Антикризове управління підприємством

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ УКРАЇНИ

 

 

Житомирський державний технологічний університет

 

 

 

 

 

 

 

В.К. Данилко, Г.Ю. Ткачук

 

 

Програма курсу, методичні вказівки щодо виконання контрольної роботи та питання з фахового контролю

для студентів економічних спеціальностей

Житомирського державного технологічного університету

 

 

 

 

 

 

 

ЖИТОМИР

2012

Данилко В.К., Ткачук Г.Ю. Антикризове управління підприємством. Програма курсу, методичні вказівки щодо виконання контрольної роботи та питання з фахового контролю для студентів економічних спеціальностей Житомирського державного технологічного університету. – Житомир: ЖДТУ, 2012. – 63 с.

 

Рецензенти:

Ходаківський Є.І., д.е.н., проф. кафедри економіки ЖДТУ

Павлова С.І., к.е.н.,. доц., заст. зав. кафедри економіки ЖДТУ

 

Методичний матеріал затверджений на засіданні кафедри економіки, протокол № 11 від 02.04.2012 р.

 

Навчальне видання

ВАЛЕРІЙ КИРИЛОВИЧ ДАНИЛКО

ГАННА ЮРІЇВНА ТКАЧУК

 

 

Методичний посібник видано редакційно-видавничим відділом
Житомирського державного технологічного університету

 

Комп’ютерний набір та верстка                                   Ткачук Г.Ю.,

Михальчук Н.М.

 

Оригінал-макет виготовлено та віддруковано на кафедрі економіки ЖДТУ:

 

ЗМІСТ

Вступ………………………………………………………………………….	3
1. Типова навчальна програма курсу “АнТИКРИЗОВЕ УПРАВЛІННЯ підприємствОМ”……………………………………..	5
2. Робоча програма з курсу “АнТИКРИЗОВЕ УПРАВЛІННЯ підприємствОМ”………………………………………………………..	10
3. Плани семінарських ТА ПРАКТИЧНИХ занять………….	12
4. ПРАКТИЧНІ ЗАВДАННЯ І СИТУАЦІЇ……………………………….	14
5. конкретні ситуації…………………………………………………	37
6. ПЕРЕЛІК ТЕОРЕТИЧНИХ ПИТАНЬ ДЛЯ САМОСТІЙНОЇ РОБОТИ СТУДЕНТІВ……………………………………………………….	51
7. КОНТРОЛЬ ЗАСВОЄННЯ МАТЕРІАЛУ (теоретичні запитання до заліку)…………………………………………………	52
8. МЕТОДИЧНІ ВКАЗІВКИ ДЛЯ ВИКОНАННЯ КОНТРОЛЬНИХ РОБІТ…………………………………………………………………………..	53
9. ФОРМИ КОНТРОЛЮ ЗНАНЬ СТУДЕНТІВ………………………….	59
10. ЛІТЕРАТУРа……………………………………………………………...	61

 

ВСТУП

 

Термін «антикризове управління» виник відносно недавно. Вважається, що причина його виникнення полягає у реформуванні вітчизняної економіки та появою багатьох взаємопов'язаних глибоких кризових явищ в українському суспільстві, які стосуються економічної, політичної, соціальної сфер. Безумовно, однією з причин затяжної депресії української економіки є відсутність відповідного досвіду управління кризовими явищами як на мікро-, так і на макрорівнях. Отож, виникнення та подальше загострення кризових ситуацій в економіці України викликало потребу в ефективному антикризовому управлінні, тобто, з однієї сторони, виникнення антикризового управління - це замовлення практики. Однак, з іншої сторони, тенденції розвитку науки управління ведуть до необхідності розробки концепції антикризового управління, її передумовами є поняття циклічності розвитку, управління ресурсозбереженням, мотивації, економії часу, соціального партнерства тощо. Сукупність перелічених факторів свідчить про реальну загрозу виникнення кризової ситуації при будь-якому, навіть успішному управлінні.

Поява кризових ситуацій визначається реальними тенденціями розвитку виробництва та економіки в цілому, необхідністю її періодичної реконструкції. А глибина та характер кризової ситуації залежать від управління, тобто можливостей при вирішенні проблем передбачати та пом'якшувати кризи, використовувати їх на користь розвитку.

Відомо, що головним фактором ефективності сучасного управління є професіоналізм, який в свою чергу визначається рівнем підготовки фахівців, які здатні передбачати, своєчасно розпізнавати та успішно вирішувати всі проблеми розвитку. Ось чому в процесі підготовки менеджерів виникла необхідність вивчати спеціальний курс «Антикризове управління підприємством».

Антикризове управління слід розглядати у всьому комплексі його проблем, пов'язаних з державою, економікою, виробництвом, організацією, людиною. Перш за все в курсі «Антикризове управління підприємством» розглядається сутність та об'єктивні причини кризових явищ на макрорівні, надалі робиться наголос на причинах виникнення та розвитку кризи на рівні підприємства, методика проведення діагностики кризових ситуацій, розглядаються основні підсистеми антикризового управління підприємством та шляхи виходу з кризи, а також вивчаються правові засади регулювання відносин банкрутства в Україні та судові заходи щодо відновлення платоспроможності підприємств.

Метою та головним завданням курсу «Антикризове управління підприємством» є формування у майбутніх економістів системи спеціальних знань у галузі антикризового управління; розуміння причин та закономірностей виникнення й розвитку кризових явищ (ситуацій) на рівні окремого підприємства (організації); вміння діагностувати кризове явище (ситуацію); вміння запобігти кризовій ситуації та пом'якшити можливі наслідки.

Предметом вивчення дисципліни є проблеми, можливі та реальні фактори кризових явищ, які загрожують виникненням кризових ситуацій. Антикризове управління передбачає своєчасне розпізнавання та успішне вирішення проблем, пов'язаних з об'єктивним циклічним розвитком економіки та суб'єктивними факторами на макро- та мікрорівнях. Отож, слід приділити належну увагу вивченню концепції антикризового управління на всіх рівнях економічного життя суспільства. Однак, виходячи з особливостей підготовки спеціалістів-економістів, слід більш детально розробити лекційні та семінарські заняття з курсу «Антикризове управління підприємством», які розглядають виникнення, розвиток та вирішення кризових ситуацій на мікрорівні (підприємстві, організації).

В результаті вивчення дисципліни студент повинен знати: характер кризових явищ в економіці; економічний механізм виникнення кризового стану на підприємстві; основні умови готовності підприємства, його керівників і персоналу до подолання кризових явищ; стратегічний підхід до розвитку підприємства з урахуванням потенційних кризових явищ; сучасні методи та підходи до управління в кризових умовах; методику діагностики кризових ситуацій на підприємстві.

Також студент повинен уміти: провести експрес-діагностику стану підприємства з метою виявлення потенційних (прихованих) кризових ситуацій та явищ; скласти прогноз розвитку кризових ситуацій на підставі проведеного експрес-аналізу; визначити основні напрями подолання кризових явищ на підприємстві.

ТИПОВА НАВЧАЛЬНА ПРОГРАМА КУРСУ

«АНТИКРИЗОВЕ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ»

ЗМІСТОВИЙ МОДУЛЬ 1

 

Тема 1.1. Кризові явища в тенденціях макророзвитку

 

Необхідність розробки концепції антикризового управління. Предмет та мета курсу. Зв'язок з іншими дисциплінами.

Поняття кризи в соціально-економічному розвитку та причини її виникнення. Процеси функціонування та розвитку. Типологія кризових явищ: необхідність типологізації, види кризових явищ. Можливі наслідки кризової ситуації. Людський фактор антикризового управління.

Тенденції виникнення та вирішення економічних криз. Суть та закономірності економічних криз: марксистський підхід, історичний аспект макрокриз. Причини економічних криз: погляди вчених. Фази макроциклу та їх прояви. Різновиди макроциклів.

 

Тема 1.2. Загальні засади антикризового управління підприємством

 

Економічна сутність кризи розвитку підприємства. Суперечності мікроекономічної системи. Параметри життєздатності підприємства. Причина появи кризових явищ у діяльності суб'єктів господарювання. Цикл розвитку підприємства. Системні та локальні кризи. Особливості кризи розвитку підприємства порівняно з макроекономічними кризами.

Фази кризового явища мікроекономічної системи: 1 фаза - криза ефективності; 2 фаза - криза платоспроможності; 3 фаза - криза розрахунків по боргах.

Фактори виникнення кризових явищ. Недостатній ріст виручки - приріст зобов'язань. Умови виникнення. Зовнішні та внутрішні фактори, їх види. Загальні ознаки класифікації кризових факторів. Кризові фактори залежно від функціонального спрямування менеджменту. Основні положення системи антикризового управління підприємством. Визначення антикризового управління. Суб'єкт та об'єкт антикризового управління. Поняття антикризового регулювання. Мета антикризового управління. Принципи процесу антикризового управління. Підсистеми механізму антикризового управління. Концепція системи антикризового управління підприємством.

 

Тема 1.3. Характеристика основних підсистем механізму антикризового управління підприємством

 

Антикризове управління як засіб попередження банкрутства. Процес управління в кризових ситуаціях. Основні системи механізму антикризового управління.

Підсистема діагностики фінансового стану і оцінки перспектив розвитку бізнесу підприємства. Діагностика фінансового стану - найважливіша процедура фінансового оздоровлення. Фінансовий контролінг: функції та методи. Захисна та наступальна тактики.

Підсистема маркетингу. Маркетингова антикризова стратегія та тактика.

Антикризова інвестиційна політика. Інвестиційна стратегія і тактика. Джерела фінансування інвестицій. Оцінка інвестиційної привабливості підприємств.

Підсистема управління персоналом. Принципи ефективного управління персоналом кризового підприємства.

Підсистема організаційно-виробничого менеджменту. Основна задача. Аналіз оптимальності організаційної структури кризового підприємства. Стратегія організації антикризового виробництва.

Підсистема санації та ліквідації підприємства. Мета санації. Процес організації санації. План санації. Реструктуризація як інструмент фінансового оздоровлення підприємств.

 

Тема 1.4. Діагностика кризових явиш в процесах управління

 

Основні параметри діагностування. Визначення: «діагноз», «діагностика». Об'єкт, мета й завдання діагностики. Вимоги до діагностики: автентичність, об'єктивність, точність. Типи діагностики. Економічна діагностика. Діагностика кризи розвитку підприємства. Етапи процесу діагностики кризи розвитку підприємства.

Методи діагностики кризових ситуацій: аналітичний, експертний, лінійне та динамічне програмування, діагностика на моделях.

Оцінка бізнесу як окремий вид діагностики. Необхідність та важливість оцінки бізнесу. Види вартості підприємства. Методи оцінки компаній: метод накопичення активів та метод ліквідаційної вартості. Методи оцінки нерухомості: витратний, доходний та ринкових порівнянь. Оцінка нематеріальних активів: метод надлишкових прибутків, метод роялті, метод виграшу в собівартості, метод створення. Метод капіталізації та метод дисконтування.

Окремі методики діагностики кризових ситуацій та загрози банкрутства. Різноманітність підходів. Класифікація методик: залежно від статусу, від інформаційного забезпечення, від функціонального спрямування, від сфери застосування.

Оцінка фінансового стану та загрози банкрутства на основі балансових моделей.

Побудова та використання матриць фінансової рівноваги в процесі діагностики фінансового стану та загрози банкрутства підприємства.

Побудова та використання статистичних моделей діагностики банкрутства підприємства (Z-критерій Альтмана).

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗМІСТОВИЙ МОДУЛЬ 2

 

Тема 2.1. Основи формування антикризової програми підприємства

 

Антикризова програма підприємства: призначення, цілі та завдання розробки. Програма та план антикризових заходів. Основні вимоги до їх розробки.

Цільові параметри антикризової програми підприємства. Суть термінів «санація» та «реструктуризація». Типи реструктуризації: санаційна, адаптаційна, випереджаюча. Відмінність санаційної реструктуризації. Система цільових показників реалізації антикризової програми як сукупність двох підсистем: результативної та забезпечувальної, їх склад.

Загальна характеристика антикризового інструментарію підприємства. Характер антикризових заходів (наступальна та захисна тактики). Класифікація антикризових заходів залежно від суб'єктів проведення: зовнішня санація, внутрішня санація та заходи, що не потребують участі кредиторів. Типологія форм санації залежно від джерел коштів, які використовуються для її проведення: використання коштів та ресурсів самого підприємства, за рахунок власників підприємства, за рахунок коштів кредиторів. Функціональні політики на підприємстві залежно від спрямованості санаційних заходів: маркетингова політика, антикризова інвестиційна політика, організаційно-виробничий менеджмент, управління персоналом. Підгрупи антикризових заходів за окремими видами діяльності: операційні, інвестиційні та фінансові.

