|
|
Главная \ Методичні вказівки \ Фінансова стратегія управління вартістю компанії
Фінансова стратегія управління вартістю компанії« Назад
Фінансова стратегія управління вартістю компанії 30.08.2016 14:38
Тема 6. Фінансова стратегія управління вартістю компанії
План
1. Мета, сутність та типи стратегії управління вартістю компанії.
В сучасних динамічно змінних умовах зростає значення стратегічного управління, яке дозволяє підприємствам адаптуватися до змін, що відбуваються в навколишньому середовищі, і виживати в конкурентній боротьбі в довгостроковій перспективі. Перед вітчизняними підприємствами постають життєво важливі, але складні завдання: значно підвищити конкурентоспроможність, забезпечити зростання інвестиційної привабливості і перехід до інноваційного шляху розвитку, досягти високих і стійких темпів економічного зростання. Сьогодні український ринок вступив в ту стадію розвитку, коли відсутність формалізованої стратегії гальмуватиме подальший розвиток підприємств.
Стратегія - це шляхи і способи досягнення цілей компанії. Стратегія - це вибір дій, які відрізняють фірму від її конкурентів. Згідно з ЕBM наскільки можливо перевершити очікування ринку? Критерій успішності її реалізації – період очікуваних фінансових результатів
Актуальність розробки стратегії визначається наступними причинами:
Стратегічної метою комерційної компанії є зростання вартості її акціонерного капіталу.
У сучасному розумінні стратегічне управління можна розглядати як результат еволюційного розвитку. Радикальні зміни соціально- політичних та економічних умов господарювання у ХХ столітті обумовили розробку більш досконалих методів управління промисловими підприємствами.
Етапи еволюції стратегічного управління: 1960-і рр. стратегія у вигляді цілеспрямованої аналітичної конструкції. Ресурси розглядалися як засіб досягнення цілей, а план був набір можливих альтернатив відповідно до прогнозованими змінами ділової навколишнього середовища. Даний напрямок отримало назву «стратегічне планування» (strategic planning) і застосовувалося в тій чи іншій мірі всіма процвітаючими фірмами промислово розвинених країн. Альфред Д. Чендлер вперше в рамках історичного аналізу досліджував генезис фірми через співвідношення зовнішнього оточення, стратегії розвитку та організаційної структури управління. Кеннет Ендрюс сконцентрував свою увагу як дослідника на діяльності вищого керівництва в процесі розробки і реалізації стратегії розвитку підприємства. 1970-і рр. концепція конкурентних переваг фірми Портера. Перехід від стратегічного планування до стратегічного управління датується 1973 p., коли в СТТТА (м. Нешвілл) пройшла Перша міжнародна конференція зі стратегічного менеджменту. Стратегічне планування дуже формальне і сильно залежить від позиції фірми на ринку, динаміки її розвитку і потенціалу, використовуваних технологій і вироблених продуктів, поведінки конкурентів, стану економіки та ін. Інший підхід до розгляду взаємозв’язку стратегії, конкурентних переваг та їх джерел запропоновано Майк- лом Портером. Відповідно до положень його концепції структура галузі значною мірою визначає конкурентні правила гри, а також варіанти стратегій, які розробля- ються для фірми. 1980-і рр. концепція стратегічного управління. Вперше концепція стратегіч ного управління була викладена І. Ансоффом. Велика увага приділяється не перервним, ітеративним процесам розробки та реалізації стратегії з кореляцією на динамізм зовнішнього середовища. Стратегічне управління базується на передумові, що циклічне планування не спрацьовує в умовах швидких змін зовнішнього середовища. Раптове виникнення загроз і можливостей при розробці й прийнятті стратегічних рішень не має бути прив’язане до циклу планування. 1990-х рр. ресурсна парадигма стратегічного управління. На рубежі 1990-х рр. домінуючою стала ресурсна парадигма стратегічного управління, головна ідея якої полягає у визнанні внутрішніх організаційних здібностей і ресурсів фірми визначальними джерелами її конкурентних переваг: стійко кращі економічні результати (ренти) фірм є наслідок її стійких конкурентних переваг, що мають організаційно-управлінську природу. кінець 90-х рр. динамічний характер стратегій фірм, створення нових знань, адекватних ринковим можливостям (інновації). Це означало, що стратегічне управління стає проактивним, оскільки тепер від фірми потрібно випереджувальний створення і розвиток унікальних ресурсів і здібностей. Ця передова ідеологія була найбільш яскраво сформульована Г. хамів і К. К. Прахаладом. 2004 р. програмний підхід на 10-20-30 років вперед. Спочатку це була хвиля розробки стратегій розвитку тих чи інших секторів економіки. Процес стратегічного управління являє собою прийняття рішень та включає два процеси:
Досить часто підприємство не отримує очікуваних результатів після або під час реалізації обраної стратегії не через негативний вплив певних зовнішніх або внутрішніх факторів, а як наслідок неточностей та помилок, які допущені на етапі її формування. Показовими є дані, отримані в результаті дослідження Д. Нортона і Р. Kаплана [3]: - 10 % компаній успішно реалізовують стратегію; - 90 % компаній не вдається реалізувати стратегію; - 5 % працівників в середньому розуміють стратегію компанії; - 25 % менеджерів отримують винагороду з прив'язкою до успішної реалізації стратегії; - 85 % команд виконавчих директорів витрачають на обговорення стратегії не більше однієї години в місяць; - 60 % організацій не спроможні прив'язати бюджет до стратегії. Стратегічне управління можна розглядати як динамічну сукупність взаємозалежних управлінських процесів. Ці процеси логічно випливають один з іншого. Однак існує стійкий зворотний зв'язок і, відповідно зворотний вплив кожного процесу на інші і на всю їхню сукупність. Це є важливою особливістю системи стратегічного управління. Схематично структура стратегічного управління зображена на рис. 1.
