Консалтинг

Консалтинг 27.04.2014 23:18

Модульна контрольна робота № 1 [2, с. 81-92] – 10 балів.

 

СИТУАЦІЯ 2

 

Організаційні зміни у консалтинговій фірмі (на прикладі фірми CAMPION&BERGERAC)

 

У серпні 1992 року Брайан Конан — керівний партнер головного канадського місцевого офісу однієї з міжнародних аудиторських фірм «Великої шістки», намагався знайти ланку, де саме схибив його план реструктуризації офісу. Реорганізація була мотивована необхідністю перетворити офіс на ринково орієнтований. Найбільш очевидна потреба перетворень була у відділах обліку та аудиту, де ринок на ці послуги став набувати рис ринку покупців. Становище дедалі погіршувалось зі зростанням конкуренції між аудиторськими фірмами; ця конкуренція включала таку тактику, як зниження цін та, подекуди, віднесення цих послуг до найбільш витратних. Брайан вважав, що він добре впорався з завданням; однак останні події викликали серйозні сумніви щодо його успіхів.

CAMPION&BERGERAC була однією з міжнароднихаудиторських фірм «Великої шістки» у Канаді. Так само, як і інші великі аудиторські компанії, вона значно зросла протягом 1980-х років, однак на початку 1990-х відчувала вплив спаду. Реакцією CAMPION&BERGERAC стало намагання зміцнити сильний маркетинговий та сервісний підхід, що сформувався у 80-х роках. Але на той час маркетинг був не знаний для бухгалтерських компаній. Так, у 80-х пряма реклама привілейованим бухгалтерам була заборонена їх керуючою професійною установою. Саме тому деякі бухгалтери все ще вірили, що технічної майстерності достатньо для ведення вдалого бізнесу і що відкрита маркетингова тактика є «непрофесійною».

CAMPION&BERGERAC, разом з іншими аудиторськими фірмами, відійшла від ролі традиційного аудитора та еволюціонувала до ролі ділового консультанта, пропонуючи розширене коло послуг та продуктів для задоволення нових бажань та потреб клієнтів. Професійне обслуговування клієнтів та маркетингова орієнтація вважались ключовими елементами довгострокового успіху. Незважаючи на те, що були зроблені велетенські кроки, маркетинг все ще тільки мав стати шляхом життя для фірми. Як результат, поступове впровадження послуг клієнтам та маркетингової орієнтації, зокрема на рівні партнерів, стало головною метою фірми у 90-х роках.

Місцевий офіс. Бремптон, офіс CAMPION&BERGERAC у Онтаріо, був відкритий у 1950-х роках. З того часу він значно виріс завдяки ринковому попиту і об’єднанню та на 1991 рік мав у своєму складі 160 робітників. Це був один з двох найбільших аудиторських офісів у місті. Профіль персоналу офісу наведено у таблиці 1. Фірма пропонувала послуги у сфері обліку та аудиту, оподаткування та консультативного менеджменту.

Члени персоналу, що були у сфері обліку і аудиту нижчими за рівнем від своїх партнерів, переважно увійшли до системи спільного фонду^[1], і це дозволило доручати персоналу справи клієнта за першої необхідності та можливості. Винятки робилися у випадках, коли робітник сам налагодив конкретні стосунки з клієнтами чи партнерами. У сфері оподаткування та консультативного менеджменту працювала переважно система забезпечення персоналом (staff system), що дозволяло організувати персонал у окремі групи для виконання функцій спеціалістів поза та в межах кожної сфери.

 

 

 

 

 

Таблиця 1

Спеціалізація персоналу офісу CAMPION&BERGERAC у 1991 році

 

Бремптонський офіс мав широку та різноманітну за типом і розміром клієнтуру. Більш ніж 80% його клієнтів — від транс-національних гігантів до малих місцевих компаній — знаходились у Канаді. Фірма пропонувала послуги майже усім типам промислових, комерційних, урядових, рекреаційних, фінансових та громадських організацій. Серед її клієнтів були і невеликі компанії, що розвивались, чиї потреби у професійних послугах зростали із розвитком їх бізнесу; були і великі багатоукладні організації, котрі потребували послуг, що їх могла запропонувати лише велика фірма.

Загалом робота офісу була організована навколо двох широких сфер діяльності: клієнтські послуги (client services) та послуги щодо матеріально-технічної підтримки офісу (office support services). Перші зосереджувались на кваліфікованому та ефективному забезпеченні клієнтів фірми професійними послугами на часовій основі. Основними трьома сферами клієнтських послуг з призначеними на чолі кожної головними партнерами (ГП) були: облік та аудит, оподаткування і менеджмент-консалтинг. Практичні послуги щодо матеріально-технічної підтримки офісу включали ті внутрішні дії, які були необхідними для кваліфікованого та ефективного функціонування офісу. У цій сфері виділяли три напрями: адміністрація, людські ресурси та маркетинг. Кожну окрему сферу підтримки очолював призначений партнер, відповідальний за її діяльність.

Управлінський комітет координував діяльність головних партнерів, котрі очолювали відділи клієнтських послуг та партнерів, відповідальних за послуги щодо матеріально-технічної підтримки офісу. Членами комітету були керівний партнер офісу (КПО), ГП трьох напрямків клієнтських послуг та трьох партнерів, відповідальних за послуги щодо матеріально-технічної підтримки офісу. Оскільки ГП відділу обліку та аудиту був одночасно партнером, відповідальним за людські ресурси, управлінський комітет складався лише з шести осіб (рис. 3).

