РЕСУРСНИЙ ПОТЕНЦІАЛ, СТРУКТУРА Й ОРГАНИ УПРАВЛІННЯ СТРАХОВОЮ ОРГАНІЗАЦІЄЮ 30.08.2016 14:43

ТЕМА 2. РЕСУРСНИЙПОТЕНЦІАЛ, СТРУКТУРА Й ОРГАНИ УПРАВЛІННЯСТРАХОВОЮ ОРГАНІЗАЦІЄЮ

1. Склад та оцінка наявного ресурсного потенціалу страховика та ефективності його використання.

Комерційнадіяльність не може здійснюватися без наявності необхідних факторів, а саме: матеріальних, трудових, фінансових та інформаційних ресурсів. Їх сукупність і раціональна структура визначають потенціал компанії.

У діяльності страхових компаній вирішальними є розміри грошових фондів і наявність кваліфікованого персоналу. Про ці складові потенціалу страховика йтиме мова в окремих розділах.

слід, проте, пам’ятати, що успіх роботи часто залежить від «найвужчого» складника потенціалу. Крім того, нерідко стає можливим і доцільним підсилити один фактор за рахунок послаблення іншого. Отже, створюючи чи розвиваючи страховий бізнес, потрібно звертати увагу на раціональне формування кожного компонента потенціалу компанії.

Формування ресурсів ґрунтується на порівнянні витрат на їх придбання (залучення) і можливої віддачі від їх використання. Компанія має визначити кількісні та якісні параметри необхідних ресурсів, спосіб, тривалість і місце їх взаємодії. Іншими словами, ідеться про необхідність постійного управління ресурсами.

При плануванні ресурсів важливо визначити потребу в приміщеннях з врахуванням перспективи розвитку компанії, раціональне розташування офісу. Береться до уваги, насамперед, створення максимальних зручностей для потенційних страхувальників. Багатопрофільні компанії, як показує досвід країн з розвиненим страховим бізнесом, розміщуються переважно на перших поверхах у діловій частині міста, поряд з банками, інвестиційними компаніями, біржами, великими торговельними підприємствами. З огляду на високу вартість спорудження, придбання або орендування приміщень у таких кварталах багато компаній на Заході обмежуються оформленням у найпрестижнішому районі юридичної адреси і розміщенням тут невеликого штату працівників для організації переговорів, проведення прес-конференцій, відповідальних ділових зустрічей керівництва компанії, підтримання зв’язків з громадськістю та державними органами управління. Решта персоналу перебуває в приміщеннях, розташованих у дешевших місцях.

Офіс має бути обладнаний сучасними, зручними меблями, пристосованими для виконання працівниками їхніх функціональних обов’язків, електронними видами зв’язку, комп’ютерною, копіювальною та іншою технікою.

Особливо слід наголосити на необхідності забезпечення компанії зручним транспортом. Автотранспорту належить значна частка у структурі основних засобів страховиків.

Фінансові ресурси, що забезпечують надійність виконання зобов’язань страхової компанії, складаються насамперед із грошової частини сплаченого статутного фонду і системи страхових резервів. Вони характеризуються значною специфічністю формування та використання. Детальніше про це див. у 8-9 темах.

Страхування є однією з галузей бізнесу, найбільш залежних від інформаційного забезпечення. Кожний страховик відчуває потребу постійно аналізувати зміни зовнішніх і внутрішніх чинників, що можуть вплинути на наслідки роботи компанії. Цьому допомагають бази даних, які містять систему актів з правового забезпечення діяльності компанії, характеризують розвиток економіки як на макро -, так і на мікро рівні, стан справ на національному і регіональному страховому ринках, дають уявлення про світові тенденції і нові технології страхування. Компанії варто мати бібліотечний фонд страхової літератури, періодичних видань. Найбільш оперативну і зручну для розмноження й використання інформацію забезпечують електронні її носії. Особливо корисний в цьому розумінні нещодавно створений комп’ютерний довідник «Дінай: Страхування». Страхова компанія повинна використовувати новітні інформаційні технології, зокрема можливості мережі Інтернет. (Більш детальний виклад питань інформаційного забезпечення  наведено у темі 10).

Основу успіху страхової компанії становлять трудові ресурси. Вплив інтелектуального та професійного рівня персоналу страховика на досягнення страховиком стратегічної мети є вирішальним. Про формування кадрового потенціалу компанії йдеться в пункті 3 даної теми.

2. Типи організаційних структур управління страховою організацією.

Життєвий цикл страхової організації

Життєвий цикл страховика дорівнює його шляху від народження до припинення існування. ЖЦО ділиться на такі етапи:

Ø Народження організації (пов’язано з задоволенням потреб нових страхувальників, зайняттям вільної ринкової ніші). Цьому періоду притаманні: віра в успіх, готовність ризикувати, велика працездатність, мала кількість працівників).

• Ø Дитинство. Надзвичайно загрозливий період. У цей час нерідко має місце невідповідність зростання організації і змін управлінського потенціалу, який значно відстає. «Смерть у бізнесі частіше настає не від голоду, а від не перетравлення» (Девід Паккард).
• Ø Юність. Характеризується переходом від комплексного менеджменту, що здійснюється однодумцями-засновниками до диференційованого менеджменту з використанням форм планування, прогнозування, маркетингу.
• Ø Зрілість.Вона виявляється в проникненні організації в нові сфери діяльності. Виникає потреба в інформації і формалізації прийняття рішень. Розвиток організації досягається через збалансування зростання та досягнення чіткої структури і управління. На цій стадії починає втрачати інтерес до адаптації, оновлення. Посилюється боротьба з конкурентами. Організація починає втрачати свої позиції.
• Ø Старіння. Пов’язане з наявністю значної бюрократії, громіздких структур, величезним апаратом управління, ігноруванням нових ідей. Організація стоїть на грані банкротства.
• Ø Відродження – це стадія коли до керівництва приходить новий загін менеджерів, погляди яких дають можливість внутрішньої перебудови компанії.