Управління розробкою антикризової програми підприємства. Принципи формування антикризової програми.

 

Тема 2.2. Антикризове управління персоналом організації

 

Механізми конфліктології в антикризовому управлінні. Конфлікти в розвитку організації. Деструктивний та конструктивний конфлікти в організаціях, їх функції. Причини конфліктів в організаціях. Типологія конфліктів. Процесуальні характеристики конфлікту. Стадії конфлікту: виникнення інциденту, криза у відносинах, завершення. Управлінський вплив по врегулюванню процесу конфлікту.

Антикризове управління конфліктами. Стратегії управління конфліктами: стратегія попередження та стратегія вирішення конфліктів. Методи управління конфліктами: організаційно-структурні, адміністративні, міжособистісні. Схема етапів управління конфліктом.

Антикризове управління персоналом організації. Антикризові характеристики управління персоналом. Система антикризового управління персоналом. Застосування кадрового маркетингу. Розробка та удосконалення професіограм. Формування організаційної культури. Історичні типи організаційних культур: органічна, підприємницька, бюрократична, партисипативна.

Антикризова політика в управлінні персоналом. Визначення терміну «кадрова політика». Вимоги до антикризової кадрової політики. Типи кадрової політики. Умови розробки кадрової політики підприємства: зовнішні та внутрішні фактори.

Принципи антикризового управління персоналом. Загальні, специфічні та часткові принципи. Загальні принципи: системності, рівних можливостей, поваги до людини та її гідності, командної єдності, горизонтального співробітництва, правової та соціальної захищеності. Часткові принципи: врахування довгострокової перспективи організації, інтеграції та згуртованості колективу, участі співробітників у прийнятті рішень, опори на професійне ядро кадрового потенціалу, збереження балансу інтересів керівників та підлеглих, співробітництво з профспілками. Цілісна система антикризового управління персоналом.

Менеджер з антикризового управління. Призначення та галузь діяльності менеджера в антикризовому управлінні: арбітражний керуючий, спеціаліст з антикризового управління.

 

Тема 2.3. Правові основи антикризового управління

 

Досудове врегулювання господарських спорів. Заходи досудового врегулювання: пред'явлення претензії, розгляд претензії, прийняття рішення. Зміст претензії. Відповідь на претензію.

Банкрутство як правовий механізм захисту підприємницької діяльності. Розвиток законодавства про банкрутство в світі: британська та американська моделі. Становлення інституту банкрутства в Україні, його значення для ринкової економіки. Основні цілі інституту банкрутства. Основні функції. Ознаки інституту банкрутства. Матеріально-правові та процесуально-правові умови порушення провадження у справі про банкрутство. Сторони в справі про банкрутство: боржник (банкрут), кредитори. Учасники провадження у справі про банкрутство. Наслідки визнання суб'єкта підприємницької діяльності банкрутом.

Судові процедури, що застосовуються до боржника в процесі провадження у справі про банкрутство. Розпорядження майном боржника. Санація боржника. Порядок здійснення. Мирова угода. Ліквідаційна процедура. Порядок здійснення. Черговість задоволення вимог кредиторів.

 

Тема 2.4. Кризові явища в системі державного управління

 

Механізм державної влади та кризи системи управління. Органи державного управління. Джерела та ресурси державної влади. Державна влада та управління як спосіб її реалізації. Відмінні ознаки державної влади і системи державного управління.

Причини та наслідки криз державного управління. Криза державного управління. Сутнісні ознаки кризи державного управління. Етапи кризи державного управління. Процеси виникнення та проходження кризи державного управління. Соціально-політичні конфлікти в суспільстві, їх специфіка. Тактичні дії щодо управління соціально-політичними конфліктами. Системна криза державного управління. Ознаки виявлення системної кризи. Складові елементи політичної кризи: конституційно-правова криза, криза партійної системи, урядова криза, ідеологічна криза, зовнішньополітична криза.

Подолання криз державного управління. Засоби профілактики кризових ситуацій: правове забезпечення діяльності органів державної влади, впорядкування правового статусу державних органів, встановлення політичних норм. Специфіка кризи державного управління в Україні. Причини відчуження громадян від влади: технологічні, культурно-історичні, організаційні, політико-ідеологічні.

Реформи як засіб антикризового управління. Визначення терміну "реформа". Адміністративні реформи. Феномен корупції як джерело дестабілізації державної влади. Механізм подолання системної кризи державної влади в Україні.

 

 

 

 

 

 

 

 

РОБОЧА ПРОГРАМА З КУРСУ

«АНТИКРИЗОВЕ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ»

 

Кредитні модулі	Змістові модулі	Розподіл часу
		Аудиторні	Самостійна робота	Загальний
1	2	3	4	5
№1	Лекції - 7 семестр, I чверть. Аудиторні - 1 год/тижд.
	1. Кризові явища в тенденціях макророзвитку	2	3	5
	2. Загальні засади антикризового управління підприємством	2	4	6
	3. Характеристика основних підсистем механізму антикризового управління підприємством	2	3	5
	4. Діагностика кризових явищ в процесах управління	2	5	7
	Разом	8	15	23
	Практичні - 7 семестр, I чверть. Аудиторні - 1 год/тижд.
	Необхідність розробки концепції антикризового управління. Предмет та мета курсу. Зв'язок з іншими дисциплінами.	2	5	7
	Економічна сутність кризи розвитку підприємства. Суперечності мікроекономічної системи. Причина появи кризових явищ у діяльності суб'єктів господарювання	2	4	6
	Антикризове управління як засіб попередження банкрутства. Процес управління в кризових ситуаціях. Основні системи механізму антикризового управління.	2	2	4
	Основні параметри діагностування. Визначення: «діагноз», «діагностика». Об'єкт, мета й завдання діагностики, вимоги до діагностики та її типи.	2	4	6
	Разом	8	15	23
	Розділи для самостійного вивчення
	Підсистема організаційно-виробничого менеджменту. Аналіз оптимальності організаційної структури кризового підприємства. Стратегія організації антикризового виробництва.		4	4
	Побудова та використання матриць фінансової рівноваги в процесі діагностики фінансового стану та загрози банкрутства підприємства.		4	4
	Разом		8	8
	Разом змістовий модуль 1	16	38	54

 

1	2	3	4	5
№2	Лекції - 7 семестр, II чверть. Аудиторні - 1 год/тижд.
	Основи формування антикризової програми підприємства	2	3	5
	Антикризове управління персоналом організації	2	4	6
	Правові основи антикризового управління	2	3	5
	Кризові явища в системі державного управління	2	5	7
	Разом	8	15	23
	Практичні - 5семестр, II чверть. Аудиторні - 1 год/тижд.
	Антикризова програма підприємства: призначення, цілі та завдання розробки. Програма та план антикризових заходів. Основні вимоги до їх розробки.	2	5	7
	Механізми конфліктології в антикризовому управлінні. Конфлікти в розвитку організації. Причини конфліктів в організаціях. Типологія конфліктів. Процесуальні характеристики конфлікту.	2	4	6
	Досудове врегулювання господарських спорів. Заходи досудового врегулювання: пред'явлення претензії, розгляд претензії, прийняття рішення.	2	2	4
	Механізм державної влади та кризи системи управління. Органи державного управління. Джерела та ресурси державної влади. Державна влада та управління як спосіб її реалізації. Відмінні ознаки державної влади і системи державного управління.	2	4	6
	Разом	8	15	23
	Розділи для самостійного вивчення
	Банкрутство як правовий механізм захисту підприємницької діяльності.		4	4
	Реформи як засіб антикризового управління. Визначення терміну "реформа". Адміністративні реформи.		4	4
	Разом		8	8
	Разом змістовий модуль 2	16	38	54
	Разом за навчальний рік	32	76	108

 

ПЛАНИ СЕМІНАРСЬКИХ ТА ПРАКТИЧНИХ ЗАНЯТЬ

ЗМІСТОВИЙ МОДУЛЬ 1

Тема 1.1. Кризові явища в тенденціях макророзвитку

1. Необхідність розробки концепції антикризового управління. Предмет та мета курсу.

2. Поняття кризи в соціально-економічному розвитку та причини її виникнення.

3. Типологізація криз.

4. Людський фактор антикризового управління.

5. Суть та закономірності макроекономічних криз.

6. Фази макроциклу та їх проявлення. Різновиди макроциклів.

 

Тема 1.2. Загальні засади антикризового управління підприємством

1. Економічна сутність кризи розвитку підприємства.

2. Параметри життєздатності підприємства.

3. Цикл розвитку підприємства.

4. Особливості мікроекономічної кризи. Фази кризового явища та їх характеристика.

5. Класифікація кризових факторів.

6. Антикризове управління та антикризове регулювання. Суб’єкт та об’єкт антикризового управління.

7. Концепція системи антикризового управління підприємством.

 

Тема 1.3. Характеристика основних підсистем механізму антикризового управління підприємством

1. Антикризове управління як засіб попередження банкрутства.

2. Підсистема діагностики фінансового стану і оцінки перспектив розвитку бізнесу.

3. Підсистема маркетингу.

4. Підсистема антикризової інвестиційної політики.

5. Підсистема управління персоналом.

6. Підсистема організаційно-виробничого менеджменту.

7. Підсистема санації та ліквідації підприємства.

 

Тема 1.4. Діагностика кризових явищ в процесах управління.

1. Основні параметри діагностування. Етапи процесу діагностики кризи розвитку підприємства.

2. Методи діагностики кризових явищ.

3. Оцінка бізнесу: необхідність та мета.

4. Види вартості підприємства.

4.1. Методи оцінки компаній: Витратний метод. Переваги та недоліки.

4.2. Методи оцінки компаній: Доходний метод. Переваги та недоліки.

4.3. Методи оцінки компаній: Метод ринкових порівнянь. Переваги та недоліки.

5. Методи діагностики кризових ситуацій та загрози банкрутства. Класифікація методик.

6. Використання балансових моделей.

7. Матриці фінансової рівноваги.

8. Статистичні моделі (Z- критерій Альтмана).

 

 

ЗМІСТОВИЙ МОДУЛЬ 2

Тема 2.1. Основи формування антикризової програми підприємства

1. Антикризова програма підприємства:призначення, цілі та завдання розробки.

2. Суть термінів «санація» та «реструктуризація».

3. Типи реструктуризації.

4. Система цільових показників антикризової програми.

5. Класифікація антикризових заходів залежно від характеру та суб’єктів проведення.

6. Типологія форм санації залежно від джерел коштів.

7. Функціональні політики на підприємстві. Антикризові заходи за окремими видами діяльності.

8. Управління розробкою антикризової програми підприємства.

 

Тема 2.2. Антикризове управління персоналом організації.

1. Конфлікти в розвитку організації. Причини виникнення.

2. Типологія конфліктів.

3. Стадії конфлікту, їх характеристика. Управлінський вплив.

4. Антикризове управління конфліктами. Методи управління конфліктом.

5. Система антикризового управління персоналом.

6. Історичні типи організаційних культур.

7. Принципи антикризового управління персоналом. Загальні принципи. Часткові принципи. Цілісна система антикризового управління персоналом.

8. Менеджер з антикризового управління.

 

Тема 2.3. Правові основи антикризового управління.

1. Досудове врегулювання господарських спорів.

2. Розвиток законодавства про банкрутство в світі та в Україні.

3. Основні цілі, функції та ознаки інституту банкрутства.

4. Сторони та учасники в справі про банкрутство. Стадії провадження у справі про банкрутство. Умови порушення провадження у справі.

5. Наслідки визнання суб’єкта підприємницької діяльності банкрутом.

6. Розпорядження майном боржника. Порядок здійснення.

7. Санація боржника. Порядок здійснення. Мирова угода.

8. Ліквідаційна процедура. Порядок здійснення. Черговість задоволення вимог кредиторів.

 

Тема 2.4. Кризові явища в системі державного управління

1. Органи державного управління.

2. Державна влада та управління як спосіб її реалізації.

3. Криза державного управління. Ознаки та етапи розвитку.

4. Процеси виникнення та проходження кризи державного управління.

5. Системна криза державного управління. Ознаки та складові елементи.