Рис. 1. Система стратегічного управління
Стратегічне планування являє собою процес вибору цілей для Існує три підхода до розробки стратегії («Лінзи» Джонсона, Скола і Віттінгтона)
При раціональному плануванні (лінза дизайн) розробку стратегії розглядають як логічний процес, в якому за допомогою аналітичних та оціночних методів зіставляють сильні сторони і ресурси компанії зі змінами навколишнього бізнес-середовища так, щоб використовувати її сприятливі можливості і подолати небезпеки. Одночасно створюють умови для ретельно спланованої реалізації стратегії. Послідовність етапів розробки і реалізації стратегії зображено на рис. 2. Лінза ідей розглядає стратегію як виникнення порядку та інновації з різноманіття, яке існуючого всередині і поза організації. У такому випадку стратегію не планують "зверху"; скоріше, вона виникає всередині і за межами організації, топ-менеджери створюють контекст і умови, в яких у службовців організації можуть з'явитися нові ідеї.
Рис. 2. Раціональне планування (дизайн)
При використанні лінзи досвіду майбутні стратегії вважаються адаптаціями минулих стратегій з урахуванням досвіду менеджерів та інших осіб в компанії. У цьому підході важливу роль відіграють прийняті на віру припущення і способи дії, звичайні для корпоративної культури даної організації. Розглядаючи процес стратегічного планування тільки через одну лінзу, можна випустити з уваги питання, які "видно" через інші дві лінзи. Тому процес прийняття стратегічних управлінських рішень краще розглядати з різних точок зору, тобто використовувати всі три лінзи. Стратегічні рішення формуються на різних рівнях компанії. Корпоративний рівень стратегії концентрується на загальноорганізаційної цілях і підходах; рівень стратегії окремого бізнесу (або конкурентний рівень) - на успішної конкуренції на ринку; операційні стратегії - як ресурси, процеси і люди можуть ефективно забезпечувати реалізацію корпоративної та бізнес-стратегій. Процес створення вартості починається з розробки корпоративної стратегії, при цьому розробка попередніх стратегічних концепцій дозволить сформувати оптимальний портфель бізнесів і визначити пріоритети корпоративного рівня (рис. 3). У результаті детальні стратегії будуть розроблені для пріоритетних бізнес-одиниць, що дозволить істотно скоротити витрати і підвищити якість прийнятих рішень. Після розробки стратегії, менеджери розробляють оперативні плани продажів, виробництва, закупівель, найму персоналу, інвестицій і т.д. Потім визначаються бюджети, проводяться необхідні організаційні зміни, формується система контрольних показників. Ефективна корпоративна стратегія повинна:
Рис. 3. Процес створення вартості починається з розробки стратегії
Оцінка стратегічних альтернатив проводиться з метою оцінки розроблених конкретних стратегічних варіантів для визначення їх придатності, здійсненності та відповідності цілям компанії. Першим кроком до вибору стратегії розвитку є уточнення природи конкурентної переваги організації. Конкурентна перевага можна визначити за двома показниками: перевага у витратах і перевага у прибутку. У зв’язку з цим можна відокремити три напрямки досягнення конкурентних переваг: лідерство за витратами, диференціація, фокусування. Стратегія лідерства за витратами спрямована на зниження витрат виробництва товару (послуги) порівняно з конкурентами, є ефективною, якщо на ринку більша частина покупців чутлива до ціни. Стратегія диференціації — полягає в орієнтації діяльності підприємства на створення унікальних у будь-якому аспекті продуктів, який визначається важливим достатньою кількістю споживачів, тому високий прибуток може бути отримано при високих витратах. Стратегія фокусування передбачає обслуговування відносно вузького сегменту споживачів, який характеризується особливими потребами.
2. Механізм формування фінансової стратегії підприємства
Фінансова стратегія є елементом загальної корпоративної|спільної| стратегії, що обумовлює|зумовлює| розгляд її сутності та змісту в контексті загального|спільного| стратегічного менеджменту. Розробка фінансової стратегії підприємства має бути органічно вбудована в діяльність| з з підготовки і реалізації загальної стратегії (рис. 4). По відношенню до корпоративної стратегії фінансова носить підлеглий характер|вдачу|, тому вона має бути узгоджена|погоджена| з|із| цілями і напрямами|направленнями| корпоративної стратегії (прямий зв'язок). Тому фінансова стратегія повинна бути спрямована на досягнення загальної мети управління щодо забезпечення сталого зростання вартості підприємства. Зі|із| встановлених|установлених| основних стратегічних цілей першого рівня система фінансових цілей повинна «зростати|виростати|» як особлива фінансова гілка загального|спільного| дерева стратегічних цілей підприємства. З іншого боку, фінансова стратегія істотно|суттєвий| впливає на формування загальної|спільної| стратегії розвитку підприємства, оскільки зміна ситуації на фінансовому ринку спричиняє коригування фінансової, а потім, як правило, і загальної|спільній| стратегії розвитку підприємства (зворотний зв'язок)|фірма-виготовлювача|. На визначення періоду реалізації фінансової стратегії суттєво впливає динаміка макроекономічних процесів; тенденції розвитку вітчизняного фінансового ринку (з урахуванням залежності від світових фінансових ринків); галузева приналежність підприємства і специфіка виробничої діяльності.
Фінансова стратегія – це обґрунтована система довгострокових управлінських рішень, спрямованих на формування і втілення цілей фінансового управління за допомогою фінансових методів і важелів.