Під організаційною структурою компанії розуміється сукупність управлінських ланок, розташованих в певній підпорядкованост,і які забезпечують взаємозв’язок між керівництвом і керованою системами.

Структура – це насамперед вертикальні і горизонтальні зв’язки, що існують між різними частинами організації для досягнення її мети. Йдеться про поділ роботи на окремі завдання, що виконуються керівництвом, галузевими та функціональними управліннями (департаментами), відділами, секторами й іншими підрозділами центрального офісу та регіональної мережі компанії.

У структурі управління виділяють: ланки (департаменти, управління відділи, сектори, групи, окремих спеціалістів, які виконують певні функції – бухгалтери, актуарії, юристи тощо), рівні (ступені) управління і зв’язки – горизонтальні та вертикальні. Зв’язки між рівноправними ланками (наприклад, відділами, які здійснюють різні види страхування) і здебільшого носять горизонтальний характер.

Не можна стверджувати, що структура українських страхових компаній склалася під впливом попередніх науково-пошукових робіт з цього приводу. Швидше навпаки. Структура сформувалася стихійно. Було багато спроб сліпо копіювати уже функціонуючі формування, без врахування можливостей створити достатній потенціал новоствореної компанії За це прийшлося заплатити високу ціну. Адже понад 2/3 компаній, створених протягом 90-х років минулого століття без належного підгрунття, не витримали навіть легких форм конкуренції і змушені були покинути страховий ринок.

Лінійна структура управління (ЛСУ) будується на покладанні на керівника відповідальності за всю діяльність комерційної структури. Відомий економіст В.І.Терещенко називав таку систему управління “інфарктною”. Топ-менеджери зберігають за собою право давати розпорядження нижчестоящим співробітникам з усіх питань, що випливають з їхньої діяльності. Такий порядок, коли нерідко всьому персоналу доводиться вирішувати справи майже виключно через «верхи», забезпечує відповідний рівень контролю за діями структурних підрозділів компанії.

Переваги ЛСУ: 1) досягається єдність і чіткість розпоряджень; 2) узгодженість дій виконавців; 3) простота управління; 4) особиста відповідальність керівника за кінцеві результати роботи підрозділу. ЛСУ придатна для використання у малих підприємствах. Як відомо, серед страховиків таких практично зараз немає. Виключення можуть складати підприємства інфраструктури, де обсяги послуг і кількість працівників ще досить малі.

Недоліки ЛСУ: 1) центральний апарат, і особливо керівництво компанії, перевантажується інформацією та розглядом порівняно дрібних питань; 2) відсутні ланки для підготовки проектів рішень; 3) ускладнюються зв’язки між підрозділами по горизонталі. Внаслідок цього управління втрачає оперативність, найбільш кваліфіковані працівники відволікаються від опрацювання перспективних, глобальних проблем розвитку компанії. Така система управління була виправдана на етапі становлення страхового ринку, коли переважали дрібні страхові компанії, що нерідко налічували до 5 співробітників.

Принцип функціонального підпорядкування означає, що розпорядження щодо виконання конкретних функцій можуть даватись менеджером (функціональною службою), незалежно від того, в якого лінійного керівника працює виконавець. Наприклад, головний бухгалтер може дати вказівки з обліку матеріальних і грошових цінностей, звітності про рух цінностей стосовно усіх активів, що перебувають у розпорядженні будь-якого підрозділу компанії. Ідея полягає в тому, що виконання функцій з конкретних питань покладається на фахівця в цій справі. В основі функціональної структури управління лежить принцип повноправного розпорядження функціонального менеджера з питань, що входять до його компетенції. Це порушує визнаний в менеджменті принцип одного начальника. Функціональна спеціалізація робіт розриває управлінський процес.

Тому на практиці функціональне управління здійснюється поряд з лінійним. Звідси випливає подвійне підпорядкування виконавців. Носій функцій може отримувати вказівки від кількох керівників відділів чи інших функціональних підрозділів і має, у свою чергу, звітувати перед ними про виконання тих чи інших видів робіт. Це не поширюється на дисциплінарну відповідальність або заохочення. Накласти стягнення або матеріально заохотити працівника може керівник компанії або інша особа, якій делеговані ці права.

Варто зазначити, що в Україні як і в Росії історично склалася і зараз ще переважає лінійно - функціональна структура (ЛФСУ) організації управління. Ця структура дозволяє збудувати систему управління на базі підрозділів, тобто забезпечити управління у відповідності з функціональними обов’язками підрозділів. Вона стала класичною для дрібних і середніх підприємницьких структур Саме до таких за світовими мірками відноситься більшість страховиків України.

Іноді виділяють лінійно - штабну структуру. За таким принципом всю повноту влади бере на себе лінійний керівник. При ньому створюються «мозкові» центри (штаби), які виконують консультаційні функції у процесі стратегічного планування, підготовки рішень з інших найважливіших питань роботи компанії. До них, крім штатних працівників, нерідко залучають учених, консультантів і експертів з вузів, наукових лабораторій та інших установ. Такі фахівці опрацьовують ті чи інші питання та подають керівництву свої висновки і пропозиції. Консультанти не користуються правом давати розпорядження працівникам компанії. До переваг цього типу структури належать: висока компетентність фахівців, які готують відповідні рішення, звільнення лінійних керівників від глибокого опрацювання рішень і аналізу проблем, можливість залучення консультантів та експертів.

До недоліків слід віднести: тривала процедура прийняття рішень, недостатня персональна відповідальність за прийняття і виконання рішень, наявність тенденції до централізації управління.

Дивізіональна структура організації управління

Під дивізіоном (від англ. division – відділення, підрозділ, філія компанії) розуміють організаційну товарно-грошову одиницю (бізнес одиницю), яка має всередині необхідні власні функціональні підрозділи. На відділення покладається відповідальність за продаж страхових полісів, їх обслуговування і отримання певного прибутку. Отже, мова йде про децентралізацію підприємництва у середині компанії. Персонал верхнього ешелону компанії вивільняється таким чином для вирішення стратегічних завдань.