6. Засоби профілактики кризових ситуацій органами державного управління.

7. Специфіка кризи державного управління.

8. Реформи як засіб антикризового управління.

 

 

ПРАКТИЧНІ ЗАВДАННЯ І СИТУАЦІЇ

 

1. Продіагностуйте фінансовий стан підприємства за інформацією, що наведена у таблицях 1-4 фінансової звітності, з позиції можливого банкрутства за індексом кредитоспроможності Е. Альтмана.

Z = 3.3K₁+1.0K₂+0.6K₃+1.4K₄+1.2K₅, де:

К₁ = прибуток до виплати відсотків та податків / всього актів;

К₂ = виручка від реалізації / всього актів;

К₃ = власний капітал (ринкова оцінка) / залучений капітал (балансова оцінка);

К₄ = накопичений реінвестований прибуток / всього актів;

К₅ = чистий оборотний капітал / всього актів.

 

2. Зробіть висновки щодо фінансового стану підприємства у 2010 і 2011 рр. за даними таблиць 1-4 фінансової звітності на основі методики моделі Конана і Гольдера.

Z = 0.16X₁-0.22X₂+0.87X₃+0.1X₄-0.24X₅, де:

Х₁ = (дебіторська заборгованість + грошові кошти) / активи;

Х₂ = постійний капітал / пасиви;

Х₃ = фінансові затрати / виручка від реалізації;

Х₄ = витрати на персонал / ПДВ;

Х₅ = валовий прибуток / залучений капітал.

Z – рахунок повинен бути не більше 0.2.

 

3. Охарактеризуйте фінансовий стан підприємства за даними таблиць фінансової звітності 1-4 з використанням прогнозної моделі Р. Таффлера і Г. Лису.

Z = 0.063Х₁+0.092Х₂+0.057Х₃+0.001Х₄, де:

Х₁ = оборотні активи / активи;

Х₂ = прибуток від реалізації / активи;

Х₃ = нерозподілений прибуток / активи;

Х₄ = власний капітал / залучений капітал.

Критичне значення цієї моделі становить 0.037.

4. Використовуючи фінансову звітність підприємства, наведену у таблицях 3-4, виконайте необхідні розрахунки економічного показника ознак поточної платоспроможності, коефіцієнтів покриття, забезпечення власними засобами, Бівера. Зробіть оцінку і прогнозування показників задовільності структури балансу.

 

 

 

 

Таблиця 1

БАЛАНС на 1 січня 2011 року

Форма №1

Актив	Код рядка	На початок звітного періоду	На кінець звітного періоду
1	2	3	4
І. НЕОБОРОТНІ АКТИВИ Нематеріальні активи: залишкова вартість первісна вартість знос	010
	011
	012	(     )	(     )
Незавершене будівництво	020	80,7	79,9
Основні засоби: залишкова вартість первісна вартість знос	030	59789,1	57374,0
	031	87811,2	88374,5
	032	(28022,1)	(31200,5)
Довгострокові фінансові інвестиції: які обліковуються за методом участі в капіталі інших підприємств інші фінансові інвестиції	040
	045
Довгострокова дебіторська заборгованість	050
Відстрочені податкові активи	060
Інші необоротні активи	070
Усього за розділом І	080	59869,8	57453,9
ІІ. ОБОРОТНІ АКТИВИ Запаси: виробничі запаси тварини на вирощуванні та відгодівлі незавершене виробництво готова продукція Товари	100	88,5	47,2
	110
	120	80,7
	130	1,8	3,4
	140	0,2
Векселі одержані	150
Дебіторська заборгованість за товари, роботи послуги: чиста реалізаційна вартість первісна вартість резерв сумнівних боргів	160	1727,5	1706,4
	161
	162	(     )	(     )
Дебіторська заборгованість за розрахунками: з бюджетом за виданими авансами з нарахованих доходів із внутрішніх розрахунків	170	87,4	30,8
	180
	190
	200
Інша поточна дебіторська заборгованість	210	241,8	203,7
Поточні фінансові інвестиції	220
грошові кошти та їх еквіваленти: у національній валюті в іноземній валюті	230	5,1	10,4
	240
Інші оборотні активи	250
Усього за розділом ІІ	260	2233,0	2001,9
ІІІ. ВИТРАТИ МАЙБУТНІХ ПЕРІОДІВ	270	9,8	9,4
Баланс	280	62112,6	59465,2

 

Пасив	Код рядка	На початок звітного періоду	На кінець звітного періоду
1	2	3	4
І. ВЛАСНИЙ КАПІТАЛ Статутний капітал	300	187,5	187,5
Пайовий капітал	310
Додатковий вкладений капітал	320
Інший додатковий капітал	330	60426,5	58242,8
Резервний капітал	340
Нерозподілений прибуток (непокритий збиток)	350	-1400,2	-2441,9
Неоплачений капітал	360	(      )	(      )
Вилучений капітал	370	(      )	(      )
Усього за розділом І	380	59213,8	55988,4
ІІ. Забезпечення наступних витрат і платежів Забезпечення виплат персоналу	400
Інші забезпечення	410
	415
	416	(      )	(      )
Цільове фінансування	420	43,7	71,2
Усього за розділом ІІ	430	43,7	71,2
ІІІ. ДОВГОСТРОКОВІ ЗОБОВ’ЯЗАННЯ Довгострокові кредити банків	440
Інші довгострокові фінансові зобов’язання	450
Відстрочені податкові зобов’язання	460
Інші довгострокові зобов’язання	470
Усього за розділом ІІІ	480
ІV. ПОТОЧНІ ЗОБОВ’ЯЗАННЯ Короткострокові кредити банків	500
Поточна заборгованість за довгостроковими зобов’язаннями	510
Векселі видані	520	234,5	234,5
Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги	530	1906,6	2113,4
Поточні зобов’язання за розрахунками: з одержаних авансів з бюджетом з позабюджетних платежів зі страхування з оплати праці з учасниками із внутрішніх розрахунків	540
	550	198,4	227,2
	560	96,4	140,2
	570	169,0	393,1
	580	51,6	88,0
	590
	600
Інші поточні зобов’язання	610	198,6
Усього за розділом ІV	620	2855,1	209,2
V. ВИТРАТИ МАЙБУТНІХ ПЕРІОДІВ	630		3405,6
Баланс	640	62112,6	59465,2

 

Таблиця 2

Звіт про фінансові результати

За 2010 р.

І. ФІНАНСОВІ РЕЗУЛЬТАТИ

Стаття	Код рядка	На початок звітного періоду	На кінець звітного періоду
1	2	3	4
Дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	010	2601,0	3525,0
Податок на додану вартість	015	433,3	541,8
Акцизний збір	020
	025
Інші вирахування з доходу	030
Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	035	2167,7	2983,2
Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг)	040	2710,0	3002,0
Валовий:
Прибуток	050
Збиток	055	542,3	18,8
Інші операційні доходи	060	539,6	1111,5
Адміністративні витрати	070	221,9	212,0
Витрати на збут	080
Інші операційні витрати	090	817,1	643,3
Фінансові результати від операційної діяльності:
Прибуток	100		237,4
Збиток	105	1041,7
Доход від участі в капіталі	110
Інші фінансові доходи	120		0.9
Інші доходи	130
Фінансові витрати	140
Витрати від участі в капіталі	150
Інші витрати	160
Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування:
Прибуток	170		238,3
Збиток	175	1041,7
Податок на прибуток від звичайної діяльності	180
Фінансові результати від звичайної діяльності:
Прибуток	190
збиток	195
Надзвичайні:
доходи	200
витрати	205
Податки з надзвичайного прибутку	210
Чистий:
прибуток	220
збиток	225

 

ІІ. ЕЛЕМЕНТИ ОПЕРАЦІЙНИХ ВИТРАТ

 

Найменування показника	Код рядка	За звітний період	За попередній період
1	2	3	4
Матеріальні витрати	230	1269,7	1587,1
Витрати на оплату праці	240	652,4	516,0
Відрахування на соціальні заходи	250	238,4	193,5
Амортизація	260	181,3	163,2
Інші операційні витрати	270	368,2	490,2
Разом	280	2710,0	2950,0

 

Таблиця 3

БАЛАНС на 1 січня 2012 року

Форма №1

Актив	Код рядка	На початок звітного періоду	На кінець звітного періоду
1	2	3	4
І. НЕОБОРОТНІ АКТИВИ Нематеріальні активи: залишкова вартість первісна вартість знос	010
	011
	012	(     )	(     )
Незавершене будівництво	020	79,9	35,6
Основні засоби: залишкова вартість первісна вартість знос	030	57374,0	56966,2
	031	88574,5	91819,8
	032	(31200,5)	(34853,6)
Довгострокові фінансові інвестиції: які обліковуються за методом участі в капіталі інших підприємств інші фінансові інвестиції	040
	045
Відстрочені податкові активи	060
Інші необоротні активи	070
Усього за розділом І	080	57453,9	57001,8
ІІ. ОБОРОТНІ АКТИВИ Запаси: виробничі запаси тварини на вирощуванні та відгодівлі незавершене виробництво готова продукція Товари	100	47,2	37,7
	110
	120
	130	3,4	1,9
	140
Векселі одержані	150
Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги: чиста реалізаційна вартість первісна вартість резерв сумнівних боргів	160	1706,4	1849,7
	161
	162	(     )	(     )
Дебіторська заборгованість за розрахунками: з бюджетом за виданими авансами з нарахованих доходів із внутрішніх розрахунків	170	30,8	6,9
	180
	190
	200
Інша поточна дебіторська заборгованість	210	203,7	310,6
Поточні фінансові інвестиції	220
грошові кошти та їх еквіваленти: у національній валюті в іноземній валюті	230	10,4	20,1
	240
Інші оборотні активи	250
Усього за розділом ІІ	260	2001,9	2226,9
ІІІ. ВИТРАТИ МАЙБУТНІХ ПЕРІОДІВ	270	9,4	9,5
Баланс	280	59465,2	59238,8

 

Пасив	Код рядка	На початок звітного періоду	На кінець звітного періоду
1	2	3	4
І. ВЛАСНИЙ КАПІТАЛ Статутний капітал	300	187,5	187,4
Пайовий капітал	310
Додатковий вкладений капітал	320
Інший додатковий капітал	330	58242,8	58012,9
Резервний капітал	340
Нерозподілений прибуток (непокритий збиток)	350	-2441,9	-30576
Неоплачений капітал	360	(      )	(      )
Вилучений капітал	370	(      )	(      )
Усього за розділом І	380	55988,4	55143
ІІ. Забезпечення наступних витрат і платежів Забезпечення виплат персоналу	400
Інші забезпечення	410
	415
	416	(      )	(      )
Цільове фінансування	420	71,2	16,8
Усього за розділом ІІ	430	71,2	16,8
ІІІ. ДОВГОСТРОКОВІ ЗОБОВ’ЯЗЕННЯ Довгострокові кредити банків	440
Усього за розділом ІІІ	480
ІV. ПОТОЧНІ ЗОБОВ’ЯЗЕННЯ Короткострокові кредити банків	500
Поточна заборгованість за довгостроковими зобов’язаннями	510
Векселі видані	520	234,5	234,6
Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги	530	2113,4	2286
Поточні зобов’язання за розрахунками: з одержаних авансів з бюджетом з позабюджетних платежів зі страхування з оплати праці з учасниками із внутрішніх розрахунків	540
	550	227,2	399,1
	560	140,2	181,5
	570	393,1	657,1
	580	88,0	55,9
	590
	600
Інші поточні зобов’язання	610	209,2	262,1
Усього за розділом ІV	620	3405,6	4078,1
V. ВИТРАТИ МАЙБУТНІХ ПЕРІОДІВ	630		3405,6
Баланс	640	59465,2	59238,3

 

Таблиця 4

Звіт про фінансові результати

За 2011 р.

