Дружба — дружбою, а служба — службою

В одній новітній високотехнологічній компанії «ПрофІнфо», що має високий рейтинг серед споживачів та славиться своїми фахівцями і гнучким підходом до бізнесу як з комерційного, так і з технічного боку, працювали протягом декількох років два фахів-
ці — Юрій та Олег. Обидва одержали високий фах і могли вирішити будь-яке завдання чи проблему з традиційним обладнанням, яке обслуговували останні роки. У компанії «ПрофІнфо» практич­но вся технічна інфраструктура була побудована на обладнанні, яке досконально знали Юрій та Олег. У цьому відділі під їх керуванням працювали професійні інженери з багаторічним досвідом роботи на традиційному обладнанні.

Юрій був начальником відділу і мав управлінські здібності. Підлеглі йому інженери виконували його завдання вчасно та без проблем. Олег зазвичай фокусував свою увагу на новітніх технологіях та нестандартних ситуаціях, але займався обладнанням лише від того ж традиційного виробника. Іноді Олег підміняв Юрія в його обов’язках. Це означає, що у відділі були дружня атмосфера й дух колективізму. Час минав, інфраструктура традиційного обладнання зросла до розмірів, коли проблеми з її експлу­атацією потребували структурних чи якісних змін, тобто ради­кальної перебудови інфраструктури чи вибору іншого обладнання. Це було очевидно, але правильного шляху ніхто не знав.

Структурні зміни означали перебудову інфраструктури та втрату деяких управлінських позицій Юрія та Олега. Якісні зміни вимагали зміни принципів побудови інфраструктури з елементів обладнання і застосування іншого, нетрадиційного обладнання іншого виробника, що більше відповідає стану сучасного розвитку даної галузі. Інженери у їх відділі та в інших відділах здогадувалися про таку необхідність, але Юрій і Олег, що були прихильниками традиційного обладнання, вибрали тактику екстенсивного нарощення інфраструктури та відповідно — пропорційного зро-
стання обслуговуючого персоналу, який мав вирішувати експлуатаційні проблеми. Розглядати альтернативне обладнання чи інші варіанти інфраструктур ні Юрій ні Олег не хотіли і не збирались.

З приходом нового технічного директора та після проведеного аналізу ситуації було вирішено визначити нову стратегію розвитку інфраструктури. З цією метою було проведено реструктуризацію між технічними відділами, щоб сконцентрувати нові ідеї у іншому відділі, залишивши відділ Юрія експлуатувати існуюче традиційне обладнання. Після деяких коливань керівництва Юрій як фахівець більш відповідальний був переведений до іншого підрозділу, де мав сумісно з іншими фахівцями розробити нову стратегію із застосування нового обладнання. Однак за результатами його роботи нових ідей не виникло. Нові ідеї стали виникати в інших фахівців, та Юрій, користуючись своїм авторитетом, не давав новим ідеям бути втіленими у компанії.

Одночасно після реструктуризації посаду начальника відділу, замість Юрія, зайняв Олег та почав проводити політику стриманого консерватизму: не слідкував за поточними роботами, часто був відсутній на роботі, вирішував лише ті питання, які були йому цікаві, такі як нові розробки традиційного постачальника. За півроку праці начальником відділу Олега кількість аварій з вини необережного поводження з обладнанням і час на усунення аварій значно зросли. Порядок у його відділі підтримувався лише за рахунок ініціативи підлеглих. Після однієї з найбільших аварій йому було висунуто догану, ще через деякий час, після численних аварій та у зв’язку з відсутністю чіткого розподілу функцій між підлеглими, відсутністю на роботі без причин — другу догану. Надалі керівництво прийняло рішення про звільнення Олега.

Через певний час іншими фахівцями була запропонована нова технічна стратегія. Для її впровадження був призначений молодий фахівець Сергій, якому надали можливість показати себе в якості керівника, замість звільненого Олега. Будучи молодим і без досвіду керівництва підлеглими, Сергій активно впроваджував нову структуру й нові технології, але без належного знання старої інфраструктури будь-які перетворення інфраструктури були неможливі. Авторитету у підлеглих Сергій, на жаль, не здобув, хоч його ідеї впроваджувалися та мали певний успіх. У той же час експлуатація старого, традиційного обладнання здійснювалася досить повільно. Нові ідеї не спрацьовували із старою інфраструк­турою, так само як Сергій не міг знайти підхід до Юрія. Керівницт­во «ПрофІнфо» знову вирішило провести певні зміни для налагодження роботи старої інфраструктури та поступового впровадження нових ідей, які не заважали б існуючій інфраструктурі, побудованій на традиційному обладнанні.

1. Які саме дії застосувало керівництво «ПрофІнфо» на остан­ньому етапі для налагодження роботи «старої» та нової інфраструктури?

2. Як можна було б уникнути звільнення Олега та спрямувати його потенціал у необхідному напрямі?

3. Як необхідно було зблизити позиції Юрія та Сергія для одер­жання позитивного ефекту їх сумісної діяльності?