Кейси

Кейси 03.11.2020 21:29

Чи може бути у «Солодкого життя» життя несолодким?

 

Компанію, яка успішно працює на ринку роздрібного продажу продуктів харчування, а саме кондитерських товарів, вже 20 років знають не тільки діти і шанувальники солодощів. Магазини торговельної мережі «Солодке життя» можна зустріти по всій крайні. До того ж вона позиціонує себе як мережа з єдиним асортиментом товару.

Коли у 2009 році в Україну прийшла світова криза і купівельна спроможність населення зменшилася в рази, в діяльності підприємства став спостерігатись регрес. Виявилось, що воно не задовольняє належним чином потреби покупців. Більше того, покупці почали орієнтуватись на більш дешевший товар.

Під час кризи суттєво змінився споживчий кошик і, на думку керівництва, треба було вживати певні заходи: оперативно визначати асортимент товару, рівень торговельної надбавки, контролювати наповненість стелажів, якість продукції та відповідність цінників товару, більше часу проводити у торговому залі і спілкуватися з покупцями тощо. Разом з цим необхідно було в межах мережі дуже обережно і зважено управляти грошовими потоками, залишками товарів, ритміч­ністю товаропостачання, логістикою загалом.

Яке ж приймати рішення? І що доцільно в цьому випадку: децент­ралізація влади і перенесення окремих функцій з центрального офісу на торгові об’єкти, або ж режим комплексного контролю і координації? А може слід створити нову посаду? Ввести нового фахівця, який відповідав би за певний відділ у магазині, окремі функції чи роботи? А може краще перерозподілити завдання всередині магазинів? Віддати повністю керівництво у магазини, щоб вони самостійно створювали потребу в асортименті (у т.ч. на акційний товар, який є специфічним, характеризується вираженою сезонністю, а менеджер, котрий впродовж дня працює з покупцем знає краще, що йому потрібно); переглянути асортимент товару у всіх магазинах, тому що дуже знизився попит на дорогий товар і він може не продатися, тим самим «заморожуючи» і без того обмежені кошти мережі. Це спричиняє дебіторську заборгованість, а постачальники відмовляються працювати з мережею і це все може призвести до невиправних наслідків. Але цей товар в структурі асортименту не займає критичного місця… Що робити? Наскільки радикальними мають бути зміни? Якою є правильна послідов­ність дій?

Кожен день залишав для керівництва все менше можливостей для відступу або резервів для маневрування, а часу для подальших роздумів не залишилось…

 

Завдання до вирішення:

 

1. Надати опис симптомів, що свідчать про актуальність запровадження змін на підприємстві.
2. У чому проявляються недоліки роботи підприємства на визначеному етапі? Які кроки системи менеджменту підприємства можуть вважатись успішними/невдалими при проведенні організаційних перетворень.
3. Визначити можливі сценарії розвитку ситуації.
4. Підготувати обґрунтування моделі організаційних змін.

 

 

Впровадження організаційних змін і зміна іміджу підприємства

 

В одному мальовничому місті чарівної України існує комбінат із виготовлення печива, сухих сніданків та деякої іншої продукції. Акціо­нувавшись, він перетворився на АТ «Малятко» і на самому початку приватизації був виставлений на аукціон. Основну частину пакета
акцій придбав інвестиційний фонд «Альфа-Капітал». Новим власникам підприємство сподобалося: нещодавно побудовано, з сучасним імпортним устаткуванням та кваліфікованим персоналом.

Проте без проблем не обійшлося. «Стара» адміністрація, не порадившись з керівництвом Фонду, продала на грошовому аукціоні пакет акцій своєму партнеру – місцевому підприємству «Псковмаш» із наміром згодом цей пакет у нього перекупити. На жаль, грошей на той час уже не було, і «Псковмаш» продав ці акції західній фірмі, що виявляла більший інтерес до комбінату. Втім, проблему можна було вирішити, але питання про керівництво комбінату стояло дуже гостро, тому що виробництво на той момент було збитковим, процвітали крадіжки на всіх рівнях управління, а після обіду на комбінаті вже ні з ким було розмовляти – всі закінчували роботу раніше. Саме тому працівники Фонду почали скуповувати акції в місті, в основному у колективу комбінату. Вони досить швидко купили контрольний пакет
акцій, який дозволяв вирішити проблему з керівництвом.

Отже, до грудня поточного року у «Альфа-Капітал» було вже 55% акцій комбінату, і Фонд запровадив в керівництво свою людину. Ним став 24-річний Андрій Молінський, що працював до цього в одному із західних банків. Він приїхав на комбінат у ролі заступника генерального директора з найширшими повноваженнями.

Перша поява Молінського на комбінаті справила незабутнє враження, адже він побачив широке народне гуляння з нагоди дня народження директора. Подальші спостереження за колективом і особливо за керівництвом комбінату підтвердили щоденну готовність до яскравого і святкового проведення часу.

Фінансово-господарська діяльність АТ «Малятко» являла собою досить знайому картину: дебіторська заборгованість – 3 млрд грн, кредит в місцевому банку для виплати заробітної плати – 900 млн грн, заборгованість постачальникам – близько 800 млн грн. У постійно мін­ливих цінах на сировину (головним чином на борошно) адміністрація не орієнтувалася, але дивним чином платила в 1,5 рази більше ринкової ціни, пояснюючи цей «потужний маркетинговий прийом» необхідністю підтримувати зв’язки з постійними постачальниками. Собівартість продукції була високою не тільки через високі ціни на борошно, а й через те, що сировина купувалося в кількостях, що перевищували потреби виробництва.