Рис. 4. Місце фінансової стратегії в системі управління
Створення вартості компанії має на увазі діяльність щодо забезпечення зростання величини власного капіталу та підвищенню добробуту власників компанії [8]. При виборі стратегії ВОУФ необхідно:
Фінансова стратегія виступає| | інструментом, що забезпечує цілеспрямовану інтеграцію всіх основних напрямів розвитку фінансової діяльності, всіх конкурентних і функціональних стратегій в єдину, цілісну корпоративну стратегію. В цьому проявляється її універсальність – фінансовий аспект властивий кожній з функціональних стратегій і для всіх них є суттєвим; фінансові аспекти всіх функціональних стратегій і загальної стратегії — це елементи фінансової стратегії. Фінансова стратегія:
Фінансові стратегії можуть відрізнятися багатьма параметрами, у тому числі цілями, джерелами й формами залучення капіталу, напрямками його вкладення в активи підприємства, механізмами участі інвесторів, що надають підприємству фінансові ресурси, в управлінні цими ресурсами. Крім того, фінансові стратегії, відрізняючись за рівнем фінансового ризику, різним способом впливають на середньозважену вартість капіталу, формування структури й вартості активів підприємства. Фрагмент декомпозиції головної фінансової мети|цілі| «фінансове забезпечення максимізації ринкової вартості підприємства» за рівнями ієрархії у форматі побудови|шикування| «дерева фінансових цілей» представлений|уявляти| на рис. 5. Реалізація підприємством будь-якої фінансової стратегії припускає управління як джерелами фінансування, так і величиною капіталу. Так, наприклад, у рамках реалізації стратегії управління статутним капіталом підприємство може збільшувати або зменшувати його величину, регулюючи співвідношення між власним і позиковим капіталом, а в ряді випадків і обсяг використовуваних фінансових ресурсів.
Рис. 5. Дерево цілей фінансової стратегії
Динамічність факторів зовнішнього середовища спричиняє зміну й внутрішнього середовища підприємства, включаючи технології виробництва й збуту продукції, величину й структуру як поточних, так і інвестиційних видатків. У цій ситуації динамічність параметрів зовнішнього й внутрішнього середовища відображається й на фінансовому механізмі управління підприємством. Тому в процесі діяльності підприємству необхідно корегувати параметри багатьох фінансових стратегій підприємства, в першу чергу (рис. 6): стратегії формування фінансових ресурсів, інвестиційної стратегії, стратегії забезпечення фінансової безпеки, структурної стратегії, податкової стратегії, кредитної стратегії [БланкИ.А. Финансовая стратегия предприятия. - Киев: Ника- Центр Эльга, 2004. – С. 32-33; Брег С Настольная книга финансового директора. - М.: Альпи- на Бизнес Букс, 2007.; Слепов В.А., Громова Е.И., Кери И.Т. Финансовая политика компании. - М.: Экономистъ, 2008.]. Ці стратегії є основними компонентами фінансової стратегії. Кожна з цих стратегій складається з фінансових політик. Стратегія формування джерел фінансування (стратегія формування фінансових ресурсів) – центральний компонент фінансової стратегії. Її головна мета – створення оптимальних за обсягом, складом і структурою фінансових ресурсів, що забезпечують формування активів, необхідних для реалізації довгострокових планів господарської діяльності підприємства. Цілі, завдання|задачі| і основні стратегічні рішення цього напряму|направлення| мають бути спрямовані на фінансове забезпечення реалізації корпоративної стратегії. Враховуючи принципову відмінність між власним і позиковим капіталом, у складі цієї стратегії виділяються стратегії формування власних і залучених фінансових ресурсів. Кожна з них об'єднує ряд фінансових політик, призначених для створення окремих джерел фінансування. Власний капітал підприємства практично завжди є найвагомішою складовою джерел фінансування. Навіть якщо на перший погляд представляється, що конкретний проект виконується переважно на позикові кошти, слід мати на увазі, що вони отримані під гарантії підприємства або запоруку його майна. В процесі управління фінансами підприємства одним з пріоритетних завдань є ефективне розміщення вільних грошових коштів з метою забезпечення самофінансування. При цьому проблема виникає з визначенням оптимальних напрямів вкладення капіталу з найбільшою і стабільною віддачею протягом тривалого часу. Для прийняття вірного рішення доцільно розробляти стратегію інвестування. Інвестиційну стратегію можна представити як генеральний напрям (програму, план) інвестиційної діяльності підприємства, дотримання якого в довгостроковій перспективі повинно привести до досягнення інвестиційних цілей і отримання очікуваного інвестиційного ефекту. Досягнення економічного ефекту системи стратегічного фінансового управління інвестиціями визначається потенційною здатністю|здібністю| інвестицій генерувати дохід у формі|у формі| приросту суми інвестованого капіталу і позитивної величини інвестиційного прибутку |доход|. Інвестиційна стратегія визначає пріоритетні напрями і форми інвестиційної діяльності, характер формування інвестиційних ресурсів і послідовність етапів реалізації довгострокових інвестиційних цілей, що забезпечують загальний розвиток підприємства. У складі інвестиційної стратегії виділяються два основні напрями: стратегія реального і фінансового інвестування, базові цілі кожною з яких диференціюються залежно від стадії життєвого циклу, на якому знаходиться підприємство. Визначення співвідношення різних форм інвестування | на окремих етапах перспективного періоду пов'язане перш за все|передусім| з дією об'єктивних зовнішніх і внутрішніх чинників частково згладжує цю проблему.
