Маркетинг у банку

Тема 5. Конкурентне середовище комерційного банку

План:

1.Завдання конкурентного аналізу.

2. Виявлення конкурентів.

3.Аналіз стратегії конкурента.  

1.Завдання конкурентного аналізу

Аналіз конкурентів і розробка тактики дій банку відносно головних суперників приносять більше плодів, ніж навіть істотне реальне зростання у даному сегменті ринку.

Ця діяльність зводиться до визначення того, якого конкурента «атакувати» або від кого, де, коли і як захищатися й дозволяє приймати важливі тактичні рішення, що утворюють основний елемент стратегічного планування. Для поліпшення своєї здатності утримувати ініціативу у відносинах з конкурентами (а саме таке поводження вважається найбільш сприятливим), деякі банки додержуються практики провідних індустріальних компаній, розробляючи інформаційні системи для аналізу конкурентів.

Процес конкурентного аналізу проходить ряд етапів, на яких банк повинен розробити систему інформації про конкурентів, що включає виявлення конкурентів, визначення джерел інформації про конкурентів і аналіз цієї інформації .

Аналіз конкурентів дозволяє банку:

а).Виробити   стратегію,   максимально   можливу  для нейтралізації   сильних  сторін конкурентів, тим самим підсилюючи власні лідируючі позиції.

б).Сконцентрувати зусилля на тих послугах, де банк має порівняно міцні позиції.

в).Виділити найбільш перспективних клієнтів.

г).Надати допомогу потенційним клієнтам у реальній оцінці переваг послуг банку в порівнянні з послугами, надаваними конкурентами.

д).Переконливо продемонструвати, чому клієнт повинен вибрати саме ваш банк, а не банк конкурента.

е).Почувати себе більш упевнено після чіткого з'ясування сильних і слабких сторін послуг, надаваних конкурентом у порівнянні з Банком.

2.Виявлення конкурентів

Проводячи аналіз конкурентів, необхідно виділити тих ключових суперників, які  ймовірно вплинуть на здійснення вашої власної стратегії.

Виділяють наступні основні групи конкурентів:

1. Існуючі прямі конкуренти. До них відносяться основні банківські конкуренти або ті, які мають високі показники зростання, особливо якщо вони успішно здійснюють намічені стратегії.

1. Конкуренти в особі нових банків. До них відносяться переважно іноземні банки або банки, що розширюють своє географічне охоплення.

2. Потенційні "новачки" на ринку. Це — нові небанківські конкуренти. Вони найчастіше   несуть   не   меншу   загрозу,   ніж   прямі   конкуренти,   але   це   відбувається    винятково на окремих продуктових ринках, таких як: ЦБ, фінансове консультування й т.д.

    

   Інформація, необхідна для вивчення конкурентів

   Джерела одержання інформації про конкурентів    були розглянуті в главі «Система маркетингової інформації».

   Західні банкіри вважають, що для комплексного аналізу конкурента необхідна наступна інформація:

• Назва банку-конкурента або потенційного конкурента;

• Кількість й розміщення офісів, філій, операційних комплексів, небанківських підрозділів;

• Чисельність і склад персоналу кожного підрозділу;

• Детальна структура організації банку і його підрозділів;

• Докладні дані про фінансовий стан банківської групи, окремого банку або небанківських підрозділів;

• Оцінка ринку цінних паперів, на якому оперує конкурент, інформація про основних власників акцій;

• Темп росту й прибутковість на корпоративному рівні й рівні підрозділів;

• Докладна інформація про наявний ряд послуг, включаючи їхню якість і ціну;

• Дані про частки ринку, що обслуговуються, по сегментам й у географічному аспекті;

• Інформація про рекламу й стимулювання збуту, рівні витрат капіталів, часу,  коштів;

• Докладні   дані   про     операції,   включаючи      їхню   кількість, організацію відповідальності, спеціальні заходи відносно ключових рахунків;

