|
|
Главная \ Методичні вказівки \ Кольори перемоги (або жодного слова про політику)
Кольори перемоги (або жодного слова про політику)« Назад
Кольори перемоги (або жодного слова про політику) 14.03.2014 18:58
Предмет ситуаційної вправи: конкурентні відносини, що складаються на вітчизняному ринку лакофарбних матеріалів. Підприємство, на матеріалах якого підготовлено кейс: ЗАТ «Лакма», що виготовляє лакофарбову продукцію. Мета застосування ситуаційної вправи: розвинути у студентів практичні навички щодо прийняття рішень в умовах конкуренції. Дисципліни, при засвоєнні яких може використовуватися ситуаційна вправа: «Управління конкурентоспроможністю підприємства», «Менеджмент», «Стратегічне управління». Мінімальна кількість годин, необхідних для розгляду кейсу (за умови позааудиторного ознайомлення з матеріалами ситуаційної вправи) — 2 год., максимальна — 4 год. Для ЗАТ «Лакма» поняття «лідер ринку» є звичним. Ще за радянських часів висока якість продукції, стабільність, налагодженість виробничого процесу, висока організаційна культура стали візитною карткою київського заводу. Репутація підприємства була запорукою отримання значних за обсягом держзамовлень. Це була переважно продукція для задоволення промислових потреб, а отже необхідності у «яскравій обгортці» товару не було. Працювала налагоджена роками система зв’язків по всій країні, і величезні партії високоякісної лакофарбової продукції (втім у доволі безликій тарі) регулярно відправлялися у довгі мандрівки, що брали свій початок на берегах Дніпра, а закінчуватися могли у найвіддаленіших кутках держави, що на сьогодні вже стала історією. Втім, держави розпадаються, а життя продовжується. І фарбувати люди продовжують. Але будь-які зміни потребують до них адаптації, пристосування. Різко скоротився обсяг держзамовлень, розірвалися зв’язки з багатьма партнерами з інших колишніх республік, почала активно розвиватися ринкова економіка, висуваючи нові вимоги до всіх своїх учасників. А тут ще й з’явилися нові конкуренти, які швидко зорієнтувалися у нових умовах ринку і розпочали боротьбу за споживача. Українська лакофарбова промисловість налічує на сьогодні, за різними оцінками, близько 140 підприємств (за радянських часів — їх було лише близько 10!). При цьому тільки 50 з них здатні виробляти понад 1 тис. т продукції на рік. З їх числа можна виділити півтора десятка, що стабільно контролюють майже 60 % вітчизняного виробництва лакофарбових матеріалів. Серед них — Крім того, протягом останніх років було організовано низку фірм з іноземними інвестиціями, такі як «Сніжка-Україна», «Мефферт Ганза Фарбен» та «Поліфарб Україна», доля продукції яких склала близько 25 % у загальних обсягах українського виробництва лакофарбових матеріалів. Не варто недооцінювати й невеличкі фірми, які, не потребуючи особливої реклами, відверто орієнтуються на локальні ринки (наприклад, на конкретне місто, область, регіон). Незначні затрати на виробництво, майже відсутність витрат на «роз- Необхідно було приймати рішення: продовжувати триматися за минуле або розпочати зміни. Очевидність правильності вибору другого варіанта була визнана і керівництвом заводу. Змін потребувало багато що, але точно не психологія лідера. Ґрунтовний аналіз ситуації швидко виявив проблеми та шляхи їх розв’язання. Те, що було практично зайвим за радянських часів, стало екстра важливим. Проблеми почали вирішувати одну за одною. Виникла необхідність у потужному відділі маркетингу, який одразу ж виявив потребу у переорієнтації виробництва з великих (переважно державних) замовлень на дрібного споживача. Конкурентна боротьба потребувала постійного відстеження та аналізу ситуації на товарному ринку, швидкого реагування на всі зміни, що відбуваються, відпрацювання грамотної маркетингової політики. Було визначено найважливіші складові успіху в реалізації товарної продукції: наявність розгалуженої дилерської мережі, налагодження тісних контактів з регіональними представниками. Ділери дають підприємству можливість зекономити кошти та час на розподіл продукції по регіонах, забираючи на себе певні фінансові й господарські ризики при реалізації. На відміну від одного зі своїх основних конкурентів ТОВ ПП «ЗІП», що реалізує свою продукцію через власні регіональні філіали, зберігаючи при цьому єдину відпускну ціну по всій країні, «Лакма» філіалів у регіонах не створювала, здійснюючи основні продажі саме через ділерів. Активна робота велася по просуванню продукції у регіони України, зокрема у Західний та Східний. Поблизу заводу відкрито спеціалізований магазин з продажу лакофарбових матеріалів виробництва «Лакми». Кваліфіковані продавці-консультанти, величезний асортимент якісної продукції, можливість придбання великих партій товару швидко приваблювали споживачів. Все налагоджувалося, але часто буває так, що ставши чемпіоном своєї країни, на міжнародному рівні можна виявити себе неготовим до серйозного