І. ФІНАНСОВІ РЕЗУЛЬТАТИ

Стаття	Код рядка	На початок звітного періоду	На кінець звітного періоду
1	2	3	4
Дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	010	3302,0	2601,0
Податок на додану вартість	015	(546,2)	(433,3)
Акцизний збір	020	(      )	(      )
	025	(      )	(      )
Інші вирахування з доходу	030	(      )	(      )
Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	035	2755,8	2167,7
Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг)	040	(2981,8)	(2710,0)
Валовий:
Прибуток	050
Збиток	055	(226,0)	(542,3)
Інші операційні доходи	060	(914,3)	(817,1)
Адміністративні витрати	070	(302,1)	(221,9)
Витрати на збут	080	(      )	(      )
Інші операційні витрати	090	(827,2)	(539,6)
Фінансові результати від операційної діяльності:
Прибуток	100
Збиток	105	(615,2)	(1041,7)
Дохід від участі в капіталі	110
Інші фінансові доходи	120
Інші доходи	130
Фінансові витрати	140	(      )	(      )
Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування:
Прибуток	170
Збиток	175	(615,2)	(1041,7)
Податок на прибуток від звичайної діяльності	180	(      )	(      )
Фінансові результати від звичайної діяльності:
Прибуток	190
Збиток	195	(      )	(      )
Надзвичайні:
Доходи	200
Витрати	205	(      )	(      )
Податки з надзвичайного прибутку	210	(      )	(      )
Чистий:
Прибуток	220
Збиток	225	(      )	(      )

 

ІІ. ЕЛЕМЕНТИ ОПЕРАЦІЙНИХ ВИТРАТ

 

Найменування показника	Код рядка	За звітний період	За попередній період
1	2	3	4
Матеріальні витрати	230	1409,1	1269,7
Витрати на оплату праці	240	747,8	652,4
Відрахування на соціальні заходи	250	265,8	238,4
Амортизація	260	168,8	181,3
Інші операційні витрати	270	390,3	368,2
Разом	280	2981,8	2710,0

 

 

 

 

ІІІ. РОЗРАХУНОК ПОКАЗНИКІВ ПРИБУТКОВОСТІ

 

Назва статті	Код рядка	За звітний період	За попередній період
1	2	3	4
Середньорічна кількість простих акцій	300	-	-
Скоригована середньорічна кількість простих акцій	310	-	-
Чистий прибуток, що припадає на одну просту акцію	320	-	-
Скоригований чистий прибуток, що припадає на одну просту акцію	330	-	-
Дивіденди на одну просту акцію	340	-	-

 

5. Експрес - діагностика кризового стану та загрози банкрутства підприємства. На основі даних балансу табл.5 (ф №1) та звіту про фінансові результати табл. 6 (ф №2) здійснити експрес - діагностику кризового стану та загрози банкрутства підприємства. З цією метою:

1. Розрахувати систему показників рівня поточної та майбутньої загрози банкрутства: показники ліквідності, структури капіталу, ділової активності та рентабельності підприємства. Проаналізувати динаміку розрахованих показників.

2. Визначити оптимальні межі або оптимальний напрямок зміни кожного показника, користуючись нормативними актами та спеціальною літературою.

3. На основі порівняння фактичних значень показників рівня поточної та майбутньої загрози банкрутства підприємства з рекомендованими зробити діагностичний висновок щодо кожного оціночного показника.

4. Зробити узагальнюючий висновок щодо наявності ознак кризового стану та рівня загрози банкрутства підприємства.

5. Вказати можливі фактори, що вплинули на фактичне значення показників рівня поточної загрози банкрутства оцінюваного підприємства (для кожного показника окремо). Запропонувати управлінські рішення, спрямовані на досягнення оптимальних значень оціночних показників.

6. Підготувати аналітичну записку за результатами проведеного аналізу. Оцінити перелік показників-індикаторів кризового стану, діагностичні можливості окремих оціночних показників.

Таблиця 5

Фінансова звітність підприємства ЗАТ «Бердичівській машинобудівний завод»

тис. грн.

Активи	Код	2007	2008	2009	2010
І. Необоротні активи
Нематеріальні активи
Залишкова вартість	010
Первісна вартість	011
Знос	012
Незавершене будівництво	020		2,8
Основні засоби
Залишкова вартість	030	10222	9588,4	9093,8	8623,2
Первісна вартість	031	27597	27163,6	26768,3	26308,3
Знос	032	17375	17575,2	17674,5	17685,1
Довгострокові фінансові інвестиції	040
Інші фінансові інвестиції	045
Інші необоротні активи	070	3		3,5
Усього за розділом І	080	10225	9591,2	9097,3	8623,2
ІІ. Оборотні активи
Запаси
Виробничі запаси	100	796	804,7	779,3	771,7
Тварини та вирощуванні та відгодівлі	110
Незавершене виробництво	120	726	591,8	569,5	843,3
Готова продукція	130	610	216,6	275,8	209
Товари	140	49		3,3	0,8
Векселі одержані	150	5	3,8	3,8
Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги
Чиста реалізаційна вартість	160	172	320,1	256,7	138,2
Первісна вартість	161	172	320,1	256,7	138,2
Резерв сумнівних боргів	162
Дебіторська заборгованість за розрахунками:
З бюджетом	170
За виданими авансами	180
З нарахованих доходів	190
Із внутрішніх розрахунків	200
Інша поточна дебіторська заборгованість	210	41	50,7	57,6	162,1
Поточні фінансові інвестиції	220
Грошові кошти та їх еквіваленти в
Національній валюті	230	9	13	70,7	1,6
В іноземній валюті	240
Інші оборотні активи	250		144,4	266,8	295,7
Усього за розділом ІІ	260	2408	2145,1	2283,5	2422,4
ІІІ. Витрати майбутніх періодів	270		9,8	0,2
БАЛАНС	280	12633	11746,1	11381	11045,6
Пасиви
І. Власний капітал
Статутний капітал	300	2686,6	2686,6	2686,6	2686,6
Пайовий капітал	310
Інший додатковий капітал	330	9829	9935,8	9931,2	9999,2
Резервний капітал	340	32,9	32,9	39,2	32,9
Нерозподілений прибуток (непокритий збиток)	350	-1872	-3123,8	-4191,6	-4572,6
Усього за розділом І	380	10676,5	9531,5	8459,1	8146,1
ІІІ. Довгострокові зобов’язання
Відстрочені податкові зобов’язання	470	53	50,7	38,7
Усього за розділом ІІІ	480	53	50,7	38,7
ІV. Поточні зобов’язання
Короткострокові кредити банків	500			300	100
Кредиторська заборгованість за товари роботи послуги	530	57	179,3	91,4	253,5
Поточні зобов’язання за розрахунками
З одержаних авансів	540		114,7	324,3	192,1
З бюджетом	550	493	550,6	625,9	481,4
З позабюджетних платежів	560	17		90
Зі страхування	570	325	282,7	281,3	339,7
З оплати праці	580	702	632,2	606,3	733,1
З учасниками	590	2,0			1,2
Інші поточні зобов’язання	610	308	404,4	564	798,5
Усього за розділом ІV	620	1904	2163,9	2883,2	2899,5
V. Доходи майбутніх періодів	630
Баланс	640	12633,5	11746,1	11381	11045,6

 

Таблиця 6

Звіт про фінансові результати

тис. грн.

Фінансові результати	Код	2008	2009	2010
Доход (виручка) від реалізації	010	4051,5	4834,4	4843
ПДВ	015	586,9	843,1	769,1
Чистий дохід	035	3464,6	3991,3	4073,9
Собівартість реалізованої продукції	040	4451,1	4345,6	4221,3
Валовий збиток	055	986,5	354,3	147,4
Інші операційні доходи	060	340,7	38,9	239,8
Адмін. витрати	070	383,5	703,4	398,2
Витрати на збут	080	18,8	32,3	26,4
Інші операційні витрати	090	203,8		99,2
Інші доходи	130			179,4
Фінансові витрати	140		2,2	118,8
Інші витрати	160		14,9	10,2
Фінансові витрат від звичайної діяльності до оподаткування (збиток)	175	1251,9	1068,1	381
Фінансові витрат від звичайної діяльності	195	1251,9	1068,1	381
Чистий збиток	225	1251,9	1068,1	381

 

 

ІІ. Елементи операційних витрат

	Код	2008	2009	2010
Матеріальні витрати	230	2485,6	3290,2	3093,3
Витрати на оплату праці	240	749,2	895,6	937,8
Відрахування на соціальні заходи	250	280,9	335,9	348,7
Амортизація	260	605	522,6	489,5
Інші операційні витрати	270	174,9	164,1	82,8
Разом	280	4295,6	5208,4	4952,1

 

6. Характеристика ситуації. Акціонерна компанія «Донецьктрансенерго» виробляє та реалізує споживачам певну частину теплової та електричної енергії. Фінансове становище її господарської діяльності за звітний рік наведено в табл. 7 і 8 [9, с. 318].

Таблиця 7

БАЛАНС

АТ «Донецьктрансенерго» за звітний рік

тис.грн.

Актив	Сума
	Початок року	Кінець року
І.Необоротні активи
Основні засоби
залишкова вартість	15578	107993
Спрацювання	7745	62587
первісна вартість	23323	170580
Нематеріальні активи
залишкова вартість	-	4
Спрацювання	-	-
первісна вартість	-	4
Інші необоротні активи	27489	29297
Разом по розділу І	43067	137294
ІІ. Оборотні активи Виробничі запаси Незавершене виробництво Готова продукція	10901 - 19	8760 - 26
Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги Дебіторська заборгованість за рахунками Кошти та їхні еквіваленти Інші оборотні активи	64   19282   6 16	34   59607   115 1230
Разом по розділу ІІ	30288	69772
ІІІ. Витрати майбутніх періодів	-	-
Разом по розділу ІІІ	-	-
Баланс	73355	207066
Пасив	Початок року	Кінець року
І. Власний капітал
Статутний капітал	40406	40407
Інший додатковий капітал	3682	89334
Нерозподілений прибуток (непокритий збиток)	-	10312
Разом по розділу І	44088	140053
ІІ. Забезпечення подальших витрат і платежів
Цільове фінансування	2440	6996
Разом по розділу ІІ	2440	6996
ІІІ. Довгострокові зобов’язання	-	-
Разом по розділу ІІІ	-	-
ІV. Поточні зобов’язання Кредиторська заборгованість	26827	60017
Разом по розділу ІV	26827	60017
ІV. Доходи майбутніх періодів	-	-
Разом по розділу V	-	-
Баланс	73355	207066

 

Таблиця 8

ФІНАНСОВІ РЕЗУЛЬТАТИ ДІЯЛЬНОСТІ

АКЦІОНЕРНОЇ КОМПАНІЇ «ДОНЕЦЬКТРАНСЕНЕРГО», тис. грн

Показник	Сума
Виторг від реалізації продукції Податок на додану вартість Чистий виторг від реалізованої продукції Валові витрати на виробництво й реалізацію (повна собівартість) продукції Результат (прибуток) від реалізації продукції основного виробництва Результат (прибуток) від реалізації іншої продукції (послуг) Доход від позареалізаційних операцій Валовий прибуток (050 + 060 + 070)	109286 14270 95016   85081   9935 342 35 10312

 

Завдання щодо аналізу ситуації. На підставі наведеної інформації, що характеризує господарську діяльність акціонерної кампанії за звітний рік, та набутих теоретичних знань з антикризового управління:

1)   визначити фінансову стабільність компанії, розрахувавши групи показників, що характеризують: а) співвідношення власних і позикових коштів; б) стан обігових коштів; в) стан основних засобів;

2)   зіставити розрахункові показники з їхніми рекомендованими чи критичними значеннями;

3)   відокремити кілька основних показників, що найпереконливіше характеризують ступінь фінансової стабільності будь-якого виробничого підприємства взагалі та оцінюваної компанії зокрема;

4)   назвати показники фінансово-господарської діяльності, які можуть цікавити потенційних кредиторів та акціонерів компанії «Донецьктрансенерго»;

5)   аналітично оцінити привабливість фінансового стану акціонерної кампанії «Донецьктрансенерго» для її потенційних інвесторів.

7. Характеристика ситуації. Величина дебіторської заборгованості підприємства «АВС» на початок розрахункового року становила 200 тис. грн. Підприємство-боржник обіцяє повернути борг до кінця поточного року або ж розплатитися за нього власною продукцією на суму 70 тис. грн. Фірма-посередник пропонує передати за продукцію підприємства-боржника фірмі «АВС» 18 000 компенсаційних сертифікатів вартістю 4,16 грн кожний. Номінальна ціна одного компенсаційного сертифіката на приватизаційному аукціоні – 10 грн. На найближчий приватизаційний аукціон має бути запропоновано 12 % акцій підприємства-боржника на загальну суму 180 тис. грн.