При розробці будь-якої стратегії на початковому її етапі необхідно обґрунтувати вибір пріоритетів. Вибір пріоритетів визначається фінансовим станом підприємства і оцінкою впливу факторів навколишнього середовища, а механізм їх реалізації досягається розробкою та адаптацією стратегічних і тактичних фінансових планів. Попередній аналіз вибору пріоритетів формування стратегії передбачає формування вхідної інформації про сформовані економічні умови і тенденції функціонування підприємства, які визначають зовнішню систему обмежень і на цій основі здійснюється вибір стратегічних орієнтирів і пріоритетних напрямків фінансової стратегії. Від пріоритетів, прийнятих при формуванні загальної|спільної| стратегії підприємства залежить логіка побудови|шикування| фінансової стратегії: ресурсний| або цільовий підхід (рис. 7). Відправною точкою при побудові|шикуванні| фінансової стратегії є|з'являється| фінансовий ресурсний потенціал. Таким чином, оцінка стратегічної позиції підприємства передбачає: - аналіз внутрішнього середовища|середи| підприємства, що дозволяє оцінити потенціал фінансової стійкості в рамках|у рамках| стратегічних пріоритетів підприємства: наскільки ресурсний потенціал, стан|достаток| функцій і проектів економічної системи відповідає стратегічним цілям; - аналіз зовнішнього середовища,|середи| що|відносно| надає можливість оцінити стратегічні можливості та загрози, конкурентні переваги і слабкі|слабі| сторони підприємства.
Рис. 7. Логіка побудови|шикування| фінансової стратегії (ресурсний і цільовий підходи)
З цією метою використовуються наступні|слідуючі| інструменти аналізу: PEST-аналіз, M-аналіз, SWOT-аналіз, SNW-аналіз. Стратегічний аналіз зовнішнього середовища підприємства з використанням PEST- і M-аналізу передбачає розмежування чинників|фактори| зовнішнього середовища|середи| на 5 основних груп: політичні (Р), економічні (Е), соціальні (S), технологічні (Т) і чинники|фактори| ринкового оточення (М). Аналіз зовнішнього середовища|середи| непрямої дії здійснюється за допомогою PEST–аналіза|, аналіз зовнішнього середовища|середи| прямої дії – шляхом проведення М-аналіза. Елементами фінансової стратегії є|з'являються| методи її розробки, реалізації і оцінки ефективності. Вихідними даними для розробки фінансової стратегії є: обсяги, асортимент, ціна та умови реалізації продукції (робіт, послуг), стан активів і пасивів, політика інвестування фінансових ресурсів, політика нарахування амортизації, дивідендна політика, політика залучення фінансових ресурсів, облікова політика.
Механізм фінансової стратегії підприємства слід розглядати як складову механізму стратегічного фінансового управління, що відображає сукупність фінансових методів, способів, форм, фінансових інструментів і важелів, за допомогою яких здійснюється вибір стратегічних пріоритетів.
Формування фінансової стратегії підприємства необхідно розглядати у розрізі її основних складових (інвестиційна і кредитна стратегії) і напрямів: управління основним, оборотним, власним і позиковим капіталом, поточними та інвестиційними витратами, використанням джерел фінансування (рис. 8). Відповідно з цим в механізмі формування фінансової стратегії виокремлюють інвестиційний і кредитний механізм.
Декомпозиція структурних елементів і етапів формування фінансової стратегії представлена у вигляді алгоритму (рис. 9), що інтегрує шість етапів.
Рис. 9. Алгоритм формування фінансової стратегії сталого розвитку підприємства [10]
На першому етапі здійснюється перегляд стратегічних орієнтирів у випадку, коли виникають нові цілі чи з'ясовується неможливість досягнення поставлених цілей за допомогою діючої стратегії. Другий етап передбачає експрес-діагностику для оцінки «сильних» і «слабких» сторін фінансово-економічної діяльності підприємства. На третьому етапі здійснюється обґрунтування вибору фінансової стратегії на основі комплексної оцінки потенціалу фінансової стійкості та ризику. Четвертий етап передбачає вибір фінансової стратегії сталого розвитку підприємства на основі результатів діагностики потенціалу фінансової стійкості. П'ятий етап являє собою перспективну оцінку ефективності реалізації фінансової стратегії підприємства на основі оцінювання синергетичного ефекту і якісних характеристик фінансової стратегії. Така оцінка здійснюється за наступними параметрами. По-перше, оцінюється, наскільки розроблена фінансова стратегія узгоджується із загальною стратегією підприємства, шляхом виявлення міри узгодженості цілей, напрямів і етапів реалізації цих стратегій. По-друге, оцінюється узгодженість фінансової стратегії підприємства з прогнозованими змінами в зовнішньому підприємницькому середовищі. По-третє, оцінюються можливості реалізації розробленої фінансової стратегії, тобто розглядаються можливості підприємства у формуванні власних і залученні зовнішніх фінансових ресурсів. Шостий етап передбачає формування механізму реалізації фінансової стратегії сталого розвитку і поєднує такі завдання: (1) обґрунтування процедур прогнозування і формування стратегічного фінансового плану у форматі балансу, таблиць прогнозних показників фінансових результатів і грошових потоків; (2) прогнозування сталого розвитку підприємства на основі його стратегічної вартості. Запропонована модель формування механізму фінансової стратегії сталого розвитку дозволяє комплексно підійти до рішення проблеми вибору альтернативи фінансової стратегії сталого розвитку.
