Написание контрольных, курсовых, дипломных работ, выполнение задач, тестов, бизнес-планов

Не нашли подходящий заказ?

Заказать в 1 клик: /contactus

Главная \ Методичні вказівки \ Понад прірвою кризи до успіху

Понад прірвою кризи до успіху

Понад прірвою кризи до успіху 14.03.2014 18:55

Предмет ситуаційної вправи: формування системи заходів щодо подальшого розвитку господарюючого суб’єкта на основі діагностування його стану.

Підприємство, на матеріалах якого підготовлено кейс: АТЗТ КШП «Юність».

Мета застосування ситуаційної вправи: практичне використання теоретичних знань і реалізація вмінь та навичок з фахових дисциплін в умовах реально існуючих економічних систем для підвищення ефективності та якості підготовки спеціалістів з менеджменту.

Дисципліни, при засвоєнні яких може використовуватися ситуаційна вправа: «Антикризове управління підприємством», «Стратегічне управління».

Мінімальна кількість годин, необхідних для розгляду кейсу (за умови позааудиторного ознайомлення з матеріалами ситуаційної вправи) — 4 год.,
максимальна — 6 год.

Легка промисловість України переживає далеко не найкращі часи. Перехід до ринкових відносин продемонстрував наявність проблем у діяльності провідних виробників вітчизняної продукції широкого вжитку — одягу, взуття, трикотажних виробів. Неготовність конкурувати з імпортними товарами не тільки за якістю, але й за ціною призвели до необхідності пошуку шляхів виживання, нагромадження досвіду та ресурсів з метою втримати власні позиції на внутрішньому ринку України.

Найглибша криза проявилася в галузі в кінці 1998 р. Наступні три—чотири роки позначені виникненням певних позитивних тенденцій. Так обсяги виробництва продукції легкої промисловості становили у 1999 р. — 105,7 %, у 2000 р. — 139, у 2001 р. — 113,7 %. Зростання спостерігалось у всіх підгалузях. Найбільшого темпу воно досягло у виробництві готового одягу та одягу з хутра (на 16 %), у текстильній промисловості (на 12 %), у виробництві товарів із шкіри і взуття (на 10 %). До позитиву розвитку зокрема швейної галузі в 2001 р. слід віднести зростання виробництва костюмів чоловічих та жіночих, штанів, курток, верхніх сорочок, а також тенденцію збільшення обсягу виробництва одягу для дітей. Це певною мірою позитивно вплинуло на фінансово-економічний стан підприємств галузі, а також призвело до зниження питомої ваги бартерних операцій з 21 до 11 %. Але обсяги виробництва вітчизняних підприємств легкої промисловості не змогли вирішити проблеми насичення вітчизняного ринку. Крім того, окремі підприємства не витримали «перегонів» та припинили свою діяльність. Певний позитив у забезпечення насичення ринку України товарами швейної галузі внесли новостворені підприємства малого й середнього бізнесу.

Негативом розвитку ринку товарів легкої промисловості стало насичення його імпортними товарами не завжди найвищого гатунку, особливо завезених контрабандним шляхом. Кількість ринків непродовольчих товарів склала в 2001 р. 1823 одиниці, де, за даними щорічних обстежень роботи непродовольчих ринків, обсяг продажу товарів легкої промисловості в загальному товарообігу становить 79—87 %.

Аналіз показує, що в останні 10—12 років інвестування підприємств легкої промисловості практично відсутнє. Питома вага в загальному обсязі прямих іноземних інвестицій у легку промисловість дорівнює лише 1,2 %.

У ранжуванні галузей обробної промисловості за темпами виробництва на 01.07.2004 р. легка промисловість посідає восьме місце (серед 10 позицій обробної промисловості). Наведена інформація свідчить про складність ситуації в легкій промисловості. В додатку А наведено деякі показники загального стану галузі за останні чотири роки.