Факторинговий відділ комерційного банку «Альфа» пропонує викупити боргові зобов’язання фірми-боржника. При цьому факторинговий відсоток становить 20%. Консалтингова фірма «Довіра» вважає достатньо дієвою систему штрафних санкцій, яка дорівнювала б нормативній рентабельності продукції (процента інфляції або середньої банківської ставки по вкладах коштів). Досягнутий рівень рентабельності продукції становить 50 %, рівень інфляції за рік – 40 %, середній банківський відсоток за грошовими вкладами – 25 %.

Зміст аналізу ситуаціїзводиться до економічного обґрунтування можливих варіантів покриття дебіторської заборгованості та вибору найкращого з них.

8. Характеристика ситуації. Господарський судм. Києва (01030, вул. Б. Хмельницького, 44-В) за заявою Державної податкової адміністрації в Шевченківському районі м. Києва порушив справу № 17/323 про банкрутство приватного підприємства «Трипілля» (м. Київ, вул. Салютна, 11-А, розрахунковий рахунок № 644145 в АБ «Демосбанк» м. Києва, МФО 321228). Основні показники господарської діяльності ПП «Трипілля» наведено в його балансі за звітний рік (табл. 9) [9, с. 321].

Таблиця 9

БАЛАНС

ПП «Трипілля» на дату порушення справи про банкрутство, тис. грн.

 

Банківська позика забезпечена заставою виробничих запасів підприємства. Незалежні експерти дали оцінку вартості майна підприємства «Трипілля», що подана в табл. 10. Витрати, пов’язані з веденням справи про банкрутство цього приватного підприємства, становлять 160 грн. Змістова спрямованість аналізу ситуації. Розподілити майно збанкрутілого приватного підприємства «Трипілля» між кредиторами, дотримуючись установленої чинним законодавством черговості здійснення цієї операції. Чи вистачить оціненого експертами майна підприємства для задоволення всіх вимог кредиторів? Якою має бути ухвала господарського суду в разі повного чи неповного задоволення вимог кредиторів.

Таблиця 10

Експертне оцінювання вартості майна ПП «Трипілля»,

тис. грн.

 

9. Скласти баланс ВАТ «Ранок» станом на 31.12.200… р. на підставі господарських операцій за грудень поточного року:

1. Зареєстровано ВАТ «Ранок» і оголошена відкрита підписка на акції.

Статутний капітал ВАТ «Ранок»

зареєстрований у сумі  96 500 грн.,

у складі якого:

• прості акції                            175 000 шт. х 0,50 грн. = 87 500 грн.
• привілейовані акції               12 000 шт. х 0,75 грн. = 9 000 грн.

1. Засновники внесли до статутного

капіталу ВАТ «Ранок» (грн.)

• акції іншого підприємства   2 500
• матеріали                                              8 000
• грошові кошти                                     14 500

у тому числі:

на розрахунковий рахунок           14 000

у касу                                              500

в обмін на 38 000 простих і 8 000 привілейованих акцій.

1. На розрахунковий рахунок надійшли кошти від продажу:

• простих акцій                        52 500 шт. х 0,60 грн.
• привілейованих акцій           4 000 х 1,00 грн.

10. Використовуючи дані завдання 9 та наведені господарські операції, скласти розділ І пасиву балансу «Власний капітал» станом на 31.12.200… р. та звіт про власний капітал ВАТ «Ранок» за 200… рік.

11. Підприємство одержало 02.01.2004 р. в інвестбанку кредит у сумі 500 тис. грн. терміном на 5 років під 9% річних. Визначити балансову вартість залишку основного боргу та витрати по відсотках за кредит на кінець кожного року впродовж терміну кредитування.

12.На підставі наведених даних необхідно визначити потребу в готівкових коштах і обсяг додаткового фінансування для започаткування власного бізнесу. Власник має 25 тис. грн., основні засоби на суму 75 тис. грн., у тому числі устаткування – 65 тис. грн., комп’ютери – 10 тис.грн.; товарні запаси – 17,5 тис.грн.; витрати майбутніх періодів становитимуть 8,0 тис.грн.; амортизаційні відрахування – 7,5 тис.грн.; фінансові зобов’язання – 62,25 тис.грн.; собівартість виробленої продукції за квартал дорівнюватиме 172,5 тис.грн.; кредиторська заборгованість – 47,2 тис.грн.

13. Річний баланс виробничого підприємства «В» наведено в табл. 11.

Таблиця 11

Баланс підприємства «В» на 31.12.20… р.

Актив	Сума	Пасив	Сума
Необоротні активи    Основні засоби Оборотні активи Запаси:    виробничі запаси    незавершене виробництво    готова продукція Дебіторська заборгованість Грошові кошті та їх еквіваленти	3500     400 200 600 1800 200	Власний капітал    Статутний капітал    Резервний капітал Довгострокові зобов’язання Поточні зобов’язання    Короткострокові кредити банків    Кредиторська заборгованість	2000 1000 2000   1000     1200
Короткострокові (поточні) фінансові інвестиції Інші оборотні активи	200 300
Баланс	7200	Баланс	7200

 

Потрібно:

1. Розрахувати власні оборотні кошти.
2. Розрахувати поточні фінансові потреби.
3. Визначити потенційний і реальний надлишок / дефіцит коштів.
4. Розрахувати суму необхідного короткострокового кредиту, якщо буде виявлено дефіцит коштів.

 

14.Засновники ВАТ «Політпром» ухвалили рішення про перетворення підприємства в закрите акціонерне товариство. Державна реєстрація підприємства, створеного в результаті реорганізації, відбулася 20 жовтня 2011 року. У завершальному балансі ВАТ «Політпром», який був складений за станом на 19 жовтня 2011 року, були вказані наступні дані на кінець звітного періоду. Фрагмент завершального бухгалтерського балансу наведено у табл. 12 [7, c. 289].

Таблиця 12

Фрагмент завершального бухгалтерського балансу

на 19 жовтня 2011 року (тис. грн.)

 

Як бачимо з даних завершального балансу, власний капітал ВАТ «Політпром» складав 98 000 грн. (сума показників 3 розділу балансу «Капітал і резерви»). Для складення передавального акту акціонери ВАТ «Політпром» вирішили оцінити основні засоби за залишковою вартістю, а матеріально-виробничі запаси – за фактичною вартістю. Тому для складання вступного бухгалтерського балансу бухгалтер ЗАТ «Політпром» використовував дані завершального балансу. За рішенням акціонерів статутний капітал ЗАТ «Політпром» повинен дорівнювати 10 000 грн. Ця сума і указується у вступному бухгалтерському балансі ЗАТ «Політпром». Розрахувати величину чистих активів ЗАТ «Політпром» і скласти вступний бухгалтерський баланс.

15. За рішенням засновників статутний капітал повинен дорівнювати 140 тис. грн. Використовуючи дані попереднього завдання, розрахувати величину чистих активів цієї організації та відобразити її у вступному бухгалтерському балансі, співставити з розміром статутного капіталу [7, c. 288].

16. 1 серпня 2011 р. на загальних зборах учасників було ухвалено рішення про реорганізацію ТОВ «Металоіндустрія» шляхом перетворення його в закрите акціонерне товариство «Металоіндустрія». ЗАТ «Металоіндустрія» є правонаступником ТОВ «Металоіндустрія». До нього переходить майно і зобов’язання реорганізуємого підприємства. Передавальний акт ТОВ наведено у табл. 13. Термін проведення реорганізації – з 2 серпня по 30 вересня 2011 р.

Державна реєстрація ЗАТ відбулася 10 жовтня 2011 р. У період з 1 по 9 жовтня 2011 р. підприємство продовжувало вести господарську діяльність, внаслідок чого величина запасів збільшилася на 38 тис. грн., сума ПДВ по придбаних матеріальних цінностях збільшилася на 4 тис. грн., дебіторська заборгованість скоротилася на 20 тис. грн., сума грошових коштів підприємства зменшилася на 62 тис. грн., нерозподілений прибуток збільшився на 3 тис. грн., кредиторська заборгованість скоротилася на 43 тис. грн. Скласти завершальний баланс ТОВ «Металоіндустрія» на 09.10.2011 р.

Таблиця 13

Передавальний акт

Товариства з обмеженою відповідальністю «Метало індустрія» [7]

 

16.1. Визначити під яку ставку відсотків вигідніше помістити капітал в 10 млн. грош.од. на п’ять років:

а) під просту ставку відсотків 30% річних;

б) під складну ставку в 25% при щоквартальному нарахуванні.

16.2. Зробити оцінку реального стану дебіторської заборгованості по таким даним:

Таблиця 14

 

17. Визначити, яка реальна збитковість притаманна фінансовій операції, якщо при рівні інфляції 14% в рік капітал вкладається на один рік під номінальну ставку 8% при щомісячному нарахуванні.

18. Фірма має дебіторську заборгованість у розмірі 400 тис.грн. Собівартість складає в середньому 30% від ціни реалізації. Витрати на матеріально-товарні запаси – 5 % від ціни реалізації. Комісійні при продажі складають 7% від продажу. Розрахувати середні вкладення в рахунки дебіторів.

19. Ліквідаційна вартість підприємства, справа про визнання банкротом якого розглядається в господарському суді, оцінюється в 730 млн.грош.од. У разі реорганізації підприємства прогнозується отримання 55 млн. грош.од. чистих грошових потоків щорічно. Середньозважена вартість капіталу підприємства складає 12% його економічної вартості. Господарський суд має намір винести ухвалу про ліквідацію підприємства. Чи буде таке рішення господарського суду правильним?

20. Ліквідаційна вартість виробничого підприємства складає 430 млн. грош.од. Прогнозований середньорічний грошовий потік дорівнює 54 млн. грош.од. Середньозважена вартість капіталу підприємства – 12% його економічної вартості. Прийняти рішення про доцільність його ліквідації або реорганізації.

21. Ліквідаційна вартість підприємства, справа про визнання банкротом якого розглядається в господарському суді, оцінена в 530 млн. грош.од. У разі реорганізації підприємства прогнозується отримання 50 млн. грош.од. чистих грошових потоків щорічно. Середньозважена вартість капіталу підприємства складає 10% його економічної вартості. Господарський суд має намір винести ухвалу про ліквідацію підприємства. Чи буде таке рішення суду правильним з фінансової точки зору?

22. Впровадження заходів операційної реструктуризації приведе до скорочення тривалості виробничого циклу на 20%. На скільки відсотків зросте обсяг реалізації при незмінній величині оборотних коштів?

23. Визначити оптову ціну підприємства в умовах зростання собівартості із зовнішніх причин, які не залежать від діяльності підприємства

Таблиця 15

24. Визначити темп приросту загального обсягу і структуру (%) виробництва товарів народного споживання в прогнозованому році:

Таблиця 16

25. Розроблені 3 нові техпроцеси автоматизації виробництва з метою підвищення конкурентоспроможності продукції, що має попит на ринку. Вихідні дані:

 

Таблиця 17

Період розробки, створення і освоєння техпроцесів триває 4 роки. Розрахувати економічну ефективність капітальних вкладень з виявленням якнайкращого варіанту. Розподіл КВ по роках (тис.грн.)

Таблиця 18

 

26. Нормативний термін служби основних фондів, придбаних підприємством за планом технічного переозброєння для забезпечення конкурентоспроможності продукції, 20 років. Ліквідаційна вартість 4%. Визначити норму амортизаційних відрахувань, якщо відомо, що відрахування на реновацію і капремонти однакові.

27. Керівництво заводу «Авто-КС» ухвалило рішення про необхідність підвищення рівня спеціалізації заводу шляхом зняття з виробництва продукції, що не відповідає його профілю і розширення профільної продукції.

Таблиця 19

Нормативний коефіцієнт ефективності капітальних вкладень 0,15 (Ен=0,15). Провідний фахівець аналітичної служби заводу має обґрунтувати перепрофілювання підприємства через визначення: коефіцієнту ефективності капітальних вкладень; річного економічного ефекту від проведення спеціалізації; зміну рівня спеціалізації.

28. Визначити, який з варіантів технічного переозброєння заводу в процесі операційної реструктуризації, ефективніше. Вихідні дані:

Таблиця 20

За розрахунковий рік – рік завершення технічного переозброєння.

29. Для відновлення платоспроможності підприємства розроблена стратегія економії витрат. Розрахувати зниження собівартості товарної продукції у відсотках за рахунок зростання продуктивності праці і зниження норм витрати основних матеріалів, а також загальну зміну собівартості в %.

Таблиця 21

30.Обсяг продажів в базовому році склав 40 млн. грн. Тривалість 1 обороту 45 днів. Відповідно до заходів санації в плановому періоді необхідно скоротити оборотні кошти на 10%, а обсяг продажів має залишатися без змін. Зробити висновок, за рахунок чого можливо залишити об’єм продажів без змін?