Система стратегічного фінансового управління інвестиціями підприємства – цілісна сукупність взаємопов'язаних елементів, що функціонує під впливом середовища|середи| непрямої і прямої дії на основі фінансового забезпечення інвестиційного процесу, сформованого в результаті|унаслідок| ефективної реалізації інвестиційних проектів. Перш за все|передусім| по даній позиції необхідно пам'ятати, що в рамках|у рамках| фінансової стратегії розглядається|розглядує| тільки|лише| фінансовий аспект інвестиційної стратегії підприємства. Необхідність виділення інвестиційної стратегії як окремого компоненту фінансової стратегії визначається значущістю інвестиційних процесів в підвищенні ринкової вартості підприємства, створенні стійких конкурентних переваг, забезпеченні динамічного зростання масштабів і диверсифікації бізнесу. Методологічною основою стратегічного фінансового управління інвестиціями є концепції управління інвестиціями у вартість підприємства (VBI - value based investment) та інвестиційної діяльності, спрямованої на підтримку стратегії стійкого зростання вартості (SVGI) (табл. 1).
Таблиця 1 Інвестиційна стратегія в системі управління вартістю: порівняння стратегічного інвестування за бізнес-одиницями і портфельного інвестування [Теплова Т.В. Инвестиционные рычаги максимизации стоимости компании. Практика российских предприятий. М.: Вершина, 2007. 272 с., с. 195-200]
Приклад Фірмі потрібно 1,5 млн. грн. щорічно для підтримки діяльності. Ця сума йшла: • на фінансування (обслуговування) боргу компанії; • на утримання персоналу; • на підтримку і роботу виробничого обладнання, складського приміщення торгової мережі. Протягом року компанія була зайнята у восьми проектах, які приносили дохід і вимагали прямих витрат готівки (табл. 1). Таблиця 1 Оцінити ефективність стратегії компанії
Рішення: Кожен з проектів після вирахування прямих витрат, потрібних для виконання кожного проекту, приніс підприємству чистий приріст грошової готівки (внесок) (табл. 2). З восьми проектів тільки проект 5 дав негативний результат. Стратегія фірми є ефективною, тому використовуючи свій базовий потенціал і діючи найбільш ефективним способом, підприємство може генерувати грошовий потік, достатній для покриття витрат на підтримку цього потенціалу. В цілому підприємство змогло отримати додатково кошти - 180 тис. грн. Критичний фактор успіху у фінансовому сенсі означає здатність отримувати з допомогою виробничих операцій достатньо грошей для фінансування постійних (фіксованих) витрат підприємства протягом даного періоду. Коефіцієнт статичної спроможності (потужності механізму отримання готівки) = Внесок усіх видів виробничої діяльності за певний період / Загальні фіксовані витрати підприємства 1180000 / 1000000 = 1,18. Величина більше 1,0 означає, що підприємство здатне генерувати грошовий потік, достатній для покриття постійних витрат. Результати діяльності підприємства задовольняли стратегічним вимогам у звітному році. Таблиця 2
Вибір фінансової стратегії сталого розвитку підприємства повинен бути підкріплений стратегічним фінансовим планом і програмою реалізації поставленої цілі. Стосовно фінансової стратегії це означає, що процес вибору повинен ґрунтуватися на аналітичних оцінках стратегічних альтернатив. Саме тому при рішенні питання вибору стратегічних альтернатив ряд дослідників віддають перевагу аналітичним і економіко-математичним методам. В теорії і практиці фінансового управління використовуються методи матричного моделювання, стратегічного аналізу «сильних» і «слабких» сторін діяльності, фінансового аналізу (аналіз коефіцієнтів Дю Пона – Du Pont, моделі економічного зростання), портфельного аналізу бізнесу (SWOT-аналіз, Бостонська матриця – модель BCQ, матриця Дженерел Електрик, «привабливість ринку (галузі) – конкурентоспроможність підприємства» - модель QE/Mc Kinsey). Аналіз теоретичних досліджень в сфері розробки фінансових стратегій підприємств дозволяє виділити основні моделі: матриця Франшона і Романе, модель Бостонської консалтингової|консалтінг| групи, модель, орієнтована на вартість (табл. 2). Кожен з методологічних підходів відрізняється базовою концепцією, системою фінансових показників, які використовуються для стратегічного позиціонування|позиціювати| підприємства, методами аналізу і планування|планерування|, набором фінансових стратегій. Загальним їх недоліком є надмірні універсальність і узагальнення, що не відповідає вимогам об'єктивності і точності стратегічних рішень|розв'язань|. Таблиця 2 Порівняльна характеристика моделей розробки фінансової стратегії підприємства
Процес оптимізації вибору альтернатив фінансової стратегії представлено послідовністю п'яти блоків (табл. 3): (1) вибір пріоритетів фінансової стратегії; (2) експрес-діагностика стратегічної позиції; (3) організація процесу вибору фінансової стратегії на основі стратегічної діагностики; (4) вибір оптимальної стратегії. Таблиця 4.3 Принципова характеристика системного підходу
Порівняльний аналіз методів оцінки і вибору стратегії розвитку підприємства приведений в табл. 4, дозволив визначити їх основні недоліки: однобічність (некомплексність); трудомісткість і витратність, як з погляду часових, так і фінансових ресурсів; не достатнє врахування вартісного підходу до управління. В умовах постійної зміни зовнішнього середовища|середи| запасу часу на вибір стратегії розвитку у|біля| підприємств відсутній, що значно знижує актуальність отриманих результатів при використанні існуючих методів. Таблиця 4 Порівняння методів оцінки і вибору стратегії розвитку підприємства
