РОЗДІЛ 1 СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ

РОЗДІЛ 1 СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ 21.07.2015 08:37

РОЗДІЛ 1 СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ

ТЕМА 1 ЗАГАЛЬНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ СТРАТЕГІЧНИМИ ЗМІНАМИ
План викладу і засвоєння матеріалу
1.1 Суть і основи стратегічного управління підприємством
1.2 Зміна завдань управління підприємством
1.3 Стратегічне планування та стратегічне управління
1.4 Предмет, зміст і завдання курсу

1.1 Суть і основи стратегічного управління підприємством
Практичне розв'язання проблем, пов'язаних з необхідністю забезпечення існування підприємства не тільки сьогодні, але й у перспективі, залежить від ступеня освоєння методології і методів стратегічного управління.
Стратегічне управління – це процес розробки стратегій і управління організацією для успішної її реалізації.
Стратегічне управління здійснюється в контексті місії організації, і його фундаментальна задача полягає в тому, щоб забезпечити взаємозв’язок місії з основними цілями організації в умовах змінного економічного середовища. Стратегічне управління стосується й цілей, і засобів. В площині цілей воно окреслює загальні перспективи організації; в якості засобів – показує, як ця ціль повинна досягатися.
Отже, стратегічне управління – це прогнозне управління, пов'язане з розробкою і концептуалізацією уявлень про те, куди прямує організація. Стратегічне управління повинне узгоджуватися з практикою поточного управління. Завжди необхідно пам'ятати, що стратегія – це засіб для створення додаткової вартості.
Особливість стратегічного управління полягає в тому, що на підприємствах, з одного боку, існує чітко виділене і організоване, так зване "формальне" стратегічне планування, а з іншого боку, структура управління підприємства, механізми взаємодії окремих підрозділів побудовані так, щоб забезпечити розробку довгострокової стратегії та її реалізацію через поточні виробничо-господарські плани. Тобто стратегічне управління включає два основні процеси:
1) стратегічне планування (визначення головних цілей організації, ресурсів, необхідних для їх досягнення, та політики, направленої на придбання та використання цих ресурсів.)
2) тактико-оперативне управління реалізацією сформульованої стратегії.
При цьому особлива увага приділяється створенню гнучких структур управління. Стратегічне управління не слід розглядати як лише результат еволюції планування. Воно викликане глибокими об’єктивними змінами в навколишньому середовищі підприємств і орієнтоване на ринок майбутнього.

1.2 Зміна завдань управління підприємством
Умови функціонування підприємств та організацій нині різко змінюються на макро- та мікроекономічному рівнях. Так, підприємства в умовах централізовано планової економіки відрізнялися від аналогічних орієнтованих на ринок підприємств як за окремими характеристиками, наприклад за розмірами, так і за «поведінкою» в зовнішньому середовищі.
Навіть в умовах перехідної економіки, не кажучи вже про ринкову, неприйнятними стають суворе адміністрування, традиційно «соціалістичні» методи планування на перспективу на основі досягнутого рівня та екстраполяційних моделей, орієнтація не на ринкові потреби, а лише на можливості виробництва тощо. Це означає, що кожному підприємству тепер потрібно самостійно розв’язувати проблеми, які раніше або не виникали, або розв’язувалися іншим способом на іншому рівні.
Нині існує кілька «концепцій підприємства»: ресурсна, інформаційна, поведінкова тощо. Усе більше прихильників здобуває концепція підприємства як «відкритої системи» (рис. 1.1).

Вихідні потоки Вхідні потоки

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.1. Концепція підприємства як «відкритої системи»

У табл. 1.1 наведено порівняльну характеристику «закритого» та «відкритого» підприємств, яка дає змогу визначити переваги останнього.
Діяльність будь-якого підприємства можна описати з точки зору моделі «вхід – вихід»: на вході підприємства є всі види матеріальних і нематеріальних ресурсів (сировина, техніка, персонал, фінанси, інформація), а на «виході» – товари, послуги, висококваліфікований персонал та ін.
Діяльність підприємства – це погоджений у часі та просторі потік ресурсів, а також їх запасів, які допомагають балансувати та підтримувати ці потоки для отримання запланованих результатів діяльності.
Таблиця 1.1
Порівняльна характеристика «закритого» та «відкритого» підприємств
Параметри «Закрите підприємство»
(техніко-економічна система) «Відкрите підприємство»
(соціально-економічна система)
Філософія Управлінський раціоналізм Системний,ситуаційний підходи
Умови діяльності Стабільні Змінюються
Успіх досягається завдяки Раціональній організації
виробництва, зниженню
витрат за рахунок внутрішніх резервів, зростанню продуктивності праці, ефективному використанню ресурсів Адаптації до зовнішніх факторів, пошуку та реалізації нових можливостей розвитку (за змістом і співдією); техніко – організаційними факторами, що залежать від змін у зовнішньому середовищі
Цілі й задачі
Структуровані цілі досягнення певних параметрів; діють тривалий час; кооперація, концентрація Різноманітність цілей; перевага цілей розвитку
Стратегія Зростання обсягів (масштабів) виробництва; поглиблення спеціалізації Підпорядкування виробництва споживанню, задоволенню ринкового попиту; диверсифікація; інновації
Організаційні структури управління Основа побудови – функціональна ознака; чіткий розподіл праці, спеціалізація, концентрація; визначення обов’язків у стандартних документах Основа – децентралізація різних типів; багатоваріантність форм; гнучкість, універсальність;
частина ланок має тимчасовий характер; система автономних виробничо-управлінських підрозділів
Механізм управління Основа – довгострокове планування та ефективний контроль усіх видів Основа – виявлення проблем і генерація нових рішень; стратегічне управління переважно за «слабкими сигналами»

Кожне підприємство «відповідає» за свою перспективу самостійно, а в ринковій економіці може бути перспективою як успіх, так і розорення.
Самостійне «відкрите» підприємство у перехідній та ринковій економіці постає перед розв’язанням таких завдань:
 дослідження ринку та виявлення потреб споживачів для забезпечення існування підприємства в довгостроковій перспективі;
 визначення необхідних обсягів виробництва, структури постачання та постачальників;
 налагодження ефективних зв’язків з партнерами та організаціями реґуляторами; громадськістю для формування позитивного іміджу – головного «капіталу» підприємства;
 створення та постійне поповнення власних банків даних і знань, які б забезпечували обґрунтування рішень, що приймаються, та захист інформації (комерційної таємниці) від конкурентів;
 забезпечення конкурентоспроможності підприємства завдяки вибору адекватних стратегій та нагромадження (підтримки) конкурентних переваг. Інвестування та управління фінансами підприємства з метою отримання високих економічних результатів діяльності (прибутковість);
 визначення необхідного для існування та розвитку підприємства кадрового складу з конкретними кількісними (чисельність) та якісними (кваліфікація) показниками.
Зазначені завдання не охоплюють усього переліку, з яким кожне підприємство нині стикається у своїй діяльності, однак основні перелічено. Головне тут – зміна концепції підприємства та управління ним: з «основної ланки соціалістичного виробництва», розміщеної «внизу» ієрархії управління, підприємство поступово стає самостійним ключовим, центральним елементом економічної діяльності держави.

1.2 Стратегічне планування та стратегічне управління
У 60-ті роки у США та більшості країн Західної Європи почався «бум стратегічного планування», який базувався на домінуванні концепції підприємства, як «відкритої системи» на мікрорівні та на розвитку прогнозування та індикативного планування на державному рівні.
Виникла потреба розробляти реальні та надійні плани майбутнього розвитку підприємств з урахуванням ситуації, що склалася, визначати перспективи на основі альтернатив розвитку, орієнтуватися передусім на ринкові та фінансово-економічні перспективи.
Дж.А. Стайнер визначив чинники, що сприяли розвитку стратегічного планування у 60 – 80-х роках: зростання розмірів підприємств завдяки підвищенню комплексності та багатопрофільності діяльності; науково-технічний проґрес; використання зв’язків з іншими організаціями; зростання конкуренції на внутрішніх і зовнішніх ринках внаслідок заповнення ринків; розвиток методології та інструментарію планування; наявність необхідної ЕОТ і кваліфікованих кадрів; лідирування підприємств, котрі більше уваги приділяли стратегічному
плануванню.
Стратегічне планування як явище та процес передбачення майбутнього та підготовки до нього трактується досить широко: як інтеґральний процес підготовки та прийняття рішень певного типу, як формулювання цілей та визначення шляхів їхнього досягнення, як забезпечення підготовленості підприємства для конкурентної боротьби на ринках тощо. У контексті цього розділу треба зробити акцент на тому, що стратегічне планування – це адаптивний процес, за допомогою якого здійснюються реґулярна розробка та корекція системи досить формалізованих планів, перегляд змісту заходів щодо їхнього виконання на основі безперервного контролю та оцінювання змін, що відбуваються зовні та всередині підприємства. Стратегічне планування охоплює систему довго-, середньо- та короткострокових планів, проектів і програм, однак головний змістовний акцент при цьому робиться на довгострокові цілі та стратегії їхнього досягнення.
Стратегічний аналіз середовища підприємства створює підвалини для прогнозування можливостей розвитку ситуації. У стратегічному плануванні широко застосовуються сценарії планування «портфеля підприємства», широкий арсенал методів маркетингу та планування. Вінцем розвитку стратегічного планування стала система «планування, програмування, бюджетування», що широко використовувалась у найбільш досконалому вигляді у Пентагоні.
У травні 1971 р. США було проведено розширену конференцію з питань стратегічного управління, де в 14 розгорнених доповідях було підбито підсумки розвитку стратегічного підходу в управлінні західними та східними компаніями, а також визначено основні напрями розвитку стратегічного управління. З цього часу відбувся розподіл між поточним та стратегічним управлінням, почали закладатися основи його розвитку. Будь-який тип управління базується на відповідній концепції.
Концепція управління – це система ідей, принципів, уявлень, що зумовлюють мету функціонування організації, механізми взаємодії суб’єкта та об’єкта управління, характер відносин між окремими ланками його внутрішньої структури, а також про необхідний ступінь урахування впливу зовнішнього середовища на розвиток підприємства.
Вихідною ідеєю, що відображає сутність концепції стратегічного управління, є ідея необхідності врахування взаємозв’язку та взаємовпливу зовнішнього та внутрішнього середовища при визначенні цілей підприємства; стратегії в цьому випадку виступають як інструменти досягнення цілей, а для реалізації стратегій необхідно, щоб усе підприємство функціонувало у стратегічному режимі.
Стратегічне управління – це реалізація концепції, у якій поєднуються цільовий та інтеґральний підходи до діяльності підприємства, що дає змогу встановлювати цілі розвитку, порівнювати їх з наявними можливостями (потенціалом) підприємства та приводити їх у відповідність за рахунок розробки та реалізації системи стратегії.
Існує багато описів послідовності проходження окремих етапів стратегічного управління (деякі досить детальні, інші – дуже узагальнені), однак з тим, що треба визначити місію (сферу діяльності), проаналізувати зовнішнє та внутрішнє середовище, сформулювати цілі та стратегії їхнього досягнення, розробити й виконати стратегічні плани, проекти та програми, – погоджуються всі.
На практиці процес стратегічного управління не має таких точних, розділених між собою етапів: порушується послідовність, оскільки більшість робіт виконується одночасно, спостерігається повернення до вже «пройдених» етапів для уточнення; межа між окремими видами робіт є дещо розмитою (наприклад, це твердження є дуже актуальним для етапів установлення цілей та визначення стратегій їхнього досягнення).
Характерні риси системи стратегічного управління певного підприємства залежать від взаємодії таких чинників: галузевої приналежності; розмірів підприємства (залежно від галузевих особливостей); типу виробництва, рівня спеціалізації, концентрації та кооперації; характерних рис виробничого потенціалу; наявності (відсутності) науково-технічного потенціалу; рівня управління.
Різні підходи до побудови системи стратегічного управління потребують чіткого уявлення про переваги цього явища в діяльності окремих підприємств, які в загальному вигляді можна сформулювати через мету стратегічного управління.
Мета стратегічного управління – це визначення місії, цілей та стратегій, розробка і забезпечення виконання системи планів як інструментів реалізації стратегічних орієнтирів з удосконалення підприємства.

1.3 Предмет, зміст і завдання курсу
У менеджменті функцією цілевстановлення є функція планування, у процесі реалізації якої визначаються цілі та способи їхнього досягнення. Однак ціль не можна ототожнюватися з планом або прогнозом (рис. 1.2).
Прогноз, як уже зазначалося, визначає напрям розвитку, ціль – найбільш прийнятний стан системи в межах цього напряму, а план – шлях досягнення цілі, етапи та окремі «сходинки» руху до них.
Мета потребує всебічного якісного оцінювання майбутнього стану системи, для якої вона розробляється, й має давати закінчене та комплексне уявлення про майбутній стан системи.
Установлення мети це:
• початок будь-якого управлінського впливу або дії, основний зміст планів;
• основа побудови критеріїв, стандартів, нормативів, що використовуються для оцінки діяльності організації,окремих її підсистем, робіт і виконавців;
• загальний, попередній варіант рішення, що задає джерела та «поле рішень», а також їхній зміст в узагальненому вигляді;
• стрижень організаційно-практичної діяльності, оскільки усвідомлення мети допомагає згуртувати персонал і мотивувати його на досягнення результату.
Функції цілей, що випливають з ролі, можна сформулювати так:
 виправдовують існування, законність організації;
 реґулюють поведінку організації та її членів;
 сприяють розподілу відповідальності між структурними підрозділами;
 зменшують невизначеність, сприяють пристосуванню до середовища;
 забезпечують основу для конструювання організації та взаємодію між окремими її підсистемами.

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.2. Схема циклу управління підприємством

Мета в управлінні – це ідеальний образ бажаного, можливого інеобхідного стану об’єкта, відносно якого формулюється мета. Зміст мети в управлінні можна проілюструвати за допомогою кількох характеристик.
Визначення мети в управлінні – це логіко-аналітичний та емоційний процес, який має спиратися на наукові засади, що допомагають вибрати характеристики загальної мети.
Установлення цілей – складний та трудомісткий процес, у якому поєднуються знання та досвід осіб, відповідальних за формулювання цілей, а також урахування об’єктивних чинників, що відображають ситуацію у середовищі, стан виробничого потенціалу підприємства та вплив інших об’єктивних факторів. В.А. Винокуров пропонує так відобразити функцію мети:

Iit= fi (It-i; Io; Ion; Inp), (1.1)

де Iit – значення цільової характеристики i за час t;
It-i – значення цільової характеристики i, досягнуте за попередній період t-1;
Io – значення цільової характеристики і, встановленої з урахуванням досвіду;
Ion – значення цільової характеристики і, встановленої підприємствами-конкурентами у схожій ситуації;
Inp – рівень вимог керівників організації за характеристикою і.
Це означає, що, крім об’єктивних підстав, у визначенні цілей важливе значення має питання: хто саме формулює мету? «Мета – це об’єктивно-суб’єктивна категорія, що відображає як вимоги до фірми з боку конкретного стану економічної системи та її окремих «суботочень», так і суб’єктивні уявлення керівників про цілі розвитку фірми.
Суб’єктивне сприймання залежить від низки факторів (про що буде сказано далі), а саме від досвіду роботи, кваліфікації, особистих якостей, конкретної ситуації та ін.
Правильно сформульовані цілі мають відповідати таким вимогам:
• реальність, конкретність, досяжність – це означає, що метою не може бути лише досягнення бажаного стану об’єкта, абстракція чи благозвучна банальність;
• вимогливість, орієнтація на високий результат, успіх (а не на процес) – це означає, що в цілях має існувати стимулюючий фактор, який спонукає виконавців, котрі хочуть досягти високих результатів та успіху, докладати додаткових зусиль і використовувати весь виробничий потенціал підприємства;
• наукова обґрунтованість, погодженість – це означає, що в меті мають бути враховані об’єктивні закони розвитку середовища та об’єкта управління, збалансовані об’єктивні та суб’єктивні елементи цілеутворення, а всі цілі, що лежать в основі розвитку організації, треба розглядати у взаємозв’язку та взаємодії;
• вимірюваність – це означає, що мета має бути представлена кількісно чи іншим способом для оцінювання ступеня її досягнення, що дуже важливо під час формування планових документів, стандартів дій або робіт, нормативів тощо.
Особливо важливо встановити часові характеристики цілей:
• однозначність для сприйняття, ясність – це означає, що, розглядаючи мету як найзагальніший варіант рішення, виконавці повинні розуміти необхідність і доцільність своєї роботи, тоді вони зможуть знецінювати більш досконалі варіанти досягнення цілей;
• гнучкість – можливість і необхідність внесення коректив у зміст мети та структуру цілей організації під впливом змін у середовищі;
• прийнятність – необхідність урахування звичаїв, потреб, бажань, традицій та цінностей, що склалися в суспільстві;
• відображення змісту діяльності – це означає, що процес цілевстановлення задає організації загалом, а також окремим її складовим певний зміст та порядок дій, який має сприяти досягненню цілей.
Якщо сформульовані цілі відповідають вимогам, то наступним кроком є установлення цілей. Установлення цілей у загальному вигляді передбачає проходження чотирьох обов’язкових етапів:
1) виявлення та аналіз тенденцій, що можна спостерігати в оточенні;
2) установлення загальної мети організації;
3) побудова ієрархії цілей («дерева цілей»);
4) установлення індивідуальних цілей та задач як інструменту забезпечення їхнього виконання.

Питання для роздуму, самоперевірки, повторення
1. Причини переходу від розуміння підприємства як «закритої системи» до «відкритої системи»?
2. Що таке стратегічне управління і від яких чинників воно залежить?
3. Які є основні групи факторів, що визначають мету в управлінні?
4. Які є обов’язкові етапи для встановлення цілей?

Завдання, вправи, тести
Завдання 1:
1. Діяльність підприємства – це:
а) система зв’язків і відносин, що виникають (зникають) у процесі діяльності підприємства, між існуючими та створюваними (зникаючими) ланками, підрозділами, ступенями системи управління згідно з вибраною стратегією розвитку загального управління;
б) багатоплановий, формально-поведінковий процес, який допомагає формулювати та виконувати ефективні стратегії, що сприяють балансуванню відносин між організацією, включаючи її окремі частини, та зовнішнім середовищем, а також досягненню встановлених цілей;
в) погоджений у часі та просторі потік ресурсів, а також їх запасів, які допомагають балансувати та підтримувати ці потоки для отримання запланованих результатів діяльності;
г) метод, який потребує великих витрат, і є небажаним з точки зору негативних соціальних наслідків.
2. Стратегічне планування – це:
а) багатоплановий, формально-поведінковий процес, який допомагає формулювати та виконувати ефективні стратегії, що сприяють балансуванню відносин між організацією, включаючи її окремі частини, та зовнішнім середовищем, а також досягненню встановлених цілей;
б) найбільш поширений компонент формального планування і, поряд з управлінням за цілями, є головним управлінським інструментом;
в) адаптивний процес, за допомогою якого здійснюються реґулярна розробка та корекція системи досить формалізованих планів, перегляд змісту заходів щодо їхнього виконання на основі безперервного контролю та оцінки змін, що відбуваються зовні та всередині підприємства;
г) система зв’язків і відносин, що виникають (зникають) у процесі діяльності підприємства, між існуючими та створюваними (зникаючими) ланками, підрозділами, ступенями системи управління згідно з вибраною стратегією розвитку загального управління.
3. Стратегічне управління – це:
а) багатоплановий, формально-поведінковий процес, який допомагає формулювати та виконувати ефективні стратегії, що сприяють балансуванню відносин між організацією, включаючи її окремі частини, та зовнішнім середовищем, а також досягненню встановлених цілей;
б) розподіл робіт в організації між її частинами у такий спосіб, щоб кожна з них набула певної завершеності в межах одного підрозділу;
в) адаптивний процес, за допомогою якого здійснюються реґулярна розробка та корекція системи досить формалізованих планів, перегляд змісту заходів щодо їхнього виконання на основі безперервного контролю та оцінки змін, що відбуваються зовні та всередині підприємства;
г) процес поступових, послідовних заходів, незначних реорганізацій, що тривають досить довго.
4. Визначення мети в управлінні – це:
а) тип забезпечуючих стратегій стратегічного набору, у яких визначаються стратегії поведінки підприємства, форми та методи постачання, політика створення страхових запасів;
б) логіко-аналітичний та емоційний процес, що має спиратися на наукові засади, які допомагають вибрати характеристики загальної мети;
в) поняття дуже складне; воно охоплює різноманітні групи працівників незалежно від їхньої ролі в процесі виробництва, від функцій, які вони виконують, кваліфікаційного складу;
г) метод, який потребує великих витрат і небажаний з точки зору негативних соціальних наслідків.
5. Установлення цілей – це:
а) складний та трудомісткий процес, у якому поєднуються знання та досвід осіб, відповідальних за формулювання цілей, а також урахування об’єктивних чинників, що відображають ситуацію у середовищі, стан виробничого потенціалу підприємства та вплив інших об’єктивних факторів;
б) найвідповідальніший етап, оскільки встановлення цілей задає напрям розвитку, основні параметри, яких має досягти організація для її реалізації;
в) розподіл робіт в організації між її частинами у такий спосіб, щоб кожна з них набула певної завершеності в межах одного підрозділу;
г) тип забезпечуючих стратегій стратегічного набору, у яких визначаються стратегії поведінки підприємства, форми та методи постачання, політика створення страхових запасів.

ТЕМА 2 ВИЗНАЧЕННЯ РІВНЯ ТА ПОСЛІДОВНОСТІ СТРАТЕГІЧНИХ ЗМІН
План викладу і засвоєння матеріалу
2.1 Два рівні змін
2.2 Система стратегічних змін
2.3 Основні етапи змін

2.1 Два рівні змін
Усі зміни стратегії мають два якісно різні рівні. Зміни першого рівня здійснюються в процесі реалізації даної конкретної стратегії, залишаючись у межах її особливої вихідної якості.
До змін другого рівня належать перетворення, які за своєю суттю означають: відбувся принциповий перегляд колишньої (вихідної) стратегії, розроблено проект нової стратегії та починається процес реалізації оновленої стратегії, що має свій якісно новий, системний і конкретний зміст.
Будь-яка організація в процесі діяльності рано чи пізно, але завжди проходить не тільки тактично різні, але і стратегічно різні етапи свого власного розвитку. Саме такі стратегічні переходи є стратегічними змінами другого рівня, тобто переходами від однієї якісно визначеної корпоративної стратегії до іншої якісно відмінної стратегії.
Здатність організації розрізняти зазначені стратегічні зміни першого і другого рівнів і, відповідно, робити переходи від однієї стратегії до іншої – це один з найважливіших моментів її розвитку. Така здатність є одним з вихідних і ключових факторів створення саме стратегічної конкурентної переваги організації.

2.2 Система стратегічних змін
Досвід свідчить, що стадію виконання стратегії у системі стратегічного управління часто недооцінюють, уважаючи, що вибір стратегічної орієнтації забезпечить бажаний результат. Однак саме ця стадія є критичною, тому що погане здійснення досконалої стратегії створює для організації труднощі і, навпаки, вміла реалізація дає змогу усунути помилки, яких припустилися під час формування стратегії.
Задовільне виконання стратегії здатне компенсувати негативні результати, які можуть виникнути при здійсненні стратегії внаслідок наявних у ній недоліків або появи непередбачених обставин.
Отже, якість стратегії та ефективність її впровадження – головні умови успішної діяльності організації.
Виконання стратегії організацією спрямоване на вирішення таких основних завдань:
 визначення видів і змісту управлінської діяльності з метою встановлення пріоритетності окремих завдань згідно з вибраною стратегією;
 встановлення відповідності між вибраною стратегією й організацією управління (формування співвідношень між повноваженнями, функціями, правами й обов'язками;
 між управлінськими ланками й забезпеченням їхньої роботи технічними засобами, інформацією);
 вибір і узгодження зі стратегією стилю управління організацією.
Отже, складовою частиною реалізації стратегії є мобілізація потенціалу організації та здійснення відповідних змін. Від глибини й масштабів змін, які доцільно провести в організації, залежить складність упровадження стратегії. Зміни, які відбуваються під час виконання стратегії для досягнення зазначених завдань, називають стратегічними змінами.
Зміни не є самоціллю. Необхідність і рівень змін залежать від того, наскільки організація готова до ефективної реалізації стратегії. Можлива ситуація, коли не виникає потреби у проведенні змін, але іноді виконання стратегії передбачає здійснення глибоких перетворень. При цьому головна проблема полягає в тому, щоб забезпечити досягнення заданих результатів найбільш раціональним способом.

2.3 Основні етапи змін
Характеристика процесу зміни має дві величини: бажана зміна (швидка чи повільна) та складність зміни (проста чи складна). Ситуації вважають простими, якщо здійснюється один процес зміни й зовнішнє середовище неістотно впливає на організацію. Ситуації вважають складними, якщо одночасно відбувається декілька змін й спостерігається значний негативний вплив оточення на організацію.
Перебудова організації (іноді її називають корінною реорганізацією) передбачає істотну зміну організації, яка впливає на її місію та організаційну культуру. Перебудову здійснюють тоді, коли організація з однієї галузі переходить до іншої. При цьому змінюється номенклатура її продукції та ринки збуту. Відповідні зміни відбуваються також у технології та складі ресурсів. Виникають істотні проблеми з реалізацією стратегії.
Радикальні зміни організації пов'язані з глибокими структурними перетвореннями в організації. Вони відбуваються тоді, коли організація не змінює галузь, але здійснюється її поділ або об'єднання з іншою аналогічною організацією. Об'єднання різних культур, поява нових продуктів і ринків передбачає зміни в організаційній структурі та коригування організаційної культури.
Помірні перетворення проводять тоді, коли організація виходить з новим продуктом на освоєний або новий ринок і намагається зацікавити ним споживачів. Здебільшого зміни стосуються організації виробництва та маркетингу.
Звичайні зміни зумовлені проведенням перетворень у системі маркетингу з метою підтримання інтересу до продукту організації. Ці зміни не є істотними, тому мало торкаються діяльності організації загалом.
Незмінне функціонування організації спостерігається при реалізації тієї самої стратегії. На стадії виконання стратегії не потрібно впроваджувати певні зміни, тому що результати цілком задовільні й влаштовують організацію. Однак може виникнути загроза втратити момент, коли слід проводити зміни.
Необхідність і характер стратегічних змін залежать від здатності організації забезпечити досягнення тих цілей, на які зорієнтована стратегія. Найрадикальніші зміни відбуваються під час перебудови організації, тому що вони впливають на організаційну структуру та організаційну культуру, які разом зі стратегією є "наріжними каменями" стратегічного менеджменту.

Питання для роздуму, самоперевірки, повторення
1. Що таке стратегічні зміни? Їх роль у житті організації.
2. Назвіть етапи реалізації стратегії. Охарактеризуйте кожен з них.
3. Які ви знаєте рівні змін стратегії? Що являє собою кожен з них?
4. Що відносять до основних ділянок стратегічних змін?

Завдання, вправи, тести
Завдання 1:
1. Виконання стратегії організацією спрямоване на розв’язання таких основних завдань:
а) встановлення відповідності між вибраною стратегією й організацією управління;
б) вибір і узгодження зі стратегією стилю управління організацією;
в) визначення видів і змісту управлінської діяльності з метою встановлення пріоритетності окремих завдань згідно з вибраною стратегією;
г) усі відповіді правильні.
2. Складовою частиною реалізації стратегії є:
а) визначення перспективних потреб підприємства в ресурсах усіх необхідних видів;
б) мобілізація потенціалу організації та здійснення відповідних змін;
в) заходи щодо раціонального транспортування, зберігання та використання;
г) використання підходів з позиції логістики щодо системи реалізації ресурсних стратегій.
3. Організація має спрямовано:
а) робити переходи від однієї стратегії до іншої;
б) впливати на середовище, змінюючи або використовуючи його можливості для реалізації своєї стратегії, створюючи умови для досягнення стратегічних цілей;
в) впроваджувати зміни в організаційній структурі та виконувати коригування організаційної культури;
г) правильної відповіді немає.
4. Стратегічні зміни – це:
а) зміни, які відбуваються під час виконання стратегії для досягнення зазначених завдань;
б) зміни, які відбуваються під час виконання функцій;
в) зміни, які відбуваються під час виробничої системи, її окремих складових, структурних і функціональних блоків управління;
г) усі відповіді правильні.
5. Характеристика процесу зміни має дві величини:
а) бажана зміна та складність зміни;
б) проста зміна та складна;
в) помірна зміна та швидка;
г) правильної відповіді немає.