Незважаючи на певні проблеми, в галузі функціонують достат-ньо ефективні вітчизняні виробники, яким удалося зберегти свої позиції, набути досвіду роботи в ринкових умовах. Серед них — трансформовані в акціонерні товариства київські підприємства «Юність», «Дана», «Україна» та ін.

Акціонерне товариство закритого типу Київське швейне підприємство «Юність» (АТЗТ КШП «Юність») створено на базі головного підприємства орендного КВШО «Юність» у 1993 р. і сьогодні є одним з небагатьох провідних виробників швейних виробів на Україні, а також завдяки тривалій співпраці на умовах «давальницької сировини» (за контрактами) відоме в країнах Європи. З 1994 р. через складну економічну ситуацію в країні, низьку платоспроможність вітчизняних споживачів, відсутність обігових коштів підприємство змушене було працювати за «давальницькою схемою», за якою в різні періоди обсяг виробництва складав 70—85 % від загального обсягу.

Незважаючи на низьку, а іноді від’ємну рентабельність роботи за «давальницькою схемою», ця робота дозволила зберегти кваліфікований персонал, своєчасно розраховуватись з бюджетом, вносити комунальні платежі і набути досвіду з підвищення якості продукції та подальшого зростання кваліфікації робітників та інженерно-технічного персоналу підприємства.

В 1990 р. проведено технічне переоснащення підприємства, починаючи з проектних робіт, по всіх технологічних переходах, шляхом упровадження швейної та комп’ютерної техніки провідних фірм Японії, Німеччини, Іспанії, Англії, Італії. Але необхідність задоволення вимог замовників за «давальницькою схемою» до якості виготовлення і внесення змін у традиційний асортимент продукції АТЗТ «Юність» вимагали додаткових інвестицій у технічне оснащення виробничих процесів.

В 1997 р. західноєвропейська інвестиційна компанія інвестувала 450 тис. дол. в обмін на 35 % акцій АТЗТ «Юність» та на домовленість про гарантовані пробні замовлення від HUGO BOSS. Відповідний рівень виконання угод товариства забезпечував консультант від HUGO BOSS. До речі, аналогічним чином реалізовувалася співпраця HUGO BOSS з іншим провідним виробником швейних виробів в Україні — АТ «Україна».

Як результат, «Юність» включила до асортименту значний перелік видів чоловічого та жіночого одягу, зберігши випуск дитячого одягу, залишившись практично єдиним виробником цього асортименту серед колишніх державних підприємств швейної галузі України. Майже 80 % її виробничих потужностей завантажено виробництвом продукції на замовлення HUGO BOSS, яка за угодою стовідсотково експортується замовником, 20 % потужності використовується для виконання інших замовлень (як іноземних, так і вітчизняних замовників) та виготовлення власної продукції для реалізації на внутрішньому ринку України.

До позитивних наслідків співпраці АТЗТ КШП «Юність» з HUGO BOSS слід віднести суттєве підвищення якості виготовлення продукції на замовлення фірми, яка в 2000 р. визнала «Юність» найкращою серед 60 фабрик, які виробляють продукцію HUGO BOSS. Обсяги товарної та реалізованої продукції «Юності» наведено в динаміці в додатку Б. Додаток В характеризує структуру асортименту продукції АТЗТ КШП «Юність» порівняно з найближ-
чими конкурентами, які функціонують на тому ж ринку, а саме ЗАТ ВТШФ «Дана» (конкурент № 1) та АТЗТ ВТШФ «Україна» (конкурент № 2). Вони мають також тривалі бізнес-контакти з іноземними замовниками за «давальницькою схемою», створили власну мережу фірмових магазинів. Оцінку конкурентної сили АТЗТ КШП «Юність» та конкурентів наведено в додатку Г.

Для внутрішнього ринку «Юність» випускає куртки, пальта та інші види чоловічого й жіночого одягу, а також продукцію дитячого асортименту. Обсяг реалізації на внутрішньому ринку в 2002 р. зріс порівняно з 2001 р. на 79 %. Загалом з 1999 р. по 2002 р. обсяг продажів збільшився в 5 раз (з 1503 тис. грн до 7327 тис. грн). Питома вага обсягів реалізації на внутрішньому ринку в загальному обсязі становила в 2002 р. 62 % проти 46 % в 2001 р. здебільшого за рахунок виконання замовлень на умовах передоплати (18 % у 2002 р. проти 9 % у 2001 р.).