Аудиторська перевірка виявила численні зловживання. Продукція комбінату була досить дефіцитної і розпорядитися нею можна було більш «раціонально». Способи розкрадання виявилися цілком традиційними: неврахована продукція і купівля сировини за високими цінами; продаж готової продукції за завищеною ціною. Чисельність управлінського персоналу перевершувала потреби діяльності АТ. Заробітна плата працівників комбінату – одна з найвищих у місті. Ставлення персоналу до такої ситуації було майже байдужим.

Прибутку АТ «Малятко» давно вже не отримував. Це можна пояс­нити як впливом вищенаведених факторів, так і тим, що вже давно не проводилися маркетингові дослідження, не було коштів на рекламу своєї продукції. Нажаль, саме такою була реальна ситуація на комбінаті…

 

Завдання до вирішення:

 

1. На якій стадії свого існування перебуває підприємство?

2. Як Ви можете охарактеризувати ініціаторів змін на підприємстві? Чи можна їх дії визначити як ефективні?

3. Які організаційні зміни керівництву слід провести на підприємстві?

4. Який підхід до управління змінами необхідно використовувати на підприємстві і чому?

5. Обґрунтувати модель (моделі) організаційних змін було б доцільно впровадити на підприємстві і чому? Визначити алгоритм організаційних змін.

 

Сумна історія, або… де починається кінець

 

На початку кар’єри кожному здавалося, що в цій компанії можна довго-довго із задоволенням працювати аж до пенсії. Хороша зарплат­ня, система бонусів, дружній колектив, лояльне керівництво, активні і наполегливі клієнти і, врешті решт, продукт, який ми без проблем просували – все майже ідеальне. Компанія була драйвером ринку в Україні!

Під час кризи 2009–2010 років підприємство не постраждало. Хоча продажі впали, плани не виконувались, бонуси не сплачувались… та все ж командний дух був сильніший і компанія з гідністю вийшла з цієї ситуації. Звичайно, люди йшли і приходили та залишався «кістяк», стрижень – команда, яка долала бар’єри для досягнення мети.

Усе скінчилося тоді, коли підприємство поглинула корпорація, яка входила до трійки лідерів ринку. Поступово нове керівництво почало здійснювати нову політику та змінювати правила «гри». Значно збіль­шилася бюрократична «писанина» та звітність. Наприклад, щоб провести конференцію чи навчальну практику для клієнтів, необхідно було підготувати багато документів та отримати велику кількість доз­волів на проведення цих заходів. Ця «дозвільна система» зростала як снігова куля, поглинаючи всіх менеджерів як нижчої ланки, так топ-менеджменту. Було відчуття, що всім одягли шори і поступово звужують кругозір.

Природно, що почалася внутрішня криза, яка триває й досі. По-перше, нове керівництво відмовило у проведені належної індексації зарплатні, по-друге, від вищого керівництва не було достатньої підт­римки колег в регіонах та в м. Києві. По-третє, корективи до планів роботи з метою належного реагування на VUCA-умови ринку, ніхто не вносив нових конструктивних ідей, завдання не переглядались, вимоги зростали. Більше того, вперше в історії підприємства всередині компанії з’явилися «фаворити», яким знизили плани, зробили «правильну» індексацію заробітної плати та провели «належну» роз’ясню­вальну роботу. Як наслідок – абсолютно втратився. «командний дух». Деякі працівники почали полишати компанію, переходячи в основному до конкурентів (як це не смішно звучить). Значна частина колективу опинилась у стані «прихованого» пошуку роботи.

На запитання до керівництва, яким чином воно бачить вирішення даної проблеми, прозвучала відповідь: «Нічого змінити неможливо… Ніяких пояснень…Це природній процес...Не подобається щось? Прийдуть інші…».

Чого чекати далі?....

 

Завдання до вирішення:

 

1. Сформулювати основні принципи здійснення організаційних змін.
2. Обґрунтувати чинники успішності функціонування організації.
3. Визначити основні складові організаційної досконалості.
4. Охарактеризувати об’єктивні та суб’єктивні передумови здійснення організаційних змін.
5. Провести оцінювання факторів, які впливають на організаційні зміни на підприємстві.
6. Охарактеризувати гальмівні та рушійні сили організаційних змін.

 

Собака на сіні

 

Оксана Іванівна досить успішна бізнес-вумен. На сьогодні вона, маючи за плечима спеціалізовану європейську освіту, декілька успішних бізнес-проектів та вельми власну натуру, одноосібно керує бізнесом. Жінка намагається тримати під контролем всі процеси, які відбуваються в компанії: від бухгалтерських звітів та маркетингових стратегій до того, яким шрифтом буде написана рекламна листівка для провізорів. Люди наскільки звикли до тотального контролю, що без попереднього узгодження з Оксаною Іванівною в компанії не прий­мають жодного рішення. Більш того, працівники знають, що все, що вони роблять, апріорі буде неправильним і після перевірки Оксаною Іванівною все доведеться переробляти. Саме тому процеси в компанії залежать лише від того, чи є Оксана Іванівна на роботі, як швидко вона прийме всі потрібні рішення. Працівники стали безініціативними і повністю залежними. До того ж, за відсутності Оксани Іванівни робота в офісі майже повністю зупиняється. Працівників, як і саму Оксану Іванівну, ця ситуація вже не задовольняє. Маючи великий досвід та бажання ним ділитися Оксана Іванівна «виростила» багато кваліфікованих працівників, яких згодом втрачала. Особливо загострилась ситуація після її тривалого відрядження. Колектив знову не справився з поставленими нею завданнями, а відсутність Оксани Іванівни дуже негативно вплинула на стан компанії та на її бізнес-показники.