Відділення (дивізіони) можуть формуватися в залежності від конкретних послуг (їх класів), відповідних груп споживачів цих послуг (наприклад, власників автотранспортних засобів, сільськогосподарських товаровиробників, туристичних фірм), або для здійснення діяльності на певній території. У першому випадку повноваження по керівництву наданням певних страхових послуг передається керівнику дивізіону, який є відповідальним за весь комплекс діяльності підрозділу. Керівники функціональних служб цього підрозділу повинні звітувати перед керівником дивізіону. Він несе за бізнес відповідальність перед керівництвом компанії.

Вищі керівні органи компанії залишають за собою право контролю з загально корпоративних питань стратегії розвитку, науково-дослідних робіт, інвестиційної діяльності, фінансів. Таким чином для дивізіональних структур характерно поєднання централізованого стратегічного планування у верхніх ешелонах управління і децентралізованої діяльності відділень, на рівні яких здійснюється оперативне управління і формується прибуток.

Матрична структура управління

Матрична структура управління налаштована на поєднання лінійної і програмно-цільової структури (остання спрямована на виконання певної цільової задачі в рішенні якої приймають участь всі підрозділи страховика). Основна увага концентрується на інтеграції всіх підрозділів компанії на виконанні конкретного завдання. За цієї системи управління керівник програми працює з лінійними керівниками, які визначають, що повинен зробити підрозділ і кожний працівник зокрема.

До переваг цього типу структури управління належить можливість швидкого реагування на зміну внутрішніх і зовнішніх факторів, підвищення творчої активності колективу, краще використання наявних ресурсів страховика, підвищення мотивації, посилення особистої відповідальності керівників підрозділів і їх працівників за виконання програми. Разом з тим не можна не враховувати того, що процедура управління у рамках матричної системи управління (МСУ) надзвичайно складна. Вона нерідко призводить до дублювання функцій, порушує традиційну систему взаємозв’язків між підрозділами. Важко організувати процеси бюджетування. МСУ у страхових компаніях зустрічається дуже рідко. МСУ придатна для великих структур холдингового типу, що мають багато бізнес-процесів.

Дирекції, філії та представництва страхової компанії

Середні та великі страхові компанії значний обсяг роботи виконують через свою мережу, яка будується за територіальною ознакою або залежно від спеціалізації підрозділу на певних послугах або виконанні специфічних робіт. Для великих компанії характерним є створення регіональних дирекцій, філій і представництв. Дирекція може наділятися широкими правами, що до здійснення функцій компанії в визначеному регіоні, чи сфері діяльності. Мова йде про самостійне вирішення питань прийняття ризиків на страхування і виплати страхового відшкодування.

Філія страховика — це відокремлений підрозділ, що не є юридичною особою. Він може мати власну назву, яку дозволяється використовувати згідно з Положенням про філію, має відокремлений баланс та здійснює страхову діяльність за видами, на які страховик отримав ліцензії і право на здійснення яких було надано філії загальними зборами учасників страховика. Таке право може бути надане повністю або з обмеженнями.

Зі світової практики відомі три системи організації роботи страхових компаній з філіями. Вибір тієї чи іншої системи залежить від конкретних обставин.

Централізована система. Вона передбачає прийняття всіх рішень, що стосуються андеррайтингу та відшкодування збитків центральним офісом (головною конторою). Тут підписуються поліси, здійснюються розрахунки, пролонгуються поліси. На філії покладається видача, отримання і перевірка анкет на страхування та покриття збитків. Ці документи пересилаються до центрального офісу для прийняття рішень. Переваги цієї системи полягають у тому, що вона вимагає менше висококваліфікованих фахівців, скорочуються витрати на ведення справи. До недоліків слід віднести те, що працівники філій мають малі перспективи для кар’єри, на прийняття рішень витрачається багато часу, причому рішення не завжди враховують місцеві умови.

Децентралізована система. За цієї системи більшість рішень, що стосуються укладення договорів і відшкодування збитків, приймаються у філії. Остання самостійно поновлює договори і веде облік. Звичайно, що рішення філії мають узгоджуватися з політикою, що її проводить компанія в цілому. Перевагою є те, що у філії працює більш кваліфікований персонал, ніж при централізованій системі, клієнти мають можливість оперативно отримати більше послуг. До недоліків можна віднести недостатній обсяг роботи для кваліфікованих працівників, ускладнення в роботі з посередниками, ускладнення щодо перестрахування ризиків.

Регіональна система. За такої системи серед філій виокремлюються головні для даного регіону. У них зосереджується група фахівців з андеррайтингу, оцінювання та відшкодування збитків. Вони обслуговують потреби кількох філій, що працюють у даному регіоні. Це компромісний варіант, де враховуються переваги і недоліки централізованої і децентралізованої систем.

Представництво страховика являє собою відокремлений підрозділ останнього, який не є юридичною особою, діє згідно з Положенням про представництво, не має права безпосередньо здійснювати страхову, а також будь-яку підприємницьку діяльність. Представництво виконує функції і завдання щодо сприяння організації і здійснення статутної діяльності страховика, виступає від імені страховика і фінансується ним. Представництва можуть бути створені на території як України, так і іноземних держав. Вони мають такі завдання: збір інформації, реклама, пошук клієнтів страховика в даному регіоні або країні, виконання репрезентативної функції.

Існують також агентства страхових компаній, які надають представницькі послуги, виконуючи водночас деякі операції, пов’язані з підготовкою проектів страхових договорів, обстеженням наслідків страхових випадків.

3. Особливості кадрового забезпечення й системи мотивації персоналу
страховиків.

Управління персоналом включає такі елементи:

• визначення загальної стратегії кадрової політики;

При формуванні стратегії управління персоналом виходять з положень прийнятої стратегії діяльності компанії. Мова йде про визначення цілей управління персоналом, які мають забезпечити потреби компанії і інтереси співробітників. Ідеологія роботи з кадрами має бути письмово оформлена і враховуватися в роботі керівниками всіх підрозділів компанії.