• Інформація   про   різного   роду   можливості,   пов'язані  з продажами,   особливо   в транснаціональних банках;

• Дані про засоби інтегрованих банківських послуг, операції, засновані на послугах,   таких,   як   персональні   банківські   послуги,   послуги   малим   корпораціям, обслуговування середнього ринку, міжнародні банківські послуги;

• Інформація по основних  сегментах, клієнтах, ключових рахунках;

• Оцінка відданості клієнтів, іміджу банку на ринку;

  • Дані про спеціалізовані ринки, що обслуговуються, та включають інформацію про операції з нерухомістю, обслуговування ринків енергетичних, суднобудівних компаній, фінансування проектів, обслуговування синдикатів євроринків;

• Дані про видатки на дослідження й розвиток, придбання устаткування;

• Вивчення основних напрямків розвитку й географічного охоплення;

• Інформація про операційне й системне оснащення, її можливостях, рівні, терміну служби, використанні, продуктивності, ступені завантаження, політиці в області заміни
   встаткування;

• Дані про основних постачальників;

• Інформація про персонал (чисельність, взаємини, продуктивність роботи, ставки заробітної плати, політика заохочень і санкцій, ступінь охоплення профспілками).

• Дані про основних службовців;

• Дані про системи контролю, інформації й планування.

   

  3.Аналіз стратегії конкурента.

  Стратегія основних конкурентів аналізується для оцінки їх сильних і слабких сторін, щоб виробити стратегічні альтернативи банку й визначити найбільш імовірні відповідні дії конкурентів на стратегічні маневри банку.

  Аналіз стратегії конкурента повинен проводитися в декількох розрізах:

  Функціональний аналіз.

  Для здійснення кожної конкретної операції необхідно виявити й оцінити головні функціональні стратегії основних конкурентів

  Функціональний аналіз іде в трьох аспектах:

• аналіз стратегії маркетингу;

• аналіз операційної стратегії;

• аналіз фінансової стратегії.

   

  4.Аналіз стратегії маркетингу

1. Яка   стратегія   обрана   кожним   конкурентом   у   порівнянні   зі   стратегією Банку? Який розмір надання послуг у даному ринковому/споживчому сегменті? Яка ринкова частка належить у цьому сегменті конкурентові?

   Який   темп   росту   надання   послуг   у   даному   ринковому/споживчому сегменті?     Які    темпи    росту   кожного    конкурента    в    наданні    ряду послуг/обслуговуванні певного сегмента?

    

   5.Аналіз операційної стратегії

   1. Яке кількість, розмір і розміщення філій і офісів кожного конкурента? Як вони співвідносяться один з одним? Який ряд послуг кожний з них пропонує? Які передбачувані можливості кожного ряду послуг, пропонованого конкурентами, наприклад передбачувані загальні можливості надання позичок на базі власного капіталу, передбачувані можливості здійснення операцій відповідно до можливостей існуючої комп'ютерної бази?

    

   2.       Який у цей час обсяг надаваних кожним конкурентом послуг? Які можливості їхнього використання?

   3.       Скільки службовців працює у філії/офісі? По видах діяльності? По дочірніх банках? Яка їхня зарплата?

1. Яке співвідношення надаваних позичок і надаваних послуг кожним з конкурентів?

2. Яка сума наданих кредитів і  послуг доводиться на кожного конкурента? Яке співвідношення цих показників?

   6.       Яке   процентне  співвідношення  зобов'язань,   джерелом  погашення   яких є   інші    внутрішні   ресурси?    Який    відсоток   вироблених    продуктів споживається у внутрішній діяльності?

1. Як по вашій оцінці співвідносяться витрати конкурентів і ваші по наданню послуг?

2. Які програми просування використовуються конкурентами?

3. Чи укладені які-небудь субдоговори кожним конкурентом, якщо так, то які? Число їх зростає/зменшується?