ТЕМА 3 ЕТАПИ РЕАЛІЗАЦІЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА

План викладу і засвоєння матеріалу
3.1 Процес реалізації стратегії як творча дія
3.2 Основні етапи циклу реалізації
3.3 Особливості реалізації стратегії підприємства

3.1 Процес реалізації стратегії як творча дія
Люди вже тривалий час вивчають і аналізують стратегію як явище та інструмент розв’язання їхніх проблем, тому що вони хочуть знати, що їм робити завтра, післязавтра, в довгостроковій перспективі, як, хоча б частково, управляти процесами, що відбуваються на підприємстві та навколо нього. Щоб розв’язати цю проблему, теорія й практика менеджменту створили стратегічне управління (теорія – концепція стратегічного управління, практика – різні варіанти побудови системи стратегічного управління).
Найчастіше стратегію ототожнюють з позицією на ринках, із заходами, що дають змогу зміцнити конкурентну позицію та збільшити частку на «своїх ринках», вести боротьбу за завоювання нових ринків та ін. За більш широким визначенням стратегія – це конкретизована у певних показниках позиція в середовищі, яку займає підприємство, це – своєрідний погляд на внутрішнє і зовнішнє середовище і спроба знайти шляхи ефективного пристосування до зовнішніх, неконтрольованих фірмою факторів, а також проведення необхідних змін елементів та їхніх комбінацій внутрішнього середовища.
Стратегія розглядається як зразок, до якого прагне наблизитись організація (підприємство). Найчастіше за зразок беруть успішну фірму, аналізують її позитивні сторони діяльності й намагаються скористатися її досвідом.
Стратегію можна розглядати як філософію, якою повинна керуватися організація. З цієї точки зору стратегія це:
• позиція, спосіб життя, що не дає зупинитися на досягнутому, а орієнтує на постійний розвиток;
• інтеґральна частина менеджменту, що дозволяє усвідомити майбутнє;
• процес мислення, інтелектуальні вправи, які потребують спеціальної підготовки, навичок і процедур;
• відтворювана цінність, що дає змогу досягти найкращих результатів активізацією діяльності всього персоналу.
Стратегію можна визначити як найважливіший елемент самовизначення підприємства чи організації. У такому контексті вона тісно пов’язана з характеристиками та особливостями організаційної культури, має, як правило, всі її переваги й недоліки, дає змогу більш ґрунтовно формулювати соціальні стратегії загалом і елементи соціальних напрямів у стратегіях іншого типу.
Згідно з поглядами класика стратегічного планування А. Чандлера, стратегія – це «визначення основних довгострокових цілей та задач підприємства, прийняття курсу дій і розподілу ресурсів, необхідних для виконання поставлених цілей». З одного боку, таке тлумачення «стратегії» спирається на традиційний підхід до її визначення як особливого методу розподілу ресурсів між поточними і майбутніми видами діяльності.
Відомий спеціаліст зі стратегічного управління А. Томпсон поєднує планові засади стратегії з поведінковими аспектами організації.
Стратегія – це специфічний управлінський план дій, спрямованих на досягнення встановлених цілей. Вона визначає, як організація функціонуватиме та розвиватиметься, а також яких підприємницьких, конкурентних і функціональних заходів і дій буде вжито для того, щоб організація досягла бажаного стану.
У фундаментальній праці І. Ансоффа «Стратегічне управління» наводиться таке поняття стратегії: «За своєю сутністю стратегія є переліком правил для прийняття рішень, якими організація користується в своїй діяльності». Стратегія тут – це стрижень, навколо якого концентруються всі види виробничо-господарської діяльності. Крім того, стратегія іноді розглядається як «блеф» чи «хитрий маневр», що визначає її як інструмент певного типу для перемоги в конкурентній боротьбі.
Підбиваючи загальний підсумок щодо стратегії, треба констатувати, що немає загальноприйнятого та узгодженого визначення. Тут, на наш погляд, дуже доречний вислів Г. Мінцберга: «Кожне визначення додає важливі елементи до нашого розуміння стратегії, спонукаючи нас ставити фундаментальні питання про організації та їхній розвиток узагалі». Отже, стратегія:
• дає визначення основних напрямів і шляхів досягнення цілей зміцнення, зростання та забезпечення виживання організації в довгостроковій перспективі на основі концентрації зусиль на певних пріоритетах;
• є способом установлення взаємодії фірми із зовнішнім середовищем;
• формується на основі дуже узагальненої, неповної та недостатньо точної інформації;
• постійно уточнюється в процесі діяльності, чому має сприяє добре налагоджений зворотний зв’язок;
• через багатоцільовий характер діяльності підприємства має складну внутрішню структуру, тобто можна ставити питання про формування системи стратегій у вигляді «стратегічного набору»;
• є основою для розробки стратегічних планів, проектів і програм, які є системною характеристикою напрямів розвитку підприємства;
• є інструментом міжфункціональної інтеґрації діяльності підприємства, способом досягнення синергії;
• є основою для формування та проведення змін в організаційній структурі підприємства, узагальненим стрижнем діяльності всіх рівнів і ланок ОСУ.
Кожен процес чи явище можуть давати лише те, що є в їхньому потенціалі. Стратегія – це багатогранне та дуже ефективне для діяльності підприємства діяння, яке, між іншим, не є панацеєю від усіх негараздів підприємства. Тому дуже важливо чітко визначити, чого саме не треба очікувати від стратегії.
Чого не дає стратегія: негайного результату; 100%-го передбачення майбутнього, котре б забезпечувало у поточному періоді прийняття «винятково правильних рішень»; реалізації товарів у запланованих обсягах; забезпечення необхідними за кількісними та якісними характеристиками ресурсами за низькими цінами саме тими постачальниками, що були заздалегідь визначені;
100%-го виконання всіх стратегічних настанов; визначення стандартного переліку дій та етапів розробки стратегії для всіх без винятку суб’єктів господарської діяльності; обов’язкового виживання підприємства в довгостроковій перспективі.
Чим не повинна бути стратегія:
 «вилитим у бронзі» планом, який треба виконати за будь-яких умов і будь-якою ціною;
 переліком сухих стандартних форм і документів, де втрачається основна ідея існування та розвитку підприємства;
 простою агрегацією продуктових, ресурсних і функціональних планів;
 планом «обсягом 100 сторінок»;
 ідеєю лише вищого управлінського персоналу;
 розробленою та виконаною в умовах конфлікту; заміною здорового глузду та інтуїції.
Аналіз діяльності підприємств у ринковій економіці дав змогу виокремити фактори, що найбільш суттєво впливають на зміст стратегії: потреби клієнтів; наявність можливості та період упровадження необхідних нововведень різних типів; наявність необхідних ресурсів; можливості використання власних і залучених капіталовкладень; рівень діючої технології та можливості її модифікації; тип і масштаб використання сучасних інформаційних технологій; кадровий потенціал та ін.
Дослідження факторів не завжди дає змогу уникнути помилок. Так, М. Портер зазначає, що «картина змісту корпоративних стратегій досить похмура». Це зумовлено недостатнім обґрунтуванням стратегії підприємства.

3.2 Основні етапи циклу реалізації
Основна задача виконання стратегії – створення необхідних умов для успішної реалізації стратегії. Виконання стратегії – проведення стратегічних змін в організації, які будуть приводити її в такий стан, у якому організація буде готова до введення стратегії в життя.
У процесі реалізації стратегії кожний рівень керівництва розв’язує свої певні задачі та здійснює закріплені за ним функції. Вирішальна роль належить вищому керівництву. Його діяльність на стадії реалізації стратегії може бути наведена у вигляді п’яти послідовних етапів.
Перший етап – поглиблене вивчення стану зовнішнього середовища, цілей та розроблених стратегій.
Другий етап складається з того, що вище керівництво повинне прийняти рішення щодо ефективного використання ресурсів.
На третьому етапі вище керівництво приймає рішення з приводу організаційної структури. Виявляється відповідність організаційної структури прийнятим до реалізації стратегіям, і, якщо це необхідно, вносяться відповідні зміни до організаційної структури фірми.
Четвертий етап складається з проведення необхідних змін в організації, без яких неможливо приступити до реалізації стратегії. Для того, щоб успішно провести зміни, вище керівництво повинне незалежно від типу, суті та змісту змін: скласти сценарій можливого опору змінам; провести заходи з метою послаблення опору змінам; усунути чи зменшити до мінімуму реальний опір; закріпити проведені зміни.
П’ятий етап участі вищого керівництва в реалізації стратегії складається з того, що воно проводить перегляд плану здійснення стратегії в тому випадку, якщо цього вимагають виникаючі обставини. Новий план може бути прийнятим, коли він передбачає набагато більше можливостей отримання вигод, ніж існуючий план.

3. 3 Особливості реалізації стратегії підприємства
Як зазначалося, будь-який власник і керівник будують свою діяльність, сподіваючись на успіх. У свою чергу, успіх асоціюється з успіхом підприємства, що потребує додаткових зусиль для вдосконалення всіх підсистем підприємства. Загальна стратегія має враховувати не лише бажання, а й можливості розвитку, які випливають з характеристик зовнішнього та внутрішнього середовищ. Базою для обґрунтування можливостей здійснення обраних загальних стратегій є загальні конкурентні стратегії, конкурентні переваги підприємства загалом та окремих його підсистем. Будь-яка загальна стратегія базується на вибраних загальних конкурентних стратегіях, розгорнену характеристику яких дав М. Портер.
Загальноконкурентні стратегії існують у таких видах:
 лідирування у зниженні витрат (цін);
 диференціація;
 фокусування.
Ці стратегії пов’язують визначені керівниками цільові орієнтири щодо заповнення стратегічної прогалини з конкурентними перевагами, завдяки яким підприємство може їх досягти (більш розгорнену характеристику стратегій за М. Портером).
А. Томпсон пропонує розглянути галузі за такими характеристиками: нова галузь, швидкозростаюча та, що переходить до зрілості, зріла та, що занепадає, «вимираюча» галузь, галузь, що бере участь у глобальній конкуренції, крім того, він пропонує враховувати темпи зростання ринку та конкурентну позицію.
Загальну позицію фірми в галузі найчастіше характеризують таким чином: домінуючий лідер, лідер, сильний переслідувач, слабкий, виснажений переслідувач, агресивний новачок, аутсайдер, «безіменний невдаха».
Розробляючи загальну стратегію підприємства, крім того, враховують певні фактори, що перебувають під безпосереднім впливом керівників. Загальні стратегії задають параметри стратегічного набору, тому треба щоразу досліджувати їх обґрунтованість і можливість виконання.
Стратегія «лідирування на основі зниження витрат (цін)»
Низька собівартість продукції є основою для відповідного (нижчого за середній рівень) рівня цін. Ідеться про відносно низьку собівартість порівняно з конкурентами, що означає орієнтацію на завоювання більшої частки ринку, тобто наступальну стратегію.
Ця стратегія базується на оптимізації всіх частин виробничо-управлінської системи: виробничих потужностей, які використовують технологічні переваги великомасштабного виробництва, рівня витрат на сировину, матеріали, енергоносії; продуктивності праці, структури систем розподілу тощо, тобто орієнтуванні на високий рівень показників ефективності виробництва. Ця стратегія повинна знижувати інші показники конкурентоспроможності.
Перевагами стратегії «лідирування на основі зниження витрат (цін)» є:
• для конкурентів – у підприємства з найменшими витратами краща кон-курентна позиція на ринках, де домінує цінова конкуренція. Перебуваючи в захищеній від цінових баталій позиції лідера, підприємство має змогу розширювати свою частку ринку за рахунок низьких цін і отримувати вищий чи рівний маржинальному по галузі прибуток;
• для споживачів – відносно низькі ціни лідера спонукають до купівлі його продукції, відшкодовуючи витрати на виробництво та забезпечуючи маржинальний прибуток для подальшого розвитку фірми. У цьому наочно проявляється реакція спільного інтересу покупця та виробника. При обмеженості ринкового попиту частина найдорожчих товарів залишається нереалізованою;
• для постачальників – більша частка ринку дає змогу «перебирати на себе» великі обсяги поставок сировини, матеріалів тощо для певної галузі. Це допомагає справлятися (на основі переговорів і вертикальної інтеґрації різних типів) зі зростанням цін на купівлю ресурсів.
• для товарів-замінників (субститутів) – лідери щодо зниження витрат (цін) мають переваги порівняно з конкурентами при проникненні на ринок галузі привабливих за ціною субститутів, оскільки їхні товари є найбільш конкурентоспроможними за ціною.
Лідирування за допомогою низьких цін / витрат пов’язане водночас з певними ризиками:
1) ризик «технологічного прориву» зводить нанівець попередні інвестиції в удосконалення звичних виробничих процесів і виграш в ефективності;
2) ризик зменшення еластичності товару за ціною на основі зростання вимог до якості товарів та інших нецінових факторів;
3) поява товарів з іншими, більш привабливими якостями, для задоволення тих самих потреб;
4) насичення ринку в разі зміни потреб.
Стратегія диференціації
За своїм змістом диференціація може бути різною за змістом, глибиною та формами.
Перевагами диференціації є:
• для конкурентів – підприємство має переваги, оскільки захищене (ізольоване) від стратегій суперників наявністю торговельних знаків, марок або відомого імені виробника;
• для споживачів – зорієнтована на задоволення певних потреб продукція високої якості підвищує лояльність покупців до конкурентного виробника, створюючи труднощі для альтернативних продавців у боротьбі за їхню прихильність. Якість товарів дає змогу встановлювати вищі ціни, оскільки споживачі готові їх сприйняти;
• для постачальників – високі ціни кінцевої продукції дають змогу отримувати вигідний маржинальний прибуток і встановлювати зв’язки із сильними постачальниками, вибираючи їх за критеріями поставок високої якості. Це посилює економічну позицію виробника, особливо в умовах обмеженого обсягу будь-яких видів сировини, матеріалів і комплектуючих;
• для підприємств, які потенційно можуть увійти у галузь, лідерство у диференціації.
Лідерство у диференціації продукції найбільш прийнятне, якщо:
 існує багато способів диференціації продукту (послуги);
 різноманіття продукції (послуг) сприймається споживачами як цінність;
 є можливість використання товару (послуги) різними способами і це віддображає потребу покупців;
 стратегія диференціації використовується небагатьма підприємствами галузі;
 підприємство може запропонувати дещо таке, з чим не працюють конкуренти, і що базується на: унікальних властивостях продукту;
 є технічниі переваги виготовлення; більший обсяг «послуг підтримки»;
 є привабливість продукту чи послуги за принципом «більша вигода за ті самі гроші тощо»;
 є можливість конкурувати по одному ключовому товару, здійснюючи основну диференціацію навколо нього.
Крім того, використання стратегії диференціації пов’язане з певними ризиками:
1) високі ціни, які відображають додаткові витрати на диференціацію продукту, можуть згодом перестати ототожнюватися споживачем з додатковими перевагами у споживанні. Покупець може відмовитися від товару з високою ціною на користь нижчих цін менш відомих торговельних марок (реалізуючи потребу в ощадливості);
2) споживач може дійти висновку, що стандартизовані товари зручніші у споживанні, ніж диференційовані, а надто тоді, коли стандартні характеристики пов’язані з більш легким комплектуванням з іншими товарами інших галузей, що споживаються одночасно;
3) конкуренти здатні імітувати продукти лідера у диференціації галузі до такого ступеня, при якому споживач не помічає переходу від одного виробника до іншого, до того ж імітація можлива з меншими витратами, ніж виробництво основного продукту, що є об’єктом імітації; поява продуктів, що кардинально (виходячи за можливі межі диференціації) відрізняються від базового продукту для задоволення тих самих потреб, створює бар’єри для нових невідомих покупцям фірм, оскільки, як зазначалося, покупці виявляють прихильність до відомих марок, а наявність надто обмеженої системи розподілу робить вхід у галузь майже неможливим; для товарів-замінників (субститутів) – виготовлені товари, які є результатом вибраної стратегії диференціації, найчастіше не є еластичними за ціною, а сприймання споживачами якості є дуже індивідуальним.
Ці особливості ставлять підприємство у вигідну позицію, що оберігає його від загроз з боку замінників у такій мірі, у якій проявляється лояльність споживачів до продукції відомої якості відомих виробників.
Стратегія фокусування
Стратегія фокусування – це більш глибока диференціація продукції, що випускається фірмою, або досягнення нижчих цін (витрат) на сегменті, що обслуговується. Іноді обидві сторони цієї стратегії реалізуються одночасно.
Треба розглянути графік переваг від орієнтації на задоволення специфічних потреб або від більших обсягів виробництва при виборі стратегії фокусування. У ході вибору стратегії фокусування з орієнтацією на зниження цін/витрат складається ситуація, коли на конкурентному сегменті підприємство досягає нижчих цін порівняно з рештою ринку, що обслуговується галуззю, тобто виникає додаткова «крива досвіду», яка характеризує події на сегменті ринку.
Вона відрізняється від «галузевої кривої досвіду» більш «скромними» обсягами виробництва, однак характеризує діяльність фірм, які приділяють більшу увагу ефективності виробництва та збуту. Такий підхід захищає невеликі підприємства галузеві від більш потужних підприємств, для яких розміри сегмента не дають змоги відшкодувати свої умовно-постійні витрати.
Така стратегія доцільна за таких умов:
 наявності чіткого розмежування різних груп покупців, котрі мають специфічні потреби й використовують продукт по-різному;
 відсутності конкурентів, що претендують на обслуговування вузького
конкретного сегмента;
 неможливості використання наявних ресурсів підприємства на більш широкому сегменті;
 наявності значних відмінностей у розмірах, темпах зростання, прибутковості інтенсивності впливу п’яти конкурентних сил, що робить одні сегменти більш привабливими, ніж інші.
Стратегія фокусування пов’язана з наявністю певних ризиків у її застосуванні:
1) можливість у багатьох підприємств галузі, що обслуговують ринок загалом, знайти ефективні засоби конкуренції в тому самому сегменті, на який націлене підприємство;
2) більша залежність підприємства від прихильностей та зміни потреб споживачів;
3) «пересегментація» ринку, коли підприємство може втратити свій сегмент за рахунок появи нових конкурентів, товарів, зміни в потребах тощо;
4) запровадження винаходу (інновації), що дає змогу задовольнити потреби сегмента іншим способом.

Питання для роздуму, самоперевірки, повторення
1. Що являє собою процес реалізації стратегії?
2. Чого не дає стратегія? Чим не повинна бути стратегія?
3. Назвіть основні етапи реалізації стратегії та поясніть їх зміст?
4. Які фактори впливають на зміст загальної стратегії ?

Завдання, вправи, тести
Завдання 1:
1. Стратегія – це:
а) ефективність виробництва та збуту;
б) специфічний управлінський план дій, спрямованих на досягнення встановлених цілей;
в) основа для відповідного рівня цін;
г) правильна відповідь відсутня.
2. Чого не дає стратегія:
а) визначення стандартного переліку дій та етапів розробки стратегії для всіх без винятку суб’єктів господарської діяльності; обов’язкового виживання підприємства в довгостроковій перспективі;
б) негайного результату; продажу товарів у запланованих обсягах;
в) забезпечення необхідними за кількісними та якісними характеристиками ресурсами за низькими цінами саме тими постачальниками, що були заздалегідь визначені;
г) всі відповіді правильні.
3. Скільки етапів циклу реалізації:
а) 6;
б) 8;
в) 4;
г) 5.
4. Загальноконкурентні стратегії існують у таких видах:
а) диференціація; фокусування;
б) лідирування у зниженні витрат (цін); диференціація;
в) диференціація; фокусування;
г) правильної відповіді немає.

ТЕМА 4 РЕСУРСНО-КОМПЕТЕНЦІЙНА БАЗА СТРАТЕГІЧНИХ ЗМІН
План викладу і засвоєння матеріалу
4.1 Умови здійснення стратегії
4.2 Розподіл ресурсів за окремими складовими
4.3 Етапи складання бюджету
4.4 Поточне планування та бюджетування

4.1 Умови здійснення стратегії
Згідно з визначенням стратегічного набору, необхідною є координація стратегій різного типу. Підприємство може досягти загальних цілей за умови збалансованості стратегій, обґрунтованості взаємодії окремих видів у «стратегічному наборі», що сприяє їхньому взаємопідсиленню, тобто досягненню ефекту синергії. «Сила» загальних стратегій підприємства збільшується за допомогою збалансованості «портфеля», де відображено напрями його діяльності. Окремі напрями діяльності реалізуються ефективно, коли функціональні та ресурсні стратегії узгоджені та пристосовані одна до одної та до стратегій вищого рівня. Координація між окремими видами стратегій – це «концептуальний клей», що поєднує окремі види діяльності – як виробничі (бізнесові), так і управлінські.
Одна з головних цілей стратегічного управління на підприємстві – забезпечення раціонального розподілу ресурсів між напрямами діяльності (СЗГ) і їх ефективного використання для якнайкращого досягнення поставлених стратегічних цілей.
Ресурсне забезпечення стратегічної діяльності підприємства має здійснюватись у відповідній формі на основі розробки ресурсних стратегій, які сприяють розв’язанню таких завдань:
• визначення перспективних потреб підприємства в ресурсах усіх необхідних видів;
• розрахунок допустимих ресурсних обмежень і формування прогресивних норм витрат ресурсів різних типів;
• визначення «зон стратегічних ресурсів», можливостей їхнього використання шляхом балансування обсягів і складу, термінів постачання з динамікою використання;
• розробка заходів щодо раціонального транспортування, зберігання та використання;
• використання підходів з позиції логістики щодо системи реалізації ресурсних стратегій.
Стратегічні цілі, для того щоб бути досягнутими в майбутньому, уже сьогодні потребують рішень щодо витрат ресурсів. Майбутнє завжди невизначене, тому витрати ресурсів завжди супроводжуватимуться тим чи іншим рівнем ризику. Зовсім позбутися ризику неможливо; зведення ризику до мінімуму, як правило, потребує додаткових витрат і може бути неекономічним. Розробляючи ресурсні стратегії, треба обґрунтовувати можливий та допустимий рівні ризику, який бере на себе керівництво при використанні ресурсів з максимально можливою віддачею.

4.2 Розподіл ресурсів за окремими складовими
Ресурсні стратегії суттєво залежать від ситуації на ринках, що постачають ресурси. Зараз спостерігається інтенсивна пропозиція різних ресурсів, і, як наслідок, основна увага в ресурсних стратегіях приділяється вибору найпривабливіших ринків, що характеризують широким набором варіантів «ціна – якість», сполучень взаємодоповнюючих ресурсів, географічною різноманітністю тощо.
Останніми роками людство зрозуміло обмеженість природно-сировинних ресурсів. не лише українські, а й підприємства розвинених країн зіткнулися з ситуацією, коли ресурси стають одним із головних обмежень (разом з часовими характеристиками), які можуть унеможливити здійснення будь-якої продуктивної стратегії. Дефіцит окремих ресурсів намагаються подолати різними шляхами, у тому числі за рахунок розвитку ресурсозберігаючих технологій, використання штучних матеріалів тощо, але не завжди ці заходи допомагають досягти бажаних результатів. Фізичний брак ресурсів доповнюється політичними обмеженнями в постачанні тих чи інших компонентів у різні країни.
І. Ансоф пропонує для розробки ресурсних стратегій використовувати підхід, аналогічний з визначенням СЗГ при розробці продуктово-товарних стратегій: ресурсні потреби фірми визначати через «зони стратегічних ресурсів» (ЗСР), які характеризують ситуацію із забезпеченням окремими видами ресурсів потреб підприємства.
ЗСР – сегмент ринку, де діє певна сукупність підприємств-постачальників, що можуть забезпечити виведення на ринок товарного асортименту фірми й сприяти ритмічному функціонуванню її виробничо-управлінської системи.
Кожне підприємство працює з різними ЗСР, перелік яких зумовлюється особливостями зовнішнього та внутрішнього середовища.
Для кожної ЗСР розробляються стратегії, які, як зазначалося, є певною системою обмежень і стратегічних заходів, що розробляються підприємством з метою їх подолання. Однак на кожному конкретному відрізку часу узгодження інших видів стратегій з ресурсними – безумовна необхідність, що, зокрема, визначає й темпи виконання загальних стратегічних планів і програм. Через контроль і аналіз виконання планів та програм ресурсного забезпечення інших стратегічних планів і програм відбувається контроль та координація системи розподілу ресурсів між окремими підрозділами, тобто реалізація найдавнішої, первісної функції, яку із самого початку здійснювало стратегічне управління ще на ранніх етапах свого розвитку.
Отже, ресурсна стратегія – це узагальнена модель дій підприємства у ЗСР, необхідних для досягнення визначених цілей за допомогою координації та розподілу ресурсів компанії між окремими сферами її діяльності.
Ресурсні стратегії – тип забезпечуючих стратегій стратегічного набору, у яких визначаються стратегії поведінки підприємства у ЗСР, форми та методи постачання, політика створення страхових запасів; систем розподілу і поповнення ресурсів.
Реалізація ресурсних стратегій означає також формування нового або перетворення наявного виробничого потенціалу підприємства, оскільки кількість, співвідношення та цільова спрямованість використання ресурсів «задають» основні цільові характеристики виробничого потенціалу підприємства.
Основна мета будь-якої ресурсної стратегії полягає в тому, щоб, урахувавши всі вимоги продуктових і функціональних стратегій, забезпечити підприємство сировиною, матеріалами, паливом, запчастинами, обладнанням, трудовими, фінансовими та інформаційними ресурсами.
Основою для розрахунків потреб у ресурсах є:
• продуктові стратегії, де визначено необхідні типи та обсяги виробництва
продукції для заповнення «стратегічної прогалини»;
• функціональні стратегії, де визначено потреби в ресурсах для створення, підтримки, розвитку та скорочення діяльності окремих функціональних підсистем підприємства;
• необхідний рівень резервів для забезпечення безперервного функціонування підприємства; прогнози та аналіз тенденцій створення та впровадження досліджень, відносно нових матеріалів, технологій, виробничих процесів, а також розвідки нових покладів корисних копалин;
• методи обґрунтування раціонального використання матеріальних ресурсів з урахуванням змін у їхній структурі, заміни дефіцитних матеріалів менш дефіцитними, використання внутрішніх резервів, вторинної сировини та відходів;
У загальному вигляді потреби в матеріальних ресурсах можна розрахувати так:

П = О • Ч Н + Зп – Зо, (4.1)

де О – обсяги виробництва певного продукту згідно з вибраною продуктово-товарною стратегією;
Н – прийняті норми витрат сировини (матеріалу) на одиницю продукції, що забезпечують необхідний рівень конкурентоспроможності;
Зп – нормативний перехідний виробничий запас продукту, необхідний для забезпечення безперервного виробництва;
Зо – очікуваний запас даного виду продукту на початок планового періоду.
Якщо неможливо обчислити норми витрат на одиницю продукції, як правило, використовують показники витрат ресурсів на певну кількість грошових одиниць (100, 1000 і т. д.).
Орієнтовну потребу в матеріальних ресурсах на плановий період можна визначити, скориставшись методом динамічних коефіцієнтів:

Ппл = Фр • Ч • Кп • Ч • Кн, (4.2)