• планування потреби компанії у персоналі;

При з’ясуванні потреби у персоналі необхідно: а) визначити фактори, що впливають на загальну потребу у кадрах і окремих категорій працівників; б) здійснити аналіз наявного у компанії персоналу; в) визначити якісну потребу у персоналі ( виходячи з кваліфікаційних вимог і аналізу здібностей наявних працівників); г) розрахувати кількісну потребу в збільшені або зменшенні персоналу.

• залучення, відбір і оцінка персоналу;

Визначивши потребу в працівниках з кількісних і якісних позицій, розпочинають пошук кандидатів на посади.

Пошук усередині компанії. Його можна розгорнути в уже діючих компаніях. Для цього менеджери структурних підрозділів, діставши відповідне доручення керівництва, вишукують придатних кандидатів на вакантні (як правило, вищі) посади серед тих, хто вже там працює (здебільшого на нижчих посадах). Про прийом кандидатур на заміщення вакансій можна зробити повідомлення, скориставшись, скажімо, дошкою оголошень. Цей спосіб не потребує великих витрат і сприяє підвищенню авторитету керівництва компанії в очах співробітників. Але тут спостерігаються й недоліки. Керівники підрозділів нерідко приховують свої кадрові резерви для власних потреб. Буває, що пропонують на підвищення в інший структурний підрозділ особу, яка з тих чи інших причин не бажана в колективі власного підрозділу.

Пошук за допомогою співробітників. Переваги цього методу в тому, що дібрані таким чином кандидати на посади здебільшого добре вписуються в колектив. До недоліків слід віднести підвищену ймовірність взаємовигідних послуг особистого характеру, які, по суті, суперечать інтересам справи. Керувати колективом в якому один одному кум або родич значно складніше і така організація працює менш ефективно.

Кандидати, що самі звертаються до компанії за наданням роботи. Відділ кадрів чи інша служба мають зібрати базу даних про цих осіб. Як правило, це письмові резюме претендентів.

Запрошення на роботу через засоби масової інформації (радіо, телебачення, багатотиражні національні та регіональні газети). Це набагато дорожче порівняно з попередніми методами пошуку кандидатів на заміщення вакантних посад. переваги такого підходу полягають у широкомасштабному висвітленні потреби в кадрових працівниках. Він найприйнятніший, коли йдеться про найом працівників масових професій. Для пошуків висококваліфікованих працівників (андерайтерів, актуаріїв, головних бухгалтерів і т. ін.) доцільніше розміщувати оголошення у спеціальних газетах і журналах.

В останні роки набуло поширення запрошення на роботу через Internet. www.uainsur.com систематично публікує бюлетені про вакансії у страхових компаніях України.

Використання послуг державних і приватних служб зайнятості, або кадрових агентств. Такі служби є в кожному районі. Вони мають банки даних, які містять різноманітну інформацію про зареєстрованих громадян, що потребують роботи. Але до цих служб рідко звертаються працівники, добре ознайомлені зі страховою справою. Приватна служба зайнятості може виконати замовлення на пошуки кандидатури, яка задовольнила б вимоги компанії. Але за таку роботу доводиться дорого платити. Інколи такі агентства на замовлення страхових компаній переманюють висококваліфікованих фахівців з інших компаній.

Поповнення персоналу компанії за рахунок випускників навчальних закладів. Для компаній це найперспективніший шлях кадрового оновлення. Варто рахуватися і з тим, що зараз компанії залучаючи до себе випускників вузів практично не несуть витрат на їх підготовку. Очевидно, що таке явище є тимчасовим. Кріт того, вузи випускають дуже малу кількість фахівців з страхування.

Наступним етапом вирішення кадрової проблеми є оцінка і відбір кандидатів (претендентів) майбутніх співробітників компанії. Цей процес також передбачає виконання кількох важливих кроків. Розглянемо кожний із них окремо.

Аналіз списку та анкетних даних кандидатур з погляду їхньої відповідності вимогам до майбутнього працівника.

Проведення спеціальних тестів на професійну придатність кандидата.

Співбесіда зі співробітниками служби управління персоналом.

Довідки про кандидата. Значного поширення набуває спосіб отримання інформації про претендента в організаціях за попереднім місцем роботи. Така інформація може бути усною і письмовою. Все це може робитись на добровільних засадах. Законодавчими актами подача такої інформації не вимагається.

Співбесіда з лінійним керівником. Це інтерв’ю має на меті якомога докладніше з’ясувати професійні якості кандидата. Одночасно керівник оцінює свою професійну сумісність із кандидатом і вірогідність успішної інтеграції останнього в підрозділі. Оцінити кандидата потрібно негайно після співбесіди. У разі позитивного висновку відповідні особи готують проект контракту і наказу про зарахування особи на роботу в компанії.

Потрібно також мати на увазі, що зараз поширення набрало прийняття на роботу з випробувальним терміном. Протягом цього часу компанія має можливість переконатися в тому чи відповідають можливості претендента потребам компанії. Проте недоречно поступають компанії, коли застосовують цей термін до випускників вузів, які отримали, наприклад, диплом бакалавра, а то й магістра з фінансів. За якість такого фахівця певну відповідальність несе вуз. У разі невідповідності випускника встановленим вимогам компанія має можливість направити рекламацію до відповідного начального закладу.

Оцінка діяльності підрозділів та окремих працівників

Однією з форм оцінки діяльності працівників компанії є їх періодична атестація. Під останньою розуміють процедуру формалізованої оцінки відповідності діяльності конкретного працівника прийнятому стандарту виконання роботи (посадовій інструкції).

Атестація дозволяє:

• визначити стандарти діяльності і критерії оцінки (якщо цих передумов немає, то проводити атестацію не варто);
• провести діагностику персоналу і виявити „слабкі місця”;
• визначити корисність працівника для підрозділу та для компанії в цілому;
• обґрунтовано приймати рішення щодо вдосконалення структури організації, переміщення працівників (розвиток кар’єри), удосконалення підвищення їх кваліфікації, впорядкування заробітної плати та інших форм мотивації.