1. Як здійснювані операції відповідають організаційній структурі кожного конкурента? Чи були історично ці операції головною опорою основних виконавців/керівних органів?

2. Наскільки гнучкий підхід кожного конкурента до зміни обсягу надаваних послуг під впливом умов, що складаються на ринку? Яка історично була характерна реакція на коливання попиту?

    

   У рамках аналізу операційної стратегії конкурентів доцільно провести оцінку процесу розробки нових послуг.

   Оцінка розвитку продуктів/послуг

   1. Де поширені нові послуги?

1. Який   очікуваний   рівень  витрат  на  розвиток   нових   послуг  у  конкурентів   по відношенню до витрат Банку? Як він змінювався за останні три роки?

2. Скільки службовців у кожного конкурента задіяно в розробці нових послуг? Як, по-вашому, скільки з них висококваліфікованих?

3. Які в кожного конкурента максимальні показники швидкості введення нових послуг/удосконалювання продуктів за останні 5 років?

4. Як швидко кожний конкурент може реагувати на введення іншими банками нових послуг? Якого роду реакція звичайно проявляється?

    

   6.Аналіз фінансової стратегії

1. Який фінансовий результат по окремих видах діяльності в кожного конкурента з погляду рентабельності активів, припливу коштів, спредів, рівня неповернення кредитів?

2. Яке співвідношення дивіденди/виплати в кожного конкурента по конкретних видах діяльності?   Чи відволікаються   фонди  на  які-небудь  інші  цілі?  Чи існує ще яке-небудь джерело припливу коштів, крім здійснення операцій?

3. Який розрахунковий  темп росту на базі власного капіталу?

4. Які в теперішніх умовах потреби в конкурентів у джерелах коштів для певних    видів    діяльності?    Який    вплив    гнучкості    конкретного    виду діяльності  на поліпшення  використання фондів?  Які найбільш  чутливі змінні, що характеризують використання й ослаблення напруженості з готівкою?

   5.       Яке   співвідношення   зобов'язання/інші   джерела   фондів   характерно   для конкретного виду діяльності?

   6.       Як темпи росту кожного конкурента співвідносяться із середніми темпами росту в банківській індустрії (з обліком і без обліку інфляції)?

   У зв'язку зі скороченням депозитної бази, які є в наявності додаткові кошти? Які будуть витрати на ці фонди? Які альтернативи можуть мати пріоритет для цих фондів?

   7. Як реагує кожний конкурент на зміни ринкових умов, таких як ріст процентних ставок, зростання інфляції, ріст витрат на оплату праці? Які історично склалися типові реакції на подібні події?

    

   7.Аналіз у розрізі підрозділів.

   Відправною точкою в оцінці кожного банку-конкурента на рівні ринкового сегмента або підрозділу банку є оцінка дій, які можна чекати від цього стратегічного підрозділу. Це, звичайно ж, не буде сказано вам безпосередньо, але для одержання такої інформації можна використовувати безліч таких джерел, як доповіді керівництва, проведена оцінка підбора менеджерів для керівництва цим підрозділом.

   Крім того, по відношенню вищого керівництва до окремо взятого підрозділу можна судити про його роль у виконанні корпоративної місії. Найбільш наочна інформація про значимість структурної одиниці черпається з розгляду її технічної оснащеності.

   Аналіз, проведений у розрізі підрозділів, повинен давати інформацію про основні напрямки їхньої діяльності. Домогтися цього можна, якщо розглянути можливі цілі досліджуваних підрозділів.

    Для оцінки цілей структурних одиниць варто дотримуватися плану аналізу, наведеного нижче.

   1)      Які фінансові цілі підрозділу мають документальне закріплення? Які орієнтири стоять в області рентабельності активів, прибутковості?

1. Які цілі можна виявити, виходячи з дій керівництва підрозділу?

2. Які цілі в області захоплення частки ринку стоять перед даним підрозділом?