суперництва із сильним опонентом. Це на собі відчули українські виробники, коли на наш ринок лакофарбових матеріалів прийшли великі іноземні компанії та застосували «прийом», якого в арсеналі їх українських колег-конкурентів майже не було. Вони почали перемагати нас потужною якісною рекламою! Торговельна марка продукції є одним з найважливіших факторів успіху у збуті лакофарбових матеріалів. А для її успішного просування необхідна якісна рекламна підтримка. «Tikkurila», «Düfa», «Sadolin», «Sniezka», «Vivacolor» — ці назви швидко засвоїлися у свідомості українського споживача. А коли з’ясувалося, що і якість іноземної продукції відповідає рекламним обіцянкам, дорогий ціновий сегмент українського ринку (орієнтація на споживачів з високими доходами) був практично повністю захоплений. Втім, так просто здаватися ніхто не збирався. «Лакма», «ЗІП», «Хімрезерв» швидко засвоїли досвід конкурентів та почали проводити рекламні заходи: розміщення реклами на вуличних біг-бордах, у транспорті, в пресі; проведення регіональних семінарів з ділерами; реклама на телебаченні й радіо; участь у виставках тощо. Однак, розробляючи плани майбутніх перемог, не можна втрачати сьогоднішніх позицій. Іноземні компанії, захопивши дорогий ціновий сегмент, змусили українських виробників, у тому числі й «Лакму», потіснитися у середній та низький цінові сег- Непростим питанням стала проблема пристосування до низької платоспроможності українського споживача. Частина ринку «Лакмою» була втрачена через насичення вітчизняного ринку менш якісною, а отже, і дешевшою продукцією конкурентів. Робота над вирішенням цієї проблеми, пошук шляхів удосконалення цінової політики, інших шляхів боротьби за споживача, за лідерство на ринку були неперервними, адже і ринок постійно змінюється, і конкуренти не дрімають. До того ж, робота у низькому ціновому сегменті потребувала зниження ціни, а якість продукції «Лакми» традиційно була високою. Довелося балансувати між необхідністю зниження собівартості продукції та потребою у збереженні її відповідності високому рівню якості. Знайти компроміс було непросто. Виконувалася робота з пошуку нових постачальників сировини, як пропонували б вигідніші умови. Розроблялися нові системи збуту, що дозволили б мінімізувати витрати. Налагоджувалися нові зв’язки з ділерами, шляхи й способи рекламної підтримки товару. Вирішувалися питання розробки оптимальних об’ємів тари, дизайну упаковки тощо. І от нарешті, результат був досягнутий. У 2003 р. на «Лакмі» була проведена реорганізація структури збуту та оптимізація цін, зокрема зниження їх переважно на продукцію дешевого цінового сегмента, що швидко дозволило збільшити обсяги продажів. Це підтвердили й висновки експертів і торгових операторів, які засвідчили, що найактивнішу діяльність з форсованого захвату українського ринку лакофарбових матеріалів протягом останніх років провадили саме «Лакма» та «ЗІП» (з вітчизняних виробників). Обсяги реалізації у 2003 р. «ЗІП» становили 167 млн грн, «Лакми» — 87,3 млн грн, що значно перебільшило їх аналогічні показники попереднього року. Втім, якщо у «ЗІП» приріст склав 23 %, то у «Лакми» — 64 %! На заводі було встановлено додаткове німецьке обладнання, нова фасувальна лінія. На 2004 р. заплановано нарощування випуску продукції до 13 тис. т. На технічну модернізацію планують використати близько 330 тис. євро. Плине час, змінюються умови роботи, потреби ринку, розпадаються держави... Щоб утриматись у цьому вирі, необхідно постійно змінюватись і самим. Втім, змінюючись, досить важливо не втратити свої принципи, свою сутність, не розчинитися у цій палітрі, зберігши свій власний неповторний колір, свою унікальність. Питання для обговорення та завдання 1. Запропонувати потенційні шляхи розвитку ЗАТ «Лакма» в умовах конкурентної боротьби. 2. Визначити конкретні заходи, необхідні для успішного просування товару на ринок (рекламна кампанія тощо), для укріплення позицій компанії на ринку в цілому. 3. Обґрунтувати можливі зміни в ціновій політиці компанії (враховуючи кон’юнктуру ринку, платоспроможність споживача тощо). 4. Визначити переваги та недоліки різних варіантів, обрати найкращий (найкращі) з точки зору економічної доцільності в умовах обмежених ресурсів. 5. Сформувати загальні принципи ведення конкурентної боротьби в умовах ринку. Додаток А ДинамІка ВИРОБНИЦТВА ЛКМ в УкраЇНІ в 2000—2003 рр.
Додаток Б Обсяги виробництва ЛКМ в Україні
Закінчення дод. Б
Додаток В ВИпуск ЛКМ в УкраЇНІ в 2000—2003 рр.
* Немає даних. Додаток Г Баланс виробництва і споживання ЛКМ в Україні в 2000—2003 рр.
* В експортно-імпортні поставки включені товарні групи УКТ ВЕД 3208, 3209, 3210, 3214, 3215, 3814.
ЦІНИ НА ЛКМ У РОЗРІЗІ
Примітка: Курс гривні до дол. США на 1.04.2004 р. — 5,33.
Додаток Д ОКРЕМИХ ВІРОБНИКІВ
КомментарииКомментариев пока нет Пожалуйста, авторизуйтесь, чтобы оставить комментарий. |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||