Нині Оксана Іванівна намагається реанімувати компанію: зай­мається оновленням колективу та підбором кваліфікованого персоналу. Вона найняла людину на посаду директора компанії, створила посаду начальника зовнішньої служби, оновила відділ маркетингу. На черзі – зовнішня служба. Але політика тотального контролю і щодо нових колег, постійний пресинг і безперервний потік різнопланових завдань залишились незмінними. І для власника компанії, який вже «обпікся», коли залишив її на тривалий час без такого контролю, це абсолютно природно та виправдано. ...

 

Завдання до вирішення:

 

1. Сформулювати основні принципи здійснення організаційних змін.
2. Обґрунтувати чинники успішності функціонування організації.
3. Визначити основні складові організаційної досконалості.
4. Охарактеризувати об’єктивні та суб’єктивні передумови здійснення організаційних змін.
5. Провести оцінювання факторів, які впливають на організаційні зміни на підприємстві.
6. Охарактеризувати гальмівні та рушійні сили організаційних змін.

 

      

Колгейт

Протягом XX ст. компанія “Колгейт” придбала значну кількість різноманітних фірм. Проте, наприкінці століття стало зрозумілим, що деякі з цих придбань були необміркованими. Коли пройшов певний час, компанія продала їх, а інші виставила на продаж. Серед компаній, що були продані, знаходилися такі підприємства: 1- з переробки м’яса, 2 – тенісних ракеток, 3 – інвентарю для гольфу, 4 – мережа ресторанів. На продаж виставили компанію з виробництва тенісного інвентарю та ювелірну фірму. Крім того, оглядачі вважали, що невдовзі “Колгейт ” скаже “до побачення” підприємству з виробництва солодощів, компанії товарів для відпочинку та жіночого одягу.

“Колгейт” зрозуміла, що її досвіду та вміння реалізовувати зубну пасту та мило недостатньо, щоб продавати “хот-доги”, лак для нігтів та хокейні ключки. Придбавши ці фірми, компанія поставила себе в такі умови, за яких керівництво змушене приділяти увагу не лише просуванню та підтримці нового продукту, а і різним другорядним справам, про які воно майже не має уяви. Переглянувши довгострокові фінансові орієнтири компанії, президент “Колгейт” вирішив відмовитися від цієї операції та сконцентрувати ресурси там, де це приносить найбільшу користь.

 

Завдання до вирішення:

1. Визначити місію фірми “Колгейт” та побудувати “дерево цілей” на початку її діяльності і тепер. Які відмінності між цілями?
2. Обгрунтувати причини, за яких компанія свідомо ініціювала/змушена була започатковувати зміни.

 

 

Мотивація до змін

У вітчизняній практиці бізнесу з кожним днем все більше використовуються різні нововведення, щоб зробити його більш   ефективним. Серед таких новацій – встановлення для конкретного працівника нестандартного, пільгового робочого режиму.

Цей вид мотивації  у нас використовується поки що недостатньо. Тим не менше, він вважається одним з ефективних, особливо на малих приватних підприємствах, серед осіб таких професій як лікарі, юристи, викладачі, управлінці, технічні працівники та у сфері обслуговування.

Працівники призначають собі робочі години за своїм переконанням, аби лише вони влаштовували компанію і їх було достатньо, щоб виконати роботу, яка вимагається. Один працює з 8 до 16 год., інший – з 12 до 20 год. Якщо Ви справляєтеся з роботою швидше, Ваша справа – йти додому або працювати додатково. В деяких компаніях є чотири або 5 змін. Інколи “гнучкі графіки роботи” призводять до скороченого робочого тижня, зазвичай чотириденного, з трьома вихідними днями.

Деякі компанії встановили “материнські зміни”, що пристосовані до годин відвідування дітьми школи. Жінка не залишає організацію під час виношування та раннього виховання дітей. Більшість керівників підприємств дають можливість студентам працювати під час “вікон” в їх навчальному розкладі.

Гнучкі зміни знижують відхилення від роботи, запізнення та плинність працівників в організації, підвищують їх настрій та продуктивність праці.

 

Завдання до вирішення:

1. Якщо керівництво компанії запропонувало б Вам гнучкий графік трудової діяльності, то як би Ви  на це відреагували і чому?
2. Як Ви вважаєте: в чому полягають інтереси керівництва компанії, коли воно започатковує подібні зміни?
3. Яким чином доречно організувати роботу із започаткування, реалізації та контролю за змінами?

 

 

 

Де початок змін?

  Центру з навчання ефективному менеджменту за три роки свого існування перетворився з об’єднання трьох колишніх колег в потужний навчальний заклад, який реалізує десятки програм професійного навчання. В Центрі працює 15 штатних інструкторів і 5 технічних співробітників. Генеральний директор Центру також періодично запрошує викладачів зі сторони, з якими укладаються разові контракти. Центр проводить навчання керівників, спеціалістів з фінансів, бухгалтерському обліку та стратегічному управлінню, пропонуючи різні курси для всіх бажаючих, а також розробляючи спеціальні програми за замовленням організацій. На частку останніх припадає до 70% обсягу робіт Центру.

На думку Генерального директора Центра, початковий період розвитку організації з ідеологією “компанія = сім’я” (коли кожен старався зі всіх сил) завершився. Центр переріс межі неформальної організації та потребує змін.

 

Завдання до вирішення:

1. Які цілі/завдання у сфері змін мають стояти перед Центром ?
2. Яку програму змін Ви б запропонували?

 

 

“БІНГО-БОНГО”.