   4)      Який  характер  діяльності  менеджменту?  Які  фактори  мають  на  нього найбільший вплив (економічні, неекономічні або ж особисті амбіції, переконання)?

1. При  яких умовах  і  як  неекономічні фактори (якщо  вони  є) заміняються економічними?

2. Як керівництво підрозділу ставиться до питань ризику?

3. Як прийнятий підрозділом ризик співвідноситься із приростом прибутку, питаннями захоплення, розширення, володіння часток ринку?

1. Як розвинена система заохочень і санкцій? Чим ця система відрізняється від прийнятої в Банку?  Які її  переваги/недоліки?  Які критерії  застосування  заохочень/санкцій?

2. Як розподіляється відповідальність з прийняття основних рішень підрозділом?

3. Як розвинена в підрозділі система контролю?

1. Чи існують   які-небудь   обмеження   юридичного   плану, що   перешкоджають діяльності досліджуваного підрозділу? Чи є які-небудь перешкоди соціально-етичного порядку?

2. Хто керує даним підрозділом? Які характеристики його менеджерів? Який рівень їхньої майстерності, досвіду, підготовки?

   13)     Яка    з    наведених    рис    найбільш    повно    характеризує    керівника організаційної     одиниці   (приймає     на     себе     частина     роботи:     наглядач;  підприємець)?

1. Чи займає хто-небудь із колишніх керівників підрозділу місце у вищому керівництві банку?

2. Яку  історію  має  даний  підрозділ?  Чи давно  банк  став  мати  потребу у функціях, виконуваних цим підрозділом?

3. Яке місце, досліджуваний підрозділ займає в організаційній структурі банку? Варто з'ясувати,  кому він  підзвітний  (безпосередньо  голові, його  першому заступникові й т.д.). У багатьох банків спостерігаються істотні організаційні розходження. Якщо між його структурними одиницями існує слабка координація дій, то це явна ознака слабкої конкурентоспроможності.

1. Як діяльність підрозділу залежить від діяльності всього банку (зазнає утиску зверху або користується потураннями)?

2. Яка організаційна структура самого підрозділу?

3. Як налагоджена координація функцій усередині підрозділу?

   20)       Чи існує    яка-небудь    інтеграція   цих   функцій   з    функціями   інших організаційних одиниць? Наявність подібної інтеграції свідчить про досить високий рівень конкурентоспроможності.

   21)    У  чому  проявляється  інтеграція  даного  підрозділу  з  іншими  структурними одиницями? Які економічні відносини складаються між підрозділами?

1. Чи можна назвати аналізований підрозділ постачальником фондів для інших чи ж він є споживачем?

2. Чи здійснюється між підрозділами інтеграція на рівні операцій?

3. У чому виражається географічна інтеграція підрозділів?

   25)   Чи здійснюється   взаємне   переміщення   коштів   між   організаційними одиницями?   У   чому   складається  стратегія  підрозділу  відносно   допомоги  іншим підрозділам?

   26)    Які були цілі банку при створенні даного підрозділу?

1. Яке  стратегічне  значення  діяльності  цього     підрозділу  для  банку?  Чи є функції, виконувані структурною одиницею, основними в діяльності банку?

2. Як   можна   визначити  місце   розглянутого   підрозділу   в  господарському портфелі банку?

   29)    Яка   стратегія   господарського   портфеля   вибрана   стосовно     даної організаційної одиниці?

   30)     Яке місце в диверсифікаційній стратегії банку приділяється підрозділу? На що спрямовано диверсифікаційні перестановки і як вони позначаються на підрозділі?

    

   8.Аналіз у розрізі всього банку.

   Після оцінки окремих підрозділів приступають до аналізу банку в цілому, звертаючи при цьому особлива увага на показники його конкурентоспроможності.