 

 

 

Рис. 3. Початкова організаційна структура

 

Брайан Конан — керівний партнер офісу в Бремптоні (КПО). Брайан розпочав свій п’ятирічний строк роботи керівного партнера офісу у липні 1990 року. До цього він був керівним партнером у маленькому місцевому офісі фірми зі штатом у 25 чоловік.

Брайан на своїй колишній посаді мав деякі управлінські обов’язки, включаючи відповідальність за щоденне управління офісом, розвиток бізнес-плану офісу, звіти про діяльність та бюджет, залучення партнерів, розширення офісу та представництво фірми у місцевому суспільстві. Брайан на посаді КПО вважався першим серед рівних.

Нові партнери вважали Брайана типовим головним бухгалтером, що не відповідало його інтересам як професіонала у незалежній аудиторській діяльності. Сам себе він бачив у ролі демократичного лідера, в той час як його попередник був «доброзичливий диктатор», який підтримував ідею «управління прогулюючись» та партисипативного стилю прийняття рішень, заснованого на використанні дискусій та зустрічей для досягнення консенсусу перед прийняттям будь-якої з запропонованих змін.

Місцеві офіси та керівні партнери місцевих офісів користувались значною автономією в межах цієї фірми. Саме тому всі очікували від Брайана як нового керівного партнера місцевого офісу певних змін, властивих його особистому стилю. Ключовою різницею в управлінському стилі Брайана від його попередника було прагнення Брайана делегувати частину своїх повноважень. Він відчував, що делегування необхідне для управління офісом з такою великою кількістю партнерів. Хоча управлінський комітет і працював на момент призначення Брайана, його робота базувалася на специфічній основі перш за все управлінського стилю.

Іншою важливою відмінністю між Брайаном та його попередником було бажання Брайана створити у співробітників бажання працювати разом, об’єднуючись у невеликі групи. Це, як вважав Брайан, викличе трудовий ентузіазм та співробітництво різних видів діяльності, що в свою чергу знайде прояв у поліпшенні клієнтських послуг. Він також вірив, що створення маленьких груп дозволить йому приділяти більше уваги маркетингу послуг фірми. Він також вважав, що пріоритетами керівного партнера місцевого офісу є маркетинг та управління фірмою, а для їх ефективної реалізації керівний партнер має бути вільним від обов’язків перед клієнтами.

Запропоновані зміни.Брайан запропонував реструктуризувати організацію офісу. На його думку, у відділі обліку та аудиту мали бути застосовані ті принципи поділу на маленькі структурні групи або модулі партнерів, що вже ефективно діяли у податковому відділі й відділі консультативного менеджменту. Відділ обліку і аудиту пропонував клієнтам широке коло послуг: аудиторські дослідження, неаудиторські перегляди та підготовку фінансових звітів, декларацій корпоративного та індивідуального податку на прибуток, податкове планування (корпоративне та індивідуальне), поради клієнтам щодо загальної практики ділових відносин, бухгалтерії та рахівництва, включаючи комп’ютеризовані бухгалтерські системи, підготовку прогнозів готівкових потоків і прибутків, підготовку презентацій банкам у зв’язку з банківським фінансуванням та оцінку безпеки ділових операцій.

Запропонована реструктуризація означала, що 15 партнерів, 11 менеджерів та 69 бухгалтерів відділу обліку і аудиту будуть реорганізовані у три модулі. Кожен модуль складатиметься з 5 партнерів, 3—4 менеджерів та 21—24 обліковців та студентів-практикантів. Очолювати модуль буде призначений голова модуля (ГМ).

Другою складовою реструктуризації був поділ управлінського комітету на два нових: новий управлінський комітет, відповідальний за клієнтські послуги, і адміністративний комітет, відповідальний за послуги щодо матеріально-технічної підтримки офісу. Брайан стверджував, що такий поділ краще відображатиме різницю між цими широкими сферами діяльності.

Новий управлінський комітет складався з КПО і п’ятьох голів модулей, а саме: голови трьох модулів відділу обліку і аудиту та голови модулів оподаткування і консультативного менеджменту. Також до управлінського комітету Брайан включив директора з людських ресурсів — єдиний член комітету, що не був партнером та об’єднував КПО та трьох партнерів, відповідальних за різні напрямки матеріально-технічної підтримки офісу: адміністрація, людські ресурси та маркетинг (рис. 4).

Мотивація змін. З точки зору Брайана реорганізація мала на меті зробити офіс більш ринково орієнтованим за допомогою підсиленої взаємодії між партнерами, менеджерами та персоналом в межах менших модулів. Він очікував, що голови модулів зможуть ефективніше координувати діяльність невеликих груп, якщо він надасть їм можливість продемонструвати прихильність до ринку. Це було радикальною зміною у стратегії. Історично склалося, що фірма та місцевий офіс підкреслювали автономність партнера, намагаючись підкріпити його репутацію за допомогою технічної досконалості в обліку і аудиті.

Поспішати з реорганізацією фірми Брайана спонукали складні обставини:

   Умови, пов’язані з ринком послуг фірми та економічним кліматом взагалі, погіршувались. Місцеві та національні економіки перебували на стадії застою. Ринок обліку і аудиту звужувався та ставав більш конкурентним. Ситуація ускладнювалась тим фактом, що клієнти стали чутливішими до цін і цікавились вартістю перевірки. Деякі клієнти запитували мінімальний обсяг послуг з метою дозволити аудиторам прокоментувати свої фінансові звіти. Наприклад, власники дочірніх компаній відповідно до закону мали право вимагати обмеженої аудиторської перевірки.