Менеджер Віктор  займає посаду у вищому ешелоні керівництва фірми “БІНГО-БОНГО”. В інтерв’ю студенту КНТЕУ, який проходить на цьому підприємстві практику, він розповів про свою роботу: “Я відповідаю за розробку та впровадження споживчих товарів. Мені приходиться приймати багато різних рішень. Для виконання завдання я формую групи з представників різних структурних підрозділів: планового, організації праці та заробітної плати, маркетингу, науково-дослідної лабораторії, конструкторського та технологічного, фінансового, виробничого та ін. Іноді приходиться звертатися до спеціалістів та експертів з інших організацій. Зрозуміло, що ці спеціалісти працюють на тимчасовій основі, більше на час розробки проекту. Різні спеціалісти в проекті використовуються за необхідністю, на різних стадіях вирішення проблеми. Для цього складається графік залучення їх до праці. В групах беруть участь особи, які займають різні посади. Моя праця як керівника-організатора складається з формування складу групи та координації їх діяльності. При цьому я відповідаю за результати розробки проекту та його впровадження”.

В цей час пролунав телефонний дзвінок і Віктора викликали до президента фірми. Використовуючи отримане  інтерв’ю, дайте відповідь  на наведені нижче запитання.

Завдання до вирішення:

1. Які зміни в апараті управління можуть/повинні бути в фокусі уваги Віктора?
2. Які групи змін можуть бути/повині бути сформані   для виконання завдань щодо змін?
3. Які проблеми потрібно вирішувати  при формуванні групи змін?

 

Не таке вже воно і малятко

В одному мальовничому місті чарівної України  існує комбінат по виготовленню печива, сухих сніданків та деякої іншої продукції. Акціонувавшись, він перетворився на АТ «Малятко» і на самому початку приватизації був виставлений на аукціон. Основну частину пакета акцій придбав інвестиційний фонд «А-Капітал». Новим власникам підприємство сподобалося: нещодавно побудовано, з сучасним імпортним устаткуванням та кваліфікованим персоналом.

Проте без проблем не обійшлося. «Стара» адміністрація, не порадившись з керівництвом Фонду, продала на грошовому аукціоні пакет акцій своєму партнеру - місцевому підприємству «П-маш», маючи намір пізніше цей пакет у нього перекупити. На жаль, грошей на той час уже не було, і «П-маш» продав ці акції західній фірмі, що виявляла більший інтерес до комбінату. Втім, проблему можна було вирішити, але питання про керівництво комбінату стояло дуже гостро, тому що виробництво на той момент було збитковим, процвітали крадіжки на всіх рівнях управління, а після обіду на комбінаті вже ні з ким було розмовляти - всі закінчували роботу раніше. Саме тому працівники Фонду почали скуповувати акції в місті, в основному у колективу комбінату. Вони досить швидко купили контрольний пакет акцій, який дозволяв вирішити проблему з керівництвом.

Отже, до грудня поточного року у «А-Капітал» було вже 55% акцій комбінату, і Фонд запровадив в керівництво свою людину. Ним став 24-річний Андрій М., що працював до цього в одному із західних банків. Він приїхав на комбінат у ролі заступника генерального директора з найширшими повноваженнями.

Перша ж поява пана Андрія М. на комбінаті раннім морозним ранком принесло йому незабутні враження: він побачив широке народне гуляння з нагоди дня народження директора. Подальші спостереження за колективом і особливо за керівництвом комбінату підтвердили щоденну готовність до яскравого і святкового проведення часу.

Фінансово-господарська діяльність АТ «Малятко» представляла собою досить знайому картину: дебіторська заборгованість - 3 млрд. грн., Кредит в місцевому банку для виплати заробітної плати – 900 млн. грн., Заборгованість постачальникам - близько 800 млн. грн. У постійно мінливих цінах на сировину (головним чином на борошно) адміністрація не орієнтувалася, але дивним чином воліла платити в 1,5 рази більше ринкової ціни, пояснюючи цей «потужний маркетинговий прийом» необхідністю підтримувати зв'язки з постійними постачальниками. Собівартість продукції була високою не тільки через високі ціни на борошно, а й через те, що сировина купувалося в кількостях, що свідомо завищують потреби виробництва.

У ході аудиторської перевірки були виявлені численні зловживання. Продукція комбінату була досить дефіцитної, і розпорядитися нею можна було досить «раціонально». Способи розкрадання виявилися цілком традиційними: це і неврахована продукція, і покупка сировини за завищеними цінами, і продаж готової продукції за завищеною ціною. Чисельність управлінського персоналу перевершувала потреби в ній. Заробітна плата працівників комбінату була однією з найвищих у місті. Ставлення персоналу до такої ситуації було майже байдужим.

Прибутку у АТ «Малятко» давно вже не було. Це можна пояснити як впливом вищевикладених факторів, так і тим фактом, що вже давно не проводилися маркетингові дослідження, не було коштів на рекламу своєї продукції. На жаль, саме такою була реальна ситуація на комбінаті.

 

Завдання до вирішення:

1. Як можна  охарактеризувати ініціаторів змін на  підприємстві?   Чи можна їх дії визначити як ефективні?  Пояснити варіант відповіді.

2. Обґрунтувати які організаційні зміни слід керівництву провести на підприємстві.

3. Який підхід до управління змінами необхідно використовувати на підприємстві  і чому?

4. Яку модель (моделі) організаційних змін було б доцільно впровадити на підприємстві і чому? Обґрунтувати та побудувати схему алгоритму організаційних змін.

 

Нічого особливого. Тільки бізнес?

Компанія займається наданням послуг. Адміністрація повністю збалансована та має доволі стабільний склад співробітників. Протягом останніх 10-ти років керівники не змінювались.