Процес вибору альтернативи фінансової стратегії ґрунтується на системному і сценарному підходах, використання яких дасть можливість представити, з одного боку, безперервність процедури вибору, а з іншого, – на основі використання інтегрального критерію потенціалу фінансової стійкості дозволить обґрунтувати оптимальний вибір. Головна увага приділяється вибору фінансової стратегії від досягнутого фінансового стану підприємства до перспектив його сталого розвитку на основі побудови сценарних варіантів. Зворотний інформаційний зв'язок дозволяє зіставити отриманий результат реалізації фінансової стратегії з поставленими цілями стратегії на вході та визначити відхилення «реального» вектора розвитку системи від «ідеального». Відхилення фактичних параметрів функціонування підприємства від заданих складає суть проблеми. Оскільки управління – це цикл рішення проблеми, а фінансові рішення відповідно до теорії прийняття рішень є незапрограмованими, то процес рішення проблем є нескінченним. В цьому зв'язку формулювання проблеми і її осмислення є вихідною точкою для вибору фінансової стратегії і стратегічних цілей. Якщо проблема була правильно визначена, а альтернативні рішення ретельно зважені та оцінені, можна зробити вибір, тобто прийняти рішення. Рекомендації з реалізації стратегії сталого розвитку підприємства передбачають три етапи: (1) упорядкування її елементів вибору; (2) виявлення стратегічних альтернатив (визначення умов вибору) обмежень фінансових показників; (3) формування оптимальної альтернативи цільових векторів фінансової стратегії відповідно до дійсного потенціалу підприємства. Ув'язка цільових показників фінансової стратегії з|із| наявними ресурсами підприємства здійснюється шляхом розробки фінансових програм. Ґрунтуючись на аналітичному базисі експрес-діагностики і стратегічної діагностики, для кожної з стратегічних альтернатив визначені ситуації фінансової рівноваги, границі поведінки і способи підтримки синергетичного ефекту (табл. 5). Мінімальною величиною діючого фінансового потенціалу підприємства виступає величина статутного капіталу, оскільки з позицій чинного законодавства вона визначає нижню межу можливого здійснення підприємницької діяльності.
Таблиця 5 Розвиток методологічних підходів до вибору типу стратегії сталого розвитку підприємства [10]
Для забезпечення правильності висновків про вибір стратегічних альтернатив для кожної з альтернатив визначені індикатори, цілі, межі поведінки елементів фінансової рівноваги та умови вибору фінансової стратегії. Оцінка взаємозв'язку обсягу продажів (ОП) ) і потреби в капіталі (Пк) здійснюється після розрахунку показників активів і пасивів на основі відомої залежності:
– збільшення нерозподіленого прибутку; – необхідне зростання активів; – зростання зобов'язань; – частка активів і зобов'язань, які збільшуються з ростом обсягу продажів; – коефіцієнт рентабельності продажів; – прогнозований обсяг продажів; - – коефіцієнт дивідендних виплат.
На етапі розробки і реалізації стратегії важливе значення має формування стратегії управління вартістю підприємства. Послідовність процесу розробки стратегії управління вартістю підприємства на підставі результатів її оцінки можна представити у вигляді структурно-логічної схеми (рис. 10) послідовністю п’яти блоків:
Рис. 10. Структурно-логічна схема процесу розробки стратегії управління вартістю підприємства на підставі результатів її оцінки
Процес розробки стратегії управління вартістю підприємства полягає у наступному: 1. Формування інформаційної бази прогнозування стратегічної вартості підприємства. Формування інформаційної бази вимагає дотримання правила інваріантності. Це означає, що вихідна інформація, яка міститься у фінансової звітності, незалежна від параметрів моделюємо системи на даному етапі дослідження. В зв’язку з цим варто враховувати ряд обмежень, властивих фінансової звітності, серед яких основними є історичний аспект – оцінка статей балансу по історичної собівартості; статичність – не вказує на обставини, які вплинули на стан чистих активів і пасивів підприємства; недостатня аналітичність інформація згрупована по укрупнених статтях. 2. Вибір методів і обґрунтування процедури оцінки вартості підприємства. Цей блок передбачає обґрунтування процедури приватних оцінок вартості на основі майнового, дохідного і порівняльного підходів. 3. Моделювання комплексної оцінки вартості підприємства. Припускає побудову моделі комплексної оцінки вартості підприємства. 4. Оцінка впливу негативних явищ на стратегічну вартість підприємства. На цьому етапі здійснюється процедура ідентифікації негативних явищ, які впливають на стратегічну вартість підприємства, таких, як ризик та інфляція. 5. Розробка стратегії управління вартістю підприємства. На цьому етапі здійснюється прогнозування показників у форматі балансу, звіту про фінансові результати. Далі можна приступати до порівняльної оцінки альтернативних варіантів альтернативних варіантів прогнозних показників.