 

Рис. 4. Організаційна структура після реструктуризації

 

   Після того як керівний партнер національного центру оприлюднив звіт про нові цілі фірми, що зобов’язували всі місцеві офіси керуватись у своїй діяльності потребами ринку, Брайан визначив необхідність ринкової орієнтації для всього персоналу. Він відчував, що порівняно із попередньою слабкою організацією відділу обліку і аудиту три нових голови з їхніми маленькими групами зможуть краще забезпечити цю орієнтацію.

   Офіс зменшив прибутки з вищих за середній чистий дохід на партнера (ЧДП) до нижчих за середній ЧДП. Від Брайана, як нового КПО, національний головний офіс чекав зміни цієї ситуації. (Насправді ж національний центр вважав, що у офісі надто багато партнерів).

Розвиток запропонованих змін.У січні 1991 року Брайан сформував керівний комітет, який мав допомагати йому у розробці протидій несприятливим умовам. Він обрав директора з людських ресурсів (МВА-might be anything) та ГП відділу менеджмент-консалтингу додатковими членами керівного комітету. Жоден з них не був бухгалтером. Комітет швидко реалізував ідеї Брайана у п’ятимодульній структурі управління клієнтськими послугами. Незважаючи на той факт, що створення посади голови модуля у відділі обліку і аудиту вело до нового рівня у ієрархії фірми, загалом відчувалося, що ця структура, на відміну від попередньої, зможе підвищити орієнтацію фірми на ринок, та що модульна система дозволить:

• утримати існуючих клієнтів, пропонуючи послуги на якісно новому рівні;

• задовольнити зростаючі потреби клієнтів;

• підвищити здатність фірми до перехресного продажу;

• вселяти почуття спільної мети.

Справді, єдиною метою нової структури було вдосконалення здатності фірми прислухатися до клієнтів, прагнучи впевнитись, що діяльність компанії спрямована на потреби клієнтів, а не на бажання фірми (чи партнерів). Окрім того Брайан бачив, що фірма потерпає від того, що надто багато людей займалися власними справами, і покладав надто виправити становище з допомогою своїх новацій.

Процес запровадження змін.У березні 1991 року Брайан узгодив свій план із керівним комітетом та розпочав його впровадження.

У квітні 1991 року були проведені позаштатні збори усіх партнерів. Брайан окреслив мету та необхідність змін та пояснив, яким чином це приведе до поліпшення надання послуг. Він наголосив: «Безперечним є той факт, що якщо прагнеш мати сучасних і мотивованих працівників, необхідне порозуміння в межах групи; модулі дозволять це зробити». Результатом зустрічі стало також внесення дрібних змін до початкового проекту.

Брайан вирішив створити три модулі у відділі обліку і аудиту; відштовхуючись від того, що було 15 партнерів, групування по п’ять на модуль здавалося виваженою думкою. Це відповідало й розмірам організаційної структури податкового відділу та відділу консультативного менеджменту. Брайан також обрав серед партнерів голів модулів, які, на його думку, найбільше підходили на цю посаду: головою модуля 1 став колишній ГП сфери клієнтських послуг у обліку і аудиті та партнер, відповідальний за послуги з забезпечення людськими ресурсами; голова модуля 2 раніше був партнером, відповідальним за маркетинг, а голова модуля 3 — партнером, в обов’язки якого входила адміністрація; три колишні партнери продовжували нести відповідальність за свої попередні сфери послуг. Жодних змін не відбулося щодо посад ГП оподаткування та ГП консультативного менеджменту.

Брайан охарактеризував посади керівників модулів як «владні». Новий управлінський комітет мав складатися з нього самого, п’ятьох голів модулів і директора з людських ресурсів. Раніше виключно партнери мали право бути членами управлінського комітету, а їхнє призначення на визначений термін забезпечувало високий рівень ротації партнерів через управлінський комітет. Брайан дав зрозуміти, що надалі не збирається нести відповідальність перед клієнтами, а буде приділяти більше часу стратегічному плануванню та зовнішнім відносинам.

На зборах прийняли рішення про однаковість модулів, відсутність різниці у їх статусах. При розподілі партнерів за модулями перш за все використали деякі зовнішні критерії, зокрема: сферу діяльності (наприклад, страхування, будівництво тощо); та розмір клієнтської організації — велика чи мала.

Однак ці параметри виявились непридатними, бо не дозволяли створити однорідні модулі. Саме тому колишні особисті стосунки між головами модулів та іншими партнерами були обрані як найкращий критерій, що дозволяв сформувати приблизно рівноправні модулі.

У травні 1991 року була проведена зустріч усіх менеджерів і партнерів фірми, на якій роз’яснювалась модульна структура. Думки та точки зору менеджерів не враховувались. Розподіл партнерів за модулями проводився, з одного боку, з метою продовжити характер попередньої роботи, а з іншого — підтримувати існуючі стосунки «партнер/менеджер». Результат був недосконалий, бо чимало менеджерів працювали у більш ніж одному модулі.

Після цих двох зустрічей окремим головам та членам модулів було наказано довести до кінця запровадження змін у щоденній роботі. Одна частина цього процесу передбачала проведення головами кожного з модулів окремої зустрічі для пояснення змін усім членам модуля, крім менеджерів. Нова модульна структура зробила необхідним фізичне пересування по офісу для багатьох працівників усіх рівнів. Це було потрібно для забезпечення знаходження робітників усіх модулів на території одного головного офісу.

Проводилися регулярні модульні зустрічі з метою розвинути спільне спрямування в межах кожної одиниці. Раз на два тижні проводились зустрічі партнерів і менеджерів. Двічі в межах модулів обліку і аудиту запрошувалися усі партнери і менеджери, у третьому випадку чергувалися зустрічі виключно партнерів та виключно менеджерів. Предмети обговорення були схожі по всіх модулях; вони були пов’язані з базовими функціями методів аудиторської діяльності, наприклад персонал, маркетинг, особистий розвиток, комп’ютери, збори та рахунки за послуги.