Олена та Марина  працюють в одній фірмі на однакових посадах. Вони подруги і  так склалось, що Олена часто виконує роботу Марини, тому що та часто робить помилки. Олена ж, навпаки, прагне до нових знань і покращення якості роботи загалом. Тим більше, що для неї це природній стан. Як і той факт, що Марину все влаштовує як є, і при виконанні своїх обов’язків вона продовжує припускатись великої кількості помилок.

Але життя є непередбачуваним і … Олена стає хрещеною дитини Марини. А  вже через 6 місяців після цієї події  з певних причин та обставин  керівник відділу мирно йде зі своєї посади і рекомендує власнику на своє місце Олену, яка працювала багато років в адміністрації разом з ним. Вона добре орієнтується в усіх нюансах компанії, є хорошим виконавцем.

Олена приймає пропозицію керівництва і отримує підвищення та стає керівником відділу, в якому обидві працювали, тобто керівником Марини.

 

Завдання до вирішення:

1.Як бути керівнику відділу (Олені), аби і робота виконувалася якісно і не втратити стосунки з тепер близькою людиною?

2.Які перспективи роботи осіб, які мають не лише робочі стосунки, якщо одна з них є керівником іншої?

 

 

 

Коли почина зміни?

Велика українська   компанія. Ранок. 08:30.

Робити нічого, зв’язок з філіями та відокремленими структурними підрозділами групи буде лише після 09:30, тож про нагальні проблеми на підприємстві поки нічого не відомо. З великих босів нікого на роботі немає. Тож менеджери п’ють каву, спілкуються, з нічев’я палять у коридорі.

Приблизно 10 годин ранку.

Кожен з менеджерів дізнався, що робиться у закріпленій групі. Тож можна починати працювати. Але вирішити самотужки нічого не можливо. Жоден з менеджерів не має абсолютно ніяких повноважень. Всі фінансові питання вирішуються  фінансовим відділом за погодженням Президента. Існує система кругової поруки, рішення приймаються колегіально, щоб вирішити найменше питання треба зібрати купу підписів і погоджень різного рівня «начальників». Максимум, що можна зробити – доповісти про проблеми начальнику та за належністю у відповідні служби. Це і робиться. Реакції ніякої – Президента все одно немає.

До 11:00 можна продивитися які договори на перевезення укладені для певної групи, порахувати фінансові показники, підготувати накази менеджерам філій, щоб потім знову ж таки подати на погодження.

11:00 – пора готуватися до обідньої перерви.

12:00 – обід (Хто ж обідає у перерву, обідня перерва – вільний час!)

12:00 – 13:00 - Обідня перерва

Після обіду починає з’являтися керівництво. Влаштовуються нікому не потрібні наради, на яких нічого не вирішується, але працювати на робочому місці теж не дають. В решті решт з роботи піти о 17:30 не можливо. Всі засиджуються до ночі. Але в організації запроваджена система проходу у будівлю за магнітними картками. Тож за будь-яке спізнення вранці викликають «на килим», ніби «трудова дисципліна».

Система менеджерських груп запозичена в Європі, куди керівництво постійно їздить «переймати досвід». Штат дуже великий, купа непотрібних посад. Те, що може зробити один менеджер, робить двоє і навпаки там де двоє не справляються скільки не проси третього у відділ не дадуть. Стимулювання ніякого. Обіцяні премії майже ніхто не отримує, бо план кожного місяця без всяких обґрунтувань збільшується так, що його виконати просто неможливо.

Система укладання угод побудована таким чином, що цими питаннями займається один відділ, а виконанням цих угод та оперативним керуванням – інший. Певна частина угод укладається у режимі ручного керування, «тому, що так потрібно». Як результат деякі з них є збитковими з самого початку. Звичайно не виконується план, у чому звинувачують менеджерів.

Вершки знімає верхівка компанії. Про колектив ніхто не дбає. Політика така: «Не подобається – звільняйся». Спеціалісти один по одному полишають компанію. Натомість керівництво наймає випускників будь-яких непрофільних інститутів, які звичайно погоджуються працювати на маленьку зарплату (але зазвичай не на довго).

Постійно нагадується про режим економії, борги та фінансову скруту. Разом з тим у першочерговому режимі купуються нові авто для вищого керівництва, сплачуються рахунки за відпочинок, влаштовуються прийоми, тощо.

 

Завдання до вирішення:

1. Як можна  охарактеризувати ініціаторів змін на  підприємстві?   Чи можна їх дії визначити як ефективні?  Пояснити варіант відповіді.

2. Обґрунтувати які організаційні зміни слід керівництву провести на підприємстві.

3. Який підхід до управління змінами необхідно використовувати на підприємстві  і чому?

4. Яку модель (моделі) організаційних змін було б доцільно впровадити на підприємстві і чому? Обґрунтувати та побудувати схему алгоритму організаційних змін.

 

 

«ВИПАДОК У КОМПАНІЇ «Д»^*

Компанія «Д» – це було велике підприємство, яке випускало різні види обладнання. До компанії належало більше 20 заводів, які були розміщені в центральній частині країни, але їх процедури закупок продукції не були повністю узгоджені між собою. Фактично штаб-квартира компанії в більшості випадків спонукала кожного з керівників цих заводів спілкуватися з їхнім штатом, як з окремими незалежними одиницями. В кінці   року, коли почали з’являтися труднощі з придбанням   необхідної сировини, пан М. – президент компанії – призначив досвідченого керівника з закупівель пана П. віце-президентом, який буде відповідальним за закупівлю сировини. Ця посада була створена спеціально для нього. Пан М. надав широкі повноваження пану П. в організації його роботи та призначив пана Л. його помічником. Пан Л. працював у компанії, обіймаючи різні посади, протягом довгих років та особисто був знайомий з більшістю з керівників заводів. Призначення пана П. було оголошено за офіційними каналами, як завжди в компанії, включаючи й оголошення в газеті, яка видавалась компанією.