Атестація лише тоді приносить очікувану користь, коли її проведення ретельно підготовлено. Заздалегідь має бути визначена мета атестації, хто охоплюється цим заходом, хто проводить атестацію, які при цьому будуть застосовуватися критерії і методи, як будуть використані матеріали атестації.

Серед методів оцінки працівників у процесі атестації можуть бути використані:

ü  рейтинговий метод. Він грутується на інформації менеджера про рівень ефективності кожного працівника, що записується у спеціальних формах;

ü  метод порівняння наслідків діяльності між працівниками однієї категорії;

ü  проведення іспиту (тестування) працівників.

• підвищення кваліфікації персоналу і його перепідготовка;

Формами підвищення кваліфікації в страхових компаніях можуть бути:

• самостійна робота працівника над нормативними актами і літературними джерелами фахового спрямування. При цьому має бути опрацьований план такого навчання і організований контроль за його виконанням;
• відвідання короткострокових семінарів з важливіших питань страхування, які організуються  спеціальними відомствами або закладами. В Україні таку роботу активно  проводить, наприклад, Центр підготовки і підвищення кваліфікації кадрів при ЛСОУ;
• обмін досвідом роботи з іншими вітчизняними і зарубіжними компаніями шляхом відвідування цих компаній, участі в роботі конференцій, виставок, ознайомлення з матеріалами, які є  в інтернеті тощо;
• підвищення кваліфікації на двох або трьохмісячних курсах при навчальних закладах. Зокрема, мова йде про вивчення основ страхової справи. Таке навчання особливо корисно для фахівців, які ще не мають економічної освіти;
• надбання страхової освіти на заочних і вечірніх факультетах вузів. Як приклад, можна навести надбання керівниками та іншими провідними працівниками другої - економічної освіти з страхового менеджменту в Українській фінансово-банківській школі при КНЕУ. Така форма дуже цінна для тих, хто закінчив технічні, сільськогосподарські, медичні, педагогічні та інші вузи і  уже мають певний досвід роботи у страхуванні. Уже відбулося чотири випуски УФБШ, які дали страховому ринку понад 70 першокласних фахівців з ступенем магістра. До навчального процесу Плата за навчання у таких школах зараз на порядок нижча ніж в бізнес-школах західних країн.

Виходячи з зарубіжного досвіду можна зазначити, що для великих компаній є сенс мати свою сітку навчальних підрозділів. Ії переваги зводяться до:

• проведення роботи по підвищенню кваліфікації більш предметно, стосовно до завдань компанії. Зайняття тут ґрунтуються на розгляді конкретних ситуацій, відбувається стикування теорії та практики;
• за таких умов забезпечується більша надійність збереження  комерційної таємниці компанії, менше ризику втратити перспективних фахівців із за переманювання їх на роботу в інші страхові компанії;
• підвищення кваліфікації у своїй системі, як правило, вимагає менших витрат часу і коштів. Розклад таких занять легше пристосувати до  інтересів компанії. Звичайно, що це стає можливим при наявності придатних, добре обладнаних приміщень;
• зайняття відбуваються, як правило, в менших групах. Отримані в процесі навчання нові знання легше  оперативно застосувати на практиці.

Разом з тим потрібно мати на увазі, що у навчальному центрі компанії заняття здебільшого носить характер інструктажу. Тут обмежені можливості знайомства з досвідом інших компаній, яке досягається там де одночасно навчаються працівники різних страховиків. Внутрішні навчальні центри не мають можливості здійснювати тривале навчання і засвідчувати його закінчення дипломами (свідоцтвами) державного зразку.

• організація роботи (визначення робочих місць, взаємозв’язків між ними)та створення належних умов праці;

Продуктивність праці працівників, і особливо менеджерів, страхової компанії значною мірою залежить від організації його робочого місця. Зараз опрацьовано декілька тисяч типових проектів робочих місць для різних категорій управлінського персоналу. Враховуючи, що менеджерам часто необхідно проводити наради або переговори їх кабінети повинні бути достатньо просторі. Тут повинні бути сучасні засоби  зв’язку і автоматизовані засоби інформації. Так зване автоматизоване робоче місце (АРМ) має мати ПЕОМ, календар, діалогові пристрої, засоби для зберігання службової кореспонденції, систему контролю за виконанням доручень. Приміщення повинні мати оптимальне освітлення, вологість, температурний режим.

Щодо режиму праці то він повинен визначатися відповідно до законодавства про працю, рекомендацій щодо організації робочого дня людей розумової праці і враховувати найбільш сприятливі умови для страхувальників і потенційних клієнтів компанії.

• здійснення політики щодо заробітної плати та інших форм мотивації праці.

Форми матеріального заохочення

Основною формою винагороди є заробітна плата. Приймаючи рішення щодо виплат працівникам варто зважити на їхні сподівання, тобто що зарплата буде:

1) достатньою для забезпечення нормального рівня життя;

2) адекватною зарплатам інших працівників аналогічних за посадами і наслідками роботи у данній організації або в регіоні;

3) враховувати знання, досвід і вміння вкладене в виконання цієї роботи (завдання);

4) можливість підвищення зарплати у разі покращання наслідків роботи.

Система преміювання.

Не рідко застосовуються і інші види матеріального стимулювання працівників. Ось як, наприклад, виглядає „компенсаційний пакет”, який отримує персонал компаній Заходу, або тих формувань, що налаштувалися на їх форми мотивації.

До цього переліку ввійшли: оплата житла, оплата за навчання, покриття витрат на страхування, медичне обслуговування, оплата харчування, оплата за користування громадським транспортом, отримання позик  тощо.

