Оцінювання ефективності бізнес-моделі компанії

Оцінювання ефективності бізнес-моделі компанії 10.09.2016 20:24

Тема 10. Оцінювання ефективності бізнес-моделі компанії

 

            10.1. Концепція «стратегічного вимірювання» в бізнес-моделюванні

Для оцінки ринкової потужності та конкурентоспроможності бізнес-моделі компанії використовують принцип стратегічного вимірювання (англ. strategic measurеment). При цьому, під ринковою потужністю та конкурентоспроможністю бізнес-моделі компанії розуміється її здатність у динамічному середовищі забезпечити максимальну реалізацію внутрішнього потенціалу підприємства для найкращого у порівнянні з конкурентами використання зовнішніх стратегічних можливостей.

Термін «стратегічне вимірювання» прийшов із зарубіжної літератури та означає процес ідентифікації, збору, розвитку, зв’язку та оцінки обраних показників результативності, що безпосередньо пов’язані з виконанням місії організації та досягненням її цілей.

Принципи стратегічного вимірювання тісно пов’язані із положеннями концепції «вимірювання досягнень» (англ. рerformance measurement), що виникла в кінці 80-х років в англомовній економічній літературі. Концепція вимірювання досягнень має на меті об’єднання більшості існуючих сьогодні систем показників у різних сферах діяльності підприємства (наприклад, витрати, доходи, інновації, інвестиції, маркетинг тощо) для оцінки ефективності діяльності компанії на кожному організаційному рівні.   

Відмінність між фінансово–економічною оцінкою діяльності підприємства та стратегічним вимірюванням конкурентоспроможності його бізнес-моделі полягає в різній їх природі. Так, фінансово–економічна оцінка базується виключно на вартісних показниках господарської діяльності підприємства, тобто має монетарну природу. Стратегічне вимірювання ринкової потужності та конкурентоспроможності бізнес-моделі компанії окрім вартісних, монетарних показників, використовує й немонетарні параметри оцінки. Наприклад, побудова ланцюжка пріоритетів споживачів та аналіз сумісності маркетингової стратегії компанії з цими пріоритетами в різні часові періоди; оцінка ключової компетенції компанії як стрижневого елемента її бізнес-моделі тощо.

Еволюційний розвиток концепції вартісної оцінки функціонування підприємства вказує на формування окремої парадигми визначення вартості та ефективності діяльності компанії, останнім етапом якої є виникнення системи стратегічного вимірювання (табл. 10.1).

В період індустріального розвитку основними конкурентними перевагами компанії були матеріальні активи та досягнення ефекту від збільшення масштабів виробництва. Тому, ключовими критеріями для оцінки ефективності діяльності компанії були фінансові показники, а саме рентабельність продукції (CRR – Cost to Revenue rate), рентабельність інвестицій (ROI – Return on Investments), рентабельність залученого капіталу (ROCE – Return on Capital Employed), рентабельність чистих активів (RONA - Return on Net Assets) тощо. За допомогою цих показників менеджери визначали найбільш ефективні напрямки діяльності та здійснювали перерозподіл внутрішніх ресурсів із метою збільшення фінансових результатів від господарської діяльності.

Таблиця 10.1

 Формування парадигми визначення вартості та ефективності діяльності компанії

1920-ті роки	1970 – ті роки	1980 – ті роки	1990 – ті роки	2000 рік - ...
Модель Дюпона (Du pont Model)	Чистий прибуток на одну акцію (EPS)	Коефіцієнт співвідношення ринкової та балансової вартості акцій (М/В)	Грошовий потік віддачі на інвестований капітал (CFROI)	Система показників відповідальності (ASC)
Рентабельність інвестицій (ROI)	Коефіцієнт співвідношення ціни акції та чистого прибутку (P/E)	Рентабельність акціонерного капіталу (ROE)	Прибуток до виплати процентів, податків і дивідендів (EBITDA)
Рентабельність продукції (CRR)		Рентабельність залученого капіталу (ROCE)	Ринкова додана вартість (MVA)	Концепція «7S» McKensey та модель місії Ashridge
		Рентабельність чистих активів (RONA)	Показник сукупної акціонерної доходності (TSR)
			Економічна додана вартість (EVA)	Концепція EFQM
		Грошовий потік (Cash Flow)	Концепція синергізму	Інші методи стратегічної оцінки бізнесу та конкурентної діагностики бізнес-моделі
			Збалансована система показників (BSC)
			Модель ділової переваги (BEM)
			Піраміда результативності (performance pyramid)