Питання розподілу персоналу, нижчого рангом за менеджерів, у конкретні модулі обліку і аудиту залишалося невирішеним. На формальному, поверховому рівні весь персонал був розподілений по модулях, хоча не всі про це знали. На практичному та операційному рівні персонал працював у всіх трьох модулях. Працівники не надто турбувалися про ці домовленості, отже результатом було незначне або повністю відсутнє прикріплення до модулів.

Деякі результати.Протягом грудня 1991 — березня 1992 року проводилось опитування всіх партнерів і менеджерів з метою визначити, що, на їхню думку, було причиною реорганізації та як це вплинуло на їх роботу. У табл. 2 і табл. 3 наведені варіанти відповідей.

Таблиця 2

Результати опитування персоналу щодо причини реорганізації

 

Таблиця 3

Визначення ефекту реорганізації персоналом компанії

 

1. Взаємодія.Однією з причин переходу до модулів було прагнення Брайана підвищити взаємодію, особливо між людьми на різних рівнях організації фірми. Партнери і менеджери безперечно розуміли краще один одного за умов модульної, ніж попередньої системи. Однак методи взаємодії були обмежені для робітників рамками їх одного модуля. Менеджери менше спілкувалися з менеджерами інших модулів і також було значно менше, ніж раніше, взаємодії з персоналом.

2. Розподіл праці та її показники.На запитання до керівників: «Чи вплинули зміни на ефективність праці персоналу?» прихованою відповіддю було «ні». Водночас було декілька спроб передати менеджерам обов’язки партнерів по зборах і рахунках за послуги та розвиток персоналу.

Щодо розподілу праці, ключовою засадою було утримання колишніх зв’язків з клієнтами та забезпечення безперервного контакту з провідним персоналом. Саме тому материнський модуль персоналу вважався у процесі розподілу недоречним або значно менш важливим, ніж попередні контакти з клієнтами.

3. Розвиток персоналу.Здебільшого завдяки зустрічам раз на два тижні зросла взаємодія між партнерами і менеджерами. Останні дали високу оцінку ролі й обов’язкам партнерів та роботі більш високих рівнів фірми.

4. Окремі методи.Кожен з трьох модулів в процесі роботи виявив окремі особистості. Кожен модуль розвинув індивідуальний стиль, через те, що значною мірою зазнав впливу з боку голови модуля та його бачення концепції модуля. Голова модуля 1 підтримував концепцію модуля, проте був непевний щодо того, чи відповідає ієрархії фірми посада голови модуля; голова модуля 2 прийняв, у всякому разі спочатку, посаду голови за новий рівень влади в ієрархії, однак несподівано зіткнувся із труднощами у її запровадженні; голова модуля 3 був противником модульної концепції з самого початку і продовжував працювати у своєму попередньому колегіальному стилі, вбачаючи себе переважно координатором, а не менеджером.

Саме тому модуль 1 мав імідж «спокійного» через те, що був значно обережнішим у прийнятті рішень щодо конкретних заходів. Модуль 2 безперечно мав більш директивну позицію у спробах встановити чіткі плани, напрямки та розвиток. Модуль 3 намагався діяти у колегіальному стилі, спираючись на тісні й встановлені зв’язки для досягнення згоди і спільної орієнтації. Кожен модуль в значній мірі став окремою ланкою, що координувалася управлінським комітетом.

5. Комітети.Оновлений управлінський комітет зустрічався щонайменше раз на місяць та за потреби раз на два тижні. Однак адміністративний комітет зустрічався рідко через те, що три голови модулів обліку і аудиту були одночасно партнерами, відповідальними за сфери послуг з матеріально-технічного забезпечення офісу.

Становище після змін.

Партнери. Проблемою для багатьох людей, включаючи керівників модулів, була невизначеність ролі голови модуля. Спочатку функцію пояснення своєї ролі було покладено на кожного лідера та його колег. Партнери розглядали цю посаду як таку, що забезпечує допомогу та загальне спрямування, але не має реальної влади. Деякі партнери вважали, що владна посада мала на меті такі зміни, однак заперечила їх можливість. Для більшості, все-таки, це не була посада, що зможе забезпечити виконання будь-якого з завдань, що виконував керівний партнер. Отже виникла потреба у проведенні керівним партнером політики відкритих дверей.

Однак партнери вважали, що мали обмежений доступ до керівного партнера офісу, а це їм не подобалось. Голови модулів повинні були вирішувати проблеми з партнерами, але відчували, що не мали ніякої влади над колегами партнерами. Саме тому голови модулів вбачали свою роль більше у координації, аніж в управлінні. Доказ — партнери продовжували ходити до КПО зі «складними справами». Наступною проблемою, викликаною застоєм, був значний тиск на партнерів з метою стимулювання праці та зростання прибутку. Це призвело до ситуації, коли управлінським і адміністративним питанням майже не приділялося уваги. Увага партнерів була прикута до практичних результатів, а решта нехтувалась.

Менеджери і штатні бухгалтери.На думку менеджерів та штатних бухгалтерів голова модуля мав конкретне місце в ієрархії, з достатніми владою і обов’язками для ведення роботи.

Деякі специфічні коментарі. З грудня 1991 до березня 1992 року 75 членам персоналу з різних адміністративних рівнів, від партнерів до секретарів, було поставлено запитання: «Чи було варто для фірми переходити до модульної системи?». З усіх відповідей 23% побачили в цьому позитивні зрушення, 36% — негативні, а решті 41% було байдуже. Нижче наведені деякі з їхніх коментарів.