   При аналізі стратегії конкурента варто діяти приблизно в наступних напрямках:

   а)       Оцінити мету банка-конкурента;

   б)      Оцінити перспективи поліпшення його діяльності;

   в)       Розглянути сильні й слабкі сторони конкурента;

   г)       Скласти приблизну схему господарського портфеля;

   д)      Оцінити здатність банку пристосовуватися до ринкових умов, що змінюються;

   е)      На основі історичного аналізу оцінити дії банку;

   ж)      Оцінити кваліфікацію персоналу;

   з)       Оцінити діяльність вищого керівництва.

   а)       Цілі банку можна довідатися з різного роду  інформації, що друкується, а також на основі приблизного аналізу напрямків діяльності конкурента. Розуміння цілей свого конкурента необхідно для одержання адекватного представлення про його стратегію.

   б)      Оцінка перспектив поліпшення діяльності банку ґрунтується на дослідженні головних тенденцій у зміні окремих показників, що характеризують його роботу. Варто визначити, які темпи росту можна чекати від конкурента при існуючих (відомих вам) фінансово-економічних характеристиках його діяльності

   в)       Аналіз  сильних  і  слабких сторін діяльності банку важливий з погляду визначення обґрунтованих можливостей зміни його стратегії убік розширення (звуження) сфери діяльності, збільшення (зменшення) географії дій і т.п.    Для цього, насамперед, варто простежити за динамікою потенціалу конкурента, за мірами, які він уживає для поліпшення свого положення на ринку.

   г)       Представлення    про    приблизну    схему    господарського    портфеля    дає можливість зрозуміти очікувані тенденції розвитку конкурента. Варто уважно розглянути  організаційну  структуру  банку,  виділити  підрозділи,  у  розвитку яких конкурент, на вашу думку, має потребу в першу чергу. З визначенням основних  підрозділів тісно  зв'язане  поняття пріоритетності  окремих  видів діяльності. При цьому виявляються такі види, які стабілізують, роблять стійким господарський портфель.

   д)      Постійно    мінливі    ринкові    умови    роблять    свій    регулюючий вплив на стратегію конкурента. Причому рівень конкурентоспроможності того або іншого банку визначається насамперед можливістю оперативно реагувати на зміни обстановки й здатністю здійснювати стратегічні зміни. Варто з'ясувати, наскільки готовий досліджуваний конкурент до боротьби зі своїми супротивниками в області цінової політики, розвитку нових послуг, у сфері комунікацій, систем доведення послуг до  споживача.  Важливим показником  сильної конкурентоспроможності є стабільність до зміни зовнішніх факторів.

   е)      Історичний аспект дослідження, мабуть, дає найбільш точні результати, оскільки банки в основному незмінно додержуються своїх традицій, що складаються роками. Важливо спробувати знайти які-небудь зв'язки між стратегією, політикою, що проводиться
    банком у цей час і в минулому. При наявності таких зв'язків можна сміливо стверджувати, що конкуруючий банк буде діяти в тому ж ключі, що й у минулі роки.

   ж)      Для   аналізу   стратегії   конкурента   важливо   дати   оцінку   кваліфікації персоналу. Ця оцінка повинна складатися з багатьох складових, серед яких загальний організаційно-технічний    рівень    майстерності    службовців,    відгуки    клієнтури    про працівників, власні спостереження й контакти зі службовцями даного банку, а також
    група таких факторів, як середній вік, вікова структура й досвід роботи.

   Оцінка кваліфікації   персоналу  дозволяє   зробити   висновки  про  те,   який  тип   службовців   з найбільшим успіхом  працює  в  банку-конкуренті. Для одержання  найбільш повного
    подання про працівників аналізованого банку необхідно вивчити взаємини, що складаються між службовцями й керівництвом установи, що робиться за допомогою розгляду системи заохочень і санкцій.