 

Сьогодні конкурентні переваги досить складно отримати виключно за рахунок організації ефективного фінансового менеджменту та інвестицій у фізичні активи. Пов’язано це з тим, що суттєво зросла роль такого чинника, як здатність компанії мобілізовувати та використовувати свої нематеріальні або “невидимі” активи. В динамічному середовищі велике значення має довгостроковий розвиток, основними факторами якого є грамотне стратегічне управління, оптимальна структура бізнес-процесів, інтелектуальний капітал, лояльність і прихильність споживачів, корпоративна культура, що стимулює технічні та організаційні інновації, інвестиції в інформаційні технології тощо.

Однією із перших концепцій, яка дозволила об’єднати фінансовий (монетарний) і нефінансовий (немонетарний) аспекти оцінки результативності бізнесу та конкурентоспроможності компанії є Збалансована система показників (BSC - Balanced Scorecard), авторами якої є Д. Нортон і Р. Каплан.

 

10.2. Система показників відповідальності – ASC та піраміда результативності

 

Враховуючи різновекторність розвитку сучасного ринкового середовища, постійно з’являються нові концепції та моделі оцінки ефективності діяльності підприємств. Так, у рамках концепції зацікавлених сторін виникла система показників відповідальності, яка вперше була описана Фредом Ніколсом у 2000 році та має назву Accountability Scorecard (далі – ASC).

Сама концепція зацікавлених осіб була сформульована в 1984 році Р. Фріменом, і полягає в тому, що ефективність стратегічного управління бізнесом залежить від того, як в управлінських рішеннях керівництва компанії враховуються інтереси різних зацікавлених сторін.

Зацікавленою стороною, на думку Фрімена, може бути група або окрема особа, яка:

-         має вплив на досягнення компанією поставлених цілей;

-         підпадає під вплив діяльності компанії.

Реалізація концепції зацікавлених осіб має виключно важливе значення в сучасних умовах глобалізації світової економіки та всебічної інтеграції ринків різних країн. У цих умовах діяльність компанії не обмежується лише рамками національного ринку, а тому виникає необхідність врахування інтересів інших суб’єктів, вплив яких або вплив на яких відображатиметься на результатах її діяльності. Підвищення практичної цінності концепції зацікавлених осіб можна досягнути у випадку правильного визначення їх складу, співвідношення з інтересами компанії, а також розробки механізму вимірювання та оцінки взаємного впливу різних сторін.

У процесі формування бізнес-моделі слід приймати до уваги лише ті групи осіб, результати оцінки інтересів яких матимуть найбільшу цінність для підприємства. В залежності від розмірів самої компанії, найбільш оптимальною є кількість груп зацікавлених сторін від 4 до 8. Надмірне ускладнення моделі зацікавлених сторін може призвести до “вимивання” стратегічних цілей і пріоритетів компанії.

Взаємозв’язок інтересів зацікавлених осіб і компанії відображається в площині двох координат: внесків зацікавлених сторін і стимулів (вигід), які натомість забезпечує їм компанія. Зацікавлені сторони залишаються з підприємством до тих пір, поки воно забезпечує їм такі стимули, цінність яких перевищує, або, як мінімум, компенсує зроблені внески.

Наявність внесків і стимулів (вигід) повинна, в ідеалі, відповідати принципу взаємності обміну між зацікавленою стороною та компанією, а тому зумовлює виникнення відповідальності між цими сторонами.

Схематично ASC представлена на рис. 10.1. Результати аналізу за моделлю ASC зводяться у таблицю та можуть бути використані для подальшого аналізу чи прийняття управлінських рішень. Приведена оцінка визначається за десятибальною системою з метою дотримання порівнюваності значень внесків і стимулів у межах однієї групи зацікавлених осіб.

Для оцінки результатів використання методів операційної ефективності у 1990 році була розроблена альтернативна схема, що отримала назву піраміда результативності (performance pyramid), авторами якої стали англійські дослідники С.Дж. МакНейр, Р. Л. Лінч та К. Ф. Кросс. Назва цієї методики вказує на її тісний зв’язок із схемою вимірювання досягнень (рerformance measurement).

Рис. 10.1. Процес оцінювання за системою показників відповідальності (ASC)

Схематично піраміду результативності за С.Дж. МакНейром, Р. Л. Лінчом та К. Ф. Кроссом представлено на рис. 10.2.

