|
|
Главная \ Методичні вказівки \ МЕНЕДЖМЕНТ
МЕНЕДЖМЕНТ« Назад
МЕНЕДЖМЕНТ 30.09.2015 09:44
Міністерство освіти і науки УкраїниМЕНЕДЖМЕНТ МЕТОДИЧНІ ВКАЗІВКИдо практичних занять для студентів спеціальності 8.18010016„Бізнес-адміністрування” денної форми навчання
РЕДАКЦІЙНО-ВИДАВНИЧИЙ ВІДДІЛ ЛУЦЬКОГО НАЦІОНАЛЬНОГО ТЕХНІЧНОГО УНІВЕРСИТЕТУ
ЛУЦЬК 2015
УДК 658 (07) ББК 65.290-2Я 7 М До друку _______Голова Навчально-методичної ради Луцького НТУ. (підпис)
Електронна копія друкованого видання передана для внесення в репозитарій Луцького НТУ ________________ директор бібліотеки. (підпис) Затверджено Навчально-методичною радою Луцького НТУ, протокол № __ від ___________ 2015року.
Рекомендовано до видання Навчально-методичною радою факультету бізнесу Луцького НТУ, протокол № __ від ___________ 2015року. ________________ Т.В. Божидарнік, д.е.н., професор (підпис)
Розглянуто і схвалено на засіданні кафедри менеджменту та маркетингу Луцького НТУ, протокол № __ від ________ 2015року.
Укладачі: _____________Л. В. Стрижеус, к.е.н., доцент (підпис) _____________А.О. Тендюк, к.е.н., доцент (підпис)
Рецензент: _____________ Ф. Лорві, к.е.н., асистент (підпис)
Відповідальний за випуск: ___________ В.О. Морохова, к.е.н., професор (підпис)
Менеджмент [Текст]: Методичні вказівки до практичних занять для студентів спеціальності 8.18010016 «Бізнес-адміністрування» денної форми навчання / уклад. Л.В. Стрижеус, А.О. Тендюк. – Луцьк: Луцький НТУ, 2015. – 54 с. Видання містить питання до самостійної роботи, практичні завдання, тести, ситуаційні завдання, евристичні завдання, питання підсумкового контролю, список використаних та рекомендованих джерел. Призначене для студентів спеціальності «Бізнес-адміністрування». © Л.В.Стрижеус , 2015 ВСТУП
Впровадження науки менеджменту у виробничо-господарську діяльність вітчизняних підприємств повинно стати ефективним важелем та інструментом формування ринкових стратегій, залучення інвестицій, здійснення нововведень, економічного зростання країни.Навчальна дисципліна "Менеджмент" є нормативною для підготовки магістрів спеціальності 8.18010016 "Бізнес-адміністрування". Студентам для засвоєння навчальної дисципліни "Менеджмент" запропоновані такі види практичної роботи: 1) опрацювання та вивчення рекомендованої літератури; 2) опрацювання лекційного матеріалу; 3) розгляд і опрацювання окремих питань, які не було розглянуто на лекційних зайняттях; 4) вирішення творчих і практичних завдань за темами навчальної дисципліни; 5) підготовка до контрольних робіт. При виконанні практичних завдань у студентів повинні формуватися професійні компетентності (предметні, аналітичні, системні та ін.), які ними будуть застосовані в майбутній професійній діяльності на робочому місці. На практиці існує реальна необхідність використання основних надбань сучасного менеджменту, оскільки це дає можливість оптимально побудувати структуру організації, зменшити трудомісткість управлінської діяльності, оптимізувати апарат управління, посилити управлінський вплив на результативність діяльності підприємства, корпорацій, господарських товариств та інших організацій. Практичні завдання, тести, ситуаційні задачі, що подані в методичних вказівках допоможуть студентам засвоїти лекційний матеріал та проявити свої управлінські здібності.
ТЕМА 1. ПОНЯТТЯ І СУТНІСТЬ МЕНЕДЖМЕНТУПитання для самостійної роботи
Як робиться бізнес Будь-якому конкретному бізнесу передує наявність незадоволеної людської потреби. Наприклад, людина прагне збудувати приватний будинок і володіє необхідними для цього заощадженнями. Вона звертається до будівельної організації чи до архітектурного бюро зі своїм проханням. Пропозиція розглядається уповноваженою особою (представником) і уточнюються умови угоди. Представник демонструє потенційному замовнику вже готові будинки та споруди, інформує його про можливості фірми і вартість її робіт та послуг. Якщо ціна, якість та інші характеристики майбутнього будинку влаштовують замовника, угода підписується і стає обов'язковою для виконання. Справу зроблено. Всі задоволені: ^ замовник отримав те, до чого прагнув; ^ робітники, що були задіяні на будові, у вигляді заробітної плати та преміальних отримали відшкодування за свою працю; ^ держава у вигляді податків отримала частину прибутків підприємця ^ бізнесмен (власник організації) отримав прибуток і став багатшим. Такий підсумок став можливим завдяки тому, що бізнесмен вклав власні кошти у справу. Ці кошти були частиною прибутку від минулих справ. Це капітал.Гроші, що вкладені у справу, називаються капіталом. Запитання: 1. У чому, на Вашу думку, полягає сенс бізнесу? 2. Чи поділяєте Ви думку про те, що підприємництво — найбільше досягнення людства, «мотор прогресу»?
1. До Вас звернувся працівник із проханням відпустити його з роботи на цілий день. Ви запитуєте його про причину. Виявляється, що він хоче використати день для пошуків нової роботи. Усе це негативно вплине на Вашу ділянку роботи, тому що працівник – кваліфікований спеціаліст у даній галузі. Як Ви відреагуєте на прохання працівника? 2. Ви обговорюєте питання, яке має принципове значення, із молодшим керівником свого підрозділу. Тон розмови поступово підвищується. З'являються різкі закиди у висловлюваннях. На цьому засіданні присутні ще декілька рядових працівників. Чи повинен щось зробити в даній ситуації старший керівник? 3. Робітник звернувся до керівника з проханням надати йому 4 дні для підготовки і святкування одруження. "Чому 4?" - спитав керівник. "Пам'ятаєте, коли одружувався майстер, Ви дали йому 4 дні". Керівник дозволив робітнику вийти на роботу через З дні. Робітник сам додав собі ще один день. Ваше рішення?
Як би Ви вчинили в такій ситуації на місці керівника, на місці майстра? 5. Керівник відділу наказав відвезти документи на виставку. В цей час туди їхала одна співробітниця і запропонувала відвезти ці документи, але керівник заявив різким гоном, що це зробить хтось інший. Коли йому зробили зауваження, що така втрата часу нераціональна, він відповів: "Не ваша справа. Ваш обов'язок-виконати розпорядження!" Як би ви відповіли підлеглому? 6. Вас як керівника покритикували на зборах. Критика була різкою, але ціляй ряд її положень Вас безпосередньо не торкався. Як би Ви відповіли на критику: а) пом’якшити б її? б) зізналися б в помилках? в) розділили б помилки на всіх тих, хто несе за них відповідальність? 7. У складі Вашого цеху (відділу) є дільниця (група), яка має важливе значення для підприємства. Директор особисто неодноразово віддає розпорядження щодо роботи цієї дільниці. Керівник цеху (відділу) постійно повідомляє Вас, керівника дільниці (групи), про ці розпорядження, директор - ні. Дільниця не справляється із завданням через те, що суміжники не забезпечують її необхідними роботами. На великому засіданні в присутності суміжних організацій директор робить Вам різке зауваження з приводу роботи цієї дільниці. Яке Ви приймете рішення? 8. Майстер, присвоюючи собі раціоналізаторську пропозицію працівника, запевняв його в її непридатності. Це повторювалось декілька разів. Працівник довідався про це. Це стало відомо й іншим працівникам. Яка Ваша думка про таку ситуацію?