Таких працівників усіляко заохочують: крім достатньо високої заробітної плати вони мають ще й інші блага. Наприклад, у США, коли відповідальний працівник страховика звільняється, виходячи на пенсію, йому виплачують вихідну допомогу в розмірі трирічної заробітної плати. А оскільки середній річний заробіток відповідального працівника страхової галузі перевищує 40 тис. доларів, то зрозуміло, яку відчутну матеріальну підтримку одержує такий пенсіонер.

У Німеччині керівний склад компанії нагороджують найбільш престижними автомобілями. У Великій Британії увійшла в практику оплата за рахунок компанії сімейних турне.

Моральне заохочення

Моральне заохочення може приймати різноманітні форми, серед них найбільш розповсюдженими є такі:

• Ø особиста подяка керівника працівникам за добру роботу під час бесіди або ж у письмовій формі;
• Ø періодичні зустрічі  з працівниками і вислуховування їх прохань, пропозицій, зауважень;
• Ø забезпечення зворотного зв’язку за результатами діяльності співробітника;
• Ø інформування працівників про стратегію організації, основні підсумки роботи і проблеми;
• Ø залучення працівників до прийняття рішень;
• Ø забезпечення того, щоби результати роботи стали головним критерієм оцінки, винагороди і просування людей по службі.

4. Органи управління страховою організацією.

Згідно із Законом України «Про господарські товариства» найвищим органом управління акціонерним товариством є загальні збори акціонерів. Їх скликають засновники компанії після фундаментальної підготовчої роботи.

До компетенції загальних зборів акціонерів належать:

• визначення основних напрямів діяльності акціонерного товариства і затвердження його планів та звітів про їх виконання;
• затвердження статуту компанії і всіх змін до нього, включаючи розмір статутного фонду;
• прийняття рішення щодо виду, кількості та вартості акцій, що підлягають продажу або викупу;
• затвердження річних результатів діяльності, затвердження звітів і висновків ревізійної комісії, зокрема, розподіл прибутків і порядок покриття збитків компанії;
• обрання та відкликання наглядової ради, ревізійної комісії, голови та членів правління товариства;
• прийняття при потребі рішення про зміну статусу акціонерного товариства (із закритого на відкрите або навпаки);
• створення, реорганізація та ліквідація дочірніх підприємств, філій та представництв, затвердження їх статутів та положень;
• прийняття рішення про ліквідацію товариства.

Спостережна рада. Рада директорів. Права та обов’язки цих органів.

Спостережна рада обирається з числа акціонерів у кількості від трьох до дев’яти осіб. Цей орган контролює стан справ у компанії в період між загальними зборами акціонерів. За наявності певних повноважень, наданих загальними зборами акціонерів, наглядова рада може приймати рішення про призначення й відкликання голови та членів правління, затверджувати річний звіт, вирішувати ряд інших важливих питань, що не є виключною прерогативою загальних зборів. В акціонерному товаристві, яке налічує понад 50 акціонерів, створення наглядової ради акціонерного товариства обов'язкове.

У деяких компаніях за прикладом західноєвропейських страховиків створюється Рада директорів. До складу Ради залучаються директори з числа керівників компанії, окремих інфраструктур і зовнішні директори — здебільшого радники або провідні акціонери (директори без портфеля). Вони часто мають незалежний і добре аргументований погляд з питань, що розглядаються Радою директорів. Завдяки цьому рішення стають більш обґрунтованими.

Специфіка роботи ревізійної комісії страховика

Ревізійна комісія — контрольний орган страховика, що відстежує виконання статуту, рішень загальних зборів акціонерів, додержання чинного законодавства. Ревізійна комісія обирається загальними зборами акціонерів. Ревізійні комісії здебільшого обирають у кількості від 3 до 7 чоловік. До складу ревізійних комісій не можуть входити представники виконавчих органів управління страхових компаній, головний бухгалтер компанії.

До компетенції ревізійної комісії входять регулярні перевірки і ревізії фінансово-господарської діяльності і поточної документації страхового товариства.

При виконанні своїх функцій ревізійна комісія:

·        перевіряє фінансову документацію компанії, висновки комісії по інвентаризації майна, порівняння цих документів з даними бухгалтерського обліку;

·        перевіряє законність укладення договорів від імені компанії, розрахунків з контрагентами;

·        здійснює аналіз відповідності ведення бухгалтерського та статистичного обліку існуючим нормативним актам;

·        перевіряє дотримання в фінансово-господарській діяльності компанії встановлених нормативів та правил;

·        може здійснювати аналіз фінансового стану товариства, його платоспроможності;

·        перевіряє правильність складання балансу та іншої звітної документації;

·        здійснює контроль за правомочністю рішень, прийнятих виконавчими органами компанії.

Ревізійна комісія зобов’язана доводити до відома про результати ревізій і перевірок загальні збори, наглядову раду або правління компанії. У разі потреби ревізійна комісія має право вимагати скликання позачергових загальних зборів акціонерів для розгляду нагальних питаннь.

Виконавчий орган акціонерного товариства

Виконавчим органом акціонерного товариства, який здійснює керівництво його поточною діяльністю, є правління або інший орган, визначений статутом.

Виконавчий орган вирішує всі питання діяльності акціонерного товариства, крім тих, що віднесені до компетенції загальних зборів і наглядової ради товариства.

Виконавчий орган є підзвітним загальним зборам акціонерів і наглядовій раді акціонерного товариства та організовує виконання їх рішень. Виконавчий орган діє від імені акціонерного товариства в межах, встановлених статутом акціонерного товариства і законом.

Виконавчий орган акціонерного товариства може бути колегіальним (правління, дирекція) чи одноособовим (директор, генеральний директор).

Особливості органів управління в неакціонерних страхових товариствах

Товариством із додатковою відповідальністю визнається юридична особа, статутний фонд якої поділений на частки визначених установчими документами розмірів. Учасники такого товариства відповідають по його боргах своїми внесками до статутного фонду, а при нестачі цих сум додатково належним їм майном в однаковому для всіх учасників кратному розмірі до внеску кожного учасника.