3. Реалізація фінансової стратегії компанії шляхом розробки стратегічних планів у форматі звітів про прибутки та балансу. Основним завданням стратегічного фінансового планування є визначення реальних шляхів досягнення фінансових цілей, сформульованих згідно зі стратегією загального розвитку підприємства. Методи стратегічного фінансового планування мають відповідати зовнішнім умовам господарювання, особливостям фінансово-економічної діяльності підприємства, враховувати специфіку діяльності об’єктів планування та різноманітність засобів і шляхів досягнення основної мети — збільшення ринкової вартості. До методів стратегічного фінансового планування відносять: розрахунково-аналітичний, нормативний, балансовий, оптимізації планових рішень, економіко-математичне моделювання. Розрахунково-аналітичний метод полягає у розрахунку обсягу витрат і потреби в ресурсах, виходячи із досягнутих показників у звітному році і врахування індексу їх змін у плановому періоді. Планові показники обчислюються на підставі аналізу фактичних фінансових показників, які служать базою для розрахунків, та враховують їх зміни в плановому періоді. Послідовність прогнозування на основі розрахунково-аналітичного методу: 1. Постановки мети (певний обсяг реалізації). 2. Розрахунок основних фінансових показників та оцінка їх значень. 3. Визначення суми обороту, що забезпечується внутрішніми темпами приросту (ВТП). 4. Визначення норми розподілу дивіденду НРд. 5. Розрахунок дефіциту фінансування. 6. Раціональний розподіл додаткових джерел фінансування на власний капітал (ВК) та позиковий капітал (ПК). Приклад: Власний капітал (ВК) = 4 млн. Позиковий капітал (ПК) = 6 млн. Виручка від реалізації (ВР) = 30 млн. EBIT = 2,5 млн. Ціна позикового капіталу (Цпк) = 23% Податок на прибуток (Пп) = 18% Норма розподілу дивіденду (НРд) = 0,44 Відповідно до прогнозу продажів виручка від реалізації повинна зрости на 20%. Необхідно визначити розмір джерел додаткового фінансування, дотримуючись принципів незмінного показника фінансової рентабельності в плановому періоді. Рішення:
2. ЕФВ – ефект фінанового важеля:
3. Рентабельність власних коштів
4. Внутрішні темпи приросту:
Компанія може збільшити свій власний капітал на 12,9% при інших рівних умовах:
Якщо рентабельність активів не змінюється:
Дефіцит фінансування:
Балансовий метод стратегічного планування полягає в узгодженості обсягу джерел формування фінансових ресурсів і напрямків їх використання. Припущення, на основі яких здійснюються обчислення: 1. Змінні витрати, поточні активи і поточні зобов'язання при нарощуванні обсягу продажів на певну кількість відсотків збільшуються в середньому на стільки ж відсотків. 2. Відсоток збільшення вартості основних засобів розраховується відповідно до технологічних умов (з урахуванням наявності недовантаженого обладнання, ступеня зносу). 3. Довгострокові зобов'язання і акціонерний капітал вважаються незмінними. Прогнозний показник нерозподіленого прибутку складається з двох компонентів:
Чистий прибуток можна визначити за формулою:
Чиста рентабельність реалізованої продукції визначається:
Прогнозований дивіденд розраховується наступним чином:
Розрахувавши всі ці прогнозні показники, з'ясовують скільки пасивів не вистачає, щоб покрити активи. Це є необхідна сума додаткового зовнішнього фінансування. Приклад 1 Рентабельність продажів по чистому прибутку = 5% НРд = 0,4 Виручкаф = 20 млн. Виручкапл = 24 млн. ТПВ = 20%. Розрахунок проводиться для ситуації повного завантаження устаткування і основні засоби для забезпечення нового обсягу повинні зрости пропорційно зростанню виручки. Прогнозний баланс
Приклад 2 Підприємство здійснює інвестиції в розмірі 44 млн. грн. на рік. Ставка податку на прибуток – 20 %. В 2014 р. приріст запасів склав 5 млн. грн. Середньозважена вартість капіталу – 8 %. Звіт про фінансові результати має такий вигляд:
Оцінити ефективність реалізації стратегії. Розв’язання Розрахуємо «прийнятний» грошовий потік на 2014 р Спочатку знайдемо величину грошового потоку в 2013 р за формулою: ГП = EBITDA - Податки - Зміна робочого капіталу - Інвестиції. ГП 2013 = 124 – 28,4 - 5 - 44 = 46,6 (млн. грн.) За умови ставки дисконтування 8% ГПприйн. = 46,6 х (1 + 0,08) = 50,33 (млн. грн) Отриманий грошовий потік дорівнює ГП2014 = 136 – 30,4 - 5 - 44 = 56,6 (млн. грн.). Перевищення отриманого грошового потоку над очікуваним (56,6 замість 50,33), що свідчить про ефективність реалізованої стратегії.
4. Оцінка відповідності фінансової стратегії завданням стійкого розвитку підприємства
Оцінка відповідності фінансової стратегії завданням|задачам| стійкого розвитку підприємства дозволяє відповісти на питання про те, чи приведе розроблена фінансова стратегія, представлена|уявляти| у формі|у формі| стратегічного фінансового плану до досягнення підприємством своїх фінансових цілей (наприклад, необхідний рівень рентабельності і допустимий рівень ризиків) |факторів|. Механізм зворотного зв'язку, що забезпечує своєчасну адаптацію фінансової стратегії підприємства до зміни умов його функціонування, будується на основі формування системи регулярного моніторингу зовнішніх і внутрішніх чинників, що впливають на діяльність підприємства. Мета такого моніторингу – своєчасно оповістити осіб, відповідальних за розробку стратегічних рішень, про виникнення наступних ситуацій:
Рис. 11. Логічна схема оцінки відповідності фінансової стратегії завданням стійкого розвитку підприємства
Ступінь досягнення поставлених стратегічних фінансових цілей визначається шляхом оцінки відповідності запланованих цільових показників стратегічного фінансового плану і фактично досягнутого їх рівня (рівня фінансових вкладень (інвестицій) і фінансової віддачі (прибутку, рентабельності)). При виявленні даних фактів ініціюється процес перегляду перспективних планів (рис. 12).
Рис. 12. Процес перегляду стратегічних планів з метою адаптації фінансової стратегії підприємства до зміни умов його функціонування
Оцінка відповідності фінансової стратегії завданням|задачам| стійкого розвитку підприємства дозволяє сформувати інформацію для усунення стратегічного розриву і забезпечення ефективної реалізації фінансової стратегії. На всіх етапах стратегічного планування слід передбачити ідентифікацію, класифікацію, оцінку й розробку методів зниження впливу ризиків на результати. У структурно-логічному вигляді процес регулювання ризиками має такий вигляд (рис. 12) і призначена для надання інформації, що включає всебічну оцінку фінансових ризиків, які виникають в ході діяльності підприємства, що дає можливість приймати більш ефективні управлінські рішення у рамках стратегічного управління.