Результатом реалізації принципу багаторівневості та ієрархічності підприємства як бізнес-системи є чотирирівнева структура піраміди, побудована від найвищого – корпоративного, до найнижчого – функціонального (господарського) рівня. Крім цього, запропонована модель аналізу передбачає двосторонній зв’язок між найвищим і найнижчим рівнем бізнес-системи: завдання поширюються зверху вниз, а значення показників передаються знизу вверх.

 

4

 

3

 

2

 

1

 

Рис. 10.2. Піраміда результативності за С.Дж. МакНейром, Р. Л. Лінчом та К. Ф. Кроссом

Найвищий рівень бізнес-системи – це топ-менеджери компанії, які визначають місію, мету та стратегічне бічення компанії. Другий рівень піраміди представлений господарськими підрозділами або бізнес-одиницями. Третій рівень піраміди носить міжфункціональний характер і використовується для зв’язку між верхніми та нижніми рівнями піраміди результативності (може не відображати рівня організаційної структури фірми). На цьому рівні фіксуються ключові показники результативності функціонування бізнес-системи, через які встановленні на першому та другому рівні цілі передаються на найнижчий – четвертий рівень (відділи і робочі центри).

На четвертому рівні піраміди також встановлюються показники операційної діяльності бізнес-системи (якість продукції (послуг), тривалість виробничого циклу тощо).

Вся сукупність показників, незалежно від рівня їх фіксації, поділяється на дві групи: індикатори внутрішньої результативності (наприклад, тривалість виробничого циклу) та індикатори зовнішньої результативності (наприклад, якість продукції (послуг)). Критичні значення показників на різних рівнях піраміди результативності автори рекомендують визначати  з різною періодичністю: на найвищому рівні – раз у рік (квартал), на найнижчому рівні – раз у місяць, тиждень, день.

Враховуючи описані характеристики піраміди результативності С.Дж. МакНейра, Р. Л. Лінча та К. Ф. Кросса, вважаємо, що за умови незначної модифікації вона може бути одним із елементів системи оцінки ефективності бізнес-моделі компанії. Окрім піраміди результативності концепція “рerformance measurement” включає й інші системи оцінки, перелік та основні характеристики яких представлено в табл. 10.2.

Таблиця 10.2. Характеристика основних систем оцінки за концепцією «рerformance measurement»

Назва	Зміст
Квантове вимірювання досягнень (Quantum Performance Measurent)	Система оцінки розроблена компанією «Артур Андерсен» для оптимізації продуктивності підприємства. Показники системи дозволяють оцінити організаційну структуру, внутрішні процеси, персонал з точки зору якості, витрат і часу.
Система оцінки досягнень компанії «Ернст & Янг»	В процесі побудови системи зроблено спробу прив’язати існуючі фінансові показники для оцінки досягнення стратегічних цілей компанії. Для кожного рівня організації запропоновано встановити перелік ключових факторів успіху та показників, що визначають результат їх досягнення.

Продовження табл. 11.2

Ділове вікно управління (Business Management Window)	У схемі оцінки об’єднано показники, що: -         оцінюють ефективність діяльності компанії від моменту стратегічного планування виходу на ринок до зміни структури капіталу, пов’язаної із постійним зростанням компанії;  -         об’єднують цілі зовнішнього та внутрішнього середовища компанії; -         оцінюють вплив на фінансові результати позитивних і негативних управлінських рішень; -         використовує бенчмаркінг для оцінки конкурентоспроможності процесів і результатів.
Система оцінки «ДжАйКейс» (J.I.Case)	Система оцінки розроблена американською компанією J.I. Case Agricultural Equipment Group. Об’єднує фінансові та нефінансові показники для оцінки компанії як виробника світового рівня. Показники формувались у таких сферах: якість; сервіс; тривалість виробничого процесу; гнучкість; затрати.
Концепція внутрішнього ринку «Х’юллет – Паккард»	Система оцінки розроблена спеціалістами компанії у 1990 році для оцінки послуг, що надаються всередині компанії різними структурними підрозділами. Модель оцінки включає 6 етапів: 1)    опис бізнес-процесів між підрозділами; 2)          визначення параметрів зміни процесу; 3)          прогнози про подальший розвиток підрозділу та компанії; 4)          в контексті аналізу “підрозділ-виробник підрозділ-споживач” оцінюються витрати та якість наданих (отриманих) товарів (послуг). Встановлюються внутрішні стандарти компанії; 5)          фіксуються стандарти якості та параметри їх виміру. Розробляються та запроваджуються анкети оцінки стандартів; 6)          вдосконалення внутрішніх бізнес-процесів на основі отриманої інформації.