де Фр – фактичний обсяг витрат матеріалів на виготовлення продуктів-аналогів за попередній період;
Кп – коефіцієнт зростання/зменшення обсягу виготовлення продукту в
плановому періоді порівняно з попереднім періодом;
Кн – коефіцієнт збільшення/зниження норм витрат на одиницю продукції,
згідно з розробленими для цього заходами.
Залежно від місця, ролі, рівня перетворень у забезпеченні, а також з урахуванням суб’єктивних факторів, можна застосовувати різні підходи до змісту ресурсних стратегій:
 для кожного виду сировини або матеріалу розробляти окрему ресурсну стратегію;
 формувати стратегію для групи матеріалів або сировини;
 розробляти комплексну ресурсну стратегію для всього підприємства.
З метою безперервного забезпечення підприємств сировиною, матеріалами, паливом та іншими матеріально-сировинними ресурсами планується певний обсяг оборотних коштів, які складаються із засобів, вкладених у фонди обігу (товарні запаси, грошові ресурси, необхідні для забезпечення безперервного обігу товарів, грошей у розрахунках з постачальниками), та грошей, вкладених в обігові кошти (тара, матеріали для господарських потреб, малоцінні та швидкозношувані предмети, паливо, витрати майбутніх періодів). Правильна організація обігу оборотних коштів можлива за умови врахування зв’язків стратегій матеріальних і фінансових ресурсів.
Продуктові стратегії визначають, що саме передбачається виготовляти на підприємстві. Вони ж визначають галузеву приналежність підприємства, задають вимоги до техніки і технології виготовлення продукції певного типу. Отже, кількість, структура та види обладнання й устаткування визначаються галуззю, продукцією, передбаченою до виготовлення продуктовими стратегіями, а також технологією переробки ресурсів у готову продукцію.
Підприємства для визначення можливостей забезпечення технікою та технологією найчастіше використовують їхню вартісну форму – основні фонди (і в цілому є зв’язок з інвестиційними стратегіями). У практиці обліку виробничі фонди поділяються на будівлі, споруди, силове устаткування, передавальне обладнання, робочі механізми та апарати, інструменти і приладдя, господарський інвентар, транспорт, відносно яких приймаються рішення про напрями використання коштів.
Існує тісний зв’язок між забезпеченням технікою та виробничими стратегіями. Так, потреби в окремих видах обладнання, машинах і механізмах у натуральному вираженні визначаються окремо:
 для капітального будівництва та реконструкції підприємства;
 заміни застарілого обладнання на основному, допоміжному та обслуговуючому виробництві;
 комплектації продукції машинобудування;
 науково-дослідних робіт тощо.
Безумовним фактором забезпечення функціонування будь-якого підприємства є залучення персоналу з певними кількісними, структурними та якісними характеристиками. З розвитком суспільства людський фактор набуває все більшого значення внаслідок зростання загального рівня освіти та культури, а також вимог людей щодо умов життя та праці. Це потребує нових підходів до управління загалом і створення нових важелів управління персоналом зокрема.
Трудові ресурси – поняття дуже складне, воно охоплює різноманітні групи працівників незалежно від їхньої ролі в процесі виробництва, від функцій, які вони виконують, кваліфікаційного складу тощо.
Для правильного визначення підходу до формування кадрової складової виробничого потенціалу застосовують різні групування персоналу підприємства.
Щодо ролі у виробництві виокремлюють промислово-виробничий та невиробничий персонал. В основу такого поділу покладено об’єкти їхньої праці, а не функції. Промислово-виробничий персонал – це працівники, зайняті безпосередньо у виробництві продукції, а також у підрозділах обслуговування. Непромисловий персонал – це робітники, безпосередньо не пов’язані з виготовленням продукції, тобто робітники-ремонтники будівель і споруд, працівники наукових лабораторій, навчальних підрозділів, соціальних закладів тощо.
Специфіка трудових ресурсів полягає в тому, що забезпечення ними підприємства пов’язано з роботою з конкретними особами, які мають не лише професійно-кваліфікаційні характеристики, а й досвід, рівень культури, виховання, статево-вікові відмінності.
Крім того, будь-які зміни на підприємстві зумовлюють зміни вимог до персоналу, тому не треба сподіватися на те, що можна задовольнити потреби підприємства в трудових ресурсах один раз і назавжди. Необхідно постійно вивчати потреби у персоналі та можливості їх задоволення.
Необхідні прямі та непрямі витрати (інвестиції) на заохочення персоналу, для забезпечення ефективного функціонування підприємства, постійно зростають і включають у себе:
• заробітну плату, витрати на соціальні потреби (соціальне страхування та пенсійне забезпечення);
• витрати на пошук, найм і підготовку (перепідготовку) працівників, які тим вищі, чим кваліфікованіші кадри потрібні для здійснення процесу виробництва та управління;
• витрати на створення робочих місць з певними умовами праці, обладнанням, що постійно вдосконалюється з розвитком науково-технічного прогресу та міжнародної конкуренції.
Створюючи фінансові стратегії, підприємства стикаються з протиріччям у розумінні їх місця в «стратегічному наборі»:
1) з погляду власників, фінансові стратегії – основні, оскільки мають забезпечувати їхній добробут. Головне для власників – нагромадження доходів і прибутків для виплати дивідендів акціонерам, зниження ризику та підвищення дохідності підприємства. Орієнтація при цьому на короткострокову прибутковість, яка дає «швидкі гроші»;
2) з погляду керівників і працівників підприємства, головне – це подальше функціонування підприємства, тому фінансові стратегії належать до ресурсних і відіграють роль засобів у реалізації інших стратегій та розвитку підприємства взагалі, визначають можливості самоінвестування тощо.
Крім того, фінансові стратегії нерідко вступають у протиріччя з загальними та продуктовими стратегіями. Наприклад, зміцнення конкурентної позиції на ринку щодо конкретного товару потребує додаткових інвестицій (витрат), а поточні фінансові показники при цьому можуть погіршитись.
Керівництву підприємства треба постійно балансувати між коротко- та довгостроковими ефектами використання фінансових ресурсів, тому певні протиріччя спостерігаються і в стандартних фінансових цілях і стратегіях:
 збільшення внутрішньої вартості капіталу;
 досягнення високих темпів зростання доходів і дивідендів на одну просту акцію;
 скорочення зовнішніх джерел фінансування (тобто покращення співвідношення власного та позичкового капіталу) тощо;
 вдосконалення структури капіталу фірми (співвідношення між основним та оборотним капіталом).
Фінансові ресурси, їхні обсяги та джерела формування є фундаментом виконання всіх інших елементів «стратегічного набору». Так, закупівля ресурсів інших типів залежить від наявності певних обсягів грошових ресурсів, можливостей їхнього використання.
Джерелами формування фінансових ресурсів є власні джерела (прибуток, амортизація, випуск нових акцій, реалізація / вилучення основних фондів тощо) і позичкові (нові боргові зобов’язання у вигляді довго- та короткострокових кредитів, застав, векселів тощо). Окремими джерелами можуть бути пряме бюджетне фінансування, благодійна допомога. Основою для визначення джерел фінансування є звіт про грошові надходження.
Необхідність існування стратегічних (страхових, ризикових) фондів зумовлена імовірнісними розрахунками майбутніх надходжень, витрат, ризиком роботи в несталому оточуючому середовищі. Досвід роботи західних корпорацій свідчить про необхідність формування певної структури стратегічних фондів:
• фондів загального корпоративного рівня;
• окремих (пов’язаних із загальними) фондів автономних організаційних утворень (у вигляді «стратегічних господарських центрів»);
• спеціальних фондів для формування ресурсних і функціональних потенціалів.
Обсяг робіт для різних напрямів зумовлюється фінансовими можливостями підприємства, оскільки вони мають найвищий рівень взаємозамінності з різними частинами функціонального та ресурсного потенціалу підприємства. Найтіснішим є зв’язок фінансів з іншими ресурсними стратегіями.
Дуже специфічним ресурсом сучасного виробництва стає інформація, що є умовою та елементом будь-якої виробничої діяльності. Високими темпами розвиваються ринки інформаційних ресурсів. Усе більше місця в діяльності людей займають інформаційні технології, Internet. Інформація нині використовується для заміщення живої праці, сировини та енергії, стає необхідним елементом у формуванні доданої вартості продукції.
Інформація нині стає новим джерелом доданої вартості, невід’ємною складовою виробничого потенціалу підприємства, оскільки існує та впроваджується у вигляді результатів наукових розробок, проектів і конструкторських рішень, а також у вигляді знань, навичок і досвіду персоналу підприємства
Особливе місце у виробництві належить трудовим ресурсам, що є носіями специфічної інформації – знань, навичок і досвіду. Наявність чи відсутність необхідної для даного виробництва інформації у конкретного індивіда визначає його цінність для підприємства; на таких засадах добирають працівників.
Окремо треба розглянути енергетичні ресурси. Більшість підприємств України змушені зараз ретельно досліджувати енергомісткість власного виробництва, щоб скласти свій оптимальний енергетичний бюджет у межах існуючих обмежень. Властивості енергії як ресурсу полягають у тому, що енергія легко трансформується з одного виду в інший. Це дає змогу пристосувати її до всіх особливостей виробництва всередині підприємства за рахунок використання супутнього технологічним процесам тепла, вторинних ресурсів, утилізації відходів.
Стратегії стосовно енергетичних ресурсів пронизують усю виробничу діяльність держави, починаючи з міжурядових домовленостей, стратегій енергопостачання окремих регіонів, галузей, підприємств і відомств. Вони мають форму енергетичних програм і повинні забезпечити взаємозв’язок і взаємопогодженість дій різних суб’єктів господарювання.
Розробка та впровадження ресурсних енергетичних стратегій, виходячи зі специфічних особливостей енергопостачання в Україні, має специфічні особливості, які полягають у необхідності врахування кожним підприємством державної політики у цій сфері.
Енергетичний ринок України у тому вигляді, у якому він нині існує, – не ефективний, не прозорий і потребує від кожного підприємства пильної уваги. Основний його недолік – відсутність урахування інтересів виробників при формуванні потоків і взаємовідносин між виробниками, постачальниками та споживачами, що призводить до дефіциту енергії та боргів за її постачання.

4.2 Етапи складання бюджету
Основою діяльності з мобілізації ресурсів повинен бути їх розподіл за окремими складовими стратегії та за часом. Це стосується, у першу чергу, фінансових ресурсів, які повинні бути розподілені так, щоб завжди в потрібний момент були необхідні кошти. Такий розподіл можливий лише при грамотно складеному бюджеті.
Для цього в бюджеті варто встановити стратегічні орієнтири витрати коштів, що фіксують те, на які цілі можуть здійснюватися витрати, і те, куди гроші не слід вкладати. Бюджет являє собою метод розподілу ресурсів, охарактеризованих у кількісній формі для досягнення мети.
Бюджети – найбільш поширений компонент формального планування і, поряд з управлінням за цілями, є головним управлінським інструментом.
Першим кроком під час складання бюджету буде вираження в числовій формі як ресурсів, так і сформованих цілей. Присвоєння числового значення всім ресурсам і цілям являє собою важливий аспект планування в організації. Кількісні показники дозволяють керівникові побачити, об’єднати і порівняти різні елементи, що використовуються в роботі організації.

4.3 Поточне планування та бюджетування
На перших етапах створення та функціонування підприємств можна розпізнати характеристики управління, що були притаманні теорії та практиці керівництва підприємствами на ранніх етапах розвитку та становлення управління як науки (тобто на початку ХХ століття). Кожне підприємство має певні механізми регулювання, що дають змогу запобігати відхиленням і виправляти їх. Якщо зовнішнє середовище дозволяє фірмі розвиватися такими темпами, які «задаються» можливостями її внутрішнього середовища (не обмежуючи їх), то керівники можуть управляти, не дуже зважаючи на фактори, що діють за межами підприємства, повністю спрямувавши свої зусилля на розв’язання внутрішніх проблем.
Поточне планування та бюджетування є характерною рисою управління, що базується на контролі та управлінні «за відхиленнями». Загальними рисами поточного планування та бюджетування є їхній короткостроковий характер (на один рік) і внутрішня спрямованість без урахування зовнішніх умов функціонування підприємства: ринків, конкуренції, стану економіки, демографії, НТП тощо. Це їхній основний недолік, що не дає змоги забезпечувати надійний розвиток фірми.
Поточне планування та бюджетування мають певні переваги:
1) з точки зору витрат:
 забезпечують економний підхід до використання всіх типів ресурсів (сировини, матеріалів, устаткування, фінансів тощо);
 забезпечують контроль витрат залежно від тієї конкретної цілі, що їх зумовлює;
 дають змогу зменшити витрати за рахунок децентралізації рішень;
 орієнтують керівництво на організацію ефективної роботи фінансових і бухгалтерських підрозділів у напрямі пошуку й використання всіх видів резервів;
2) з точки зору управління фінансами:
 дають змогу прогнозувати надходження й використання грошей протягом року та встановлювати фінансові межі, у яких відбувається діяльність;
 дають змогу заздалегідь визначити де, коли і на яку суму можна забезпечити фінансування;
 підвищують імідж підприємства перед фінансовими організаціями (при якісному використанні методу та супутніх йому елементів);
3) з точки зору комерційної діяльності:
 зміст бюджетування змушує підприємство вивчати та прогнозувати місце продукції підприємства на ринках, тобто поступово виходити за межі різного періоду планування;
 дають змогу формулювати й виконувати дії, які поліпшують стан підприємства загалом;
4) з точки зору планово-аналітичної діяльності:
 змушують детально аналізувати всі сторони діяльності підприємства;
 потрібні для розробки всебічно обґрунтованих планів, що регулюють діяльність усього підприємства та окремих його підсистем;
 є засобом кількісного оцінювання досягнення короткострокових цілей підприємства (без емоційних і суб’єктивних поглядів керівників);
 є засобом виявлення відхилень («сигналів тривоги») в діяльності, пов’язаній з виконанням планів;
5) з погляду загального керівництва:
 чітко визначають місце, важливість і вартість кожної структурної ланки, її внесок у загальні результати;
 забезпечують координацію діяльності всіх підрозділів, спрямованої на досягнення кінцевих результатів;
 створюють умови для децентралізації відповідальності;
 підвищують гнучкість за рахунок розподілу обов’язків;
6) з точки зору організації контролю:
 створюють підстави для контролю за грошовими ресурсами та інвестиціями;
 дають змогу контролювати рентабельність (у широкому розумінні);
7) підвищують загальну ефективність діяльності підприємства.
Варто зазначити, що позитивні риси поточного планування та бюджетування на практиці можуть бути й недосяжними, тому що це залежить від способів їхнього застосування.
Бюджетування пов’язане з певними труднощами:
1) потребує великих затрат часу і грошей при його освоєнні;
2) змінює структуру керівництва й управління, що за відсутності контролю може призвести до хаосу та підвищення рівня опору змінам на підприємстві;
3) потребує певного досвіду й навичок від працівників (у протилежному разі можна навіть завдати шкоди);
4) не замінює інші методи управління підприємством.
Поточне планування та бюджетування пройшли певний шлях розвитку, позбавляючись своїх недоліків і обмежень. Так, незмінні плани-кошториси поступово було замінено гнучкими бюджетами з інтервальними значеннями допустимих показників з ретельним обґрунтуванням значень по кварталах і місяцях. У США в 60-х роках значного поширення набули такі форми, як «програмне бюджетування», що орієнтувалося не на організацію, а на певний проект чи програму, які орієнтували кожний структурний підрозділ організації, незалежно від показників, досягнутих у звітному році, доводити необхідність свого існування, включення до планового бюджету на наступний рік. У такому вигляді система бюджетування використовується і нині.

Питання для роздуму, самоперевірки, повторення
1. Поясніть, чому формування і мобілізація ресурсів організації є важливою задачею, яку доводиться розв’язувати керівництву.
2. Значення ресурсної стратегії та за якими складовими розподіляється?
3. Назвіть етапи складання бюджету.
4. Значення поточного планування та бюджетування. Які переваги вони мають?

Завдання, вправи, тести
Завдання 1:
1. Ресурсна стратегія – це :
а) метод, який потребує великих витрат і небажаний з точки зору негативних соціальних наслідків;
б) логіко-аналітичний та емоційний процес, який має спиратися на наукові засади, що допомагають вибрати характеристики загальної мети;
в) узагальнена модель дій підприємства у ЗСР, необхідних для досягнення визначених цілей за допомогою координації та розподілу ресурсів компанії між окремими сферами її діяльності;
г) правильної відповіді немає.
2. Реалізація ресурсних стратегій означає:
а) формування нового або перетворення наявного виробничого потенціалу підприємства;
б) розподіл робіт в організації між її частинами у такий спосіб, щоб кожна з них набула певної завершеності в межах одного підрозділу;
в) правильної відповіді немає;
г) усі відповіді правильні.
3. Матеріально-сировинні ресурси класифікують на такі групи:
а) основні матеріали, комплектуючі вироби, допоміжні матеріали;
б) сировина, основні матеріали, комплектуючі вироби, допоміжні матеріали, паливо;
в) сировина, основні матеріали;
г) основні матеріали, комплектуючі вироби.
4. Бюджети – це:
а) система розподілу і поповнення ресурсів;
б) найбільш поширений компонент формального планування і, поряд з управлінням за цілями, є головним управлінським інструментом;
в) зорієнтована на задоволення певних потреб продукція високої якості;
г) правильна відповідь відсутня.
5. Планування та бюджетування базується на:
а) контролі та управлінні «за відхиленнями»;
б) поступових, послідовних заходах, незначних реорганізаціях;
в) заходах щодо раціонального транспортування, зберігання та використання;
г) правильні відповіді а), б).

ТЕМА 5 КОГНІТИВНІСТЬ ЯК ПЕРЕДУМОВА СТРАТЕГІЧНОГО РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА

План викладу і засвоєння матеріалу
5.1 Передумови стратегічного розвитку підприємства
5.2 Когнітивність в аспекті стратегічного розвитку підприємства

5.1 Передумови стратегічного розвитку підприємства
Динамічне ринкове середовище вимагає від суб’єктів господарювання чітко спланованих дій та заходів щодо забезпечення його розвитку. Формування стратегії розвитку визначається забезпеченням провідної мети підприємства, що гармонійно поєднує його цілі. У ринкових умовах сталий розвиток може оцінюватися як керований. Саме у цьому полягає вирішальна роль підприємств як самостійних, але невід’ємних елементів економіки.
Сьогодні стратегічною метою розвитку української економіки є орієнтація підприємств на стратегічний розвиток. Звичайно, цей процес є досить складним, але необхідним в умовах динамічного ринкового середовища.
Ідея концепції стратегічного розвитку виникла вперше у Декларації першої Конференції ООН у 1972 р. Сьогодні поняття «стратегічний розвиток» розглядається як:
1) необхідність забезпечення функціонування суб’єкта господарювання в перспективі;
2) гнучка система змін, необхідних для підтримки ефективної діяльності підприємства у взаємодії з конкурентним середовищем;
3) програма дій та заходів, спрямованих на визначення проблем та перспектив підприємства, а також переоцінка і періодична перевірка визначених цілей.
Теорія і практика підходів щодо управління стратегічним розвитком поєднує у собі наступні риси:
1) визначення економічного стану підприємства шляхом проведення фінансового аналізу;
2) формування сценаріїв оперативних та стратегічних управлінських рішень з метою поліпшення економічної ситуації;
3) визначення змін в економічному стані впродовж звітного період ;
4) виявлення й аналіз факторів, які впливають на формування незадовільного економічного стану підприємства;
5) прогноз й оцінка загальних тенденцій зміни економічного стану;
6) аналіз соціальної діяльності підприємства;
7) аналіз екологічної діяльності підприємства;
Результатом такої діяльності є надання оцінки підприємству, як уособленню концепції стратегічного розвитку.

5.2 Когнітивність в аспекті стратегічного розвитку підприємства
Когнітивність – це властивість об'єкту або явища яка при відображенні в свідомості людини спонукає до осмислення, реконструкції або встановлення асоціацій між його складовими.
Впровадження когнітивного підходу в стратегічному розвитку підприємства базується на наступних передумовах:
1) формування стратегії здійснюється на підсвідомості в процесі пізнання.
2) стратегії запроваджуються як перспективи на основі інформації отриманої із зовнішнього середовища.
3) дана інформація є інтерпретацією світу який існує в тому вигляді в якому він сприймається.
4) стратегії пов'язані із значними труднощами оскільки є певний опір працівників.
Теорія когнітивності використовує різноманітні методи та способи формування майбутньої стратегії.
Поширеним методом є частковий інкременталізм (теорія, яка обумовлює необхідність поетапного і послідовного удосконалення практики управління на основі реалізації процесу планування) або політика фрагментарності при цьому необхідно враховувати наступний алгоритм поточного інкременталізму:
- випереджати офіційну систему інформації (швидке реагування на слабкі сигнали не очікувати сильних);
- підвищувати свою обізнаність – на ранніх стадіях формування стратегії, процес управління носить індикативний (рекомендаційний), а не директивний (адміністративний) характер;
- створювати довірчі символи змін – керівники в силу суб'єктивних і об'єктивних причин не можуть безпосередньо спілкуватися з тисячами людей, як будуть впроваджувати розроблену стратегію, тому використовують певні символічні кроки, які без вербальних форм передають спілкування;
- вітати та підтримувати нові точки зору – топ менеджери свідомо провокують диспути та обговорення серед працівників, щоб почути нову точку зору з приводу реалізації майбутніх стратегій;
- зробити тактичний хід – зайнятись вирішенням локальних питань, у випадках коли широкомасштабні зміни зустрічають сильний супротив, можна зупинитися на реалізації невеликих программ;
- посилювати політичну підтримку – складовими формування стратегії підприємства є тактика, політика, процедури, правила, при цьому політика використовується двічі;
- отримати перевагу над опозицією, необхідно знайти прихильників стратегії не тільки серед своїх прихильників, але й серед супротивників при цьому вважають, що не має зайвих людей або невмілих працівників, проте менеджери, які невірно розставляють свої кадри;
- свідомо виробляти та підвищувати гнучкість – менеджери повинні використовувати певні дії, які направлені на підвищення гнучкості підприємства і використання ряду резервів.

Питання для роздуму, самоперевірки, повторення
1. Охарактеризуйте поняття стратегічний розвиток підприємства.
2. Які основні риси управління стратегічним розвитком?
3. В чому полягає когнітивність стратегічного розвитку?

Завдання, вправи, тести
Завдання 1:
1. Когнітивність – це :
а) це властивість об'єкту або явища яка при відображенні в свідомості людини спонукає до осмислення, реконструкції або встановлення асоціацій між його складовими;
б) логіко-аналітичний та емоційний процес, який має спиратися на наукові засади, що допомагають вибрати характеристики загальної мети;
в) узагальнена модель дій підприємства, необхідних для досягнення визначених цілей за допомогою координації та розподілу ресурсів компанії між окремими сферами її діяльності;
г) правильної відповіді немає.
2. Ідея концепції стратегічного розвитку виникла вперше:
а) у програмі соціально-економічного розвитку Японії у 1972 р;
б) у Декларації першої Конференції ООН у 1972 р;
в) у США в період панування демократів;
г) правильної відповіді немає.
3. Інкременталізм:
а) теорія управління корпораціями;
б) теорія, яка обумовлює необхідність поетапного і послідовного удосконалення практики управління на основі реалізації процесу планування;
в) наука про управління;
г) правильної відповіді немає.
4. Стратегічною метою розвитку української економіки є: орієнтація підприємств на стратегічний розвиток
а) орієнтація підприємств на стратегічний розвиток;
б) забезпечення стійкого соціально-економічного зростання;
в) визначення плану дій та заходів на перспективу;
г) правильна відповідь відсутня.
5. Найпоширеніший метод теорії когнітивності:
а) метод крайніх величин;
б) метод ймовірнісних спадних величин;
в) інкременталізм;
г) правильної відповіді немає.

ТЕМА 6 ВПРОВАДЖЕННЯ ЗМІН НА РІЗНИХ ЕТАПАХ ЖИТТЄВОГО ЦИКЛУ ОРГАНІЗАЦІЇ

План викладу і засвоєння матеріалу
6.1 Характеристика етапів життєвого циклу організації
6.2 Особливості впровадження змін на різних етапах життєвого циклу організації
6.1 Характеристика етапів життєвого циклу організації
Організації зароджуються, розвиваються, добиваються успіхів, слабшають і, зрештою, припиняють своє існування. Деякі з них існують нескінченно довго, жодна не живе без змін. Нові організації формуються щодня. У той же час щодня сотні організацій ліквідуються назавжди. Ті, що вміють адаптуватися процвітають, негнучкі – зникають. Якісь організації розвиваються швидше інших і роблять свою справу краще, ніж інші. Керівник повинен знати, на якому етапі розвитку знаходиться організація, і оцінювати, наскільки прийнятий стиль керівництва відповідає цьому етапу.
Саме тому розповсюджене поняття про життєвий цикл організацій як про передбачувані їх зміни з визначеною послідовністю станів протягом певного часу.
Один з варіантів розподілу життєвого циклу організації на відповідні тимчасові відрізки передбачає наступні етапи:
1. Етап підприємництва. Організація знаходиться в стадії становлення, формується життєвий цикл продукції. Цілі є ще нечіткими, творчий процес проходить вільно, просування до наступного етапу вимагає стабільного забезпечення ресурсами.
2. Етап колективності. Розвиваються інноваційні процеси попереднього етапу, формується місія організації. Комунікації і структура в рамках організації залишаються в сутності неформальними. Члени організації витрачають багато часу на виконання своїх обов’язків і демонструють високі зобов’язання.
3. Етап формаліації і управління. Структура організації стабілізується, вводяться правила, визначаються процедури. Опір робиться на ефективність інновацій і стабільність. Розробка і прийняття рішень стають ведучими компонентами організації. Зростає роль вищої керівної ланки організації, процес прийняття рішень стає більш зваженим, консервативним. Ролі уточнені таким чином, що вибуття тих чи інших членів організації не викликає серйозної небезпеки.
4. Етап розробки структури. Організація збільшує випуск своїх продуктів і розширює ринок надання послуг. Керівники виявляють нові можливості розвитку. Організаційна структура стає більш комплексною і відпрацьованою. Механізм прийняття рішень децентралізований.
5. Етап спаду. У результаті конкуренції на ринку, в організації зменшується попит на свою продукцію чи послуги. Керівники шукають шляхи утримання ринків і використання нових можливостей. Збільшується потреба в працівниках, особливо тих, хто має найбільш цінні спеціальності. Кількість конфліктів нерідко збільшується. До керівництва приходять нові люди, які намагаються затримати занепад. Механізм розробки і прийняття рішень централізований.

6.2 Особливості впровадження змін на різних етапах життєвого циклу організації
В умовах динамічного ринкового середовища підприємства не встигають адаптуватися до змін, у зв’язку з цим виникає необхідність переглядати базові стратегії та вносити зміни на різних стадіях життєвого циклу.
Ігнорування змін, які диктує економіка призводить до накопичення суперечностей в діяльності самого підприємства. Така ситуація викликає порушення рівноваги економічної системи, поступово втрачається життєздатність підприємства, виникає дефіцит ресурсів або можливостей підприємства для подальшого розвитку і врешті-решт створюється кризова ситуація.
Кризові явища в розвитку підприємства тісно пов'язані з певним характером життєвого циклу підприємства. Характерною особливістю є те, що кризові ситуації виникають на всіх стадіях життєвого циклу проекту. Однак реалізація всієї сукупності змін починається лише на певному етапі життєвого циклу: в умовах різкого спаду, який характеризується, як правило, неплатоспроможністю підприємства.
Особливості впровадження змін на різних етапах життєвого циклу організації полягають в наступному:
- організація як важлива система економіки повинна здійснювати моніторинг як внутрішнього, так і зовнішнього середовища з метою визначення необхідності впровадження змін;
- кожний етап життєвого циклу підприємства вимагає перегляду позицій та визначення можливості переходу до іншого етапу, адже кожна наступна фаза циклу можлива тільки в результаті успішного завершення попередньої;
- впровадження змін потребує не лише ідентифікацію проблеми, але й розробку заходів щодо її усунення та уникнення в майбутньому;
- впровадження змін необхідне на кожному етапів, так це можливо лише за умов ефективної команди менеджерів, які визначають необхідність змін, розробляють системні заходи щодо їх впровадження, а також прогнозують їх ефективність та вплив на наступний етап життєвого циклу.

Питання для роздуму, самоперевірки, повторення
1. Що таке життєвий цикл організації?
2. Назвіть етапи життєвого циклу організації.
3. Етапи життєвого циклу є автономними чи тісно пов’язані. Відповідь обґрунтуйте.
4. Охарактеризуйте особливості впровадження змін на різних етапах життєвого циклу організації.

ТЕМА 7 ОРГАНІЗАЦІЙНІ АСПЕКТИ ПРОВЕДЕННЯ ЗМІН НА ПІДПРИЄМСТВІ

План викладу і засвоєння матеріалу
7.1 Опір як наслідок проведення змін
7.2 Носії опору
7.3 Стилі проведення змін

7.1 Опір як наслідок проведення змін
Успішне впровадження стратегічних змін істотно залежить від спроможності вищого керівництва спрямувати ці зміни. У багатьох організаціях керівництво перевантажене вирішенням поточних завдань і не має можливості зосередитися на стратегічних проблемах. Окрім цього, особливістю вітчизняних керівників можна вважати і небажання "ділитися" правами з підлеглими.
Запровадження стратегічних змін ускладнюється тим, що вони наштовхуються на опір. Опір змінам може бути таким сильним, що його не вдасться побороти, тому, перш ніж впроваджувати зміни, необхідно проаналізувати й передбачити силу опору.
Силу опору змінам розглядають як комбінацію двох чинників: прийняття чи неприйняття змін; відкрите чи приховане ставлення до змін. Керівництво організації, збираючи інформацію під час бесід, інтерв'ю, анкетування, має з'ясувати, який тип реакції на зміни можливий в організації, як розподіляться працівники за ставленням до змін. Розрізняють такі типи працівників за цими двома параметрами: противник, прихильник, "пасивний спостерігач" і "небезпечний елемент".
Повністю нейтралізувати опір неможливо, тому виникає необхідність зменшення його сили. Аналіз потенційних сил, які чинять опір, дає змогу виявити в організації працівників або їхні групи, які будуть особливо активними противниками, та з'ясувати можливі причини такої поведінки. Зменшити опір можна, об'єднавши людей у творчі групи, які сприятимуть цим змінам. Проводять також широку роз'яснювальну роботу щодо необхідності змін для вирішення стратегічних завдань.
Дослідження свідчать, що готовність людей до змін не є безмежною, але вона містить певні можливості. Для цього обов'язково потрібно брати до уваги психологічний чинник. Керівництво організації, проводячи зміни, має продемонструвати впевненість у правильності вибору і необхідності його реалізації, намагатися послідовно втілювати плани в життя, без зайвої поспішності. Хоча практично нереально досягти повного схвалення змін, особливо на початку їх втілення. Слід спокійно сприймати невеликий опір і терпляче ставитися до працівників, які спочатку опиралися, а потім змінили свою позицію.