   з)       Ніщо так  не характеризує банк, як його керівництво,  тому оцінка його діяльності  дозволяє  зрозуміти  логіку  прийнятих  стратегічних  рішень  і  за певних   умов   спробувати   спрогнозувати   або   навіть   змоделювати   його ймовірні дії. Необхідно проаналізувати підготовку й кваліфікацію вищого керівництва в різних сферах його діяльності. Ті області, у яких відчувається недостатня підготовленість менеджменту, і де вже траплялися провали в рамках здійснення вибраних стратегій, швидше за все, будуть досить довго залишатися без уваги   досліджуваного   конкурента.   Оцінка   вищого   менеджменту   повинна   включати детальне вивчення характеру й інтересів керівників і наближених до них осіб. Тільки   повне   подання   про   керівництво   банку   із   загальнолюдської   й   професійної точок зору дозволяє вгадувати його поводження.

    

    

    Тема 6. Маркетингова стратегія комерційного банку

    

   План:

   1.Особливості стратегічного планування.

   2. Склад стратегічного плану маркетингу.

   3. Визначення  концепції,  основної мети й місії.

   4.Аналіз мікросередовища  й макросередовища.

    

   1.Особливості стратегічного планування

   Стратегічне маркетингове планування націлює банк на ринок майбутнього, на стабільний розвиток в умовах конкуренції.

   Якщо раніше більшість резервів знаходилося у внутрішнім середовищі організації, то зараз - у зовнішнім.

   У стратегічному маркетинговому плануванні особливо важливо наступне:

   -врахування фактору невизначеності;

   -переоцінка пріоритетів залежно від зміни середовища;

   -глибокий аналіз вихідної ситуації банку, його сильних і слабких сторін;

   -чітке визначення прав, обов'язків і системи взаємодії всіх службовців і служб;

   -врахування стратегії конкурентів;

   -об'єднання стратегії маркетингу зі стратегією розвитку;

   -перебудова структур банку у відповідності зі стратегічними цілями;

   - орієнтація на підвищення ефективності діяльності всього банку, а не тільки його підрозділів.

    

   Послідовність дій з формування стратегічного плану маркетингу.

    

   1.Формування групи фахівців з економічного прогнозування. Аналіз сильних і слабких сторін, факторів, середовища на 3-5 років уперед. Одночасно - аналіз результатів діяльності банку за 2-3 останні роки (прибуток, дохід на активи, обсяг операцій, персонал і т.д.).

    

   2.Доповідь Правлінню банку про запропоновані цілі, трансформовані у конкретні завдання й кількісні показники.

    

   3.Розподіл ресурсів за видами і підрозділами.

   4.Підрозділи банку готують робочі плани під ці цифри й деталізують бюджет. Зведені плани корегуються, остаточний варіант затверджується Правлінням. Після цього - кожний керівник підрозділу - відповідальний за виконання бюджету як у дохідній, так і у видатковій його частинах.

   5.Постійний фінансовий контроль через бюджетні надходження за реалізацією плану здійснюється щомісяця спецслужбами банку за прийнятою формою й передаються  Правлінню. У деяких випадках - щодня за основними показниками (прибуток і збитки, стан ліквідності, розмір кредитного портфеля).

    

   2.Склад стратегічного плану маркетингу

   Отже, основне в стратегії банку – визначитися з концепцією основної мети й місії.

   Наступний крок – визначення цілей і завдань.

   Приклад:

   -організація взаємодії госп., фін. і інвестиційної діяльності;

   -акумулювання якомога більших грошових ресурсів фіз. і юр. осіб за рахунок емісії ЦП і вкладення їх у виробничу сферу;

   -раціональне інвестування власних коштів;

   -широка інформація про рейтинг і імідж банку;

   -удосконалення організаційної структури;

   -інноваційна діяльність.

   Черговий крок – сегментація й виявлення клієнтів банку, їхніх потреб, продуктів, оцінка можливостей банку, залучення коштів.