Рис.12 Процес регулювання ризиків
Оцінка ризику є найбільш складним і відповідальним моментом, оскільки саме від її результатів залежить формування і реалізація фінансової стратегії. В першу чергу необхідно встановити перелік ризиків, які є найбільш реальними. У випадку, якщо рівень ризику є неприйнятним для реалізації фінансової стратегії, необхідно визначити ключові ризики, їх ступінь впливу на об'єкт; зобов'язати структурні підрозділи спільно з відділом з управління ризиками підготувати превентивні заходи та визначити їх бюджет, а також, за допомогою моделі, оцінити очікуваний ефект. Найбільшого поширення при оцінці ризику підприємства отримали такі кількісні методи: - статистичний метод; - аналіз чутливості (метод варіації параметрів); - метод перевірки стійкості (розрахунку критичних точок); - метод сценаріїв (метод формалізованого опису невизначеностей); - імітаційне моделювання (метод статистичних випробувань, метод Монте-карло). Часто виробнича діяльність підприємств планується за середніми показниками параметрів, які заздалегідь не відомі достовірно і можуть змінюватися випадковим чином. При цьому вкрай небажана ситуація з різкими змінами цих показників, адже це означає загрозу втрати контролю. Чим менше відхилення показників від середнього очікуваного значення, тим більше стабільність. Саме тому найбільшого поширення при оцінці ризику отримав статистичний метод, заснований на методах математичної статистики. Розрахунок середнього очікуваного значення здійснюється за формулою середньої арифметичної зваженої: , де: - очікуване значення; - грошовий потік для i-тої можливості в період часу t; - імовірність одержання цього грошового потоку; - загальне число можливостей виникнення грошового потоку в період часу t. Приклад Компанія розглядає два інвестиційних проекти А і В. Первісні інвестиції обох проектів складуть 20 000 грн. Передбачуваний строк реалізації проектів - 3 роки. Нижче представлені прогнози по потоках грошових коштів і їхні очікувані ймовірності з урахуванням прогнозів щодо стану економіки за період.
Безризикова вартість капіталу дорівнює 10%. Знайти очікувані значення грошових потоків. Рішення: За даними таблиці найбільш імовірний результат (при максимальній імовірності 0,30) для проекту А становить 20 000 грн. і 5 000 грн. для проекту В. Використовуючи формулу, одержуємо наступні очікувані значення:
Регулювання ризиків ґрунтується на використанні сукупності методів і прийомів зменшення можливих фінансових втрат. Їх вибір у процесі значною мірою залежить від специфіки діяльності суб'єкта господарювання, стратегії досягнення пріоритетних цілей, конкретної ситуації. Уникнення ризику полягає у розробці внутрішніх заходів характеру, які повністю виключають конкретний вид фінансового ризику. До таких заходів перш за все слід віднести відмову від здійснення фінансових операцій з надмірно високим рівнем ризику. Диверсифікація – один зі способів мінімізації фінансових ризиків, який полягає в розподілі ризиків шляхом розширення об’єктів капіталовкладень, асортименту товарів і послуг, фінансових інструментів тощо. Лімітування здійснюється шляхом встановлення відповідних фінансових нормативів (лімітів) за окремими напрямками фінансової діяльності з метою фіксації можливих фінансових втрат на допустимому для підприємства рівні. Перелік нормативів (лімітів) залежить від виду ризику, що лімітується. Розподіл ризиків здійснюється шляхом часткової передачі ризиків окремим партнерам, задіяним у проведенні ризикової операції. Як правило, контрагентам передаються ті ризики, які від них залежать. Умови розподілу ризиків регламентуються відповідними угодами. Розглянуті методи профілактики дають змогу зменшити імовірність виникнення фінансових ризиків, але при цьому не створюються спеціальні фонди і резерви для компенсації можливих фінансових втрат, у випадку, коли ризикова подія настала. Така роль відводиться страхуванню (внутрішньому і зовнішньому). Внутрішнє страхування полягає у формуванні підприємством ризикового капіталу у формі: — резервного фонду; — спеціальних цільових резервних фондів (фонду уцінки товарів, фонду погашення безнадійної дебіторської заборгованості тощо); — резервних статей у капітальних і поточних бюджетах; — страхових резервів за окремими видами оборотних активів; — залишка нерозподіленого прибутку минулого і звітного року. Крім того, часткова компенсація можливих втрат може здійснюватися за рахунок отриманих штрафних санкцій, а також шляхом вимоги додаткового доходу (премії за ризик) від контрагентів за високого рівня ризику. Хеджування фінансових ризиків передбачає зменшення імовірності їх виникнення за допомогою деривативів або похідних цінних паперів (ф'ючерсів, опціонів). Механізм хеджування ризиків полягає в здійсненні зустрічних операцій з купівлі-продажу активів (фінансових інструментів). Сучасні світові тенденції в економіці і бізнесі показують, що підприємства все більше стають орієнтованими на досягнення стратегічних цілей; переходять від контролю тільки фінансових показників до комплексної системи показників. Напрями зростання вартості компанії в стратегічному фінансовому управлінні: 1.. Збільшення норми прибутковості на існуючий капітал. 2. Збільшення обсягу інвестицій в підрозділах, які мають позитивний спред результатів. 3. Вилучення активів підрозділів, що мають негативний спред результатів. 4. Розширення горизонту прогнозування. 5. Зменшення необхідної норми прибутковості.
Література
КомментарииКомментариев пока нет Пожалуйста, авторизуйтесь, чтобы оставить комментарий. |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||