7.2 Носії опору
Носіями опору, так само, як і носіями змін, є люди. Люди бояться того, що зміни в організації торкнуться їх роботи, їх становища в організації. Тому вони намагаються заважати змінам для того, щоб не потрапити в нову, незрозумілу для них ситуацію, за якої їм доведеться багато робити не так, як вони вже звикли, займатися тим, чим раніше вони не займалися.
Значну увагу треба приділяти тактиці впровадження змін, яка може мати три форми:
 примушування;
 переконання;
 залучення.
Примушування може призвести до зростання напруженості у відносинах, розчарування і досить великого опору змінам.
Примушування – це метод, який потребує великих витрат і небажаний з точки зору негативних соціальних наслідків. Однак він необхідний в умовах дефіциту часу, коли результати треба отримати дуже швидко. Примушування нерідко пропонують як метод зміни ОСУ та інших структурних перетворень.
Труднощі з впровадженням цього методу пов’язані із соціальними (неформальними) аспектами діяльності організації: відсутність атмосфери підтримки нововведень, механізмів запобігання опору, належної компетенції для впровадження і підтримки змін. Усе це проявляється у зволіканні з впровадженням змін, саботажі, ігноруванні вказівок щодо характеру і масштабу змін, зниженні якості управлінських рішень і поточної роботи та ін.
Переконання – це найконфліктніший метод впровадження змін. Цих недоліків можна позбутися, якщо до початку впровадження змін з’ясувати інтереси та потреби персоналу, виявити потенційні джерела опору чи підтримки і віднайти способи впливу на них. Це забезпечить організаційну підтримку змінам, у тому числі за допомогою сторонніх консультантів.
Адаптація – це процес поступових, послідовних заходів, незначних реорганізацій, що тривають досить довго. У такий спосіб можна вплинути на традиції, структуру влади, компетенцію керівників, тобто, передусім, на неформальні аспекти діяльності організації. Соціологи вважають цей метод найбільш органічним; його зумовлюють постійний вплив зовнішніх факторів; незадовільні результати діяльності підприємства, а також ініціатива творчих сил фірми.
Умовами ефективного застосування цього методу є участь не тільки (і не стільки) вищих керівників, а найбільшої кількості працівників. Тоді навіть слабкий опір можна буде подолати за допомогою компромісів, угод і договорів, а це дасть змогу уникнути конфліктів.
Метод адаптації потребує спеціальних знань. Його треба підсилювати відповідною мотивацією, змінами в розподілі сил, способі мислення, компетентності. Адаптацію можна розглядати як попередній етап організаційних змін, але це не означає, що після впровадження організаційних змін соціально-психологічні фактори вийдуть з-під контролю. Бажання повернути все назад дуже настійливе, і про це треба пам’ятати.
«Управління опором» передбачає використання поетапного планового підходу до введення змін; до того ж планування та впровадження відбувається одночасно.
Опір мінімальний і контролюється за допомогою формування так званого «стартового майданчика».
«Стартовий майданчик» – це джерела і ланки влади, підтримки та відповідальності, що забезпечують організаційним змінам стартовий імпульс і безперервність. Сили, що входять до «стартового майданчика», беруть участь у розробці планів процесу змін, визначають відповідальних осіб, схеми взаємодій та етапи перетворень.
Їхня діяльність передбачає:
 аналіз підготовленості системи до змін;
 повний опис змін;
 ознайомлення кожної зацікавленої особи з проектами організаційної роботи;
 залучення до роботи всіх ланок, де мають відбутися організаційні зміни;
 спростування чуток і побоювань через надання достовірної інформації;
 надання впроваджуваним змінам необхідної форми;
 формування атмосфери підтримки на всіх рівнях управління.
В умовах «управління опором» дуже яскраво проявляються переваги переконання і залучення порівняно з примушуванням під час участі в організаційних змінах, оскільки тут можна використовувати весь спектр мотивації як окремих осіб (з урахуванням індивідуальних особливостей), так і всього колективу. Для характеристики сутності «управління опором» треба розглянути «аналіз поля сил», який дає змогу об’єктивно оцінити ситуацію, що склалася в організації протягом ОР. Кожна організація – це сукупність осіб і різних груп зі своїми цілями та інтересами.
Найвпливовішими є такі групи: акціонери, профспілки, керівники, наймані робітники. Крім того, на діяльність організації впливають клієнти, місцеві органи влади, кредити та ін. Приймаючи будь-яке рішення про зміни, треба враховувати, що вони пов’язані зі збільшеннями витрат, а іноді і з погіршенням результатів роботи виробництва. Це, у свою чергу, може задовольнити інтереси різних груп.
Керівники підприємства, приймаючи рішення, мусять враховувати такі характеристики груп:
а) силу групи, зумовлену її чисельністю та ступенем влади;
б) агресивність;
в) механізм впливу;
г) вірогідність і силу тиску.
Кожна група в змозі мати «свій» сценарій ОР, що враховує групові інтереси.

7.3 Стилі проведення змін
Значну роль відіграє стиль проведення змін і усунення конфліктів. Розрізняють такі види стилів:
• конкурентний стиль – керівник зорієнтований на силу, наполягає на утвердженні своїх прав, передбачає наявність переможця та переможеного; стиль самоусунення, при якому керівник виявляє низьку настирливість у реалізації змін, прагне знайти порозуміння з противниками;
• стиль компромісу передбачає наполягання керівництва на проведенні деяких змін і прагнення керівництва порозумітися з тими, хто чинить опір;
• стиль пристосування виражається в бажанні керівництва налагодити співпрацю, уникнути конфлікту при незначному наполяганні на прийнятті сформованих завдань; стиль співпраці характеризується тим, що керівництво прагне реалізувати свої підходи й порозумітися з опонентами змін.
Вибір стратегії та проведення необхідних змін для її реалізації вимагає великих витрат різних ресурсів. Обґрунтування та реалізація стратегічних рішень передбачає наявність відповідної інформації, а інформаційні ресурси організації тісно пов'язані з інтелектуальними. Організація повинна мати кадри, які в змозі не тільки розробити черговий бізнес-план, але й, у першу чергу, визначити тенденції та перспективи того чи іншого бізнесу, сформувати напрями розвитку організації, довести необхідність концентрації ресурсів для досягнення стратегічних цілей.
Таким чином, для трансформації організації під час впровадження стратегії потрібно здійснити такі заходи:
 створити відчуття необхідності змін, визнання та обговорення причин існуючого стану;
 сформувати могутню коаліцію, яка б володіла здатністю управляти змінами, та мотивувати її;
 пропагувати перспективи організації, використовуючи всі можливі засоби для пояснення місії та стратегій, навчати працівників нового стилю роботи на прикладі сформованої коаліції;
 впроваджувати необхідні зміни, позбуватися перешкод до них, за необхідності змінювати організаційну структуру та культуру організації;
 планувати та втілювати короткострокові перемоги, виявляти та заохочувати працівників, які досягли певних результатів у роботі;
 планувати досягнення ще вагоміших результатів, заохочувати працівників, які можуть забезпечити таке досягнення, та залучати нові проекти, технології, фахівців;
 утверджувати нові підходи, відстежувати все найкраще, що з'являється в конкурентів, лідирувати на ринку.
Перелічені заходи можна доповнити іншими, не менш важливими, але для досягнення бажаного результату їх слід упроваджувати відповідно до умов, у яких діє організація.

Питання для роздуму, самоперевірки, повторення
1.1 Які заходи необхідно провести на підприємстві для подолання опору змінам?
1.2 Чому люди виступають головними носіями опору змінам?
1.3 Від чого залежить успіх проведення змін на підприємстві?
1.4 Які є види стилів?

Завдання, вправи, тести
Завдання 1:
1. Силу опору змінам розглядають як комбінацію чинників:
а) приховане ставлення до змін, прийняття змін;
б) прийняття чи неприйняття змін, відкрите чи приховане ставлення до змін;
в) неприйняття змін, відкрите ставлення до змін;
г) правильної відповіді немає.
2. Примушування – це:
а) джерела і ланки влади, підтримки та відповідальності, що забезпечують організаційним змінам стартовий імпульс і безперервність;
б) сукупність осіб і різних груп зі своїми цілями та інтересами;
в) метод, який потребує великих витрат і небажаний з точки зору негативних соціальних наслідків;
г) правильної відповіді немає.
3. Адаптація – це:
а) процес поступових, послідовних заходів, незначних реорганізацій;
б) наявність переможця та переможеного;
в) стиль самоусунення, при якому керівник виявляє низьку настирливість у реалізації змін, прагне знайти порозуміння з противниками;
г) правильні відповіді а), б).
4. «Стартовий майданчик» – це:
а) джерела і ланки влади, підтримки та відповідальності, що забезпечують організаційним змінам стартовий імпульс і безперервність;
б) використання поетапного планового підходу до введення змін;
в) чисельність та ступінь влади;
г) усі відповіді правильні.
5. Організація – це:
а) намагання керівництва реалізувати свої підходи й порозумітися з опонентами змін;
б) прагнення керівництва порозумітися з тими, хто чинить опір;
в) сукупність осіб і різних груп зі своїми цілями та інтересами;
г) правильні відповіді б),в).

ТЕМА 8 ФУНКЦІОНАЛЬНІ СТРАТЕГІЇ В ПРОЦЕСІ РЕАЛІЗАЦІЇ СТРАТЕГІЧНИХ ЗМІН
План викладу і засвоєння матеріалу
8.1 Розробка базових стратегій діяльності підприємства
8.2 Розробка окремих видів стратегій
8.3 Розробка стратегії окремих бізнесі та їх систем

8.1 Розробка базових стратегій діяльності підприємства
Відправним моментом у стратегічному плануванні є вибір базової стратегії. Вихідними даними для вибору базової стратегії служать як макроекономічні чинники, так і внутрішні можливості підприємства, що визначаються циклом його розвитку, а основне завдання, що вирішується при цьому, полягає у забезпеченні узгодженості між цілями і ресурсами. Як результат спроб досягнення такого узгодження і виникають альтернативні варіанти. Кожному з них відповідає конкретний блок методів із забезпечення обраних напрямків діяльності, удосконалення організаційної структури і системи управління, зі стимулювання, підбору, ранжирування і підвищення кваліфікації кадрів, освоєння виробництва нових видів продукції, методів просування її на ринок і т.д.
У розробці варіантів базової стратегії широко використовується методичний прийом, пов'язаний із стратегічною сегментацією діяльності організації і виділенням стратегічних зон господарювання (СЗГ). Цей прийом є своєрідним поглядом збоку на об'єкт управління, пов'язаний з аналізом зовнішнього оточення і врахуванням окремих тенденцій, загроз і нових можливостей.
Об'єктом аналізу при стратегічній сегментації стають стратегічні зони господарювання. Вони розглядаються як окремі сегменти зовнішнього середовища, на які організація має або хоче одержати вихід.
Вибір СЗГ. На першому етапі розробки базової стратегії первинний аналіз полягає у виборі СЗГ і дослідженні їх у відриві від існуючої структури і номенклатури продукції і послуг. Це дає змогу оцінити перспективи, що розкриваються в певній СЗГ будь-якому конкуренту з погляду можливостей розвитку, прибутковості, стабільності і технології, і вирішити, як організація може конкурувати в цій зоні з іншими фірмами. Розробка номенклатури продукції. Після вибору СЗГ на підприємстві приступають до розробки номенклатури продукції і послуг, із якими воно вийде на ринок у даних зонах (сферах) діяльності. Для цього керівництво організації, що спирається на результати стратегічного аналізу, може використовувати такі інструменти формування номенклатури продукції, як життєвий цикл виробу, матриця можливостей щодо товарів-ринків, аналіз продуктового портфеля, матриця "життєвий цикл продукту – конкуренція", метод оцінювання впливу ринкової стратегії на прибуток чи загальну стратегічну модель Портера.
Використання моделі життєвого циклу продукції (ЖЦП) полегшує оцінювання поточного і перспективного стану ринку, визначення стратегічних зон господарювання підприємства, його внутрішніх ресурсів і конкретних можливостей залежно від стадії життєвого циклу товарів чи послуг. Побудова діаграм продажу товарів різних продуктів, їх груп за попередній період з урахуванням очікуваних прогнозних перерв дозволяє оцінити перспективність видів продукції, а також перспективи і характер роботи в даній СЗГ у майбутньому.
Використання матриці можливостей щодо товарів-ринків базується на реалізації однієї з чотирьох альтернативних стратегій, орієнтованих на зберігання або розширення обсягів продажу: мова йде про стратегії проникнення на ринок, розвиток ринку збуту, розробки нового товару, диверсифікації.
Перша з перерахованих стратегій забезпечується активізацією маркетингової діяльності для збільшення обсягів продажу за рахунок модернізації виробів, зниження цін на них, поліпшення післяпродажного обслуговування, залучення споживачів продукції конкуруючих організацій, розширення кола споживачів за допомогою реклами і т.д.
Розвиток (розширення) ринку збуту забезпечується просуванням наявних товарів у нові географічні райони їхнього споживання або на інші сегменти ринку. Останнє пов'язано з формуванням нових модифікацій товару, використанням нових товарів збуту або поліпшенням реклами.
Третій тип стратегії заснований на розробці нового товару з метою збільшення продажу на освоєних сегментах ринку. Для цього можуть бути поліпшені споживчі властивості продукції, створені нові її модифікації, розроблені товари нових моделей і типорозмірів, щоб повніше задовольнити запити споживачів.
При аналізі необхідності диверсифікації дається оцінка можливостей зміцнення ринкових позицій за рахунок освоєння виробництва нових видів продукції.
Аналіз продуктового портфеля (портфельний аналіз) заснований на побудові матриць шахового типу, у яких стратегії класифікуються за визначеними критеріями. Найбільшого поширення набула матриця "портфеля продукції", вперше запропонована Бостонською консультативною групою В основі портфельного аналізу лежить концепція життєвого циклу продукції, а застосування його засновано на оцінці можливостей підприємства за допомогою критеріїв розширення ринку, що вимірюється абсолютним обсягом продажу і темпами його зростання, а також розміром контрольованої частки ринку, що обчислюється у відсотках до загально-галузевого обсягу продажів.
Виділяють чотири категорії продукції з властивими їм типами стратегій: "зірка", "дійна корова", "дика кішка", "собаки".
Для продуктів категорії "зірки" основна стратегія підприємства – проникнення на нові ринки і формування нових сегментів на існуючих ринках за рахунок освоєння нових каналів системи розподілу з властивим їм високим рівнем витрат на рекламу і поліпшення якості продукції.
Для продуктів категорії "дійна корова" головним стратегічним напрямком діяльності підприємства є посилення і захист своїх ринкових позицій від конкурентів.
Для продуктів категорії "дика кішка", що приносять маленькі прибутки, але можуть перетворитися на "зірок" при додаткових капіталовкладеннях, в основі стратегії фірми лежать значні витрати на рекламу, встановлення ринкових недоліків товарів і поліпшення їхніх експлуатаційних властивостей для створення стабільного гарантованого ринку збуту.
Продукти категорії "собаки", що приносять мало прибутків, хоча і не потребують високих витрат, не мають перспектив і повинні бути зняті з виробництва. Для таких товарів характерний низький темп розширення ринку і його незначний розмір.
Виробництво продукту стає доцільним за умови забезпечення його переходу з категорії "диких кішок" у "зірки", а потім і в "дійні корови". Суцільні стрілки показують перерозподіл коштів від продажу "дійних корів" для підтримки "зірок" і подальшої розробки "диких кішок".
Загальна стратегічна модель Портера базується на розгляді таких двох основних концепцій маркетингу і властивих їм альтернатив, як вибір цільового ринку і стратегічна перевага фірми. Останнє може знайти свій прояв в унікальності освоєної продукції чи у відносно низькій її ціні, що забезпечується шляхом зниження витрат на виробництво. Об'єднуючи ці дві концепції, модель Портера передбачає виділення трьох базових стратегій.
Перша – стратегія переваг відносно витрат або цінових параметрів, у реалізації яких фірма орієнтується на широкий ринок збуту і масове виробництво продукції.
Друга стратегія – це стратегія диференціації, орієнтуючись на яку підприємство націлюється на широкий ринок, пропонуючи оригінальний товар, що має переваги перед аналогами.
Нарешті, третя стратегія – концентрація на специфічному сегменті ринку за рахунок низьких цін або унікальності запропонованого товару.
Досвід розробки стратегій різних організацій свідчить про те, що їхнє керівництво рідко зупиняє свій вибір на якомусь одному варіанті. Як правило, загальна стратегія є комбінацією декількох стратегічних підходів, причому послідовність стратегічних підходів визначається значимістю і очікуваними результатами впровадження кожної із базових стратегій.
Вся різноманітність стратегій, які організації різних форм власності демонструють у реальному житті, є різними модифікаціями декількох базових стратегій, кожна з який ефективна за певних умов і відповідного внутрішнього і зовнішнього оточення. Тому важливо враховувати причини, що змушують підприємства віддавати перевагу тій чи іншій стратегії.
Стратегія обмеженого зростання, її застосовують більшість організацій, які функціонують у "старих галузях", що давно склалися і характеризуються стабільною технологією. При впровадженні стратегії обмеженого зростання цілі розвитку підприємства встановлюються "від досягнутого" і коригуються з урахуванням зміни умов функціонування (темпів інфляції, рівня насиченості ринку, платоспроможного попиту і т.д.). Якщо керівництво в цілому задоволене станом організації, то в перспективі воно буде дотримуватися раніше впровадженої стратегії, оскільки орієнтація на неї залишається найпростішим і найменш ризикованим шляхом подальшого освоєння ринку.
Стратегія зростання найчастіше реалізується в нових галузях, що динамічно розвиваються і яким властива швидка зміна технологій. Ця стратегія визначається щорічним значним зростанням обсягів виробництва стосовно рівня попереднього року.
Стратегія скорочення або останнього засобу. Перевага їй надається вкрай рідко, оскільки характерним для неї є встановлення цілей нижче рівня, досягнутого в минулому. На стратегію скорочення орієнтуються у випадках, якщо показники діяльності організації мають стійку тенденцію до погіршення і жодні засоби не допомагають їй протистояти.
Комбінована стратегія – це будь-яке об'єднання розглянутих вище альтернатив - обмеженого зростання, зростання або скорочення. Такої стратегії дотримуються, в основному, значні диверсифіковані підприємства, що активно функціонують у декількох галузях із властивими їм розходженнями в ринковій кон'юнктурі. Так, організація може продати або ліквідувати одне із своїх підприємств і замість нього придбати одне або декілька інших. У цьому випадку і відбудеться об'єднання двох базових альтернативних стратегій – скорочення і зростання.
Кожна з наведених вище стратегій є базовою стратегією, що, в свою чергу, має ряд альтернативних варіантів. Так, стратегія зростання може бути реалізована шляхом придбання іншої фірми (зовнішнє зростання) або значного розширення асортименту продукції, яка вже виробляється (внутрішнє зростання). Стратегія скорочення також може мати певні альтернативи. До них належать: ліквідація – найрадикальніший варіант, коли організація перестає існувати; відсікання зайвого, при якому фірма ліквідує або перепрофілює свої неефективні підрозділи.

8.2 Розробка окремих видів стратегій
Маркетинґова стратегія. Маркетинґова стратегія є визначальною серед інших функціональних стратегій. Для розробки повноцінної маркетингової стратегії використовують методи однопродуктового і портфельного аналізу, в тому числі матричні: криву досвіду, «продукт-ринок», Бостон Консалтинґ груп (БКГ), Мак-Кінсі, АДЛ і т.д.
Специфічні завдання маркетингової стратегії: формування цільових ринків, вибір номенклатури та асортименту продукції, ведення цінової політики, організація системи збуту, форм продаж, реклами тощо.
Маркетинґова стратегія набирає форми маркетинґового плану (програми), що є базовим документом, який регулює і координує діяльність всіх підрозділів і функціональних служб підприємства з метою їх ефективної діяльності на ринку в руслі корпоративної і конкурентних стратегій підприємства.
Маркетинґова стратегія визначає найефективніші маркетингові заходи, які забезпечують реалізацію корпоративної, конкурентних і функціональних стратегій підприємства. Йдеться про способи просування товару на відповідні ринки, товарну і цінову політику, канали розподілу товару, форми стимулювання збуту, організацію рекламних кампаній тощо.
Маркетинґовий план умовно можна розділити на три розділи: цілі та завдання маркетинґу, стратегія маркетингу (загальна і за конкретними ринками) і бюджет маркетингу.
Виробнича (операційна) стратегія. Основні завдання виробничої стратегії можна звести до наступних:
 планування виробництва відповідно до корпоративної, конкурентних і функціональних стратегій підприємства;
 створення системи контролю за реалізацією виробничих планів і завдань по стратегічних строках;
 раціональне використання виробничих фондів, зростання фондовіддачі;
 раціональне використання особистого фактору виробництва і зростання продуктивності праці;
 систематичне оновлення техніки і обладнання;
 оновлення технологій, постійне освоєння ресурсозберігаючих технологій;
 вдосконалення організації виробництва;
 вдосконалення організації праці її і її оплати;
 покращення умов праці;
 економія ресурсів, зниження собівартості продукції;
 інтенсифікація виробництва;
 розвиток мотиваційних механізмів і інші завдання.
Виробнича стратегія – це така функціональна стратегія, яка забезпечує досягнення певних рівнів розвитку виробництва (по обсягах, номенклатурі, якості, ефективності, технології) відповідно до вимог корпоративної, конкурентних і функціональних стратегій, особливо маркетингової.
Залежно від стану середовища, конкурентної і маркетингової стратегій, можливі наступні альтернативні виробничі стратегії:
1. Повне задоволення попиту – стратегія, що передбачає виробляти стільки, скільки потребує ринок. А оскільки ринок коливається, то і виробництво при такій стратегії піддається суттєвому коливанню, що тягне за собою відомі труднощі: затрати високі, значні запаси готової продукції на складах т.д.
2. Орієнтація на середній попит. При такій стратегії в періоди скорочення попиту запаси на складах суттєво зростають, зате в періоди зростання попиту він відразу задовольняється за рахунок цих запасів.
3. Орієнтація на мінімальний попит – запаси нереалізованої продукції відсутні, зате можливе недовантаження потужностей, коливання виробництва і таке інше.
4. Орієнтація на повне використання виробничого потенціалу з врахуванням його постійного вдосконалення (модернізації, технічного переоснащення, реконструкції і т.д.). Поряд з високою віддачею ресурсів, можливі значні запаси на складах в періоди спаду попиту.
5. Створення нового або частково нового виробництва – на вимогу корпоративної чи конкурентної стратегії.
6. Орієнтація на суттєві зміни технології – якщо існуюча явно застаріла, а конкурентні стратегії вимагають її оновлення.
7. Суттєві зміни в організації виробництва – знову ж таки на вимогу корпоративної чи конкурентних стратегій (зміна спеціалізації, конверсія, диверсифікація, оптимізація розміщення виробництва по підрозділах і в географічному плані тощо), що тягнуть за собою радикальні зміни в номенклатурі, обсягах виробництва і т.д.
Стратегія персоналу. Дана стратегія являє собою систему підготовки, перепідготовки, добору, розстановки і виховання кадрів, адекватних вимогам корпоративної, конкурентних і функціональних стратегій підприємства, здатних до стратегічного мислення і дій.
Завдання стратегії персоналу можна сформулювати так:
• головним завданням є кадрове забезпечення корпоративної, конкурентних та функціональних стратегій підприємства;
• розробити заходи по адаптації наявного трудового потенціалу до нових вимог, передбачених новою стратегією підприємства; одночасно розробити нову, адекватну новій стратегії, концепцію трудозабезпечення і систему заходів по її реалізації;
• працювати на випередження тих змін, які передбачаються стратегіями підприємства, інакше нікому буде ці зміни впроваджувати і організовувати роботу по новому;
• ввести систему кадрової роботи, яка б передбачала наявність, взаємозв’язок і взаємообумовленість всіх аспектів управління персоналом, її безперервність;
• не допускати виключно технічного, ресурсного підходу до кадрів, як до важливого фактору виробництва, а ставитись, як до соціальної складової діяльності підприємства. Адже повноцінне формування і відновлення трудового потенціалу залежить від соціального середовища, що у свою чергу залежить від ефективності економічної діяльності.
Фінансова стратегія підприємства. Дана стратегія теж надзвичайно важлива серед функціональних стратегій, оскільки без її позитивної реалізації неможливі будь-які інші стратегії господарства: корпоративна, конкурентні, функціональні.
Фінансова функціональна стратегія означає прогнозування і коригування фінансових потоків відповідно до нових стратегій підприємства: корпоративної, конкурентних і функціональних; розподіл і постійний контроль за використанням фінансових ресурсів; оцінювання інвестиційних проектів.
Розробка фінансової стратегії повинна базуватися на таких принципах:
а) балансування матеріальних і фінансових потоків;
б) найефективніший розподіл фінансових ресурсів для результативного фінансування корпоративної, конкурентних і функціональних стратегій підприємства;
в) прогнозування альтернативних можливостей розвитку підприємства і його складових з точки зору фінансових характеристик його діяльності в різних умовах середовища;
г) фінансовий аналіз та контроль.
Найважливіші завдання фінансової стратегії:
а) балансування, встановлення розумних співвідношень між коротко- та довгостроковими ефектами використання фінансових ресурсів;
б) зростання вартості власного внутрішнього капіталу;
в) забезпечення високих темпів зростання доходів;
г) оптимізація співвідношень власного і позичкового капіталу;
д) вдосконалення структури капіталу підприємства;
е) бюджетування;
є) проведення оптимальної дивідендної політики і інші.

8.3 Розробка стратегії окремих бізнесі та їх систем
Бізнес-стратегія конкретного бізнесу – це основна і найважливіша підсистема стратегії організації місії.
У ситуації, коли організація здійснює лише один конкретний бізнес, бізнес-стратегія і загальна стратегія збігаються. У ситуації, коли організація одночасно реалізує кілька бізнесів, хороша, тобто ефективна, стратегія – це система ефективних бізнес-старатегій.
При всій різноманітності конкретних бізнес-ситуацій та конкретних бізнес-стратегій теорії стратегічного управління вдалося звести їх до деякого обмеженого числа типових варіантів, використання яких у практиці менеджменту виявилося досить ефективним. Для таких стратегій характерне те, що вони по суті забезпечують реалізацію тільки одного явно домінуючої стратегічної вказівки. Крім того, типовість стратегій задається також тим, що для кожної з них існує свій певний набір ситуацій або умов, при яких дана стратегія виявляється найбільш ефективною. Також існують переліки досить типових бізнес-ситуацій та адекватні їм переліки типових ефективних стратегій.
Так історично склалося, що більшість найбільш відомих модельних інструментів стратегічного управління були розроблені приблизно за такою логічною схемою: ефективна стратегія – це в основному результат ряду типових стратегічних рішень, що включають вибір однієї альтернативи із заданого набору типових стратегій для кожного конкретного бізнесу організації.
Тому далі наводиться виклад декількох найбільш відомих моделей подібного роду з короткими коментарями та рекомендаціями щодо їх практичного застосування.
Модель BCG. Модель BCG (модель називається по імені фірми-розробника: Boston Consulting Group) або матриця «частка ринку – темп зростання» представляє особливе відображення позиції конкретного бізнесу в стратегічному просторі, що задається двома координатними осями.
Горизонтальна вісь – це вимірювання відносної частки конкретного бізнесу комерційної організації по певному конкретному продукту на конкретному ринку. Вертикальна вісь – вимірювання темпів приросту ринку відповідного продукту.
Модель BCG пропонує наступний типовий набір стратегічних рішень щодо конкретних бізнесів в залежності від їх потрапляння в той чи інший квадрант матриці:
• Зірки – треба оберігати і посилювати, тобто частку відповідного бізнесу на даному ринку в заданій стратегічній перспективі слід зберігати або збільшувати;
• Дійних корів необхідно берегти, жорстко контролювати і, звичайно, «доїти», тобто за такими бізнесам на стратегічну перспективу слід встановити оптимальні інвестиції і жорстко їх контролювати, а відносний надлишок готівки від таких бізнесів направляти на розвиток інших бізнесів;
• Важких дітей треба вивчати спеціально, тобто за подібними бізнесами в стратегічній перспективі можливо: або за допомогою цільових інвестицій спробувати перевести в Зірки, щоб зберегти наявну частку ринку, або даний конкретний бізнес постаратися скоротити;
• від Собак слід позбавлятися, тобто відповідні бізнеси в стратегічному періоді або ліквідуються, або скорочуються (якщо немає якихось інших особливих причин для їх збереження).
Модель GE / McKinsey. Модель GE / McKinsey, або матриця McKinsey – багатофакторна модель аналізу стратегічних позицій конкретних бізнесів. У назві моделі вказуються фірми, які її розробили і реалізували на практиці: GE - компанія General Electric і консалтингова фірма McKinsey & Со. Дана модель до початку 80-х років в США представляла собою, мабуть, самий популярний і поширений інструмент стратегічного управління, особливо серед найбільших компаній.
Матриця McKinsey – матриця формату 3х3, яка використовується для відображення та порівняльного аналізу стратегічних позицій різних бізнесів організації. У матриці McKinsey горизонтальна вісь – це інтегральна багатофакторна оцінка конкурентного статусу конкретного бізнесу, а вертикальна вісь – інтегральний багатофакторний вимір привабливості ринку по даному конкретному бізнесу.
Модель ADL-LC (абревіатура від назви відомої консалтингової фірми Arthur D. Little, LC – скорочення від Life Cycle – життєвий цикл). Матриця ADL – це багатофакторна модель для стратегічного аналізу диверсифікованих компаній, а також інструмент стратегічного управління, який обґрунтовує прийняття рішень із стратегій окремих бізнесів організацій.
Конкретні моделі, пов'язані з зазначеного концептуальному підходу, в основному розрізняються по трьом ключовим характеристикам:
1) оціночні показники по осях матриці, які так чи інакше визначають суттєві характеристики кожного конкретного бізнесу;
2) зміст та форма самих матриць, що характеризують рівень глибини і деталізації позиціонування;
3) набори типових стратегічних рішень, які відповідають різним позиціям бізнесу на сітці матриці, а також різним маршрутам можливого руху бізнесу по різних позиціях у просторі кожної матриці.
З урахуванням всіх представлених методичних положень основні моменти стратегічного аналізу та розробки стратегій за допомогою моделі ADL-LC зводяться до наступного:
1. Відповідно до зазначених оціночними показниками осей матриці ADL проводиться цільовий аналіз кожного конкретного бізнесу організації; за результатами такого аналізу всі бізнеси заносяться в конкретні клітини і точки матриці.
2. За бізнесами, які потрапили в певні клітини матриці, по-перше, з 2 - 3 можливих варіантів робиться вибір одного конкретного стратегічного маршруту, по-друге, в рамках даного маршруту вибирається можлива типова стратегія, по-третє, типова стратегія конкретизується вибіркою з набору типових стратегічних уточнень (ТСУ).
За бізнесам, які потрапили в усі інші клітини, проводиться аналогічна аналітична процедура, але тільки в усіченому вигляді, тобто в умовах фактично зумовленого маршруту відразу вибирається типова стратегія і відповідні ТСУ.
3. За допомогою спеціальних процедур і аналітичних інструментів проводиться стратегічна балансування всього бізнес-портфеля організації.
Стратегія системи бізнесів. В умовах однієї організації всі етапи процесу розробки стратегії кожного бізнесу повинні бути достатньо системними. На кожному етапі створення окремої бізнес-стратегії вона повинна розглядатися як підсистема цілісної корпоративної стратегії. І при цьому завжди треба пам'ятати, що будь-який бізнес, який реалізується в організації, є лише відносно відокремленим видом в системі її загально бізнес-діяльності.
У практиці стратегічного управління забезпечення повноцінної системності корпоративної стратегії представляє реальну і досить складну проблему.
Тому після проходження етапу розробки спеціалізованої стратегії по кожному бізнесу організації в обов'язковому порядку повинен наступати так званий «етап системної доопрацювання». На даному етапі спочатку проводяться остаточні взаємні узгодження всіх окремих бізнес-стратегій. І, виходячи із загальних інтересів і стратегічних цілей організації як єдиного цілого, тобто з позиції корпоративної стратегії (саме як системи бізнес-стратегій), із стратегій окремих бізнесів встановлюються відповідні пріоритети. Потім у відповідності до затверджених бізнес-стратегіями і встановленими стратегічними пріоритетами проводиться розподіл ресурсів організації.
При цьому слід розуміти і пам'ятати, що, по-перше, у будь-який навіть самої потужної і успішної організації завжди існують ресурсні обмеження (як за кількістю, так і за якістю). А по-друге, власна логіка розвитку кожного окремого бізнесу, як особливого і приватного, регулярно буде входити в протиріччя з логікою розвитку організації, як загального і цілого.
Отже, виникає особлива системна завдання – стратегічно оптимальне ресурсне забезпечення всіх окремих бізнес-стратегій у кожен конкретний стратегічний період, і вона завжди буде актуальною для організації, яка реально практикує більше ніж один бізнес.
На виході з етапу системної доопрацювання стратегія диверсифікованої організації повинна являти собою саме стратегію системи бізнесів, а не сукупність окремих бізнес-стратегій щодо відособлених бізнесів.