Члени керівного комітету

КПО: «Підхід, орієнтований більш на команду, змусить партнерів відчути дискомфорт, бо вони звикли до підходу «клієнт-за-життя»».

ГП менеджмент – консалтингу.«У минулому управлінський партнер завжди був «Великим Босом». Тепер цей постулат зник у офісі, що розгубило людей».

Директор з людських ресурсів.«Моє минуле не пов’язане із обліком, отже я вимагаю «традиційної мудрості». Мене не переконали, що організацію було реструктуризовано заради ринку».

Голови модулів.

Модуль 1. «Модульна система була введена з метою підвищення рівня взаємодії та співробітництва партнерів та менеджерів. Була проблема: надто багато людей займалися своїми справами». «Робота команди, спрямована на просування, означає здатність спрямувати більше ресурсів на клієнтів». «Значний опір чинили партнери (головам модулів), що знайшло свій прояв у «кастовій» системі». «Призначення менеджерів було у значній мірі компромісом».

Модуль 2.«Голова модуля являє собою новий рівень влади». «Відчувалася нестача порозуміння між управлінським комітетом та іншими партнерами та менеджерами взагалі». «Голова модуля не має влади над іншими партнерами; він може лише вносити пропозиції».

Модуль 3. «Я був проти цього процесу. Вам не потрібні широкомасштабні зміни для досягнення взаємопорозуміння. Мені не потрібен поряд зі мною персонал, щоб порозумітися з ними». «Він (КПО) намагався зробити голів модулів фігурами з владою; я проти цього, у будь-якому випадку це призвело до чисельних сутичок між партнерами». «Я вбачаю себе у ролі координатора, а не менеджера. Спочатку я відхилив пропозицію бути головою модуля». «Мій модуль працював добре. Два інших мали конфлікти, пов’язані з владними позиціями. Вони намагалися примусити їхніх партнерів робити справу. Партнери не визнають ідею додаткового рівня. Я працюю на умовах загального рівноправ’я».

Партнери.

Модуль 1:«Мені байдуже, чи є у мене бос; я відповідальний перед клієнтами. Мені власне не потрібен керівний партнер, щоб робити свою роботу». «Ідея модулів не впливає на щоденну роботу. Зникнення модулів не вплине ні на що». «Голови модулів — це не новий рівень у ієрархії. Буде дуже сумно, якщо наші голови модулів почнуть мене оцінювати. Це робота керівного партнера». «Реорганізацію було зроблено управлінським комітетом. Я, власне кажучи, не знаю причин, та це не змінило мого життя».

Модуль 2.«Я ніколи не відвідував жодної з тих зустрічей (щодо модульної системи) як їх спочатку назвали, а я — один з найбільш зайнятих партнерів». «Як на мене, негайної потреби у змінах не було, та все одно багато змін я не побачив». «Загальна реакція щодо змін була негативною».

Модуль 3.«Мене модульна система не вражає, у будь-якому випадку я її не підтримую». «На зустрічі партнерів не піднімаються питання щодо реорганізації; також відсутній огляд чи моніторинг необмеженої відповідальності».

Менеджери. «Значно більше контактів з партнерами, і менеджери знають набагато більше». «Модульні зустрічі породжують значно кращий діалог». «Потенційний ефект модулів послаблюється через те, що в організаційному плані воно ні для кого нічого не значить». «Персонал не відчуває себе частиною модульної системи, і в цьому проблема».

Завдання

1. Зробіть аналіз проблемної ситуації, визначте умови, які викликали необхідність нововведень у організації консалтингового бізнесу
2. Дайте характеристику нововведення, оцініть стратегію та тактику впровадження змін.
3. Визначте постінноваційну ситуацію у компанії.
4. Прокоментуйте ставлення різних груп працівників фірми до проведених змін та їх результативності.

 

 

Модульний контрольна робота № 2 – кейс «HomeStar» – 10 балів.

 

Кейс “HomeStar”

 

Вступ

Репутація HomeStar як «єдиної і неповторної» компанії побутової техніки – під загрозою. Вдруге за півроку її молодий конкурент – компанія Vanguard «перетягнув ринок на себе»: його ретро-лінія холодильників, плит і машин для миття посуду стала сенсацією, тоді як остання ідея HomeStar – побутова техніка гігантських розмірів – провалилась. Генеральний директор компанії Хел Марден засмучений: як же сталось, що компанія втратила превагу?

Келлі Дауд директор HomeStar з маркетингу, звинувачує Чарлі Хеймана, головного інженера компанії: «Чарлі настільки захоплений створенням «розумних» машин, які здатні готувати, прибирати і навіть купувати, що втратив зв'язок із ринком, який стрімко змінюється», – скаржиться Келлі. Глобальна конкуренція зростає, смаки споживачів змінюються. І сьогодні для успіху HomeStar надзвичайно важливо випускати нові товари.

Однак Чарлі, на рахунку якого практично всі серйозні технологічні новації у галузі за останні 27 років, скептично ставиться до «новомодних» тенденцій: «Перемога форми над функціональністю. Нічого нового, окрім яскравого розфарбування і високої ціни».

Хел мучиться: Чарлі – його герой, однак, якщо ринок не зацікавиться побутовою технікою, об'єднану в єдину мережу, що тоді? Компанія не може дозволити собі класти всі яйця в одну корзину (Don’t put all your eggs on one basket - англ. прислів'я). Найкрупніша торговельна виставка року вже через шість місяців, а HomeStar все ще нічого запропонувати. Тим часом Vanguard оголошує про новий продукт щоквартально. Можливо, Чарлі вже пора відходити? Як HomeStar повернути свої науково-дослідні і дослідницько-конструкторські розробки (НДДКР) у потрібне русло?