Повним визнається таке страхове товариство, всі учасники якого займаються спільною підприємницькою діяльністю і несуть солідарну відповідальність за зобов'язаннями товариства усім своїм майном.

Командитним товариством визнається товариство, в якому разом з одним або більше учасників, які здійснюють від імені товариства підприємницьку діяльність і несуть відповідальність за зобов’язаннями товариства всім своїм майном, є один або більше учасників, відповідальність яких обмежується вкладом у майні товариства (вкладників). Якщо у командитному товаристві беруть участь два або більше учасників із повною відповідальністю, вони несуть солідарну відповідальність по боргах товариства.

Вищим органом названих товариств є збори учасників. Вони складаються з учасників товариства або призначених ними представників.

Учасник такого товариства вправі передати свої повноваження на зборах іншому учаснику або представникові іншого учасника товариства.

Учасники мають кількість голосів, пропорційно розміру їх часток у статутному фонді.

Збори учасників товариства обирають голову товариства.

До компетенції зборів товариства з додатковою або повною відповідальністю належить:

а) встановлення розміру, форми й порядку внесення учасниками додаткових вкладів;

б) вирішення питання про придбання товариством частки учасника;

в) виключення учасника з товариства.

Збори учасників вважаються повноважними, якщо на них присутні учасники (представники учасників), що володіють у сукупності більш як 60 відсотками голосів.

Голова зборів товариства організує ведення протоколу. Книга протоколів має бути в будь-який час надана учасникам товариства.

Збори учасників товариства скликаються не рідше двох разів на рік, якщо інше не передбачено установчими документами.

У страховому товаристві з додатковою або повною відповідальністю створюється виконавчий орган: колегіальний (дирекція) або одноособовий (директор). Дирекцію очолює генеральний директор. Членами виконавчого органу можуть бути також і особи, які не є учасниками товариства.

Дирекція (директор) вирішує усі питання діяльності товариства, за винятком тих, що входять до виключної компетенції зборів учасників. Збори учасників товариства можуть винести рішення про передачу частини повноважень, що належать їм, до компетенції дирекції (директора).

Дирекція (директор) підзвітна зборам учасників і організовує виконання їх рішень.

Контроль за діяльністю дирекції (директора) товариства з додатковою відповідальністю здійснюється ревізійною комісією, що утворюється зборами учасників товариства з їх числа, в кількості, передбаченій установчими документами, але не менше 3 осіб. Ревізійна комісія доповідає результати проведених нею перевірок вищому органу товариства.

Ведення справ повного страхового товариства здійснюється за загальною згодою всіх учасників. Ведення справ товариства може здійснюватися або всіма учасниками, або одним чи кількома з них, які виступають від імені товариства. В останньому випадку обсяг повноважень учасників визначається дорученням, яке повинно бути підписано рештою учасників товариства.

Якщо в установленому договорі визначаються декілька учасників, які наділяються повноваженнями на ведення справ страхового товариства, то передбачається, що кожен із них може діяти від імені товариства самостійно. В договорі може бути відзначено, що такі учасники мають право вчиняти відповідні дії лише спільно.

Управління справами командитного товариства здійснюється тільки учасниками з повною відповідальністю. У командитному товаристві, де є тільки один учасник із повною відповідальністю, управління справами здійснюється цим учасником самостійно. Вкладники не вправі перешкоджати діям учасників із повною відповідальністю по управлінню справами командитного товариства.

Передача учасником повного товариства своєї частки (її частини) іншим учасникам цього товариства або третім особам може бути здійснена лише за згодою всіх учасників. З передачею частки (її частини) третій особі здійснюється одночасно перехід усієї сукупності прав та обов’язків, що належали учаснику, який вибув із повного товариства або відступив частину своєї частки.

Вкладник командитного страхового товариства відповідає за борги товариства, які виникли до його вступу у товариство, перед третіми особами в тому ж порядку, як і інші вкладники.

Командитне страхове товариство припиняється також у разі вибуття всіх учасників із повною відповідальністю.

Наявні у командитного товариства грошові кошти, включаючи і виручку від продажу його майна при ліквідації, після розрахунків по оплаті праці найманих працівників товариства і виконання обов’язків перед банками, бюджетом, іншими кредиторами у першу чергу розподіляються між вкладниками для повернення їм їх, вкладів, а потім між учасниками з повною відповідальністю. Якщо коштів товариства недостатньо для розрахунків із вкладниками, то наявні кошти розподіляються відповідно до долі учасників товариства у його майні.

ЛСОУ та інші об’єднання страховиків.

Найбільшим об’єднанням вітчизняних страховиків є Ліга страхових організацій України (ЛСОУ). Вона діє на принципах добровільності й самоуправління. Це незалежна некомерційна організація. ЛСОУ є юридичною особою.

Ліга має у своєму складі понад 100 членів — страхових організацій, але не є щодо них вищою організацією. Рішення Ліги мають характер рекомендацій. Вона не несе відповідальності за зобов’язаннями своїх членів.

Головні завдання ЛСОУ такі: сприяти опрацюванню рекомендацій з методології страхування; готувати пропозиції з питань вдосконалення страхового законодавства; брати участь в експертному оцінюванні проектів нормативних актів, програм та інших документів у галузі страхування. З цією метою створено ряд комісій, які працюють над підготовкою відповідних пропозицій. Певна увага приділяється підвищенню кваліфікації кадрів для членів Ліги, що сприяє формуванню розвиненої інфраструктури страхового ринку в Україні.

Згідно зі своєю метою Ліга проводить конференції, семінари та інші заходи науково-практичного характеру, організовує обмін досвідом серед своїх членів, а також сприяє ознайомленню їх із практичними надбаннями страховиків інших країн, використовуючи для цього різні засоби інформації, у тому числі й можливості власного сервера (www.uainsur.com). При ПСОУ на правах юридичної особи працює Навчально-інформаційний центр.