Одним із перших рішень пана П. було рішення терміново почати централізацію процесу закупівель у компанії. Перш за все, він вирішив, що буде вимагати, щоб кожен керівник з закупівлі на кожному заводі попереджував головний офіс і узгоджував з ним всі придбання, які робляться на суму, що перевищує еквівалент $10,000. Він відчував, що для того щоб головний офіс виконував координацію, яка буде корисною, як окремим заводам, так і компанії в цілому, необхідно, щоб його повідомляли про контракти за тиждень до наміченого терміну їх підписання. Він обговорив свою пропозицію з паном М., який передав її на розгляд ради директорів. Ця пропозиція була схвалена.

Незважаючи на те, що компанія робила закупівлю протягом року, пік цього процесу наставав за три тижні після схвалення такої пропозиції радою директорів.

Пан П. підготував лист, щоб надіслати його до двадцяти керівників заводів, що відповідають за закупівлю.

Лист був такого змісту:

«Шановний ........

Рада директорів нашої компанії нещодавно вирішила внести зміни в процедуру проведення наших закупівель. У майбутньому кожен з керівників із закупівлі на кожному з заводів компанії буде інформувати віце-президента, відповідального за будь-які придбання, про всі узгоджувані контракти на суму, що перевищує еквівалент $10,000, не раніше, ніж за тиждень до терміну їх підписання.

Я впевнений, що ви розумієте необхідність цього кроку для координації закупівель компанії, особливо в умовах, коли  ми зіткнулись із зростаючими труднощами в придбанні необхідних запасів. Ця процедура повинна забезпечити центральний офіс необхідною інформацією, щоб бачити, як кожний завод купує оптимальний запас матеріалів. У цьому випадку інтереси кожного заводу та компанії в цілому будуть якнайкраще збігатися.

Щиро ваш.....»

Пан П. показав цього листа пану Л. з пропозицією прокоментувати його. Пан Л. вважав, що лист дуже гарний. Також він запропонував пану П. зустрітися і обговорити цю справу з кожним керівником особисто (до цього він зустрічався лише з деякими з них). Але пан П. зразу ж відхилив цю думку, пояснюючи це невідкладними справами в головному офісі, а отже, він не може відправитись у відрядження. В результаті лист був надісланий за його підписом.

Протягом наступних двох тижнів надійшли відповіді від усіх, за винятком деяких заводів. Хоча деякі з керівників написали дещо більше, але загалом відповідь була такою:

«Дорогий пане П.!

Ваше останнє повідомлення відносно того, щоб сповіщали головний офіс про наші наміри про підписання контрактів за тиждень до цього підписання, одержане. Здається, що це є найбільш доцільна пропозиція. Ми запевняємо Вас в тому, що Ви можете розраховувати на наше співробітництво. Щиро ваші....»

Протягом наступних шести тижнів головний офіс не одержав жодного повідомлення про те, що обговорюються контракти. Керівники інших підрозділів, які часто відвідували заводи, сповіщали, що заводи зайняті і що там продовжується звичайна для цієї пори року робота.

 

Завдання до вирішення

1.Надати опис умов діяльності компанії, що обумовлює стандартність/нестандартність розвитку подій.

2.Провести оцінювання змін рівня централізованості управління в компанії. Визначити переваги та недоліки централізованого та децентралізованого управління.

3.У чому проявляються недоліки роботи підприємства на визначеному етапі? Які кроки системи менеджменту компанії «Д.» можна вважати успішними чи  невдалими  при проведенні реструктуризації?

4.Підготувати власну модель   управління змінами в компанії «Д.».

 

«10 КРОКІВ ДО УСПІХУ»¹

 

Ситуація на ринку морозива

ПАТ «АБВ» буквально за останній рік стало повноправним учас­ником ринку морозива в місті. Виробництво було налагоджено «з нуля» і, якщо ще минулої осені про його продукцію ніхто не чув, то нині воно уже завоювало певне коло споживачів: деякі комерційні крамниці замість імпортної або разом з польською і болгарською продукцією пропонують морозиво «АБВ» і виставляють у своїх відділах його емблему – усміхненого моржа. Фірма стала другим виробником морозива в місті. Вона випускає 2–2,5 тонни ласощів за добу. Головний конкурент, ПАТ «Містохолод», заснований на початку тридцятих років. Основний асортимент фабрики морозива, що входить у структуру «Містохолоду»: пломбіри, вершкове, молочне, плодово-ягідне морозиво, пломбірні торти.

Потужності підприємства дозволяють виготовити близько 25 тонн морозива на добу, працюючи в одну зміну. Воно обладнане вісьмома вітчизняними і двома італійськими технологічними лініями.