31. Знайти необхідний обсяг фінансових коштів, що інвестуються в планованому періоді в дебіторську заборгованість. Початкові дані:

Таблиця 22

32. З метою збільшення власних коштів підприємства в кризовому стані необхідно обґрунтувати вибір методу нарахування амортизації устаткування, початкова вартість якого – 60 тис.грн.. термін служби 5 років. Норма амортизації методом залишку, що знижується, збільшена в 2 рази в порівнянні з нормою при рівномірному нарахуванні амортизації.

33. Керівництво підприємства планує збільшити виручку від реалізації на 10%. Основні показники поточного року: виручка від реалізації – 40 млн.грн., змінні витрати – 19 млн.грн., постійні витрати – 10 млн.грн. Визначити суму прибутку, яку одержить підприємство при новій виручці (період необхідно вважати релевантним).

34. Впровадження заходів операційної реструктуризації приведе до скорочення тривалості виробничого циклу на 20%. На скільки відсотків зросте об’єм реалізації при незмінній величині оборотних коштів?

35. Забезпечення платоспроможності підприємства досягається за рахунок прискорення оборотності оборотних коштів. Залишок оборотних коштів на підприємстві складає по кварталах I – 36 тис.грн., II – 35,5; III – 37; IV – 34 тис.грн. Річний обсяг виробництва 175 тис.грн. На скільки днів необхідно збільшити швидкість обігу оборотних коштів, щоб середньорічний залишок їх був на рівні IV кварталу.

36. У механічному цеху заводу намічене провадження заходів операційної реструктуризації, які вплинуть на зниження витрат на виробництво. Здійснення їх знайшло відображення в завданнях по підвищенню продуктивності праці, зростанню зарплати, економії витрати матеріалів. Необхідно визначити зниження собівартості продукції на плановий період по статтях витрат і в цілому. Зміна витрат по статтях витрат (у % до звітного періоду):

Таблиця 23

 

37. Для обґрунтування цінової стратегії антикризового управління підприємством необхідно оцінити планову виробничу і повну собівартість виробу. Вихідні дані: витрати на основні матеріали на виріб – 180 грн., поворотні відходи складають 48 грн., основна заробітна платня виробничих робітників – 152 грн., додаткова – 10% від основної, відрахування 36%. Витрати на утримання та експлуатацію машин і устаткування в калькуляції 63,36 грн., загальновиробничі витрати за рік – 750 тис.грн., загальногосподарські – 1 млн.грн. Заробітна платня виробничих робітників в плані по труду за рік 1200 тис.грн., комерційні витрати 2% від виробничої собівартості.

38. На виробничому підприємстві розроблено декілька варіантів прогностичного балансу, основні показники якого наведено в таблиці 24.

 

Таблиця 24

Прогностичний баланс виробничого підприємства, тис.грош.од.

 

39.Загальний виторг підприємства має досягнути у процесі здійснення заходів плану санації 6,8 млн.грн., а валові витрати на виробництво реалізованої продукції складуть 6000 тис.грн. Сума чистого прибутку, що спрямовується на відновлення платоспроможності підприємства повинна скласти 630 тис.грн. Оцінити рівень достатності прибутку для самофінансування здійснення заходів фінансового оздоровлення підприємства у звітному році.

 

КОНКРЕТНІ СИТУАЦІЇ

Ситуація 1

Криза на українських підприємствах в 90-х роках 20 ст. Існує широко поширена думка, що криза української економіки - це більшою мірою криза управління. Руйнування колишніх адміністративних важелів управління без створення нових економічних призвело до того, що колишні державні підприємства мали серйозні труднощі входження в систему ринкових відносин, тому що продовжували застосовувати способи управління, що склалися в попередні періоди, які: 

• не відповідали сучасним вимогам розвитку ринкових відносин; 

• не сприяли прийняттю узгоджених, несуперечливих та послідовних рішень; 

• не включали створення документообігу, що забезпечує потрібною і своєчасною інформацією керівництво і функціональні служби. 

Тому український менеджмент з початку 90-х роках минулого століття наполегливо, шляхом проб і помилок шукає свій шлях, вибираючи між теорією і практикою управління організаціями економічно розвинених країн та досвідом роботи підприємств в централізованій плановій економіці.

При відсутності власного вітчизняного досвіду управління в ринкових умовах відповіді на виникаючі в щоденній роботі питання доводиться шукати в літературі західних фахівців. Теорія і практика менеджменту добре розвинені в усьому світі, і завдання українського менеджменту полягає в тому, щоб грамотно і ефективно перенести наявні знання на підприємства України з урахуванням специфічних особливостей їх функціонування та накопиченого досвіду в управлінні.

Теоретичний менеджмент як наукова дисципліна, маючи в своєму арсеналі всі необхідні методи раціонального планування та організації праці, спрямований на пошук практичних методів і механізмів ефективного управління персоналом з метою забезпечення максимально високого рівня продуктивності праці. Однак, доводиться визнати, що його вплив на вітчизняний менеджмент в цілому не можна назвати значним. Проблема полягає в тому, що він представляє прийоми побудови і управління організаціями в умовах розвинених ринкових відносин, якими в нашій країні тільки належить виникнути, а, отже, застосовувати їх на практиці в чистому вигляді не представляється можливим. При цьому найактуальнішим завданням української управлінської науки і практики є вироблення принципової концепції управління створеними в умовах централізованої економіки підприємствами, покликаної забезпечити адаптацію підприємств до нових і мінливих умов зовнішнього середовища. Тільки у міру розвитку ринкових відносин і накопичення досвіду роботи повинна з'явитися можливість усвідомлення і систематизації накопичених знань і впровадження прогресивних стандартів управління на українських підприємствах.

В першу чергу рішення даного завдання пов'язано зі становленням на промислових підприємствах комерційної діяльності, що проходила в умовах руйнування колишніх господарських зв'язків і неплатежів, що охопили всю економіку України. Ситуація погіршувалася тим, що розвиток цього напрямку діяльності відбувалося на тлі реформування податкової системи та бухгалтерського обліку.

Для промислового підприємства характерна складна організаційна і виробнича структура, пов'язана з багатопрофільністю підрозділів, їх територіального розподілу і відмінностями у виробничому потенціалі. Вдосконалення управління підприємством повинно бать спрямоване на вирішення наступних проблем: 

- Відсутність організаційної єдності структурних підрозділів, зокрема однакового розуміння сутності бізнес-процесів, єдиної методології обліку та нормативно-довідкової документації; 

- Нечіткий розподіл функцій, повноважень і відповідальності між підрозділами; 

- Відсутність навичок узгодження рішень на рівні виконавців без звернення до директорату, роз'єднаність і неузгодженість поведінки служб підприємства, різноспрямованість їх дій; 

- Труднощі планування діяльності (довгострокового, поточного, оперативного) на всіх рівнях управлінської вертикалі, доведення до кожного підрозділу конкретних завдань, контролю за виконанням текучим та аналізу виконання цих завдань; 

- Дефіцит інформації у підрозділів, пов'язаний з високим інформаційними бар'єрами і неналагодженість системою інформаційних потоків; 

- Недостатня оперативність даних про фінансово-господарської діяльності підрозділів і підприємства в цілому; 

- Висока трудомісткість збору та узагальнення даних, їх різнорідність і неузгодженість, велика кількість помилок; 

- Відсутність достовірної оперативної інформації про взаєморозрахунки із зовнішніми постачальниками і споживачами. 

В умовах перехідного періоду й економічної кризи всі перераховані проблеми збільшуються, а також з'являються нові, пов'язані з такими факторами, як інфляція та неплатежі, висока частка грошових сурогатів і складних взаємозаліків у загальному обсязі фінансових потоків, широка поширеність натурального обміну, часта зміна законодавства, в особливості податкового. 

Багато в чому виникнення перелічених проблем обумовлено тим, що, незважаючи на істотні зміни вимог зовнішнього середовища до діяльності структурних одиниць підприємств, зміст їх функцій значною мірою залишилося незмінним. Дуже важливим критерієм якості роботи будь-якої компанії є відповідь на питання, наскільки скоординована діяльність усіх її адміністративних одиниць. Найсерйознішої критики заслуговує компанія, яка функціонує радше як сукупність незв'язаних організацій, ніж сукупність відділів у рамках однієї організаційної структури. На практиці це знаходить своє втілення в тому, що система обліку не сприяє адаптації підприємства до мінливих економічних умов, функції відділів збуту і постачання часто виконують фірми-посередники, плановий відділ фактично не бере участь в процесах управління підприємством і т.п. 

Всі перераховані проблеми мали своє конкретне прояв в практично у всіх областях діяльності підприємства: постачання, збут, фінанси, облік і т.д. (табл. 25). Особливо необхідно підкреслити, що розуміння того, що система управління знаходиться в критичному стані, і назріла потреба в істотних змінах, повинно бути не тільки у керівників, а й у решти працівників підприємства. Дана обставина стала хорошою основою для проведення реформування, оскільки для успішного здійснення значних змін у діяльності підприємства, необхідне усвідомлення існуючих проблем на всіх рівнях управлінської ієрархії та наявність бажання їх усунути. 

Таблиця 25

Характеристика проблемних зон системи управління

Проблемні зони	Характеристика
Постачання	• Невиконання і тривалість проходження заявок на постачання  • Неритмічність поставок  • Високі ціни постачальників  • Відсутність почуття відповідальності за кінцевий фінансовий результат
Збут	• Тривалий оформлення документів на відпуск продукції  • Неточне планування відвантажень  • Порушення договірної дисципліни

Продовження табл. 25

Виробництво	• Перебої в постачанні сировини, матеріалів, запчастин  • Висока собівартість продукції
Транспорт	• Незадовільне планування перевезень  • Неритмічність подачі рухомого складу під завантаження  • Неоперативність оформлення транспортних накладних
Фінанси	• Тривалість проходження розрахунків, актів, угод • Низька якість фінансового планування та контролю  • Велика кредиторська заборгованість  • Недотримання договірної дисципліни  • Недостатня інформаційна взаємодія фінансового відділу з іншими службами
Економіка	• Недостовірність управлінського обліку  • Нераціональне ціноутворення
Бухгалтерський облік	• Великий обсяг обробки інформації  • Нестача оперативних достовірних даних  • Повільне проведення операцій з розрахунків  • Обмеженість знань бухгалтерів тільки своєю конкретною ділянкою роботи
Управління	• Суперечливі дані різних підрозділів про величину реалізації, дебіторської та кредиторської заборгованості  • Контрагентам доводиться звертатися в кілька підрозділів підприємства для вирішення питань, пов'язаних з відвантаженням та оплатою продукції  • Відсутність єдиної інформаційної системи  • Неефективна взаємодія між виробничими та управлінськими службами  • Нераціональний документообіг  • Управління виробництвом без урахування кон'юнктури ринку  • Залучення до вирішення поточних завдань вищого керівництва підприємства

 

Таким чином, в якості вихідного стану є, з одного боку, криза управління, а, з іншого боку, світовий досвід побудови системи ефективного менеджменту. Завдання полягає в тому, щоб, використовуючи сучасні апробовані у світовій практиці алгоритми управління та адаптації їх до української практики управління перейти до ефективного регулярного менеджменту.

Назвати фактори, симптоми, причини кризи на українськиї підприємствах в 90-х роках 20 ст. 

Ситуація 2

До яких наслідків і змін в управлінні привела криза в представлених прикладах?

1. Компанію «Юньон Карбід», що являла собою великий, але посередній член національної хімічної асоціації, вразив найбільш важкий промисловий інцидент - аварія. Після першого потрясіння компанія дізналася про свою сильну уразливість. Навіть якщо б невелика частина позовів потерпілих була б приведена до виконання, фінансовий збиток був би приголомшливим. Скориставшись кризою, компанія «Гаф» - набагато менша хімічна компанія, робила зусилля з придбання контрольного пакету.

Зіткнувшись із загрозою ззовні на додаток до аварії, керівництво компанії «Юньон Карбід» вжило ряд заходів. Компанія провела реструктуризацію своїх основних видів діяльності, на яку витратила 1,06 млрд дол, за 9 місяців було звільнено 14 000 службовців, зайві активи були продані і списані, оголошено про плани викупити основну частину акцій. Криза прискорила зміни в компанії.