Питання для роздуму, самоперевірки, повторення
1. Що таке базова стратегія? Які види базових стратегій ви знаєте?
2. Перечисліть основні завдання виробничої стратегії.
3. На яких принципах ґрунтується розробка фінансової стратегії підприємства?
4. Що вам відомо про модель BCG?
5. Які головні завдання стратегії персоналу?
Завдання, вправи, тести
Завдання 1:
1. Матриця McKinsey – це...
а) матриця формату 3х3, яка використовується для відображення та порівняльного аналізу стратегічних позицій різних бізнесів організації;
б) багатофакторна модель для стратегічного аналізу диверсифікованих компаній;
в) матриця «частка ринку – темп зростання»;
г) правильної відповіді немає.
2. До принципів фінансової стратегії не відносять:
а) балансування матеріальних і фінансових потоків;
б) комплексний аналіз фінансового стану підприємства;
в) найефективніший розподіл фінансових ресурсів для результативного фінансування корпоративної, конкурентних і функціональних стратегій підприємства;
г) прогнозування альтернативних можливостей розвитку підприємства і його складових з точки зору фінансових характеристик його діяльності в різних умовах середовища;
3. Маркетинґовий план умовно можна розділити на три розділи:
а) стратегія маркетингу, план маркетингу, реклама;
б) цілі та завдання маркетинґу, стратегія маркетингу (загальна і за конкретними ринками) і бюджет маркетинґу;
в) план, бюджет, кошторис маркетинґу;
г) немає правильної відповіді.
4. Комбінована стратегія – це
а) система планів розвитку підприємства;
б) сукупність стратегій підприємств, що входять в корпоративне об’єднання;
в) комплекс прогнозів на майбутнє, розроблених на основі експертних оцінок та анкетування;
г) будь-яке об'єднання альтернатив – обмеженого зростання, зростання або скорочення.

ТЕМА 9 ВЗАЄМОЗВ’ЯЗОК СТРАТЕГІЇ ТА ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ
План викладу і засвоєння матеріалу
9.1 Етапи еволюції ОСУ
9.2 Варіанти взаємодії стратегії та структури
9.3 Класифікація ОСУ
9.1 Етапи еволюції ОСУ
Виходячи з відомого твердження А. Чандлера «стратегія визначає структуру», можна орієнтувати керівників підприємств на створення механізмів трансформації діючих ОСУ згідно з тими стратегіями, які визначені для розвитку підприємства. У цьому контексті йдеться про побудову стратегічної системи, тобто організаційно оформленої системи управління, зорієнтованої на досягнення цілей підприємства.
Під комплексним організаційним проектом треба розуміти графічно описану модель усієї виробничої системи, її окремих складових, структурних і функціональних блоків управління. Цей проект має базуватися на нормативно-організаційній документації, яка регламентує структуру та процеси управління i складається з таких частин:
• структурні і організаційні схеми;
• положення про виробничі та функціональні підрозділи;
• посадові інструкції;
• методичні матеріали для організації документообігу та оформлення документів;
• методика інформаційно-аналітичного забезпечення діяльності працівників апарату управління.
Офіційне прийняття організаційних структур управління на підприємстві дає змогу регламентувати процес розробки та виконання управлінських рішень.
Практика діяльності підприємств свідчить, що різні підрозділи та служби підприємства певною мірою реагують на зовнішні та внутрішні фактори діяльності підприємства.
Зовнішні фактори пов’язані з окремими елементами навколишнього середовища, які безпосередньо впливають на утворення фірмою відповідних підрозділів, що відстежують зміну цих елементів i запобігають конфліктам між ними та організацією. Такими основними елементами є: споживачі продукції, поведінку яких мають аналізувати маркетингові підрозділи; постачальники сировини та матеріалів, зв’язки з якими підтримують підрозділи матеріально-технічного постачання; акціонери, для обслуговування яких потрібно створити групу фахівців для підготовки щорічних або квартальних звітів; урядові установи, які зобов’язують кожну організацію створювати підрозділи для статистичної звітності, виконання платежів до податкових органів та ін.; місцева влада, яка нерідко залучає організації до участі в реалізації місцевих проектів; суспільство, а саме засоби мacoвoї інформації, населення, політичні партії, релігійні організації та громадські рухи, які вимагають створення підрозділів для роботи з громадськістю; технологічне середовище, яке змушує фірми обирати завжди один з альтернативних варіантів організаційних рішень, створювати власні підрозділи досліджень i розробок або залучити інші організації до виконання тaких розробок; економічне середовище, яке змушує фірму створювати підрозділи для вивчення конкурентів, зміни курсів цінних паперів і валют, прогнозування кризи; правове середовище, яке змушує кожну організацію створювати юридичні служби для вивчення та дотримання законів; екологічне середовище, яке потребує створення в багатьох організаціях підрозділів, що забезпечують дотримання на виробництві екологічних вимог;
міжнародне середовище, для реалізації вимог якого треба переорієнтовуватись на міжнародні стандарти ведення бізнесу.
Серед внутрішніх факторів можна виокремити: обсяг виробництва; чисельність i професійна структура працюючих; територіальне розташування.
Формулювання стратегії – це найвідповідальніший етап, оскільки вона задає напрям розвитку, основні параметри, яких має досягти організація для її реалізації. Як зазначалося, стратегія включає в себе цілі та способи їхнього досягнення, визначає дії, які треба виконати, щоб сформувати чи закріпити конкурентні переваги, використати свій виробничий потенціал та пристосуватися до вимог оточення.
Навички у цій моделі трактуються досить широко: це досвід всієї організації та окремих фахівців у певній діяльності; сильні сторони, що складають конкурентні переваги підприємства; окремо виділяють нові навички, яких має набути організація у перспективі з метою реалізації прийнятої стратегії. Характеристики майбутніх навичок задають параметри та швидкість змін у всix п’яти факторах, що входять до моделі «7S-Mak-Kiнci». Доступні описи моделі «7S-Mak-Kiнci» не конкретизують структури та змісту навичок, але можна припустити, що йдеться про виробничо-управлінські функції.
Центральним елементом концепцій організаційного розвитку є перебудова структури підприємства. Організаційна структура визначає співвідношення та взаємозв’язки, що складаються між окремими частинами бізнесу (тобто окремими підсистемами, що займаються виробництвом окремих видів продукції), виробничими, управлінськими, структурними підрозділами та окремими виконавцями. Ці взаємозв’язки та перелік і розміри підрозділів – найважливіші організаційні фактори, тому всі перебудови в організації починаються (а іноді й закінчуються) зі зміна організаційної структури.
Але завжди треба пам’ятати, що реорганізація підприємства не може бути ефективною лише на оcнoвi структурної перебудови.
Системи – у розумінні моделі «7S-Mak-Kiнci» – це впорядковані процеси управління, що відбуваються на підприємстві за допомогою багатьох спеціалістів, які беруть участь у прийнятті рішень. У нашому розумінні це динамічні характеристики управління, система прийняття управлінських рішень, за допомогою яких i відбуваються зміни. Чим відчутніших організаційних змін ми бажаємо досягти, тим нагальнішою є потреба в розробці та впровадженні нових загальних правил i норм функціонування підприємства.
Стиль – це елемент, який, як правило, у вітчизняній літературі відносять до другорядних. Однак ycпіx у перебудові здебільшого залежить від вибору способів, методів, прийомів здійснення змін, лінії поведінки і комунікаційних засобів керівників. У моделі «7S-Mak-Kiнci» виокремлюється «персональний стиль» i «дії-символи». Якщо перша складова належить до персонального стилю керівника, то друга – це реакції підлеглих на дії керівника за допомогою персональної сигнальної системи.
Такий підхід вирізняє дві сторони управлінського процесу – керівника i підлеглих. Зміни стилю керівництва тісно пов’язані з домінуючими та потрібними для розвитку підприємства поведінковими й розумовими особливостями менеджерів. Опанування стратегічного мислення та усвідомлення необхідності створення ринково-орієнтованого підприємства спонукає до встановлення нових взаємин керівник – підлеглий.
Цінності, що розділяються, пов’язані з явищем організаційної культури, є «цементуючим елементом» колективу підприємства, що сприяє (чи протидіє) змінам і розвитку підприємства. Розвиток, перспектива можуть бути однією з цінностей організації, яка допомагає виживанню та успіху організації. Ця складова моделі «7S-Mak-Kiнci» за своєю сутністю є тим середовищем, атмосферою, де відбуваються дії щодо перебудови підприємства відповідно до прийнятої стратегії. Цінності, що розділяються, впливають на оцінки, зміст і темпи перетворень, а також на всі елементи моделі, що розглядається.
Модель «7S-Mak-Kiнci» не претендує на розв’язання усіх проблем організації, а лише дає загальний план аналізу явищ і процесів, що відбуваються в організації, але для прийняття ґрунтовних рішень щодо змін в організації треба мати більші обсяги різноманітної інформації про функціонування підприємства. Таку потрібну інформацію можна отримати під час проведення організаційного аналізу. Важливими є обстеження та аналіз діяльності підприємства i його системи управління. Мета такого обстеження – виявити «вузькі місця» у виробництві та управлінні, в їхній структурі та процесах, ознайомити з результатами попереднього аналізу та залучити управлінських працівників до участі в аналізі, діагнозі та розробці нової системи.
Проведення організаційного аналізу (ОА) потребує спеціальних знань і навичок, певної кваліфікації. Його може виконувати спеціальний підрозділ (наприклад, відділ організаційного аналізу), у кожному структурному підрозділі, організаційний аналіз обов’язково має бути частиною його діяльності.

9.2 Варіанти взаємодії стратегії та структури
Найбільш інерційною підсистемою управління підприємством є організаційна структура управління (ОСУ), яка має відбивати прийнятий порядок організації управління, досягнутий на певний відрізок часу.
Організаційна структура визначає впорядкованість завдань, посад, повноважень і відповідальності, виходячи з яких підприємство здійснює свою виробничу та управлінську діяльність.
Положення про тісний зв’язок і вплив стратегії та структури довів ще на початку 60-х років А. Чандлер у роботі «Стратегія та структура».
Подальша практика функціонування підприємств та організацій розвинених країн довела правильність висновків про поступовий перехід від традиційних функціональних і лінійно-функціональних структур управління до ОСУ з більш або менш автономними підрозділами різних типів. Ці тенденції підтверджують думку про існування загальних проблем великих і середніх підприємств – втрату гнучкості та уповільнення реакції на зміни в середовищі.
Створення автономних підрозділів – це спроба поєднати в одній ОСУ керованість, яку забезпечують централізовані органи управління, де здійснюються координація різноманітних видів діяльності, та підприємницьку гнучкість «малих форм» автономних формувань.
В еволюції ОСУ підприємства прийнято окреслювати три основних етапи:
І – класичні ОСУ: (лінійна, функціональна, лінійно-функціональна);
ІІ – удосконалення лінійно-функціональної ОСУ;
ІІІ – перехід до стратегічних ОСУ.
А. Чандлер досить багато уваги у своїх дослідженнях приділив з’ясуванню зв’язків між стратегією та структурою. Він стверджував, що зміни у структурі йдуть услід за стратегіями. Після змін у структурі (тобто після переходу до нової ОСУ) починається наступний цикл: стратегії змінюються внаслідок змін у стратегічному мисленні, зумовленому новим етапом розвитку.
Тісний зв’язок між стратегією та структурою можна проілюструвати найпростішою схемою.
Ці елементи, взаємодіючи, змінюються. Організаційна структура може сприяти стратегічному розвитку підприємства або гальмувати його. Г. Мінцберг також довів, що й стратегія може обмежувати розвиток підприємства, тобто стратегія та структура – однопланові явища. З огляду на це великого значення набуває визначення порядку проведення змін.
Розглянемо два варіанти взаємодії стратегії та структури; позначимо N – поточний період з відповідними характеристиками, N+1 – наступний період з відповідними характеристиками, що «задає» «стратегічний набір».
Більш досконалим є другий варіант, оскільки він дає змогу запроваджувати загальні та загальноконкурентні стратегії, тобто змінювати підприємство в потрібному напрямку. Концепція «стратегічного набору» та стратегія розвитку загального управління є основою для перебудови ОСУ. Ліквідація діючої ОСУ та створення нової – це, фактично, реалізація забезпечуючих стратегій стратегічного набору і особливо комплексної стратегії розвитку загального управління, формування інструменту впровадження інших
стратегій. У протилежному випадку розвиток згідно з визначеними стратегіями практично неможливий.
Організаційна структура – це система зв’язків і відносин, що виникають (зникають) у процесі діяльності підприємства, між існуючими та створюваними (зникаючими) ланками, підрозділами, ступенями системи управління згідно з обраною стратегією розвитку загального управління.
В умовах упровадження стратегічного управління здійснюється перехід від «традиційних» до стратегічних ОСУ. Далі наведено порівняльну характеристику «традиційних» і стратегічних ОСУ.
«Традиційні» ОСУ мають такі особливості, вони:
• функціональні, централізовані, ієрархічні, стабільні;
• щільний розподіл праці (за всіма ознаками), спеціалізація діяльності;
• закріплення обов’язків у стандартних організаційних документах;
• механізм контролю – централізований із застосуванням усіх форм і методів.
ОСУ в стратегічному управлінні мають такі особливості, вони:
• децентралізовані, гнучкі, з універсальними (у тому числі тимчасовими) ланками, створеними «під мету»;
• принцип формування ланок: орієнтація на виявлення та розв’язання проблем;
• ОСУ – єдина команда, що користується як адміністративними, так і соціально-психологічними методами координації та контролю.
З ускладненням виробничих систем ставали складнішими й ОСУ.
Можна простежити загальну тенденцію – перехід від жорстких ОСУ, зорієнтованих на поточну діяльність, до гнучких, спрямованих на розвиток.
ОСУ, зорієнтовані на поточну діяльність (тобто на прийняття стандартних рішень), як правило, більш стабільні, створені за функціональним принципом, ієрархічні, з досить глибоким розподілом праці (горизонтальним, вертикальним, функціональним, технологічним і кваліфікаційним), із закріпленням обов’язків і повноважень в організації, з розробленими стандартами діяльності та організаційними документами. Контроль за діяльністю – переважно адміністративний, централізований та спеціалізований за сферами та ланками. Стратегічні ОСУ, зорієнтовані на реакцію на зміни у зовнішньому середовищі, характеризуються більшою децентралізацією (різного типу), гнучкістю, універсальністю в діяльності окремих ланок, націлених на виявлення проблем і прийняття нових управлінських рішень. Лінійно-функціональні підрозділи можуть доповнюватись автономними ланками, створеними «під мету». Такі підрозділи можуть бути досить стабільними, створеними за лінійно-програмним принципом (тобто включеними до діючої ОСУ майже як відповідні функціональні підрозділи, але такі, що мають інший зміст діяльності) або на певний термін – до досягнення поставленої мети.

9.3 Класифікація ОСУ
Розвиток і вдосконалення ОСУ – природний процес, що відбувається на всіх процвітаючих підприємствах світу. Ці процеси особливо актуальні для підприємств, що переходять до стратегічного управління.
Диференціація та інтеграція в ОСУ при переході до стратегічного управління. Внесення стратегічних змін до структури підприємства завжди породжує проблему вибору рівня диференціації та інтеграції.
Диференціація – це розподіл робіт в організації між її частинами у такий спосіб, щоб кожна з них набула певної завершеності в межах одного підрозділу. В організаціях, які орієнтуються на ринок, диференціація – це виокремлення частин в організації, кожна з яких пропонує щось для задоволення попиту та інших вимог з боку зовнішнього середовища, насамперед тих організацій та споживачів, котрі перебувають у середовищі безпосереднього впливу. Так, створення окремих підсистем управління пов’язано з існуванням окремих суботочень підприємства і необхідністю урахування особливостей змін у них.
Інтеграція – це рівень співробітництва, що існує між частинами організації та забезпечує досягнення стратегічних цілей у межах вимог з боку зовнішнього середовища. Потреба в інтеграції зумовлюється, з одного боку, розподілом праці, а з іншого – взаємозалежністю робіт в організації.
Вимоги «стратегічного набору» до відповідних змін в ОСУ досягаються через стратегії диференціації (інтеграції) у межах стратегії розвитку загального управління, відображених у децентралізованих ОСУ різних типів.
Матричні структури
Ці структури застосовуються при розробці стратегій, нових продуктів, диверсифікації виробництва, нових програм (наприклад, продуктивності, конкурентоспроможності тощо).
Головна характеристика та структуроутворюючий елемент матричних структур – мета, спосіб досягнення якої має визначити та здійснити цільова група. Найчастіше така група складається з фахівців різних спеціальностей, що сприяє комплексному підходу до вирішення питань.
Переваги: створення організаційних умов для більш швидкого досягнення мети; висока динамічність, гнучкість структури; швидке стратегічне реагування; ефективна координація робіт з досягнення загальної мети; оптимізація використання ресурсів (особливо людських); орієнтація на нововведення; зниження оперативної навантаженості на вище керівництво.
Недоліки: труднощі у здійсненні балансу влади та відповідальності в організації; «дуалізм керівництва» – порушення єдності управління; збільшення управлінського персоналу і витрат; зниження ефективності структури при збільшенні кількості проектів; соціально-психологічні проблеми пов’язані зі створенням ефективно працюючої групи; ускладнення інформаційної мережі.
Матричні структури мають такі основні характеристики:
 органічне поєднання цільової орієнтації на досягнення конкретних результатів зі збереженням чітко виражених функціональних, часових і територіальних аспектів діяльності за рахунок доповнення лінійно-функціональної структури;
 подвійне підпорядкування «цільових груп» і відповідних управлінських
ланок лінійно-функціональної структури;
 обмежені терміни існування, оскільки з досягненням мети ці структури ліквідуються.
Проектні структури
Як зазначалося, проектні структури можуть базуватися на матричному принципі організації. Але можливі й інші підходи. Головне – виконання таких вимог:
• підтримка постійного пошуку та генерації нових ідей як основи розвитку;
сприяння проникненню стратегічних нововведень у діючі на підприємстві
правила та процедури за рахунок розробки певних проектів;
• упровадження проектів у повсякденну діяльність, щоб нові ідеї ставали
частиною оперативної роботи.
Основні принципи створення проектних структур:
 об’єднання частини матеріальних, людських та фінансових ресурсів у межах проектних груп, орієнтованих на розв’язання конкретних проблем;
 надання групі певної самостійності (певної автономії);
 створення необхідної системи мотивації;
 спеціальна підготовка та залучення кадрів певної кваліфікації.
Переваги:
 гнучкість структури;
 горизонтальна інтеграція і координація функціональних ланок;
 швидке оперативне, організаційне, стратегічне реагування;
 ефективність використання ресурсів.
Недоліки:
 труднощі взаємодії управляючих проектів і керівників-функціоналів;
 високі вимоги до керівника проекту;
 труднощі формування та управління проектними групами.
Мета введення матричних і проектних структур – підвищити гнучкість ОСУ, знайти організаційні форми виконання нових для діючих ОСУ робіт і делегувати повноваження, тобто здійснити децентралізацію прийняття рішень.
Дивізіональні структури
У великих виробничих системах з метою підвищення керованості застосовується дивізіональна структура управління. За рахунок делегування повноважень вона дає змогу створити децентралізовані ланки, створені за різними ознаками: за продуктом, за споживачами та за географічною ознакою.
В окремих випадках в одній ОСУ можуть поєднуватися дивізіони різних типів, роботу яких координує спеціальний орган.
Дивізіони (їх іще називають відділення) з часом формують власні апарати управління, де представлено підрозділи, різні за ступенем розвитку та чисельністю. Дивізіональна структура має переваги й недоліки.
Переваги: швидка пристосовуваність до змін у зовнішньому середовищі; децентралізація управління: кожний дивізіон здійснює весь цикл господарської та управлінської діяльності; зменшення мережі комунікацій, прискорення прийняття рішення, краща координація; націленість на якнайшвидше досягнення кінцевого результату.
Недоліки: дублювання функцій управління в кожному відділі; зростання витрат на управління; можливості диверсифікації виробництва ведуть до утворення конгломератів, у яких дуже важко здійснювати єдину загальну стратегію; тенденції до повної незалежності в дивізіонах можуть розвалити організацію.
Стратегічні господарські центри
Найчастіше СГЦ – це окремий підрозділ компанії, що має свою місію, конкурентів, «стратегічний набір». У практиці роботи українських підприємств останніми роками також спостерігається процес створення самостійних децентралізованих підрозділів. Стратегічний господарський центр – це організаційно оформлена найменша виробничо-управлінська одиниця (відділення, завод, продуктова лінія, «центр прибутків», «центр інвестицій», «центри реалізації», «продуктово-споживчі центри», «внутрішні венчури» тощо), для якої можна налагодити облік доходів, витрат, інвестицій та розробити самостійну продуктово-товарну стратегію (або «портфель») та «стратегічний набір» певного типу.
Завдяки створенню СГЦ зростає керованість великими організаційними системами. СГЦ являють собою цільові групи з різним ступенем господарської незалежності. Головні принципи діяльності такі: господарська незалежність; автономність у визначенні ринково-збутової діяльності; відповідальність за реалізацію стратегії, тобто за досягнуті результати.
Централізовані формування в ОСУ стратегічного типу
Різні фірми по-різному оцінюють роль центральних органів управління. Нижче наведені найбільш поширені характеристики, що дозволяють підприємству ефективно працювати у стратегічному режимі.
1. Центральні підрозділи в ОСУ стратегічного типу мають виконувати функції внутрішнього консультаційного органу, який забезпечує перш за все аналітичні, методичні та навчально-консультаційні функції.
2. Вищі органи управління – це координаційний центр, за допомогою якого забезпечується досягнення синергії в діяльності підприємства, що застосовує диверсифікацію різних типів, у тому числі розробкою стратегічних планів, проектів і програм.
3. Центр – це «надбудова», яка виконує представницькі функції. У цьому контексті виникають сумніви щодо доцільності його існування та витрат на його утримування.

Питання для роздуму, самоперевірки, повторення
6. У чому сутність взаємодії «стратегія – структура»?
7. Що таке організаційна структура управління підприємством?
8. Які фактори впливають на вибір ОСУ?
9. Що являють собою матричні структури? Основні характеристики матричних структур.

Завдання, вправи, тести
Завдання 1:
1. Організаційної структури управління підприємством має відповідати вимогам:
а) забезпечувати певні реакції на зміни, не втрачаючи керованість підприємством;
б) зовнішнього середовища;
в) особливостям функціонування підприємства;
г) усі відповіді правильні.
2. Системи – це:
а) діагноз організаційних дефектів у технології управління;
б) оцінка факторів, що впливають на ефективність роботи ОСУ;
в) впорядковані процеси управління, що відбуваються на підприємстві за допомогою багатьох спеціалістів, які беруть участь у прийнятті рішень;
г) усі відповіді правильні.
3. Система прийняття рішень – це:
а) впливовий інструмент розвитку й перебудови;
б) розробка пропозицій щодо усунення організаційних дефектів;
в) оцінка факторів, що впливають на ефективність роботи ОСУ;
г) правильної відповіді немає.
4. Сутність організаційного аналізу та проектування ОСУ передбачає:
а) кількісний та якісний опис функціонування ОСУ, її переваг і недоліків;
б) розподіл робіт в організації між її частинами у такий спосіб, щоб кожна з них набула певної завершеності в межах одного підрозділу;
в) певний перелік етапів його проведення;
г) правильної відповіді немає.
5. Розробка плану-графіка передбачає:
а) визначення пріоритетів розвитку підприємства та критеріїв оцінки рівня управління;
б) визначення складу, структури, критеріїв і якості та відношень в ОСУ, що проектується;
в) узагальнення отриманих даних і визначення рівня управління;
г) усі відповіді правильні.

ТЕМА 10 ОРГАНІЗАЦІЙНА КУЛЬТУРА Й УПРАВЛІННЯ СТРАТЕГІЧНИМИ ЗМІНАМИ НА ПІДПРИЄМСТВІ

План викладу і засвоєння матеріалу
10.1 Поняття організаційної культури
10.2 Фактори, які впливають на організаційну культуру
10.3 Культура і персонал підприємства

10.1 Поняття організаційної культури
Якщо організаційна структура, яка встановлює кордони організаційно виділених підрозділів і задає формальний зв'язок між ними, виступає «каркасом» організації, то свого роду «душею» організації, яка встановлює невидимі важелі, є організаційна культура.
Організаційна культура – певний набір цінностей та очікувань, які поділяються працівниками компанії та передаються від одного покоління працівників до іншого. Вона створює норми, які визначають правила поведінки персоналу на всіх рівнях управління, і впливає на управлінську структуру і кадрову політику компанії.

10.2 Фактори, які впливають на організаційну культуру
Формування і зміни організаційної культури відбуваються під впливом багатьох факторів. Один зі спеціалістів у сфері організаційної культури, Едгар Шейн, вважає, що існує п’ять первинних та п’ять вторинних факторів, які визначають формування організаційної культури. Відповідно до його концепції, до первинних факторів належать наступні:
1. Точки концентрації вищого керівництва.
2. Реакція керівництва на критичні ситуації, які виникають в організації.
3. Ставлення до роботи і стиль поведінки керівництва.
4. Критеріальна база заощадження співробітників.
5. Критеріальна база відбору, призначення, звільнення з організації.
До вторинних факторів, відповідно до концепції Шейна, належать:
1) структура організації;
2) система передачі інформації та організаційні процедури;
3) зовнішній і внутрішній дизайн та оформлення приміщення, в якому розташована організація;
4) міфи й історії про важливі події та осіб, які відігравали і відіграють ключову роль у житті організації;
5) формалізовані положення про філософію і суть існування організації.