 

Тяжкі роздуми

Спостерігаючи за тим, як його тістечко повільно обертається у мікрохвильовій печі, Хел Марден, розмірковував про те, що цей невеликий пристрій назавжди змінило людські звички. «Чудовий винахід, – буркотів він собі під ніс, – маленький, заощаджує час і електроенергії витрачає небагато. Ми думали, що мікрохвильові печі покінчать із звичайними духовками, а замість цього вони зайняли на кухні своє унікальне місце».

Пропрацювавши в HomeStar 25 років Хел все ще був закоханий у побутову техніку і високо оцінював інновації, які становили джерело цього бізнесу. останні 12 років він обіймав посаду генерального директора і завжди підтримував нові розробки і дослідження, поклявшись зберегти репутацію HomeStar як «єдиного і неповторного» виробника побутової техніки.

Саме тому останні події примусили його по-справжньому страждати.

Хел Марден взяв каву і тістечко, повернувся до свого кабінету і зачинив двері, з полегшенням помітив, що асистента ще немає. Потім перечитав статтю в газеті. «Божевілля на ретро» – так називався заголовок. Компанія Vanguard, нинішній лідер серед виробників побутової техніки, пропонує клієнтам чергову сенсацію: ретро-лінійку холодильників, плит, машин для миття посуду. Округлі лінії, хромоване оздоблення, бірюзовий, жовтий і червоний кольори роблять ці предмети схожими на класичні автомобілі. І споживачі, судячи з усього, ніяк не можуть вгамувати свій попит на нові товари. «У нас в руках – хвилюючий хіт, він скорює самих різних людей, – відзначив представник Vanguard, – люди просто закохуються в нову техніку. Ми показали прибічникам старої школи, таким як HomeStar, що можна піднятись над ринком і звернутись до споживачів, які стежуть за модними тенденціями і хочуть розкоші».

Хел відсунув газету і покачав головою. Йому було боляче, що його компанію зарахували до «старої школи», однак доводилось визнати, що останнім часом HomeStar забуксувала. «Потрібно було передбачити захоплення ретро, – думав він, – останні три роки автомобільна промисловість також черпала натхнення у минулому. PT Cruiser, Mini Cooper, фольксвагеновський «жук» – всі великі хіти несли наліт ностальгії. Як же ми пропустили це? Ми страт чаємо відчуття».

Але компанію HomeStar обійшли не вперше. Всього півроку тому назад Vanguard витягла інший виграшний білет: лінійку холодильників «Мий і їх», яка стала сенсацією на виставці Homebuiders. Холодильники мали відділення для трикратної мийки і обсушування фруктів і овочів, і їх демонстрація супроводжувалась рекламними поясненнями про те, як шкідливо для здоров'я тривала дія пестицидів. Нові холодильники прямо «відлітали» із виставкової зали.

 

Делікатне прання

Енергійний стук у двері перервав роздуми Хела. «Увійдіть», – зморено вимовив він. Келлі Дауд, директор з маркетингу, пританцьовуючи увійшла до кабінету. «Ви читали про Vanguard?, – запитала вона. – Вони знову вирвались уперед, та ще й ображають нас мимохідь. Як їм вдається випускати нові товари так часто?»

«Ну, новими технологіями тут і не пахне, – криво посміхнувся Хел, – але Vanguard, схоже, тримає руку на пульсі. І робить те, що слід було б робити нам. Схоже, ми припустились помилки».

«Тому що ми займаємся не тим, що треба. Чарлі слід було б відірватись від своїх досліджень і заглянути на справжню кухню, поговорити з двома-трьома справжніми людьми. Він схиблений на «розумних» машинах і своїй ідеї «домашньої мережі». Але знаєте, ця мережа не цікава нікому, окрім декількох фанатів. Більшість людей, з якими ми розмовляли, зовсім байдужі до неї».

Хела пересмикнуло. Чарлі Хеймад був одним з його героїв. Блискучий і дальновидний інженер, він очолював відділ НДДКР вже 27 років. Хеймада поважали конкуренти і полюбляли колеги, фактично саме він ініціював всі технологічні прориви у галузі. Завдяки цій людині HomeStar стала успішною компанією.

«Зачекайте, Келлі, – сказав Хел, – дослідження ринку – це ваша область. Тому, якщо ви вважаєте, що зв'язок між бажаннями споживачів і розробками відділу НДДКР розірвано, то його потрібно налагодити. Не забувайте, Чарлі зробив величезний внесок в те, що являє собою наша компанія».

Келлі заперечливо похитала головою. «Ви маєте на увазі те, чим компанія була. Ринок змінюється, Хел. Кількість інновацій зростає. Глобальна конкуренція зростає також – ці хлопці із задоволенням похрумтіли б нами. Смаки споживачів також змінюються. Люди прагнуть якомога більшого вибору. Деякі з них купують нові автівки кожні два місяці. Чому б їм не купляти нову побутову техніку так само часто? Нам потрібно більше новинок, і найшвидше».

Келлі мала рацію. Ринок змінювався занадто стрімко. Багато років інноваціями у галузі називали незначні зміни – який-небудь побутовий прилад ставав ледь швидше, тихіше чи продуктивніше. Самі побутові прилади все більше були схожі оди на одного, а основні гравці ринку почали конкурувати, знижуючи ціну і власний прибуток. Однак в останні півтора року в галузі прокотилась хвиля інновацій. Творці побутової техніки почали об'єднувати існуючі технології і за рахунок цього створювати зовсім нові товари з привабливим дизайном. Виробництво побутової техніки зненацька стало схоже на виробництво побутової електроніки, і запрацювало під лозунгом: «Примусити споживача купувати нові товари, створюючи нові товари».