3. Ситуація для аналізуГенрі Форд І та Альфред П. Слоун молодший були видатними керівниками, що вписали свої імена в історію менеджменту. Вони протистояли один одному у 20-х рр. ХХ-го ст., коли вперше виникла концепція управління як професії та наукової дисципліни. Генрі Форд — класичний тип авторитарного підприємця, який завжди наполягає на своєму, зневажаючи наукові теорії. Переконаний у власній правоті та безпомилковості, він вважав своїх підлеглих "помічниками", "виконавцями". На фірмі «Форд Мотор» лише одна людина залишала за собою право ухвалювати важливі рішення з будь-якими наслідками — сам Г. Форд. Якщо "помічник" мав сміливість висловити свою думку, навіть аргументовану, яка не збігалася з думкою Форда, він, як правило, втрачав роботу. Жодна ініціатива не схвалювалася, Г.Форд особисто приймав рішення з будь-яких питань. Форд дуже критично й вороже сприйняв пропозиції А. Слоуна щодо реорганізації компанії «Дженерал Моторе» і насміхався над ними: "Людина безцільно проводить час, відповідальності кожен уникає, потураючи мудрості ледарів, що дві голови краще ніж одна". Загальні принципи Форда визначались однією фразою: "Будь-який покупець може придбати автомобіль такого кольору, якого тільки забажає, до тих пір, поки автомобіль залишається чорним". У Форда було достатньо підстав, аби насміхатися зі Слоуна. За 12 років Форд перетворив крихітну механічну майстерню в гігантську галузь, що змінила американське суспільство. Більше того, він зробив це, збагнувши як продукувати автомобіль, що продавався лише за $290, сплачуючи при цьому одну із найвищих ставок того часу — $5 за тиждень. Так багато людей купили його знамениту модель «Т», що в 1921 р. «Форд Мотор» контролював 56% ринку легкових автомобілів і заодно майже весь світовий ринок. Фірма «Дженерал Моторе» була в той час конгломератом з кількох напівнезалежних компаній, хаотично змішаних за колючим дротом, контролювала лише 13% ринку і плавно дрейфувала до неминучого банкрутства. На щастя, сім'я Дюпонів, з метою врятування величезних капіталовкладень в акції «Дженерал Моторе» взяла на себе провадження її справ ще до тих пір, поки не відбувся фінансовий крах. ГГєр С. Дюпон призначив президентом фірми Альфреда П. Слоуна. Слоун швидко втілив у дійсність плани, з яких насміхався Генрі Форд. Реорганізована «Дженерал Моторе» мала велику та впливову групу управління, а більшість людей отримало право самостійно приймати важливі рішення. Слоун як особистість був протилежністю Форда. Останній був впертою, жорсткою, своєрідною людиною, що спиралася на інтуїцію, а улюбленими термінами Слоуна стали «концепція», «методологія» та «раціональність». У той час, як «Форд Мотор» зберігала вірність чорній моделі «Т» та традиціям, згідно з якими бос керує, а решта підкоряється його розпорядженням, управлінська команда Слоуна втілила у життя нові концепції, засновані на вивченні потреб споживача та на врахуванні індивідуальних відмінностей покупців. Фірма «Дженерал Моторе» запровадила часті зміни моделей, стилевих оформлень та ін., пропонуючи ринку широкий асортимент продукції та доступний кредит. Ринкова частка «Форд Мотор» стрімко скорочувалася, а рейтинг її керівництва помітно впав. У 1927 р. фірма була змушена зупинити складальний конвеєр, для його переоснащення під випуск вельми запізнілої моделі «А». Це дозволило «Дженерал Моторе» захопити 43,5% ринку автомобілів, залишивши Форду близько 10%. Незважаючи на жорстокий урок, Форд так і не зумів визнати свої помилки. Замість того, щоб вчитися на досвіді «Дженерал Моторе», він вперто продовжував дотримуватися стратегії, яка принесла йому успіх на початку діяльності. За наступні 20 років фірма «Форд Мотор» ледве втримувалася на третьому місці в автомобільній індустрії і майже щороку втрачала кошти. Від банкрутства її врятувало лише звернення до резерву готівки в $1 млрд., який Форд заощадив у більш вдалі часи. За цей час компанія «Крайслер» впевнено вийшла на друге місце в промисловості, наслідуючи поведінку «Дженерал Моторе». Запитання:
4.Тест Визначення рівня керівника на основі тесту “Жарікова” Мета роботи: Для поглибленого розуміння поняття “менеджмент” пропонується провести роботу “Визначення рівня керівника на основі “Тесту Жарікова”. Слід зауважити, що на основі даного тесту здійснюється самооцінка менеджера. Хід роботи: 1. Відповісти на запитання "Тесту Жарікова" і відповіді записати у бланк для тестування. На кожне запитання можна дати одну з п'яти відповідей: 3 (завжди), Ч (часто), І (іноді), Р (рідко), Н (ніколи). 2. Обробка результатів відповідей. 3. На основі ключа до тесту визначити професійний рівень менеджера.
Тест Жарікова Я хотів би...
Вести підбір кадрів.
16. Виявляти протиріччя між завданням і можливістю його виконання. 17. Вичленовувати і вирішувати проблеми соціальної важливості. 18. Вичленовувати і вирішувати проблеми першочергової важливості. 19. Брати участь в обговоренні довгострокових програм. 20. Вирішувати питання за всіма програмами.
21. Організовувати виконання робіт з постачання. 22. Отримувати все необхідне для своєї роботи. 23. Налагоджувати зв'язки з постачальниками. 24. Розподіляти, матеріальні ресурси. 25. Заощаджувати ресурси.
26. Проводити пошук науково-технічних новинок. 27. Впроваджувати новинки у виробництво. 28. Розробляти перелік проблем для раціоналізаторів. 29. Рекламувати корисність інновацій. З0. Активно підбирати помічників і однодумців для пошукової роботи.
31. Виявляти фактори для підвищення якості. 32. Створювати систему контролю якості. 33. Підчитувати кваліфікацію працівників. 34. Зацікавлювати працівників у покращенні якості. 35. Займатися пошуком факторів, які негативно впливають на якість.
36. Приймати представників інших організацій. 37. Бувати в інших організаціях. 38. Мати “своїх” людей в інших організаціях. 39. Контактувати з аналогічними організаціями інших міст, країн. 40. Налагоджувати особисті зв’язки з працівниками інших організацій.
41. Інструктувати виконавців. 42. Роз'яснювати працівникам зміст директив. 43. Давати поради підлеглим. 44. Займатися вихованням підлеглих. 45. Виступати з лекціями, доповідями.
46. Організовувати наради й засідання.
47. Проводити наради й засідання. 48. Виголошувати промови на зборах. 49. Представляти свою організацію в громадських організаціях. 50. Працювати у президії зборів тощо
Бланк тестування
Після заповнення бланку тестування відповіді оцінюються такими балами:
У тесті Жарікова всі питання розміщенні в 10-ти блоках (А, Б, В тощо) по 5 у кожному блоці. Такі ж блоки мають місце в бланку відповідей. Після заповнення бланку тестування, розшифрувавши слова “завжди”, “часто”, “іноді”, “рідко”, “ніколи” у вигляді балів, підсумовуємо відповіді за блоками. Таких сум буде 10. Знаходимо загальну суму за всіма блоками і середню суму за блоками (Бср):
Значення відповідей у балах за блоками наносимо на графік. З’єднання точок, що позначають відповіді, дасть ламану лінію. Проводимо пунктирну лінію, паралельну осі абсцис на висоті:
Орієнтовний приклад побудови графіка Ключові слова, що характеризують зміст кожного блоку:
Управлінець, незалежно від ієрархічного рівня, повинен працювати за всіма блоками не нижче від пунктирної лінії (це вимога знизу). Якщо за певним блоком він працює на рівні, нижчому від пунктирної лінії, то тут йому необхідно пройти відповідну перепідготовку. На крупних підприємствах за блоками А і Б керівникові обов’язково потрібно підвищувати свою кваліфікацію. У середнього управлінця його професійний рівень, хоча б за чотирма блоками, повинен бути оцінений у 20 і більше балів
ТЕМА 2. РОЗВИТОК НАУКИ УПРАВЛІННЯ
Питання для самостійної роботи.
1. Практичне завдання Проаналізуйте сім принципів ведення справ у Росії, вироблених ще у 1912 році: 1. Поважай владу. Влада — необхідна умова ефективного ведення справ. У всьому повинен бути порядок. У зв'язку з цим виявляй повагу до охоронців порядку. 2. Будь чесним та правдивим. Чесність та правдивість – фундамент підприємництва, передумова отримання "здорового" прибутку та гармонійних стосунків у справах. Російський підприємець зобов'язаний бути бездоганним носієм чесності та правдивості. 3. Поважай право приватної власності. Вільне підприємництво – основа добробуту держави. Російський підприємець зобов'язаний в поті чола працювати на благо своєї вітчизни. Таке завзяття можна виявити лише при спиранні на приватну власність. 4. Люби і поважай людину. Любов та повага до людини праці з боку підприємця породжує любов у відповідь та повагу. В таких умовах виникає гармонія інтересів, що створює атмосферу для розвитку у людей різних здібностей, спонукає їх виявляти себе з найкращого боку. 5. Будь вірний слову. Ділова людина повинна бути вірною своєму слову. Успіх у справі суттєво залежить від того, як оточуючі довіряють тобі. Слово ділової людини повинно цінуватися значно вище від паперу з печаткою. 6. Живи за можливостями. Вибирай справу для себе. Завжди оцінюй свої можливості. Дій відповідно до своїх засобів. 7. Будь цілеспрямованим. Завжди став перед собою ясну мету. Підприємцю така мета потрібна, як повітря. Не відволікайся на інші цілі. Служіння "двом господарям" не принесе успіху. У прагненні досягти мети не переходь межі дозволеного. Ніяка мета не може замінити порядність і репутацію. Запитання:
2. Ситуація для аналізу
Найбільш розрекламованим прикладом філософії наукового управління Ф.Тейлора було накопичення чавуну в компанії "Steel Production Company" в кінці 1890-х років. Внаслідок тривалого зберігання низьких цін на чавун приблизно 80 тис. тони чавуну зберігалося у відкритому полі. Коли розпочалася іспано-американська війна, раптова потреба в чавуні викликала зростання ціни, і чавун "йшов на ура". Навантаження чавуну у залізничні вагони стало терміновою роботою. Чавун у чушках, тобто у злитках, призначених для переплавлення, вантажили робітники, об'єднанні в бригади приблизно по 75 чоловік. Кожний вантажник підіймав чушку, переносив її до товстої похилої дошки та скидав у залізничний вагон. Ф.Тейлор відібрав спеціальну групу робітників, щоб показати власникам та керівникам компанії на прикладі елементарного виду робіт переваги своїх ідей. Дослідження показало, що вантажник чавуну в середньому вантажив 12т за день. Ф.Тейлор поставив завдання підвищити виробіток на одного робітника і одночасно зробити виконання роботи більш дешевим та ефективним. Першим кроком був відбір робітника, який повинен брати участь в експерименті. Після детального вивчення складу бригади протягом 3-4 днів можливими кандидатами були відібрані 4 особи. Ф.Тейлор отримав довідку про кожного кандидата, в т.ч. і про характер, звички, наміри. Потім відібрали одного з чотирьох кандидатів. Це був датчанин Шмідт з Пенсільванії. На нього звернули увагу через його помірковану вдачу, енергію та фізичні дані. Пізніше Ф.Тейлор стверджував: "Зараз однією з найперших вимог до людини, яка підходить для навантаження чавуну як свого постійного заняття, є те, що вона буде настільки тупою та флегматичною, що за своїм розумовим складом буде подібною скоріше до бика, ніж до когось іншого". Шмідт був переповнений почуттям власної гідності як високооплачува-ний працівник: йому запропонували 1,85 дол. в день, а не звичайну платню 1,15 дол. за те, щоб він точно дотримувався інструкції (працюй, коли наказують працювати, і відпочивай, коли наказують відпочивати). Виконуючи вказівки Ф.Тейлора, Шмідт зміг вантажити 47 т за день. Робочий день складав 10 годин, з яких, як визначив Ф.Тейлор, 42% (4 год. 12 хв.) займали або повернення до купи злитків від залізничного вагона, або відпочинок (в основному, сидіння). Спочатку середня відстань до куп злитків становила 36 футів, і вантажник проходив приблизно 8 миль з вантажем і 8 миль без вантажу кожного дня. Злитки вантажилися в середньому кожну 31 секунду. Вартість праці була зменшена з 9,2 цента до 3,9 цента за тонну. Згодом були відібрані та підготовлені інші чоловіки для навантажування чавуну за методом Ф.Тейлора. Він відзначив, що лише кожний восьмий з бригади, що нараховувала 75 осіб, був фізично здатний вантажити 47 т за день. Завдання:
ТЕМА 3. ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ
Питання для самостійної роботи
1. Практичне завдання Ділова гра "Корабельна аварія" Проспект гри Проведення даної гри передбачає вирішення таких завдань: - закріплення теоретичних знань з теми "Розробка та ухвалення управлінських рішень"; - зосередження уваги студентів на необхідності чіткого формулювання мети, виявленні проблемної ситуації та аналізі всіх можливих варіантів усунення проблеми; - навчання студентів обґрунтовувати можливі альтернативи, відстоювати та аргументувати власну думку; - вироблення навичок прийняття індивідуальних рішень в екстремальній ситуації за обмежений період часу; - вироблення навичок групової розробки та прийняття управлінських рішень в кризовій ситуації; - демонстрування залежності всіх оперативних дій від обраного варіанту стратеги; - виявлення лідерів у групах та розвиток творчої активності студентів. Ділова гра "Корабельна аварія" дає можливість моделювати діяльність управлінців та демонструє особливості прийняття індивідуальних та групових рішень. У процесі імітації ігрового експерименту досліджуються мотиви прийняття рішень, виявляються лідери, оцінюються можливості та наполегливість учасників гри у відстоюванні власної думки. Термін ділової гри — 1 год. 20 хв. Кількість учасників не обмежується (мінімум 2 чол.). Дія ділової гри "Корабельна аварія" відбувається на умовному кораблі, що потерпів аварію в Тихому океані в районі екватора. До найближчого берега – 360 км. Кожен учасник гри повинен уявити себе власником надувного човна з веслами. З потопаючого корабля необхідно в порядку визначеної пріоритетності забирати предмети, що вказані в таблиці. Час прийняття рішень обмежений (7 хв.), оскільки корабель тоне. Гра проводиться в два етапи. На першому етапі кожен учасник гри приймає індивідуальне рішення щодо виходу з критичної ситуації та пріоритетності відбору вказаних в таблиці предметів. На другому етапі приймається групове (колективне) рішення стосовно цієї ж проблеми, виходячи з критеріїв, вироблених самою групою (підкоритися лідерові, досягти консенсусу, погодитися з спеціалістами тощо). Слід підкреслити, що учасники гри повинні приймати рішення в конкретній ситуації стосовно себе, а не удаваної особи. Сценарій гри Об'єктом гри обрана нестандартна складна ситуація (корабельна аварія), яка потребує термінового прийняття рішення для усунення проблеми. Ігрова ситуація передбачає наявність ведучого, який знайомить з умовами (обмеженнями) гри, правилами, слідкує за термінами прийняття рішень та підводить підсумки гри. До обмежень у процесі гри відносяться:
До керівних параметрів гри належать:
Таблиця до ділової гри Вихідна інформація для прийняття індивідуального та групового рішення
Правила гри
По кожній позиції групового рішення визначаються відхилення від оцінки експертів. Відхилення (їх абсолютна величина) заносяться в графу б таблиці (гр.4 — гр.3). Висновки експертів про неможливість врятування при перевищенні суми відхилень від критичного числа (60 балів) розповсюджуються і на дану ситуацію.
2. Ситуація для аналізу Підлеглий ігнорує Ваші поради і вказівки, робить все по-своєму, не звертає увагу на зауваження, не виправляє помилок, на які Ви йому вказуєте. Як Ви будете поводитись з цим підлеглим? А. Розберуся у мотивах впертості, і якщо переконаюся у їх безпідставності, застосую адміністративні засоби покарання. Б. В інтересах справи постараюся викликати його на відверту розмову, спробую знайти з ним спільну мову, встановити діловий контакт. В. Звернусь до активу колективу з проханням дати належну оцінку поведінці підлеглого, застосувати щодо нього засоби громадського впливу. Г. Спробую розібратися, чи не роблю я сам помилок у взаємовідносинах з цим підлеглим, а потім прийму остаточне рішення.
3. Ситуація для аналізу У трудовий колектив, де є конфлікт між двома угрупуваннями з питання впровадження нововведення, прийшов новий керівник, запрошений зі сторони. Яким чином, на Вашу думку, йому краще діяти, щоб нормалізувати психологічний клімат в колективі? А. Не зважаючи на докази прихильників старого порядку, встановити діловий контакт з прихильниками нововведення, розпочати роботу із впровадження нового, впливаючи на противників силою свого прикладу і прикладу інших. Б. Спробувати переконати у необхідності нововведення і залучити на свою сторону прихильників попереднього стилю роботи, противників змін. В. Спертися на актив, доручити йому розібратися і запропонувати дієві заходи щодо нормалізації обстановки у колективі, заручитися підтримкою адміністрації та громадських організацій. Г. Вивчити можливості розвитку колективу і покращення якості продукції, що випускається, поставити перед колективом нові перспективні завдання, враховуючи кращі досягнення і трудові традиції колективу, не протиставляючи нове старому.
4. Тест “Командувати чи підпорядковувати” Завжди є хтось, хто командує, оскільки завжди знаходиться той, хто хоче, щоб ним командували. Навіть у найдемократичнішій суспільній структурі у вирішальний момент визначається лідер, який примушує інших прислухатися до його авторитетної думки. Той, хто прагне бути лідером, щасливий тільки тоді, коли командує. «Ведений», навіть якщо йому надати можливість керувати, не буде знати, що робити із наданими йому повноваженнями. Лідер охоче зголошується виконувати відповідальні завдання, прагне до керівних посад і звичайно справляється з тим, що йому доручено. В такі моменти з найбільшою очевидністю виявляються його здібності. Лідерів люблять, але і ненавидять також – це неминуче. У сучасному суспільстві, проте, тип «полководця» (по суті, це завжди людина вірна і щедра, готова ризикнути власним життям) часом поступається місцем іншому типу – тому, хто маневрує в тіні і не виявляє власної персони. Вони не запалюють юрбу, щоб вести за собою, зате вміло використовують у своїх цілях. Зрозуміти свою роль у суспільстві, в колективі – дуже важливо для правильного світосприйняття. Хто ви – капітан чи рядовий? Спробуйте визначити це за допомогою тесту.
А- співробітництво Б - підтримка В- альтруїзм
А- талантом Б - рішучістю В- підготовкою
А- «півником» Б - «курочкою» В - «курчатком»
А - циліндром Б - сферою В - кубом
А - робите перший крок Б - чекаєте, поки вона (він) зробить перший крок В - робите дрібні кроки
А - гальмуєте Б - додаєте швидкості В - розгублюєтеся
А - всі слухають Б - вас критикують В - ніяковієте
А - міцних Б - розумних В - досвідчених
А - нещасною дівчиною Б - хитрою кар'єристкою В - буркотухою-жалібницею
А - партія в шахи Б - матч боксу В - гра в покер
Тепер підрахуйте бали:
Якщо ви в сумі набрали не більше 16 очок, то в товаристві ви – просто рядовий. Ви занадто поважаєте інших і ототожнюєте себе зі слабкостями ближніх, а тому не здатні командувати і успішно конкурувати, адже для цього необхідно вміти перейматися чужими болями, труднощами. Можливо, за вашою відмовою від влади приховується страх або обмануті надії? Тоді, перш ніж робити якісь висновки, проаналізуйте, скільки разів ваші спроби керувати зазнавали поразки. Якщо ж відвертість вимагає визнати, що ви без лідерства відчуваєте себе чудово, залиштесь дещо збоку подій, по суті, це не так уже й погано - так спокійніше. Якщо ви набрали від 17 до 20 очок, то ви - молодший офіцер. Це досить незручне становище: між молотом і ковадлом. Ви і на роботі тяжко приймаєте рішення, адже так? Ви - трошки керівник, трошки - командуючий, а трошки - військо. Вам нелегко домогтися визнання, ваші аргументи надто раціональні і ґрунтуються тільки на власному досвіді. Якщо ви набрали від 21 до 24 очок, то ви-старший офіцер. Вас не стосується злий афоризм «Капітане, ти ніколи не станеш майором», бо декому із вас можна навіть довірити «командування полком». У школі, інституті, на спортивних змаганнях чи просто в компанії ви чомусь були другим або третім, хоча завжди прагнули стати першим. Але для цього вам чогось трохи не вистачало — рішучості, впевненості, командного голосу чи надійного тилу. Тому вам страшнувато брати на себе фатальні рішення. Не переживайте з цього приводу: завдяки наполегливій праці або підтримці згори ви зможете «дослужитися до генеральських лампасів». Якщо ви набрали більш як 24 очки, ви - генерал. З дитячих років ви завжди в числі перших пропонували свої послуги, коли мова йшла про громадські справи, чи не так? З віком ваш вплив на людей зміцнюється і особливо виявляється в скрутні моменти. Якщо ви честолюбні і не боїтеся роботи, то цей дар може підняти вас дуже високо. Якщо ж ні - задовольняйтесь тим, що вас вважають чудовим другом (чи подругою), порадником і ви завжди опиняєтесь в центрі уваги на вечірках.
ТЕМА 4. ПЛАНУВАННЯ В ОРГАНІЗАЦІЇ
Питання для самостійної роботи
1. Практичне завдання Планування малого бізнесу Завдання: складіть бізнес-план розвитку і підготуйте пакет необхідних документів для Вашого майбутнього підприємства за такою схемою: Розділ 1. Визначення місії та цілей організаціїЧастина перша. Необхідно відповісти на такі питання: 1. Якою справою, яким бізнесом Ви прагнете займатися? 2. Які людські потреби Ви спробуєте задовольнити? 3. На яких клієнтів Ви розраховуєте? 4. Як Ви це зробите? Частина друга. Сформулюйте місію (девіз, кредо, лейтмотив) Вашого підприємства однією фразою з 15-25 слів. Складіть рекламний слоган. Що буде Вашим брендом? Розділ 2. Характеристика послугЧастина перша. Складіть таблицю, в якій перелічіть усі види товарів та послуг, що пропонує Ваша фірма. Вкажіть, яким чином Ви прагнете їх виконувати. Розкажіть про їх властивості (в чому вони полягають?), їх користь (що вони дають клієнту? чому клієнт ними користується?). Частина друга. Дайте відповіді на питання, використовуючи таку шкалу оцінок: відмінно, добре, задовільно, погано. Дайте свої роз'яснення до кожного питання:
Частина третя. Підсумовуючи ваші відповіді, дайте коротку характеристику запропонованих Вами товарів та послуг. Розділ 3. Ціноутворення
Підсумуйте Ваші відповіді. Зведіть дані у таблицю. Розділ 4. Реклама Дайте повні відповіді на запитання:
Підсумовуючи відповіді на ці запитання, підготуйте в прийнятній формі план реклами і пропаганди послуг Вашої фірми. Розділ 5. Характеристика клієнтури
Клієнти-підприємства:
Висновки: узагальніть усі відповіді на питання і виділіть п'ять загальних характеристик Вашої клієнтури. Розділ 6. Спілкування і обслуговування клієнтів Частина перша. Спілкування з клієнтами
Частина друга. Обслуговування клієнтів
Висновки: Підсумовуючи відповіді на Ваші запитання, коротко викладіть порядок стосунків, які Ви будете будувати з Вашими клієнтами і як будете обслуговувати їх на Вашій фірмі. Розділ 7. Конкуренція1. Опишіть своїх конкурентів та їх бізнес:
2. Проаналізуйте переваги і слабкі сторони конкурентів:
Розділ 8. Прогнози на майбутнє
1. Складіть і заповніть таблицю за такою формою:
Коротко викладіть прогнози щодо діяльності Вашого підприємства у поточному та наступному році. Розділ 9. Тенденції у вашій галузі та їх вплив
Завдання: Зробіть загальні висновки та внесіть зміни до проекту (робочого документу). 2. Ситуація для аналізуОцініть рівень прояву "принципів процвітання" на відомому Вам підприємстві. По кожній позиції виберіть відповідний бал. Найвищий рівень відповідає семи балам, дуже низький — одному балу. Якщо сума Ваших оцінок становить понад 70 балів, то є всі підстави вважати, що підприємство процвітатиме. Показник 55-60 балів свідчить про наявність тенденції до процвітання. Сума балів 48-54 вказує, що не все ще втрачено. Показник 20 балів — сигнал лиха.
Дванадцять стратегічних принципів процвітання підприємства
3. Ситуація для аналізуУявімо ситуацію, в якій опинився торговий агент, який вирішує, їхати йому поїздом чи скористатися послугами авіакомпанії аби потрапити у місто, де мешкає покупець. Якщо буде ясно, то він може летіти і, при цьому, витратить на всю подорож від воріт до воріт 2 години, а якщо їхати поїздом — 7 год. Якщо він поїде залізницею, то втратить день на робочому місці, який, за його оцінкою, міг би принести виторг у $1500. Іногородній клієнт, імовірно, зробить замовлення орієнтовною вартістю $3000 за умови, що його персонально відвідають. Якщо торговий агент вирішить летіти, але політ не відбудеться через туман, йому доведеться замість відвідин обмежитися телефонною розмовою. Це призведе до зменшення суми замовлення до $500, проте агент зможе виконати вдома замовлень на $1500, бо не втратить робочого дня.
ТЕМА 5. ОРГАНІЗАЦІЯ ЯК ФУНКЦІЯ УПРАВЛІННЯ
Питання для самостійної роботи
1. Практичне завдання Ознайомтеся з "Пам'яткою для менеджера" стосовно організації діяльності підприємства:
Завдання: Поясніть, в яких ситуаціях реалізуються згадані правила. Подайте приклади.
2. Ситуація для аналізу Вільям Ньюмен сформулював основні причини небажання керівників делегувати повноваження:
Опинившись у ситуації, коли неможливо охопити довготривалу перспективу у потоці повсякденної діяльності, вони не можуть повністю усвідомити значення розподілу роботи між підлеглими.
Завдання: Обговоріть ці положення у світлі реалій сучасного суспільства. Подайте приклади з власної практики.
3. Ситуація для аналізу Новий низовий керівник (low-менеджер) зайняв свою посаду після отриманого від директора по персоналу попередження, що діяльність персоналу очоленого ним підрозділу на сьогодні є незадовільною. Протягом перших тижнів, проведених зі спеціалістами даного підрозділу, новий керівник став очевидцем їх недбалої, неакуратної та неякісної роботи. Він зробив висновок, що підлеглі потребують суворої дисципліни і скликав збори, на яких "встановив порядок" і не стримався, щоби не висловити свою думку про підлеглих і їх працездатність. Через кілька годин цей керівник зустрівся зі своїм знайомим, теж керівником низової ланки, і розповів йому про свої дії: "Я оголосив перелік проблем, які виникають у мене при керівництві підрозділом, і повідомив, що з наступного дня все буде організоване по-новому. Я знаю, що вони здатні працювати добре. Настав час, коли вони почнуть заробляти гроші, а я буду спостерігати за ними, і при виявленні недоліків вдаватимуся до дисциплінарних заходів". Колега запропонував йому використати консультативний підхід у роботі з підлеглими. Запитання: 1. При вирішенні людських проблем у своєму підрозділі новому керівнику низової ланки необхідно буде використовувати багато знань з управління. Які вони і в яких складних випадках він буде їх використовувати? 2. Керівник бере на себе багато ролей. Які ролі буде змушений виконувати керівник з нашого прикладу? 3. Чи існує імовірність того, що при переговорах з підлеглими вони відчують, що керівник маніпулює ними? Якщо так, то що може зробити керівник для зміни такого враження?
ТЕМА 6. ОРГАНІЗАЦІЙНЕ ПРОЕКТУВАННЯ
Питання для самостійної роботи
1. Практичне завдання Побудуйте організаційну структуру управління великою корпорацією, яка передбачає створення:
Інші завдання:
2. Ситуація для аналізу Американські експерти Петерс та Уотермен виявили найбільш дієві підходи, що успішно реалізуються найефективніше керованими західними корпораціями. На думку цих дослідників, ефективне керівництво сучасними фірмами має тенденцію до створення середовища, яке сприяє успішному використанню нових можливостей та пристосуванню організації до змін. Гнучка структура стала нормою, хоча базова форма залишається стабільною, тобто часті реорганізації здійснюються навколо чіткого "вістря". Метою таких змін є створення структур, здатних адаптуватися до стратегії та уникати гальмуючих тенденцій. Далі подані окремі підходи, виявлені Петерсом та Уотерменом:
Завдання: Обговоріть ці твердження в колективі.
3. Ситуація для аналізу Обдумайте ситуації та зробіть вибір (а, б, в). Чому Ви зробили саме такий вибір? Чим він зумовлений? Обговоріть результати. 1. Службовець телефонує Вашому секретарю і просить організувати розмову з Вами з приводу нещодавно прийнятого Вами рішення. Ви: а) поговорите з ним самі; б) попросите надіслати доповідну через його начальника; в) зателефонуєте начальнику цього службовця і доручите йому зайнятися цією проблемою. 2. Один з лінійних менеджерів виявляє на підприємстві зайві, дорогі чи невиправдані виробничі операції. Він, як Вам здається, повинен: а) написати доповідну начальнику виробництва; б) письмово викласти суть питання своєму начальнику; в) самому спробувати вирішити проблему. 3. Ваш конкурент виходить на ринок з новим товаром, активно витісняючи Вас з ринків збуту. Ви: а) вимагаєте від керівника служби маркетингу подати звіт про вжиті заходи; б) запрошуєте експерта для оцінки ситуації; в) оперативно створюєте компетентну команду для вирішення проблеми. 4. Ваш конкурент Вас випередив. Збут Ваших нових товарів призупинився, хоча їх якість була високою. Ви: а) доручаєте відповідальному за маркетинг посилити роботу; б) призначаєте нового менеджера з виробничих питань; в) перебудовуєте весь хід виробництва нових товарів і скорочуєте їх випуск.
ТЕМА 7. МОТИВАЦІЯ ЯК ФУНКЦІЯ МЕНЕДМЖЕНТУ
Питання для самостійної роботи
1. Практичне завдання Як Ви створюєте мотивацію для інших? Цю вправу було розроблено, аби допомогти Вам краще усвідомити, як і чому Ви створюєте мотивацію для інших, і зосередитись на потребах працівників, для яких Ви хочете створити мотивацію. Крок 1 Поділіть навчальний курс на групи з приблизно п'яти-семи осіб у кожній. Кожний член групи особисто відповідатиме за таке завдання: Ситуація 1. Ви — власник і президент компанії, в якій працює 50 осіб. Ваше завдання полягає у мотивації усіх 50 працівників, так щоб вони докладали на роботі максимум зусиль. Завдання 1. На окремому аркуші паперу напишіть засоби, за допомогою яких Ви створювали б мотивацію для своїх працівників. Уникайте загальних тверджень, як-от "я підвищу їх по службі". Намагайтеся бути максимально конкретними. Завдання 2. Розташуйте за рангом (від найвищого до найнижчого) усі засоби, перелічені в завданні 1. Тепер припустіть, що Ви — один із 50 працівників, що розглядалися з погляду чинників, які можуть бути для них мотиваторами. Завдання 3. Як працівник, перелічіть чинники, які є для Вас найефективнішими мотиваторами. Знову ж таки, будьте максимально конкретними. Завдання 4. Розташуйте за рангом (від найвищого до найнижчого) усі чинники, перелічені в завданні 3. Крок 2 Кожен член групи має обмінятися своїми аркушами з переліченими за пріоритетністю чинниками (завдання 2 і 4) з іншими членами групи. Крок З Після того як кожний член групи подав свій аркуш, група має відповісти на такі запитання: 1. Чи аркуші кожної особи (завдання 2 і 4) подібні між собою? Про що може свідчити відмінність або схожість? 2. Що Ви дізналися про те, як і чому слід мотивувати інших, і як Ви можете застосувати ці знання?
2. Ситуації для аналізу 1. Отримавши термінове завдання від замовника, що в разі успішного виконання обіцяло суттєві прибутки, керівництво страхової фірми вирішило посилити мотивацію підлеглих, задіяних у цьому проекті. У разі своєчасного та якісного виконання була обіцяна оплачувана за рахунок фірми відпустка разом із сім'ями на два тижні. Керівництво було вражене підсумками — навіть деякі кращі агенти знизили показники результативності своєї праці і не виконали плану. Виявилось, що перспектива поїхати на відпочинок у мальовничий куточок світу навіть за чужий кошт, але з .сім'ями, далеко не всіма була сприйнята як винагорода. Запитання: Який мотивуючий фактор запропонували б Ви?
3. Ситуації для аналізу
З метою повного врахування маркетингового підходу в управлінні підприємством оцініть такі мотиви покупця: 1. Відчуття переваги (зверхності). Людям хочеться, щоб вони подобалися іншим, щоб ними захоплювалися. 2. Бажання виділитися. Покупці, особливо жінки, хочуть купувати одяг, який носять далеко не всі. 3. Відчуття комфорту. Споживачі, як правило, хочуть придбати щось для полегшення свого повсякденного життя. 4. Наслідування. Людина часто наслідує інших людей. Вона нерідко купує саме той товар, яким користується відома їй людина. 5. Піклування про сім'ю. Багато людей розглядають піклування про свою сім'ю як сенс життя. 6. Бажання наторгуватися. Людям приємно досягати перемоги. Найпростіше зробити це в магазині, вторгувавшись з продавцем. 7. Раціоналізм. Всі покупці намагаються зекономити. Дуже мало людей схильні до марнотратства. Запитання: 1. Чому найчастіше досягають успіху ті продавці жіночого одягу, які підкреслюють, що "саме у цій сукні Ви обов'язково зачаруєте всіх"? 2. Чому досить часто продавці звертають увагу клієнток на можливість виділитися із загальної маси лише у дорогому одязі? 3. Чому успіх залежить від уміння продавця яскраво демонструвати практичність свого товару? 4. Чому для рекламування товарів залучаються кінозірки, відомі естрадні виконавці, олімпійські чемпіони? 5. Поясніть, який мотив покладено в основу закликів: "Купуєш телевізор? Прийди з другом, купіть два і отримайте 100 грн. знижки!", "Бракує грошей? Купуй в кредит!", "Кожному покупцю — подарунок!".
4. Тести “Опитувальник для оцінки мотивації до досягнення мети – до успіху (за Т.Елерсом)” Інструкція. В опитувальнику, який вам пропонується, прочитайте уважно кожне із 41 речення і оцініть, наскільки те, про що в цих реченнях твердиться, відповідає тому, що ви звичайно думаєте, робите, переживаєте. Якщо ви згодні з даними твердженнями, поставте знак «+» проти номера твердження у відповідній колонці бланку відповідей. Якщо не згодні, то поставте такий самий знак в іншій колонці.
Підрахунок балів проводять порівнянням відповідей опитуваного з варіантом відповідей «ключа». Додають тільки збіги відповідей і «ключа», що свідчить про наявність вимірюваної якості. “Ключ” до опитувальника Номери запитань із відповіддю “Так”: 2, 3, 4, 5, 7, 8, 9, 10, 14, 15, 16, 17, 21, 22, 25, 26, 27, 28, 29, 30,.32, 37, 41. Номери запитань із відповіддю “Ні”: 6, 13, 18, 20, 24, 31, 36, 38, 39.
Бланк відповідей для оцінки мотивації до досягнення мети до успіху
При інтерпретації результатів тестування можна орієнтуватися на таку шкалу. Якщо досліджуваний набрав не більш як 10 балів, то його мотивація до успіху є невисокою. Якщо сума балів перебуває в інтервалі від 11 до 21, то можна вести мову про середню виявленість мотивації до досягнення успіху. Сума балів досліджуваного, яка відповідає 22 і більше балів, свідчить про високу мотивацію до досягнення успіху.
5. Практичне завдання На нашу думку, загальна ефективність мотивації до праці може бути представлена так:
n — вказує на існування та необхідність врахування потенційних можливостей людини. Комбінація внутрішніх і зовнішніх винагород — це загальна сукупність винагород та їх питома вага (структурний склад), що передбачає організація для компенсації витрачених зусиль, виконання службових обов'язків і досягнутого результату окремого співробітника, відповідно до вимог і завдань, зумовлених його посадою в організації. Сукупність потреб конкретного працівника — це увесь комплекс первинних і усвідомлених вторинних потреб, що впливають на поведінку людини, яка займає цю посаду чи відповідальна за виконання певних обов'язків. Під потенційними можливостями розуміють шляхи реалізації творчих здібностей, професійної компетенції та індивідуальних переваг особистості в межах конкретної організації (спроможність зробити кар'єру, набути досвіду та практичних навичок, досягти бажаного результату). Потенційні можливості не можуть бути наперед ідентифіковані чи визначені, вони залежать від безлічі обставин і далеко не завжди досягаються. Проте людина завжди зважає на них, хоча їх реалізація не гарантується організацією наперед. Запитання: За допомогою прикладів прокоментуйте подане вище.
ТЕМА 8. УПРАВЛІНСЬКИЙ КОНТРОЛЬ
Питання для самостійної роботи
1. Ситуації для аналізу 1. Джон Р. Рокфеллер якось відвідав один із своїх численних заводів. Коли він зайшов до кабінету директора, той диктував листа. "Не буду йому заважати", — подумав Рокфеллер і дочекався, поки директор закінчить справу. Коли секретар вийшов з кабінету, Рокфеллер заявив: "Я повинен Вас негайно розрахувати, оскільки Ви злодій і крадете мої гроші!". "Як Ви можете це стверджувати?" — розлючено заперечив директор. "Ви щойно диктували листа, — відповів Рокфеллер, — що, без сумніву, міг зробити дехто з Ваших підлеглих. Але той, хто отримує максимум 3000 доларів на рік. Вам я сплачую у десять разів більше. Якщо Ви займаєтеся справами підлеглих, значить погано виконуєте власні обов'язки. Тому гроші, які Ви отримуєте, викинуті на вітер". Запитання:
2. Із спостережень президента залізничної компанії: "Більшість менеджерів управлінь залізниць зайняті тим, що перевіряють квитки, змащують деталі локомотива, прочищають парові свистки та демонструють кухарю вагону-ресторану, як робиться салат. А потім ще дивуються, що їх справи йдуть дедалі гірше." Запитання: 1. А що ж власне повинні робити менеджери залізниці? 2.Чи можна назвати такі їх дії контрольними?
2. Тест Власник великої будівельної фірми з багатьма тисячами працівників та 50-ма будівельними майданчиками принципово залишає за собою право самому приймати рішення з усіх фінансових питань. Під час важливої ділової розмови із замовником увійшла секретар і попросила його підписати термінове замовлення на матеріали. Він вибачився перед відвідувачем і візує вимогу на візок вартістю 170 євро. При цьому пояснює, що вимогу, на жаль, не можна відкласти, оскільки візок дійсно дуже потрібен. Справа, яку відвідувач намагався владнати з власником фірми, не вийшла. А своїм колегам він пояснив: "Якщо нафірмі шеф самостійно вирішує такі дріб'язкові проблеми, то йому важко не зважати на думку про те, що ця фірма у фінансовому відношенні не заслуговує довіри". Запитання:
3. Ситуація для аналізу Ваш безпосередній керівник, не поставивши Вас до відома, дає термінове завдання Вашому підлеглому, який вже зайнятий виконанням другого відповідального завдання. Ви і Ваш керівник вважаєте свої завдання невідкладними. Оберіть, оптимальний з Вашої точки зору, варіант вирішення проблеми. А. Буду суворо дотримуватись посадової субординації, запропоную підлеглому відкласти виконання мого завдання. Б. Все залежить від того, наскільки для мене високий авторитет керівника. В. Висловлюю підлеглому свою незгоду з діями керівника, попереджу його, що в майбутньому в подібних випадках буду відміняти завдання, доручені йому без погодження зі мною. Г. В інтересах справи запропоную підлеглому виконати розпочату роботу.
4. Ситуація для аналізу Ви дістали одночасно два термінових завдання: від Вашого безпосереднього керівника і керівника більш високого рангу. Часу для погодження порядку виконання завдань немає. Необхідно терміново почати роботу. Виберіть оптимальне рішення. А. В першу чергу буду виконувати завдання того, кого більше поважаю. Б. Спочатку буду виконувати найбільш важливе, на мій погляд, завдання. В. Спочатку виконаю завдання керівника більш високого рангу. Г. Буду виконувати завдання свого безпосереднього керівника.
ТЕМА 9. ЛІДЕРСТВО
Питання для самостійної роботи
1. Практичне завдання Політика — це галузь, де харизматичний вплив особливо відчутний. Найбільш відомі харизматичні особистості стали лідерами, видатними постатями у державній політиці. Наведемо кілька прикладів того, як люди з харизматичним ефектом і здатністю здійснювати вплив на всіх оточуючих залишали помітний слід в історії розвитку суспільства. Перед другою світовою війною шлях Вінстона Черчілля до влади був тернистим, а його уряд було відправлено у відставку, як тільки війна скінчилася. Але протягом тих років, коли саме існування Британії було поставлене на карту, англійці йшли на відчайдушні жертви лише тому, що їх про це попросив Черчілль. По другу сторону Ла-Маншу приблизно в той же час, коли Черчілль робив політичну кар'єру, інший тип особистості викликав схожі відчуття у душі німецького народу. Філософія Ніцше, розпатякування Гітлера на тему вищої раси, непомірні амбіції, пиха та хибне світосприйняття, з яких насміхався увесь світ, викликали неадекватну реакцію німецького народу, задовольняючи їх потреби в повазі, оскільки самолюбство німців все ще страждало від принижень через поразку у першій світовій війні. Гітлер, без сумніву, був однією з найхаризматичніших особистостей всіх часів та народів, оскільки звершення під його керівництвом були грандіозними. І все ж таки, коли військова фортуна відвернулася від нього, вплив Гітлера на Генеральний штаб різко впав, а до того часу, як він покінчив із собою, прихильників фюрера майже не залишилося. Така яскрава постать в історії Америки як Джон Ф. Кеннеді, виявляє слабкі сторони у можливостях харизми. У 60-х роках XX ст. Кеннеді завоював любов та симпатії американського народу. Однак Конгрес реагував на його харизму по-іншому і чинив йому такий бурхливий опір, що на думку багатьох, президентство Кеннеді виявилось неефективним. Крім політики, харизматичні особистості характерні для спорту вищих досягнень, світу естради, моди, кіно і телебачення тощо.
Завдання: Об'єктивно оцініть власні лідерські здібності, давши бальну оцінку наведеним висловам по шкалі від 1 до 10 балів (1 – категорично незгоден, 2-4 – сумнівне твердження, 5, 6 – можливо, 7-9 – скоріше "так" аніж "ні", 10 – абсолютно згоден).
Підрахуйте суму балів окремо по парних рядках ("лідер") та непарних ("неформал"), і Ви дізнаєтеся про власне співвідношення керівних і неформальних якостей. Відмітьте отримані значення на осях "Л" і "Н".
2. Ситуація для аналізу В менеджменті особливе значення має визначення стилю керівництва. Прийнято вважати, що перш за все менеджер зобов’язаний задати собі питання, що саме він хотів би доручити своїм підлеглим. Дані він повинен визначити, який рівень зрілості співробітників по відношенню до виконання даної задачі. Пропонуємо чотири варіанти дій керівника, що дає доручення своєму секретарю Марині.
При такій манері керівництва пояснюється, що необхідно зробити, надається можливість співробітникам самим виробити пропозицію і за необхідністю вносяться корективи. В цьому випадку перед відправленням листа здійснюється контроль.
В цьому випадку дається розпорядження (що вимагається) і лише потім йдуть пояснення, як його виконувати, в тому випадку, якщо співробітник, сам про це попросить чи буде здійснюватись контроль до відправлення листа, залежить від того, попросить про це співробітник чи ні. Марино, необхідно сьогодні ж відправити лист такому-то постачальнику з подальшою інформацією про... Ти не зробиш це? Дану манеру керівництва назрівають “делегування”: дається розпорядження про те, що вимагається, а виконання надається самому співробітнику. Контроль, як правило, має місце вже після того, як лист відправлено. Завдання: 1. Визначить свою позицію щодо різних стилів керівництва – який варіант Ви вважаєте кращим і чому. Відповідь обґрунтуйте.
3. Ситуація для аналізу У найбільш напружений період завершення виробничої програми один з працівників Вашого колективу захворів. Кожний з підлеглих зайнятий виконанням своєї роботи. Необхідно виконати в строк й роботу відсутнього. Як будете діяти в цих умовах? А. Визначу, хто з працівників є менш завантаженими, розподілю між ними роботу відсутнього. Б. Запропоную колективу: "Давайте разом поміркуємо над тим, як вийти з цього положення". В. Звернусь до активу колективу з проханням висловити свої пропозиції, попередньо обговоривши їх із членами колективу, після чого прийму рішення. Г. Викличу до себе найбільш досвідченого і надійного робітника і попрошу його, враховуючи обставини, виконати роботу відсутнього.
4. Ситуація для аналізу У Вас склалися напружені відносини з колегою. Причини цього Вам не зовсім зрозумілі, але нормалізувати відносини необхідно, оскільки від цього потерпає робота. Що б Ви зробили у першу чергу? А. Викличу колегу на відверту розмову, щоб з'ясувати справжні причини ускладнення взаємовідносин. Б. Насамперед спробую розібратися у власній поведінці по відношенню до нього, зроблю висновки. В. Звернуся до колеги зі словами: "Від наших ускладнених взаємин страждає справа. Час домовитися, як будемо працювати далі". Г. Звернуся за допомогою до інших колег, які є в курсі наших взаємовідносин і можуть бути посередниками в їх нормалізації.
5. Тест "Визначення недоліків у керівництві менеджера на основі системи "смертних гріхів "Вольфганга " Мета роботи: Виявити власні можливі недоліки у підходах до керівництва. Для успішного впровадження основних функцій менеджера, потрібно позбутися "смертних гріхів", які підстерігають невдалого менеджера. Ось вони: 1. Ухилення від відповідальності. Деякі менеджери свої невдачі пояснюють або випадковістю, або результатом сприятливих обставин. Є й такі, котрі перекладають відповідальність за свої промахи на підлеглих. 2. Перешкода росту талантів. Люди, які не мають зацікавленості в праці і не прагнуть до самовдосконалення, не можуть працювати добре. 3. Виключна орієнтація на результат. Якщо менеджер думає тільки про результат і забуває про думки та сподівання своїх співпрацівників, його підстерігають невдачі. 4. Нехтування прибутком. Менеджер, який забуває про свій вклад у справи фірми, переважно стає непотрібним. Менеджер повинен вміти спрямовувати свої зусилля і на справи фірми і на благо підлеглих. 5. Розходження слова і діла. Менеджер, який вимагає від співпрацівників прояву лояльності, повинен і сам вміти проявляти лояльність. Розходження слова та діла наносить менеджеру невиправної втрати. 6. Відсутність індивідуального підходу до людей. Кожен співпрацівник особистість. Він має свою долю, свої особливості: походження, освіту, характер. Менеджер, який сприймає всіх на одне лице, не може розраховувати на успіх. 7. Спрямованість до дрібниць. Постійна зайнятість дрібними проблемами не дає менеджеру можливості зосередитись на головному. Той, хто захоплюється дрібницями, довго не затримується в кріслі керівника. 8. Прагнення домінувати. Менеджер, який силою нав'язує свою волю не може працювати ефективно. В демократичному суспільстві керівник повинен бути для своїх підлеглих не лише начальником, але й товаришем. 9. Зневага менеджерськими заповідями. Менеджер, який відхиляється в своїх від стратегічної лінії фірми, не може принести успіху. Тактика службової поведінки повинна вкладатись в загальні менеджерські заповіді. 10. Схильність до навчання. Менеджер повинен вміти навчати своїх співпрацівників, але не повчати їх. Постійна накачка працівників знижує їх почуття власної гідності, створює в них поганий настрій. 11. Неуважність до людей. Увага керівника до людини не потребує зайвих затрат та зусиль, однак дає великий проріст. Неувага негативно позначається на всіх сторонах діяльності колективу. 12. Замовчування успіхів працівників. Кожна людина прагне знати про результати свого вкладу в загальну справу, про свої успіхи. Замовчування оцінки неблагоприємно позначається на роботі людей. 13. Маніпуляція людьми. Люди приймають керівництво ними зі сторони начальника, але вони противляться маніпулюванню (постійній перестановці, зіткненню інтересів, тусовці). Менеджер, який захоплюється маніпулюванням людей, обумовлений на невдачі.
Степінь вираження "смертних гріхів" Перед Вами шкала, виконана у вигляді семантичного диференціалу. Відмітити хрестиком свою позицію в кожному рядку. При заповненні будьте щирими. Це допоможе Вам позбавитись багатьох недоліків. Таблиця 1
ТЕМА 10. КОМУНІКАЦІЇ В УПРАВЛІННІ
Питання для самостійної роботи
1. Практичні завдання 1. Проаналізуйте стислий набір тлумачень “двозначних” відповідей:
2. Використайте подану оцінку усного виступу викладача, одногрупника тощо для вироблення реакції зворотного зв’язку:
Завдання:1. Доповідь студента, лекцію викладача оцініть за наведеною шкалою, обравши за кожним пунктом відповідний бал.2. Запропонуйте своєму товаришу або викладачу (можна анонімно) результати оцінки для вдосконалення їх майстерності усного виступу.
2. Ситуації для аналізу
1. Вас призначили керівником відстаючого цеху. Ви вивчили ситуацію, яка там склалася, і вирішили зібрати актив цеху. Вам потрібно підготуватись до виступу перед ним. Як Ви побудуєте свій виступ? 2. На Вашій дільниці працює молодий працівник. Працьовитий і відповідальний. Якось при розмові з ним виявилося, що в його сім'ї не все гаразд, його ображає мачуха, батько нічого не зауважує. Дуже тяжко молодому працівнику. І майстер вирішив... До яких заходів удалися б Ви на його місці? 3. Сьогодні у Вас день народження. Ви зворушені увагою Ваших рідних. У Вас хороший настрій, Ви приходите на роботу. Підлеглі привітали Вас подарунками. Чи виникне у Вас у такому випадку запитання: "Взяти чи не взяти подарунки ?" 4. Іде зібрання... Слова одного з підлеглих для Вас дуже приємні. Він наголосив на Ваших організаторських здібностях, вмінні надихати людей на роботу тощо. При цьому наводились конкретні приклади. Чи відреагували б Ви на цей виступ у своєму заключному слові? 5. Сталася поломка обладнання. Для її усунення треба багато часу. Один працівник, ризикуючи життям, ліквідував поломку. Весь цех захопився його вчинком. Начальник цеху, довідався про це, подякував працівникові, а майстер увільнив від роботи. Які б були Ваші дії на місці начальника цеху? 6. Як підтримати настрій у робітника? Два майстри висловили думки з цього приводу. Один сказав: "Надаю перевагу теплим словам, компліментам, жартам". Другий сказав: " Все це дрібниці. Ніщо так не підтримує настрій, як добра зарплата й премія". А Ви що скажете? 7. Два керівники розмовляли про те, як вони дають вказівки підлеглим. Перший сказав: "Головне - що сказано, а не як сказано. В мене немає часу, щоб підбирати для кожного форму висловлення". Другий сказав: "Може бути, що в тебе люди такі необразливі, а мені постійно треба задумуватися, з ким як краще розмовляти". Словам якого керівника Ви віддасте перевагу?
3. Ситуація для аналізу
Коли Вам доводиться спілкуватися з співробітниками або підлеглими у неформальній обстановці (під час відпочинку), до чого Ви більш схильні? А. Вести розмови, близькі Вам за діловими та професійними інтересами. R. Задавати тон розмові, уточнювати думку із спірних питань, відстоювати власну точку зору, прагнути до переконання інших. В. Підтримувати загальну тему розмови, не нав'язувати своєї думки, поділяти загальну точку зору, не виділятися своєю активністю, а тільки вислуховувати співрозмовників. Г. Прагнути уникати розмов про службові справи, роботу, бути посередником у спілкуванні, бути невимушеним, уважним до інших.
4. Ситуація для аналізу Підлеглий вдруге не виконує Вашого завдання у зазначений термін, хоча обіцяв, що подібного більше не повториться. Ваші дії? А. Дочекаюся виконання завдання, а потім суворо поговорю наодинці, попереджу в останній раз. Б. Не дочекавшись виконання завдання, переговорю з ним про причини повторного зриву, добиватимусь виконання завдання, потім покараю за зрив матеріально. В. Пораджуся з досвідченим робітником, що має авторитет у колективі, як вчинити з порушником? Якщо такого робітника немає, винесу питання про недисциплінованість робітника на обговорення зборів колективу. Г. Не дочекавшись виконання завдання, передам питання при покарання робітника на розгляд профспілкового комітету. Надалі посилю вимогливість і контроль за роботою підлеглого.
5. Тест “Який Ви співрозмовник”
Відзначте ситуації, за яких Ви відчуваєте лють та роздратування:
11. - // - грається цигаркою, протирає скельця окулярів, уважно вивчає нігті на руках, намагається почухати спину та ін.
20. - // - поводить себе так, ніби я заважаю йому у важливій справі. 21. - // - з початком розмови кидає всі справи, концентрує увагу на мені. 22. - // - постійно перепитує "Ви теж так думаєте?", "Ви згідні?" 23. - // - постійно втрачає канву розмови, її суть. 24. - // - через слово вставляє "так би мовити", "отже", "як це", "розумієте", "ну", "е" та решту слів-паразитів, прицмокує, цикає зубом ... 25. - // - переадресовує мені мої ж питання: "А Ви як думаєте?" Підрахуйте процент ситуацій, що виводять Вас із рівноваги (з розрахунку 1 ситуація — 4%). Якщо він: Ú від О до 12% — Ви ідеальний співрозмовник. Ви вмієте слухати, Ваш стиль спілкування може бути прикладом для оточуючих; Ú від 16 до 40% — Ви хороший співрозмовник, однак відмовляєте партнеру у повному визнанні. Повторюйте ґречно його суттєві висновки чи вислови, дайте йому час та можливість розкрити думку повністю, пристосовуйте свій темп сприйняття до його мови, і спілкуватися з Вами стане ще приємнішим; Ú від 44 до 72% — Вам притаманні певні недоліки. Ви критично сприймаєте висловлювання, робите передчасні висновки. Прагніть не загострювати увагу на дрібницях, на манерах співрозмовника, не монополізуйте бесіду, не перетворюйте діалог на монолог; Ú від 76 до 100% — на жаль, Ви далеко не кращий співрозмовник. Вам треба працювати над собою та вчитися слухати, інакше до Вас будуть звертатися лише у випадку крайньої необхідності. ТЕМА 11. ЕФЕКТИВНІСТЬ УПРАВЛІННЯПитання для самостійної роботи
3. Охарактеризуйте основні підходи до оцінки ефективності системи управління. 4. Конкретизуйте поняття якість управління. 5. Наведіть порядок розрахунку показників ефективності системи управління.
1. Практичне завдання
До 1998 р КамАЗ був функціонуючим підприємством, але його заборгованість, за різними джерелами, досягала 9 млрд руб., управління залишало бажати кращого, а менеджмент мав низьку ефективність, підприємство несло відчутні збитки. Уряд Татарстану ухвалив рішення про введення зовнішнього управління КамАЗом з метою визначення економічного стану цього найважливішого для республіки підприємства і виведення його з кризової ситуації. Нова команда насамперед визначила реальну ситуацію на підприємстві. З'ясувалося, що КамАЗ останнім часом скорочував свою присутність на ринках, упускаючи не тільки перспективні сектори (нішу малолітражних вантажівок міцно зайняла «ГАЗель», нішу вантажівок для наддалеких перевезень - «Мерседес»), але й ті, які контролював раніше. У КамАЗа не було чіткої стратегії - її заміняли бізнес-плани, під які підтягувалися кредити. Так, залучених при сприянні ККР 350 млн дол. не вистачило навіть на фінансову стабілізацію, не кажучи вже про створення спільно із зарубіжними партнерами заводу двигунів, мостів і трансмісій. Причиною всіх цих проблем була глибока криза менеджменту: пристрасна захопленість процесом виробництва автомобілів супроводжувалася повною відсутністю інтересу до результату, до продажу автомобілів - головне, їх виготовити, і чим більше, тим краще. Нова команда зафіксувала на підприємстві наступну ситуацію: колишнє керівництво компанії не вивчало ринки збуту продукції, маркетингові дослідження не проводилися, дилерська мережа зруйнована, постачанням комплектуючих і продажем автомобілів займалися посередники, оплата послуг яких включалася в собівартість і які, крім того, активно формували «Чорний» ринок. При собівартості в 200 тис. руб. «КамАЗи» продавалися по 85 тис. крб., 80% розрахунків йшло за бартером, «Живих» грошей не було. Кредити, взяті під заставу майна, були вичерпані, а нових ніхто не надавав. Схема рішення, запропонована зовнішнім керуючим КамАЗу: Розроблена схема виведення підприємства з кризової ситуації передбачала два напрямки діяльності: • реструктуризація підприємства; • підбір і розстановка кадрів, здатних ефективно управляти підприємством в процесі його санації. Для реалізації першого напряму за рішенням ради директорів була створена торгово-фінансова компанія (ТФК), яка приступила до вивчення кон'юнктури ринку, формування портфеля замовлень, підтверджених «живими» грошима, розробки політики ціноутворення, відновлення мережі автоцентрів КамАЗу. Зайнялися і ліквідацією «чорного» ринку, сформованого посередниками. Для цього в серпні 1998 р був скорочений обсяг виробництва, створено штучний дефіцит автомобілів, щопризвело до зростання їх ринкової ціни з 85 тис. руб. до 130 тис. руб. Однак і ця ціна не покривала витрат, пов'язаних з виробництвом. Складальний конвеєр автозаводу був зупинений. «Ми не зупиняли конвеєр, він зупинився сам, - говорив зовнішній керуючий. - Просто ми не стали повторювати помилки попередньої команди і давати в борг без гарантії повернення. А її не було, ми не бачили руху оборотного капіталу. Правда, ніхтоне припускав, що завод зупиниться на вісім місяців. Ми з подивом виявили, що система управління підприємством не пристосована до таких ситуацій. Люди вміють керувати працюючим заводом, а зупинився запустити не можуть, тому що не знають, як це робиться ». Головне питання, яке ніхто не міг вирішити: якщо запускати виробництво, то в якому обсязі? Як з'ясувалося, на заводі ніхто не міг назвати реальну собівартість вантажівки. І справа не тільки в бартері (бартерні відносини з постачальниками збільшують витрати на 15-20%, а поставка комплектуючих та реалізація автомобіля через посередників - на 30-40%) - на КамАЗі була відсутня система обліку, яка дозволила б визначити, скільки продукції повинен виробляти кожен підрозділ заводу, щоб бути рентабельним. За оцінками експертів, КамАЗ вже давно знаходився на утриманні у кредиторів, інвесторів, бюджету, постачальників, своїх працівників. Використання методу визначення точки беззбитковості показало, що для забезпечення самоокупності автоскладального заводу досить виробляти всього 3 тис. автомобілів в рік, дизельному заводу - 9 тис. двигунів (а не 39, як був переконаний його директор). При цьому не потрібно ніяких додаткових вливань. Найбільш вузьким місцем виявився прессово-рамний завод, якому потрібно виробляти не менше 12 тис. рам. Вирахували і загальнокорпоративну точку беззбитковості - приблизно 12 тис. вантажівок. З урахуванням уже сформованого портфеля замовлень на 1998 г в 13 тис. вантажівок виробництво повинно бути прибутковим. Проведені розрахунки виявили ще одну відому в світовій практиці проблему: концентрація виробничих потужностей на одному майданчику неефективна. Автоскладальному заводу потрібно менше завантаження для виходу на беззбиткове виробництво, у нього більше шансів знайти стратегічного партнера - значить, треба дати йому таку можливість, розбивши моноліт на частині. «Саме тому ми надали п'яти заводам - ливарному, ковальському, пресово-рамному, двигунів і малолітражних автомобілів - право юридичної особи. З'явиться автоскладальний завод - виділимо всю виробничу інфраструктуру в окреме АТ. Відтепер завод буде заробляти сам », - говорить зовнішній керуючий. Проведені зміни дозволяли мінімізувати необхідні витрати. Можна було вибудовувати ефективну продуктову стратегію. Однак для того, щоб вона стала реальністю, необхідно було змусити підрозділи розробити і захистити свої бюджети. Це і було зроблено, але потім процес реструктуризації забуксував: жити в режимі економії не звикли. Постало питання про реструктуризацію системи управління, підбір і розстановку кадрів, здатних ефективно управляти підприємством в процесі його санації. Всі посади керівників заводів були оголошені вакантними. Нинішні топ-менеджери отримали статус виконуючих обов'язки - до тих пір, поки не доведуть свою відповідність займаній посаді. Критерії відбору прості: кандидат повинен представити бізнес-план, що забезпечує беззбитковість свого підприємства, гарантувати своєчасну виплату заробітної плати та її певний рівень, платежі в бюджет. На підприємстві обов'язково повинні бути впроваджені граничний аналіз (визначення точки ВЕР - точки беззбитковості), бюджетування та сертифіковані стандарти управління. На зборах акціонерів КамАЗу заявлені досить амбітні плани: розширення гами автомобілів, що випускаються, випуск суперважковаговиків для нафтовиків і газовіюв; налагодження з однієї із західних фірм (Volvo, Renault, DAF, Skoda) виробництва магістральних тягачів, виведення виробництва мікролітражок на новий рівень (це виробництво стане основним), створення машин з пластиковим кузовом і т.д. Порядок розробки ситуації: Порядок розробки ситуації передбачає наступне: • аналіз, обгрунтування та систематизація основних причин, призвели до кризової ситуації на підприємстві. Систематизацію причин вести відповідно до їх характеру: фінансово-економічні причини; виробничо-технічні причини; організаційно-управлінські причини; причини соціально-кадрового характеру; формулювання і систематизація основних завдань, які має вирішити керівництво підприємства, щоб вивести його з кризи; формулювання основних проблем, що стоять перед керівництвом в процесі санації підприємства; їх класифікація: проблеми, сформовані зовнішнім середовищем; проблеми, що залежать від внутрішніх чинників підприємства; формування системи антикризових заходів для даного підприємства; їх групування: заходи невідкладного характеру, що вимагають негайного втілення в життя; заходи, що носять разовий характер; заходи, що носять постійно діючий характер; порівняння розробленої системи антикризових заходів з системою заходів, розробленої командою зовнішнього керуючого КамАЗу; визначення, методів і інструментів, які використовувалися зовнішнім керуючим КамАЗу для оцінки ситуації, що створилася і прийняття управлінських рішень з метою санації
Список використаних та рекомендованих джерел
Менеджмент [Текст]: Методичні вказівки до практичних занять для студентів спеціальності 8.18010016“Бізнес-адміністрування” денної форми навчання / уклад. Л.В. Стрижеус, А.О. Тендюк. – Луцьк: Луцький НТУ, 2015. – 64 с.
Комп’ютерний набір Л.В. Стрижеус, А.О. Тендюк
Редактор Л.В. Стрижеус
Підп. до друку 2015р. Формат 60х84/16. Папір офс. Гарнітура Таймс. Ум. друк. арк. ___. Обл.-вид. арк. 2,5. Тираж ____ прим. Зам. .
Редакційно-видавничий відділ Луцького національного технічного університету 43018 м. Луцьк, вул. Львівська, 75 Друк – РВВ Луцького НТУ
КомментарииКомментариев пока нет Пожалуйста, авторизуйтесь, чтобы оставить комментарий. |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||