Слід зауважити, що останні роки даний виробник товарів швейної промисловості не замовляв досліджень загальної ситуації на ринку України по базових видах продукції, платоспроможного попиту та смаків і вподобань споживачів.

МісіяАТЗТ КШП «Юність» — задоволення потреб вітчизняних споживачів у сучасних популярних моделях одягу шляхом виробництва та реалізації курток, пальт, чоловічого й жіночого одягу та у продукції дитячого асортименту, а також співпраця з німецькою фірмою HUGO BOSS і пошиття за її замовленням одягу світової якості, який повністю вивозиться за кордон з метою отримання прибутку та завоювання вітчизняного і з часом зовнішнього ринків у швейній (текстильній) галузі.

Управління діяльністю АТЗТ КШП «Юність» здійснюється на основі лінійно-функціональної структури управління. Реалізація місії підприємства значною мірою зумовлюється станом зовнішнього середовища функціонування «Юності». В додатках Д, Е, Ж наведено матеріали SWOT-аналізу, на підставі яких можна скла-
сти матрицю SWOT-аналізу за відповідною формою (додаток З).

Враховуючи напружений стан галузей легкої промисловості, суттєві коливання платоспроможного попиту на українському ринку, значне перевищення імпорту товарів легкої промисловості над експортом продукції вітчизняних виробників, зміни цін та тарифів, керівництво АТЗТ має вирішувати проблему формування напрямів збереження й подальшого розвитку товариства, щоб не поділити долю тих виробників швейної продукції, що не витримали жорстких умов ринку та своєчасно не запобігли виникненню, розвитку і поглибленню кризи, що призвело до завершення їх життєвого циклу (ліквідації). Таким виробником є наприклад, «Ластівка».

В умовах ринкової конкуренції підприємства функціонують у ситуації суттєвої невизначеності інформації про можливий розвиток подій, тобто в умовах ризикованості діяльності. Результати адекватності реакції підприємства на вимоги середовища — як зовнішнього, так і внутрішнього, ефективність та якість управлінських рішень керівництва відбиваються у фінансових показниках діяльності. В цілому АТЗТ КШП «Юність» характеризується в останні роки досить стійким фінансовим станом, але для збереження й зміцнення власної ринкової позиції та запобігання виникненню (розвитку) кризових явищ доцільно проводити моніторинг основних результативних показників діяльності, а також діагностику ймовірності банкрутства. Так, результати оцінки ймовірності банкрутства наведено в додатку І. Доцільність такого моніторингу витікає з ризиків, які супроводжують діяльність усіх господарюючих суб’єктів ринкової економіки на будь-якому етапі їх життєвого циклу.

Питання для обговорення та завдання

1. Дайте загальну характеристику діяльності АТЗТ КШП «Юність».

2. Як позиціонується АТЗТ КШП «Юність» на внутрішньому ринку товарів легкої промисловості України?

3. Які підприємства конкурують на ринку Києва та Київської області з АТЗТ КШП «Юність»?

4. Як ви оцінюєте структуру асортименту продукції АТЗТ КШП «Юність»?

5. Які проблеми, виходячи з наведеної інформації, можуть виникати в разі збереження стійкого превалювання в обсягах виробництва продукції, виготовленої за контрактами?

6. Чи можливе виникнення кризових ситуацій на АТЗТ КШП «Юність»?

7. Які види кризових явищ можна зафіксувати (очікувати) на АТЗТ КШП «Юність»?

8. Які фактори зовнішнього та внутрішнього середовища можуть сприяти розвитку кризових явищ?

9. Які ви можете запропонувати заходи по запобіганню виникненню (розвитку) або подоланню кризових явищ на АТЗТ КШП «Юність»? Доречно навести тактичні та стратегічні заходи, довести їх доцільність відповідними розрахунками.