Сьогодні, як ніколи, успіх HomeStar залежав від випуску нових товарів. Однак, на превеликий жаль, Чарлі з часом не змінювався. Він не надавав значення новинкам, що впадають у вічі, хоча вони приносили більш високий прибуток, примушуючи споживача частіше робити покупки, і користуватись успіхом у людей, що підбирали облаштування для своїх нових будинків. Все це і поставило HomeStar у скрутне становище відстаючого.

«Наступна виставка Homebuiders планується всього через півроку, – говорила Келлі, – і якщо ми не запропонуємо новинку, яка подобається людям, то розпрощаємось із репутацією новаторів. Ми не можемо дозволити собі утратити свої переваги. Якщо, звичайно, ми не хочемо морально застаріти».

В цей момент до кабінету Хела просунула голову Джейн Найт, PR-менеджер HomeStar: «Вітаю, Хел, телефонують із журналу Home View, розділ «Що нового». У нас є що-небудь для них?»

«Болюче питання, Джейн. Скажіть їм – дещо є, однак ми поки-що не можемо обговорювати це із-за конкурентів».

 

Небезпека загоряння

В кабінеті Чарлі Хеймада панував безпорядок. Біла дошка, що була покрита надписами, схемами і жовтими самоклеющимися папірцями, закривала одну стіну. Повсюдно було розкидано стопки журналів і паперів. «Не довіряй людині, у якої на столі порядок, – полюбляв говорити Чарлі, – порядок на столі – ознака хаосу в голові». Маючи докторський ступінь в галузі інженерної механіки, будучи пристрасним любителем техніки, Чарлі керував в HomeStar групами, що проводили дослідження, дизайном і розвитком. На стіні висіли численні нагороди, що свідчили про його досягнення. Ексцентричних, однак блискучих, Чарлі притягував до себе розумних, відданих справі дизайнерів, технологів і інженерів, і всі ці люди відносились до нього і компанії із великою відданістю.

Хел прибрав стопку журналів з крісла і сів.

– Ти читав про нову ретро-лінійку Vanguard? – запитав він.

Чарлі саркастично засопів.

– Перемога форми над функціональністю. Нічого нового, окрім яскравого розфарбування і високої ціни.

– Споживачі верещать від захоплення.

– Зачекай, ось вони побачать нашу об'єднану в єдину мережу побутову техніку… Послухай, Хел…, – Чарлі зробив паузу для того, щоб показати, як важливо те, що він скаже, – за «мереженим» будинком майбутнє. Ця техніка змінить наше життя. Вона буде готувати, прати, робити покупки за допомогою і Інтернет-технологій. Уяви, що холодильник автоматично заповнюється, коли в ньому закінчились продукти, чи плита сама обирає рецепти блюд!

– Це майбутнє, Чарлі, а нам потрібно, хоча б щось зараз, - Хел протер очі і зітхнув. – У нас великі проблеми. Ми перестали бути лідером галузі. Ми не випускали нічого нового вже багато місяців.

Чарлі нагадав Хелу про останню лінійку енергозаощаджуючих пральних і посудомийних машин, поштовх до розробки яких дав європейський ринок. П'ять років тому Чарлі організував підрозділ НДДКР за океаном, щоб спостерігати за тенденціями ринку. Підрозділ був «дорогою іграшкою», однак Чарлі вірив – справа того варта. Він був переконаний, що фрагментирований і висококонкурентний ринок буде підказувати інновації, які ще не з'явились у США і за якими майбутнє ринку побутової техніки. Чарлі зразу помітив, що у Європі зростає популярність енергозаощаджуючих побутових приладів, і почав розробляти власну лінійку HomeStar, хоча в компанії його не підтримали.

– Це прекрасна техніка, Чарлі. З технічної точки зору в США немає машин краще наших. І прибуток вони приносять добрий – ми могли б продавати їх втричі дорожче. Але ми розробляли свої машини, коли перші аналоги вже з'явились на американському ринку. І ми не тільки програли перші продажі, але й втратили репутацію першопроходців. Можемо ми прискорити процес?

– Якщо ти пам'ятаєш, – відповів Чарлі, – хлопці із відділу маркетинг були впевнені, що американський споживач не зацікавиться енергозаощаджуючою побутовою технікою і не буде переплачувати за неї. Келлі наводила приклад поза шляховиків, як доказ того, що американці не готові заощаджувати. Мені ясно дали зрозуміти, що наша енергозаощаджуюча лінійка – не пріоритет. Пам'ятаєш, що ми «просували» замість неї? Крупногабаритну побутову техніку.

Хел невдоволено кивнув. Хтось у відділі маркетингу помітив, що на місці знесених скромних будівель зведена маса величезних особняків. Цей бум і та обставина, що кожний новий будинок і дизайнерський проект зумовлювали великий простір для кухні чи їдальні, вселили найбільш активним співробітникам HomeStar думку, що справді, на думку споживачів, більше завжди краще маленького. Однак крупногабаритна побутова техніка провалилась – вперше за всю історію діяльності HomeStar.

Чарлі криво посміхнувся:

– Я думаю, тобі не треба нагадувати про те, яка це була катастрофа. А енергозаощаджуюча техніка стала хітом, а тепер ти питаєш мене, чому стільки часу пішло на розробку. Моїй інтуїції потрібно вірити, Хел.

– Твоя інтуїція увійшла в легенду, Чарлі. Справа не в цьому. Через півроку – найкрупніша торгова виставка, а нам нічого запропонувати. А Vanguard оголошує про нові товари щоквартально. Вся галузь рухається до того, щоб оновлювати всю продукцію все частіше. Якщо ми цього не зробимо, нам кінець.