 

2. Можливо, одним з кращих прикладів нової ділової стратегії, що з'явилася завдяки кризі, є компанія «Дженерал моторз».

Дві нафтові кризи послабили лідуюче положення «Дженерал моторз» на американському автомобільному ринку. З тих пір вище керівництво реорганізувало корпорацію з тим, щоб запобігти загрозі імпорту. Компанія змінила також основну стратегію.

Початковий підхід її полягав у виробництві продукції, яка зацікавила б покупців у придбанні великих і більш дорогих автомобілів як більш сучасних. Але в результаті криз стало невигідно купувати великі автомобілі, і успіх японських машин на ринку зробив виробництво великих вітчизняних автомобілів неефективним. «Дженерал моторз» почала випускати невеликі машини, зберігаючи стару марку Шевроле. Крім того, компанія займалася активним продажем японських, а потім і корейських малолітражних автомобілів.

 

Ситуація 3

Які причини призвели до кризової ситуації як вона була подолана?

1

Продаж джинсової продукції представляла собою стійкий бізнес в середині 70-х років. Компанія рекламувала різноманітний одяг для чоловіків і жінок. Обсяги продажів зросли, і частка компанії на ринку становила 25%. Вона задовольняла попит і мала 11 нових заводів з виробництва продукції і п'ять центрів по розповсюдженню. Компанія «Levi Strauss» урізноманітнила свій асортимент і стала випускати не тільки блакитні джинси; третина продажу припадала на брюки, спідниці, жакети, капелюхи і аксесуари. Коли на ринку з'явилися «designer jeans», виконані за оригінальними лекалами, з ім'ям модельєра на задній кишені, компанія проігнорувала їх. Керівники порахували, що ця тенденція не буде розвиватися. До того ж девізом компанії було «Якість не виходить з моди».

Проте вперше за 8 років попит на повсякденні джинси впав. Навіть продаж сучасних моделей «Levis» зменшувалася, тому що більшість з виробів мало знамениту руду петлицю «Levis», у той час як попит був на вироби з модною етикеткою.

Ситуація ускладнилася спадом у світовому виробництві, який змусив роздрібних торговців скоротити замовлення за кордоном.

Після періоду нерішучості менеджери «Levi Strauss» вирішили змінити модні вироби, рекламуючи 501 модель джинсів, вони стали поширювати продукцію через масових дистриб'юторів. Цей крок додав 26000 точок збуту, проте компанія втратила багатьох роздрібних торговців. Вона закрила деякі старі заводи, і вперше в своїй історії звільнила частину працівників з метою зниження вартості виробів.

На прохання роздрібних торговців компанія намагалася повернути стару модель, але без етикетки «Levis». Коли вжиті заходи не дали очікуваного результату, компанія вирішила створювати одяг, що користується попитом на ринку. Вона увійшла на зростаючий ринок спортивних товарів, отримавши замовлення на виготовлення костюмів для олімпійської збірної США. Таким чином, компанія зменшила свою сприйнятливість до кризи, пов'язаної зі змінами на ринку, викликаними зміною смаку і моди споживачів.

2

Президент компанії «Соке», інженер-хімік, Р. Гіцуета був стурбований тим, що основний напій, вироблений компанією вже протягом 99 років, втрачає свої позиції на ринку перед компанією «Pepsi”. Остання була дещо більш солодкою і менш шипучою, що приваблювало велику кількість молодих покупців. Компанія стала проводити досліди з секретною формулою, намагаючись таким чином відновити свою продукцію на ринку.

Протягом чотирьох років споживачів просили спробувати напій без назви. Більше 190 тис. чоловік було опитано, і більшість віддала перевагу більш солодкий варіант. Це був спосіб наукового підходу до визначення смаку споживачів.

Р. Гіцуета вирішив провести зміни в продукції. До того ж у компанії був досвід випуску на ринок напою «Diet Coke», який не проходив настільки ретельного випробування на ринку і мав великий успіх. Як часто відбувається перед настанням кризи, впевненість у своїх діях була висока.

У квітні 1985 р., з широкою розголосом, компанія «Кока-кола» об'явила про новий випуск напою. Збільшення попиту, викликане інтересом до новинки, швидко змінилося падінням. Опитування думки споживачів, що проводилися приватною компанією в травні, показали, що число позитивно оцінюють новий продукт знизився до 47%.

Опитування, що проводилися до впровадження, не були неправильні, але під час тестування покупцям не повідомляли про те, що їх перевагу нового смаку буде означати, що «Кока-кола», з якою вони виросли, буде змінена за смаковими якостями.

Першою реакцією компанії було не управляти кризою, що посилюється. Компанія сподівалася, що нова формула візьме гору, адже попередні опитування показали, що новий смак більше подобається споживачам. Потім пішла відмова багатьох споживачів. Ймовірно, проблема була не в продукті. Компанію підвело те, як новий продукт увійшов на ринок. Новий продукт замінив продукт, який існував протягом десятиліть і був улюбленим мільйонами споживачів. Споживачі сформували групи, що вимагають повернення до старої «Coke». Була написана пісня, яка просить повернути компанію старий напій. Активно в процес обговорення і засудження нового продукту включилися ЗМІ. Необхідність рішення про припинення випуску нового напою стала остаточно зрозумілою, коли цього зажадали незалежні фірми і дистриб'ютори.

Було вирішено зберегти нову формулу і продовжувати продаж старого напою «Кока Класик». Рішення було прийнято швидко, без детальної реклами та розробленого плану маркетингу, ґрунтуючись на запитах розповсюджувачів і «інтуїтивного відчуття» багатьох співробітників, що компанія втрачає ринок.

 

Ситуація 4

«Акваріус» змінює стратегію

Піонер російського комп'ютерного виробництва (правильніше говорити про комп'ютерну збірці) фірма «Акваріус Системі Інформ» в квітні 1995 р. оголосила про те, що вона практично виходить з цього бізнесу і концентрується на продажу в Росії зарубіжних комп'ютерів. У зв'язку з тим, що намічався вихід на російський ринок таких відомих виробників комп'ютерів, як фірми «Фудзіцу» і «Діджитал», «Акваріус» сподівалася домогтися успіху в збутовому бізнесі. Комп'ютерне виробництво було вирішено законсервувати до тих пір, поки не складуться передумови для повернення в «виробничий» бізнес.

Зборка персональних комп'ютерів фірма «Акваріус» зайнялася в 1990 р. Тоді це було революційним починанням. І не тому, що фірма «Акваріус», що мала в той час статус СП, вирішила зайнятися виробництвом, а не імпортом комп'ютерної техніки, як це робило переважна більшість радянських комп'ютерних фірм, але і в першу чергу тому, що підприємство відкрило свій завод по збірці комп'ютерів в м. Шуї Івановської області. У ті серпневі дні 1990 р. було дуже багато захоплених відгуків і утішних висловлювань з приводу починання фірми «Акваріус». Прогнози були виключно оптимістичними.

Потужності заводу в Шуї дозволяли виробляти 10 тис. комп'ютерів на місяць. В умовах соціалістичної економіки важливо було вписатися в систему планових поставок. Фірмі «Акваріус» вдалося укласти вигідний договір з СоюзЕВМкомплектом, яка здійснювала поставки персональних комп'ютерів в рамках всього Радянського Союзу. Відповідно до договору СоюзЕВМкомплект повинен був закупити у «Акваріус» 35 тис. персональних комп'ютерів. Далі ця цифра автоматично збільшувалася до 75 тис. До весни 1991 р. завод вийшов на виробництво 6 тис. персональних комп'ютерів на місяць. Однак обвалився рубль і введення підвищених митних зборів на комплектуючі до комп'ютерів зробили абсолютно невигідним укладений в рублях контракт з СоюзЕВМкомплектом. Фірма «Акваріус» пішла на розрив контракту і сплату штрафів. Після цього їй довелося шукати покупців на ринку. Це змусило її скоротити виробництво до 1 тис. комп'ютерів на місяць. Далі ситуація ще більше ускладнилася. В результаті виробництво впало до 200-300 комп'ютерів на місяць, а число працівників на заводі скоротилася втричі: з 150 до 50 осіб. Для того щоб завод працював беззбитково, необхідно було робити 1,5 тис. комп'ютерів на місяць. Збут такої кількості фірмі був не під силу. Була зроблена спроба почати виробництво касових апаратів. Але ця спроба не дала бажаного результату. В умовах скорочення виробництва керівництво фірми намагалося зберегти кадри. Однак все-таки змушений був піти на звільнення працівників. У 1995 р. на заводі залишилися тільки кваліфіковані збирачі, які виконують функції охоронців і в разі появи замовлень на комп'ютери здійснюють їх складання.

Труднощі 1992 р. «Акваріус» вдалося подолати завдяки тому, що фірма пішла на диверсифікацію. Переорієнтувавши свій капітал з комп'ютерного виробництва на фінансову сферу, а також сферу торгівлі та будівництва, фірма домоглася того, що її річний оборот в 1993 р. складе приблизно 100 млн. дол. При цьому на частку комп'ютерного напрямку припала тільки чверть обороту, що було порівняно з часткою обороту в будівництві (20%) і менше частки обороту, що припадає на інвестиційні проекти (32% всього обороту). Диверсифікація діяльності призвела до зміни організаційної структури. Замість спільного підприємства «Акваріус» виникла група з десяти практично самостійних фірм, що діють в окремих сферах бізнесу, таких, як будівництво, комп'ютерний бізнес та ін. На чолі групи стоїть холдингова компанія, яка володіє контрольним пакетом акцій.

Питання до конкретної ситуації

1. Наскільки управління у фірмі «Акваріус» може розглядатися як стратегічне?
2.  Яким чином фірма «Акваріус» домоглася встановлення балансу із зовнішнім оточенням?
3.  Якою мірою «бажання» фірми були перекреслені змінами у зовнішньому середовищі?
4. Практична вправа

SWOT – аналіз

Мета. На прикладі конкретної ситуації провести аналіз в рамках матриці «сильні-слабкі сторони фірми і небезпеки-можливості для фірми на ринку ».

Об'єкт аналізу. Конкретна ситуація по компанії «Акваріус».

Процедура. Використовуючи матрицю SWOT, студенти спочатку індивідуально, а потім у малих групах заповнюють її квадранти. На закінчення в аудиторії під керівництвом викладача підбиваються підсумки по проведеним аналізом.

Практикуюче завдання SWOT — аналіз

Матриця SWOT

	Можливості	Загрози
	1 2 3	1 2 3
Сильні сторони 1 2 2	Можливості Сильних Сторін	Загрози Сильних Сторін
Слабкі сторони 1 2 3	Можливості Слабих Сторін	Загрози Слабих Сторін

 

Ситуація 5

Сургутcький газоперероблювальний завод

Олександр Рязанов, генеральний директор Сургутського газопереробного заводу, побудованого в 1984 році, був поставлений перед необхідністю прийняття важливого управлінського рішення - зміни управлінської стратегії заводу.

Основні характеристики заводу.

• відносно нове підприємство (1984 р. - рік введення в дію); ефективне імпортне (японське) обладнання;

• технологічна залежність від постачальників сировини (Ханти-Мансійське нафтове родовище);

• обмежена номенклатура виробничих продуктів: сухий відбензинений газ, поставляється на Сургутський ГЕС) і зріджений газ на основі широкої фракції легких вуглеводнів (поставляється по залізниці на нафтохімічні комплекси Сибіру і Європейської частини Росії, Україна та Білорусь);

• територіальна близькість до великого регіонального центру - м. Сургут.

Успішно розвиваючись до 90-х років, завод потім зіткнувся з серйозними проблемами технологічного та фінансового характеру. В результаті до кінця 1994 року значно прискорився фізичний знос основних виробничих фондів; у фінансових операціях переважаючим став бартер, що призвело до браку грошей для виплати зарплати персоналу: перманентне зростання залізничних тарифів різко знизило конкурентоспроможність основної продукції заводу – зрідженого газу на європейському ринку.

В середині 1995 р. завод почав розвивати невеликі за його масштабами виробництва з випуску пива, соків, газованих напоїв, продуктів м’ясо переробки. Була придбана також мережа роздрібних магазинів в Сургуті для реалізації своєї продукції. В результаті тільки реалізація соків забезпечує заводу щомісяця від 2 до 3 млрд. руб.

