Юріївна

 

Відповідальний за випуск Шемаєва Л.Г.

Відповідальний редактор Сєдова Л.М.

 

 

Редактор  Демченко Н.І

 

Коректор Флорінська О.Ю.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

План 2005 р., поз. №

Підп. до друк.     Формат 60х90 1/16 Папір TATRA /Друк офсетний.

Ум.-друк. арк.____Обл. - вид. арк.______Тир. 300 прим. Зам. №

Свідоцтво про внесення до Державного реєстру суб’єктів видавничої справи

Дк № 481 від 13.06. 2001 р.

Видавець і виготівник  - видавництво ХНЕУ, 61001, м. Харків, пр. Леніна, 9а