 

Історія розвитку підприємницької ідеї

 

Ідею виробництва морозива президент ПАТ «АБВ» виношував кілька років. Спочатку купили старе радянське устаткування і запустили малий цех потужністю 300–400 кг морозива на добу. На придбанні виробничих агрегатів заощаджували, як могли. Наприклад, за кожний бак для змішування компонентів вітчизняні виробники просили понад 10 тис. дол. США, а таких баків потрібно було сім. Отож вирішили виготовити їх самотужки, роздобувши креслення і нержавіючу сталь. Величезні морозильні камери для зберігання продукції теж конструювали самі. Потім підшукали партнера в Польщі і створили українсько-польське ПАТ «АБВ». Свій перший внесок – 270 тис. дол. США – поляки зробили італійським устатку­ванням: купили фасувальну лінію продуктивністю 13 тис. порцій на годину. Тривало поєднання у виробництві вітчизняних та імпортних вузлів. У підсумку наявні потужності обійшлися ПАТ «АБВ» у декілька разів дешевше, ніж очікувалося. Відмінна ознака вироб­ництва – фасування морозива в конусоподібні вафельні стаканчики (корнети). Ця форма поки що не отримала належного поширення в Україні, хоча у світі користується великою популярністю. Причина непопулярності в нашій країні криється не стільки в звичці, скільки у високій ціні самих «конусів», які ввозяться із-за кордону з митом 31%. Звичайні ж стаканчики виробляють в Україні. Крім того, майже ніхто в Україні не має обладнання для розфасовки морозива в корнети. Дотепер ЗАТ «АБВ» імпортує запаковані у фольгу хрусткі «конуси» з Німеччини, що в результаті негативно позначається на рентабельності підприємства. Машини для випічки корнетів потужністю 10 тис. штук за годину, які можна було б впровадити у процес виробництва, коштують близько 125 тис. грн.

 

Поточна ситуація на підприємстві

 

Зароблений прибуток підприємство і надалі планує інвестувати в розвиток виробництва. Президент планує взяти кредит і придбати італійську лінію, на якій можна буде випускати морозиво різно­манітних форм, особливо привабливих для дітей: у вигляді кумедних пташок, фігурок відомих персонажів і т.д. Продуктивність такої лінії – 10 тис. порцій за годину, а коштує вона близько 5 млн грн. У цілому ж на сьогодні технічна оснащеність дозволяє фірмі урізноманітнити асортимент, оперативно реагуючи на потреби ринку і випускаючи в різних варіаціях десятки найменувань продукції: у стаканчиках, корнетах, контейнерах, у вигляді сендвічів і тортів. Наявні потужності також дозволяють збільшити випуск продукції у п’ять і більше разів.

У ПАТ «АБВ» чудово розуміють: в нього, як у недержавного підприємства, може виникати багато проблем з різними контролю­ючими державними органами. Спеціально для контролювання якості сировини створено лабораторію. Також велика увага приділяється дотриманню технологічних тонкощів приготування морозива. «АБВ» про всяк випадок навіть одержав на свою продукцію сертифікат відповідності, що дає йому можливість поставляти морозиво в країни СНД. Проте поки що фірма на експорт продукцію не відвантажує, хоча в «наполеонівських» планах такий пункт є. За твердженням пана Олександра Войтко, «АБВ» – єдиний український виробник морозива, який одержав у Держстандарті подібний сертифікат.

Усі основні компоненти морозива фірма купує в Україні. Із-за кордону ввозяться головним чином стабілізатори. На відміну від багатьох інших фабрик морозива, що використовують для цього борошно і крохмаль, «АБВ» застосовує виготовлені з натуральних рослинних компонентів шведські стабілізатори.

Основним ринком збуту продукції ПАТ «АБВ» є обласний центр, який споживає приблизно 60% продукції. Фірма поступово розширює географію постачань: партії морозива продаються в Києві, Харкові, Дніпропетровську, Сумах, Запоріжжі, Донецьку, Луганську, Маріуполі, АР Крим. Оскільки у виробника немає спеціальних транс­портних засобів, в інші регіони морозиво розвозиться рефрижера­торами самих торговців.

Нині «АБВ» має близько 100 торговельних партнерів. За барте­ром продукцію не відпускає нікому; відвантажує її переважно за передоплатою. Тільки давнім перевіреним клієнтам фірма віддає продукцію на реалізацію.

 

Проблеми розвитку підприємства

 

Основна проблема – сезонний попит і низька платоспромож­ність населення. Якщо ж говорити про суто внутрішні проблеми, то одна з головних – це брак необхідної кількості холодильних уста­новок для збереження продукції. Це призводить до того, що фабрика увесь час працює, так би мовити, «з коліс»: виробляє рівно стільки, скільки може продати завтра. А менеджери «АБВ» регулярно визи­рають у вікно – чи не збираються хмари. Залежність від погоди безпосередня: як тільки починається дощ, підприємство різко змен­шує оберти, розуміючи, що споживчий попит буде низьким. Ще одна проблема: чим займатися в міжсезоння, коли попиту на морозиво майже немає, коли обсяги виробництва спадають до 200–300 кг за добу, хоча працювати без збитку підприємство може, випускаючи щонайменше 1,5–2 тонни морозива за добу. Торік намагалися взимку випускати вареники, але «прогоріли», оскільки ринок виявився заповненим.

Нарешті, є суто економічна проблема – підвищення рентабель­ності, що дало б «АБВ» можливість для нормального фінансового маневру. На одній порції морозива підприємство, за твердженням пана Олександра Войтко, заробляє в середньому 2–3 копійки. Рента­бельність виробництва, відповідно, не перевищує 10–15%.Таким чином, прибуток виробника значно нижчий, ніж прибуток торгівлі: морозиво з відпускною ціною 0,27 грн продається вроздріб у серед­ньому за 0,5 грн, а морозиво з відпускною ціною 0,5 грн – по 0,8 грн. Проте, в ПАТ «АБВ» є супротивники наміру розгортати власну торговельну мережу і демпінгувати. На їх думку, кожен повинен займатися своєю справою: виробник – виробляти, торговець – прода­вати. Отож їх пропозиції залишаються незмінними – пошук нових технологічних розробок, можливо, навіть і не зовсім пов’язаних з існуючою технологією виробництва. Із цією думкою не зовсім погоджується ряд менеджерів. Так, віце-президент, пан Хоменко, кілька разів подавав пропозиції щодо відкриття власних торговельних точок, а саме – кафе «Морозиво» і декількох кіосків та лотків. Інший віце-президент (з маркетингу), пан Луценко, вважає за доцільне серйозніше поставитись до питання розвитку оптової торгівлі за рахунок створення мережі дилерів. Отже, є над чим подумати.