Додаток А

Характеристика стану легкої промисловості

Показники	2000 р.	2001 р.	2002 р.	2003 р.
Фінансові результати (прибуток/збиток), млн грн	– 56,5	60,1	– 182,9	– 149,2
Питома вага підприємств, які одержали прибуток, %	59,4	59,8	59,6	63,4

Закінчення дод А

Показники	2000 р.	2001 р.	2002 р.	2003 р.
Питома вага легкої промисловості в структурі виробництва промислової продукції, %	1,7	1,6	1,3	1,1
Зміна обсягів промислового виробництва, %	136,4	113,8	100,4	104,0

Додаток Б

Обсяги товарної та реалізованої
продукції АТЗТ КШП «Юність»

Показники	2000 р.	2001 р.	2002 р.
Випуск продукції в натуральному виразі, тис. од.	139,4	199,5	178,6
Випуск товарної продукції в діючих цінах, тис. грн	2799	7435	8869
Обсяг реалізованої продукції, тис. грн	2406	5131	8818
у тому числі на внутрішній ринок, тис. грн	1503	2733	4098

Додаток В

Асортимент та рентабельність
продукції АТЗТ КШП «Юність» І конкурентів

Вид продукції	Питома вага в загальному обсязі, %			Рентабельність продукції, %
Вид продукції	Базове АТЗТ	Конкурент №1	Конкурент №2	Базове АТЗТ	Конкурент №1	Конкурент №2
Блузи жіночі	1,45	0,20	0,72	54,4	47,2	52,4
Брюки	2,80	0,15	0,96	96,9	48,4	38,8
Жакети, піджаки	10,88	24,98	13,94	46,7	95,8	56,0
в тому числі з давальницької сировини	10,11	21,38	12,62	37,4	79,3	51,4

Закінчення дод. В

Вид продукції	Питома вага в загальному обсязі, %			Рентабельність продукції, %
Вид продукції	Базове АТЗТ	Конкурент №1	Конкурент №2	Базове АТЗТ	Конкурент №1	Конкурент №2
Жилети	0,38	0,35	0,12	70,4	63,5	85,6
в тому числі з давальницької сировини	0,10	0,15	—	34,8	54,1	—
Замовлення митного комітету	—	15,65	—	—	92,2	—
Вироби зі штучного хутра	0,34	0,20	1,08	47,2	66,9	79,4
Костюми	1,02	0,60	3,01	70,4	82,4	85,3
Куртки	42,97	16,50	50,36	87,9	47,9	72,7
в тому числі з давальницької сировини	42,97	14,65	49,40	52,2	25,8	48,5
Куртки дитячі	—	0,25	—	—	78,3	—
Пальта та напівпальта	22,96	27,71	16,11	70,8	45,9	54,0
в тому числі з давальницької сировини	21,84	14,85	12,14	36,2	30,1	40,2
Сукні жіночі	3,39	0,10	1,44	80,6	67,8	63,5
Плащі шовкові	9,95	11,46	4,81	15,3	78,2	52,4
в тому числі з давальницької сировини	9,95	9,47	4,81	15,3	27,2	52,4
Сорочки чоловічі	0,81	0,10	6,85	43,0	24,2	49,0
Шарфи	—	1,20	0,12	—	75,8	45,6
Спідниці	3,06	0,55	0,48	31,6	74,2	17,8
Швейні вироби — разом	100,00	100,00	100,00	—	—	—
Вироби з давальницької сировини	84,97	60,50	78,97	—	—	—