Існуючі системи оцінки ефективності діяльності компанії мають як переваги так і недоліки. Для вибору найбільш оптимальної методики з метою подальшого її використання в механізмі оцінки ефективності бізнес-моделі компанії необхідно дотримуватись таких критеріїв:

1)    завершеність розробки та досвід практичного застосування;

2)    врахування галузевої специфіки компанії;

3)    відображення всіх рівнів і сфер діяльності компанії.

Результати аналізу представлено в табл. 10.3.

Таблиця 10.3. Результат аналізу моделей оцінки результативності за критеріями відповідності

Кількість критеріїв відповідності	Назва системи оцінки
Критерії 1 - 3	Методика BSC, модель ASC, концепція внутрішнього ринку «Х’юллет – Паккард»
Критерії 1- 2	Ділове вікно управління (Business Management Window)
Критерії 1, 3	Система оцінки «ДжАйКейс» (J.I.Case), Система оцінки досягнень компанії «Ернст & Янг»
Критерії 2, 3	Методики відсутні
Критерій 1	Методики відсутні
Критерій 2	Квантове вимірювання досягнень (Quantum Performance Measurent), Піраміда результативності
Критерій 3	Методики відсутні

Американська консалтингова компанія McKinsey запропонувала власну методику, що отримала назву Концепція «7S» – оцінка ефективності бізнес-моделі, яка описує сім факторів формування бізнес-моделі компанії ефективним способом (рис. 10.3).

Основні переваги концепції: діагностичний інструмент для аналізу неефективних організацій; направляє організаційні зміни; суміщає раціональні та конкретні елементи з емоційними та неконкретними; менеджери повинні мати справу із всіма 7S паралельно, оскільки вони пов’язані.

 

 

                                                         

 

 

 

 

                                                                   

 

 

 

Рис. 10.3. Концепція 7S (McKinsey)

Модель місії Ashridge – метод який використовується для створення та аналізу місії. Модель основана на дослідженнях проведених у 53 великих компаніях Ashridge Strategic Management Center (рис. 10.4). Модель складається з чотирьох елементів: мата, стратегія, цінності, принципи та стандарти поведінки.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 10.4. Модель місії Ashridge

Основні переваги моделі: вона сполучає стратегічні та культурні фактори мотивації для управління бізнес-моделлю компанії; можна прослідкувати чи компанія має чітку місію а працівники її виконують; як і «7S» концепція, ця модель підкреслює необхідність в правильному поєднанні між стратегією та цінностями; покращує процес прийняття рішень, збільшує рівень активності, зменшує потребу в контролі; перетворює корпоративну ціль основою для місії.

Концепція EFQM ґрунтується на 9 критеріях. 5 з них – «Рушійні чинники» (Enablers) і 4 – «Результати» (Results). Критерії «Рушійні чинники» стосуються того, чим займається організація. Критерії «Результати» стосуються того, до чого організація прагне. «Результати» залежать від «Рушійних чинників» і зворотного зв'язку від «Результатів», яка допомагає поліпшити якість «Рушійних чинників». Модель EFQM передбачає, що існує багато підходів для досягнення стійкого переваги у всіх аспектах діяльності. Вона ґрунтується на припущенні про те, що чудові результати по відношенню до виконання, клієнтів, людей і суспільства досягаються за допомогою лідерської політики і стратегії, які здійснюються за допомогою партнерств, ресурсів і процесів (рис. 10.5).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 10.5 Схема концепції оцінки EFQM

Використання EFQM здійснюється для оцінювання ефективності функціонування бізнес-моделі компанії у динамічному середовищі. Результати такого аналізу є основою для подачі заявки на European Quality Award і багатьох національних винагород якості у Європі.

Модель Дельта (Delta Model) інтегруює концепції конкурентної переваги і Ланцюжок створення вартості (Value Chain) М. Портера з теорією ресурсів (Resource-Based View), що орієнтуються на компанію, і доповнюють їх новими аспектами «розширеного підприємства» (Extended Enterprise), а також «комплексними рішеннями для клієнта» (Total Customer Solutions) (рис. 10.6).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 10.6 Модель Дельта (Delta Model)

Модель Дельта передбачає, що бізнес-модель компанії тісно пов’язана із пріоритетами споживачів. Вони є визначальним джерелом доходу компанії, а тому в центрі менеджменту і стратегії знаходиться клієнт.