Збори акціонерів ПАТ «АБВ» набули бурхливого характеру після того, як президент товариства, пан Олександр Войтко, оголосив зміст документів, які незаперечно доводили, що загальні обсяги виробництва і прибутки за звітний рік скоротились, відповідно, на 15% і 30%. На запитання акціонерів «чому?» пан Олександр надав вичерпний аналіз причин такого стану речей, серед яких він особливо виділив фізичну та моральну зношеність основних техніко-техноло­гічних потужностей підприємства, що саме й стримує випуск продукції відповідно до вимог споживачів щодо високих її стандартів. На думку пана Олександра, заміна застарілого обладнання на новітнє, яке випускається італійською фірмою «Вестерн-Техно», дозволить ПАТ «АБВ» приблизно вдвічі збільшити виробництво морозива і довести його якісні характеристика до такого рівня, при якому не менше ніж 50% воно може бути експортоване. У цьому випадку товариство може розраховувати на прибутки і створення передумов подальшого розвитку. Проте на запитання акціонерів «який прибуток може отримати товариство від запропонованого заходу?» пан Олександр відповів, що через нестачу коштів на модернізацію обладнання, точних розрахунків поки ніхто не робив, хоча є попередня домовленість про можливість ініціювання інвестиційного проекту на основі залучення кредиту Світового банку. Крім того, як вважає президент товариства, бажані для виробництва техніко-технологічні інновації слід було доповнити відповідними змінами у формах реалізації продукції (оптова і роздрібна торгівля). Тобто проект має бути якомога більш системним, що є запорукою його дійсної ефективності.

Враховуючи нагальність цього питання, загальні збори акціонерів ПАТ «АБВ» доручили президенту ПАТ у тижневий термін надати конкретні пропозиції щодо: 1) принципової можливості та доцільності модернізації матеріально-технічної бази товариства на основі залучення іноземних кредитних коштів для інвестування проекту збільшення виробництва і реалізації морозива; 2) підготовки попереднього пакету документів, необхідних для отримання інозем­ного кредиту для фінансування проекту.

Президент товариства добре усвідомлював масштаб відповідаль­ності, обумовлений залученням кредиту у розмірі 5 млн грн. Саме тому наступного дня він о 8-й ранку вже був у кабінеті. Те, що дане доручення зборів акціонерів треба виконати, у нього не викликало найменших сумнівів. Інша справа – обмаль часу. Крім того, також було незрозумілим, хто саме виконає розрахунки, які доведуть акціо­нерам його правоту у частині істотного розширення торговельних засад діяльності товариства. Звичайно, можна залучити фахівців консалтингових компаній. Але ж це чималі витрати і, знову-таки, час. Бо яка ж компанія виконає проект без попереднього вивчення підприємства.

Але ж, еврика!!! У плановому відділі проходить переддипломну практику студент Віктор, який готує свій дипломний проект на прикладі нашого підприємства. Хоча він ще дуже молодий і не має практичного досвіду, але ж у теоретичному відношенні він здається достатньо тямущим. Тим більше, що вуз, у якому навчається Віктор, відомий своїми викладачами і науковими школами. Та й за період цієї практики він уже ознайомився з підприємством, з технологією, з системою управління, з людьми. До того ж він ще й досконало воло­діє комп’ютером. Отже, Віктор може бути саме тим консультантом, який надасть товариству теоретичну допомогу, а у майбутньому ще й практичну.

Переговори пана Олександра зі студентом Віктором одразу внесли певну ясність у загальний алгоритм підготовки і реалізації інвестиційного проекту. Віктор погодився взяти участь у підготовці проектних матеріалів, але, на його думку, остаточний варіант інвес­тиційного проекту повинна виконувати спеціалізована консалтингова фірма «Інвест-Консалт». При цьому значна економія коштів на його підготовку може бути отримана тоді, коли ПАТ «АБВ» ґрунтовно підготує дані, які розкривають суть проекту. Інакше кажучи, підго­товка інвестиційного проекту повинна врахувати те, що:

• по-перше, розрахунки будь-яких інвестиційних проектів здійсню­ються за стандартними програмами на основі загальновизнаних критеріїв їх оцінки;
• по-друге, однією з найважливіших складових інвестиційних про­ектів є інноваційна складова, що істотно визначає загальний рівень витрат і доходів;
• по-третє, підготовку інвестиційного проекту слід здійснювати у рамках попередньо опрацьованої стратегії інноваційного розвитку підприємства.

Віктором було запропоновано 10 кроків для змін, які дозво­лили б реалізувати інвестиційний проект  фірмою «Інвест-Консалт».

Завдання для вирішення

 

1. Сформулювати головні проблеми ПАТ «АБВ» та можливі причини їх виникнення.
2. Провести структуризацію причин дисфункцій ПАТ «АБВ» в системі  стратегічного, інноваційного та інвестиційного менедж­менту.
3. Визначити   та обґрунтувати напрями  змін для  ПАТ «АБВ».
4. Визначити   та обґрунтувати 10 кроків алгоритму змін для підприємства, рольовий розподіл між учасниками змін.. 
5. Побудувати модель управління змінами для  ПАТ «АБВ».