Спільно з "Шелл" і "Хаймонт" Сургутський газопереробний завод організував будівництво установки з виробництва поліпропілену на базі Уфімського НПЗ, (частка Сургутської заводу становить 28%). У рахунок своєї частки завод буде отримувати чистий поліпропілен, з якого планується виробляти геотекстиль і агрополотно. Реалізуючи цей технологічний "ланцюжок" планується будівництво цеху з виробництва килимових виробів. Завершення проекту з переробки поліпропілену намічено на березень 1997 Необхідні інвестиції (близько 7,5 млн. дол.) отримані за рахунок податкового кредиту з окружного (регіонального) бюджету.

Навесні 1996 р. заводом було отримано казначейських податкових звільнень на 86 млрд. руб. Загальна заборгованість з податків - близько 160 млрд. руб. І продовжує наростати. Основне питання, поставлений ситуацією: Яку нову стратегію обрав директор заводу, вважаючи, що вона виявиться протягом 1995-96 рр.. достатньою ефективною?

 

Ситуація 6

Зміни в ЦТУ

Дмитро Новиков знав, що керована ним організація - Центральне технічне управління (ЦТП) - потребує змін і це повинне відбутися в найближчі два роки. Дві тисячі його підлеглих по всій країні занадто довго перебували в ейфорії з приводу того, що займають монопольне становище в галузі. Вони були єдиними, хто забезпечував технічну підтримку послуг, що надаються великій федеральній мережі розрахунково-касових центрів (РКЦ) Центрального банку. Вся система послуг ЦБ перебувала на порозі великих змін. Начальник Дмитра в ЦБ уже видав розпорядження про те, що в найближчі два роки всі без винятку банки країни зможуть залучати до обслуговування своїх комп’ютерів і комп'ютерних мереж ту організацію, яка буде пропонувати кращий варіант з точки зору співвідношення ціни послуг та їх якості. Таким чином, в роботі Управління, керованого Новіковим, з'являлися конкуренти, притому досить досвідчені в обслуговуванні імпортної комп'ютерної техніки світового класу. У той же час Управлінню Новикова дозволялося продавати свої послуги «на сторону» в будь-які організації, що знаходяться за межами федеральної банківської системи, в тому числі і за кордон.

Приємне хвилювання, що охопило Дмитра після повідомлення про перетворенні Управління в комерційну, по суті справи, організацію з необмеженими можливостями, незабаром змінилося тривогою. Керуючи довгий час обслуговуванням комп'ютерної техніки, Дмитро прекрасно розумів, що його Управління на справі не було готове до ведення ефективної конкуренції всередині країни, а тим більше за кордоном. Російські банки вже багато років скаржилися на високу вартість і низьку якість послуг його Управління. Охороняємі своїм монопольним статусом, працівники Управління не дуже-то турбувалися про те, яку репутацію вони мають у своїх клієнтів. «Ми краще наших клієнтів розуміємо, що їм треба і скільки вони повинні платити за це. Ми знаємо собі ціну », - такий був підхід. Його необхідно було змінити, тому що при вільному виборі на ринку будуть шукати того, хто краще зможе обслуговувати комп'ютерну техніку. «Чи зможе його Управління відновити контракти зі своєю колишньої клієнтурою? Навряд чи! » - Подумав Сергій. Принаймні, всередині федеральної банківської системи ЦТУ має істотні переваги щодо вартості послуг, що надаються у порівнянні з «новачками», які тільки збираються прийти в цей бізнес.

Існуюче податкове законодавство звільняло ЦТУ від сплати ПДВ в тих випадках, коли послуги надавалися в межах федеральної банківської системи. Однак ця пільга зникала при виході за межі даної системи, тобто коли ЦТУ починало освоювати нові ринки, пропонуючи там свої послуги. Все це погіршувалася ще й тим, що в ЦТУ ніхто не мав ніякого управлінського досвіду роботи в ринковому середовищі. Ніхто, включаючи навіть Новикова, ніколи не керував вільною у своєму виборі комерційною організацією і всім тим, що це в себе включає: зниження собівартості, відносини з споживачами та пошук можливостей в висококонкурентному середовищі. Чи буде двох років досить для проведення в ЦТУ радикальних перетворень, що роблять його бізнес успішним?

Начальник одного з відділів ЦТУ Петро Іванов, що працює довгий час на цій посаді, так описував, що являло собою ЦТУ в 80-х рр..: «Тоді клієнти нас не цікавили. Ми просто диктували їм свої умови і вирішували за них, що їм робити. Ми працювали на себе і багато в чому робили що хотіли. Ми не вважали себе працюючими на клієнта - усвідомлення того, що клієнт міг робити свій вибір, що йому потрібно і хто йому потрібен, було абсолютно чуже ЦТУ, - ми визначали якість. Ми встановлювали стандарти якості в нашій роботі». Тому ми були переконані, що забезпечували послуги хорошої якості». Володимир Колосов, що прийшов в ЦТУ в 1988 р., згадував, як він був здивований тим, що не так багато послуг Управління носили комерційний характер. «Мене вразило те, що гроші не були метою в роботі, а сама робота не мала для співробітників Управління великого значення». – Це можна було б назвати зарозумілістю, що змінила уявлення ЦТУ про бізнес. - «Ми тринькали гроші на різні технічні "штучки", які не грали ніякої ролі на практиці, - продовжував Володимир, - вони були не потрібні для клієнтів. Ці «штучки» були цікаві лише тільки для нас. На ділі ми зовсім і не думали про клієнтів як про повноправних партнерів - споживачах наших послуг. Для нас вони всього-навсього були ще одним відділом в нашій банківській системі». Начальник Колосова, який просив не називати його імені, розкрив одну обставину, що явно утримувала ЦТУ від яких би то не було підприємницьких зусиль: «Один наш співробітник, з яким я працював просто зводив мене з розуму. Робота його взагалі не цікавила. Він приходив вранці на роботу із запізненням і витрачав 2:00 на читання газет, а після цього вирушав кудись обідати. Повертався з «обіду» він зазвичай після 14:00 і завжди примудрявся знаходити причину піти додому раніше встановленого часу. І так кожен день!». Організаційна культура ЦТУ не тільки це допускала, а й навіть винагороджувала таку поведінку. Колосов, може, і вірив, що організаційна культура ЦТУ мала вади фундаментального характеру, але багато його колег-менеджерів вважали, що все йде прекрасно. Центральний банк створив їм справді «тепличні» умови, при яких не було необхідності боротися за місце «під сонцем» на ринку комп'ютерних послуг. Ви тільки уявіть собі ситуацію, в якій перебувало ЦТУ: гарантовані замовлення по будь-якій ціні, а відповідно і отримання прибутку. Ну і що, якщо для більшості керівного складу ЦТУ показник ефективності роботи не вимірювався з точки зору впливу на загальний рівень роботи організації та задоволеність клієнтів? Кожен в ЦТУ «пішов у себе».

Важливим ставало поставити якомога більше число людей у функціональну залежність від себе, як можна швидше зробити кар'єру. «Ми перетворилися в організацію, де кожен створював навколо себе маленьку імперію, - сказав Іванов. - Чим більше людей було у вас в підпорядкуванні, тим більше був шанс на підвищення в посаді. Формально результати роботи якось визначалися, але ніхто це не координував і не застосовував на практиці». «Наша організація серйозно страждала від функціоналізму, так що люди не вважали себе виконуючими загальну задачу. Якщо хтось з одного відділу просив допомоги когось з іншого відділу, то це сприймалося з роздратуванням і невдоволенням. І звичайно ж, все це не бралося до уваги яким чином це впливає на собівартість послуг, що надаються».

Подібне ставлення в ЦТУ до справи, упор на витратний підхід і ігнорування думки клієнтів могло призвести тільки до невдоволення з боку останніх. А невдоволення, зрештою, виливалося у відкритий заколот. Новий заступник голови ЦБ запросив відому іноземну консультаційну фірму для проведення перевірки всіх інформаційних мереж федеральної банківської системи з метою, по-перше, виявлення можливості їх стикування зі знаменитою західною системою СВІФТ, і по-друге, для створення умов по передбачуваному впровадженню принципів і технологій СВІФТ в нову систему банківської інформації. Результати перевірки та висновки консультантів були, як і очікувалося, гнітючими і не викликали ні в кого здивування. «Підтвердилися наші найгірші побоювання, - згадав один із менеджерів ЦТУ. - Ми перебували в «передсмертному» стані». До тих пір поки звіт зовнішніх консультантів не оприлюднив неспростовні докази наближення лиха, керівництво ЦТУ вважало, що Управління прекрасно обслуговує ввірену йому комп'ютерну техніку федеральної банківської системи. «Якби ви запитали нас про нашу роботу, - сказав Новіков, - ми б відповіли, що майже завжди наші клієнти задоволені якістю послуг, а собівартість послуг знижується з року в рік. І як це прийнято зараз говорити, в ході нашої роботи створюється додаткова вартість». Тільки пізніше Новиков прийшов до визнання того, що у клієнтів було діаметрально протилежна думка про ефективність роботи ЦТУ: «Наші клієнти говорили, що послуги Управління дуже дорогі і що після налагодження комп'ютери знову швидко виходять з ладу. Про створення додаткової вартості вони навіть не говорили». У відповідь на звіт консультаційної фірми ЦБ призначив на посаду керівника Департаменту банківських інформаційних систем Тимура Богатєєва, що був до цього членом правління комерційного банку «Інтеграл». Тимур отримав ступінь майстра ділового адміністрування в Школі бізнесу Північно-західного університету в США і працював деякий час в європейському відділенні інформаційних систем Світового банку. На нього була покладена відповідальність за реанімування всієї національної системи банківської інформації, включаючи обслуговування комп'ютерної техніки, яка перебувала у віданні Володимира Новикова.

До моменту вступу Тимура Богатєєва на посаду річної рахунок, виставлений ЦТУ своїм внутрішньобанківських клієнтам, досяг (у 1996 р.) 24 млрд. руб., з урахуванням витрат на Загальнобанківські інформаційні комп'ютерні технології він зростав до 1,5 трлн. руб. Незважаючи на те, що ЦТУ пропонувало клієнтам величезну кількість послуг, включаючи обробку даних, управління проектом, навчання роботі на комп'ютерах і різного роду консультації, пишатися Управління могло тільки двома речами. Перше, це - розміщення та встановлення комп'ютерного обладнання. Як написано в буклеті Управління, ЦТУ бере на себе всю відповідальність за роботу комп'ютерного обладнання обслуговуваних організацій, що включає створення АРМ та розміщення комп'ютерної техніки в приміщеннях компанії, а також розробку інформаційних систем та забезпечення відповідних послуг з їх обслуговування. Друге - це відновлення обладнання і мереж після їх повного збою. У тому ж буклеті говориться, що ЦТУ забезпечує додаткові потужності і комп'ютерну підтримку вашої роботи в разі збою і виходу техніки та обладнання з ладу в результаті пожежі або стихійних лих. Тимур Багатєєв швидко зрозумів, що клієнти ЦТУ і його менеджери керуються абсолютно різними цінностями. Він розумів, що його найпершим завданням було змусити менеджерів ЦТУ змінити своє ставлення до клієнтів, навчити їх рахуватися з споживачами. Тимур був переконаний, що єдино вірний шлях у цьому напрямку – це комерціалізувати діяльність ЦТУ і зруйнувати його монополію. Взявши за основу звіт консультаційної фірми, Багатєєв своїм першим рішенням реорганізував керований ним Департамент, виділивши в його складі три незалежні підрозділи на правах «центрів прибутку». ЦТУ стало одним з таких «центрів». Для кожного підрозділу було чітко визначено, що воно має різко скоротити свої витрати. Було також запропоновано скоротити чисельність працівників ЦТУ вдвічі. Дмитро Новиков був призначений генеральним директором нового комерційної структури; він повинен був провести в організації зміни з дотриманням наступних умов:

1) ЦТУ має активно освоювати ринок клієнтів за межами федеральної банківської системи;

2) протягом двох років всі банки, що входять у федеральну систему, отримували право вибору постачальників і обслуговуючих організацій «зі сторони».

Іншими словами, ЦТУ повинно було виявитися в повністю конконкурентному середовищі для того, щоб вижити. Новиков привітав заходи, вжиті Богатєєвим, в особливості перетворення його Управління в одного з конкурентів на ринку комп'ютерних послуг. Дмитро зазначив: «З першого дня я відчував що, ми повинні продавати свої послуги за межами банківських систем. Якщо б цього не сталося, ми ніколи не витягли б уроків з того, що означає бути комерціалізованими. Принципова схема організації функції розвитку банківських операцій: