Менеджмент організацій 14.02.2016 16:10

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

 

ДОНЕЦЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

ЕКОНОМІКИ І ТОРГІВЛІ

імені Михайла Туган-Барановського

 

Кафедра маркетингового менеджменту

 

Л.А. Полонська

 

 

 

Менеджмент організацій

 

Конспект лекцій

 

(для студентів денної і заочної форм навчання

 спеціальності “Менеджмент організацій”)

 

 

ЗАТВЕРДЖЕНО на засіданні кафедри маркетингового менеджменту протокол №  14  від 26.02.2011 р.

 

 

 

 

 

 

                                                                                                             

                                                                        

 

 

 

 

 

 

Донецьк  2011

 

ЗМІСТ

 

Тема 1. Системна модель управління організацією	3
Тема 2: Управлінські моделі	12
Тема 3. Діагностика управління  організацією	18
Тема 4. еволюція підприємства	25
Тема 5. Організація управління підприємством	35
Тема 6. Управління підприємствами різних організаційно-правових форм	47
Тема 7. ОРГАНІЗАЦІЯ КЕРІВНИЦТВА	58
Тема 8.  Конкурентна політика організації	71
Тема 9. Управління ризикозахищеністю підприємства	80
Тема 10. Управління ефективністю підприємства	94

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Тема 1. Системна модель управління організацією

 

1. Системний підхід в управлінні організацією.

2. Особливості організації як відкритої системи.

3. Основні елементи системи управління організацією.

 

1. 1.    Системний підхід в управлінні організацією

 

Приступаючи до вивчення цього питання, слід відмітити, що роль управління в Україні стала  дуже значною. Справа в тому, що тепер усе більше службовців приймають рішення самостійно і, по суті, піднімаються до категорії менеджерів.

Управління - елемент,  функція організованих систем різної природи (біологічних, соціальних, технічних), що забезпечує збереження їхньої визначеної структури, підтримку режиму діяльності, реалізацію їхньої програми і цілей.

Студентам слід засвоїти, що системний підхід є одним із  найважливіших за сучасних умов, хоча історія його застосування в управлінні налічує вже не один десяток років.

Системний підхід одержав широке поширення і застосування у практиці менеджменту наприкінці 50-70-х років. Недоліком попередніх теорій було те, що дослідники зосереджували свою увагу на окремих елементах управління, а застосування системного підходу дозволяє побачити все підприємство в цілому.

Теорія систем  значною мірою пов’язана з ім’ям О.О. Богданова, російського вченого, філософа, економіста (1873 –1928), автора праці  “Загальна організаційна наука (тектологія)”. Богданов розробив основи теорії побудови систем і обгрунтував загальні закономірності їх розвитку. При розробці концепцій тектології Богданов виказав ряд сміливих на той час ідей: керуючої і керованої системи, зворотнього зв’язку, моделювання.

Основою концепції системного підходу до організації і управління як процесу є взаємозв’язок її частин чи підсистем. Такий  підхід передбачає встановлення цілей і зосередження уваги на побудові цілого на відміну від побудови компонентів підсистем.

Сутність системного підходу дозволяє зрозуміти, що система – це не тільки сума складових її елементів, а щось більше: організована сума складових її елементів. Тому, розглядаючи будь-який об’єкт як систему, необхідно враховувати і вивчати зв’язки між елементами, вплив елементів один на одного, складні залежності всередині системи, а також взаємодію системи з зовнішнім середовищем.

Вихідні положення теорії системного управління наступні:

1. Система – це деяка цілісність, що складається з взаємозалежних частин. Кожний елемент системи вносить свій внесок у її розвиток.
2. Підприємство (організація) є соціально-економічною системою.
3. Важливим поняттям в управлінні є підсистеми, з яких як з «цеглинок» будується система управління підприємством.

Студентам слід зазначити, що в сучасній літературі зустрічається багато визначень поняття “система” (таблиця 1.1).

Таблиця 1.1 Сучасні підходи до визначення поняття “система”

Визначення	Джерело          (автор)
Система як поєднання окремих частин, кожна з яких володіє хоча б однією властивістю, що забезпечує досягнення цілей системи; якісно визначену сукупність підсистем, зв’язаних у єдине ціле, яке володіє властивостями, котрі відсутні у підсистем.	Л.В. Балабанова
Система як деяку цілісність, яка складається з взаємозамінних частин, кожна з котрих вносить свій вклад до характеристики цілого.	В.І. Бовикін
Сукупність об’єктів, що розглядаються як єдине ціле називають системою	І.Н. Герчикова
Система – це об`єднання окремих самостійних частин (елементів) в ціле, яке забезпечує її існування через здатність елементів досягати цілі: здатність елементів до взаємодії; “елементарний” склад підсистем, які виконують функції входу, виходу, відносин між ними; упорядкованість; цілісність; структурованість	О. С. Курочкін
Система управління – це сукупність елементів (підсистем) поєднаних інформаційними зв’язками і процесами, направленими на досягнення певних цілей.	М.М. Максімцов
Система – це якась цілісність, що складається із взаємозв’язаних частин, кожна з яких вносить свій внесок в характеристики цілого.	М.Х. Мескон
Система як сукупність елементів, які знаходяться у відносинах та зв’язаних одне з одним, яка певну цілісність.	Р.А. Фатхудінов

Більшість авторів виходять з того, що система – це сукупність елементів, які знаходяться у відносинах і зв'язках один з одним, і утворюють визначену цілісність, єдність. Система управління   розглядається також як система взаємозв’язаних наукових підходів та методів, цільової, функціональної та забезпечувальної підсистем, яка сприяє прийняттю та реалізації конкурентоспроможних управлінських рішень, спрямованих на задоволення заданої потреби.  Це комплексна система забезпечення конкурентоспроможності управляючого об’єкту; містить об’єкт та суб’єкт управління, які пов’язані прямим та зворотнім зв’язками.

Акцент на необхідності побудови єдиного цілого на відміну від побудови компонентів і підсистем – основна особливість системного  підходу. Системний підхід стосовно до рішення практичних проблем охоплює теорію системного підходу і методику побудови систем, що забезпечують рішення проблем.

При дослідженні системи управління підприємством варто аналізувати її стан, структуру, поводження, розвиток, стійкість.

• «Стан» системи виявляється на основі дослідження, «діагнозу», ситуаційного аналізу, на основі вивчення вхідних дій і вихідних результатів системи.
• «Поводження» системи характеризує можливість стійкого, контрольованого переходу системи від одного стану в інший – у такому випадку необхідно або знати, або виявити закономірності, що керують поводженням системи.
• «Рівновага» системи визначається як здатність системи під час відсутності зовнішніх впливів зберігати  бажаний час заздалегідь заданий стан.
• «Стійкість» системи характеризується як здатність системи повертатися в стан рівноваги після того, як вона була виведена з нього під впливом зовнішнього впливу.
• «Розвиток» системи означає удосконалювання структури і функцій системи під впливом головним чином внутрішніх факторів, в зв’язку з чим поводження системи здобуває більш упорядкований і передбачуваний характер.

Різноманіття систем вимагає їхньої класифікації, що представлена в таблиці 1.2. Користуючись цією класифікацією, студентам потрібно досліджувати підприємства торгівлі як антропогенні, матеріальні, динамічні, вірогіднісні, відкриті великі системи, специфіка змісту яких відбивається в наборі підсистем.

При вивченні процесів, що відбуваються в керуванні торговими підприємствами, доцільно, на нашу думку, використання поняття великих систем. Великі системи – це такі системи, що можуть бути представлені сукупністю підсистем постійно зменшуваного рівня складності аж до елементарних підсистем, що виконують у рамках даної великої системи базові елементарні функції.

Підприємству, як виробничо-економічній системі  притаманні такі властивості, як відкритість та нерівноважність.

Таблиця 1.2 Класифікація систем

Ознаки класифікації	Види систем
1. Походження	природні (природні); штучні (антропогенні)
2. Об'єктивність існування	матеріальні; ідеальні
3. Зв'язок з навколишнім середовищем	відкриті; відносно обґрунтовані; закриті; ізольовані
4. Час	статичні; динамічні
5. Обумовленість дії	детерміновані; вірогіднісні
6. Місце в ієрархії систем	суперсистеми; великі системи; підсистеми; елементи
7. Специфіка змісту	технічні; технологічні; інформаційні; соціальні; економічні

 

 

1. 2.    Особливості організації як відкритої системи

 

Студентам слід розглядати це питання з точки зору взаємодії підприємства з зовнішнім середовищем. Розгляд управління організацією з позицій взаємодії з зовнішнім середовищем приводить до розуміння підприємства як відкритої організаційної системи на відміну від закритої організаційної системи.

Підприємства з закритою системою є самозабезпеченими, у той час як виживання підприємства з відкритою системою залежить від навколишніх умов. Закриті організаційні системи не здатні швидко реагувати на зміну зовнішніх умов і дуже довго перебудовуються, а відкриті організаційні системи  здатні гнучко реагувати на будь-які зміни зовнішніх факторів.

Характерною рисою сучасного менеджменту є пристосування підприємства до вимог середовища, що його оточує. Зовнішнє середовище являє собою об’єктивні обставини, фактори, що оточують організацію в суспільстві, до яких вона мусить пристосовуватися.

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.1  Зовнішнє середовище організації

 

Підхід з точки зору взаємодії організації із зовнішнім  середовищем особливо актуальний в умовах формування ринкових відносин, коли потрібна гнучкість менеджменту і здатність швидко пристосуватися до зовнішнього середовища. Ключову роль в цьому грає вищий рівень управління організацією на основі стратегічного управління.

Студенти повинні  пригадати, що зовнішнє оточення організації можна представити у вигляді двох сфер: мікросередовище -  ділове оточення, яке формується з покупців, постачальників, конкурентів, ділових партнерів, державних органів, профспілок і інших контактних аудиторій (ці суб'єкти середовища безпосередньо впливають на діяльність організації, але і організація може впливати на них), та макросередовище - загальне зовнішнє оточення організації, яке відображає стан суспільства, його економіки, демографії, природного середовища, рівня розвитку НТП, і не пов'язана з конкретною організацією, тобто макросередовище є однаковим майже для всіх організацій і може бути охарактеризоване за допомогою системи PEST - чинників (політико-правові, економічні, соціальні, технологічні).

Важлива задача менеджменту - зниження невизначеності положення організації в її діловому оточенні. Це досягається шляхом розвитку адаптивності до зовнішнього середовища. У залежності від того, наскільки організація адаптивна до змін в оточенні, виділяється два типи управління:

• механістичний (жорсткий) тип управління, який характеризується консервативною, негнучкою структурою, чітко визначеними, стандартизованими задачами, опором змінам, ієрархічною схемою контролю, командним типом комунікацій, що йдуть зверху вниз, змістом яких є розпорядження, інструкції, прийняті рішення;
• органічний – м'який тип управління, який характеризується гнучкою структурою, динамічними задачами, готовністю до змін, багатоспрямованістю комунікацій, змістом яких є інформація і поради, використанням самоконтролю і взаємоконтролю.

В умовах формування ринкових відносин підприємство повинне розглядатися як відкрита система, що безупинно взаємодіє з невизначеним навколишнім середовищем і використовує ситуаційне керування. Основною метою підприємства як відкритої системи є виживання в навколишньому середовищі, що постійно змінюється, як показано в таблиці 1.4.

Таблиця 1.4 Характеристика відкритих і закритих систем

Елементи характеристики	Традиційна організація	Сучасна організація
Загальна перспектива	Мислення закритої системи	Мислення відкритої системи
Основна мета	Економічна	Виживання в умовах невизначеності
Припущення про навколишнє середовище	Прогнозоване	Зовсім невизначене
Припущення про організації	Усі спрямовані до мети перемінні відомі (обсяг продукції, прибуток і ін.) і керовані. Невизна-ченість може бути усунута шляхом плану-вання і керування	Спрямовані до мети перемінні часто піддані зовнішнім впливам, що не піддаються керуванню і не передбачувані

Підприємству, як відкритій системі, властиво:

1. Взаємодія з навколишнім середовищем. Підприємство, як відкрита система, повинне мати зворотний зв'язок з навколишнім середовищем, щоб проводити коригувальні дії відповідно до зовнішніх змін. Швидкі зміни, що відбуваються в діловому оточенні підприємств сприяють розвитку підприємницьких підприємств, як підприємств особливого типу, що функціонують як відкрита система. Поява цих підприємств зв'язана з необхідністю створення реальних економічних цінностей на стійкій і постійній основі шляхом пошуку  і реалізації всіх наявних у цьому напрямку можливостей.
2. Синергізм. Організаційні системи повинні створюватися таким чином, щоб досягти  синергізму – тобто одночасного функціонування окремих, але взаємозалежних частин, що забезпечують більш високу загальну ефективність, чим сумарна ефективність частин, узятих окремо.
3. Динамічна рівновага. Динамічна рівновага підтримує внутрішній баланс відкритої системи, необхідний для виживання з використанням ресурсів з навколишнього середовища.
4. Рівність кінцевих результатів – означає досягнення організацією тих самих результатів різними засобами.

Таблиця 1.5 Властивості підприємства як відкритої системи

Риси і властивості	Характеристика, обґрунтування
Елементи	Система складається з деякого числа частин, називаних елементами
Структура	Форма зв'язків між елементами організаційно закріплена в структурі
Зв'язки	Компоненти системи зв'язані між собою
Взаємодія	Компоненти впливають один на одного своїм перебуванням у системі і виходом з неї, що є результатом взаємного впливу і взаємодії з навколишнім середовищем
Процес	Зміни, що відбуваються в результаті взаємодій, називаються процесами
Холізм і емерджентні властивості	Система – цілісність, що виявляє свої властивості, що виникає тільки в результаті взаємодії її компонентів
Ідентифікація	Властивості системи, на підставі яких її можна ідентифікувати і відрізнити від інших явищ, що не входять у систему
Оточення	Представлено явищами, що, не будучи частиною системи, істотно впливають на неї. Це навколишнє середовище системи
Концептуалізм	Система – це концепція, особлива форма якої відбиває цілі і цінності індивідуума чи групи, що розробили цю концепцію.

 

Студентам рекомендується звернути увагу на те, що підприємства мають недостатню ефективність, якщо їм не вдається зв'язати частини підсистеми (функції) у єдиний механізм. Виділення окремих функцій і нездатність зв'язати частини в єдине ціле можуть обумовлюватися різними причинами, а головним чином, вузькістю поглядів фахівців апарата керування, що точно не представляють свого місця в організаційній структурі управління всього підприємства в цілому. З числа інших причин можна вказати недоліки в самій організаційній структурі управління (недостатньо чітке планування, розробка різних планів і заходів без застосування системного підходу).

 

3. Основні елементи системи управління організацією

 

Підприємство, як самокерована система являє собою, з одного боку, елемент загального ринкового організму, з іншого – самостійну одиницю з власним внутрішнім середовищем, здібну до ефективної діяльності і розвитку в умовах конкуренції.

Структура – обов'язковий атрибут всіх існуючих систем, оскільки саме вона придає їм цілісність і забезпечує роботу всіх елементів. Система визначається складом її елементів і зв'язків між ними, що характеризують її структуру (будову). Система управління поділяється на дві головні підсистеми: керуючу і керовану. Керуюча підсистема виконує функції управління господарською діяльністю (рис.1.2), керована підсистема здійснює різноманітні процеси виробництва, до неї входять лінійні і функціональні підрозділи підприємства.

 

Загальні (властиві управлінню будь-якою організацією)		Конкретні (специфічні) (відображають специфіку діяльності організації)
Планування		Управління фінансами
Організації		Управління персоналом
		Управління працею та заробітною платою
Мотивації
Контролю		Управління товарними запасами та ін.

Рис. 1.2 Функції менеджменту

 

Склад елементів і зв'язки між ними складають основу структури системи. Структура відбиває найбільш істотні, стійкі зв'язки між елементами системи і їх групами, що забезпечують основні властивості системи. Студентам слід зауважити, що питання про склад і структуру системи управління підприємством дотепер залишається до кінця на вирішеним. Вивчення літератури з менеджменту показує наявність різних підходів, з різним ступенем деталізації структурних елементів.

Представники школи соціальних систем основними системними елементами управління підприємствами вважали мету, структуру, завдання, технологію і кадри (рис 1.3)

 

     

 

                          

 

          

 

  

 

Рис.1.3 Взаємозв'язок системних елементів управління підприємством

 

Перевагою даного підходу є те, що в центрі системи управління стоїть мета, як вихідний момент процесу управління, що визначає всі інші елементи. Разом з тим, недоліком даного підходу до структури системи керування є відсутність виділення суб'єкта й об'єкта управління, а також їхнього зв'язку з зовнішнім середовищем підприємства, що не відбиває особливостей системи управління підприємством як відкритої системи.

Однією з найбільш популярних у 80-і роки концепцій системного підходу є теорія “7-С”, розроблена дослідниками, що працювали з консультаційною фірмою “Мак-Кинзи”. Відповідно до цієї концепції, тільки ті організації можуть ефективно функціонувати і розвиватися, у яких менеджери можуть підтримувати у гармонійному стані систему, що складається з семи компонентів: стратегія, структура, технології, штат, стиль, кваліфікація, розділені цінності.; зміна кожної з яких з необхідністю вимагає відповідної зміни інших шести.

Використання системного підходу в управлінні підприємствами торгівлі дозволяє в системі управління на рівні основної ланки виділити сім взаємозалежних і взаємодіючих внутрішніх підсистем: технологічну, технічну, організаційну, науково-технічну, економічну, інформаційну, соціальну.

Технологічна підсистема являє собою певний склад основних і допоміжних торгово-технологічних процесів у магазинах, на складах, у підприємствах харчування (з виділенням їхніх фаз і стадій), послідовне і якісне виконання яких забезпечує нормальний хід процесу продажу товарів і обслуговування покупців. Вона містить також відповідні правила і норми виконання кожної операції. Технологічна підсистема, з погляду впливу на розвиток підприємства, є визначальною.

Технічна підсистема обумовлена структурою і змістом технологічної підсистеми, окремі її частини періодично поновлюються в міру фізичного і морального старіння.

Організаційна підсистема на основі технологічної і технічної підсистем забезпечує раціональне використання устаткування, предметів праці, виробничих площ, трудових і матеріальних ресурсів.

Соціальна підсистема характеризує використання людського фактора на підприємстві, систему кадрової політики і мотивації діяльності працівників підприємства.

Інформаційна підсистема, використовуючи різноманітну інформацію, як специфічний ресурс виробництва, служить вихідною базою всіх підсистем. Вона створює необхідні умови і передумови для прийняття науково обґрунтованих управлінських рішень.

І, нарешті, економічна підсистема виражає єдність господарських процесів і зв'язків у безупинному русі виробничих фондів, їхньому кругообігу. Вона дуже впливає на всі інші підсистеми, ефективність їхньої дії, функціонування і, у свою чергу, випробує на собі вплив інших підсистем.

 

Тема 2: Управлінські моделі

 

1. Базові принципи системного підходу і постулати класичної теорії управління як основа моделі управління підприємством.
2. Моделі управління підприємством:

2.1.  модель обліково-аналітичної системи;

2.2.  модель функціонування підприємства;

2.3.  модель організаційно-розпорядницької системи;

2.4.  цільова функція управління і програма розвитку підприємства.

1. Основні види і цілі організаційних перетворень
2. Необхідність коригування моделі управління підприємством
   1. 1.    Базові принципи системного підходу і постулати класичної теорії управління як основа моделі управління підприємством

 

Відсутність науково обґрунтованого підходу до проектування і створення систем управління підприємствами (СУП) приводить до переваги стихійних або вузькоспеціалізованих рішень, що не володіють необхідним потенціалом розвитку. Закономірним наслідком цього стає формування різноманітних "гібридних" форм господарювання і управління, які складаються з елементів різнорідних, часто взаємовиключних підходів, що містять масу внутрішніх протиріч, надлишкових або нефункціонуючих зв'язків. Упровадження подібних розробок не тільки не збільшує ефективність функціонування підприємств, але і змушує їх залучати додаткові ресурси для підтримки неадекватних систем управління. Вихід з даної ситуації може бути знайдений шляхом строгого дотримання базових принципів системного підходу і постулатів класичної теорії управління.

Зокрема, вже на концептуальному рівні проектування СУП необхідно чітке визначення загальної аксіоматики опису управлінських процесів, тобто фіксація вихідних положень подальшого дослідження. Необхідно визначитися з основними структурними елементами моделі управління. У сукупності ці елементи повинні утворювати повний і несуперечливий набір моделей, що характеризує всі базові компоненти контуру управління.

З класичної теорії оптимального регулювання відомо, що модель управління довільним об'єктом повинна включати:

1) модель спостерігача;

2) модель об'єкта управління;

3) модель регулятора;

4) критерій оптимізації (цільовий функціонал).

Стосовно до завдання управління підприємством даний набір елементів моделі управління трансформується в систему, що включає:

1) модель обліково-аналітичної системи;

2) модель функціонування підприємства;

3) модель організаційно-розпорядницької системи;

4) цільову функцію управління і програму розвитку підприємства.

 

2. Моделі управління підприємством

 

2.1. Модель обліково-аналітичної системи (МОАС)

Мета розробки моделі: формалізація алгоритму оцінки й аналізу стану підприємства. На основі МОАС формується система управлінського обліку, що виконує функції збору, організації, обробки і представлення інформації, необхідної для прийняття коректних управлінських рішень.

До алгоритмічних функцій МОАС також відноситься функція обліку випадкових відхилень і помилок, що виникають у результаті перекручування інформації, що надходить, неточності її представлення тощо. Зокрема, на основі МОАС формуються структура внутрішньої звітності, бланки обліку, анкети, способи вибору і розрахунку контрольно-аналітичних показників і т.п.

2.2. Модель функціонування підприємства (МФП)

Мета розробки моделі: формалізація способів опису стану об'єкта управління (підприємства) і розробка алгоритму синтезу управлінських рішень на основі інформації, отриманої від обліково-аналітичної системи.

Залежно від задач, що стоять перед розроблювачем моделі, структура і зміст МФП можуть варіюватися в дуже широких межах: від агрегованого представлення ключових бізнесів-процесів до математичного опису взаємозв'язку параметрів ресурсних потоків підприємства.

2.3. Модель організаційно-розпорядницької системи (МОРС)

Мета розробки моделі: формалізація алгоритму генерації управлінських рішень і керуючих впливів, необхідних для цілеспрямованої зміни стану підприємства.

На основі МОРС формується адміністративна система управління підприємством. Зокрема, на базі МОРС розробляються організаційна структура підприємства, положення про відділи (служби), посадові інструкції, технологічні регламенти, накази, робочі завдання й ін. МОРС і МОАС завжди будуються за єдиними принципами і мають подібну структуру.

2.4. Цільова функція управління підприємством (ЦФУП)

Мета розробки моделі: формалізація алгоритму оцінки ефективності функціонування підприємства за критерієм, що відбиває переваги основних зацікавлених сторін (власників, керівництва, персоналу підприємства й ін.).

Критерієм ефективності функціонування комерційного підприємства, як правило, є величина матеріально-фінансової вигоди, що витягається, у виді майна (у тому числі його сурогатів) або доходу. Критерій ефективності задається незалежно від МОАС, МФП і МОРС, але має з ними функціональний зв'язок. Це означає, що в рамках однієї і тієї ж "трійки" МОАС-МФП-МОРС може бути задано кілька різних критеріїв ефективності і, відповідно, кілька цільових функцій.

 

2.    Основні види і цілі організаційних перетворень

 

Інтегральний критерій ефективності управління (мета вищого рівня) повинний давати можливість оцінювати усі види організаційних перетворень, а не тільки якісь окремі аспекти діяльності підприємства. Це дозволяє додати всім бізнес-процесам строго цільовий характер і керувати підприємством як єдиною системою.

Більшість організаційних перетворень зводяться до досягнення досить обмеженої кількості фінансово-економічних цілей (табл. 2.1), орієнтованих на зростання прибутковості і/або вартості підприємства. Процес управління подібними перетвореннями залежно від особливостей корпоративної культури може трактуватися як:

1) реорганізація підприємства;

2) реалізація стратегії підприємства;

3) поточна управлінська діяльність.

Очевидно, що незалежно від назви мова в кожному із зазначених випадків йде про зміну параметрів бізнес-процесів з метою підвищення ефективності діяльності підприємства за попередньо заданим критерієм. У даному випадку як критерій ефективності використовується величина економічної доданої вартості (Economic Value Added - EVA).

Використання як критерію ефективності якогось одного параметра є свідомим спрощенням реальної ситуації. Більш адекватна картина може бути отримана, якщо говорити про безліч цілей (критеріїв ефективності), встановлюваних керівниками і виконавцями бізнесів-процесів. Підприємство як система взагалі не має власних цілей - вони є тільки у конкретних особистостей (власників, менеджерів, співробітників тощо).

 

Таблиця 2.1 Основні види і цілі організаційних перетворень

Основні види організаційних перетворень Цілі перетворення Зміна критерію ефективності 1. Освоєння нових видів продукції (товарів, робіт, послуг) Підвищення прибутковості капіталу Збільшення економічної доданої вартості (EVA) 2. Освоєння нових ринків або сегментів ринку Підвищення прибутковості капіталу 3. Освоєння більш прибуткових (рентабельних) суміжних ланок виробничо-технологічного ланцюга Підвищення прибутковості капіталу 4. Ліквідація збиткових або недостатньо прибуткових сфер діяльності підприємства (у тому числі ліквідація підприємства) Зменшення потреб у капіталі 5. Зміна структури капіталу підприємства Зниження вартості капіталу

На основі ЦФУП і МФП будується програма розвитку підприємства, що фіксує планову зміну параметрів стану підприємства в часі. МФП займає центральне положення в моделі управління підприємством, тому що, по-перше, визначає взаємозв'язок МУАС і МОРС, а по-друге - є основою синтезу програми розвитку підприємства. Саме тому від адекватності МФП прямо залежать якість і результати функціонування підприємства.

 

3.    Необхідність коригування моделі управління підприємством

 

На практиці всі зазначені моделі будуються в інтерактивному режимі при постійному узгодженні і коректуванні їхніх параметрів. Так, наприклад, на етапі формування системи управління має місце ланцюжок ітерацій:

1)    опис об'єкта управління (розробка моделі об'єкта, виділення параметрів спостереження і управління);

2)    опис цілей і критеріїв ефективності функціонування об'єкта;

3)    проектування і створення системи управління об'єктом.

Надалі з метою розвитку і підтримки адекватності системи управління умовам функціонування, що змінюються, проводиться коригування системи управління. Приведений вище ланцюжок втрачає лінійність і трансформується в адаптивну циклічну систему, що самокоректується.

Необхідність коригування системи управління може бути обумовлена:

1. зворотним зв'язком, тобто впливом результатів функціонування об'єкта управління (зокрема, розбіжністю нормативних і фактичних параметрів об'єкта);
2. необхідністю перегляду цілей, методів і процесів, реалізованих системою управління;
3. розвитком програмно-технологічних засобів і прогресивних методів управління.

Коригування системи управління спочатку реалізується на рівні моделі управління і зводяться до удосконалення "четвірки" МОАС- МФП-МОРС-ЦФУП (табл.2.2).

Таблиця 2.2 Причини коригування і приклади коригувальних елементів

Коригування моделі управління Коригування МОАС Коригування МФП Коригування МОРС Коригування ЦФУП Причини коригу-вання Утрата модел-лю адекватнос-ті через: зміни в об'єкті управ-ління і/або зовнішньому середовищі; ре-зультати реалі-зації керуючого впливу Утрата модел-лю адекватнос-ті через: зміни в об'єкті управ-ління і/або зовнішньому середовищі; зміну методу / технології управління Утрата модел-лю адекватнос-ті через: зміни в об'єкті управ-ління і/або зов-нішньому сере-довищі; резуль-тати спостере-ження - оцінки "входу"системи Утрата моделлю адекватності через: зміни в об'єкті управлін-ня і/або зовніш-ньому середови-щі; зміну пріо-ритетів розвитку Приклади коригу-вальних елементів 1) мета моделі, точка зору на модель; 2) параметри спостереження (параметри "входу"); 3) частота відстеження параметрів 1) мета моделі, точка зору на модель; 2) ступінь деталізації; 3) стандарт моделювання; 4) мова (нотація) моделі 1) мета моделі, точка зору на модель; 2) параметри управління (регулювання) 1) коригування цілей (за зміс-том, кількістю, нормативним значенням, пріоритетністю, часом); 2) ресурсне за-безпечення цілей; 3) функціональ-на залежність від параметрів об'єкта

Функція коригування системи управління реалізується:

1)   безпосередньо системою управління, що самокоректується (самоорганізується) у відповідь на зміни умов функціонування;

2)   стороннім експертом (в окремих випадках власником).

Зовнішнє втручання, як правило, необхідне, якщо частина системи управління реалізована у виді програмно-технологічного комплексу, за визначенням не здатного до самоорганізації.

"Четвірка" МОАС-МФП-МОРС-ЦФУП утворить логічно завершену безліч моделей, що відбивають всі основні аспекти управління підприємством як складною системою. Строге дотримання цієї структури гарантує, що всі рішення, знайдені в рамках моделі управління (за схемою "від загального до часного"), не будуть суперечити один одному.

 

Тема 3. Діагностика управління  організацією 

 

1. Діагностика управління   підприємства : сутність і основні етапи.
2. Види діагностики.
3. Методи проведення діагностичних досліджень.
4. Процес діагностики систем управління.

 

1. Діагностика управління   підприємства : сутність і основні етапи

 

Вивчаючи це питання студенту потрібно добре засвоїти, що діагностика стану підприємницької діяльності є одним з найважливіших елементом функціональної підсистеми системи економічного управління. Діагностика необхідна для вироблення стратегії і тактики підприємства.

 Діагностика – це система методів, прийомів і методик проведення  досліджень для визначення цілей функціонування суб'єкта, що хазяює , способу їхнього досягнення, виявлення проблем і варіантів їхнього рішення.

 Предмет діагностування - техніко-економічний і фінансовий рівень розвитку підприємства.

Об'єкт діагностування -  господарські процеси і явища в рамках підприємства.

У залежності від ступеня деталізації дослідження  стану підприємства діагностика може проводитися поверхово з метою виявлення тенденцій зміни  стану або заглиблено, коли встановлюються їхні причини. У  цьому зв'язку розрізняють:

1) Експрес - діагностику - формальну оцінку близькості стану підприємства до банкрутства на основі регулярного обчислення відповідних коефіцієнтів і даних балансу, при цьому переслідуються наступні цілі:

-   виявити тенденції зміни стану підприємства;

-   дати оцінку глибини його неспроможності;

-   провести аналіз фінансового обороту, що забезпечує господарську діяльність.

2) Проблемну діагностику – всебічну і глибокою оцінку поточного стану підприємства, виявлення причин його погіршення  й очікуваних тенденцій розвитку.

У процесі експрес діагностики розраховуються й оцінюються такі індикатори неплатоспроможності, як структура балансу і його динаміка. За підсумками діяльності підприємства розглядаються структури активів (з оцінкою їхньої ліквідності) і пасивів, визначаються співвідношення власних і притягнутих засобів, а також співвідношення окремих статей активів і пасивів. При цьому розраховуються наступні показники:

-         коефіцієнт поточної ліквідності;

-         коефіцієнт забезпеченості власними оборотними коштами;

-         коефіцієнт відновлення платоспроможності;

-         коефіцієнт утрати платоспроможності;

На додаток до перерахованих показників у процесі експрес діагностики аналізуються наступні показники:

• оцінюється перевищення суми поточних зобов'язань над оборотними активами;
• характеризується природа збитків, при цьому об'єктом аналізу є надходження, витрати і їхня різниця;
• визначаються наслідки вивільнення основних засобів з- за скорочення обсягів виробництва.

На відміну від експрес- діагностики, що є універсального і прийнятною для будь-якого підприємства, проблемна діагностика являє собою творче дослідження і може виконуватися лише аналітиками з  високою кваліфікацією . Вона націлена на виявлення причин фінансового «нездоров'я» суб'єкта, що  хазяює, і шляхів їхнього усунення. Виходячи з того, яка концепція покладена в основу оздоровлення підприємства, вона вирішує ряд задач:

• Визначення сильних і слабких сторін підприємства на підставі об'єктивної оцінки сформованого фінансового і техніко-економічного стану;
• Аналіз витрат виробництва, оцінка співвідношень між витратами і результатами;
• Оцінка достатності фінансових ресурсів;
• Виявлення шляхів підвищення економічності використання матеріальних ресурсів;
• Оптимізація оподатковування за допомогою аудита обліку і звітності підприємства;
• Усунення причин зменшення обсягу виробництва в результаті дослідження виробничих можливостей і т.д.

Студент повинен знати, що діагностика підприємства включає наступні етапи:

1. Формування інформаційної бази для діагностування;
2. Визначення контрольних цифр, що характеризують діючі стратегічні цілі, місію підприємства, або норм, еталонних значень, з якими будуть порівнювати показники фактичного стану підприємства;
3. Аналіз фінансового стану підприємства на певний момент часу з метою визначення результативності й оцінки вдалості розміщення капіталу;
4. Аналіз техніко - економічного стану підприємства з метою оцінки технічного рівня ресурсів підприємства й ефективності їхнього використання;
5. Виявлення факторів, що обумовлюють досягнутий стан підприємства;
6. Прогнозування очікуваних тенденцій розвитку підприємства у визначених умовах.

 

2. Види діагностики

 

Діагностика діяльності підприємства заснована на комплексному вивченні процесу і результатів техніко-економічного розвитку підприємства і виявленні основних причинно-наслідкових зв'язків.

Вона припускає дослідження сукупності технологічних, соціально-економічних, правових, екологічних і інших процесів формування, побудови і функціонування системи керування, виявлення принципів побудови організаційної структури підприємства, оцінку ефективності застосовуваних методів інформаційного, математико-технічного і кадрового забезпечення.

Діагностика діяльності підприємства включає ряд основних напрямків:

1 – розробка методики аналізу виробничо-господарського, комерційного, соціального й іншого видів діяльності підприємства;

2 – виявлення основних прийомів аналізу стану і використання матеріальних, трудових і фінансових ресурсів;

3 – установлення шляхів підвищення ефективності суб'єкта, що хазяює, на основі комплексного техніко-економічного аналізу;

4 – оцінка фінансового стану і погрози банкрутства, оцінка фінансового ризику;

5 – оцінка економічних результатів роботи підприємства з позиції конкурентноздатності його продукції, рівня рейтингу підприємства, його діючої активності і для репутації;

6 – оцінка виробничих результатів діяльності підприємства;

7 – оцінка витрат на виробництво і реалізацію продукції. Оцінка використання матеріальних ресурсів і стан їхніх запасів. Стан і використання основних фондів;

8 – оцінка екологічних наслідків діяльності підприємства;

9 – оцінка використання трудових ресурсів і результатів соціального розвитку підприємства;

10 – оцінка ефективності роботи підприємства й основних факторів, неї визначальних.

Виходячи з особливостей змісту і методики проведення діагностики, здійснюється класифікація видів діагностики.

Таблиця 3.1  Класифікація видів діагностики

Ознака класифікації	Вид діагностики
1. За  об'єктом	Структурна, функціональна, організаційна
2. За періодичністю проведення	Систематична, епізодична
3. За формою оцінки результатів	Кількісна, якісна
4. За особливістю методики проведення	Статистична, факторна, експертна

Структурна діагностика припускає декомпозицію досліджуваного об'єкта і поліпшення структурних характеристик його елементів.

Функціональна – досліджує процес функціонування, тобто діяльності підприємства.

Організаційна – дозволяє оцінити стан підприємства в цілому, виходячи зі ступеня досягнення поставлених цілей. Вона дозволяє виявити проблемні моменти в робочому процесі і підготувати рекомендації з оптимізації діяльності підприємства.

Кількісна діагностика припускає визначення кількісних характеристик техніко-економічного стану підприємства. Ціль кількісної діагностики складається у вимірі і порівнянні результатів господарської діяльності у встановленій кількісній мері впливу різних факторів.

Якісна діагностика заснована на якісних порівняльних оцінках техніко-економічного стану підприємства і її метою є виявлення особливостей даного стану підприємства і його внутрішніх взаимозависимостей.

Статистична – заснована на дослідженні закономірностей розвитку підприємства шляхом застосування статистичних і економіко-математичних методів. Завершується ця діагностика інтерпретацією отриманих результатів, формулювань теоретичних і практичних висновків і пропозицій.

Факторна – заснована на визначенні і детальній оцінці кожної причини, кожного фактора, припускає застосування факторного аналізу.

Експертна – заснована на застосуванні комплексу логічних і математичних процедур, спрямованих на одержання від фахівців інформації, її аналіз і узагальнення.

 

3. Методи проведення діагностичних досліджень

 

Студенту необхідно засвоїти, що методи діагностування підприємства – це система теоретико-пізнавальних категорій, наукового інструментарію і регулятивних принципів дослідження техніко-економічного і фінансового стану розвитку підприємства.

Аналіз стану підприємницької діяльності припускає  проведення стратегічного й оперативного досліджень.

Стратегічний аналіз стану підприємницької діяльності – виявлення можливих шансів і ризиків, сильних і слабких сторін підприємства, у ході якого задаються якісні характеристики.

Оперативний аналіз стану підприємницької діяльності – аналіз підсумків діяльності підприємства, продукту і витрат його виробництва, у ході якого оцінюється тісний зв'язок між витратами і результатами, витратами і ресурсами, взаємозв'язок кінцевих результатів діяльності і задаються відповідні кількісні характеристики.

Студенту варто знати, що проведення діагностики припускає виконання наступних умов:

1)   забезпечення цілісності і єдності дослідження на всіх його етапах при всій розмаїтості застосовуваних методів розрахунку;

2)   вивчення взаємозв'язку між дією зовнішніх і внутрішніх факторів і результатами діяльності підприємства з метою одержання зручних у застосуванні формул - зв'язувань;

3)   розробка такої системи управлінського обліку, що забезпечувала б прозорість успіху протікання кожного виду діяльності в динаміку;

4)   визначення кола показників, що дозволяють точно оцінювати і порівнювати з якимись еталонами результати діяльності підприємства;

5)   розробка пакета необхідних прикладних програм, що дозволяють доступно і швидко проводити економічне і соціальне обґрунтування управлінських рішень  у процесі діагностики діяльності підприємства.

При діагностиці стану підприємства застосовують різноманітні  методи, вибір яких залежить від конкретної ситуації. До числа найбільш популярних відносять:

1)         аналітичні методи, засновані  на здійсненні операцій зі статистичними і фінансовими даними. Серед них:

-         трендовый аналіз великої системи критеріїв і ознак;

-         аналіз динаміки обмеженого кола показників;

-         аналіз динаміки інтегральних процесів.

2)         методи експертної оцінки засновані на одержанні й узагальненні інформації за допомогою проведення спеціальних експертних опитувань;

3)         динамічне програмування – обчислювальний метод рішення задач з багатьма перемінними  величинами. Його різновиди:

-         аналіз факторних регресійних і дискримінантных  моделей.

-         аналіз динаміки рейтингових оцінок на базі ринкових критеріїв фінансової стійкості підприємства;

 

1. 4.    Процес діагностики систем керування

 

Діагностика стану підприємства припускає збір і аналіз великого обсягу різноманітної інформації з метою визначення характеристик різних сторін діяльності підприємства.

Будь-яка організація намагається розвиватися по запланованій траєкторії до визначеної мети. Але в реальному житті запланований процес досягнення цілей піддається різним впливам зовнішнього і внутрішнього середовища, і виникають відхилення в діяльності, що можуть мати як позитивне, так і негативний вплив.

Для здійснення організаційної діагностики, процес функціонування розглядається в дискретному стані, у якому можна виділити 3 області:

• Ø підсистема нормального стану;
• Ø підсистема позитивних відхилень;
• Ø підсистема негативних відхилень від планових траєкторій, що викликає кризовий стан підприємства.

Проведення діагностичного аналізу найбільше зручно здійснити за допомогою діагностичних таблиць. За результатами аналізу будується діагностичний профіль організації, що характеризує різні сторони її діяльності.

Діагностичний аналіз будується на основі експертної діагностики за допомогою розробленої системи бальної оцінки.

Таблиця 3.2 Експертна оцінка стану сфер діяльності підприємства

Експерти	Виробнича діяльність	Фінансова діяльність	Діяльність з мат-техн. постачання	Управлінська діяльність	Маркетингова діяльність	Технологічна  політика	Управління персоналом	Інноваційна діяльність	Рекламна діяльність	Орг. культура й імідж
	F1	F2	F3	F4	F5	F6	F7	F8	F9	F10
1. 2. ... n.

Таблиця 3.3 Показники середнього результату стану сфер діяльності підприємства.

Показники	F1	F2	F3	F4	F5	F6	F7	F8	F9	F10
1.Середній бал (хi) 2.Дисперсія (хi) 3.Ступінь погод-женості думок експертів (Vi)

 

Таблиця 3.4 Результати діагностики

Область діагностики	S+	Sn	S-
F1 F2 ... F10

 

S+ - вище середньої

Sn - середня

S- - середня негативна, нижче середньої

На підставі організаційної діагностики складається документ, що містить оцінку стану по кожній сфері, але особливо детально повинні бути виявлені причинно-наслідкові ланцюжки проблем по областях, що є проблемними.

 

Тема 4. еволюція підприємства

 

1. Детермінанти національного ромба.

2. Управління змінами.

3. концепція життєвого циклу підприємства.

4. Менеджмент на основних етапах життєвого циклу підприємства.

         

1. Детермінанти національного ромба

 

Незважаючи на те, що кожний ринок має свої унікальні особливості, суть конкуренції може бути виражена єдиною аналітичною концепцією, що використовується для виявлення природи й оцінки інтенсивності конкуренції.

 На думку М.Портера, частка ринку і рівень прибутку підприємства визначається тим, наскільки ефективно воно протидіє наступним конкурентним силам: проникаючим у галузь новим конкурентам, що випускають подібні товари; погрозі з боку товарів-замінників (субститутів); підприємствам-конкурентам, що вже закріпилися на галузевому ринку; впливу продавців (постачальників); силі впливу покупців (клієнтів).

Студенту слід звернути увагу на те, що конкурентноздатність (або конкурентна перевага) підприємства не є його постійною якістю, оскільки підприємство функціонує в системі макро- і мікросередовища, що сформувалося в межах тієї чи іншої країни. У зв'язку з цим необхідно з'ясувати, чому середовище в тій чи іншій країні, більш (або менш) сприятливе для появи і підтримки конкурентної переваги підприємств цієї країни?

М. Портер на основі аналізу великих статистичних матеріалів галузей промисловості восьми промислово розвинутих країн виявив найбільш важливі причини успіхів і невдач у конкурентній боротьбі фірм цих країн. Їм запропонована оригінальна концепція конкурентної переваги країни. Основу цієї концепції складає ідея «національного ромба», що розкриває чотири властивості (детермінанти) країни, що формують конкурентне середовище, у якому діють підприємства цієї країни (рис.4.1).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 4.1 Детермінанти конкурентної переваги країни («національний ромб»)

 

         «Національний ромб» характеризує систему детермінант конкурентної переваги, компоненти якої (як і в будь-якій системі), знаходячись у взаємодії, створюють ефект емерджентності (цілісності), тобто підсилюють, або послабляють потенційний рівень конкурентної переваги підприємств цієї країни.

 До даних детермінант належать:

1. Параметри факторів. Фактори являють собою матеріальні і нематеріальні умови, необхідні для формування конкурентної переваги в самому виробничому процесі підприємства, а також у країні його базування.

У залежності від конкретних значень (параметрів) цих факторів підприємство може одержати або сприятливі, або несприятливі для створення і підтримки конкурентної переваги умови виробництва.

2. Стратегія підприємств, їхня структура і суперництво. Кожне  підприємство функціонує відповідно до своєї власної конкурентної стратегії для завоювання кращої позиції і вигод від конкурентної переваги.

3. Параметри попиту. До них, у першу чергу, відносяться такі, як: вимогливість покупців до якості товарів і послуг, еластичність попиту за ціною, рівнем доходу, перехресна еластичність; ступінь усвідомлення різними соціальними групами актуальності тієї чи іншої потреби, національні традиції і звичаї; фази життєвого циклу попиту та інші параметри, що характеризують попит, величину попиту і їх динаміку.

4. Споріднені і підтримуючі галузі. Наявність у національній економці розвинутих споріднених і підтримуючих галузей, тобто галузей, що забезпечують підприємство необхідними матеріалами, напівфабрикатами, що комплектують виробами й іншими матеріальними засобами і необхідними інформаційними об'єктами, є неодмінною умовою створення і підтримки конкурентної переваги кожного окремого підприємства в країні. Споріднені галузі можуть самі виступати як могутні конкуренти, виводячи на ринок товари-субститути.

       

2. Управління змінами

 

Починаючи вивчення питання “Управління змінами” студент повинен усвідомити, що будь-яке підприємство, для того щоб устояти в конкурентній боротьбі, повинно постійно здійснювати ті чи інші зміни у своїй діяльності – від невеликих нововведень до значних перетворень. Зміни в організації можуть відбуватися на різних рівнях: індивідуальному, груповому і на рівні організації в цілому.

Зміни- це організаційний процес, заснований на свідомій діяльності менеджерів, що спрямована на порушення динамічної рівноваги організації і на відносно стійку зміну організаційної структури, викликану цією діяльністю.

Об'єктами змін можуть бути: структура організації і органів управління нею; розподіл повноважень і відповідальності; організація і умови праці; організаційна культура; стиль і методи керівництва; система винагород і стимулювання; кадрова робота; система соціальних відносин, гарантій та ін.

 Зміни можуть сприйматися працівниками по-різному:

                  з розумінням;

                  з байдужністю;

                  з опором.

Сила опору змінам залежить від:

• Ø ступеня руйнування сформованих традицій, звичок, принципів, норм;
• Ø швидкості і інтенсивності процесу змін;
• Ø характеру і масштабів загрози владі;
• Ø розуміння необхідності перетворень, причетності до них людей;
• Ø довіри до ініціаторів і керівників.

Існують наступні форми опору змінам:

1) пасивний опір: виражається у прихованні або ігноруванні прийнятих рішень, відкладанні їхнього виконання, обмеженні діяльності ініціаторів, інтригах, спрямованих на розкол у колективі;

2) активний опір: може полягати у видачі недостовірної інформації, навмисно помилкових розпоряджень, порушенні інструкцій, відволіканні ресурсів на інші цілі.

Студенту слід звернути увагу на те, що основні причини опору змінам можна поділити на наступні групи:

1. економічні: пов'язані з потенційною можливістю втрати доходу або його джерел внаслідок скорочення робочого дня, звільнення, позбавлення пільг;
2. організаційні: можуть бути пов'язані з небажанням порушувати сформовану систему відносин, інтересів, розміщення сил, оскільки більшість змін завжди відбувається в чиюсь користь і підриває інтереси інших.
3. особистісні: обумовлені переважно психологічними особливостями і звичками людей (небажанням порушувати хід подій, який склався; інерційністю; погрозою посаді, особистій владі, статусу, положенню в організації, майбутній кар'єрі; острахом втратити повагу керівництва і колег; усвідомленням своєї некомпетентності; небажанням долати труднощі, брати на себе додаткові обов'язки, самостійно працювати);
4. соціально-психологічні: полягають у відсутності в людей переконання у необхідності змін, що обумовлено слабкою інформованістю про їхні цілі, очікувані вигоди; невдоволенням методами їхнього здійснення; недовірою ініціаторам змін; прагненням зберегти «старі добрі» порядки; упевненістю, що зміни відбуваються винятково в інтересах керівництва.

Студент повинен запам’ятати, що для успіху змін необхідно:

v створення «стартової площадки» змін у виді ретельного і всебічного обґрунтування потреби в них;

v визначення ймовірних наслідків, широкого інформування членів організації;

v виявлення груп, що вчинять опір;

v залучення людей у дискусії, підтримка активістів, нейтралізація опору;

v створення особливої системи стимулювання для перехідного періоду; (люди повинні бути зацікавлені в змінах, мати з них особисту вигоду);

v залучення робітників до активної творчості, участі в перетвореннях;

v створення сприятливого морально-психологічного клімату, умов для підтримки змін основними «центрами влади» і широкими масами.

Студенту слід звернути увагу на наступні методи уникнення опору організаційним змінам:

1. Надання інформації. Люди чинять опір організаційним змінам, якщо відчувають недолік  інформації. Мета цього способу в тому, щоб люди зрозуміли, у чому конкретно полягає суть змін і що від них можна чекати.

2. Участь і залучення. Люди, що приймають участь у здійсненні змін, мають почуття відповідальності за результати. Чим більша кількість робітників організації буде брати конкретну участь у проведенні змін, тим дієвіше вони будуть проходити.

3. Допомога і підтримка. Люди бояться змін, оскільки бояться виявитися непотрібними. Тому з боку менеджерів необхідна всебічна психологічна підтримка, а також розробка і реалізація програми перенавчання персоналу.

4. Переговори та угоди. Коли опір змінам в організації з боку окремих робітників і груп виявляється дуже сильним і перешкоджає проведенню змін, необхідно використовувати весь можливий арсенал засобів для досягнення компромісу. Після того, як компроміс досягнуто, необхідно використовувати інші способи (наприклад, участь і залучення, допомога і підтримка і т.п.).

5. Маніпуляція і кооптація. Якщо опір змінам є дуже сильним з боку окремих осіб і груп, що переслідують свої «вузьковідомчі» інтереси, можна скористатися даним способом. При цьому необхідно спробувати змінити ситуацію за рахунок виборчого використання інформації і надання певної ролі в процесі проведення змін таким людям в організації, які викликають довіру у досить великої кількості робітників.

6. Явний і неявний примус. Даний метод передбачає застосування адміністративного впливу відносно конкретних робітників або груп. Бажано використовувати цей спосіб як крайню міру.

Студенту слід звернути увагу на три підходи до проблеми управління змінами:

1) технократичний підхід: передбачає цілеспрямоване здійснення малопомітних змін, що дозволяє значно знизити опір працівників, що паралізує зусилля реформаторів;

2) ринковий підхід: орієнтується на стихійне підстроювання системи до мінливих умов (спонтанність його реалізації може привести до внутрішніх конфліктів, росту опору і зміцненню позицій бюрократів);

3)  стратегічний підхід: виходить з реальних умов і розміщення сил. Він орієнтується не на безперспективний конфлікт із колективом, а на виявлення і розвиток позитивних демократичних форм управління із залученням якомога більшого числа людей.

 

3. Концепція життєвого циклу підприємства

 

Кожний керівник повинен знати, на якому етапі розвитку знаходиться підприємство, і оцінювати, на скількох прийнятих стилів керівництва відповідає цьому етапові. І тому з'явилося поняття життєвий цикл підприємства (ЖЦП) як передбачуваних з визначеною послідовністю змін станів протягом часу.

У ЖЦП існують виразні етапи, через які проходить підприємство, і переходи від одного етапу до іншого є не випадковим.

Існує безпосередній зв'язок між ЖЦП і життєвим циклом товару (ЖЦТ) цього підприємства, тому відновлення продукції часто є основою етапу відродження підприємства.

Мається кілька варіантів інтерпретації ЖЦП.

Один з варіантів розподілу ЖЦП включає 5 етапів:

1. Підприємництво
2. Колективність
3. Етап формалізації керування
4. Етап вироблення структури
5. Етап упадка.

Етап підприємництва збігається з етапом створення підприємства. Підприємство в стадії створення і становлення. Мети ще не чіткі, формується ЖЦТ, творчий процес працівників протікає вільно, тобто експлуатуються творчі здібності співробітників.

Етап колективності відповідає етапові росту: формується місія підприємства, розвиваються інноваційні процеси, превалює неформальне спілкування і неформальна структура.

Етап формалізації керування і вироблення структури відповідає етапові зрілості підприємства. Структура підприємства стабілізується, уводиться стандартні правила, розробляються управлінські процедури. Зростає роль вищого керівництва підприємства, уточнюються управлінські ролі, процес прийняття рішень стає більш зваженим.

На етапі упадка в результаті конкуренції зменшується попит на продукцію, тому ведеться пошук нових можливостей, до керівництва приходять нові люди, спостерігається плинність кадрів.

 

4. Менеджмент на основних етапах життєвого циклу підприємства

 

В процесі вивчення четвертого питання “Менеджмент на основних етапах життєвого циклу підприємства” студент повинен засвоїти, що життєвий цикл - це період, протягом якого організація проходить такі стадії свого функціонування, як створення, ріст, зрілість і спад.

Це передбачувані зміни стану організації, що відбуваються у часі з певною послідовністю. Життєвий цикл орієнтує на періодичний повторний огляд специфічних цілей організації, на постановку питання доцільності її існування в тому виді, у якому вона створювалася спочатку.

Особливості менеджменту на стадії створення організації.

На даній стадії цілі організації є недостатньо чіткими. Творчий процес протікає вільно. Основні зусилля спрямовані на створення продукту і на виживання в умовах ринку. Організація маленька, відносини між співробітниками неформальні. Структура проста, плоска, немає розподілу праці і спеціалізації. Робота виконується спільно. Контроль ґрунтується на особистому спостереженні власника. Він же несе усю відповідальність за прийняті рішення.

На стадії створення організації керівник повинен:

• вивчити споживчий попит на товар або послуги на конкретних ринках;
• зібрати та оцінити інформацію про діяльність і наміри конкурентів, зіставити її з можливостями, наявністю ресурсів і стратегією своєї організації;
• зважити необхідність і доцільність збільшення потенціалу своєї організації і внесення відповідних коректив у її стратегію;
• вжити необхідних заходів по залученню додаткових ресурсів за рахунок внутрішніх і зовнішніх джерел;
• раціонально організувати управлінський процес, включаючи розміщення кадрів, створення системи відповідальності, надійний механізм прийняття рішень, систему мотивацій і стимулів.

На цій стадії в організації існують дві задачі: доступ до необхідних ресурсів; оволодіння механізмом конкуренції.

Особливості менеджменту на стадії росту організації.

На цій стадії розвиваються інноваційні процеси попереднього етапу, формується місія (призначення) організації. Комунікації і контроль в організації залишаються неформальними. Її члени витрачають на роботу багато часу, демонструють колективність і високі зобов'язання. Однак коли організація починає швидко рости, з'являється необхідність у виділенні деяких видів діяльності, починається процес розподілу праці і спеціалізації, з'являється необхідність делегування повноважень і ієрархія відповідальності.

На цій стадії у організації існують наступні задачі: створення умов для економічного росту; забезпечення високої якості товарів і послуг. До того ж, необхідно обрати тип управління, що відповідає особливостям і задачам стадії росту організації (табл.4.1).

Таблиця 4.1 Типи управління на стадії росту організації

Тип управління	Довгостроковий	Стратегічний
Основне призначення	Максимізація прибутку	Максимізація прибутку з урахуванням інтересів соціуму
Основний спосіб досягнення	Оптимізація використання внутрішніх ресурсів	Встановлення динамічного балансу з невизначеним і нестабільним оточенням
Важливість фактору часу	Не найважливіший фактор при досягненні мети	Найважливіший фактор у конкурентній боротьбі
Короткострокова оцінка ефективності	Прибутковість	Точність передбачення змін у зовнішньому середовищі; час адаптації до змін у зовнішньому середовищі, якість товарів і послуг
Погляд на персонал	Працівники - один з ресурсів організації	Працівники -найважливіший ресурс організації

 

На стадії росту повинен бути обраний такий тип управління, що забезпечив би підтримку стабільного балансу між сталістю і нововведеннями, здійснення ефективної діяльності в сьогоденні з одночасним плануванням майбутнього.

На стадії росту організації пріоритетними у діяльності керівника є: рішення соціальних проблем колективу, що дозволяє закріплювати і розвивати зацікавленість працівників; забезпечення балансу між поточною та інноваційною перспективною діяльністю, між підвищенням якості товарів і послуг і пошуками нових сфер застосування капіталу; оптимізація співвідношення між централізацією і децентралізацією в управлінні організацією, впровадження прогресивних структур управління, інформаційних технологій і т.п.

Особливості менеджменту на стадії зрілості організації.

На даній стадії структура організації стає більш складною, ієрархічною, формальною, вводяться правила, визначаються процедури. Зростає ступінь розподілу праці і спеціалізації. Підсилюється централізація. Зростає роль вищої керівної ланки організації, процес прийняття рішень стає більш зваженим, консервативним. На цій стадії організація може виявитися бюрократичною.

На даній стадії перед організацією стоять дві задачі: забезпечити свою стратегічну дієздатність; зберегти та усталити стійке положення на ринку.

На стадії зрілості керівник організації повинен:

• систематично в першочерговому порядку стежити за поведінкою конкурентів і в необхідних випадках вносити зміни в перспективні плани організації;
• аналізувати можливість технічного переозброєння виробництва, підвищення рівня технологічної і конструкторської підготовки виробництва;
• разом зі споживачами визначати виробничу і науково-технічну політику організації;
• створювати необхідні умови для підтримки і зміцнення інтелектуального потенціалу організації, ефективної роботи цільових команд, використання матричних структур і т.п.

Особливості менеджменту на стадії спаду організації.

В результаті конкуренції, ринку, що скорочується, організація зіштовхується зі зменшенням попиту на свої товари або послуги. Керівники шукають шляхи утримання ринків і використання нових можливостей. Збільшується потреба в працівниках. Кількість конфліктів нерідко росте. Механізм розробки і прийняття рішень централізований. Організація перестає відповідати оточенню, стає занадто бюрократичною і консервативною.

У цей час необхідно вдихнути в організацію нове життя, скоригувати стратегію, додати їй нову організаційну форму, зробити інші організаційні зміни.

На стадії спаду організації відбувається посилення централізації управління, і в цих умовах керівник повинен:

• розглянути можливості економії усіх видів ресурсів і зосередження діяльності організації на напрямку, що обіцяє найбільшу віддачу в найкоротший термін;
• вивчити можливості злиття з іншими організаціями, звуження товарного асортименту, якщо це дозволить зберегти і ефективно використовувати наявний потенціал при мінімальних втратах;
• приступити до здійснення змін в організації і в методах управління підприємством, у встановленні зв'язків з новими ринками і постачальниками.

Тема 5. Організація управління підприємством

 

1. Нормативно-правова регламентація та порядок заснування підприємства.
2. Розробка установчих документів підприємства.
3. Методологія проектування структури управління.
4. Основи реструктуризації управління.

 

1. Нормативно-правова регламентація та порядок заснування підприємства

 

Процедура державної реєстрації підприємства здійснюється у відповідності з Господарським кодексом України, затвердженим від 01.16.2003, який набув чинності з 01.01.2004.

Суб’єкт господарювання може бути утворений за рішенням власників майна або уповноваженого ними органом, а у випадках спеціально передбачених законодавством, також за рішенням інших органів, організацій і громадян шляхом заснування нового, реорганізації (злиття, приєднання, виділення, поділу, перетворення) діючого суб’єкта господарювання з додержанням вимог законодавства. Створення суб’єктів господарювання здійснюється з додержанням вимог антимонопольно-конкурентного законодавства.

Процедура заснування підприємства складається з чотирьох етапів.

I етап – початковий. На цьому етапі приймається рішення про створення підприємства, обираються види підприємницької діяльності, якими займатиметься підприємство, готується бізнес-план, проводяться збори засновників, на яких обирається організаційно-правова форма підприємства і призначається керівник підприємства (уповноважений за реєстрацію).

II етап – підготовчий. Підготовча робота включає в себе:

• Ø Підготовку установчих документів: рішення про утворення підприємства, установчого договору та статуту підприємства.
• Ø Підготовчу роботу: одержати в реєстраційному відділі райдержадміністрації додаткову інформацію про особливості реєстрації підприємств у районі, необхідних для цього документах, розрахункових рахунках у банках, на які вносяться кошти за оформлення реєстрації, отримати 3 примірника реєстраційних карток.
• Ø Підготовку додаткових документів (при необхідності): якщо одним із засновників є юридична особа, нотарільно засвідчується копія свідоцтва про його державну реєстрацію. Якщо створюється підприємство державної форми власності, то готується наказ про його створення органом, уповноваженим управляти цим державним майном. Іноземна юридична особа надає документ про реєстрацію у країні місцезнаходження (витягів торговельного, банківського або судового реєстрів). Підготовка документів про оренду.
• Ø Нотаріальне засвідчення документів.
• Ø При необхідності формування статутного фонду на тимчасовому розрахунковому рахунку банківської установи.

III етап – реєстраційний. Державна реєстрація суб’єктів господарювання проводиться у виконавчому комітеті міської, районної у місті ради або в районній державній адміністрації за місцезнаходженням або місцем проживання даного суб’єкта, якщо інше не передбачено законодавством.

Для державної реєстрації суб’єктів господарювання подаються такі документи:

• Рішення власника (власників) майна або уповноваженого ним (ними) органу;
• Установчі документи, передбачені законом для відповідного виду юридичних осіб (статут підприємства, установчий договір);
• Рішення Антимонопольного комітету України про згоду на створення, реорганізацію суб’єктів господарювання;
• Документ (документи), що засвідчує сплату засновником (засновниками) внеску до статутного фонду в розмірі, встановленому законом;
• Реєстраційна картка встановленого зразка, яка одночасно є заявою на державну реєстрацію;
• Документ, що засвідчує сплату коштів за державну реєстрацію.
• При створенні відкритих акціонерних товариств повинен бути поданий звіт про наслідки підприски на акції, затверджений Державною комісією з цінних паперів та фондового ринку.

Державна реєстрація суб’єктів господарювання здійснюється у строк не більше 10 днів з дня подання вищезазначених документів. Реєструючий орган зобов’язаний протягом цього строку подати відомості до державної податкової адміністрації і органу державної статистики за місцем знаходження підприємства, і видати суб’єкту господарювання свідоцтво про його державну реєстрацію.

Відомості щодо державної реєстрації підприємства включаються до єдиного державного реєстру, відкритого для загального ознайомлення. На печатках і штампах підприємства повинен зазначатися ідентифікаційний код, за яким його включено до державного реєстру суб’єктів господарювання.

Під час реєстрації підприємства посадова особа органу державної реєстрації на титулі установчих документів робить відмітку про реєстрацію із зазначенням назви цього органу, номера і дати реєстрації.

Свідоцтво про державну реєстрацію суб’єкта господарювання та копія документа, що підтверджує взяття його на облік в органах державної податкової служби, є підставою для відкриття рахунків в установах банку.

Перереєстрація суб’єкта господарювання проводиться у разі зміни форми власності, на якій засновано даний суб’єкт, або організаційної форми господарювання, або найменування, і здійснюється в порядку, встановленому для його реєстрації.

Порушення встановленого законом порядку створення підприємства або недостовірність чи невідповідність вимогам законодавства документів, що подаються для його реєстрації є підставою для відмови в державній реєстрації.

IV етап – організаційний. Цей етап передбачає формування органів управління, які відповідають організаційно-правовій формі підприємства, і проектування системи управління підприємством.

 

1. 2.    Розробка установчих документів підприємства

 

Згідно із господарським кодексом України установчими документами субёєкта господарювання є рішення про його утворення або засновницький договір, а у випадках, передбачених законом, статут (положення) суб’єкта господарювання.

В установчих документах повинні бути зазначені найменування та місцезнаходження суб’єкта господарювання, мета і предмет господарської діяльності, склад і компетенція його органів управління, порядок прийняття ними рішень, порядок формування майна, розподілу прибутків та збитків, умови його реорганізації та ліквідації, якщо інше не передбачено законом.

Установчий договір – це багатостороння угода організаційного та майнового характеру, яка передбачає взаємні обов’язки сторін на користь нової юридичної особи і в інтересах учасників договору, і є самостійним видом договору про створення господарського товариства (акціонерного, з обмеженою відповідальністю, з додатковою відповідальністю, повною відповідальністю і командитного).

Процедура укладання договору складається з трьох етапів:

I етап – підготовчий, на якому майбутні засновники проводять між собою попередні переговори і складають протокол про наміри створити юридичну особу.

II етап – розробка проекту установчого договору.

III етап – підписання установчого договору.

Установчий договір вступає в силу з моменту його підписання всіма учасниками. Установчий договір має силу тільки з моменту реєстрації створеної на його основі юридичної особи.

Структура і зміст установчого договору:

1. Вступна частина: засновники-фізичні особи називають свої ПІБ, громадянство, адреси і паспортні дані, а юридичні особи – повне найменування, поштову адресу, розрахункові рахунки, а також прізвище та посаду особи, уповноваженої на підписання договору від імені даної організації.
2. Організаційно-правова форма: засновники визначають організаційно-правову форму створюваного обёєднання, дають йому найменування, встановлюють предмет та цілі діяльності.
3. Порядок спільної діяльності по створенню юридичної особи: визначається розподіл обов’язків по реєстрації об’єднання.
4. Порядок створення майна: визначаються умови і порядок передачі у власність юридичної особи частини майна засновників, вказується внесок до статутного фонду кожного засновника.
5. Розподіл прибутку між учасниками: визначаються основні напрямки використання прибутку об’єднання і розподіл його між засновниками.
6. Покриття збитків: вказується, яким чином засновники несуть відповідальність по обов’язках підприємства (залежить від організаційно-правової форми підприємства).
7. Права та обов’язки засновників по відносинах кожного з них між собою і до створюваної юридичної особи: серед основних прав засновників договір передбачає можливість кожного з них брати участь в управлінні підприємством, одержувати частку прибутку, одержувати будь-яку інформацію про стан справ й ін. Обов’язки учасників за договором передбачають: внесення вкладів у статутний капітал, сплата додаткових, надання необхідної і не розголошення конфіденційної інформації і т.і.
8. Управління діяльністю юридичної особи: уповноважених на керівництво справами товариства можна призначити в установчому договорі, або вибрати їх на загальних зборах засновників, протокол яких буде невід’ємною частиною договору. Інші учасники від ведення поточних справ відсторонюються.
9. Порядок та умови виходу засновників із складу об’єднання: встановлюється, що у випадку виходу із об’єднання його учасник може одержати свою частку прибутку від діяльності товариства. Йому також повертається вартість його внеску в статутний фонд і сплачується пропорційно розміру внеску вартість частини майна юридичної особи.
10. Умови та порядок приймання нових учасників у склад товариства: в договорі сторони можуть призначати собі спадкоємця або правонаступника, який без згоди інших партнерів буде мати право на вступ у товариство після виходу або смерті даного учасника.
11. Майнові санкції: у договорі встановлюються майнові санкції за порушення учасниками своїх зобов’язань.
12. Порядок врегулювання спорів: встановлюється порядок врегулювання спорів, які виникають між сторонами в процесі його виконання.
13. Порядок внесення змін: в договорі встановлюється порядок внесення змін і його розірвання, а також можливі правові наслідки, які наступають для самого товариства у кожному із таких випадків.
14. Строк дії договору: договір може визначати строк, на який створюється товариство.
15. Затвердження статуту: установчим договором затверджується статут товариства, якщо він необхідний для цього товариства.

Статут – це основний документ, на основі якого діє підприємство. Він затверджується власником (власниками) майна, а для державних підприємств – власником майна за участю трудового колективу. У статуті визначаються: власник майна, найменування і місцезнаходження підприємства, предмет і ціль діяльності, органи управління і порядок їх формування, компетенція та повноваження трудового колективу і його виборних органів, порядок утворення майна підприємства, умови реорганізації та припинення діяльності підприємства.

Структура Статуту підприємства:

1. Загальні положення. Предмет, цілі і задачі діяльності: в цьому розділі передбачається загальна характеристика підприємства і його місцезнаходження, відмічається, що воно є юридиною особою, може виступати від свого імені, має майнові права, несе самостійну відповідальність і т.і. Якщо передбачаються різні види діяльності, то їх необхідно повністю перерахувати, тому що діяльність, не зареєстрована у Статуті, буде визнана незаконною.
2. Майно підприємства: цей розділ передбачає, що майно підприємства становлять основні і оборотні кошти, а також інші цінності, вартість яких відображається у самостійному балансі. Джерелами формування майна підприємства є: грошові та матеріальні внески засновників, доходи від господарської діяльності, кредити банків, капітальні вклади, надходження від приватизації власності, безоплатні та благодійні внески, інші джерела не заборонені законодавством.
3. Органи управління: Підприємство самостійно визначає структуру управління, встановлює штати. Найняття (обрання, призначення) керівника підприємства є правом власника майна. Вищим органом управління колективного підприємства є загальні збори власників майна, виконавчі функції здійснює правління, яке обирається власниками майна на загальних зборах таємним голосуванням на альтернативній основі. В цьому розділі вказується порядок формування органів управління підприємством і їх повноваження.
4. 4.    Виробничо-господарська діяльність: передбачається, що основним узагальнюючим показником фінансових результатів господарської діяльності є прибуток (доход), порядок використання доходу визначає власник майна. Порядок розподілу і використання прибутку здійснюється радою або зборами трудового колективу. Трудові доходи працівника підприємства регулюються податками.
5. 5.    Регулювання трудових відносин та соціальних питань: передбачається, що виробничі, трудові і економічні відносини трудового колективу з адміністрацією підприємства регулюються колективним договором. У Статуті можуть передбачатися питання соціального розвитку, участі працівників у використанні прибутку підприємства. Сторони, що уклали колективний договір, не менше двох разів на рік звітують про його виконання на зборах трудового колективу.
6. 6.    Облік, звітність та контроль: передбачається, що підприємство здійснює оперативний та бухгалтерський облік результатів своєї роботи, веде статистичну звітність відповідно до чинного законодавства..
7. 7.    Реорганізація та ліквідація підприємств: передбачається, що ліквідація і реорганізація підприємства проводяться за рішенням власника майна, суду або арбітражного суду. Підприємство вважається реорганізованим або ліквідованим з моменту виключення його з державного реєстру України. Претензії кредиторів до ліквідованого підприємтва задовольняються. Претензії, не задоволені за браком майна, вважаються погашеними. У разі ліквідації підприємства вклад члена трудового колективу видається йому у грошовій формі або цінними паперами після задоволення претензій кредиторів.

 

1. 3.               Методологія проектування структури управління

 

Проектування організаційної структури підприємства – процес створення структури підприємства, яка дає можливість працювати ефективно всім структурним підрозділам підприємства для досягнення поставлених цілей.

Основна задача проектування: створення структури підприємства, яка забезпечувала б систематичне зростання кількісних та якісних показників господарської діяльності.

В процесі проектування організаційної структури обирається її тип, визначається набір структурних підрозділів, встановлюються лінійні і функціональні зв’язки і розробляються нормативні документи.

Методи проектування структури управління:

• Ø Нормативно-функціональний – створення типових структур управління на основі розроблених раніше нормативів.
• Ø Функціонально-технологічний – в його основі лежить раціоналізація технологічних і інформаційних моделей управління, що проробляються з урахуванням сучасних вимог, з точки зору використання комп’ютерної техніки.
• Ø Системно-цільовий – дозволяє враховувати цілі, задачі підприємства, функції з точки зору системи; найчастіше використовуються у структурах, створених за проектом.
• Ø Експертний – заснований на досвіді спеціалістів, що добре зняють свою справу, вони можуть внести відповідні рекомендації з формування нових структур і перетворення вже діючих.
• Ø Метод аналогії – заснований на використанні зразка організаційної структури.

Етапи проектування структури управління:

1. Визначення місії, цілей, складу об’єкту управління, особливостей діяльності та взаємозв’язків.
2. Визначення задач і функцій управління.
3. Ранжування вимог до організаційної структури з метою вибору пріоритетних.
4. Розробка ієрархії структури, тобто визначається кількість можливих рівнів управління (зараз спостерігається тенденція до створення „плоских” структур).
5. Попереднє визначення загального складу функціональних ланок управління з урахуванням закріплених за ними функцій і задач; визначаються повноваження цих ланок.
6. Розподіл функціональної та адміністративної відповідальності між робітниками кожного підрозділу.
7. Визначення послідовності і тривалості робіт за кожною функцією управління, встановлення строків виконання.
8. Розподіл всіх видів ресурсів між підрозділами підприємства.
9. Документальне оформлення розробленого проекту структури управління.

Склад проекту структури управління:

1. Організаційно-логічна схема апарату управління;
2. Штатний розклад.
3. Положення про структурні підрозділи.
4. Посадові інструкції виконавців.

Організаційно-логічна схема апарату управління (блок-схема) – графічне зображення структури апарату управління, з відображенням рівнів ієрархії, підпорядкування, зв’язків між рівнями.

Штатний розклад – документ, в якому реєструється чисельність, професійний склад, оклади та фонд оплати праці кожного робітника у відповідності із структурними підрозділами. Він складається у відповідності з нормативами, затвердженими на конкретному підприємстві.

Положення про структурні підрозділи - відображає правові питання взаємодії підрозділів між собою та іншими ланками організаційної структури, визначає цілі, задачі, функції, права, повноваження і відповідальність. Включає такі розділи:

1)   Загальні положення: містять назву підрозділу та якісний склад спеціалістів, визначається місце підрозділу у загальній структурі управління, вказується його безпосередня підпорядкованість.

2)   Цілі та задачі.

3)   Функції.

4)   Права.

5)   Організаційні роботи.

6)   Взаємовідносини з іншими підрозділами.

7)   Відповідальність.

Посадові інструкції виконавців – розробляються на основі кваліфікаційного довідника службовців, а також внутрішніх розпорядків роботи, встановлених на даному підприємстві. Містить такі розділи:

1)   Загальні положення: повне найменування посади, визначається, кому ця посада підпорядковується, від кого може отримати додаткові розпорядження, кому дана посада може давати розпорядження; визначаються основні задачі, що випливають з даної посади, рівень кваліфікаційних вимог.

2)   Посадові обо’язки.

3)   Права.

4)   Відповідальність.

5)   Взаємовідносини з іншими робітниками та підрозділами.

6)   Доповнення та зміни.

 

1. 5.  Основи реструктуризації управління

 

Акціонерне товариство вважається реорганізованим (за винятком випадків реорганізації у формі приєднання) з моменту державної реєстрації нових юридичних осіб.

Не пізніше 30 днів з дати прийняття рішення про реорганізацію товариство у письмовій формі сповіщає про це своїх кредиторів. Кредитор має право вимагати від товариства зупинення або дострокового виконання зобов’язань та відшкодування збитків у письмовій формі. Якщо роздільний баланс не дає можливості визначити правонаступника реорганізованого товариства, то нові юридичні особи несуть солідарну відповідальність за зобов’язаннями реорганізованого товариства перед його кредиторами.

Реорганізація може відбуватися у таких формах: злиття, приєднання, поділення, виділення або перетворення товариства.

Злиття товариства. Злиттям визнається виникнення нового товариства шляхом передачі йому всіх прав та обов’язків двох або декількох товариств з припиненням діяльності останніх. Товариства, які беруть участь у злитті складають договір про злиття, в якому визначається порядок та умови злиття, порядок конвертації акцій кожного товариства у акції нового товариства.

Спостережна рада товариства виносить на рішення загальних зборів акціонерів кожного товариства питання про реорганізацію у формі злиття та затвердження договору про злиття і затвердження передатного акту. Затвердження статуту і вибори спостережної ради нового товариства здійснюється на спільних загальних зборах акціонерів товариств, які беруть участь у злитті.

Приєднання товариства. Приєднанням визнається припинення діяльності одного або декількох товариств з передачею всіх їх прав і обов’язків іншому товариству. Товариство, що приєднується, і товариство, до якого здійснюється приєднання, укладають договір про приєднання, в якому визначається порядок та умови приєднання, порядок конвертації акцій товариства, що приєднується, в акції товариства, до якого здійснюється приєднання.

Спостережна рада товариства виносить на рішення загальних зборів акціонерів кожного товариства питання про реорганізацію у формі приєднання та затвердження договору про приєднання і затвердження передатного акту.

Спільні загальні збори акціонерів товариств приймають рішення про внесення змін та доповнень в статут, а при необхідності за іншими питаннями. Порядок голосування акціонерів на зборах визначається договором про приєднання. При приєднанні одного товариства до іншого останньому переходять всі права і обов’язки товариства, що приєднується, у відповідності з передатним актом.

Поділення товариства. Поділенням визнається припинення діяльності товариства з передачею всіх його прав і обов’язків новим товариствам, що створюються. Спостережна рада товариства, що реорганізується у формі поділення, виносить на рішення загальних зборів акціонерів питання про реорганізацію товариства у формі поділення, порядок і умови цієї реорганізації, про створення нових товариств і порядок конвертації акцій товариства, що реорганізується, у акції товариств, що створюються.

Загальні збори акціонерів кожного нового товариства приймають рішення за цими питаннями, а також про затвердження статуту і вибори спостережної ради і правління. При розділенні товариства всі його права і обов’язки переходять до двох або декількох нових товариств у відповідності з розподільчим балансом.

Виділення товариства. Виділенням визнається створення одного або декількох товариств з передачею їм частини прав і відповідальності товариства, що реорганізується, без припинення діяльності останнього. Спостережна рада товариства, що реорганізується у формі виділення, виносить для рішення загальним зборам акціонерів питання про порядок і умови здійснення виділення, про створення нового товариства, про можливості конвертації акцій товариства в акції товариства, що виділяється, і порядок такої конвертації, про затвердження роздільного баланса. Загальні збори акціонерів приймають рішення за цими питаннями.

При виділенні із складу товариства одного або декількох товариств, до кожного з них переходить частина прав і обов’язків реорганізованого товариства згідно з роздільним балансом.

Перетворення товариства. Перетворенням визнається перетворення акціонерного товариства у товариство з обмеженою відповідальністю або у виробничий кооператив з дотриманням вимог чинного законодавства.

Спостережна рада товариства, що перетворюється, виносить для рішення загальних зборів акціонерів питання про порядок і умови здійснення перетворення, про порядок обміну акцій товариства на вклади учасників товариства з обмеженою відповідальністю або паї членів виробничого кооперативу. Загальні збори акціонерів приймають рішення за цими питаннями.

Учасники товариства, що створюється, при перетворенні нової юридичної особи приймають на спільному засіданні рішення про затвердження його установчих документів і вибори (призначення) органів управління у відповідності з чинним законодавством.

При перетворенні товариства, до нової юридичної особи переходять всі права і обов’язки товариства, що реорганізуються, у відповідності з передатним актом.

Ліквідація товариства відбувається у випадках:

1. Після закінчення строку, на який воно створювалося, або після досягнення мети, поставленої при його створенні;
2. Добровільно за рішенням вищого органу управління товариством;
3. На підставі рішення суду або арбітражного суду:

-         за поданням банківських органів у разі неплатоспроможності підприємства (банкрутство);

-         за поданням органів, що контролюють діяльність товариство у разі систематичного або грубого порушення ним законодавства;

-         з інших підстав, передбачених установчими документами.

Ліквідація товариства тягне за собою припинення його діяльності без переходу прав і обов’язків у порядку правонаступництва до інших осіб. При добровільній ліквідації товариства спостережна рада товариства, що ліквідується, вносить для рішення загальним зборам акціонерів питання про ліквідацію товариства і призначення ліквідаційної комісії.

Суд і арбітражний суд самостійно призначають склад ліквідаційної комісії. З дня призначення ліквідаційної комісії до неї переходять повноваження по управлінню справами товариства.

У триденний строк з моменту призначення ліквідаційна комісія:

ü публікує інформацію товариства в одному з офіційних органів преси із зазначенням строку подачі заяв кредиторами своїх претензій;

ü оцінює наявне майно підприємства;

ü виявляє дебіторів і кредиторів й розраховується з ними;

ü вживає заходів щодо оплати боргів товариства третім особам, а також його учасникам;

ü складає ліквідаційний баланс та подає його вищому органу управління товариством, або органу, що призначив ліквідаційну комісію.

У разі виникнення спорів щодо виплати заборгованості товариства його грошові кошти не підлягають розподілу між учасниками до вирішення цього спору або до одержання кредиторами відповідних гарантій.

Ліквідація товариства вважається завершеною, а товариство таким, що припинило свою діяльність, з моменту внесення запису про це до державного реєстру.

 

Тема 6. Управління підприємствами різних організаційно-правових форм

 

1. Державне регулювання діяльності підприємства.
2. Види і організація управління підприємствами різних форм власності.
3. Управління об'єднанням підприємств.

 

1.Державне регулювання діяльності підприємства

 

Розглядаючи перше питання, студенти повинні звернути увагу на те, що державне регулювання діяльності підприємства – це вплив держави на діяльність суб'єкта підприємницької діяльності і ринок з метою забезпечення нормальних умов їхнього функціонування.

Необхідність державного регулювання підприємницької діяльності викликається створенням умов для економічного росту, створенням правової бази, необхідністю захисту прав споживачів, потребою наповнення державного бюджету, потребою захисту національних інтересів у міжнародних господарських зв'язках, згладжування регіональних диспропорцій, захист навколишнього середовища від негативних екологічних наслідків діяльності деяких підприємств.

Державне регулювання підприємницької діяльності здійснюється за допомогою законодавчих і нормативних документів, затверджених відповідними державними органами.

Студентам слід визначити роль Господарського Кодексу України в системі державного регулювання діяльності підприємств.

 

2. Види і організація управління підприємствами різних форм власності

 

Приватне підприємство є власністю однієї людини, незважаючи на число найнятих працівників. Усі види діяльності приватного підприємства будуються на основі діючого законодавства і контрактів із клієнтами і діловими партнерами.

Студенту слід розрізняти індивідуальне підприємство та індивідуальне приватне підприємство.

Індивідуальне підприємство — це підприємство малого бізнесу, яке засноване на особистій власності фізичної особи та виключно на її праці. Це підприємство одноосібного володіння майном і реалізується на практиці господарської діяльності у формі індивідуальної підприє­мницької діяльності без створення юридичної особи. Індивідуальний підприємець без створення юридичної особи може мати свій рахунок у банку, товарний знак, брати кредити, здійснювати різні угоди тощо.

Таке одноосібне володіння дає можливість одержувати весь дохід і нести весь ризик від бізнесу.

Індивідуальне підприємство має такі переваги:

• Невелика потреба у капіталі.
• Оперативність і швидкість зміни діяльності залежно від потреб   ринку.
• Простота оформлення документів на створення підприємства і
  держреєстрації.
• Самостійність і свобода дій підприємця.
• Висока ступінь зацікавленості у результатах праці.
• Поєднання в одній особі власника і трудівника стимулює хорошу роботу підприємця, прийняття обдуманих і обережливих рішень з мінімальним ризи­ком
• Забезпечення конфіденціальності й захисту власної інформації
  та інтелектуальної власності підприємця.
• Швидка адаптація до вимог ринку.
• Наявність реальних шансів на успіх і можливість накопичення
  початкового капіталу.
• Швидка ліквідність однієї діяльності і переключення на іншу.
• Можливість суміщення декількох професій, розвитку творчої активності.
• Накопичення досвіду для створення приватного підприємства.

Недоліки індивідуального підприємства:

• Труднощі у залученні додаткового капіталу. Невеликий обсяг
  майна не може служити надійним гарантом для залучення інвестицій,
  позичок, кредитів.
• Обмеженість капіталу часто приводить до банкрутства.
• Доля діяльності залежить від долі володаря.
• Обмеження при заключенні довгострокових контрактів.
• Невизначеність перспективи розвитку.
• Необмеженість відповідальності за зобов'язанням.
• Велика ступінь ризику втрати особистого майна і накопичень у
  випадку банкрутства.
• Невизначеність в умовах праці.
• Великі обсяги робіт по звітності, обліку, контроль діяльності.
• Загроза рекету.

На ринку підприємець виступає як суб'єкт господарювання обме­женість капіталу спонукає його орендувати застаріле обладнання і транспортні засоби.

Індивідуальне приватне підприємство- це таке підприємство, яке є власністю однієї людини, не дивлячись на те, що на ньому працює ба­гато найманих працівників. Найбільша кількість таких підприємств створюється у роздрібній торгівлі і сфері послуг.

Процедура створення приватного підприємства передбачає роз­робку спеціальних документів. Приватне підприємство повинно мати статутний капітал, який формує підприємець як у грошовій, так і в на­ туральній формі.

Приватне підприємство є юридичною особою і відповідає за свої­  ми зобов'язаннями тим майном підприємства, на яке згідно з чинним  законодавством України може бути звернуте стягнення. Водночас  діяльність здійснюється на основі повної самостійності з правом   най­няття робочої сили. Засновником і власником приватного підприємства є громадянин України.

Приватні підприємства створюються з метою задоволення по­
треб споживачів у їх продукції, роботах, послугах і на цій основі одер­
жувати дохід для задоволення потреб засновника і працівників. Голов­
ним завданням підприємства є діяльність з впровадження та широко­
му використанню у народному господарстві науково-технічних
досягнень, прискоренню формування товарного ринку, ліквідація де­
фіциту товарів і послуг, економічний та соціальний розвиток його ко­
лективу.

Основними завданнями приватного підприємства є:

• створення власної виробничої бази з виробництва товарів, ви­
конанню робіт, наданню послуг, у тому числі шляхом участі в різного
роду асоціаціях, консорціумах, спільних підприємствах і комерційних
об'єднаннях;

•інвестування наукових розробок організацій, приватних осіб і виробництво продукції виробничо-технічного призначення, товарів народного споживання, виробів народних промислів реконструкції і технічного переоснащення діючих і заново створених підприємств, а також створення їх матеріально-технічної й фінансової бази;

• пошук зарубіжних партнерів для вітчизняних підприємств і
  організацій, а також партнерів для зарубіжних фірм та надання посе­
  редницьких послуг в організації зв'язків між ними;
• виконання будівельних, будівельно-монтажних, налагоджуваль­
  них та монтажних робіт;
• надання побутових і транспортних послуг;
• ремонт і модернізація транспортних засобів;
• виробництво сільськогосподарської та тваринницької продукції.
  її переробка та реалізація, також створеннязаготівельних пунктів;
• здійснення комп'ютеризації підприємств, установ, органів уп­
  равління, навчальних закладів освіти;
• торговельні та посередницькі операції з оптової та роздрібної
  торгівлі;
• маркетинг на внутрішньому та зовнішньому ринках;
• організація та здійснення експортно-імпортних операцій з про­
  дукцією та товарами як імпортного так і власного виробництва, в тому
  числі придбаних на основі бартерних угод, біржових та інших торгів;
• на підставі договорів, контрактів здійснення ввозу імпортних
  товарів народного споживання, обладнання, сировини, автозапчастин,
  а також автомобілів та іншої автотехніки як нових, так і бувших у вико­
  ристанні, для подальшої реалізації через біржові торги, за бартерними
  угодами, через власні і роздрібні магазини надання послуг по ремонту
  автотранспорту, перепродажній та продажній підготовці машин, орга­
  нізації автостоянок;
• організація туристичних послуг на території України та за її ме­
  жами, створення туристичних баз, готелів, кемпінгів, мотелів;
• надання представницьких та посередницьких послуг;
• впровадження розробок, які направлені на оздоровлення еколо-
  гіч ної обстановки;

Управління приватним підприємством здійснюється власником самостійно або найнятим за контрактом директором. Директор самостійно визначає функції, повноваження і відповідальність директора підприємства. Власник може самоособисто визначати розмір прибутку, що направляється на його потребі.

Контракт із директорів може обмежувати права власника в оперативному керуванні підприємством. Директор підприємства самоособисто створює організаційну структуру і розподіляє повноваження між підлеглими.

Студенти повинні пам’ятати, що корпоративні підприємства створені на колективній формі власності. До господарчих товариств, як до підприємств із колективною формою власності відносяться:

- акціонерне товариство (АТ);

- товариство з обмеженою відповідальністю (ТОВ);

- товариство з додатковою відповідальністю (ТДВ);

- повні товариства;

- командитні товариства.

Акціонерним товариством визначається комерційна організація, статутний капітал якого розділено на визначену кількість акцій, які за­свідчують права учасників товариства по відношенню до товариства. Ак­ціонери не відповідають за зобов'язанням товариства, але несуть ризик збитків, пов'язаних з його діяльністю у межах вартості належних їм акцій.

Товариство є юридичною особою і має у власності відокремлене майно, яке враховується на самостійному балансі, може від свого імені придбати та здійснювати майнові і особисті немайнові права, нести обов'язки, бути позивачем і відповідачем у суді.

Товариство має громадянські права і несе обов'язки необхідні для здійснення будь-яких видів діяльності, які не заборонені законодав­ством. Окремими видами діяльності, перелік яких визначається зако­нодавством, товариство може  займатись тількина основі спеціального дозволу (ліцензії).

Товариство вважається створеним як юридична особа з часу його державної реєстрації в установленому законодавством порядку. Това­риство створюється без обмеження строку, якщо інше не передбачено його статутом.

Студентам слід засвоїти, що товариством з обмеженою відповідальністю визнається товари­ство, що має статутний фонд, розділений на частки, розмір яких виз­начається установчими документами

Учасники товариства несуть відповідальність в межах їх вкладів.

У випадках, непередбачених установчими документами, учасни­ки, які не повністю внесли вклади, відповідають за зобов'язаннями то-варисівау межах не внесеної частини вкладу

Вищим органом управління ТОВ є збори учасниківтовариства або призначених ними представників.

Представники учасників можуть бути постійними або призначе­ними на певний строк.

Учасник товариства може передати свої повноваження на зборах іншому учаснику або представникові іншого учасника товариства

Учасники мають кількість голосів, пропорційну у розмірі їх часток у статутному фонді

Збори учасників товариства обирають голову товариства.

До компетенції зборів учасників ТОВ належать:

1. Визначення напрямків діяльності ТОВ і затвердження його планів та звітів про їх виконання.
2. Внесення змін до статуту ТОВ.
3. Обрання та відкликання членів виконавчої о органу та ревізійної комісії.
4. Затвердження річних результатів діяльності товариства.
5. Затвердження звітів і висновків ревізійної комісії, порядку розподілу прибутку, визначення порядку покриття збитків.
6. Створення, реорганізація та ліквідація дочірніх підприємств та
   представництв, затвердження їх статутів та положень.
7. Винесення рішень про притягнення до майнової відповідальності посадових осіб товариства.
8. Виключення учасника з товариства.
9. Затвердження правил процедури та інших внутрішніх документів товариства, визначення організаційної структури товариства та ін.

З питань пунктів 1,2,8 необхідна одностайність у вищому органі управління. З решти питань рішення приймається простою більшістю голосів.

Слід звернути увагу на порядок прийняття рішень зборами ТОВ. Збори учасників вважаються правоздатними, якщо на них присутні учасники (представники учасників), які володіють у сукупності більш як 60% голосів, а з питань, що потребують одностайності — 100%.

Члени виконавчих органів, які не є учасниками товариства беруть участь у зборах з правом дорадчого голосу.

Всі учасники зборів реєструються з зазначенням кількості голосів, яку вони мають.

Цей перелік підписується головою і секретарем зборів.

Питання до порядку денного на зборах учасників вносяться будь-яким із учасників товариства не пізніше як за 25 днів до початку зборів.

Товариством з додатковою відповідальністю визнається товари­ство, статутний фонд якого поділений на частки, у визначених в уста­новчих документах розмірах.

Учасники товариства з додатковою відповідальністю відповідають за його боргами своїми внесками до статутного фонду, а при недостат­ності цих сум —додатково належним їм майном, в однаковому для всіх учасників кратному розмірі до внеску кожного учасника.

Управління товариством з додатковою відповідальністю здійснюється аналогічно положенням товариства з обмеженою відпо­відальністю.

Повним товариством визнається таке товариство, у якому всі учас­ники займаються спільною діяльністю і несуть солідарну відпові­дальність за зобов'язаннями товариства усім своїм майном.

Повне товариство діє на основі установчого договору, в якому ви­значається розмір частки кожного з учасників, розмір, склад та поря­док внесення вкладів, форму їх участі у справах товариства.

Управління діяльністю повного товариства здійснюється за загаль­ною згодою всіх учасників.

Виконання функцій товариства може здійснюватися або всіма учас­никами, або одним чи кількома з них, які виступають від Імені товари­ства. В останньому випадку обсяг повноважень учасників визначаєть-

Учасники товариства, яким було доручено ведення справ повного товариства зобов'язані надавати решті учасників на їх вимогу повну інформацію про дії, що виконуються від імені та в інтересах товари­ства.

Учасник, який діяв у спільних інтересах, не маючи повноважень, у випадках, коли його дії не будуть схвалені рештою учасників, вправі ставити вимогу до товариства відшкодувати витрати за умови, якщо доведено, що внаслідок його дій товариство зберегло чи відповідно надбало майно, яке перебільшує за вартістю понесені товариством ви­трати.

При повній згоді всіх учасників товариства вирішується питання:

1) зміна і доповнення установчого договору;

2)        участь товариства в Інших об'єднаннях;

3)        створення дочірніх підприємств, філій та представництв;

4)        укладення договорів на визначену суму;

5)        вихід (виключення) учасників із складу товариства;

6)        розподіл прибутку та збитків товариства;

7)        притягнення учасників до відповідальності за порушення уста­
новчого договору;

8)        реорганізація та ліквідація товариства;

9)        інші питання при згоді учасників.

Для рішення кожного окремого питання необхідна згода (одного­лосність) всіх учасників. При наявності заперечень навіть одного учас­ника рішення не приймається.

Кожний повний учасник має право вирішувати всі питання діяль­ності товариства, за винятком тих, які вирішуються при згоді всіх учас­ників. Крім того, кожен учасник має право розпоряджатись його май­ном, укладати договори, давати обов'язкові вказівки найманим учас­никам товариства, але заперечення одного із повних учасників проти  дій іншого учасника достатньо для припинення цихдій. Учасник, проти дій якого було заявлено необгрунтоване заперечення, має право вима­гати відшкодування збитків товариству.

Якщо у складі повного товариства більше 3-х фізичних осіб або з участю юридичних осіб, то регулювання внутрішніх відносин у това­ристві має такі особливості:

1.  Рішення приймаються більшістю голосів учасників, які ви­значаються відповідно розмірів майнового вкладу ( або за кількістю    учасників, кожному із яких належить один голос).

1. Визначається перелік питань, які вирішуються більшістю голосів.
2. Постанова, прийнята більшістю голосів, є обов'язковою для виконання усіма учасниками, але меншість учасників може оскаржити  прийняте рішення у судовому порядку.
3. Повноваження на ведення справ товариства оформляються до­віреністю підписаною всша учасниками з визначенням прав і обов'язків  одного або декількох уповноважених.
4. Учасники - уповноважені на ведення справ товариства мають  раво вирішувати всі питання діяльності товариства за винятком тих, які повинні вирішуватись за згодою між всіма учасниками.
5. За наявності поважних причин, уповноважений може бути  вільнений від керівництва справами товариства на основі рішення, одноголосно прийнятого всіма учасниками товариства.
6. Прийняття у товариство нових учасників здійснюється тільки при загальній згоді всіх учасників та підписанням нового установчого договору.

Вивчаючи це питання, студенти повинні засвоїти особливості управління в системі споживчої кооперації України.

Система споживчої кооперації України функціонує понад 100 років з кінця 19 в. і є членом міжнародного коопераційного альянсу.

Кооператив – це підприємство, що засноване на колективній власності за рахунок пайових внесків членів колективу і подальших нагромаджень у результаті діяльності підприємства.

Кооператив – це добровільне об'єднання фізичних і юридичних осіб для спільного прийняття питань господарської діяльності.

Види кооперативів:

- виробничі,

- споживчі,

- збутові,

- сільськогосподарські,

- кредитні й ін.

Задачі системи споживчої кооперації:

• Ø створення і розвиток у селах і містах мережі підприємств роздрібної торгівлі і масового харчування;
• Ø забезпечення членів кооперативу і населення, що обслуговується, продуктовими і не продуктовими товарами власного виробництва і товарами, що купуються;
• Ø закупівля в населення с/г продуктів і сировини, дикоростучих плодів, лікарських рослин для переробки і реалізації в роздрібної торгівлі а також для постачання промисловості;
• Ø організація виробництва продуктів харчування і непродовольчих товарів з місцевої сировини;
• Ø надання населенню різних послуг виробничого і збутового характеру.

Особливості діяльності системи кооперації – у її многофункциональности. Вона покликана задовольнити різні потреби сільських жителів.

 

3. Управління об'єднанням підприємств

 

Вивчаючи це питання, студенти повинні пам'ятати, що об'єднання юридичних осіб здійснюється з метою колективного використання виробничого, науково-технічного, інформаційного і фінансового потенціалу кожного з них для досягнення більшої ефективності і конкурентноздатності кожного з них.

Асоціація виконує різноманітні функції по проведенню наукових, у тому числі маркетингових досліджень, здійснює консультаційну діяльність, інформаційне забезпечення членів асоціації ринкової інформації, проводить рекламні заходи, розробляє стандарти і нормативні документи асоціації з питань виробництва і якості й умов праці, організує підготовку і підвищення кваліфікації працівників.

Керування може здійснюватися спеціально створеним органом, що утримується на відрахуванні кожного учасника цієї асоціації або головного юр. особою по згоді інших учасників.

Корпорація здійснює високий рівень централізації функцій керування, є відкритою для виступу на добровільній основі інших юр. осіб за рішенням власників і органів керування.

Учасники корпорації передають їй частину своїх повноважень для централізованого керування в інтересах кожного з учасників.

Вищим органом керування корпорації є рада директорів, у компетенцію якого входить розробка стратегії керування корпорацією, призначення працівників апарата керування, консультування адміністрації з питань керування, контроль діяльності виконавчого органа.

Залежно від розподілу повноважень і відповідальності, головною виконавчою особою корпорації може бути голова ради директорів або президент. Голова ради директорів веде засідання ради і володіє більш реальною владою. Президент може одночасно бути головою ради ди­ректорів, а у період, коли відсутній голова, виконувати його обов'язки.

Президент призначається радою директорів. Віце-президенти ви­конують роль кураторів конкретних функції господарської діяльності.

Виконавчим органом є адміністрація корпорації, що очолюється президентом. Виконавчий апарат управління корпорації розробляє поточну гос­подарську політику всієї організації і слідкує за її виконанням. Президент призначається радою директорів, йому підкоряються Віце-президенти по конкретних функціональних зонах, функціям керування.

Консорціум – тимчасове об'єднання. Відносини в консорціумі між учасниками носять в основному координаційний характер. Очолюється також радою директорів.

Після реалізації проекту, для якого створений консорціум, він ліквідується або перетворюється в інший вид об'єднання.

Концерн– це статутне об'єднання підприємців промисловості, транспорту, банків, торгівлі, НДІ на підставі фінансової залежності від одного або декількох підприємств.

Для концерну характерно високий ступінь централізації функцій керування, тісні зв'язки між учасниками концерну, єдина політика концерну.

Учасники концерну мають можливість вільного входу і виходу з цього об'єднання при збереженні взаємних зобов'язань і укладених угод.

Особливості концерну:

• тісні зв'язки між учасниками;
• єдина політика у рамках концерну;
• велике коло повноважень виробничої діяльності;
• створення централізованих фінансових фондів;
• створення нових підприємств в інтересах учасників концерну;
• заборона учасникам входити до інших концернів.

Такий жорсткий взаємозв'язок учасників у концерні дає мож­ливість майнової відповідальності учасників за забов'язаннями об'єд­нання в цілому.

Концерн очолюється правлінням, на чолі якого президент, він же голова правління концерну.

Голова вирішує принципові питання даного об'єднання і здійснює стратегічне керування концерном.

Тактичне керування покладене на раду директорів, якому підкоряються функціональні відділи і департамент.

Холдингова компанія, що включає материнське підприємство, що є власником контрольного пакета акцій дочірніх підприємств.

Вищим органом керування в холдингової компанії є загальні збори акціонерів. У період між зборами – рада директорів. Раді директорів підлеглий президент холдингової компанії, що керує діяльністю апарата керування.

Картель – форма об'єднання господарських суб'єктів ринку на основі договору про наступні моменти:

- розподіл ринків збуту і джерел сировини;

- регулювання обсягів виробництва продукції;

- установлення рівня заробітної плати для працівників;

- установлення соціальних гарантій для працівників;

- установлення єдиних цін на продукцію;

- установлення єдиних умов продажу товарів.

Трест – це форма об'єднання суб'єктів, що хазяюють, при якому всі учасники утрачають свою виробничу і комерційну самостійність і підкоряються єдиному органові - керуванню тресту.

У тресті досягається концентрація капіталу, що дає можливість проводити єдину виробничу і технічну політику. Вважається, що трест є початковою стадією створення більш високих форм об'єднання: концерн, холдингова компанія. У тресті поєднуються всі сторони господарської діяльності підприємства.

Синдикат – це така форма об'єднання підприємств, у якій зберігається юридична і виробнича самостійність, а комерційна самостійність утрачається. У синдикаті централізується вся комерційна діяльність учасників, включаючи встановлення цін, обсягів і умов продажу.

Синдикат вважається ефективним ринковим способом економічної боротьби з різними перекупниками і посередниками. В Україні синдикати в основному створені у важкій і харчовій промисловості, створюються у формі АТ.

 

Тема 7. ОРГАНІЗАЦІЯ КЕРІВНИЦТВА

 

1. Розподіл посадових повноважень.
2. Видавання завдань.
3. Стратегії проектування роботи виконавців.
4. Факторна модель індивідуального виконання роботи. Оцінка виконання роботи працівником.
5. Управління дисципліною.

 

1. Розподіл посадових повноважень

 

 Починаючи вивчення першого питання “Розподіл посадових повноважень” студент повинен усвідомити, що за кожною посадою закріплюється самостійна ділянка роботи. Для реалізації встановлених функцій посаді надаються права й обов'язки здійснювати певні дії в напрямку цілей організації, самостійно приймати рішення, віддавати розпорядження. Вони звуться посадовими повноваженнями. Працівник, що займає певну посаду, здобуває статус посадової особи. Керівник наділяється владними повноваженнями. У цій якості він одержує право робити в межах компетенції владні дії (видавати, затверджувати або реєструвати правові акти, підписувати грошові документи, розподіляти ресурси, розпоряджатися людьми і т.д.). Усі ці дії виражаються в праві підпису відповідних документів або віддачі усних розпоряджень.

 Владні повноваження являють собою обмежене право розпоряджатися частиною ресурсів організації і направляти зусилля працівників на рішення певних задач.

У практиці управління розрізняють кілька видів посадових повноважень:

1. Розпорядницькі повноваження надають право приймати рішення, обов'язкові для виконання. Вони можуть бути лінійними і функціональними: лінійні припускають наявність прямого посадового зв'язку між керівником і виконавцем; функціональні надають право непрямого впливу на виконавців, що контролюють розпорядницьку діяльність. Такими повноваженнями володіють головні фахівці підприємства і керівники відділів.
2. Рекомендаційні означають право консультувати і не припускають права обов'язкового виконання (консультанти, референти).
3. Контрольно-рахункові – означають можливість здійснювати перевірку діяльності окремих керівників, виконавців або видів діяльності. Це право вимагати визначену інформацію, здійснювати аналіз і робити висновку, передавати результати у відповідні інстанції.
4. Координаційні надають право від імені вищого керівництва погоджувати діяльність окремих елементів системи керування.
5. Погоджувальні повноваження наділяють правом формулювати своє відношення до рішень, прийнятих у рамках лінійних і функціональних повноважень. Розрізняють застережливі і єднальні повноваження, що блокують. Застережливими повноваженнями наділяються фахівці, що візують рішення, прийняті лінійними чи функціональними керівниками. Віза підтверджує відповідність прийнятого рішення встановленим правилам, положенням, законам (віза юриста, що підтверджує правильність прийнятого рішення, документа, з погляду діючого законодавства). Єднальні повноваження, що блокують, являють собою рівнобіжні повноваження і дозволяють блокувати виконання прийнятого рішення. Наприклад, відповідні фінансові документи втрачають свою силу при відсутності підпису головного бухгалтера.

Студенту слід запам’ятати, що розподіл владних повноважень в організації може бути двох типів. Перший – по системі «цибулина», другий – по системі «ялинка». (рис. 7.1)

 

Рисунок 7.1 – Способи розподілу владних повноважень

 

Перший підхід будується по системі множинного підпорядкування або поглинання повноважень. Він передбачає наділення посади повноваженнями при одночасному збереженні права віддавати розпорядження за вищестоящою посадою. Це дозволяє вищестоящому керівникові втручатися в діяльність будь-якого підлеглого.

Другий підхід заснований на принципі єдиноначальності і чіткого поділу повноважень між рівнями керування. Розпорядження дає безпосередній начальник, а підлеглий несе відповідальність тільки перед своїм начальником.

Обсяг посадових повноважень визначається важливістю, складністю, розмаїтістю виконуваних функцій.

При проектуванні розподілу повноважень необхідно враховувати як переваги, так і недоліки централізації і децентралізації.

Переваги централізації повноважень:

• полегшення концентрації зусиль на ключових напрямках діяльності;
• усунення невиправданого дублювання управлінських функцій, що заощаджує витрати;
• зосередження процесу прийняття рішень в руках тих, хто краще знає загальну ситуацію, має більший кругозір, знання, досвід;
• поліпшення контролю і координації в масштабах організації;
• більш справедливий розподіл ресурсів відповідно до інтересів організації.

Недоліки централізації повноважень:

• великі витрати часу на передачу інформації, у процесі чого значна частина її чи губиться спотворюється;
• прийняття рішень вищими керівниками, що погано представляють собі конкретну ситуацію;
• усунення від вироблення і прийняття рішення виконавців, яким вона добре знайома і нав'язування їм порядку дій; в результаті рішення виявляються не досить якісними і неефективно реалізуються на практиці через відсутність зацікавленості.

Значне ускладнення виробничих і інформаційних зв'язків, збільшення числа суб'єктів, що входять в організацію, ступеня їхньої самостійності, швидка зміна кон'юнктури, зростання числа прийнятих рішень і т.п. сьогодні вимагають децентралізації управління, що дозволяє:

• швидко розробляти і приймати самостійні ініціативні рішення, у тому числі при участі безпосередніх виконавців;
• більш виразно відбивати в цих рішеннях об'єктивну ситуацію;
• відмовитися від детальних інструкцій з центру, знизивши його перевантаження другорядними проблемами і скоротивши інформаційні потоки;
• орієнтувати виконавців на конкретні результати, а не на показники.

До недоліків децентралізації відносяться:

• слабке врахування або ігнорування інтересів інших підрозділів і організації в цілому;
• тактичний характер прийнятих рішень;
• великі витрати часу на їх «узгодження».  

Вимоги до співвідношення централізації і децентралізації в організаційних структурах визначаються наступними факторами: ступінь мінливості зовнішнього середовища, необхідність проведення радикальних змін в організації, рівень конкуренції, наявність і глибина кризової ситуації, ступінь невизначеності і ризику. Співвідношення централізації і децентралізації повинно забезпечувати реалізацію цілей і стратегії організації.                                           

Масштаб владних повноважень передбачає встановлення норми керованості. Норма керованості або діапазон контролю визначається числом безпосередньо керованих працівників, керування якими може здійснюватися ефективно.

У принципі, вважається ефективної норма 7±2 чоловік.

Величина норми керованості визначає форму організаційної структури, тобто при вузькій нормі керованості оргструктура висока, а при широкої – плоска.

У літературі приводяться 2 способи визначення норми керування:

Метод аналогії. При розробці штатного розкладу використовуються усереднені норми керованості.

Зразкова норма керованості для керівників підприємств торгівлі диференціюється по рівнях керування.

При стандартному рівні обслуговування покупців норма керованості для вищої і середньої ланки складає 7 чоловік, для нижчого рівня – до 20 чоловік. При високому рівні культури обслуговування спостерігається зниження норми керованості відповідно до 5 і 15 чоловік.

Більш точний діапазон керованості враховується розрахунково-аналітичний способом.

Норма керованості керівника може визначаться кількістю зв'язків, що керівник здатний ефективно контролювати.

Кількість зв'язків розраховується по формулі:

 , де                                      (7.1)

n – кількість підлеглих у керівника.

 

Відповідно до посадових повноважень встановлюється посадова відповідальність. Розрізняють два види відповідальності: загальну і функціональну (виконавську).

 Загальна відповідальність передбачає забезпечення умов, необхідних для здійснення тієї чи іншої діяльності.

 Функціональна (виконавська) відповідальність пов'язана з виконанням конкретної роботи і відповідає діяльності виконавця.

Керівник розподіляє функції, як правило, тільки між безпосередньо підлеглими йому особами.

Кількість функцій або підрозділів, які закріплюють за керівником, залежить від багатьох факторів. До них належать: загальний обсяг робіт, напрями діяльності і кількість підлеглих (підрозділів), якими ефективно може управляти керівник, традиції, що склалися, та ін.

Погоджений і санкціонований керівником розподіл функцій фіксують у спеціальному документі, який доводять до відома усіх працівників апарату управління і лінійних керівників. Таким документом може бути наказ про розподіл обов¢язків між керівником і його заступниками або перелік функцій (підрозділів), закріплених за кожним членом керівництва.

 

2. Видавання завдань

 

Контакт керівника і підлеглого найчастіше закінчу­ється тим, що керівник формулює доручення, вказівку, розпорядження і в тій чи інший формі пропонує виконати їх. Відомо, що від того, наскільки уміло і грамотно від­дано вказівки, значною мірою залежить хід і результати їх виконання.

Обов'язковою умовою для точного і повного виконан­ня наказу або завдання, виявлення при цьому самостій­ності і творчої активності є постановка перед виконав­цем конкретних, точних і чітко сформульова­них цілей і завдань. Необхідно впевнитись, видавши завдання, що підлеглі зрозуміли його так, як того прагнув керівник. Тому доцільно поцікавитись, як уяв­ляє собі працівник мету і конкретний результат завдан­ня, як передбачає діяти, які проміжні результати і терміни слід контролювати. Виконавець повинен завжди знати, чого від нього чекає керівник.

Видаючи завдання, слід передбачати форму його ви­конання, тобто розробити план ( наприклад, підготувати наказ, лист, звіт або інший документ; завершити ремонт, реконструк­цію, відвантаження; підібрати персонал; підготувати і передати матеріали, тощо).

Формулюючи завдання, слід передбачити можливість контролю за його виконанням. Під час видавання завдання повинен бути встановлений термін його виконання, якщо необхідно - терміни проміжних етапів і робіт.

Не слід зловживати вказівками  «терміново»,  «негайно»,  «якомога  швидше». Такі  вказівки  знижують їхню дієвість, свідчать про низьку організацію процесу управління.

Керівнику слід давати такі розпорядження, які можна виконати.

Віддавати  розпорядження необхідно відповідно до обов'язків, які покладено на виконавця, і його реальних прав. Інакше кажучи, віддаючи вказівку, слід з’ясувати, чи дають змогу права, які має працівник відпо­відно до своєї посадової інструкції, виконати доручення.

Завдання повинні бути також і досить напруженими. Для цього необхідно:

• Ø щоб строки ви­конання їх були більш стислими;
• Ø завдання має відповідати можливостям і кваліфікації виконавця.

Завдання повинно мобілізувати творчі, професійні можливості працівника, давати йому змогу виявити свою самостійність, використати нетрадиційні, оригінальні методи вирішення.

Віддаючи вказівки, керівник зобов'язаний забезпечити умови, необхідні для їх виконання. Важливою передумовою успіху при цьому є розмова з виконавцем, вислуховування його думок і порад.

Бажання керівника прислу­хатися до думки виконавця завжди впливає на остан­нього позитивно, змушуючи його діяти обдумано, самостійно, ініціативно, відповідально. Крім того, розмовля­ючи з підлеглими, керівник з'ясовує, чи правильно сприйняли його доручення, і в разі потреби коригує свої вказівкі, в тому числі методи і строки їх виконання. При цьому треба підкреслити, що керівник не повинен ставати співвиконавцем власного завдання, брати на себе відповідальність за його реалізацію.

Не слід давати працівнику одночасно декілька завдань. В разі потреби встановлюють черговість їх виконання. Нехтування цією порадою призводить до того, що працівник, діставши декілька завдань, встановить зручну для себе пріоритетність їх виконання, що може  не відповідати цілям керівника.

Авторитет керівника знизиться і тоді, коли працівник, який уже має завдання, дістане нове від керівника більш високого рангу. Це порушує принцип єдиноначальності, і в управлінській практиці неприпустиме. Якщо ж такий інцидент мав місце, підлеглий зобов΄язаний доповісти про одержання ще одного завдання безпосередньому   керівнику,   який   приймає   рішення про вихід із ситуації,  що склалася.

Визначаючи  підлеглому  завдання,   керівник  нерідко  відчуває  відвертий  або  прихований  його опір.  Як  правило,   це  пояснюється   рядом   причин:

• побоювання  нового;
• сила інерції і звичка робити те, що не потребує великого розумового   напруження;
• небажання докладати  додаткових  зусиль  під  час  переходу  до нових методів роботи;
• відсутність зацікавленості в тому, щоб працювати більш кваліфіковано та ін.

Керівник, знаючи ці та інші причини опору підлеглих, повинен поступово подолати  його,  викликати  у  працівника  бажання   пра­цювати по-новому, використовувати нетрадиційні методи і засоби.

Може статися, що, одержавши завдання, виконавець намагатиметься полегшити    собі    роботу або буле добиватися  його скасування. Найчастіше при цьому використовуються такі прийоми:

• посилання на зайнятість;
• намагання переконати, що доручення не входить до  обов'язків  підлеглого,  передбачених,  зокрема,  поса­довою  інструкцією;
• доведення,    що   виконання    завдання   залежить  від третьої особи;
• вимагання  допомоги,  яка  явно не може  бути на­дана;
• посилання на відсутність необхідного досвіду, знань, недостатню каліфікацію;
• шантаж безпосереднього керівника погрозами скарг на адресу вище-стоящої або громадської органі­зації, тощо;

Керівник повинен вміти визначити обгрунтовані прохання про допомогу і рішуче покласти край спро­бам ухилитися від виконання завдання. До того ж, при передачі рішень на виконання своїх вимог до підлеглих менеджер повинен забезпечити усі необхідні умови для того, щоб:

• інформація була краще сприйнята (щоб не виникло емоційного психологічного бар'єру);
• інформація була зрозуміла (щоб не виникло смислового психологічного бар'єру);
• інформація була засвоєна працівником (стала мотивом його поведінки).

 

3. Стратегії проектування роботи виконавців

 

При вивченні третього питання “Стратегії проектування роботи виконавців» студенту слід усвідомити, що на вибір стратегії проектування роботи виконавців впливають наступні фактори:

-         цілі, спрямовані на виконання роботи;

-         рівень структурування робочого дня;

-         зміст робочих завдань; монотонність праці;

-         динаміка працездатності протягом робочого дня, тижня;

-         можливість контролювати результати роботи відповідно до стандартів.

До основних стратегій проектування праці виконавців належать (табл.7.1): стратегія спрощення завдань; стратегія чергування завдань; стратегія збільшення завдань; стратегія збагачення праці.

         Таблиця 7.1 Основні стратегії проектування праці виконавців

Стратегія	Зміст
Спрощення завдань	Робітник виконує потрібні операції, які часто повторюються. Оволодіння навичками в процесі навчання є легким, але виконання одноманітних робіт нівелює почуття задоволеності працею. Нерідко стандартизація та спрощення завдань призводять до роздратування та проявів агресивної поведінки.
Чергування завдань	Найчастіше використовується з метою зменшити почуття мо-нотонності. Чергування завдань викликає у робітника нові інтереси, змінює емоційний стан, дає змогу отримати більш різноманітну інформацію. На цих засадах стабілізується функціональна поведінка і підвищується задоволеність працею.
Збільшення завдань	Виконавець залучається до поєднання процесів та функцій, розширення зон обслуговування. Таким чином він більшою мірою впливає на результати роботи і навколишнє середовише. Підвищується мотивація щодо досягнень.
Збагачення праці	Це процес переформулювання цілей і завдань шляхом роз-ширення функціональних обов¢язків та посадових інструкцій з метою забезпечення більших внутрішніх винагород. Стиму-лює активно-пошукову поведінку та навчання. Робітник відчу-ває більшу відповідальність за досягнення результатів. Підсилюється зворотний зв¢язок та почуття причетності до діяльності організації.

 

 

4. Факторна модель індивідуального виконання роботи. Оцінка виконання роботи працівником

 

Менеджер повинен не тільки чітко усвідомлювати свої сподівання щодо виконання роботи і виконавців, але й вміти спілкуватися з підлеглими, коригувати їхню поведінку, пояснюючи особливості виконання поставлених перед ними завдань та критерії оцінки результатів. Факторна модель індивідуального виконання роботи (за Стьюартом):

 

  Майстерність робітника визначають:  

1) знання та навички – офіційна освіта та підготовка;

2) досвід – практика, яку пройшов робітник як у підприємстві, так і за його межами;

3) самоменеджмент – здатність особистості сконцентрувати свою енергію, знання та досвід для виконання роботи; це послідовне і цілеспрямоване використання власних можливостей і раціональних методів свідомого управління власною виконавською діяльністю та подолання зовнішніх обставин;

Можливості визначаються такими факторами, як: організаційна політика; традиційні моделі поведінки як керівників, так і виконавців;  впевненість щодо власних можливостей; ініціативність; віра в себе; вміння впливати на інших людей та демонструвати готовність до виконання роботи.

Мотивація залежить від наступних  суб¢єктивних факторів:

- самобачення (самоімідж)  (віра робітника в себе, що визначає його бажання бути залученим до виконання роботи);

- попередній досвід  (попередні невдачі знижують мотивацію зробити нову спробу);

- винагороди/покарання  (чого робітник прагне досягти в результаті діяльності; чим він ризикує, якщо ухилиться від виконання роботи);

- особисті цілі (основні цілі, які робітник ставить перед собою: досягнення, компетентність, статус, престиж, майстерність значно впливають на прагнення робітника виконати роботу);

- потреба у зовнішній стимуляції (наскільки багато підтримки від оточення потрібно робітнику, щоб бути мотивованим до виконання роботи?).

Середовище – фактори, що визначають, яку підтримку ззовні може мати робітник в процесі виконання роботи. До таких факторів належать:

1) організація та обслуговування робочих місць;

2) умови праці (“фізичне середовище”);

3) організаційна культура;

4) підтримка з боку керівника (менеджера).

Складові процесу оцінки виконання роботи працівником наведено на рис.7.2.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 7.2 - Складові процесу оцінки виконання роботи

 

На об¢єктивність оцінки виконання роботи працівником впливають такі фактори, як:

-         Психологічні (проекція, стереотипізація);

-         Соціальні (інфляція вимог, розбіжність інтересів);

-         Організаційні (низький/високий ступінь диференціації оцінок).

 

5. Управління дисципліною

 

В процесі розглядання останнього питання “Управління дисципліною” студенту слід звернути увагу на те, що порушенням трудової дисципліни є невиконання або неналежне виконання працівником своїх обов'язків, дії або бездіяльність, що суперечать вимогам законодавства, коли за ними стоїть необережність або намір. Якщо ж причини того, що відбувається, не залежать від працівника (недостатня кваліфікація, відсутність належних умов праці і т.п.), про порушення трудової дисципліни мови бути не може.

До порушень трудової дисципліни відносяться:

- відсутність працівника без поважної причини на роботі в межах 3 годин протягом робочого дня, а також перебування без поважної причини не на своєму робочому місці;

- відмовлення працівника без поважної причини від виконання трудових обов'язків у зв'язку зі зміною у встановленому порядку норм праці (відповідно до трудового договору це – порушення правил внутрішнього розпорядку);

- відмовлення або відхилення без поважної причини від медичного обстеження, обов'язкового для деяких професій, а також від проходження в робочий час спеціального навчання, складання екзаменів з техніки безпеки і правил експлуатації, якщо це – обов'язкова умова для допуску до роботи.

Крім цього формами негативних дій працівників є: відмовлення або свідоме відхилення від виконання завдання, розпорядження, наказу, відкрита їх критика, затягування і невиконання завдання в термін, спроба перекласти його на інших, психологічний тиск на керівника, чекання вказівок і інструкцій.

Причинами такої негативної поведінки працівників є:

• необґрунтованість або неможливість виконати завдання;
• наявність власного погляду на проблему;
• низька винагорода;
• зневажання колективними нормами поведінки;
• непідготовленість, низький рівень знань і кваліфікації, а звідси острах самостійних дій;
• погана організація виробництва;
• неврахування додаткових обставин, наприклад впливу результатів виконання завдання на положення людини в колективі;
• необхідність виправляти помилки інших;
• особиста антипатія до керівника;
• труднощі переключення на інший вид роботи;
• невміння мобілізувати свої резерви і можливості і т.п.

Негативна поведінка працівників  може бути пов’язана і з самим керівником, зокрема: його низькими моральними і професійними якостями; несумлінним відношенням до своїх обов'язків; непередбачуваністю поведінки; неприйнятними методами керівництва; створенням перешкод у роботі підлеглих (наприклад, шляхом утаювання необхідної інформації), внаслідок чого підлеглі не хочуть з ним співробітничати і всіляко прагнуть від нього позбутися.

Управління дисципліною на підприємстві передбачає управління технологічною, виробничою, трудовою і плановою дисципліною.

• Технологічна дисципліна полягає в: дотриманні встановленого порядку основних і допоміжних технологічних процесів виробництва і реалізації товарів і послуг; дотриманні графіків інструкцій зі здійснення основної діяльності фірми, правил техніки безпеки і т.д.
• Виробнича дисципліна припускає оптимальний розподіл завдань, дбайливе відношення до засобів праці, своєчасне і повне виконання обов'язків, розпоряджень керівництва, дотримання правил охорони праці, протипожежної безпеки й ін.
• Трудова дисципліна виражається в точному дотриманні правил внутрішнього трудового розпорядку, що встановлюють права й обов'язки співробітників підприємства при виконанні ними службових обов'язків.
• Планова дисципліна означає своєчасну і якісну розробку системи планів і їхнього виконання за всіма показниками.

Управління трудовою дисципліною припускає виконання усіх видів робіт:

1 – облік робочого часу і контроль за його виконанням, облік порушень трудової дисципліни;

2 – аналіз і оцінка стану трудової дисципліни в організації і її структурних підрозділах;

3 – планування й організація заходів, спрямованих на зміцнення трудової дисципліни.

Оцінка стану трудової дисципліни в підприємствах і структурних підрозділах може бути виконана на підставі розрахунку за наступною формулою:

 

, де                      (7.2)

Чс – чисельність середньоспискова

Чн – чисельність порушників трудової дисципліни

Фпл – плановий фонд робочого часу

Фпв – втрати робочого часу

Основні напрямки роботи з управління трудовою дисципліною є:

1. Удосконалювання системи контролю й обліку робочого часу. Види систем обліку робочого часу: жетонна, електронні картки, пропускна, на підставі рапортів або табельних відомостей, за допомогою контрольно-пропускних систем.

2. Удосконалення умов трудової діяльності.

3. Сполучення морального і матеріального стимулювання за дотримання трудової дисципліни.

4. Забезпечення невідворотності мір дисциплінарного стягнення до порушників.

5. Диференційований підхід до застосування мір трудової дисципліни з урахуванням особистих факторів.

 

Тема 8.  Конкурентна політика організації

 

1. Конкуренція: сутність, види і значення.
2. Конкурентне середовище організації і характеристика конкурентних сил.
3. Конкурентні стратегії: види і характеристика.
4. Конкурентна політика і конкурентне законодавство України.

 

1. Конкуренція: сутність, види і значення

 

Починаючи вивчення першого питання “Конкуренція: сутність, види і значення”  студенту слідзапам'ятати,що конкуренція - це боротьба між фізичними і юридичними особами за споживача з метою кращого задоволення його запитів і одержання на цій основі прибутку.

Значення конкуренції  проявляється в наступних особливостях її впливу на економіку:

1. Конкуренція змушує підприємців постійно шукати і знаходити нові види продукції і послуг.
2. Конкуренція сприяє виробництву продукції високої якості за розумними цінами.
3. Конкуренція стимулює використання найбільш ефективних методів виробництва, тому що неефективне виробництво відразу ж знижує конкурентоспроможність фірми.
4. Конкуренція змушує оперативно реагувати на зміну потреб покупців.
5. Конкуренція сприяє розвитку техніки, науки, технології, інформаційних систем.

Разом з тим конкуренція приводить до формування умов, що створюють нестабільність у бізнесі, породжують інфляцію, безробіття, банкрутство й інші явища.

У розвитку конкурентних відносин виділяються:

1.Внутрішньогалузева конкуренція – це конкуренція між виробниками одного виду товару за найбільш сприятливі умови виробництва, за велику частку ринку цього товару.

2.Міжгалузева конкуренція проявляється в суперництві між виробниками продукції різних галузей, здатною задовольнити подібні або однотипні потреби.

Студенту необхідно знати, що конкуренція в маркетингу розглядається  в трьох напрямках:

1. Функціональна конкуренція виникає при наявності на ринку різних товарів здатних задовольнити ту саму потребу.
2. Видова конкуренція - конкуренція , що передбачає, що краще задовольняє товар з більш високими споживчими якостями.
3. Фірмова конкуренція – виникає в зв'язку з тим , що фірми випускають ідентичні товари для задоволення однієї потреби, але розрізняються за асортиментом, якістю, ціною.

Конкуренція може здійснюватися за допомогою різних методів: цінові, нецінові, маркетингові.

Цінові методи: явна цінова конкуренція і прихована. При явної цінової конкуренції фірми широко  оповіщають споживачів про зниження ціни на свою  продукцію. При прихованої цінової конкуренції фірми вводять на ринок товар з істотно поліпшеними споживчими  характеристиками, а ціна підвищується незначно або залишається на колишньому рівні.

Нецінові методи: законні і незаконні методи.

При використанні законних методів нецінова конкуренція на перше місто висуває більш високу ніж у конкурента надійність товару, меншу ціну споживання, більш досконалий дизайн. До числа нецінових методів також відносять надання покупцям великого комплексу послуг, широке використання реклами.

До незаконних методів нецінової конкуренції належать: промислове шпигунство, використання демпінгу, виробництво товарів імітаторів, використання чужих товарних знаків, переманювання фахівців.

Маркетингові методи управління підприємством самі дійові методи ведення конкурентної боротьби. Найбільше значення  в конкурентній політиці мають: розробка і випуск нових товарів; політика цін; комплексне дослідження ринку; вибір найбільш ефективних каналів товароруху; застосування засобів СТИЗ.

 

2. Конкурентне середовище організації і характеристика конкурентних сил

 

Розглядаючи друге питання  “Конкурентне середовище організації і характеристика конкурентних сил” студент повинен  засвоїти , що конкурентне середовище підприємства – це сукупність суб'єктів ринку і відносин, що складаються в ході конкурентної боротьби і визначають інтенсивність конкуренції

Відповідно до досліджень англійського вченого М.Портера, стан конкурентної боротьби визначається взаємодією п'яти сил конкуренції:

- погроза появи нових конкурентів;

- вплив товарів-замінників;

- конкурентна сила постачальників;

- конкурентна сила споживачів;

- інтенсивність конкуренції на ринку.

Студенту необхідно знати, що зазначені п'ять сил конкуренції визначають умови, у яких функціонує кожен конкурентний ринок. Стан кожної сили і їхній спільний вплив визначають можливості підприємства в конкурентній боротьбі і напрямку використання його потенціалу.

Розглянемо першу силу конкуренції – погрозу появи нових конкурентів. Нові конкуренти, щоб ввійти в ринок і забезпечити собі відповідне місце повинні володіти достатніми виробничими потужностями, бажанням забезпечити собі визначену частку ринку, а також значними ресурсами, необхідними для конкурентної боротьби. Серйозність погрози появи нових конкурентів залежить від двох факторів: бар'єрів на шляху проникнення на ринок і очікуваної реакції підприємств.

Нові торговельні підприємства, що з'являються на ринку і вступають у конкурентну боротьбу за частку ринку, як правило, мають низький конкурентний статус. Причиною цього є незначний обсяг діяльності, труднощі доступу до каналів розподілу товарної маси, відсутність налагоджених господарських зв'язків і іміджу серед постачальників, високий рівень цін реалізації товарів і інше. У той же час початковий конкурентний статус нового торговельного підприємства може бути і досить високим, якщо це підприємство утворилося в результаті реорганізації одного з «старих» учасників ринку, що займав домінуючу позицію, є дочірнім підприємством найбільш значимого постачальника, має істотні переваги в асортименті товарів, пропонованих до реалізації, або використовує принципово нові  методи обслуговування покупців.

Друга сила конкуренції - вплив товарів-замінників. Дія цієї сили конкуренції має місце лише на окремих сегментах товарного ринку. У цілому погроза виникнення товарів або послуг-замінників підсилює  конкурентну боротьбу за споживачів, що віддають перевагу традиційному способові задоволення своїх потреб.

Конкурентна сила постачальників – третя сила конкуренції. Важливість даної сили конкуренції зв'язана з функцією посередника між постачальником і покупцем, що виконує торгівля. Зміна кон'юнктури ринку, товарних ресурсів, ріст закупівельних цін на товари або зниження обсягів товарної пропозиції обумовлюють відповідна зміна інтенсивності конкурентної боротьби між торговельними підприємствами. Тому необхідною умовою залучення більшої кількості покупців є налагодження взаємовигідних відносин з постачальником, оскільки саме це дозволяє сформувати конкурентноздатний асортимент товарів.

Наступна сила конкуренції – це конкурентна сила споживачів. Значимість даної сили в торгівлі обумовлена тим, що покупець має необмежене право вибору продавця необхідних товарів, може зіставляти якісні і цінові характеристики товарів, реалізованих окремими торговельними підприємствами. Тому останнім часом споживачі стають усе більш впливовою конкурентною силою з ростом їхньої можливості впливати на ціни, якість, рівень обслуговування й інші умови продажів. Саме покупець визначає наявність окремих конкурентних переваг.

У той же час на споживчому  ринку сила покупця не є інтегрованою. Наявність великої кількості покупців з незначним одиничним розміром покупки, різним обсягом і структурою попиту обумовлює проблематичність об'єднання  зусиль для поліпшення свого положення на ринку і цілеспрямованому тиску на торговельні підприємства. Тому населення одночасне є і відносно слабким у прояві своєї сили.

Інтенсивність конкуренції на ринку – сама впливова сила конкуренції, тому що з усіх п'яти конкурентних сил найбільший вплив робить конкурентна боротьба між підприємствами, що реалізують однотипні товари і послуги. Конкуренція виникає  в зв'язку з тим, що в одного або декількох підприємств з'являється можливість краще задовольнити нестатки споживачів або необхідність поліпшити свою діяльність.

Інтенсивність конкуренції між продавцями виявляється в тім, наскільки ефективно підприємства використовують знаходяться в їхньому розпорядженні засобу конкурентної боротьби, такі як більш низькі ціни, поліпшені характеристики товару, оптимальний асортимент, більш високий рівень обслуговування споживачів, спеціальні способи просування товару на ринок, економія витрат часу і сил покупців і т.д. Посилення акценту на ту або іншу сторону діяльності підприємства залежить від кон'юнктури споживчого ринку, характеру «цільової аудиторії» і ін.

 

3.Конкурентні стратегії: види і характеристика

 

Вивчаючи це питання студенту потрібно засвоїти, що конкурентна стратегія – це комплекс дій, спрямованих на забезпечення стійких конкурентних позицій на ринку, забезпечення і підтримку довгострокових конкурентних переваг у конкретній області діяльності підприємства.

Вибір конкурентної стратегії визначають два головних моменти. Перший -  структура галузі, у якій діє підприємство. Сутність конкуренції в різних галузях сильно розрізняється, і імовірність довгострокового одержання прибутку в різних галузях неоднакова. Другий головний елемент - це позиція, яку підприємство займає в межах галузі. Деякі позиції більш вигідні, чим інші, поза залежністю від середньої прибутковості галузі.

Конкурентні стратегії спрямовані на забезпечення конкурентної переваги підприємства на ринку щодо підприємств-конкурентів.

Досягнення підприємствами конкурентної переваги здійснюється за допомогою вирішення наступних задач:

-      визначення маркетингових можливостей з досягнення конкурентних переваг;

-      визначення шляхів одержання конкурентних переваг;

-      вибір можливих стратегій з досягнення конкурентних переваг;

-      оцінка відповідних дій конкурентів

Студенту слід знати, для рішення зазначених задач, і відповідно, забезпечення управління конкурентними перевагами використовуються певні моделі і матриці, які у свою чергу є складовими елементами підсистеми конкурентних стратегій:

-         загальна конкурентна матриця М .Портера;

-          модель конкурентних сил;

-         матриця конкурентних переваг;

-          модель реакції конкурентів.

Використання загальної конкурентної матриці дозволить визначити конкретні конкурентні стратегії для  підприємств.

Відповідно до загальної конкурентної матриці М.Портера, конкурентна перевага підприємства на ринку може бути забезпечена за рахунок низьких витрат чи диференціації. Їх сполучення  обумовлює п'ять базових стратегій конкуренції: стратегія лідерства по витратах, стратегія широкої диференціації, стратегія оптимальних витрат, сфокусована стратегія низьких витрат, сфокусована стратегія диференціації.

Стратегія лідерства по витратах передбачає орієнтацію тільки на низькі витрати, однак це приховує небезпеку того, що покупець може змінити свої переваги і зажадати товар поліпшеної якості, з новими характеристиками, більш швидке обслуговування. Тому більш доцільною є стратегія оптимальних витрат. Тому більш доцільної є стратегія оптимальних витрат, що має на увазі стратегічну орієнтацію на низькі витрати, одночасне надання покупцеві трохи більше, ніж мінімально прийнятні якість, обслуговування, характеристики і привабливість товару. Головна ідея стратегії складається в створенні підвищеної цінності, що відповідає або перевищує купівельні чекання у вимірі «якість – обслуговування – характеристики – зовнішня привабливість товару».

Стратегію диференціації  варто використовувати в тому випадку, коли споживчі запити і переваги стають різноманітними і не можуть  більш задовольнятися стандартними товарами.

При цьому, основними передумовами використання стратегії диференціації є: особлива популярність підприємств; можливість проведення активної рекламної політики; урахування співвідношення ціна – якість.

Сфокусовані стратегії диференціації і лідерства по витратах орієнтовані на вузьку частину ринку. 

Сфокусована стратегія низьких витрат пов'язана з ринковим сегментом, на якому вимоги покупців до витрат (а отже, і до ціни) істотні на відміну від інших ринкових суб'єктів.

Сфокусована стратегія диференціації доцільна для купівельного сегмента, який вимагає унікальних характеристик і атрибутів товару.

Для управління конкурентними перевагами доцільно використовувати також модель конкурентних сил (другий елемент підсистеми конкурентних стратегій).

Можливості з досягнення конкурентної переваги визначаються на основі аналізу конкурентних сил.

Стратегічний зміст моделі п'яти конкурентних сил М.Портера (погроза з боку нових конкурентів, поява товарів-замінників, інтенсивність конкуренції на ринку, конкурентна сила постачальників, конкурентна сила споживачів) полягає в тому, що вона допомагає визначити структуру цих сил. Для того щоб проаналізувати конкурентне оточення, підприємствам варто оцінити можливості кожної з п'яти конкуруючих сил. Вплив цих сил у сукупності визначає характер конкурентної боротьби на даному ринку.

Третім елементом підсистеми конкурентних стратегій є матриця конкурентних переваг (таблиця 8.1).Підприємства утримують свої позиції на ринку, починаючи конкурентні ходи, спрямовані або на атаку конкурентів, або з метою захистити себе від погрози, що виходить від конкурентів. Відповідно до цього виникає необхідність розробки можливих стратегій з досягнення й утримання конкурентних переваг. Тип обраної стратегії залежить від положення, що займає підприємство на ринку, і від характеру його дій.

Виходячи з певної позиції на ринку, підприємства повинні вибирати випереджальні (активні) чи пасивні стратегії забезпечення своїх конкурентних переваг.

Четвертим елементом підсистеми конкурентних стратегій є модель реакції конкурентів.

Для оцінки і попередження реакції конкурентів на дії підприємства рекомендується використовувати модель реакції конкурентів М.Портера, яка заснована на передбаченні тих відповідних стратегічних рішень, що виходять з глибинних рушійних сил поведінки конкурентів:

Таблиця 8.1 Маркетингові стратегії, що забезпечують конкурентні переваги  підприємств

Позиція на ринку	Стратегії, що випереджають	Стратегії реагування
Лідери ринку	«Захоплення ринку» (розширення ринку) «Захист ринку» (збільшення частки ринку)	«Перехоплення» (передбачення дій конкурентів) «Блокування» (оборона лідируючої ринкової позиції)
Претенденти на лідерство	«Фронтальна атака» «Флангова атака» «Атака з метою оточення»	«Обхідний маневр» «Партизанська війна» «Проходження за лідером»
Підприємства-послідовники	«Зосередження зусиль на вигідних ділянках» «Обхід конкурентів»	«Стратегія статус -кво»
	Стратегія компіляції Стратегія імітації Стратегія адаптації

 

-             основні цілі конкурентів;

-             самооцінка займаної позиції на ринку;

-             поточна стратегія для досягнення цих цілей;

-             можливості, як є у конкурентів, щоб реалізувати свою стратегію.

Знання реакції реальних і потенційних конкурентів дасть підприємству можливість передбачити їх поведінку і вибирати найбільш вигідне для себе «поле боротьби». Це особливо важливо при прийнятті рішень, які стосуються найбільш уразливих позицій суперників.

Характер реакції конкурентів багато в чому залежить від цілей конкурентів, від того, наскільки вони задовільнені займаним положенням на ринку, фінансовими результатами. Знання цілей конкурентів дасть можливість пророчити імовірність зміни стратегії конкурента; визначити час, природу й інтенсивність відповідних дій конкурента; відреагувати на події, які його стосуються.

Кожне підприємство діє відповідно до певних оцінок обставин, у яких воно знаходиться. Важливе значення тут має оцінка конкурентом самого себе і його припущення щодо розвитку ринку на якому він діє. Такі оцінки і припущення часто впливають на поведінку підприємства і його реакцію на різні події.

Реакція конкурента значною мірою пов'язана з умінням робити гнучкі і швидкі дії по зміні чи уточненню своєї поточної стратегії. Це стосується не тільки загальних стратегічних устремлінь, але і можливих змін на рівні окремих маркетингових дій і їх координації.

Завершувати процес діагностики характеру реакції конкурентів повинен аналіз можливостей конкурента, тобто його сильних і слабких сторін від знання яких багато в чому залежить дієвість відповідної реакції конкурента.

Таким чином, ґрунтуючись на знанні майбутніх цілей конкурентів, їх самооцінки, наявних можливостей і стратегій, можна сформулювати відповіді на ключові питання, які дозволять передбачати ймовірну реакцію конкурентів на різні ситуації.

 

4.Конкурентна політика і конкурентне законодавство України

 

В Україні основними законодавчими актами, які регламентують порядок конкурентної поведінки фірм в умовах ринкової економіки, є закони:

 - «Про обмеження монополізму і недопущення несумлінної конкуренції» (1992 р.),

-             «Про захист від несумлінної конкуренції» (1996 р.),

-             «Про захист економічної конкуренції (2001 р.).

 Закон «Про обмеження монополізму і недопущення несумлінної конкуренції» забороняє дії суб'єктів, що хазяюють, які займають домінуюче положення на ринку, якщо вони мають чи можуть мати своїм результатом істотне обмеження конкуренції чи реалізації законних інтересів інших суб'єктів, що хазяюють, чи споживачів. Відповідно до цього закону, визначається домінуюче положення на ринку в тому випадку, якщо господарський суб'єкт займає частку ринку рівну 35% і більше. Діючий Закон спрямований не проти монополій взагалі, а проти монопольного положення господарських суб'єктів на галузевих ринках.

У Законі України «Про захист економічної конкуренції» конкретизується характеристика монопольного (домінуючого) положення суб'єкта господарювання. Так, суб'єкт господарювання займає монопольне положення на ринку товару, якщо на цьому ринку в нього немає жодного конкурента чи він не відчуває значної конкуренції внаслідок обмеженості можливостей доступу інших суб'єктів господарювання до закупівлі сировини, матеріалів і збуту товарів, наявності бар'єрів для доступу на ринок інших суб'єктів господарювання, наявності пільг чи інших обставин.

З метою контролю над «тимчасовими монополіями» до заохочення конкуренції при Уряді створений Державний антимонопольний комітет. Першим істотним кроком у напрямку заохочення конкуренції з боку створеного органа стала програма демонополізації економіки і розвитку  конкуренції на ринках України.

 

Тема 9. Управління ризикозахищеністю підприємства

 

1. Сутність і основні поняття ризик-менеджменту.

2. Класифікація ризиків.

3. Принципи і методи оцінки ризиків.

4. Методи зниження ризику.

 

1. Сутність і основні поняття ризик-менеджменту

 

Діяльність організації на різних етапах і в різних сферах завжди сполучена з невизначеністю. Наявність невизначеності в діяльності господарських суб'єктів (імовірнісного характеру подій, зв'язаних з їх функціонуванням на ринку) обумовлює виникнення ризиків.

Імовірність - це не просто міра чекання, але й об'єктивна міра можливості реалізації випадкового. Ризик варто розуміти як конкретну дію, зв'язану з вибором того або іншого сценарію розвитку інвестиційного проекту або напрямку фінансово-господарської діяльності підприємства, засновану на аналізі імовірності настання визначеної події, а невизначеність - як відсутність статистично значимого обсягу інформації, необхідної для аналізу імовірності настання такої події.

Існує кілька підходів класифікації невизначеності. Найбільш застосованим є підхід і характеристика з погляду імовірності настання подій, відповідно до цього виділяється три види невизначеності:

- повна невизначеність – це такий вид невизначеності, що характеризується близької до нуля прогностичністю настання події;

- часткова невизначеність – це такий вид невизначеності, що характеризується тим, що імовірність настання події, а виходить, і ступінь його прогностичності знаходиться в межах від 0 до 1;

- повна визначеність характеризується близької до 1 прогностичністю настання подій. Будучи протилежністю повної невизначеності, повна визначеність дає можливість суб'єктам господарської діяльності з 100% імовірністю прогнозувати не тільки  свою  стратегію  на  ринку, але  і  власне  поводження,  тенденції розвитку і т.д.

Причини виникнення невизначеності:

1. недетермінованість процесів, що проходять у суспільстві  (незакономірність) - є наслідком відсутності можливості повного їхнього пророкування і прогнозування;

2. відсутність повної інформації при плануванні поводження ринкового суб'єкта, або його суб'єктивний аналіз;

3. вплив суб'єктивних факторів на результати проведених аналізів (рівень кваліфікації працівників і ін.).

Ризик являє собою ситуативну характеристику діяльності будь-якого ринкового суб'єкта, що є наслідком невизначеності.

В економічній теорії під терміном «ризики» прийнято розуміти імовірність (погрозу) утрати ринковим суб'єктом частини доходів у результаті здійснення визначеної виробничої або/і фінансової діяльності.

Ризик-менеджмент являє собою систему оцінки ризику, управління ризиком і фінансовими відносинами, що виникають у процесі бізнесу. Це спеціальний вид управлінської діяльності, націлений на зм'якшення впливу ризику на результати роботи підприємства. Це одна з найважливіших областей сучасного управління, зв'язана зі специфічною діяльністю менеджерів в умовах невизначеності, в умовах складного вибору варіантів управлінських дій.

В організації спочатку виявляються ризики, з якими вона може зштовхнутися в процесі ринкової діяльності, потім визначається, який рівень ризику прийнятний і які методи управління дозволять уникнути втрат, що виникають у результаті дії конкретного ризику.

Сукупність таких дій представляє систему управління ризиками — особливу галузь, що вимагає знань в області аналізу господарської діяльності організації, методів оптимізації рішення економічних задач тощо. Робота менеджера по ризиках націлена на захист організації від ризиків, що загрожують її доходам, і забезпечує рішення головної задачі менеджменту - вибору оптимального варіанта з декількох альтернативних можливостей.

Ризик-менеджмент як система управління складається з
 двох підсистем: керованої підсистеми (об'єкта управління) і керуючої підсистеми (суб'єкта управління).               

Об'єктом управління в ризик-менеджменті виступають ризикові вкладення капіталу й економічні відносини між суб'єктами, що хазяйнують, у процесі реалізації ризику. До таких економічних відносин відносяться зв'язки між страхувальником і страховиком, позичальником і кредитором, між підприємцями, конкурентами тощо.

Суб'єкт управління в ризик-менеджменті - група керівників (фінансові менеджери, фахівці зі страхування тощо), що за допомогою різних методів впливу здійснює цілеспрямований вплив на об'єкт управління.

Розрізняють наступні ключові функції ризик-менеджменту:

• Ø функція об'єкта управління (організація робіт із запобігання ризику і робіт зі зниження його величини; процес страхування ризиків);
• Ø функції суб'єкта управління (прогнозування, організація, координація, регулювання, стимулювання, контроль).

Ризик-менеджмент має свою систему евристичних правил і прийомів для прийняття рішень в умовах ризику:

1. Не можна ризикувати більше, ніж може дозволити власний капітал.

2. Необхідно прогнозувати наслідки ризику.

3. Позитивне рішення приймається при відсутності сумніву.

4. Не можна ризикувати більшим заради малого.

5. При наявності сумніву приймаються негативні наслідки.

6. Багатоваріантність рішення.

Стратегія ризик-менеджменту – це мистецтво управління ризиком у невизначеності господарської ситуації, засноване на прогнозуванні ризику і використанні різних прийомів його зниження. Ця стратегія включає правила, на основі яких приймаються ризикові рішення і способи вибору варіантів рішення.

Управління ризиками – процес впливу на суб'єкт господарювання, при якому забезпечується максимально широкий діапазон охоплення ризиків, їхнє розумне прийняття і зведення ступеня їхнього впливу до мінімально можливих меж, розробка стратегії господарювання у випадку реалізації конкретних видів ризиків.

Принципи управління ризиками:

1. Масштабність – тобто найбільш повне охоплення можливих сфер виникнення ризиків, тобто зведення невизначеності до мінімуму.

2. Мінімізація спектра можливих ризиків і ступеня їхнього впливу на свою діяльність.

3. Адекватність – швидка реакція на зміни в середовищі. Необхідно використовувати маркетинговий інструментарій і розробляти стратегію розвитку підприємства.

4. Принцип розумного прийняття, тобто підприємство повинне знати до початку своєї діяльності, що можливі результати будуть перевищувати витрати на їхнє одержання, тобто нерозумно ризикувати великим заради малого; приймати ризик необхідно в розмірі власних засобів; прогнозувати можливі наслідки ризику.

Виділяють наступні основні етапи процесу управління ризиком: аналіз ризику; вибір методів впливу на ризик; ухвалення рішення; безпосередній вплив на ризик; контроль і коригування результатів процесу управління (рисунок 9.1).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 9.1 Основні етапи процесу управління ризиком

 

 

2. Класифікація ризиків

 

Класифікація ризиків полягає в розподілі ризиків за групами на основі визначених класифікаційних критеріїв. Це один з етапів аналізу ризиків, що дозволяє надалі проводити ідентифікацію й оцінку ризику, а також розробляти методи управління ними.

Існує кілька підходів до проблеми класифікації ризиків, що засновані на різних класифікаційних ознаках:

- причини (тип небезпеки), що викликають несприятливі події;

- характер діяльності, з яким зв'язані відповідні ризики;

- об'єкти_, на які спрямовані ризики.

1.За типом небезпеки прийнято виділяти техногенні (антропогенні), природні і змішані ризики.

• Техногенні ризики породжені господарською діяльністю людини (аварійні ситуації, забруднення навколишнього середовища тощо).
• Природні ризики не залежать від діяльності людини. До них відносяться, в основному, ризики стихійних лих (землетрусу, повені, урагани, тайфуни, удари блискавки, виверження вулкана тощо).
• Змішані ризики — це події природного характеру, ініційовані господарською діяльністю людини. Прикладом може служити зсув, викликаний проведенням будівельних робіт.

2.Залежно від характеру діяльності виділяють ризики підприємницькі, фінансові, комерційні, професійні, інвестиційні, транспортні, промислові й ін.

• Підприємницькі ризики зв'язані з процесом організації виробництва, з підприємницькою діяльністю, наприклад, їхнім результатом може бути недоодержання прибутку в результаті простою виробництва, банкрутство, упущена вигода, непередбачені витрати й ін.
• До фінансових і комерційних відносять ризики, що виникають в області управління фінансами і взаємин торговельних партнерів у процесі угоди. Наприклад, невиконання договірних зобов'язань контрагентом за угодою, неповернення кредиту, непередбачені судові витрати тощо.
• Професійні ризики зв'язані з виконанням працівниками своїх професійних обов'язків.
• До інвестиційних відносяться ризики, що виникають при інвестуванні коштів з метою одержання прибутку.
• Серед транспортних ризиків, що виникають при транспортуванні вантажів, розрізняють морські, повітряні й наземні.
• Промислові ризики характерні для виробничої діяльності підприємств. Це ризики виходу з ладу устаткування, верстатів, приладів, складних технічних комплексів, це також ушкодження промислових будинків і споруджень.

Загальносистемна класифікація ризиків. В основі найбільш розповсюдженої загальносистемної класифікації ризиків лежить виділення чистих і спекулятивних ризиків (рисунок 9.2).

Чисті статичні ризики - це ризики, обумовлені факторами, змінити або обмежити дія яких реально неможливо (податкове законодавство, природно-географічні умови, суспільна мораль, соціальні засади тощо). Вони мають відносно постійний характер прояву. Для аналізу й оцінки цих ризиків широко використовуються методи математичної статистики і теорії ймовірностей, оскільки їхній прояв, як правило, відрізняється визначеною закономірністю.

Спекулятивні ризики повною мірою визначаються управлінським рішенням. Вони мають невизначений характер прояву, а аналітичні оцінки змінюються протягом часу. Невизначеність збільшує не тільки ризик, але і, як правило, корисний ефект. Найбільше яскраво спекулятивні ризики виявляються в областях діяльності, що залежать від ринкової кон'юнктури, тому часто спекулятивні ризики називають динамічними. Для аналізу динамічних ризиків використовують нетрадиційні методи аналізу й обґрунтування управлінських рішень (наприклад, технічний аналіз).

Чисті ризики підрозділяють залежно від основної причини виникнення на наступнів види:

• Природні ризики - ризики, зв'язані з проявом сил природи.
• Екологічні ризики — ризики, зв'язані з забрудненням навколишнього середовища.
• Політичні ризики зв'язані з політичною ситуацією в країні і діяльністю держави. Вони виникають при порушенні умов виробничо-торговельного процесу з причин, що безпосередньо не залежать від суб'єкта, що хазяйнує.
• Комерційні риски характеризують небезпеку втрат у процесі фінансово-господарської діяльності і показують ступінь невизначеності результатів конкретної комерційної справи. Комерційні ризики поділяються на майнові, виробничі, торговельні, фінансові.

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 9.2 - Класифікація ризиків

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Майнові ризики — це ризики, зв'язані з імовірністю втрат майна організації через крадіжку, диверсії, недбалості, перенапруги технічної або технологічної систем і т.п.

Виробничі ризики — ризики, зв'язані зі збитком від зупинки виробництва унаслідок впливу різних факторів (насамперед з ушкодженням основних і оборотних фондів - устаткування, сировина, транспорт і т.п.), і ризики, зв'язані з впровадженням у виробництво нової техніки і технологій.

Торговельні ризики являють собою риски, зв'язані зі збитками через затримку платежів, відмовлення від платежу в період транспортування товару, непостачання товару і т.п.

Фінансові ризики зв'язані з імовірністю утрат фінансових ресурсів. Вони підрозділяються на ризики, зв'язані з купівельною спроможністю грошей, і ризики, зв'язані з вкладенням капіталу (інвестиційні ризики).

До ризиків, зв'язаних з купівельною спроможністю грошей, відносяться інфляційні і дефляційні ризики, валютні ризики, ризики ліквідності.

Інфляційний ризик — це ризик того, що при зростанні інфляції одержувані грошові доходи знецінюються з погляду реальної купівельної спроможності.

Дефляційний ризик - це ризик того, що при зростанні дефляції відбуваються падіння рівня цін, погіршення економічних умов підприємництва і зниження доходів.

Валютні ризики являють собою небезпеку валютних утрат, зв'язаних зі зміною курсу однієї іноземної валюти стосовно іншої, при проведенні зовнішньоекономічних операцій.

Ризики ліквідності - це ризики, зв'язані з можливістю втрат при реалізації цінних паперів або інших товарів через зміну оцінки їхньої якості і споживчої вартості.

Інвестиційні ризики містять у собі наступні підвиди: ризики упущеної вигоди, ризики зниження прибутковості, ризики прямих фінансових утрат.

Ризики упущеної вигоди - це ризики настання непрямого (побічного) фінансового збитку (неодержаний прибуток) у результаті нездійснення якого-небудь заходу (наприклад, страхування, хеджирування, інвестування і т.п.).

Ризик зниження прибутковості може виникнути в результаті зменшення розміру відсотків і дивідендів по портфельних інвестиціях, по внесках і кредитах. Їхніми різновидами є процентні ризики і кредитні ризики.

До процентних ризиків відноситься небезпека утрат фінансово-кредитних організацій, що можуть мати місце в результаті перевищення процентних ставок по притягнутих засобах над ставками по наданих кредитах. До процентних ризиків відносяться також ризики втрат, що можуть понести інвестори в зв'язку зі зміною розмірів дивідендів по акціях, що обумовлено зміною ринкових процентних ставок по облігаціях, сертифікатах і інших цінних паперах.

Кредитний ризик - це небезпека несплати позичальником основного боргу і відсотків, що приєднуються кредиторові.

Кредитний ризик може бути також різновидом ризиків прямих фінансових утрат.

Ризики прямих фінансових утрат включають наступні різновиди: біржовий ризик, селективний ризик, ризик банкрутства, кредитний ризик.

Біржові ризики являють собою небезпеку утрат від біржових угод (ризик неплатежу по комерційних справах, ризик неплатежу комісійної винагороди брокерській фірмі і т.п.).

Селективні ризики — це ризик неправильного вибору видів вкладення капіталу або виду цінних паперів для інвестування при формуванні інвестиційного портфеля.

Ризик банкрутства являє собою небезпеку повної втрати організацією власного капіталу в результаті неправильного вибору його вкладення і, як наслідок, нездатності організації розраховуватися за узятими на себе зобов'язаннями.

 

3. Принципи і методи оцінки ризиків

 

Доцільність прийняття конкретного управлінського рішення передбачає процедуру аналізу й оцінки ризику. Для ефективного управління потрібно не тільки знати про можливий ризик і виконати його якісний аналіз, але необхідно і кількісно оцінити його.

У загальному виді виділяють такі принципи аналізу ризику:

1) можливість настання величини втрат різних видів ризику найчастіше не залежать друг від друга, тобто якщо один з видів ризику реалізується, то втрати у випадку реалізації інших ризиків також можуть мати місце;

2) реалізація визначеного виду ризику не обов'язково збільшує
 (знижує) імовірність виникнення іншого його виду (за винятком
 форс-мажорних обставин);

3) максимально можливий збиток у випадку реалізації конкретного ризику не повинний перевищувати фінансових можливостей організації.

Одним з основних завдань якісного і кількісного аналізів ризику є пошук такого рішення, яке б несло в собі виправданий ризик.

Виправданий ризик- це об'єктивно існуючий елемент, що супроводжує функціонуванню організацій в умовах ринкової економіки. Імовірнісний характер економічних рішень може бути виявлений лише за допомогою визначених методів аналізу ризиків і їхнього впливу на діяльність організації.

Якісний аналізє першочерговим і досить складним етапом у проведенні загального аналізу ступеня ризику від визначеного напрямку діяльності організації. Його головне завдання полягає у визначенні факторів і потенційних областей ризику, виявленні напрямків діяльності й етапів, на яких може виникнути ризик, в ідентифікації всіх можливих видів ризику. Якісний аналіз ризику проводиться за декількома основними напрямками.

Сутність першого напрямку полягає в тому, що проводиться порівняння очікуваних позитивних результатів від вибору конкретного виду підприємницької діяльності з його можливими негативними наслідками. Проблеми цього співвідношення необхідно розглядати на всіх етапах стратегічного і тактичного планування.

Сутність другого напрямку проведення якісного аналізу ризиків полягає в тому, що комплексно аналізується вплив рішень, прийнятих організацією на етапі розробки стратегії, на інтереси суб'єктів господарської діяльності. У рамках цього напрямку визначаються також ті можливі суб'єкти господарської діяльності, для яких настання визначеної ризикової події буде вигідно.

Кількісний аналізризику здійснюється з метою чисельного визначення розмірів окремих ризиків, а також величини ризику всього обраного напрямку підприємницької діяльності.

Ризик може визначатися як в абсолютних, так і у відносних величинах. Вимір ступеня ризику в абсолютних величинах застосовують при характеристиці окремих видів утрат, а у відносних - при порівнянні прогнозованого рівня втрат з реальним або середнім рівнем. Кількісний аналіз ризику є однієї з важливих складового процесу ефективного управління організацією. Мало знати, який точно ризик буде впливати на організацію, важливо кількісно оцінити його. Це необхідно для вибору конкретного напрямку діяльності, виходячи зі схильності менеджерів організації до ризику або з власних пріоритетів.

Найбільш розповсюдженими методами кількісної оцінки ступеня ризику є:

• статистичний метод;
• метод аналізу доцільності витрат;
• метод експертних оцінок;
• аналітичний метод;
• метод використання аналогів;
• аналіз чутливості;
• аналіз сценаріїв;
• метод Монте-Карло.

 

4. Методи зниження ризику

 

Усі способи впливу на ризик можна розділити на три основні групи - зниження, збереження і передача ризику (рисунок 9.3).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 9.3 Основні групи методів впливу на ризик

 

Зниження ризику для організації має на увазі зменшення або розмірів можливого збитку, або імовірності настання несприятливих подій. Найчастіше воно досягається за допомогою здійснення в організації попереджувальних організаційно-технічних заходів, під якими розуміються, наприклад, різні способи посилення безпеки будинків і споруджень, установку систем контролю й оповіщення, протипожежних пристроїв, навчання персоналу способам поводження в екстремальних ситуаціях тощо.

Збереження ризику на існуючому рівні не завжди означає відмовлення від дій, спрямованих на компенсацію збитку, хоч така можливість передбачена. Організація може створити спеціальні резервні фонди (фонди самострахування або фонд ризику), з яких буде вироблятися компенсація збитків при настанні несприятливих ситуацій. Такий метод управління ризиком називається самострахуванням. До мір, здійснюваних при збереженні ризику, можуть бути також прилічені одержання кредитів і позик для компенсації збитків і відновлення виробництва, одержання державних дотацій і ін.

Заходи для передачі ризику означають передачу відповідальності за нього третім особам при збереженні існуючого рівня ризику. До них відносяться страхування (передача ризику страховій компанії за визначену плату), а також різного роду фінансові гарантії, поручительства і т.д. Передача ризику може бути здійснена шляхом внесення в текст документів (договорів, торговельних контрактів і ін.) спеціальних застережень, що зменшують власну відповідальність при настанні непередбачених подій або передавальний ризик контрагентові.

Усі заходи щодо управління ризиком можуть бути розділені на доподійні і післяподійні. Перші плануються і здійснюються завчасно, а другі - після того, як непередбачена подія уже відбулася.

До доподійних заходів відносяться наступні: страхування, самострахування, попереджувальні організаційно-технічні міри, юридичні, договірні й інші заходи для передачі ризику.

Післяподійні заходи - це одержання засобів на ліквідацію збитків у виді фінансової допомоги, позик і т.п.

Багато заходів для збереження і передачі ризику реалізуються у формі тих або інших фінансових механізмів і ніяк не впливають на частоту виникнення несприятливих подій і масштаби збитків до їхньої компенсації.

Специфічним методом управління фінансовими ризиками є хеджирування, що, не впливаючи на частоту настання збитків у виді зменшення вартості портфеля активів, шляхом спеціальних заходів зменшує їхній масштаб.

Методи управління ризиками:

1) Диверсифікованість ризиків. Диверсифікованість полягає в розподілі зусиль і капіталовкладень між різноманітними видами діяльності, безпосередньо не зв'язаними один з одним. Якщо в результаті непередбачених подій один вид діяльності може виявитися збитковим, інший, цілком можливо, буде приносити прибуток. Це врятує організацію від банкрутства і дозволить функціонувати надалі.

Диверсифікованість може не тільки зменшити, але і збільшити ризик. Збільшення ризику відбувається у випадку, якщо менеджер організації вкладає кошти в область діяльності, у якій його знання й управлінські здібності обмежені.

Не кожен ризик можна зменшити за допомогою диверсифікованості. Не можна зменшити методом диверсифікованості такі ризики як ризик, зв'язаний з чеканнями кризи або підйому економіки в цілому, ризик, зв'язаний з рухом банківського відсотка, політичний ризик і інші.

2) Страхування ризиків. Страхування - найбільш популярний і доступний метод управління ризиком.

Суть страхування полягає в передачі ризиків від їхнього носія (організації або фізичної особи) до страхової компанії. Особа, що передає ризик, називається страхувальником, а особа, що приймає ризик, - страховиком. Передача ризиків здійснюється за визначену плату, що називається страховим внеском або страховою премією.

Страхові компанії висувають тверді вимоги до тих ризиків, що вони можуть прийняти на себе в рамках договору страхування. Це зв'язано з тим, що вони прагнуть убезпечити себе від збитків і дістати прибуток. З усього набору ризиків, властивих діяльності конкретного підприємства, вони відбирають тільки ту їхню частину, що задовольняє наступним критеріям: випадковий і непередбачений характер подій; вимірність ризику; обмеженість утрат; відносно невелика імовірність настання страхового випадку.

За способом залучення в страхові відносини страхування підрозділяється на обов'язкове і добровільне.

Розрізняють також дві великі групи методів страхування: повне страхування, що покриває весь конкретний ризик, тобто максимально можливий збиток від обраного класу страхових подій, і часткове страхування, що обмежує відповідальність страховика, залишаючи частину ризику страхувальникові.

Переваги використання страхування як механізму управління ризиком зводяться до наступного:

• залучення страхового капіталу для компенсації збитків організації;
• зниження невизначеності у фінансовому плануванні діяльності організації;
• вивільнення коштів для більш ефективного використання;
• скорочення витрат на управління ризиком шляхом використання досвіду страхових експертів для оцінки і управління ризиком.

Страхування ризиків організації знижує невизначеність у плануванні фінансової діяльності. Підприємство заміняє невідомі йому витрати на компенсацію збитків у майбутньому визначеними витратами  на сплату страхової премії. Відбувається це завдяки ефектові інтегрування окремих ризиків індивідуальних страхувальників у загальному масиві страхового фонду страховика. Відповідно до закону великих чисел невизначеність при цьому зменшується, що знаходить своє відображення й у розмірі страхової премії.   

Зниження невизначеності у фінансовому плануванні дає істотну економічну вигоду - вивільнення коштів, що повинні були б резервуватися в ризиковому фонді для покриття непередбачених збитків, а при звертанні організації до страховиків можуть бути задіяні для одержання доходу при інвестуванні у виробництво.

Особливу роль грає і такий фактор, як скорочення витрат на управління ризиком. Для страхувальника дуже важливим є та обставина, що страхові компанії мають у своєму розпорядженні досвід і статистичні дані у відношенні різноманітних ризиків. Цей досвід знаходить своє відображення в страхових тарифах. Страховик, таким чином, виконує за страхувальника частину роботи зі збору статистичних даних про імовірності настання й очікувані утрати при настанні страхових подій, а страхувальник непрямим образом оплачує ці витрати, оскільки вони закладені в страхову премію.

 

 

Тема 10. Управління ефективністю підприємства

 

1. Сутність організаційної ефективності і підходи до її визначення.
2. Критерії ефективності організаційної діяльності та система показників.
3. Результативність та ефективність системи менеджменту.
4. Методи оцінки продуктивності.
5. Підвищення ефективності і таксономія методів.
6. Цільові програми управління продуктивністю та розвитком підприємства.

 

1. 1.      Сутність організаційної ефективності і підходи до її визначення

 

Одним із найголовніших завдань менеджменту як системи управління організацією є забезпечення ефективності її діяльності.

Організаційна ефективність (лат. Effectivus – виконання, дія) (ефективність організації) – здатність організації існувати і досягати визначених цілей із найвигіднішим співвідношенням результатів і витрат. Розвиток теорії та практики менеджменту завжди був спрямований на пошук способів підвищення ефективності функціонування організації.

В економічній літературі виділяють три підходи до вивчення організаційної ефективності – цільовий, системний та вибірковий.

• Ø Цільовий підхід. Передбачає визначення ефективності організації її здатністю досягати заздалегідь поставлених цілей. Згідно з цим підходом групи в організації діють раціонально з метою досягнення поставлених цілей. Раціоналізм полягає у виборі такого варіанта використання ресурсів, який би дав змогу досягти встановлених цілей з найменшими витратами. Цей підхід варто використовувати у тому разі, якщо цілі чітко визначені і прогрес можна точно зафіксувати і виміряти. Згідно з цільовим підходом організаційна ефективність залежить від:

-  якості постановки цілей, тобто відповідності намічених цілей умовам та вимогам зовнішнього середовища, можливостям підприємства та інтересам персоналу;

-  сили й спрямованості мотивацій, що спонукають членів оганізації до досягненя цілей;

-  адекватності обраних стратегій поставленим цілям;

-  обсягу і якості ресурсів, що використовує організація для досягнення цілей.

• Ø Системний підхід. Згідно з ним критерієм ефективності організації є її здатність до адаптації. Цей підхід зосереджує увагу на внутрішніх характеристиках організації і апелює швидше до засобів підтримки стосунків між учасниками організації, ніж до цілей. Внутрішній розподіл ресурсів, визначення ієрархічних залежностей, правила взаємодії учасників посідають центральне місце, а оцінка витрат відступає на задній план.

Зосередження уваги на виживанні організації завдяки пристосуванню її до змін зовнішнього середовища причиняє пасивне управління нею, сконцентроване на реакції на ці зміни. Крім того, сама можливість пристосування до змін передбачає, що ефективна система має у своєму розпорядженні певний обсяг невикористаних ресурсів, що суперечить критерію мінімізації витрат.

• Ø Вибірковий підхід. Для оцінки ефективності використовує критерії, що відповідають “стратегічним складовим” організації. Заперечує думку, що ефективність може бути оцінена на основі заздалегідь встановлених критеріїв чи одних лише системних характеристик. Цей підхід наголошує на забезпеченні мінімального рівня задоволення усіх складових, мотиви діяльності і цілі яких відрізняються. Якщо цього рівня не досягнуто, конфлікти і напруженість паралізують організацію і зроблять її неефективною.

Підхід до оцінювання ефективності організації з точки зору задоволення інтересів її стратегічних складових потребує чіткого позиціонування цих інтересів і вибору та формулювання критеріїв, які б їм відповідали (наприклад, розмір прибутку, величина дивідендів – для власників чи акціонерів, показники ліквідності та фінансової стійкості – для кредитних організації, величина зарплати – для персоналу тощо). Такі критерії мають бути збалансованими і спрямованими не лише на задоволення інтересів стратегічних складових, а й на досягнення загальноорганізаційних цілей.

Труднощі використання вибіркового підходу полягають в ідентифікації стратегічних складових (від яких найбільшою мірою залежить діяльність організації) і в здатності встановити, як саме організація від них залежить.

 

У сучасному менеджменті виокремлюють кілька видів ефективності:

¨    Внутрішня ефективність – ефективність з точки зору використання внутрішніх можливостей організації (управління її внутрішніми ресурсами).

¨    Зовнішня ефективність – ефективність з погляду використання зовнішніх можливостей організації. Ця складова великою мірою зумовлена станом організаційного оточення, особливо його інституційними складовими і здатністю організації пристосовуватися до його змін, тому її ще називають адаптивною ефективністю.

¨    Загальна ефективність – сукупність внутрішньої і зовнішньої ефективності. Високої загальної ефективності можливо досягнути за рахунок гнучкої системи управління організацією, яка дає змогу оперативно перерозподіляти її ресурси відповідно до змін зовнішнього середовища. Загальну ефективність визначають за формулою:

 

Ез = Е1 * Е2,                                      (10.1)

 

де Ез – рівень загальної ефективності; Е1 – рівень зовнішньої ефективності; Е2 – рівень внутрішньої ефективності.

¨    Ринкова ефективінсть – показує, наскільки повно організація задовольняє потреби споживачів порівняно з альтернативними способами їхнього задоволення. Ринкова ефективність залежить від її здатності своєчасно реагувати на зміни у запитах і перевагах споживачів, а це можливо лише за систематичної та цілеспрямованої інноваційної діяльності щодо формування нових способів задоволення потреб споживачів.

¨    Стратегічна ефективність – належить до категорій стратегічного управління і відображає здатність організації реалізувати обрану стратегію. Для її визначення використовують три групи показників. Перша відображає стан попиту у формі потенційно можливих темпів його зростання; друга характеризує динаміку економічних цілей підприємства (темпи зростання обсягу продажу, прибутку тощо); третя – динаміку групових цілей (зростання дивідендів, заробітної плати, кількості робочих місць).

¨    Оперативна ефективність – відображає економічність способів перетворення ресурсів у процесі виробничої діяльності підприємства. Її можна охарактеризувати як здатність організації працювати з мінімальним використанням ресурсів.

1. 2.      Критерії ефективності організаційної діяльності та система показників

 

Оцінювання організаційної ефективності потребує точних економічних критеріїв. Однак єдиної і цілісної методології не створено і донині. Для оцінки організаційної ефективності необхідна сукупність параметрів ефективності, які відображають міру (ступінь) наближення організації до бажаного стану.

Парамери ефективності – найважливіші параметри функціонування системи, що дають змогу оцінити якість вирішення проблеми і досягнення поставлених перед системою цілей.

Формування критеріїв ефективності організації залежить від мети її створення. Залежно від кількості параметрів оптимізації виокремлюють монокритеріальний і полікритеріальний підхід. При монокритеріальному підході оптимізують (максимізують чи мінімізують) один з параметрів ефективності. При полікритеріальному підході здійснюють оптимізацію декількох параметрів ефекивності. Така оптимізація передбачає, що деякі із визначених параметрів можуть бути на прийнятному рівні (не нижче певної величини), зате інші повинні прямувати до максимуму чи до мінімуму. Полікритеріальний підхід може бути реалізованим через розрахунки різних комплексних критеріїв.

Адитивний критерій (А) визначають діленням на кількість показників ефективності (n) суми добутків окремих показників на коефіцієнти їх вагомості:

 

                                              (10.2)

 

де А – адитивний критерій ефективності; i = 1, 2, 3…n – кількість часткових (окремих) показників ефективності; αі – вагомість і-того параметра ефективності, яка може суттєво змінюватися залежно від цілей організації та умов, у яких вона функціонує (сума їх дорівнює одиниці); bі – експертна оцінка і-того параметра ефективності за бальною системою.

Мультиплікативний критерій (М) розраховують множенням добутків окремих показників на коефіцієнти вагомості відповідних параметрів.

                                            (10.3)

 

Недоліком критеріїв обох типів є те, що сам спосіб розрахунку передбачає можливість компенсувати низький рівень одних параметрів за рахунок надлишку інших. Загалом це неправильно, тому що різні характеристики системи не порівнються між собою. На практиці такий підхід можна використовувати лише у деяких часткових розрахунках (наприклад, для оцінки рейтингу менеджера чи стану огрганізації праці у якомусь підрозділі підприємства). Його застосування для опису стану всієї організації є некоректним.

Інший підхід до формування критеріїв полягає у тому, що одну частину параметрів ефекту (які потрібно поліпшити) відносять до чисельника, а іншу частину параметрів (які треба зменшити) – до знаменника. Такий критерій може бути застосованим з використанням обмежень або на величину критерію, або на величину чисельника чи знаменника. Найвідомішим критерієм цього типу є критерій “ефект/витрати”.

Ще один підхід полягає в тому, що один з параметрів ефективності максимізують чи мінімізують, а на інші накладають обмеження.

При формуванні критеріїв оцінки ефективності діяльності підприємства слід враховувати як економічну, так і соціальну ефективність.

Систему критеріїв, за якими можна оцінювати ефективність діяльності організації наведена у таблиці 10.1.