   Наступний крок – аналіз мікросередовища (на ранніх етапах – слабко проявляється) і макросередовища.

   Приклад сприятливого впливу середовища: стабілізація національної валюти, ріст добробуту, поліпшення економічної ситуації; зниження інфляції; невелика кількість конкурентів; інвестиційна привабливість регіону; інтерес іноземних клієнтів.

   Приклад небезпек: різкі коливання курсу валют; непослідовне проведення приватизації; непродумані законодавчі акти; політична невизначеність; кримінальна ситуація й шахрайство; недосконалість банківського законодавства; відсутність юридичної відповідальності; низька ліквідність ринку; відсутність традицій; складність, трудомісткість і дорожнеча операцій.

   Важливий крок - визначення можливих труднощів,  шляхів їхнього подолання; сильних і слабких сторін банку.

   Приклад сильних сторін: сміливість у прийнятті рішень, великий спектр послуг, висока технічна оснащеність, великий досвід роботи на фондовому ринку, довіра клієнтів і контрагентів.

   Приклад слабких сторін: відсутність достатнього фінансування проектів; географічне розташування; дефіцит кваліфікованих кадрів; високий ризик операцій.

    

   Наступний крок – розвиток фінансового портфеля.

   Не можна не передбачити й можливість стратегічних змін у ході виконання плану.

   Заключний крок – розрахунок прогнозних значень основних фінансово-економічних показників.

   Для реалізації стратегічного плану мають значення:

   -поділ керування стратегією й тактикою банку;

   - додаткове стимулювання працівників стратегічних служб;

   -створення стратегічної групи;

   -залучення до цієї діяльності всіх керівників, експертів і їхню відповідальність;

   -організація оперативної інформації про хід реалізації.

   Формування стратегічного плану – дослідницький процес, що складається з етапів:

   1.Переддослідницький – аудит ситуаційного середовища, визначення цільової настанови й завдань.

   2.Дослідницький – вивчення ринку послуг, конкурентів, сегментів, можливостей, розробка стратегічної позиції.

   3.Заключний – апробація проекту, узгодження з підрозділами, затвердження.

   Стратегічний план складається з розділів: довгостроковий (більше 3 років); середньостроковий (1–3 років); короткостроковий(квартал, рік) і оперативний (тиждень, місяць).

    

   Середовище маркетингу банку. Мікро- і макрорівні

    

   Діяльність маркетологів будується відповідно до комплексу маркетингу, або маркетингу-мікс (marketing mix).

   Е. Дж. Маккарті  в структурі комплексу маркетингу (стратегічної й операційної систем)  виділив три рівні:

1. споживач послуг, завоювання якого є
    основною метою маркетингу (клієнтурні ринки, мотиви, характер і тип попиту, ухвалення рішення про звернення до банку, наявність портфеля замовлень, прогноз споживчого поводження, інші відомості про клієнта);

    2)змінні, керовані і контрольовані банком:

   Маккарті описує їх за допомогою концепції «4 P's». Абревіатура розшифровується як product, price, place, promotion і має на увазі:

   - продукт як такий, тобто набір  послуг з певними властивостями, особливостями створення, які банк пропонує цільовому ринку;

   - ціну продукту, тобто суму, яку споживачі повинні сплатити для одержання послуги;

   - місце реалізації продукту (ринок);

   - просування, тобто діяльність по інформуванню покупців про достоїнства продукту і їхньому переконанню в необхідності його придбання.

    

   3)навколишнє середовище,  фактори, що припускають прямий і непрямий вплив, а також мікро- і макро-рівні.

    

   Фактори зовнішнього середовища непрямого впливу на маркетингову діяльність фірми.

    

   Мікросередовище банку складається із взаємин усередині самої організації, а також з постачальниками, посередниками, конкурентами, клієнтами й контактними аудиторіями.