– Модифікація товару і нова розфарбовка – це не інновація. Елегантне рішення із використанням нової технології потребує часу, його неможливо створити швидше. Я турбуюсь про свою репутацію і не роблю халтури. Ніколи цим не займався і ніколи не буду.

– Ніхто і не вимагає, щоб ти займався халтурою. Але нам потрібна упевненість у тому, що техніка, яку ми розробляємо, потрібна споживачеві. Чесно кажучи, мене турбує, що ти занадто багато коштів направив на розробку мереженої побутової техніки. Що, коли ринок не відреагує на неї? Тобі і твоїм людям необхідно тісніше співробітничати з відділом маркетингу. Думаю, що ви можете багато чому навчитися один у одного – всупереч останнім розбіжностям. Можливо тобі, слід поближче спілкуватись з ними, Чарлі.

Хел подивився на годинник.

– Ну, мені пора обідати. Давай переговоримо на наступному тижні, коли ти повернешся із Європи.

 

Обмежена гарантія

Хел зморено опустився на заднє сидіння таксі: як добре, що хоч тут є час подумати. Ставало все ясніше – те, що зробила HomeStar лідером галузі. Більше на працює. Ринок змінився, здавалось за одну ніч. І відчуття було таке, що в галузі грають по новим правилам, яких HomeStar не знає. Ще гірше було те, що Чарлі і не прагнув їх взнати. Можливо прийшов час нових людей. Але Чарлі був легендою, поставити на його місце іншого здавалось зрадою.

Зазвичай у Хела не було часу на ділові обіди за круглим столом з виконавчими директорами інших компаній, однак на цей раз він вирішив піди. Повинна була виступати його стара приятелька по бізнес-школі Керолайн Бродерик на актуальну тему: «Лояльність чи відповідальність? Управління за часів змін».

Дорога була напрочуд вільною, і таксі зупинилось перед міським клубом задовго до початку обіду. Неочікуваний вільний час Хел вирішив присвятити імпровізованому дослідженню ринку.

Представившись метрдотелю, він попросив дозволу оглянути кухню. Більш за все на світі Хелу подобалось спілкуватись із різними споживачами і дивитись, як вони готують, перуть, прибирають – взагалі використовують свою побутову техніку. Поки він ходив між величезними плитами, а яких два повари готували їжу, у нього зненацька майнула думка. Вихопивши записника, Хел записав, щоб не забути: «Пересувна крупногабаритна побутова техніка із покращеним дизайном для організацій?» Згодом він відправився до зали, де вже почався обід.

Після завершення дискусії Хел підійшов до Керолайн. «Приємно з тобою зустрітися, - сказав він із теплотою у голосі, - мені сподобалась твоя доповідь. На жаль, вона б'є по болячих точках». Він коротко розповів їй про проблеми HomeStar.

Керолайн розуміючи кивнула:

– Важко, коли ринок змінюється, а твої люди – ні, схоже, у Чарлі не вистачає ділового відчуття. Просто використовувати найновіші технології – сьогодні вже недостатньо. «Багато шуму із нічого» - ось девіз сьогоднішнього дня.

– Дуже складно знайти людину, яка вміє це робити, – відповів Хел, – однак досить про справи. Як твої діти?

Керолайн засміялась.

– Їм вже 19 і 21. І я збираюсь піди працювати на повний день. Консалтинг і статті – це прекрасно, поки діти маленькі і мрієш мати більше вільного часу. Однак тепер я готова зайнятись чимось новим.

Подумавши, вона продовжила:

– Не знаю, наскільки серйозні зміни ти збираєшся здійснити в HomeStar, Хел, але ти пам'ятаєш Пітера Фортуна, з яким ми навчались?

–Звичайно! Ми вважали, що він залишиться вічним студентом, - відповів він із сміхом.

Отримавши диплом із обчислювальної техніки і докторський ступінь з інженерної механіки, Пітер створив дуже успішну компанію, що пропонувала НДДКР в різних галузях.

– Компанію Пітера щойно купили, - сказала у відповідь Керолайн, – і я знаю, що він шукає нову можливість для роботи. Продумай про це.

На зворотньому шляху у Хела роїлось безліч думок. Він вважав, що основних проблем дві. Перша: я всього за шість місяців випустити по меншій мірі одну «гарячу» новинку для виставки, при тому, що шанси на це майже нульові. Друга проблема, найважча за всю його кар'єру – як налагодити НДДКР. «Можливо цю проблему вдасться вирішити за допомогою мозкового штурму, – розмірковував Хел. – Чи Чарлі всеж-таки пора відходити?» Кандидатура Пітера Фортуна являла собою цікаву перспективу. Чи не призначити Чарлі директором з технологій, відсторонивши від управління відділом? «З іншого боку, можливо взагалі варто скоротити дослідницьку групу і переважну частину її задач віддати на аутсорсинг, – думав Хел. – А раптом я занадто нетерплячий, і Чарлі правий, і справжню інновацію не треба підштовхувати? Якщо він не помиляється із мереженими приладами, і ми дійсно будемо першими, то заволодіємо величезним ринком».

Пора було приймати важливі рішення. 

 

Завдання

1. Зробіть аналіз проблемної ситуації шляхом систематизації фактів, наведених у кейсі.
2. Складіть список проблем за методом McKinsey MECE (Mutnally Exclusive, Collectively Exhaustive – взаємної виключності та спільної вичерпності).
3. Обґрунтуйте початкову гіпотезу.
4. Побудуйте «дерево гіпотез» для розв'язання проблем компанії HomeStar.