 

         10.3. Сучасні методи вартісного оцінювання бізнес-моделі компанії

 

Поряд із традиційними показниками (обсяг продажів, прибуток, грошовий потік, показники рентабельності, ліквідності, оборотності), все більшої популярності в останній час набуває такий показник як вартість компанії. Концепція управління, орієнтованого на вартість (VBM - Value Based Management) розроблена консультантами крупних американських компаній як основа максимізації вартості акцій і підвищення доходів акціонерів. Її зміст полягає в тому, що всі заходи, які реалізуються компанією, повинні забезпечувати в кінцевому результаті збільшення її ринкової вартості. Поступово ідеї концепції VBM поширились на європейський бізнес. Причому, слід зазначити, що в процесі стратегічного управління європейськими компаніями модель VBM тісно переплелась із поширеними в Європі принципами орієнтації компаній на максимальне задоволення потреб персоналу, побудови довгострокових зв’язків із клієнтами, збереженню взаємовигідних відносин із постачальниками тощо.

Концепція VBM включає кілька груп методів фінансової оцінки вартості компаній, найбільш поширеною серед яких є модель економічної доданої вартості (EVA - Economic Value Added).  Модель EVA була розроблена та зареєстрована компанією Stern Stewart & Co., хоча деякі її положення були відображені ще в теорії економічного доходу Альфреда Маршалла.

Передумовою виникнення концепції EVA стало те, що більшість традиційних фінансових показників (наприклад, чистий операційний прибуток після сплати податків - NOPAT) поступово втратили свою значущість для оцінки ефективності управління компанією. Зокрема, доходи та витрати капіталу на їх отримання приймаються до уваги в розрахунках на кожному підприємстві, однак у фінансовому аспекті вважається, що вони виникають та існують окремо один від одного. Виявити та оцінити зв’язок між ними дозволяє показник EVA, оскільки він оцінює доходи та одночасно враховує вартість капіталу, використаного для їх отримання. Таким чином, показник EVA накладає певне обмеження на прагнення підприємств отримати прибуток будь-якою ціною.

Показник EVA розраховується як різниця між чистим операційним прибутком після оподаткування та вартістю використаного для його отримання капіталу компанії:

                          EVA = NOPAT – WACC * С,                                   (10.1)

де NOPAT (Net Operating Profits After Taxes) – чистий операційний прибуток після сплати податків, але до сплати відсотків;

WACC (Weighted Average Cost of Capital) – середньозважена вартість капіталу;

С – загальна величина капіталу підприємства. 

                   ,                                 (11.2) 

де  w_s – частка власного капіталу в загальній його структурі;

w_D – частка позикового капіталу в загальній його структурі;

k_s – вартість власного капіталу;

k_D – вартість позикового капіталу;

t – ставка податку на прибуток.

 Вартість капіталу визначається за допомогою мінімальної очікуваної ставки доходності, що необхідна для проведення розрахунку з акціонерами та кредиторами. Значення вартості використання власного капіталу сприяє організації ефективного його розподілу між різними бізнес-одиницями компанії та виявленню нерентабельних підрозділів. Стосовно бізнес-моделі підприємства, показник EVA дозволить виявити джерела формування вартості компанії та організувати ефективне управління грошовими потоками.

Модель економічної доданої вартості в практиці проведення оцінки ефективності стратегічних рішень у зарубіжних компаніях використовується в комбінації з іншими інструментами стратегічного аналізу (наприклад, із матрицею Бостонської консультативної групи, матрицею GE / Mc-Кinsey тощо). В цьому контексті, пропонується інтегрувати модель EVA у фінансову перспективу концепції BSC (рис. 10.3). Основні показники для кожного із модулів Збалансованої системи показників наведено у Додатку Б.

Звичайно, інтегрована модель двох сучасних методик стратегічного вимірювання є достатньо ефективною, оскільки усуває або, принаймні, зменшує негативний вплив недоліків за умови використання їх окремо. Однак, на наш погляд, для оцінки ефективності бізнес-моделі та виміру її ринкової потужності лише комбінованої схеми оцінки недостатньо.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 10.3. Схема інтегрування EVA та BSC