Додаток Г

Оцінка конкурентної сили організації

Оцінка сили Ключові фактори успіху (КФУ)	Незважена оцінка				Зважена оцінка
Оцінка сили Ключові фактори успіху (КФУ)	Базове АТЗТ	Конкурент №1	Конкурент №2	Питома вага КФУ	Базове АТЗТ	Конкурент №1	Конкурент №2
1. Якість (характеристика товару)	10	8	10	0,1	1,0	0,8	1,0
2. Репутація фірми (імідж)	10	7	8	0,1	1,0	0,7	0,8
3. Виробничі можливості фірми	7	10	7	0,1	0,7	1,0	0,7
4. Технологічні навички	8	7	8	0,05	0,4	0,35	0,4
5. Розподільча мережа	9	8	9	0,05	0,5	0,4	0,45
6. Маркетинг, реклама	8	5	8	0,05	0,4	0,25	0,4
7. Фінансовий стан	7	8	5	0,1	0,7	0,8	0,5
8. Витрати порівняно з конкурентами	5	6	4	0,35	1,75	2,1	1,4
9. Обслуговування клієнтів	7	7	6	0,1	0,7	0,7	0,6
Загальна оцінка (бали)	71	66	65	1,0	7,15	7,1	6,65

Додаток Д

Аналіз середовища безпосереднього оточення
та конкурентного середовища в галузі

Параметри середовища	Оцінка (за 10-бальною шкалою)
1. Можливий показник зростання галузі	8
2. Легкість входження нових фірм у галузь	7
3. Інтенсивність конкуренції в галузі	8
4. Рівень використання товарів-субститутів	1
5. Рівень впливу покупців і власників торговельної мережі	5
6. Рівень технологічності в галузі	7
7. Показник інноваційної діяльності в галузі	4

Додаток Е

Фактори зовнішнього середовища та їх вплив на організацію

Група факторів	Фактори по групах	Прояви	Можливі адекватні дії організації
Економічні	1. Інфляція	Негативний вплив на розвиток попиту, галузі та скорочення її частки в загальному обсязі ВВП. Знецінення грошових ресурсів	Підвищення темпів виробництва та корегування цінової політики
	2. Недостатня зрілість вітчизняного ринку	Неефективна структура товарообігу — перевищення імпорту товарів легкої промисловості над експортом	Вдосконалення продукції, підвищення її конкурентоспроможності, оновлення асортименту, активізація просування власної продукції на зовнішній ринок
	3. Коливання платоспроможного попиту	Можливі зміни купівельних пріоритетів, підвищення вимог до продукції. Можливе зниження купівельної спроможності через скорочення доходів споживачів	Поліпшення якості продукції. Пошуки шляхів зниження собівартості продукції
Політичні	1. Перехід до ринкової економіки	Посилення конкуренції в галузі, зростання попиту на висококваліфіковану робочу силу	Проведення маркетингових досліджень для підвищення конкурентоспроможності та залучення кваліфікованих кадрів
	2. Підвищення цін на енергоносії	Зростання витрат виробництва і, як наслідок, зменшення конкурентоспроможності	Пошук напрямів скорочення виробничих витрат та собівартості продукції
Правові	1. Прийняття нового податкового кодексу	Зниження податкового тиску на підприємства галузі (з одного боку, поліпшення умов функціонування, з іншого — загострення конкуренції)	Активізація діяльності по створенню та підтриманню конкурентних переваг (підвищення якості та скорочення собівартості)
Правові	2. Зміни митного законодавства	Негативний вплив на надходження іноземних інвестицій на підприємства галузі, особливо ті, які працюють за контрактами з інофірмами	Враховуючи, що майже 80 % потужностей «Юності» працює за угодою з HUGO BOSS, доцільно зміцнювати фінансовий стан для підвищення інвестиційної привабливості
Соціальні	1. Усвідомлення переваг купівлі в магазинах	Споживачів не влаштовує низькоякісна дешева продукція речових ринків	Розширення мережі фірмових магазинів, активізація реклами