 

Таблиця 10.1 Система показників оцінки ефективності діяльності організації

Ознака класифікації			Зміст показника
1	2	3
Кількісні показники (економічні)	Загальні критерії ефективності		1. Темпи зростання загальних результатів діяльності (обсягів виробництва та реалізації продукції, суми валового прибутку, частки ринку і т.і.)
			2. Рівень загальної рентабельності, ресурсовіддача, інтегральний показник ефективності
			3. Коефіцієнти фінансової стійкості (автономії, мобільності, співвідношення власних і позикових коштів)
			4. Коефіцієнти платоспроможності (коефіцієнти абсолютної, поточної та загальної ліквідності)

Продовження таблиці 10.1

1	2	3
Кількісні показники (економічні)	Часткові критерії ефективності	Показники ефективності використання трудових ресурсів	1. Товарообіг, прибуток на 1 працівника
			2. Товарообіг, прибуток на 1 грн. ФОП
			3. Темпи зростання продуктивності праці
			4. Коефіцієнт співвідношення темпів зростання продуктивності праці і темпів зростання заробітної плати
			5. Частка приросту обсягу виробництва в результаті зростання продуктивності праці
		Показники ефективності використання основних фондів	1. Фондовіддача
			2. Фондоємність
			3. Фондоозброєність
			4. Рентабельність основних фондів
		Показники ефективності використання обігових коштів	1. Частка власних обігових коштів в обігових коштах
			2. Частка товарних запасів в обігових коштах
			3. Оборотність обігових коштах у разах і період обороту обігових коштів у днях обігу
			4. Оборотність власних обігових коштів у разах і період обороту власних обігових коштів у днях
			5. Рентабельність оборотних коштів
			6. Товарооборотність
		Показники ефективності використання витрат обігу	1. Витратовіддача
			2. Витратоємність
			3. Рентабельність витрат обігу
		Показники ефективності використання торгової площі	1. Товарооборот на 1 кв.м. торговельної площі
			2. Прибуток на 1 кв.м. торгової площі
Якісні показники (соціальні)		1. Підвищення рівня якості продукції та послуг
		2. Стабільність персоналу організації
		3. Поліпшення умов праці персоналу
		4. Поліпшення системи соціальної мотивації
		5. Високий авторитет керівника
		6. Відсутність конфліктів
		7. Поліпшення соціально-психологічного клімату у підприємстві

 

Таблиця ілюструє, що майже всі названі критерії спрямовані на оцінювання внутрішнього середовища організації. Але ж успіхи організації завжди оцінюються за обсягами її діяльності, що залежить не лише від здатності підприємства раціонально використовувати наявні ресурси, а й від його поведінки у зовнішньому середовищі. Ефективна організація спроможна змінювати його на свою користь. Водночас зовнішнє середовище може бути сприятливим і несприятливим для організації, тому необхідно говорити і про критерії глобальної ефективності економіки. Вони показують, як функціонування економічної системи (більшою мірою національної, але за умов її взаємодії із світовою) впливає на діяльність підприємств.

Отже, оцінювання організаційної ефективності слід здійснювати з урахуванням внутрішніх і зовнішніх аспектів її діяльності.

 

1. 3.    Результативність та ефективність системи менеджменту

 

Оцінювання системи менеджменту організації можливе за критеріями результативності та ефективності.

Результативність системи менеджменту – її здатність виконувати управлінські функції таким чином, щоб організація могла досягати намічених цілей, оперативно реагуючи на зміни зовнішнього та внутрішнього середовища.

Реалізація управлінських функцій забезпечується через:

ü Механізм внутрішньої координації. Внутрішня координація здійснюється через механізм розподілу влади і делегування повноважень відповідно до сформованої структури управління, що забезпечує гнучкість підприємства, його здатність координувати дії працівників.

ü Процедури стимулювання. Ефективні процедури стимулювання дають змогу ідентифікувати потреби й інтереси людей і розробити такий механізм їх задоволення, який би спрямовував їх зусилля на досягнення загальних цілей.

ü Систему інформаційного забезпечення, яка має сприяти своєчасному виявленню проблеми чи нових можливостей, що з’явилися внаслідок зміни умов господарювання.

ü Структуру прийняття рішень, яка повинна забезпечувати оперативне і кваліфіковане опрацювання інформації для прийняття та реалізації адекватного ситуації рішення.

Особливості організації (розміри, форма власності, вид діяльності тощо) визначають ступінь значущості кожного елемента. Результативність системи управління досягається при належному функціонуванні всіх вказаних елементів. Порушення відповідності між елементами системи управління спричиняє не лише втрату динаміки розвитку організації, а й зростання витрат на функціонування системи управління, а значить, зниження її ефективності.

Ефективність системи менеджменту – показник, що характеризується співвідношенням витрат на здійснення управлінських функцій і результатів діяльності організації.

Найуживанішим показником визначення ефективності управління є відношення загального або кінцевого результату до сукупних витрат на управління:

 

Еу = Рк / Ву,                                     (10.4)

 

де Еу – ефективність управління, Рк – кінцевий результат, отриманий підприємством, Ву – витрати на управління.

Цей показник може набувати різного змісту в залежності від того, яка величина виступає в якості загального результату діяльності підприємства – обсяг реалізації, валовий дохід, прибуток тощо.

До витрат на управління відносять:

1)   Витрати на оплату праці: заробітна плата керівників та спеціалістів, заробітна плата технічного та обслуговуючого персоналу, премії і доплати управлінцям з фонду матеріального заохочення.

2)   Витрати на техніку управління: носії інформації та предмети управлінської праці, засоби обробки інформації та оснащення процесів управління, знання, умови праці тощо.

3)   Витрати на організацію і забезпечення управління: науково-дослідні роботи і наукова організація управлінської праці, підготовка і підвищення кваліфікації менеджерів, заходи щодо вдосконалення управління.

4)   Накладні витрати: службові відрядження і пересування, поштово-телеграфні, телефонні і канцелярські витрати, інші трансакційні витрати.

Ще одним поширеним показником ефективності системи менеджменту є відношення загального результату виробництва до кількості працівників апарату управління:

 

Еу = Рк / К,                                           (10.5)

 

де К – кількість управлінського персоналу.

Загалом система кількісних показників ефективності може включати показники, наведені у таблиці 10.2.

Таблиця 10.2 Кількісні показники ефективності системи менеджменту організації

Ознака групування показників	Спосіб розрахунку показників ефективності
Фінансові витрати на управління	Відношення загального або кінцевого результату господарювання до сукупних витрат на управління: –       Обсяг реалізованої продукції, що припадає на 1 грн. витрат на управління; –       Обсяг прибутку, що припадає на 1 грн. витрат на управління; –       Коефіцієнт співвідношення темпів зміни загального результату господарювання і темпів зміни витрат на управління.
	2. Частка заробітної плати працівників апарату управління у собівартості продукції (послуг) і темп зміни цього показника
Економія живої і уречевленої праці апарату управління	1. Частка працівників апарату управління у загальній кількості персоналу організації і темп зміни цього показника.
	2. Рівень продуктивності праці з розрахунку на одного працівника апарату управління і темп зміни цього показника.
	3. Скорочення тривалості виконання управлінських процедур
	4. Скорочення непродуктивних витрат часу працівників апарату управління.

 

Однак результативність і ефективність управління залежить від системності дій працівників функціональних служб та підрозділів, від раціонального розподілу між ними повноважень та обов’язків, від ступеня досконалості управлінських процедур. З огляду на це для оцінювання діяльності працівників апарату управління використовують якісні показники, що характеризують специфіку управлінської праці (табл.10.3).

 

 

Таблиця 10.3 Якісні показники ефективності системи менеджменту організації

Показник	Формула розрахунку
1. Рівень керованості	Кн = Ун / Уф, де Ун – норма керованості, Уф – фактична кількість підлеглих у керівника
2. Коефіцієнт раціональності структури	Крс = 1 – Пф / Пос, Крс = 1 – Аф / Атс, де Пф, Пос – кількість підрозділів в апараті управління фактично і відповідно до нормативів; Аф, Атс – кількість працівників апарату управління фактично і згідно з типовою структурою
3. Ступінь централізації управлінських функцій	Кц = Рфв / Рф, де Рфв – кількість прийнятих рішень при виконанні даної функції на вищих рівнях управління; Рф – загальна кількість прийнятих рішень при виконанні даної функції на всіх рівнях управління
4. Співвідношення кількості лінійного та функціонального персоналу	Кс = Алк / Афк, де Алк – кількість лінійних керівників, Афк – кількість праівників функціональних служб
5. Ступінь формалізації праці менеджерів	Кф = Анд / Азу, де Анд – кількість працівників, праця яких організована на основі нормативних документів, Азу – загальна кількість працівників управління
6. Коефіцієнт цілеспрямованості структури управління	Кцсу = Аауп / Ауп, де Аауп – кількість адміністративно-управлінського персоналу, зайнятого вирішенням спеціальних проблем, Ауп – кількість всього управлінського апарату
7. Коефіцієнт повноти охоплення функцій управління	Кофу = Кф / Кн, де Кф, Кн – кількість функцій, які здійснюються в апараті управління фактично і за встановленими нормативами
8. Коефіцієнт дублювання функцій	Кд = Крз / Крн, де Крз – кількість видів робіт, закріплених за декількома підрозділами, Крн – кількість видів робіт згідно із затвердженими нормативами
9. Коефіцієнт глибини спеціалізації управлінських робіт	Кспец = Трпроф / Тр, де Трпроф – обсяг робіт, профільних для даного підрозділу, Тр – загальна кількість рішень, прийнятих у підрозділі
10. Коефіцієнт надійності структури управління	Кнад = 1 – Кн / Кзаг, де Кн – кількість нереалізованих рішень, Кзаг – загальна кількість рішень, прийнятих у підорозділі

 

Часто виникає потреба не лише в оцінці ефективності всієї системи управління, але і в оцінці результативності роботи окремих її працівників. Така оцінка дає керівництву змогу визначити їх внесок у загальні результати роботи підприємства і зробити відповідні зміни у системі мотивації їхньої праці. Оцінку слід проводити з урахуванням зони відповідальності кожного менеджера щодо його посадових обов’язків.

Система оцінки ефективності роботи менеджерів різних управлінських рівнів і функціональних сфер передбачає:

• Визначення у контексті загальної стратегії організації цілей окремих підрозділів і оформлення їх у вигляді системи планових показників, що мають числовий вимір і часові обмеження;
• Встановлення експертним шляхом значущості кожного показника у загальній їх кількості (сума вагомостей дорівнює 1);
• Визначення вищим керівником по завершенні планового періоду ступеня досягнення кожного показника конкретною структурною одиницею, якою керує менеджер, роботу котрого оцінюють; цей показник може вимірюватися за п’ятибальною шкалою.

Загальну ефективність роботи менеджера оцінюють за формулою:

 

                                         (10.6)

 

де Кт – середньозважений інтегральний показник ефективності роботи менеджера; l – кількість оцінюваних видів діяльності менеджера; αj – значущість j-того виду діяльності менеджера, яка може суттєво змінюватись в залежності від умов і цілей, які ставить перед собою організація; βj – оцінка вищим керівником результатів j-того виду діяльності менеджера за п’ятибальною шкалою; n – загальна максимальна кількість балів, яка може бути набрана менеджером з урахуванням кількості оцінюваних сфер діяльності й найвищої оцінки результатів його роботи за п’ятибальною шкалою.

 

1. 4.    Методи оцінки продуктивності

 

Продуктивність не можна ототожнювати з поняттям ефективності (результативності). Результативність використовується в широкому значенні, на відміну від цього, продуктивність – це доволі чітко визначений і обмежений за смислом термін, що являє собою співвідношення між кількістю продукції, що вироблена системою, та кількістю витрат на виробництво продукції. Продуктивність – це фактично лише елемент системи виміру результативності.

Існують три головних джерела і метода отримання даних для оцінки продуктивності:

ü Опитування осіб з відповідної організаційної системи;

ü Спостережння і облік ознак організаційної системи;

ü Використання і збір існуючої документації, звітів, довідок і т.п.

Головними методами оцінки продуктивності є: нормативний метод виміру продуктивності, багатофакторіальний метод, багатокритеріальний метод. Розглянемо ці методи докладніше.

1.Нормативний метод виміру продуктивності (НМВП). Основним елементом цього методу є участь працівників. Вперше ця методологія була вивчена У.Моррісом та Дж.Смітом в університеті шт.Огайо у 1976р.

Участь робітників в процесі проектування системи виміру продуктивності дозволяє виявити точки зору, врахувати сумніви і залучити співробітників до успішної реалізації змін, що випливають з аналізу показників продуктивності.

Все більше розповсюдження отримує практика використання менеджерами партисиспативних стратегій в області прийняття рішень, планування і проектування. Для вказаних цілей використовують переважно не окремих робітників, а групи, на це існує ряд причин:

• Групи приносять досвід і знання, якими один робітник не володіє;
• Групи більш вдало уникають помилок в роботі;
• Виконавці більш доброзичливо приймають рішення групи, а не індивіда;
• В ході групових обговорень робітника навчаються;
• Існує “груповий ефект” – члени групи навчаються один в одного, стимулюють і доповнюють один одного.

Двома найбільш відомими прикладами структурованих групових процесів служать метод номінальної групової техніки і метод Дельфі.

Метод номінальної групи (МНГ) корисний в тих випадках, коли необхідно виявити і співставити індивідуальні судження, з тим, щоб отримати рішення, до яких одна людина прийти не може. Це стратегія рішення проблем або генерування ідей, на звичайних нарадах цей метод не використовується.

Окрім вступної і заключної частини МНГ включає 4 етапи. Учасники безпосередньо зайняті у засіданні груп по 8-12 чоловік, роботу яких спрямовує консультант або координатор і помічник.

Вступ – координатор розгляає такі питання: мета засідання і важливість процесу, етапи МНГ, як будуть використані результати і наступні кроки, знайомить із задачею.

1 етап – “мовчазне генерування” – займає 10-15 хвилин. Членам групи пропонують у письмовому вигляді дати відповіді на поставлене запитання. На цьому етапі створюється атмосфера пошуку, учасників стимулює обстановка, коли всі працюють над вирішенням проблеми.

2 етап – “неупорядкованого перерахування ідей” – координатор перерває процес, однак підкреслює, що генерування завершувати не слід, і пропонує учасникам по одному назвати свої записані відповіді. Учасник може пропустити свою чергу. Учасники називають по одній відповіді, координатор їх оголошує, а помічник коротко реєструє. Етап продовжується, пови не вичерпаютьося всі ідеї.

3 етап – “уяснення ідей” – координатор зачитує всі відповіді, щоб упевнитися, що нічого не пропустили. Будь-який учасник може запропонувати  уяснення і тлумачення ідей, а також їх комбінації, зміни або відмову від них, однак оцінок уникають.

4 етап – “голосування і ранжування” – дозволяє учасникам обрати найбільш важливі показники і ранжувати їх. Учасникам видають по 5-9 пустих карток і пропонують обрати найбільш важливі за їх думкою відповіді, проранжувати їх і надати їм вагу. Потім голоси підраховують.

Завершення – коротко обговорюються результати голосуваня і ранжуваня, підкреслюються рішення, за якими існує високий ступінь згоди.

Таким чином, НМВП – це організаційний метод виміру продуктивності, орієнтований на розвиток і заснований на активному пошуку і активній участі персоналу.

2.Багатофакторна модель виміру продуктивності (БФМВП). Особливості моделі у порівнянні з НМВП:

• носить більш консультативний характер,
• передбачає значно меншу ступінь участі робітників,
• базується переважно на звітних даних, а не на інформації від робітників
• робота йде “зверху вниз”, а не “знизу вверх”,
• більш послідовно опирається на визначення продуктивності,
• більш пасивний і об’єктивний,
• в більшій мірі розрахований на забезпечення процесу прийняття рішень.

Це значною мірою макроскопічний підхід до виміру продуктивності, який враховує, що продуктивність – поняття багатоаспектне, і слід враховувати безліч факторів, які на неї впливають.

БФМВП дозволяє в явній формі виміряти у грошовому виразі вплив контрольованих і неконтрольованих факторів на прибуток і проаналізувати, яким чином і за допомогою яких стратегій управління можна впливати на прибуток. Завдяки БФМВП можна глибше вникнути у порядок формування прибутку.

Ця модель являє собою модель системи підтримки рішень, яка базується на даних організаційної системи відносно цін і обсягів продукції і ресурсів, що витрачаються. БФМВП – це інтерактивна оперативна система, що володіє рядом привабливих програмних якостей, завдяки яким здатна оказати цінну допомогу при прийнятті рішень.

3.Багатокритеріальний метод виміру продуктивності (БКМВП) достатньо гнучкий у відношенні методів отримання інформації. Це в основному спосіб оцінки, який дозволяє здійснювати агрегування і аналіз результативності за декількома критеріями.

БКМВП може застосовуватися на партисипативних і автократичних початках. Значною мірою результати, отримані при БКМВП залежать від організації і групи, що розробляє систему показників виміру продуктивності. Зручно вважати цей метод складовою частиною НМВП.

На засіданні МНГ визначаються критерії продуктивності, які повинні бути:

• Сумісні з цілями і задачами групи і організації,
• В межах контролю з боку групи,
• Взаємовиключаючими,
• Ясними і об’єктивними,
• Мобілізуючими, не сильно легкими і не сильно важкими.
• Здатними до вимірювання, з очевидними причинно-наслідковими зв’язками.

Наступний крок БКМВП – оцінка відносної значущості критеріїв результативності. Потім об’єднуються графіки результативності з вагами критеріїв.

БКМВП при обережному використанні дозволяє розробити наочну і ефективну систему виміру і оцінки продуктивності і результативності. Будучи включеним в процес НМВП, цей метод може стати досить потужним і ефективним інструментом ув’язки планів підвищення і виміру продуктивності.

Хоча вищеперераховані підходи самостійні, вони також взаємозалежні, і їх можна застосовувати в рамках інтегрованої системи виміру і оцінки продуктивності. Наприклад, НМВП можна використовувати, щоб внушити прихильність виміру і підвищенню продуктивності у вигляді децентралізованої системи для кожної робочої групи в організації. БКМВП можна використовувати в рамках НМВП в якості стадії 2 (втручанняаналітика-спеціаліста) з метою агрегування пріоритетних показників продуктивності в єдиний показник. А БФМВП можна використовувати на рівні підрозділу, організації для створення централізованої системи виміру і розрахування продуктивності з метою забезпечення прийняття рішень на більш високому рівні агрегування.

Спеціалістами (Синком) рекомендується така система критеріїв результативності та розвитку організаційної системи:

1)   Дієвість системи управління – це ступінь досягнення системою поставлених перед нею цілей, ступінь завершення „необхідної” роботи. Для оцінки ступеня дієвості рекомендується використовувати 3 критерія:

-      Якість (чи робимо ми необхідні речі у відповідності з раніше визначеними вимогами?)

-      Кількість (чи робимо ми всі необхідні речі?)

-      Своєчасність (чи робимо ми необхідні речі вчасно?)

2)   Економічність – ступінь використання системою необхідних речей. Відношення ресурсів, які слід споживати, до ресурсів, що фактично споживаються.

3)   Якість – ступінь відповідності системи вимогам, специфікаціям і очікуванням управлінським якостям продукції.

4)   Прибутковість – співвідношення між валовими доходами і сумарними витратами (прибуток).

5)   Продуктивність – співвідношення кількості продукції системи і суми витрат на виробництво цієї продукції (собівартість).

6)   Якість трудового життя – реакція учасників системи на соціально-технічні аспекти цієї системи.

7)   Впровадження нововведень (інноваційний менеджмент).

 

1. 5.    Підвищення ефективності і таксономія методів

 

Управління ефективністю – це процес, що передбачає стратегічне і оперативне планування і постійний контроль за ефективністю господарської діяльності і ефективним впровадженням нововведень.

Підвищення ефективності – це результат управлінського втручання в ключові технологічні процеси, в організацію праці і механізми управління. Підвищення ефективності відбудеться при дотриманні будь-якої з наступних умов:

• Ø Результат збільшується, а вирати зменшуються;
• Ø Результат збільшується при незмінних витратах;
• Ø Результат збільшується, витрати теж збільшуються, але меншими темпами;
• Ø Результат незмінний, а витрати зменшуються;
• Ø Результат зменшується, витрати теж зменшуються, але більшими темпами.

В силу різноманітності можливих варіантів вибір дій, які слід зробити для досягнення одного, кількох або всіх співвідношень, ускладнюється. Необхідний певний механізм для того, щоб:

1)   Виявити і класифікувати наявні методи підвищення ефективності.

2)   Співвіднести ці методи з потребами у підвищенні продуктивності окремих оргнізацйних систем і одиниць аналізу.

3)   Співвіднести ці методи із стратегіями і заходами з їх реалізації.

Для того, щоб допомогти менеджерам більш систематично підійти до пошуку і відбору методів підвищення ефективності, пропонується наступна таксономія.

Таксономія – це наука про класифікацію. Вона виявляє і використовує закони і принципи, що визначаютькласифікацію об’єктів. В даному випадку таксономія методів і підходів до підвищення результативності розробляється, щоб плдегшити розуміння процесу, який керівництво повинно використовувати при переході від виміру і оцінки до оцінки, контролю і поліпшенню.

Існує багато факторів, які могли бути використані в якості основань для цієї таксономії. Трьома вимірами для даної класифікації є: одиниця аналізу або розмір і масштаб організаційної системи, що розглядається, або фокус зусиль з поліпшення; тип впливу; ресурсне забезпечення зусиль з поліпшення.

Ця трьохвісева таксономія забезпечує концептуальну структуру, яку можна використати для упорядкування специфічних засобів і підходів до підвищення результативності. Трьохвісева таксономія нараховує 210 дільниць, в кожній з яких міститься безліч підходів і методів підвищення результативності.

Мета даної таксономії – структурувати певні підходи до підвищення результативності. Вона може допомогти дослідникам виділити дільниці, на які не звертається належної уваги, або для яких засоби досягнення дієвості і економічності не такі, які повинні бути. Для менеджерів таксономія може служити як контрольний пристрій по відношенню до заходів з підвищення результативності.

Основна частина літератури з питань підвищення результативності присвячена таким темам:

v  Автоматизація, роботизація, системи автоматизованого проектування і виробництва, загальні питання капіталовкладень.

v  Підходи в області людських ресурсів: системи стимулювання, якість трудового життя, проектування методів роботи, кружки якості та інші загальноуправлінські підходи.

 

1. 6.    Цільові програми управління продуктивністю та розвитком підприємства

 

В основі конкретних робочих планів управління продуктивністю лежить “генеральна стратегія”. В генеральній стратегії можна виділити 6 стадій.

Стадія 0: Основи: основи управління, проектування продуктів і послуг, управління основним капіталом, управління якістю, координація важливих служб, організація виробництва, нововведення в області продуктів і процесів, навчання основам продуктивності.

На стадії 0 організація повинна зосередити увагу на основних принципах процесу управління. Ця стадія названа 0, оскільки необхідно почати з перевірки і оцінки ряда основних служб організації.

Стадія 1: Вимір результативності: стратегічне планування з метою проектування системи виміру, системи оцінки результативності, системи оцінки групової результативності, управління за цілями, управління на основі співробітництва, системи нормування праці, системи виміру продуктивності.

На цій стадії здійснюється всебічний аналіз системи і оцінка дієвості, повноти і адекватності системи виміру результативності організації. Якщо знаходяться недоліки, їх слід подолати. Системи виміру продуктивності теж підлягають оцінки, якщо їх немає, на цій стадії необхідно приступити до їх розробки.

Стадія 2: Інтегроване планування: планування продуктивності, інтеграція з системами контроля поведінки, фінансів, виробництва і якості, удосконалене стратегічне планування, більш висока дієвість при ув’язці планування з конкретними заходами і контролем виконання, конкретні стратегії, програми і методи підвищення продуктивності.

Стадія 3: Залученість робітників: участь робітників, проектування системи, формування бригад, процеси групової діяльності, взаємовідносини керівник-підлеглий, підготовка керівників нижнього рангу, рішення проблем і дієве впровадження, дієві і економічні методи, проектування, розробка і впровадження процедури діяльності бригад продуктивності.

Стадія 4: Удосконалення системи виміру продуктивності і результативності: багатофакторні моделі виміру, нормативні факторні моделі виміру продуктивності, інтеграція з іншими системами результативності.

Стадія 5: Підтримка, безперервний рост і розвиток: ув’язка підвищення продуктивності і її виміру, сполучність цілей, розподіл вигід від результативності/продуктивності, постійний розвиток бригад продуктивності на всіх рівнях, постійний вимір, оцінка і розвиток системи контроля, удосконалення керівництва.

Основними проблемами, які необхідно вирішити на стадії 5 є: вмотивовані рівні результативності для всіх робітників організаційної системи, високий рівень активності по відношенню до нововведень в області результативності і продуктивності, високий рівень комунікації, координації і кооперації внутри організаційних систем і між ними, прогрес в напрямку підвищення якості управління, праці і трудового життя.