Вищим органом управління є з’їзд членів ЛСОУ. Він скликається правлінням Ліги не рідше як один раз на рік. З’їзд вважається повноважним, якщо на ньому присутні не менш ніж половина членів Ліги. З’їзд може розглядати будь-які питання, що стосуються діяльності Ліги. До виключної компетенції з’їзду належать затвердження статуту Ліги і внесення до нього змін і доповнень, обрання й відкликання членів правління, ревізійної комісії, а також при потребі — припинення діяльності Ліги.

У період між загальними зборами керівництво роботою Ліги покладається на правління. Воно приймає рішення з усіх питань, крім тих, що безпосередньо належать до компетенції з’їзду. Члени правління працюють у Лізі на громадських засадах. повсякденне керівництво роботою Ліги покладено на президента та виконавчу дирекцію на чолі з генеральним директором.

Ліга утримується за рахунок внесків своїх членів, критерії визначення яких затверджуються загальними зборами її членів. Зараз внески диференційовано залежно від суми страхових премій, отриманих конкретним членом ЛСОУ. Крім того, Ліга може отримувати доходи від навчальної, консультаційної, видавничої діяльності, а також від відсотків за зберігання коштів на рахунках у банку.

Ліга самостійно планує свою діяльність та визначає перспективи розвитку залежно від потреб страхового ринку, зростання прибутків її членів.

Нещодавно зареєстровано Асоціацію професійних страхових посередників України. Її завдання — створювати нормальні умови для розвитку брокерської та агентської діяльності у страхуванні. Без таких посередників страхувальникам і страховикам важко реалізувати свої інтереси. Проте кількість членів АПСПУ ще надто мала (на кінець 2002 року — 60 членів). Заважають деякі законодавчі неузгодження, недовіра страхувальників та страховиків до цього нового для нашого суспільства інституту. Не всі брокери бажають вступати до АПСПУ. здійснення

Згідно із законом страхові об’єднання, як уже зазначалося, не можуть здійснювати страхову діяльність. Виняток нині становить Моторне (транспортне) страхове бюро України (МТСБУ), яке хоча безпосередньо не продає страхові послуги, але у визначених законодавством випадках здійснює страхові виплати за рахунок централізованих страхових фондів.

МТСБУ створено 1994 року. Тепер членами МТСБУ є понад 70 страхових компаній. Основні завдання об’єднання такі:

• · гарантування платоспроможності страховиків — членів МТСБУ щодо страхових зобов’язань із зазначеного виду страхування;
• · укладення угод з уповноваженими організаціями інших країн про взаємне визнання договорів на страхування цивільної відповідальності власників транспортних засобів та врегулювання питань щодо відшкодування втрат і забезпечення виплат страхового відшкодування постраждалим третім особам;
• · управління централізованими страховими резервними фондами;
• · забезпечення бланками полісів;
• · виплата компенсацій у разі заподіяння шкоди водіями, особу яких не з’ясовано, а також водіями-інвалідами, котрі експлуатують спеціально обладнані автомобілі.

При МТСБУ створені фонд страхових гарантій, що має забезпечувати платоспроможність Моторного бюро під час взаєморозрахунків з іноземними партнерами, та фонд захисту потерпілих, призначений для розрахунків із третіми особами у випадках, зумовлених чинним законодавством. Кошти цих фондів розміщуються з урахуванням безпечності, прибутковості та ліквідності.

Одна з форм добровільних страхових об’єднань — страхові пули (СП), які не є юридичною особою. Вони створюються страховиками, щоб забезпечити фінансову стабільність страхових операцій на умовах солідарної відповідальності учасників пулу за виконання зобов’язань згідно з договорами страхування, укладеними з учасниками пулу. В Україні вже працює кілька страхових пулів.

Завдання та функції Державної комісії з регулювання ринків фінансових послуг України

Уповноваженим органом є Державна комісія з питань регулювання ринків фінансових послуг України (Держфінпослуг).

Законом України «Про страхування» визначені такіосновні функції органу нагляду:

• ведення єдиного державного реєстру страховиків (перестраховиків) та державного реєстру страхових та перестрахових брокерів;
• видача ліцензій на здійснення страхової діяльності;
• контроль за платоспроможністю страховиків щодо виконання ними страхових зобов’язань перед страхувальниками;
• установлення правил формування, розміщення та обліку страхових резервів;
• проведення перевірок страховиків та страхових посередників щодо дотримання ними законодавства про страхову діяльність і достовірності їх звітності.
• розробка нормативних і методичних документів із питань страхової діяльності, що віднесена до компетенції органу нагляду за страховою діяльністю;
• узагальнення практики страхової діяльності, розробка та подання в установленому порядку пропозицій щодо розвитку й удосконалення законодавства України про страхову діяльність;
• участь у здійсненні заходів, спрямованих на підвищення кваліфікації кадрів для страхової діяльності;
• участь у міжнародному співробітництві у сфері страхування та перестрахування.

Законом України «Про страхування» визначеноосновні права органу страхового нагляду:

• у межах своєї компетенції одержувати від страховиків установлену звітність про страхову діяльність, інформацію про їхній фінансовий стан;
• перевіряти правильність застосування страховиками законодавства України про страхову діяльність, достовірність їхньої звітності за показниками, що характеризують виконання договорів страхування;
• у разі виявлення порушень страховиками чинного законодавства видавати їм приписи про усунення цих порушень, а в разі невиконання приписів зупиняти або обмежувати дію ліцензій цих страховиків до усунення виявлених порушень чи приймати рішення про відкликання ліцензій.
• звертатися до господарського суду з позовом про скасування державної реєстрації страховика як суб’єкта підприємницької діяльності.

Орган нагляду при виконанні покладених на нього функцій взаємодіє з іншими органами виконавчої влади, а також із відповідними органами інших держав.

Орган нагляду в межах своїх повноважень видає на основі та на виконання чинного законодавства накази, організує й контролює їх виконання. Рішення Держкомфінпослуг, видані в межах його повноважень, є обов’язковими для виконання органами виконавчої влади, а також підприємствами, установами, організаціями та громадянами.