Додаток Ж

Сильні та слабкі сторони підприємства

Аспект середовища	Сильні сторони	Слабкі сторони
1. Операційна система	Операційна система — на високому організаційно-технічному рівні, наявність комп’ютеризованого проектного залу, сучасного технологічного обладнання	Відносно незначні
2. Персонал	Починаючи з 1997 р. підвищена вимогливість до роботи, що призвело до змін у керівництві та омоложення управлінського персоналу, впровадження в процес найму випробувального терміну (2 тижні)	Складність у керівників нижчого й середнього рівня для кар’єрного зростання через залишки консервативного підходу в кадровому забезпеченні
3. НДДКР	Виведення на вітчизняний ринок нової пробної торгової марки SKIF, пошук шляхів розвитку власного бренду	Недостатнє забезпечення кадрами талановитих дизайнерів, відсутність неординарних ідей та значна питома вага продукції «за контрактами», що обмежує творчий пошук
4. Маркетинг	Наявність мережі фірмових магазинів	Відсутність активного маркетингу на вітчизняному ринку товарів швейної промисловості, інформації щодо реального попиту, контактів з професійними маркетинговими агентствами
5. Менеджмент	Управління здійснюється за лінійно-функціональною структурою, організація праці на достатньо високому рівні, активна мотивація продуктивності та якості праці працівників	Недоліками можна вважати недостатньо жорсткий контроль за раціональністю використання робочого часу окремими категоріями працівників, а також певні прорахунки при складанні бізнес-планів
6. Фінанси	В цілому показники ліквідності мають позитивні тренди. Рівень прибутковості досить високий для забезпечення життєдіяльності фірми в майбутньому; вона не має боргових зобов’язань, що могло б викликати труднощі з їх погашенням	Досить висока залежність від іноземних замовлень. Суттєво зросла частка низьколіквідних активів у складі оборотних активів (а саме, матеріально-виробничих та товарних запасів),що свідчить про певну тенденцію погіршення структури балансу

Додаток З

Матриця SWOT-аналізу

Внутрішнє середовище	Зовнішнє середовище
Внутрішнє середовище	МОЖЛИВОСТІ: — прийняття нового податкового кодексу; — позитивні зміни споживацького попиту, надання переваги купівлі в магазинах	ЗАГРОЗИ: — значна кількість іноземної продукції на вітчизняному ринку; — інфляція; — підвищення цін на енергоносії
СИЛЬНІ СТОРОНИ: — високий рівень технічного оснащення; виробничих процесів; — наявність висококваліфікованого персоналу; — наявність позитивного іміджу; — існування мережі фірмових магазинів	1*)	2*)
СЛАБКІ СТОРОНИ: — недостатні маркетингові дослідження внутрішнього ринку; — велика залежність від іноземних за- мовлень; — значна частка активів припадає на товарні та матеріально-виробничі запаси; — дефіцит кадрів талановитих творчих дизайнерів	3*)	4*)

Примітка: *) Поля матриці SWOT-аналізу слід заповнити самостійно за результатами розгляду наведеної інформації в тексті та додатках.

Додаток І

Оцінка ймовірності банкрутства АТЗТ КШП «Юність»

Моделі оцінки ймовірності банкрутства	Показники		Висновки та коментарі
Моделі оцінки ймовірності банкрутства	нормативні	розрахункові	Висновки та коментарі
Z — рахунок Альтмана	1,8 і нижче—дуже висока ймовірність; 1,81-2,7 — висока ймовірність; 2,71 і більше — низь- ка ймовірність	2,1	Висока ймовірність, необхідно вжити антикризових заходів
Система діючих коефіцієнтів для оцінки платоспроможності: 1. Коефіцієнт поточної платоспроможності 2. Коефіцієнт забезпеченості власними коштами 3. Коефіцієнт втрати платоспроможності	К ₁= 2 К ₂ > 0,1 К ₃ > 1	4.7 0.48 2.2	Підприємство платоспроможне, відсутня загроза банкрутства

Виходячи з результатів розрахунків, наведених у додатку І, складно зробити висновки про реальний фінансовий стан господарюючого суб’єкта. Доцільно використати інші моделі оцінки ймовірності банкрутства з метою більш обґрунтованого висновку про стан АТЗТ КШП «Юність», використовуючи форми № 1, № 2.

Понад прірвою кризи до успіху

Комментарии