10.3 Культура і персонал підприємства
Велике значення для розробки та реалізації стратегії має соціально-психологічне забезпечення, що передбачає відповідну організацію системи соціально-психологічного супроводження стратегічного управління.
Важливість цього явища полягає в тому, що воно створює відповідну організаційну культуру, робочий морально-психологічний клімат, який сприяє всім стратегічним процесам на підприємстві або в разі нехтування ним – заважає.
Стратегічне управління зазнає краху, якщо міцно вкорінені зв’язки і пріоритети управлінських працівників та іншого персоналу підприємства ворожі або суперечать потребам, передбаченим системою стратегічного управління.
Такого балансу можна досягти за умови, якщо враховуються особливості функціонування системи соціально-психологічного супроводження стратегічних цілей, а також той факт, що будь-яке підприємство є не простою сумою особистостей, що до неї входять, а синтезом стосунків між ними, які породжують нову потенційну організаційну силу.
Завдяки соціально-психологічним чинникам організація як система набуває як позитивних, так і негативних властивостей з точки зору стратегічного управління. Вплив цих чинників створює умови для кращого або гіршого пристосування підприємства до змін.
Система соціально-психологічної підтримки стратегічного управління має такі переваги:
• когнітивні та пізнавальні, які забезпечують «економію пізнання» за рахунок зменшення сфери застосування «методу проб і помилок»;
• розподіл та спеціалізація праці, які створюють основу для ефективної роботи кожного та функціонування організації загалом;
• взаємозалежність відповідальності та захисту, які допомагають зосередити увагу кожного з членів колективу на виконанні власних обов’язків (щоб не підвести тих, чия праця залежить від результатів діяльності кожного) та забезпечити «відчуття захищеності» в умовах змін, що постійно відбуваються.
Зв’язок контурів наведеної схеми складний та взаємозалежний. Процеси у внутрішньому контурі формуються та розвиваються опосередковано як результат змін у зовнішньому контурі, а ті, у свою чергу, перебувають під впливом структурних, процесних (динамічних) і соціально-психологічних змін, які є реакцією на вимоги зовнішнього середовища.
Організаційна культура (ОК) – це явище, що існувало завжди, але увагу йому стали приділяти на певному етапі розвитку підприємств і персоналу, який працює у великих організаціях. ОК складається з комплексу взаємопов’язаних факторів (досвід минулий і нинішній, структурні та соціально-психологічні, національно-культурні характеристики, а також погляди, цілі, потреби та цінності людей, що працюють в організації).
Існує досить широкий перелік характеристик організаційної культури та субкультур, що визначають їх зміст. Треба зазначити тільки те, що кожна з них має своє змістовне наповнення та різну швидкість змін; більшість з елементів ОК дуже інертні, що треба враховувати. Внаслідок зміни характеристик відбувається трансформація.
Ще одна проблема – наявність так званих «субкультур» у межах великих організацій (наприклад, субкультури у наукових, збутових, виробничих та ін. підрозділах). Окремі групи можуть мати різні культурні орієнтації, тобто готовність відстоювати свої інтереси та переконання перед іншими. «Єдина культура» організації складається під впливом і на основі взаємопроникнення цих субкультур, оскільки завжди існують подібні та різні елементи ОК. Іноді цей процес потребує особливої уваги, спеціальних стратегій, пов’язаних насамперед з реалізацією глобальних стратегій, зорієнтованих на освоєння нових ринків, купівлю, злиття та створення зарубіжних філіалів тощо.
Впливаючи на іншу організаційну культуру і відстоюючи свою, ОК використовують владу. Найбільше можливостей для цього мають особи, наділені цією владою формально, тобто ті, хто займає певні посади в ієрархії управління. Функції керівника – розуміння та підтримка позитивно спрямованої ОК.
У стратегічному управлінні зростають вимоги до менеджерів будь-якого рангу, оскільки «здоров’я» підприємства формується через об’єднання духовних і матеріальних цінностей, причому треба забезпечувати їхню ефективну взаємодію у довгостроковій перспективі.
Це можливо лише за умови формування керівника-стратега, котрий має стратегічне мислення. Велике значення мають якості керівника-стратега, який здатний зрозуміти проблеми та можливості розвитку, а потім перевести заходи щодо розв’язання проблеми та реалізації можливостей у плани, які можна адресувати іншим фахівцям фірми для виконання. Такий процес (у спрощеному вигляді) й означає стратегічне управління.
Цей підхід потребує від керівника набуття певних знань і навичок.
Загальні знання, якими повинен володіти стратег-менеджер, можна визначити як опанування теорії та практики стратегічного управління.
Керівник-стратег повинен вміти:
 творчо розв’язувати слабоструктуровані проблеми, тобто володіти ефективними методами прийняття рішень;
 аналізувати зовнішнє та внутрішнє середовище підприємства;
 передбачати можливі варіанти розвитку подій;
 розробляти, аналізувати та забезпечувати здійснення стратегій;
 проектувати та використовувати гнучкі оргструктури, тобто мати організаційні навички;
 уміти адекватно реагувати на обставини та освоюватися в невизначеній ситуації тощо.
Кожен фахівець, який прагне набути певних якостей, щоб очолити стратегічно-орієнтоване підприємство, має ретельно досліджувати особисті можливості та обмеження, щоб у повсякденній праці над собою розвивати свої можливості та переборювати свої недоліки.

Питання для роздуму, самоперевірки, повторення
1. Що таке організаційна культура? Складові організаційної культури.
2. Охарактеризуйте фактори, які впливають на організаційну культуру підприємства.
3. Типи організаційної культури залежно від цінностей в організації.
4. Визначення послідовності дій залежно від зміни організаційної культури в процесі впровадження стратегій.

Завдання, вправи, тести
Завдання 1:
1. Організаційна культура – це:
а) метод, який потребує великих витрат і небажаний з точки зору негативних соціальних наслідків;
б) розподіл робіт в організації між її частинами у такий спосіб, щоб кожна з них набула певної завершеності в межах одного підрозділу;
в) певний набір цінностей та очікувань, які поділяються працівниками компанії та передаються від одного покоління працівників до іншого;
г) правильної відповіді немає.
2. Які фактори впливають на організаційну культуру:
а) критеріальна база відбору, призначення, звільнення з організації;
б) ставлення до роботи і стиль поведінки керівництва, критеріальна база заощадження співробітників;
в) точки концентрації вищого керівництва, реакція керівництва на критичні ситуації, які виникають в організації;
г) усі відповіді правильні.
3. Функції керівника – це:
а) напрямок розвитку, основні параметри, яких має досягти організація для її реалізації;
б) розуміння, підтримка позитивно спрямованої організаційної культури;
в) регулярна розробка та корекція системи досить формалізованих планів, перегляд змісту заходів щодо їхнього виконання на основі безперервного контролю та оцінки змін, що відбуваються зовні та всередині підприємства;
г) правильної відповіді немає.
4. Система соціально-психологічного супроводження покликана:
а) зосередити увагу кожного із членів колективу на виконанні власних обов’язків;
б) сприяти балансуванню відносин між організацією, включаючи її окремі частини;
в) сприяти досягненню відповідного балансу між сприйманням стратегії та нових характеристик діяльності підприємства;
г) усі відповіді правильні.

ТЕМА 11 УЧАСНИКИ ПРОЦЕСУ ВПРОВАДЖЕННЯ СТРАТЕГІЧНИХ ЗМІН

План викладу і засвоєння матеріалу
11.1 Роль стратега в розробці і реалізації стратегії
11.2 Характеристика учасників процесу впровадження стратегічних змін
11.3 Тенденції розвитку загального керівництва
11.4 Компетенція та характеристика поведінки керівника
11.5 Управління делегуванням

11.1 Роль стратега в розробці і реалізації стратегії
Розробка стратегії підприємства може організовуватися за допомогою декількох підходів: головний стратегічний підхід, підхід «делегування повноважень», ініціативний підхід та спільний підхід. В залежності від обраної підприємством може змінюватись роль та основні функції стратега в процесі розробки та реалізації стратегії. Розглянемо організаційні форми розробки стратегії за допомогою рис. 1.1.

 

Рис. 11.1. Організаційні форми розробки стратегії

Успіх розробки та впровадження певної стратегії на підприємстві багато в чому залежить від якостей стратега, його здібностей правильно та грамотно організувати роботу по розробці та впровадженню стратегії. Основні фактори та методи успішного керівництва стратегіями представлені на рис. 1.2.
Тактика курівників щодо реалізації стратегічних рішень повинна відповідати таким рекомендаціям:
 не протистояти відкрито ідеям, які мають певну підтримку в колективі, але неприйнятні для керівництва;
 не підтримувати явно слабких цілей;
 постійно «гасити» створити ажіотаж навколо неприйнятних ідей;
 намагатися сказати «ні» вустами керівників нижчого рівня;
 найбільш «непопулярні» рішення приймати колегіально, зберігаючи за собою право вето для найкритичніших ситуацій;
 управляти стратегією з якомога меншим використанням наказів та розпоряджень, опираючись на неформальне опитування;
 не допускати дій, які б стимулювали розвиток подій у небажаному напрямі;
 усі важелі управління мають замикатися на корпоративному керівництві;
 залучати нових людей та нові ідеї для нейтралізації небажаних ворожих дій;
 не поспішати висловлювати свою думку щодо неперевіреної ідеї.

 

Рис. 11.2. Фактори та методи успішного керівництва стратегіями

11.2 Характеристика учасників процесу впровадження стратегічних змін
Стратегічні зміни – це основний конструктивний зміст будь-якої стратегії. Сьогодні існує багато визначень поняття «стратегічні зміни».
Стратегічні зміни – постійний або східчастий процес переведення організації на новий ступінь із використанням існуючих ідей і концепцій.
Стратегічні зміни – це процес залучення добре проінформованих людей для реалізації змін, які спрямовані на засвоєння нових способів роботи, завдяки яким виграє вся організація як в теперішній час, так і в майбутньому.
Саме стратегічні зміни є головними носіями нової якості в ході розвитку організації і являють собою ключовий об’єкт управління в процесі реалізації кожної функціональної та спеціалізованої, а також корпоративної стратегії в цілому. Стратегічні зміни обумовлюють перехід підприємства з одного стратегічного стану в інший.
Традиційно основними областями стратегічних змін вважають:
1) інформування і мотивація персоналу;
2) лідерство і стиль менеджменту;
3) базові цінності і корпоративна культура;
4) організаційну та інші структури;
5) фінансування й інше ресурсне забезпечення;
6) компетенцію і навики.
Успішне впровадження стратегічних змін істотно залежить від спроможності вищого керівництва спрямувати ці зміни. У багатьох організаціях керівництво перевантажене вирішенням поточних завдань і не має можливості зосередитися на стратегічних проблемах. Окрім цього, особливістю вітчизняних керівників можна вважати і небажання "ділитися" правами з підлеглими.
Узагальнення наявних наукових підходів щодо впровадження змін в організації, дозволяє стверджувати, що для успішного формування системи стратегічних змін, здійснення процесу управління стратегічними змінами є необхідним наявність лідерів змін, проведення діагностики ситуації, вибір стратегії змін, визначення важелів змін.
На нашу думку, готовність організації до реалізації стратегічних змін визначається наступними чинниками:
1) наявність культури змін;
2) система заохочення самостійності співробітників;
3) структурна орієнтація на клієнта;
4) гнучкі ієрархічні структури;
5) відношення співробітників до змін,;
6) наявність лідера перетворень;
7) наявність команди змін;
8) наявність рис організації, що здатна навчатися (самонавчатися);
9) різноманітність (однорідність працівників організації);
10) можливості (можливості управлінських працівників для проведення змін);
11) готовність персоналу до змін.
По суті в цих контекстних факторах відображаються характеристики стратегічного потенціалу організації. І дійсно для успішної реалізації стратегії (впровадження стратегічних змін) необхідно створити відповідний рівень стратегічного потенціалу.
Для визначення критичної чисельності прихильників змін можна використовувати метод планування прихильності (рис. 1.3.), на якому представлено усіх учасників провадження стратегічних змін, вагомість їхньої думки при прийнятті рішень

Перелік ключових осіб Опозиція Нейтральне відношення Допомога Ініціатива
Генеральний директор О
Х
Заступник директора О
Х
Головний інженер О
Х
Технолог
Бухгалтерія О
Х
Начальник виробництва О
Х
Начальник відділу збуту О
Х
Менеджер О
Х
Працівник цеху О
Х

Рис. 11.3. Учасники процесу впровадження стратегічних змін.

11.3 Тенденції розвитку загального керівництва
Загальне керівництво являє собою сукупність керівників, які очолюють різноманітні структурні підрозділи підприємства. Кожен керівник не є самостійною ланкою в системі управління, адже будь-який структурний підрозділ має безліч взаємозв’язків з іншими аналогічними об’єктами.
Тенденції розвитку загального керівництва характеризуються наступними рисами:
1) різні умови, ситуації вимагають від загального керівництва різних підходів та методів розв’язання проблем;
2) зміни в потенціалі загального керівництва мають прогнозуватися, плануватися, випереджаючи зміни зовнішніх факторів;
3) якість загального керівництва набуває особливого значення для виживання та розвитку фірми в період постійних змін;
4) серед найважливіших факторів успіху – швидкість реакції загального керівництва, чого потребує нова стратегія;
5) успіх діяльності вищого керівництва значною мірою визначається рівнем стабільності довкілля;
6) наявність керівника-ініціатора змін – це перша складова потенціалу загального керівництва поряд із структурою, системою прийняття рішень, інформаційною системою, організаційним кліматом;
7) професійна придатність керівника не є універсальною і має свою межу.
Потенціал загального керівництва включає:
- контроль;
- організаційна культура;
- розподіл повноважень між групами з різними організаційними культурами;
- повноваження;
- часова перспектива: опора на сучасне – орієнтація;
- здатність до виправданого ризику: водночас до уникнення прямих конфліктів з конкурентами;
- цілі поведінки: намагання стабілізувати техніко-економічну ефективність, домогтися зростання виробництва, запровадження нововведень.
Отже, розвиток загального керівництва має неабияке значення для підприємства, адже, безпосередньо визначає подальші орієнтири розвитку та управління.

11.4 Компетенція та характеристика поведінки керівника
Керівник – це особа, яка має повний набір лідерських якостей, знання, вміння та навички у певній сфері діяльності та має здатність використовувати владу за для досягнення впливу на людей.
Керівник має володіти такими якостями:
- ініціативність;
- відповідальність;
- цілеспрямованість;
- пунктуальність;
- комунікабельність;
- досвідченість тощо.
Керівник по суті є лідером підприємства, установи, організації та має компетенцію щодо виконання наступних функцій:
- підбір кадрів; своєчасне призначення на ключові посади ініціативних та здібних фахівців, інформування колективу про стан справ; створення сприятливого соціально-економічного клімату в колективі, удосконалення системи мотивації;
- визначення поточних та перспективних цілей, контроль за виконанням цілей, формування стратегічних планів, розробка маркетингової, збутової, організаційної, соціально-економічної тактики дії;
- створення діючих виконавчих структур, делегування повноважень, скорочення процесу прийняття та реалізації управлінських рішень;
- забезпечення, організація, об’єднання ресурсів та засобів для досягнення цілей, стратегій; узгодження виробничих програм; визначення обсягу необхідних ресурсів відповідно до нормативів; контроль за витратами ресурсів.

Питання для роздуму, самоперевірки, повторення
1. Перечисліть якості, якими повинен володіти керівник?
2. Перерахуйте будь ласка, відомі вам організаційні форми розробки стратегії.
3. Які ви знаєте фактори та методи успішного керівництва стратегіями.
4. Назвіть основних учасників процесу впровадження стратегічних змін. 
МЕНЕДЖМЕНТ ПЕРСОНАЛУ

ТЕМА 1 ПЕРСОНАЛ ОРГАНІЗАЦІЇ ЯК ОБ’ЄКТ МЕНЕДЖМЕНТУ

План викладу і засвоєння матеріалу
1.1 Поняття, цілі, організаційна структура і культура організації
1.2 Склад і структура персоналу
1.3 Управління персоналом: суть, завдання, основні принципи

1.1 Поняття, цілі, організаційна структура і культура організації
Організацією традиційно вважається група людей, які об'єднуються для вирішення певних цілей і завдань.
Розглядаючи організацію як соціальний інститут виділяють кілька елементів, що утворюють її структуру і визначають її як особливе утворення, властиве тільки організації. Це – наявність цілей, спільної мети, організаційної структури, організаційної культури, постійної взаємодії із зовнішнім середовищем та використанням ресурсів.
Якщо XIX століття асоціюється як століття окремих особистостей, то XX – залишається в пам’яті людей як століття «суперорганізацій», що сильно змінили матеріальну основу людського життя. Справді, в XX столітті НАСА і Головкосмос проклали шлях у міжпланетний простір; ІВМ комп'ютеризували не тільки офіси, а й квартири; Форд і Дженерал Моторз зробили автомобіль масовим засобом пересування; КБ Антонова і Боінг зробили трансатлантичні перельоти такими ж звичайними, як поїздка зі Львова до Києва.
Практично, за кожним значним відкриттям стоїть не геній-одиночка, а могутня організація. Людство не пам'ятає винахідника кольорового телевізора чи мікрохвильової печі, але прекрасно знає назви компаній, що їх виробляють: Соні, Панасонік, Філіпс та ін. Те ж можна сказати і про автомобілі, мобільні телефони тощо. Це не означає, що талант, досвід окремої особистості втратили цінність у суспільстві, вони залишаються двигунами розвитку суспільства, але матеріальна культура суспільства стала надто складною, і подальший розвиток вимагає колосальної концентрації ресурсів. Тільки в межах сучасних організації, що об'єднують зусилля тисяч талановитих і висококваліфікованих людей, стало можливим здійснення грандіозних проектів, про які генії минулого могли тільки мріяти.
Ідея прокласти тунель під Ла-Маншем виникла багато віків тому, але вона була реалізована тільки 1944 року групою французьких і британських будівельних компаній; Ціолковський зробив геніальні розрахунки польоту ракет ще 1894 p., а перший штучний супутник вийшов на орбіту Землі тільки 1957 р. завдяки таланту, знанням і праці десятків тисяч людей.
Організаціями є Житомирський інженерно-технологічний інститут, готель «Україна», кондитерська фабрика, Кабінет Міністрів України, футбольна команда «Динамо», «Південний машинобудівний завод» і т.д. При всіх відмінностях (масштаби, сфери діяльності) цих організацій всі вони характеризуються спільними рисами:
• наявністю цілей;
• існуванням тісних зв'язків між членами організації і правил, що визначають порядок цих взаємовідносин;
• постійним взаємозв'язком із зовнішнім середовищем. Організації не виникають самі собою, а створюються людьми як засіб досягнення певних цілей.
Жодна організація (як формальна комерційна структура, так і неформальні громадські об'єднання) не зможе сформуватися і тим більше існувати, якщо не буде визначена її мета – те, ради чого дана організація формується і буде діяти в майбутньому. Організації супроводжують людину протягом всього її життя, починаючи з дитячого садка, школи, інституту, підприємства.
При створенні організації її цілі визначаються, як правило, засновниками. З часом розвитку організації цілі можуть ускладнюватись і трансформуватись. Зміна цілей здійснюється під впливом багатьох факторів, а саме: збільшення масштабу організації, зміни зовнішнього середовища, розвитку техніки й технології, зміни свідомості людей. На формування цілей економічних організацій безпосередній вплив мають: клієнти (споживачі), власники, наймані працівники, керівники. Досягнення оптимального балансу в інтересах усіх ключових груп у цілях організації є одним із основних завдань і умов успішного розвитку організації (підприємства).
У своїй діяльності організації керуються набором цілей, які відрізняються за змістом і часовою перспективою. Наукою виділяються три види цілей організації: базові цінності, стратегічні завдання й короткотермінові плани.
Базові або фундаментальні цінності визначають основні цілі існування організації та її кредо, які є в кожному об'єднанні людей. Базові цілі є найбільш стійкими і залишаються незмінними протягом довгого періоду, і це забезпечує стабільність розвитку. Наприклад, базовою цінністю вищої школи є підготовка спеціалістів для народного господарства.
Стратегічні завдання – це плани реалізації базових цінностей у конкретних умовах з урахуванням зовнішніх факторів і потенціалу самої організації. Стратегічні завдання включають кінцеву мету, часовий інтервал і спосіб досягнення мети. Вони більшою мірою залежать від зовнішнього середовища і вимагають періодичного керування, оновлення.
Короткотермінові цілі – це конкретні плани програми реалізації стратегічних завдань. Вони є досить детальними та впливають на всіх працівників організації. До короткотермінових планів відносять бізнес-план, плани виторгу продавців тощо. Цінність цих планів полягає в тому, що вони безпосередньо впливають на поведінку персоналу на робочому місці і на результати організації. Досягнення цілей передбачає спільну роботу працівників організації, що, у свою чергу, вимагає координації їх дій, встановлення певного внутрішнього порядку у формі організаційної структури.
Під структурою організації розуміють її архітектоніку, наявність окремих частин і співвідношення між ними, міру гнучкості організаційної конфігурації. У літературі і практиці управління виділяють три типи організаційних структур:
• функціональну;
• продуктову;
• матричну.
Функціональна побудована за принципом розподілення функції між підрозділами, що відповідають за один напрямок діяльності.
Продуктова (лінійна) характеризується поділом праці за виробництвом продукції, або наданням послуг.
Матрична або адаптивна гнучкі структури, здатні змінюватися відповідно до вимог середовища. Цей тип структури здатний використовувати всі ефективні аспекти продуктової та функціональної структур і весь час функціонувати в умовах, що постійно змінюються.
Крім організаційної структури в будь-якій організації існує певна організаційна культура, тобто певні норми поведінки, стосунків. За визначенням управлінців і практиків, організаційна культура є найбільш стабільним, цементуючим елементом.
Організаційна культура – це синтетичне поняття, яке фіксує у свідомості персоналу підприємства спільні для нього відносини, переконання, норми поведінки та цінності. Ці компоненти культури визначають спосіб дій і взаємодій, а відтак визначальною мірою впливають на досягнення поставленої мети, рівень ефективності виробництва та менеджменту. Винятково важлива роль організаційної культури у реалізації стратегій, спрямованих на зміцнення конкурентоспроможності фірми на ринку.
Організація функціонує та розвивається у постійній взаємодії з навколишнім світом і залежить від впливу як зовнішніх, так і внутрішніх факторів. Серед зовнішніх факторів особливе місце займають: законодавчі норми і нормативи, клієнти, постачальники, розвиток науки, техніки й технології. Внутрішні елементи – це рівень змін (стабільність проти змін). Організації, які працюють у стабільному середовищі, можуть працювати на довгострокових прогнозах. Організації, які працюють у середовищі, що змінюється, вимушені частіше корегувати свої цілі, змінювати стратегію, структуру тощо. Означені елементи організації реалізуються не автоматично, а за умови чіткої відрегульованості внутрішньоорганізаційних виробничих відносин і відповідного рівня культури.

1.2 Склад і структура персоналу
Важливим елементом продуктивних сил є люди з їхнім рівнем освіти, досвіду й майстерності. В теорії менеджменту використовується значна кількість термінів відносно людей, зайнятих у виробництві: трудові ресурси, людський фактор, кадри, персонал.
Термін «трудові ресурси» було введено в науку в 20-х роках XX століття академіком С. Струмиліним. Цей термін використовували як планово-економічний показник вимірювання робочої сили. Сучасне розуміння трудових ресурсів трактується як людські ресурси, що є значно ширшим і включає в себе такі поняття, як трудовий потенціал, стан здоров'я, рівень освіти, здібностей і культури, професійні знання для роботи у сфері суспільно корисної діяльності.
Кадри – це штатні кваліфіковані працівники з певною професійною підготовкою, які мають спеціальні знання, трудові навички чи досвід роботи у вибраній сфері діяльності. Термін «кадри» в зарубіжних і вітчизняних джерелах часто ототожнюється лише із частиною працюючих – спеціалістами або робітниками високої кваліфікації і стажем роботи на даному підприємстві. Термін «персонал» є найбільш доцільним на рівні організації, так як визначає особовий склад організації, який працює за наймом і характеризується певними ознаками. Основними з яких є:
• трудові взаємовідносини з роботодавцем, як правило, оформляються трудовими договорами;
• володіння певними якісними характеристиками, поєднання особистих та організаційних цілей.
Отже, персонал – основний, постійний штатний склад кваліфікованих працівників, який формується і змінюється під впливом як внутрішніх, так і зовнішніх факторів. Вплив зовнішніх факторів конкретизується у таких параметрах макроекономічного розвитку, як кількість активного населення, загальноосвітній його рівень та кон'юнктура ринку праці.
Персонал організації характеризується кількістю, структурою, професійною придатністю та компетентністю. Кількість персоналу визначається характером, масштабами, складністю, трудомісткістю виробничих процесів, рівнем їх механізації, автоматизації та комп'ютеризації. Ці фактори визначають нормативну кількість працюючих, якої у виробничих умовах практично не буває. Тому більш об'єктивною характеристикою кількості персоналу вважається середньоспискова кількість, тобто кількість працівників, що офіційно працюють в організації на даний момент.
У спискову кількість персоналу на певну календарну дату включають усіх працівників, і тих, кого прийняли з цієї дати, й виключають усіх звільнених з цієї самої дати. У складі спискової кількості виділяють три категорії працівників:
• постійні, які працюють у даній організації більше одного року на основі контракту чи на безтерміновій основі;
• тимчасові – на 2-4 місяці;
• сезонні – на виконання сезонних робіт терміном до 6 місяців.
У спискову чисельність не включають осіб, які працюють за сумісництвом, запрошених до разових і спеціальних робіт, направлених на навчання з відривом від виробництва.
З точки зору обліку, спискова кількість являє собою загальну суму присутніх і відсутніх на роботі. В теорії управління персоналом існують різні підходи до кваліфікації персоналу залежно від виконуваних функцій. Ця класифікація передбачає дві основні категорії персоналу за участю в процесі виробництва: управлінський та виробничий.
Управлінський персонал – це працівники, трудова діяльність яких спрямована на виконання конкретних управлінських функцій. До них відносяться лінійні і функціональні керівники та спеціалісти. Керівники, які спрямовують, координують і стимулюють діяльність виробництва, розпоряджаються ресурсами організації, приймають рішення, несуть повну відповідальність за досягнення цілей організації і мають право приймати рішення, відносяться до лінійних. Керівники підрозділів, основне завдання яких полягає у сприянні ефективній роботі лінійних керівників, відносяться до функціональних. Керівники і головні спеціалісти в сукупності створюють адміністрацію.
Спеціалісти (інженери, економісти, техніки, технологи, психологи), зайняті створенням і впровадженням у виробництво нових знань, технологій та розробкою варіантів рішень окремих виробничих і управлінських проблем.
Технічні спеціалісти (службовці), які надають технічну та інформаційну допомогу апарату управління (збір, обробка, збереження і передача інформації). Специфіка їх діяльності полягає у виконанні стандартних процедур і операцій, які переважно піддаються нормуванню.
Управлінський персонал зайнятий переважно розумовою і інтелектуальною працею. За рівнем управління керівники розподіляються на керівників нижчої (майстер, начальник дільниці, бюро груп), середньої (керівники цехів, відділів, їх заступники) і вищої ланки (керівники підприємств, їх заступники).
Виробничий персонал – це виконавці, які впроваджують у життя рішення керівників, безпосередньо реалізують плани організації, зайняті створенням матеріальних цінностей або наданням виробничих послуг і переміщенням вантажів. Сюди ще відносять прибиральниць, охоронців, кур'єрів, гардеробників. В аналітичних цілях виробничий потенціал ділять на:
• основних робітників, які безпосередньо беруть участь у виробничому процесі зі створення матеріальних цінностей;
• допоміжних, які виконують функції обслуговування основного виробництва.
Важливим напрямом класифікації персоналу є його розподіл за професіями та спеціальностями.
Професія – це вид трудової діяльності, здійснення якої потребує відповідного комплексу спеціальних знань та практичних навичок. Сукупність знань, умінь і навичок, особистих здібностей, потрібних людині для успішного виконання професійних обов'язків, називається професійною придатністю, яка може бути потенційною і реальною. Перша ґрунтується на задатках, здібностях, фізичних і психологічних властивостях людини. Друга формується поступово в результаті оволодіння людиною нових знань і умінь.
У межах кожної професії внаслідок поділу праці виділяються спеціальності, пов'язані з виконанням більш вузького кола обов'язків. Наприклад, спеціальність у межах професії юриста – це кримінальне право, громадянське право тощо. Досвід і практика поєднують навички, знання й уміння в одне ціле, формуючи кваліфікацію, тобто міру професійної підготовки, яка потрібна для виконання певних трудових функцій. Існує поняття кваліфікація працівників і кваліфікація робіт. Перша характеризується сукупністю вимог до того, хто має виконувати роботу, а друга – сукупністю набутих людиною професійних якостей. Кваліфікація працівника визначається системою факторів, а саме: рівнем загальних і професійних знань, стажем роботи на цій чи аналогічній посаді, що сприяє освоєнню професії. Кваліфікація присвоюється спеціальною комісією на основі всебічної перевірки знань, досвіду людини і юридично закріплюється документально.
За рівнем кваліфікації працівників прийнято поділяти на такі групи:
• висококваліфіковані працівники, які закінчили ПТУ і середні спеціальні навчальні заклади з терміном навчання 2-4 роки;
• кваліфіковані працівники, які закінчили середнє ПТУ, технічні училища або на виробництві навчались 6-24 місяці;
• низькокваліфіковані працівники, які пройшли підготовку на виробництві протягом 2-5 місяців;
• некваліфіковані працівники, які пройшли практичне навчання або інструктаж на робочих місцях протягом кількох тижнів.
Рівень кваліфікації працівника характеризує його професійну придатність, тобто визначається здатність працівника якісно виконувати свої функції як у звичайних, так і в екстремальних умовах, успішно оволодівати новими знаннями і вміннями, швидко адаптуватись до умов, що змінюються.
Рівень кваліфікації працівника, який дозволяє успішно вирішувати поставлені завдання, називається компетенцією. Розрізняють такі її види:
• функціональна компетенція характеризується професійними знаннями і уміннями їх застосовувати;
• інтелектуальна компетенція виражається у здібностях до аналітичного мислення і комплексного підходу до виконання своїх обов'язків;
• ситуаційна компетенція вбачає уміння діяти в певних ситуаціях;
• соціальна компетенція – це комунікаційні та інтеграційні здібності, уміння підтримувати зв'язки, впливати, досягати своєї мети, правильно сприймати і передавати чужі погляди, вести розмову тощо.
Якісний склад персоналу характеризується професійною віковою структурою та стажем роботи.
Структуру персоналу за стажем можна розглядати як в плані загального стажу, так і стажу роботи в даній організації. Загальний стаж групується за такими періодами: до 16 років, 16-20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 років і більше. Стаж роботи в даній організації характеризує закріплення персоналу. Статистика виділяє такі періоди для розрахунку цього показника: до 1 року, 1-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25, 30 і більше років.
Структура персоналу за освітнім рівнем передбачає виділення працівників за вищою, середньо-спеціальною, незакінченою вищою та середньою освітою.
На формування різних видів структур персоналу як на макро-, так і мікрорівнях у найближчі роки буде впливати ряд факторів на загальні тенденції:
• інтенсивний перерозподіл працюючих з матеріальних сфер виробництва в інформаційну сферу та сферу послуг населення;
• заміна вибуваючого персоналу на персонал з вищим загальним і професійним рівнем;
• зростання частки розумової праці, що збільшить попит на кваліфіковану робочу силу (програмістів, операторів, наладчиків).
Персонал організації знаходиться в постійному русі внаслідок найму одних працівників і звільнення інших. Процес оновлення колективу за рахунок вибуття одних і найму інших називається змінністю персоналу.
Якість сучасного працівника можна охарактеризувати такими основними групами показників:
• особисті – це ті риси, які характеризують конкретну особистість: патріотизм, працелюбність, чесність, відповідальність, темперамент тощо;
• комунікативні – навички, що характеризують ставлення особистості до людей, що її оточують: уміння працювати в колективі, знаходити спільну мову з іншими працівниками, лідерство;
• пізнавальні – це загальні навички і знання про навколишній світ: загальний науковий і культурний світогляд особистості;
• професійні – навички з виконання професійних обов'язків: специфічні знання та навички, виробничий досвід.
Формування певного комплексу характеристик індивіда є основним завданням управління персоналу.