    

   А). Відносини з постачальниками

   Для банку ці відносини мають менше значення, ніж для промислових корпорацій і характеризуються більшим ступенем нестабільності. Це пояснюється тим, що банківська діяльність у чинність своєї специфіки не вимагає регулярних поставок, і потреба обмежується придбанням різного банківського устаткування, комп'ютерів, оргтехніки, а також канцелярських приналежностей, пломб і видаткових матеріалів.

   Західні  маркетологи   вважають,   що   меблі  й   банківське   устаткування   є істотною   частиною   маркетингової   стратегії.   Вишуканість,   сполучення   елементів розкоші із сучасним устаткуванням роблять незабутнє враження на клієнта й  свідчать про солідність і процвітання банку, створюють атмосферу довіри й спокою за вкладені  гроші. 

   Теза  про те,  що  ефектні  й презентабельні   будинки    банків   можуть   одним   своїм    виглядом   сприяти маркетинговим зусиллям банку, вірна і з успіхом використовується багатьма установами.

    

   Б). Відносини з посередниками

   До них, в основному, відносяться різні організації, що надають маркетингові й рекламні послуги, а також кредитно-фінансові установи.

   ■ Організації, що надають маркетингові послуги. Багато банків почали недавно використовувати у своїй діяльності концепцію маркетингу, тому їхнього досвіду ще недостатньо для проведення необхідних досліджень і повноцінного їхнього застосування на практиці. Отже, без залучення відповідних  фахівців з  боку  не  може бути  й  мови. 

   Сьогодні такими організаціями на Україні є «Социс», «Социомаркет», «Социо-Поліс». За   наявною      інформацією,   банки      і   інші   кредитно-фінансові організації   України за останні кілька років неодноразово замовляли маркетингові дослідження спеціалізованим агентствам, що говорить про розуміння керівництвом даних інститутів необхідності проведення в банку широкомасштабних маркетингових досліджень.

• Рекламні агентства й поліграфічні кампанії -   якщо зв'язок банку й цих організацій відбувається прямо.

• Кредитно-фінансові    посередники.    Відносини    банку   з    ними    зводяться    до декількох  моментів:  страхування операцій,  одержання  й  надання  кредитних ресурсів, операції із цінними паперами.

  В). Відносини з конкурентами

  Для банківської індустрії характерний високий ступінь розвитку відносин конкуренції, тому дослідження цієї проблеми в рамках аналізу середовища маркетингу представляється дуже важливим.

  Основна частина банків діє в оточенні численних конкурентів. В останні роки, з проникненням на національні внутрішні ринки іноземних банків, розвитком банків, що не виходять на міжнародний рівень, впровадженням на традиційно банківські ринки небанківських організацій-конкурентів, на багатьох ринках значно зросла конкуренція.

   

  Г).Відносини з контактними аудиторіями

  Ці відносини також впливають на дії банку. Прийнято виділяти 5 основних груп контактних аудиторій, серед яких:

• Небанківські фінансові організації;

• Засоби масової інформації;

• Державні установи;

• Громадськість:

• Власні службовці банку.

  У принципі, відносини банку з контактними аудиторіями практично не відрізняються від подібних відносин у будь-якій іншій сфері діяльності.

   

  Д).Відносини із клієнтами

  Ці відносини, їхній розвиток  багато в чому визначають успіх діяльності банку.

  Як відомо, клієнти підрозділяються на роздрібні (фізичні особи, деякі представники малого бізнесу) і оптові (організації). Відносини з кожною із цих груп будуються на своїх принципах, які багато в чому визначаються орієнтацією самого банку на обслуговування того або іншого класу клієнтів.

  Поняття макросередовища банку складається із широкого спектра відносин із чинниками, що становлять його зовнішнє оточення. Глобалізація такого розгляду забезпечується за рахунок врахування основних факторів демографічного, економічного порядку, а також природних, науково-технічних, політичних факторів і факторів культурного укладу в сукупності із чинним законодавством.