1.3 Управління персоналом: суть, завдання, основні принципи
Процеси управління людьми здійснювалися в усіх цивілізаціях і різних соціумах. Управління персоналом – це специфічна функція управлінської діяльності, головним об'єктом якої є люди, що входять у певні соціальні групи, трудові колективи. Як суб'єкт управління виступають керівники і спеціалісти, які виконують функції управління стосовно своїх підлеглих. Отже, управління персоналом – це цілеспрямована діяльність керівного складу організації на розробку концепції, стратегій кадрової політики і методів управління людськими ресурсами. Це системний, планомірно організований вплив через систему взаємопов'язаних, організаційно економічних і соціальних заходів, спрямованих на створення умов нормального розвитку й використання потенціалу робочої сили на рівні підприємства. Планування, формування, перерозподіл і раціональне використання людських ресурсів є основним змістом управління персоналом. Концепція управління персоналом – система теоретично методологічних поглядів на розуміння та визначення суті, змісту, цілей, завдань, критеріїв, принципів і методів управління персоналом і розробка механізмів їх реалізації в умовах конкретної організації. Загальна концепція конкретизується через кадрову політику та кадрову роботу. Основна мета управління персоналом:
• формування висококваліфікованого, відповідального за доручену справу персоналу із сучасним економічним мисленням та розвитком почуття професійної гордості;
• забезпечення соціальної ефективності колективу.
Управління персоналом як цілісна система виконує такі функції:
• організаційну — планування потреб і джерел комплектування персоналу;
• соціально-економічну — забезпечення комплексу умов і факторів, спрямованих на раціональне закріплення й використання персоналу;
• відтворювальну — забезпечення розвитку персоналу.
Отже, управління персоналом — це і наука, і мистецтво ефективного управління людьми в умовах їх професійної діяльності. Це система принципів, методів і механізмів оптимального комплектування, розвитку й мотивації та раціонального використання персоналу. Управління персоналом повинно відповідати концепції розвитку підприємства, захищати інтереси працівників і забезпечувати дотримання законодавства про працю при формуванні, закріпленні (стабілізації) і використанні персоналу.
Отже, завдання зводиться до:
• забезпечення підприємства в потрібній кількості та якості персоналу на поточний період і на перспективу;
• створення рівних можливостей ефективності праці та раціональної зайнятості працівників, стабільного і рівномірного завантаження протягом робочого періоду;
• задоволення розумних потреб персоналу;
• забезпечення відповідності трудового потенціалу працівника, його психофізіологічних даних до вимог робочого місця;
• максимальної можливості виконання різних операцій на робочому місці.
Управління персоналом як система включає два блоки: організаційний і функціональний.
До організаційного відносять:
 формування персоналу – це прогнозування структури, визначення потреб, залучення, підбір і розміщення персоналу й укладання договорів та контрактів;
 стабілізація персоналу – це формування банку даних з питань рівня кваліфікації, персональних умінь, бажань, результатів оцінки праці з метою визначення потенціалу кожного працівника для організації навчання, підвищення кваліфікації та закріплення чи звільнення працівників.
Функціональний пов'язаний із: використанням персоналу, що включає професійно-кваліфікаційне і посадове переміщення працівників (управління кар'єрою), створення постійного складу персоналу та робочих місць, покращення морально-психологічного клімату в колективі.
Управління персоналом повинно орієнтуватися на тенденції та плани розвитку організації, досягнення основних її цілей, що вимагає урахування таких аспектів:
 довгостроковий розвиток організації;
 забезпечення ринкової незалежності;
 одержання відповідних дивідендів;
 самофінансування розвитку підприємства;
 збереження фінансової рівноваги;
 закріплення досягнутого.
Виходячи з цього, основним завданням управління персоналом є:
 удосконалення кадрової політики;
 використання і розвиток персоналу;
 вибір і реалізація стилю управління людьми;
 організація горизонтальної координації та кооперації;
 покрашення організації робочих місць і умов праці;
 визнання особистих досягнень у праці;
 вибір системи оплати і стимулювання.
Вибір стратегії управління персоналом визначається реальними умовами роботи підприємства, з урахуванням яких можна вибирати такі стратегії:
• стратегію економії затрат на персонал. Суть цієї стратегії полягає в тому, що при покращенні економічної кон'юнктури залучають додаткову кількість працівників і звільняють їх за умов її погіршення;
• стратегію узгодження прогнозів потреб персоналу з планами розвитку організації;
• стратегію забезпечення підприємства висококваліфікованим персоналом;
• стратегію додаткових вкладень не тільки в підготовку і розвиток персоналу, а й у створення умов для раціонального його використання.
Така стратегія характерна для організації з високим рівнем нових напрямів науково-технічного прогресу, який ставить високі вимоги до якості персоналу.
Управління персоналом ґрунтується на таких принципах:
 науковість, демократичний централізм, планомірність, єдність розпоряджень;
 поєднання одноосібного і колективного підходів, централізації та децентралізації, лінійного, функціональною і цільового управління;
 контроль за виконанням рішень.
Управління персоналом є складним і складовим компонентом управління організацією. Складним тому, що люди за своїм характером відрізняються від інших ресурсів і вимагають особливих підходів і методів управління.
Специфіка людських ресурсів виражається в тому, що:
 по-перше, люди наділені інтелектом, їх реакція на управління є емоційною, продуманою, а не механічною, а це означає, що процес взаємовідносин є двостороннім;
 по-друге, люди постійно удосконалюються і розвиваються;
 по-третє, відносини ґрунтуються на довготерміновій основі, оскільки трудове життя людини може продовжуватись протягом 30—50 років;
 і останнє, люди приходять в організацію усвідомлено, з певними цілями і мотивами.
Управління персоналом у даний час повинно акцентувати увагу на таких позиціях:
• людина – джерело доходу;
• уся діяльність організації спрямована на досягнення економічних результатів і одержання прибутку;
• успішна робота можлива тільки при забезпеченні організації високопрофесійним штатом працівників, фірма цінна своїми людьми.
На думку багатьох зарубіжних економістів, головним у роботі з людськими ресурсами є:
 використання індивідуальних здібностей працівників відповідно до стратегічних цілей організації, у першу чергу, для оволодіння новою технікою й технологіями;
 інтеграція бажань, потреб і мотивів працівників з інтересами фірми.
Стратегія управління людськими ресурсами – це визначення шляхів розвитку необхідної компетенції всього персоналу і кожного її співробітника зокрема. Іншими словами, управління персоналом – це плани, що використовують можливості зовнішнього середовища для зміцнення і збереження конкурентоспроможності організації за допомогою своїх працівників.

Питання для роздуму, самоперевірки, повторення
1. Поняття, цілі, організаційна структура і культура організації.
2. Поняття організаційної структури та організаційної культури.
3. Якими показниками характеризується персонал організації?
4. Назвіть основні категорії персоналу за участю в процесі виробництва.
5. У чому суть управління персоналом?
6. Перерахуйте основні види компетенції.
7. Якими основними групами показників можна охарактеризувати сучасного працівника.
8. Основні аспекти управління персоналом.
9. На яких принципах ґрунтується управління персоналом?
10. Перерахуйте основні завдання управління персоналом.

Завдання, вправи, тести
Завдання 1:
1. Стратегічні завдання не включають:
а) кінцеву мету; в) спосіб досягнення мети;
б) часовий інтервал; г) постановку мети.
2. У складі спискової кількості не виділяють наступної категорії працівників:
а) наймані; в) тимчасові;
б) сезонні; г) постійні.
3. Якого виду організаційної структури не існує:
а) продуктової; б) предметної;
в) функціональної; г) матричної.
4. Ця організаційна структура характеризується поділом праці за виробництвом продукції, або наданням послуг:
а) продуктова; в) функціональна;
б) предметна; г) матрична.
5. Ці працівники зайняті переважно розумовою та інтелектуальною працею:
а) виробничий персонал; в) управлінський персонал;
б) технічні спеціалісти; г) спеціалісти.
6. Управління персоналом як система включає два блоки:
а) соціальний і економічний;
б) організаційний і функціональний;
в) функціональний і тематичний;
г) організаційний і управлінський.
7. Персонал організації характеризується наступними показниками:
а) правильна відповідь б і в;
б) кількістю, структурою;
в) професійною придатністю та компетентністю;
г) кількістю, професійною придатністю та компетентністю.
8. За участю в процесі виробництва виділяють наступні категорії персоналу:
а) управлінський та цеховий;
б) управлінський та виробничий;
в) виробничий та комерційний;
г) немає правильної відповіді.

 

 

ТЕМА 2 МЕТОДОЛОГІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ ПЕРСОНАЛУ. КАДРОВА СЛУЖБА ТА КАДРОВЕ ДІЛОВОДСТВО

План викладу і засвоєння матеріалу
2.1 Методи управління персоналом
2.2 Система управління персоналом
2.3 Історія розвитку кадрових служб
2.4 Завдання і напрямки роботи служб управління персоналом
2.5 Професійно-кваліфікаційні вимоги до працівників кадрових служб

2.1 Методи управління персоналом
У теорії і практиці управління застосовують три групи методів: адміністративні, економічні та соціально-психологічні.
Адміністративні методи ґрунтуються на владі, дисципліні та покаранні, відомі в історії як «метод батога». Вони орієнтуються на такі мотиви поведінки, як усвідомлена необхідність трудової дисципліни, почуття обов'язку, бажання людини працювати в певній організації, культура трудової діяльності. Вони досить різноманітні і діють через такі механізми:
 правові норми й акти – державні Закони, укази, положення, стандарти, інструкції, затверджені державними органами і є обов'язковими для виконання;
 інструкції, організаційні схеми, нормування;
 накази, розпорядження, які використовуються в процесі оперативного управління.
Головні функції адміністративних методів – це забезпечення стабільного юридичного середовища для діяльності організації, захисту конкретного середовища, гарантування прав і свобод.
Економічні методи базуються на використанні економічних стимулів і відомі як «метод пряника». За їх допомогою здійснюється матеріальне стимулювання колективу, окремих працівників.
Соціально-психологічні методи засновані на використанні моральних стимулів до праці і впливають на персонал за допомогою психологічних механізмів з метою переведення адміністративного завдання в усвідомлений обов'язок, внутрішню потребу людини. Цього можна досягти через:
• формування колективу, створення нормального психологічного клімату й творчої атмосфери;
• задоволення культурних і духовних потреб працівників;
• встановлення соціальних норм поведінки і соціального стимулювання розвитку колективу;
• встановлення моральних санкцій і заохочення;
• соціальний захист.
Крім цих базових методів управління персоналом, використовують систему методів, що наведена в таблиці 2.1.
Таблиця 2.1
Система методів управління персоналом
Завдання управління персоналом Що потрібно визначити Методи дослідження
Формування структур і штатів 1. Психологічні норми обґрунтованості й оптимальний розмір виробничих колективів.
2. Професійно-кваліфікаційні вимоги до працівників.
3. Соціально-психологічні моделі виробничих колективів. Аналіз змісту тудової діяльності, відповідності професійним вимогам робочого місця. Моделювання, експертні оцінки.
Підбір кадрів 1. Рівень розвитку загальних і спеціальних здібностей особистості.
2. Індивідуально-психологічні особливості людини і її спрямованість. Спостереження, бесіда, вивчення документів, тести інтересів, інтелектуальні тести, тести спеціальних здібностей, експеримент.
Розвиток персоналу 1. Рівень професійних знань, умінь, навичок і бажань працівника.
2. Найбільш ефективні форми професійного навчання.
3. Ефективні міри впливу на тих, хто навчається. Опитування, експертні оцінки, бесіда, ділові ігри, ситуаційні задання, експеримент, тренінг.
Оцінка і розстановка кадрів 1. Відповідність працівника його робочому місцю.
2. Можливість подальшого співробітництва.
3. Результати трудової діяльності.
4. Місце працівника в системі колективу. Опитування (анкетування, інтерв’ю), групова оцінка особистості, експертна оцінка, спостереження.
Раціональне використання персоналу 1. Причини порушення дисципліни.
2. Стан соціально-економічного клімату в колективі.
3. Ефективність кадрової роботи. Аналіз документів, тести, анкетування, метод опитувння, аналіз дисциплінарної влади, бесіда. Аналіз результатів роботи колктиву, стилю керівництва.

2.2 Система управління персоналом
Управління персоналом – багатогранний і виключно складний процес, який характеризується своїми специфічними особливостями і закономірностями. Управлінню персоналу властива системність і завершеність на основі комплексного вирішення проблем, їх відтворення. Системний підхід передбачає врахування взаємозв'язків між окремими аспектами проблеми для досягнення кінцевих цілей, визначення шляхів їх вирішення, створення відповідного механізму управління, що забезпечує комплексне планування та організацію системи.
Система управління – це упорядкована сукупність взаємопозв'язаних елементів, які відрізняються функціональними цілями, діють автономно, але спрямовані на досягнення загальної мети.
Система організаційно закріплює певні функції за структурними одиницями, працівниками, а також регламентує потоки інформації в системі управління.
Система управління людськими ресурсами постійно розвивається й удосконалюється. На кожному етапі розвитку суспільства вона повинна приводитися відповідно до вимог розвитку продуктивних сил, вносячи корективи в окремі її елементи.
Управління персоналом забезпечується взаємодією керуючої та керованої системи.
Керуюча система (суб'єкт) – це сукупність органів управління й управлінських працівників з певними масштабами своєї діяльності, компетенцією та специфікою виконуючих функцій. Вона може змінюватись під впливом організуючих і дезорганізуючих факторів. Керуюча система представлена лінійними керівниками, які розробляють комплекс економічних та організаційних заходів щодо відтворення і використання персоналу.
Керована система (об'єкт) – це система соціально-економічних відносин з приводу процесу відтворення й використання персоналу. Управління персоналом являє собою комплексну систему, елементами якої є напрями, етапи, принципи, види і форми кадрової роботи. Основними напрямами є набір і збереження персоналу, його професійне навчання і розвиток, оцінка діяльності кожного працівника з точки зору реалізації цілей організації, що дає можливість скорегувати його поведінку.
При всій різноманітності організацій, які є в сучасному суспільстві і видів діяльності, якими вони займаються, в роботі з людськими ресурсами вирішують одні і ті самі завдання, незалежно від їх специфіки.
По-перше, кожна організація залучає потрібну кількість працівників. Способи підбору залежать від характеру й умов роботи організації.
По-друге, усі без винятку проводять навчання своїх працівників, щоб пояснити завдання і привести їх навички й уміння відповідно до вимог завдання.
По-третє, організації здійснюють оцінку результатів діяльності кожного працівника. Форми оцінки є різноманітними, як і типи організацій.
І нарешті, кожна організація тією чи іншою мірою винагороджує своїх працівників, тобто компенсує затрати часу, енергії, інтелекту, які вони витрачають для досягнення поставлених цілей.
Названі функції існують у будь-якій організації, але вони можуть виражатись у різних формах і різній мірі розвитку.
Отже, щоб успішно розвиватися, організація повинна управляти набором, навчанням, оцінкою, винагородами персоналу, тобто створювати, удосконалювати методи, процедури, програми організації цих процесів. У сукупності і єдності методи, процедури, програми являють собою систему управління персоналом.
Головними елементами системи управління є люди, які одночасно виступають об'єктом і суб'єктом управління. Здатність людських ресурсів одночасно виступати як об'єктом, так і суб'єктом управління — основна специфічна особливість управління.
Отже, соціально-економічна система являє собою єдність керуючої та керованої систем, а механізм управління – це сукупність відносин, форм та методів впливу на формування, розподіл і використання трудових ресурсів у державі.
Система управління персоналом в організації складається з комплексу взаємопов'язаних підсистем (елементів).
Підсистема – це виділені за функціональними елементами або організаційними ознаками частини системи, кожна з яких виконує певні завдання, працює автономно, але спрямована на вирішення загальної мети.
Система підсистем має багатоступеневу структуру з великою кількістю напрямів діяльності.
Люди виконують спеціальну роль в організації. З одного боку, вони є творцями організації, визначають її цілі і вибирають методи досягнення цих цілей, а з другого – люди є важливим ресурсом, який використовують усі організації для реалізації власних цілей. У цій якості персоналу необхідне управління. Управління персоналом являє собою особливу сферу управління у зв'язку зі специфікою його об'єкта – людини.
2.3 Історія розвитку кадрових служб
Історія розвитку кадрових служб, тобто підрозділів, які займаються комплектуванням та обліком персоналу, входить у глибину віків. Так, перше згадування про розрядний указ (військовий опис ратних людей із зазначенням їх посад) з питань комплектування, обліку грошових окладів для особового складу армії Руської держави, датується 1478 роком. На основі особових оглядів, які проводились відповідно до указу, визначалася придатність призовників до військової служби. Крім воєнних функцій указ виконував і адміністративні з питань особового складу державного апарату. Згідно з указом призначались воєводи, посли, судді та інші чиновники.
Промислова революція XIX століття кардинально змінила характер організації праці і роль самих працівників. Зростання масштабів виробництва і поведінка працівників, яких не задовольняють умови праці, примусили керівників організації наймати спеціалістів, які б займалися виключно працівниками. В Англії їх називали секретарями благополуччя, в США і Франції — громадськими секретарями, основними функціями яких було:
 слідкувати за умовами праці;
 протистояти створенню профспілок;
 влаштовувати хворих працівників у лікарні, а дітей – у дошкільні заклади.
Розвиток машинного виробництва, яке об'єднує велику кількість робітників у межах промислових підприємств, сприяло створенню профспілок. Профспілки стали основною силою, здатною організовувати працівників відстоювати свої інтереси різними способами (страйки, бойкоти і т.д.). Це змусило державні органи створювати національні системи з проблем соціального страхування, виплат компенсацій з безробіття, встановлення мінімальної заробітної плати, скорочення робочого дня. У зв'язку з цими змінами в компаніях з'явилася потреба у спецвідділах, які б були експертами в галузі трудового законодавства і забезпечували контроль за діями адміністрації підприємства. Організації почали створювати спеціальні відділи, що займатись даними питаннями.
У 20-30-ті роки XX століття виникли спеціалізовані відділи з питань управління людськими ресурсами, які виконували в основному рутинну роботу, пов'язану з веденням документів, розбором конфліктів, виплатою заробітної плати. Усі питання, пов'язані з управлінням людини, вирішувалися вищим керівництвом без відділу кадрів.
У роки Другої світової війни перед відділами кадрів промислових підприємств (у США, Великобританії) було поставлено грандіозне завдання — в найкоротший термін прийняти на роботу і навчити сотні тисяч нових працівників усіх видів професій, щоб заміняти тих, хто пішов на війну. Це завдання було виконано, і з цього часу питання підбору, навчання, перенавчання стали важливим напрямом роботи відділу управління людьми.
У передреволюційній Росії управління персоналом здійснювали керівники підприємств, а спеціальні чиновники займались питаннями робочого побуту, охорони здоров'я, праці та освіти.
У радянський період відділи кадрів з'явилися практично в усіх організаціях, але їх функції зводились тільки до підготовки та видачі різних довідок, анкет, звітів. Вони повинні були забезпечити вищі організації всіма видами інформації про персонал. Три фактори суспільного життя того періоду визначали цю специфіку: централізоване керівництво народним господарством, політизація економіки і тоталітарна ідеологія.
Історія розвитку кадрових служб тісно пов'язана з розвитком служб організованого працевлаштування населення. Виникнення останніх у країнах Західної Європи було зумовлено масовим безробіттям. На першому етапі вони являли собою сукупність органів трудового посередництва, яке здійснювалося профспілками і спілками підприємців. Пізніше були створені державні служби працевлаштування – біржі праці, агентства, контори. У Франції перша державна біржа праці була створена 1897 р., в Англії — 1909 р., а в Царській Росії 1917 р.
Організація державного розподілу робочої сили при радянській владі почалася зі створення служби працевлаштування, основними ланками якої згідно з декретом Раднаркому, були біржі праці. Вони реєстрували всіх громадян, які шукають роботу, наявність робочих місць, займалися соціальним страхуванням і виплатами допомоги у зв’язку з безробіттям. Ці служби створювались у населених пунктах з двадцятитисячною кількістю населення і більше, і найм працівників підприємствами міг здійснюватись тільки через біржі праці.
Відповідно до постанови Наркомату праці СРСР № 377 від 28 грудня 1930 р. біржі праці реорганізовуються в управління кадрів, завданням яких було забезпечення народного господарства робочою силою, а також планування та підготовка кадрів робітничих професій. Управління кадрів організовуються в усіх промислових районах, а в непромислових — спеціальні органи з питань вербування. Структура управління кадрами включала такі підрозділи (секції): планування потреб кадрів; міського ринку праці; сезонного ринку праці; підготовка робочої сили; профвідбору; профконсультації та перевірки кваліфікації. При управлінні кадрів створюються ради з ринку праці, які розробляють і затверджують оперативні плани забезпечення підприємств робочою силою і плани її підготовки та розподілу, організованого залучення робочої сили із села. Знову вводиться порядок обов'язкового найму робітників і службовців через управління кадрами за винятком окремих категорій (працівники апарату управління, працівники, які обслуговують грошові та товарні цінності).
1933 р. відповідно до рішення ЦВК, РНК і ВЦСПС, спеціальні державні органи управління з питань працевлаштування ліквідовуються. Організованими формами розподілу й перерозподілу робочої сили стали займатися господарські органи всіх підприємств і організацій, де створюються бюро найму і звільнення працівників — прототипи сучасних кадрових служб, які виконують функції обліку і комплектування кадрів.
У період 1941-1945 pp. питаннями кадрів займалося бюро при Радах народних депутатів.
В 1946-1953 pp. питаннями підготовки працівників, керівництвом організованого набору робочої сили і працевлаштуванням населення займається Міністерство трудових ресурсів. Після його ліквідації 1953 р. питання перерозподілу робочої сили були розподілені між різними центральними і республіканськими органами державного управління. Такий стан зберігався до 1969 р., і вже в період 1969-1970 pp. у містах були організовані бюро з працевлаштування та інформації населення. 1987 р. відповідно до рішення ЦК КПPC створюється державна служба з працевлаштування, перенавчання і профорієнтації населення, підрозділи якої (центри в республіках, областях, великих містах і бюро в районах) функціонують за рахунок відрахувань виконкомів місцевих Рад народних депутатів і засобів згідно з договорами.
Таким чином, органи з працевлаштування населення і кадрові служби підприємств та організацій протягом усієї історії існування, змінюючись і доповнюючи один одного, займались вирішенням одного державного завдання — забезпечення галузей народного господарства потрібними кадрами, а також реалізації прав людини на працю.
З розвитком ринкової економіки у великих містах, обласних і районних центрах створені Державні служби зайнятості, біржі праці, які працевлаштовують і організовують перепідготовку персоналу. В останні роки зросла кількість різних служб з проблем персоналу. Управління людьми має практично таку ж давню історію, як і людство, оскільки воно з'явилося з виникненням перших форм людських організацій – племен, общин, кланів.
У міру економічного розвитку і появи вищих організацій управління персоналом перетворилось в особливу функцію управління, яка вимагає спеціальних знань і умінь. В організаціях створювалися спеціальні підрозділи, де працюють люди із спеціальними знаннями – відділи людських ресурсів. З розвитком НТП у другій половині XX століття значно розширились функції цих відділів і їх значення для підприємств.

2.4 Завдання і напрями роботи служб управління персоналом
Будь-яка організація складається з підрозділів, зайнятих основною діяльністю, і підрозділів, які забезпечують нормальну роботу організації. Підрозділи першого типу і їх керівники називаються лінійними, а підрозділи другого типу – функціональними. Лінійні керівники безпосередньо відповідають за досягнення цілей підприємства і, звичайно, уповноважені приймати рішення, як використовувати ресурси виробництва, у тому числі й персонал.
Роль функціональних служб зводиться до підтримки діяльності лінійних підрозділів і надання їм рекомендацій для ефективного використання ресурсів.
Відділ управління персоналом є функціональним, його працівники прямо не беруть участі в основній діяльності організації. Рішення з питань найму, звільнення, призначення на нову посаду, направлення на навчання, стажування приймається безпосередньо керівниками підрозділів. Відділ управління персоналом створює загальні умови (розробка систем, процедур, програм), що сприяють реалізації потенціалу кожного працівника, і здійснює контроль за їх виконанням. Лінійні керівники здійснюють щоденне керівництво людьми, тобто примушують ці системи працювати. Такий розподіл обов'язків дозволяє використовувати можливості кожної зі сторін — експертиза в галузі управління персоналом і професіоналізм спеціалістів з питань персоналу поєднуються з розумінням та специфікою організації і безпосереднім контактом з людьми лінійних керівників. У практичній роботі важливим є оптимальне поєднання прав лінійних керівників і спеціалістів з персоналу та їх спільної відповідальності. Управління персоналом як діяльність більш широке поняття, ніж просте управління працівниками, і вданий час із простих кадрових служб, які займались тільки суто веденням обліку та оформленням документів, перетворились у багатопрофільні відділи (служби) персоналу, основними завданнями яких є:
• організаційне і методичне забезпечення розвитку самоврядування, демократичних форм розгляду і висунення кандидатур на керівні посади, проведення конкурсів на заміщення вакантних посад, вивчення громадської думки про діяльність керівників;
• прогнозування та визначення поточної і перспективної потреби в кадрах і джерел її задоволення, уточнення потреб у підготовці спеціалістів за прямими зв'язками з навчальними закладами; розробка і реалізація заходів формування трудового колективу;
• планування та регулювання професійного і кваліфікаційного розвитку персоналу, процесів його звільнення та переміщення;
• організаційно-методичне забезпечення професійного, економічного навчання, підготовки і перепідготовки кадрів, планування цієї роботи з урахуванням потреб виробництва, направлення працівників у різні навчальні заклади та передові підприємства, на стажування; навчання керівників нижчого рівня вмінню працювати з підлеглими;
• вивчення професійних, ділових, особистих якостей працівників на основі атестації, соціологічних дослідів; розробка рекомендацій щодо їх раціонального використання відповідно до здібностей і потреб організації;
• організація роботи з професійної орієнтації молоді, адаптація молодих спеціалістів, вивчення причин плинності кадрів, динаміки змін у трудовому колективі, розробка заходів стабілізації та удосконалення соціальної і демографічної структури персоналу;
• ефективне використання усіх форм матеріального й морального стимулювання працівників відповідно до їх трудової діяльності й соціальної активності.
Нові служби управління персоналом створюються, як правило, на базі традиційних служб: відділу кадрів, відділу організації праці та заробітної плати, відділу охорони праці й техніки безпеки.
Завданням нових служб є реалізація кадрової політики і координації дій з питань управління персоналом в організації. До функцій даного відділу входить: розробка систем стимулювання трудової діяльності, управління професійним розвитком персоналу, запобігання конфліктів, вивчення ринку праці.
Структура служб управління персоналом визначається характером і розмірами організації, обсягом та асортиментом випуску продукції. В малих і середніх організаціях функції управління персоналом виконують переважно лінійні керівники, а у великих — формуються самостійні структурні підрозділи з реалізації функцій управління персоналом.
Служби управління персоналом набувають нових функцій під впливом взаємодії таких факторів, як ринкові відносини, приватна власність, швидка зміна законодавства та зміна ціннісних орієнтацій людей. У спеціальній літературі виділяють такі функції:
 формування оптимального управлінського апарату, визначення перспективної і поточної потреби в менеджерах;
 контролінг персоналу, завданням якого є вивчення впливу існуючого розміщення працівників на робочих місцях за результатами роботи підприємства;
 аналіз соціальної та економічної ефективності тих чи інших методів управління персоналом;
 координація планування персоналу з плануванням в інших сферах діяльності підприємства; створення інформаційної бази з питань персоналу;
 кадровий маркетинг, завдання якого – вивчення внутрішнього і зовнішнього ринків праці та його сегментів;
 аналіз очікувань працівників з питань переміщення по службі;
 розповсюдження в межах організації інформації з питань потреб у кадрах, можливостей підвищення чи зміни своєї спеціальності;
 пошук і залучення на роботу потрібних спеціалістів. Великі підприємства проводять маркетинг персоналу самостійно, а малі та середні користуються послугами посередницьких фірм з підбору кадрів або лізингових компаній;
 проведення моніторингу – це постійне спеціальне спостереження за якісним станом кадрів, їх динамікою, балансом персоналу, рівнем стимулювання, задоволення роботою, процесами навчання, переміщення на службі, станом трудової дисципліни та травматизмом;
 кадровий консалтинг – розробка рекомендацій ефективної кадрової роботи, наприклад, визначають потребу в різних категоріях персоналу, шляхи підвищення його кваліфікації, конкретні вигоди від різних форм;
 виявляють вплив кваліфікації на ефективність роботи підприємства;
 виявляють професійно важливі якості, якими повинні володіти працівники для здійснення певних управлінських функцій;
 організація соціального партнерства, тобто узгодження дій адміністрації, трудового колективу і профспілок, спрямованих на соціальну стабільність.
Кількість працівників відділу управління персоналом залежить від цілого ряду факторів:
 розміру підприємства;
 виду його діяльності;
 специфіки завдань;
 традицій;
 фінансового стану;
 стадії розвитку.
За даними закордонної літератури і оцінками спеціалістів, загальна кількість працівників служби управління персоналом складає приблизно 1,0-1,2 % від загальної чисельності колективу. В малих підприємствах кадровими питаннями займається керівник, у середніх і малих — спеціальні підрозділи.
У даний час основними напрямами діяльності кадрових служб є:
• забезпечення комплексного вирішення завдань якісного формування й ефективного використання кадрового потенціалу на основі управління всіма компонентами людського фактора: від трудової підготовки і профорієнтації молоді до піклування про ветеранів праці;
• широке впровадження активних методів пошуку і цілеспрямованої підготовки потрібних підприємству і галузі працівників. Основною формою залучення працівників повинні стати договори з навчальними закладами. Актуальною є випереджаюча підготовка робітників і спеціалістів для освоєння нової техніки і технології в галузях народного господарства, що вимагає від кадрових служб удосконалення планування підготовки кадрів;
• планомірна робота з управлінським персоналом, з резервом для заміщення, висунення, яке повинно ґрунтуватися на таких організаційних формах, як планування ділової кар'єри, підготовка кандидатів на заміщення посад за індивідуальними планами, ротаційні переміщення керівників і спеціалістів, навчання на спеціальних курсах і стажування на відповідних посадах;
• активізація діяльності зі стабілізації трудових колективів, підвищення трудової і соціальної активності працівників на основі вдосконалення соціально-культурних і морально-психологічних стимулів;
• забезпечення соціальних гарантій у сфері зайнятості, що вимагає від працівників кадрової служби дотримання порядку працевлаштування і перенавчання працівників, які вивільняються, надання їм встановлених пільг і компенсацій;
• перехід від переважно адміністративно-командних методів управління кадрами до демократичних форм оцінки, підбору та їх розміщення, широкої гласності в кадровій роботі;
• оновлення науково-методичного забезпечення кадрової роботи і матеріально-технічної та інформаційної бази. Доцільно використовувати типову програму «АСУ - кадри».
В умовах ринкової економіки настає новий етап у розвитку кадрових служб з якісно новими функціями і завданнями.
Таким чином, суть роботи управління персоналом полягає у визначенні, що конкретно, ким, як і за допомогою чого будуть вирішуватися питання кадрової політики. Вирішення цих завдань ґрунтуються на основних методах управління. Об'єктом кадрової роботи є персонал як такий, а її суб'єктом – працівники, посадові особи й організаційні структури, які відповідають за роботу з кадрами і повинні забезпечити:
 максимальне використання потенціалу досвідчених спеціалістів, навчання і висунення для їх заміни тільки тих молодих працівників, які уже здатні високопрофесійно працювати в ринкових умовах;
 виявлення тих, які гальмують розвиток підприємства;
 висунення на керівні посади власних працівників, а не зі сторони;
 розвиток здібностей працівників;
 задоволення потреб колективу;
 піклування про своїх працівників.

2.5 Професійно-кваліфікаційні вимоги до працівників кадрових служб
Реалізація кадрової політики та виконання основних функцій кадрової роботи вимагає висококваліфікованих, професійно здібних працівників служб персоналу. Так, у зарубіжних країнах, наприклад у США, з кожних 10 працівників 6-7 – спеціалісти з психології, соціології, економіки або спеціалісти в галузі трудових відносин, методів ділового оцінювання і навчання, аналітики робіт, вербувальники персоналу у вищих навчальних закладах, консультанти з планування кар'єри тощо. Так, у 500 найбільших компаніях і корпораціях США більше 30 % спеціалістів, зайнятих кадровою роботою, мають найбільш високий рівень освіти – диплом магістра і доктора наук. При визначенні якісного складу кадрових служб необхідно враховувати назву посад, передбачених для цієї служби. Згідно з класифікатором професій робітників, посад службовців і тарифних розрядів встановлено такі посади для служби управління персоналом: директор з кадрів та соціальної політики, начальник відділу кадрів, спеціаліст з кадрів, менеджер, завідувач відділу персоналу і трудових відносин; інспектор з підготовки кадрів, інспектор з кадрів, табельник.
Кількісний та якісний склад служб управління персоналом визначається організаційно-штатними структурами і статутом організації.
В тенденціях, які стали характерними для західних компаній, можна відмітити не тільки абсолютне, а й відносне зростання чисельності кадрових служб (1,0 - 1,2 % від загальної кількості працюючих). Ефективність роботи кадрових служб, обмеження зростання кількісного складу пояснюються двома факторами: а) переведенням роботи з кадрами на сучасну інформаційно-технічну базу; б) розвитком управлінської інфраструктури, яка допомагає у виконанні найбільш складної кадрової роботи. На підприємствах західноєвропейських країн у кадрових службах працюють спеціалісти гуманітарного профілю і менеджменту.
Працівники служби управління персоналом зобов'язані:
• знати: трудове законодавство, методичні, нормативні та інші матеріали, які відносяться до особового складу; основи педагогіки, соціології і психології праці, передовий закордонний і вітчизняний досвід у галузі управління персоналом;
• володіти: сучасними методами оцінювання персоналу; профорієнтаційною роботою; довготерміновим та оперативним плануванням роботи з персоналом; регламентаціями функцій структурних підрозділів і працівників; спеціальними технологіями управління;
• мати, ясне уявлення про перспективу розвитку свого підприємства, кон'юнктуру ринку праці, про основи наукової організації праці, виробництва й управління; здібності до навчання, розвитку та постійного оновлення професійних знань.
Для цього спеціалісти з управління персоналом повинні мати професійні знання в галузі планування, розробки й аналізу альтернативних стратегій, прийняття рішень, ефективної комунікації, створення робочих груп, мотивації працівників, вирішення конфліктів.
У малих підприємствах, де кадрові служби як такі відсутні і їх функції виконує один-два працівники, ситуація з професійною підготовкою цих працівників дещо інша. Вони повинні мати універсальну підготовку з питань кадрової роботи, щоб виконувати відповідні обов'язки. Менеджер з персоналу має бути провідником кадрової та соціальної політики, соціальним лідером колективу, його моральним еталоном, самокритичним, мати високі моральні якості, виражену направленість на роботу з людьми і вміти вирішувати нестандартні управлінські проблеми, які не мають готових рецептів вирішення, пов'язаних з конкретними конфліктними ситуаціями, мислити масштабно, забезпечити позитивну самоорганізацію управлінської системи, підтримувати почуття власної гідності кожного працівника, ініціативу і творчий підхід до справи.
Головний менеджер в організації, що відповідає за людські ресурси:
 працює як повноправний член команди вищого керівництва організації;
 пропонує концепції та стратегії, які дають можливість створювати, розвивати та постійно регулювати довгострокові програми в галузі людських ресурсів, такі як Програма управління персоналом, Програма компенсацій, Система додаткових фінансових заохочувань, Програма розвитку персоналу, Програма взаємовідносин на робочому місці та Програма управління продуктивністю та ефективністю;
 стежити за узгодженістю програм у галузі людських ресурсів з організаційною культурою;
 проінформований про нинішні й майбутні, внутрішні та зовнішні для організації події і проблеми, що виникають, та розуміє їх потенційний вплив на робітників;
 відстоює перед вищим керівництвом найбільш ефективні стратегії використання людських ресурсів;
 є захисником професії менеджера з людських ресурсів та її професіоналів. Відстоює важливість цієї сфери діяльності.
При підборі кандидатів на посаду керівників кадрових служб потрібно: вивчати особову справу претендентів та інші документи, думку колективу, проводити психологічні тести та оцінювати результати діяльності за останні 2-3 роки.
Діяльність працівників служби управління персоналу регламентується посадовими інструкціями, розробленими відповідно до кваліфікаційного довідника посад службовців і затвердженого керівником підприємства або структурного підрозділу.
Характер управлінської праці на відміну від праці робітника або спеціаліста полягає в тому, що крім рутинної роботи, яку виконує керівник, він ще несе відповідальність за роботу підлеглих, тобто займається плануванням, організацією їх роботи, мотивацією, контролем виконання тощо; відіграє різні ролі в процесі управління, відповідає за організаційну поведінку, формує стиль управління та організаційну культуру.

Питання для роздуму, самоперевірки, повторення
1. Назвіть методи управління персоналом.
2. У чому сутність управління персоналом?
3. Які етапи розвитку кадрових служб?
4. Які завдання служб управління персоналом?
5. Які професійно-кваліфікаційні вимоги висувають до працівників кадрових служб?
6. Що являє собою поняття “контролінг персоналу”?
7. Від яких факторів залежить кількість працівників відділу управління?

Завдання, вправи, тести
Завдання 1:
1. Ця група методів реалізується через правові норми, акти, інструкції, накази:
а) економічні; в) адміністративні;
б) соціально-психологічні; г) виробничі.
2. В теорії і практиці управління не застосовують наступну групу методів:
а) економічні; в) адміністративні;
б) соціально-психологічні; г) виробничі.
3. Що є механізмом економічного методу управління персоналом на рівні держави:
а) податкова система;
б) розмір мінімальної заробітної плати;
в) фінансово-кредитна система;
г) усі відповіді правильні.
4. У системі управління як упорядковані в сукупності взаємопов’язаних елементів:
а) діють автономно;
б) відрізняються функціональними цілями;
в) спрямовані на досягнення загальної мети;
г) усі відповіді правильні.
5. Головними елементами системи управління є:
а) робочі плани; в) люди;
б) управлінські рішення; г) немає правильної відповіді.
6. Початок розвитку кадрових служб датується:
а) ХVІІІ ст.; в) ХІІ ст.;
б) ХVІІ ст.; г) ХV ст.
7. Яка подія кардинально змінила характер організації праці і роль самих працівників:
а) Промислова революція XIX століття;
б) Перша світова війна;
в) Друга світова війна;
г) немає правильної відповіді.
8. Під впливом яких факторів служби управління персоналом набувають нових функцій:
а) зміна ціннісних орієнтацій людей;
б) швидка зміна законодавства;
в) ринкові відносини;
г) усі відповіді правильні.
9. У чому полягає завдання кадрового маркетингу:
а) у вивченні внутрішнього і зовнішнього ринків праці та його сегментів;
б) у розробці рекомендацій ефективної кадрової роботи;
в) у вивченні впливу існуючого розміщення працівників на робочих місцях за результатами роботи підприємства;
г) немає правильної відповіді.

ТЕМА 3 РЕСУРСНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ МЕНЕДЖМЕНТУ ПЕРСОНАЛУ
План викладу і засвоєння матеріалу
3.1 Виникнення і розвиток управління людськими ресурсами
3.2 Від управління персоналом до управління людськими ресурсами
3.3 Теорія людського капіталу

3.1. Виникнення і розвиток управління людськими ресурсами
У становленні кадрового менеджменту як професійної діяльності протягом XX століття виділялись періоди чітко виражених принципів, ідей, доктрин і підходів до управління персоналом. У період між Першою і Другою світовими війнами, опираючись на досвід країн Заходу, виділяли два основні підходи в роботі з персоналом:
 доктрина наукової організації праці;
 доктрина людських відносин.
Якщо перша доктрина акцентувала увагу на вдосконаленні технології, включаючи «Тейлорівський конвеєр» і зведення до мінімуму можливості вмішуватись людині в технології, зробити їх незалежними від кваліфікації та інших характеристик робочої сили, то друга — акцентувала увагу на значенні морально-психологічних факторів впливу на персонал.
Представником першого підходу був відомий американський інженер Ф. Тейлор. Представником другої – соціолог Е. Мейо, який у 30-ті роки провів наукові дослідження на підприємстві «Вестернелектриккомпані», яке працювало неефективно, незважаючи на впровадження тейлорівських методів. Суть його досліджень у зміні та чергуванні умов праці – покращувалось чи погіршувалось освітлення, інтер'єр виробничих цехів, вмикалась музика під час роботи, і як наслідок – продуктивність праці не погіршувалась. Стимулом до праці було визнання цінності роботи працівників. Той факт, що повага до працівників, розвиток неформальних контактів більше вплинули на продуктивність праці, ніж удосконалення її методів і умов, слугувало основою для нового розуміння ролі поведінки людей в організації, яка мотивується не логікою або фактами, а почуттями, на основі чого сформувались моделі людських відносин. Ці теорії набули значного поширення в західних країнах Європи після закінчення Другої світової війни. Упровадження цільового менеджменту персоналу, групового навчання, робочих нарад та інших форм залучення працівників до управління організацією бере початок із моделі або «школи людських відносин», автором якої, як уже зазначалось, був американський соціолог і психолог Е. Мейо.
Науковий менеджмент людських ресурсів формувався і під впливом теорії Д. Мак-Грегора, яка була висвітлена в його книзі «Людська сторона підприємства», де акцентувалась увага на формування менеджерів, які б могли передбачати і формувати людську поведінку, ефективно використовувати талант, здібності людей і створювати організаційний клімат, який сприяв би професійному зростанню людини. Д. Мак-Грегор уважав, то формування менеджера з персоналу вимагає знань багатьох наук, він повинен уміти прогнозувати розвиток організації та економіки і на цій основі визначати потребу певної кількості й якості працівників. Менеджмент людських ресурсів формувався на основі теоретичної й емпіричної перевірки гіпотез, теорій і концепцій. Роботи Д. Мак-Грегора та інших теоретиків управління розвивали концепції Е. Мейо й Розензбегера і тим самим сильно вплинули як на практику управління, так і на підготовку спеціалістів з питань людських ресурсів. У 60-70-ті роки XX століття американські школи бізнесу розширили програми підготовки менеджерів за рахунок включення дисциплін, пов'язаних з людськими ресурсами — індустріальну психологію, організаційну поведінку та управління персоналом. У результаті чого в економіку прийшли керівники, які усвідомили необхідність і важливість управління людськими ресурсами і розуміння специфіки цього пронесу в порівнянні з управлінням фінансами чи закупками.
Відділи кадрів Америки і Західної Європи в 70-80-ті роки XX століття перетворились на «відділи людських ресурсів» ствердженням гуманного підходу до управління людьми, що значно підвищило їх статус в організації. Одночасно з'явилися нові напрями їх діяльності, такі як: планування і розвиток кар'єри, внутрішньорганізаційна комунікація, залучення працівників до управління. Коледжі та школи бізнесу розпочали готувати спеціалістів з управління людськими ресурсами. У другій половині XX століття у багатьох країнах набули поширення ідеї «виробничої демократії», так званої демократії на робочих місцях.
Ідея «виробничої демократії» передбачає створення безконфліктної ситуації в колективі, що ґрунтується на узгодженні дій, спрямованих на задоволення взаємних інтересів, створення «посередницьких інстанцій» для взаємних контактів з метою попередження конфліктів, постійне представництво робочих груп в адміністративному апараті підприємств; участь робітників у структурі фабричного (заводського) менеджменту, дотримання гласності при прийнятті рішень, пов'язаних з інтересами робочих груп.
Розвиток менеджменту людських ресурсів проходить паралельно з розвитком цивілізації. Рух за демократизацію в Європі привів до визнання людських ресурсів як вищої цінності організації. Базові теорії менеджменту рекомендують посилити роль людського фактора через систему масових форм залучення працівників до участі в управлінні та мотивації праці. Так, в основі теорії Ф. Герцберга є тезис про те, то праця приносить людям задоволення, сприяє зміцненню психологічного здоров'я. Відповідно до цієї теорії наявність таких факторів, як трудові подвиги, визнання заслуг, власне процес праці, міра відповідальності, кваліфікації та професії посилює позитивні мотиви поведінки людини в процесі роботи, оскільки підвищується задоволення роботою.
Автор теорії групового навчання К. Арджіріс стверджує: навчання в психологічних умовах, максимально наближених до реальних, є найбільш ефективним. Ця теорія широко застосовується в американських школах і університетах. А. Маслоу – творець теорії ієрархії потреб, автор книжки «Мотивація і особистість» – класифікує за мірою важливості мети індивідуума, якими можна пояснити характер впливу внутрішніх і зовнішніх факторів на поведінку людини. Він виділяє п'ять видів потреб: фізіологічні, потреби в бізнесі, у належності до соціальної групи, у повазі до себе, у самоутвердженні. Усі ці потреби можуть проявлятись одночасно, але домінуючим і є фізіологічні. Автори теорії стресового балансу Р. Блейк і Дж. Мутон особливу увагу приділяють балансу між виробничими і соціальними потребами. У книзі Петерса та Уотермана «В пошуках удосконалення» визначається, чим «ефективне» підприємство відрізняється від нормальних і середніх. Автори виділили значення культури виробництва (норм і цінностей) як важливого фактора успіху, в першу чергу, вивчення думки робітників підприємства. На цій основі автори дійшли висновку, що людський фактор, його використання є стратегічним і життєво важливим для розвитку підприємства.
Найбільш поширене тлумачення терміна «менеджмент людських ресурсів», це — мобілізація працівників до активної роботи лінійними менеджерами. Існують і такі тлумачення та підходи:
• ставлення до фактора праці як до джерела доходу;
• створення умов діяльності кожному працівникові, щоб він міг вносити свій вклад до загальної справи;
• інтеграція соціальної політики в загальну політику підприємства, метою якої є: найм на роботу, удосконалення відбору, професійна підготовка компетентних і заінтересованих працівників, які ефективно і результативно реалізуватимуть цілі підприємства.
У рамках менеджменту людських ресурсів кадрова політика із «реагуючої» політики управління перетворюється на «активну», стратегічну, яка інтеґрується в загальну політику всього підприємства.
Соціальна і культурна творчість їх працівників, їх безпосередня участь в самоорганізації та самоуправлінні спільною діяльністю, взаємний контроль і взаємозамінність, з’ясування загальних цінностей і цілей, визначають поведінку кожного члена колективу. Колективна відповідальність за результати і високу ефективність роботи, усесторонній розвиток і використання індивідуального потенціалу — такі складові нового підходу в кадровому менеджменті 80–90-х років XX століття, який одержав назву командний менеджмент. Унікальне професійне ядро кадрового потенціалу – це основна конкурентна перевага будь-якої організації, яка хоче закріпити свої позиції на глобальних ринках. У XXI столітті ця парадигма, за оцінками зарубіжних аналітиків, набуде сили невідкладного закону для успішного підприємництва, оскільки пристосуватись до змін у ринковому середовищі зможе тільки високомобільний, зорієнтований на постійний розвиток персонал, і різко змінить всю кадрову роботу в організаціях і менеджменті.
Отже, менеджмент – це управління будь-яким соціальним об'єктом, володіння мистецтвом управляти, високий професіоналізм. У міжнародній практиці менеджмент – синонім управління соціально-економічними процесами в умовах організації.
Менеджмент людських ресурсів – це розробка й удосконалення методів мобілізації працівників зусиллями менеджерів, ефективне використання людського фактора, розробка кадрової політики.

3.2 Від управління персоналом до управління людськими ресурсами
В еволюції теорії та практики зарубіжного кадрового менеджменту можна виділити фази, пов'язані з адаптацією як нових технологій менеджменту, так і специфічних підходів у кадровій роботі, особливо системного, що сприяло виникненню принципово нової технології кадрового менеджменту – управління людськими ресурсами. Ця технологія була інкорпорована в систему стратегічного менеджменту, і функція управління персоналом стала компетенцією вищих посадових осіб. Змінився і характер кадрової політики: вoнa стала більш активною і цілеспрямованою.
Починаючи з 80-х років XX століття, змінюється модель управління персоналом, іде процес трансформації в напрямі від управління персоналом до управління людськими ресурсами. Це знайшло своє відображення в тому, що:
• за останні роки в країнах розвинутої економіки спостерігається відносне та абсолютне зростання працівників служб управління;
• значно підвищився статус керівників служб управління, вони входять до вищих ешелонів правління організацією;
• зростають вимоги до рівня професійної підготовки менеджерів з персоналу.
В умовах зростання конкуренції (у т. ч. і за висококваліфіковані кадри) ізоляція кадрової політики від загальноорганізаційної погано впливає на успішну діяльність організації в цілому.
Замість досить фрагматизованої структури існуючої моделі управління персоналом складається система менеджменту, яка зорієнтована на розвиток людського капіталу. Місія цієї системи – реалізувати, паралельно із пріоритетними стратегічними цілями організації, основні цілі кадрової політики.
На відміну від управління персоналом, управління людськими ресурсами переорієнтовано з потреб персоналу на потреби організації в робочій силі, і пріоритети кадрового менеджменту визначаються, в першу чергу, результатами функціонального аналізу наявних і майбутніх робочих місць, а не існуючого кадрового потенціалу організації.
Поява стратегічного виміру в управлінні людськими ресурсами робить кадрову політику активною, замість пасивної чи реактивної політики, які є характерними для традиційних моделей управління персоналом. Відповідальність за реалізацію активної кадрової політики покладається і на лінійних керівників, а це означає, що кадрова робота всіх ланок інтеґрується в систему кадрового менеджменту, яка і є здатною ефективно реалізувати таку політику.
Проходить переорієнтація системи кадрового менеджменту на індивідуальну роботу з персоналом.
Якщо працівники служб персоналу старались економити витрати на відтворення робочої сили, то технологія управління людськими ресурсами спрямована на підвищення ефективності інвестиції на постійне професійне зростання працівників організації та покрашення умов праці.
Якщо система управління персоналом усю увагу концентрувала на виробничий персонал, то управління людськими ресурсами переносить акцент на управлінський персонал: на контингент менеджерів, від компетенції яких значною мірою залежить ефективність роботи організації в цілому.
Нова система управління людськими ресурсами передбачає сильну, адаптивну, організаційну, корпоративну культуру, яка б стимулювала розвиток атмосфери взаємної відповідальності найманого працівника і роботодавця, бажання всіх працівників організації зробити її «кращою компанією» за рахунок підтримки ініціативи на всіх рівнях організації, постійних технічних і організаційних нововведень, відкритого обговорення всіх проблем.
Технологія управління людськими ресурсами дає синергетичний ефект якщо:
• відносно добре розвинута система адаптації до зовнішнього і внутрішнього ринку праці (індивідуальне планування кар'єри, підготовка і перепідготовка персоналу, стимулювання професійного зростання і ротації кадрів);
• застосовуються гнучкі системи організації робіт (гуртки якості, автономні робочі групи);
• використовуються системи оплати, побудованої на принципах усебічного обліку персонального вкладу (в тому числі з самими працівниками ) і рівня професійної компетенції (знання, уміння, навички, якими реально володіють працівники);
• підтримується високий рівень участі окремих працівників і робочих груп у розробці та прийнятті управлінських рішень, які належать до їх повсякденної роботи;
• добре організована система комунікації, яка забезпечує дво- і багатосторонні вертикальні, горизонтальні та діагональні зв'язки в самій організації (підприємстві).
Науково-технічний проґрес супроводжується великими змінами трудової діяльності. За оцінками західних науковців, у найближчі десять років більшість робочих місць, методів праці та самі підприємства будуть істотно відрізнятись від нинішніх. Поступово традиційна технологія поступиться місцем гнучким виробничим комплексам, техніці, наукомісткому виробництву, основаному на комп'ютерній техніці та сучасних засобах зв'язку. Біолазерні технології, у міру їх упровадження, скоротять кількість виробничого персоналу при збільшенні питомої ваги спеціалістів, керівників та працівників високої кваліфікації та зростанні обсягу капіталу, який обслуговується одним працівником. На думку провідних американських соціологів, розширення повноважень на робочому місці, контроль за виробничим процесом — основна риса промислової революції, що здійснюється на даний час.
Змінюється і зміст трудової діяльності. У цілому зменшується роль навичок фізичного маніпулювання предметами та засобами праці та зростає значення «концептуальних навичок», уміння уявляти складні процеси в цілісній системі, вести діалог з комп'ютером, розуміння змісту статистичних величин. Особливого значення набуває уважність і відповідальність, усна та письмова комунікація.
За останнє десятиріччя управління виробництвом і персоналом стало видом професійної діяльності, а управлінський персонал – одним із основних. Менеджери підприємства разом із службою персоналу створюють одну команду, яка займається розвитком людських ресурсів. Наприклад, японські менеджери так визначили свої основні завдання, % опитаних:
• розвиток персоналу – 85,3;
• розвиток ринку збуту – 72,8;
• створення нового продукту і послуг – 63,8;
• зміцнення фінансової системи – 59,0;
• нова технологія – 44,4;
• спрощення організаційної структури – 29,7.
Як бачимо, головна проблема – не управління персоналом. Ця функція дещо відрізняється від функцій традиційних відділів на наших підприємствах. Сутність управління людськими ресурсами заключається в тому, що людей розглядають як цінність компанії, яку здобуто в конкурентній боротьбі, і її потрібно розвивати, мотивувати, щоб досягти стратегічних цілей організації.
Сучасне виробництво дедалі більше вимагає від працівників якостей, які не тільки не формувались в умовах поточно-масового виробництва, а й спеціально зводились до мінімуму, що дозволяло спрощувати працю та здешевлювати вартість робочої сили. До таких якостей належать високопрофесійна майстерність, здатність приймати самостійні рішення, навички колективної взаємодії, відповідальність за якість продукції, знання техніки та організації виробництва. На даний час однією із характерних рис є залежність виробництва від якості робочої сили, форм її використання, рівня залучення до справ управління підприємством. Управління персоналом набуває все більшого значення як фактор підвищення конкурентоспроможності та перспективного розвитку підприємства.
Управління людськими ресурсами ґрунтується на двох підходах: традиційному та новому. У західних фірмах поступово складається система управління людськими ресурсами замість системи управління персоналом. У XXI столітті, на думку багатьох економістів, основою управління персоналом буде служба управління людськими ресурсами. Основними відмінностями якої буде перехід від:
• вузької спеціалізації та обмеженої відповідальності за доручену справу до широких професійних і посадових профілів;
• запланованого росту кар'єри – до інформаційного і гнучкого вибору професійного розвитку;
• відповідальності менеджерів за розвиток персоналу – до відповідальності самих працівників за свій власний розвиток;
• контролю проблем працівника – до створення можливостей для всебічного його розвитку;
• уникнення зворотного зв'язку з підлеглим – до його активного пошуку;
• секретного вивчення факторів успіху, вакантних робочих місць і відбору спеціалістів – до відкритого обговорення рівня компетенції працівників, наявних вакансій і шляхів їх заповнення;
• участь у формуванні та реалізації політики соціального партнерства. У рамках концепції «управління людськими ресурсами» персонал «зрівнюється в правах» з основним капіталом, і витрати на нього розглядаються як довготермінові інвестиції.
Кадрове планування взаємопозв'язане з виробництвом – активно впроваджується групова організація праці, і тому акцентується увага на створенні команди, розвитку людей і формуванні корпоративної культури. Таким чином, управління людськими ресурсами спрямоване на розв’язання принципово нових, довготривалих завдань, підвищення економічної та соціальної ефективності роботи організації, підтримка її балансу із середовищем.
Уважається, що концепція управління персоналом має «національний відтінок». У США, наприклад, вона прагматична: людину розглядають як ресурс, до якого потрібно бережливо ставитись і вкладення в нього повинні окупатись. У Японії людина не тільки ресурс, але й самостійна цінність: тут значно вища роль корпоративної культури та організаційних цінностей. В Україні до такої концепції ще «руки не дійшли», але традиційно вітчизняний менталітет підходить до людей, як до чогось другорядного, тому не скоро підхід до управління персоналом досягне світових стандартів.
Багато компаній світу вважають основним способом конкурентної боротьби – розвиток персоналу. Японські менеджери з управління персоналом називають такі напрями, які будуть актуальними (% відповідей):
• розвиток потенціалу людей – 86,6;
• максимальне використання потенціалу працівників – 8,9;
• розвиток групової діяльності – 47,1;
• акцент на розвиток професіоналізму старших працівників — 42,4;
• розширення різноманітності професій – 38,3;
• збільшення фондів мотивації — 29,6;
• покращення умов праці – 29,4.
Основним критерієм підвищення на посаді є широка кваліфікація, вміння добиватись конкретних результатів, динамізм, уміння формувати команду і працювати з нею, уміння бачити картину в цілому і застосовувати ділову етику. Єдина система управління персоналом включає: відділ персоналу, менеджерів усіх рівнів і організацій, які представляють інтереси найманих працівників. Нова кадрова технологія — основне джерело позитивних змін в організації, оскільки вона сконцентрована на:
 ресурсну орієнтацію, тобто використання індивідуальних здібностей працівників відповідно до стратегічних цілей організації;
 інтеґрацію потреб працівників із зацікавленістю організації.
Більшість спеціалістів формулюють концепцію людських ресурсів досить широко, підкреслюючи відмінності за критеріями оцінювання ефективності (більш повне використання людських ресурсів проти мінімізації затрат), за ознакою контролю (самоконтроль проти зовнішнього контролю), за формою організації (обмежена, гнучка проти централізованої бюрократичної).
Зміни у використанні робочої сили сприяли перейменуванню більшістю американських фірм кадрових служб у служби людських ресурсів. Характерною рисою організації роботи з персоналом у рамках нової концепції є інтеґрація кадровими службами всіх аспектів роботи з людськими ресурсами, усіх стадій їх трудового циклу — з моменту підбору до виплати пенсійної винагороди.
Таким чином, служби управління людськими ресурсами зосереджують свою діяльність на економічних та організаційних аспектах. У складі працівників деяких служб з'являється ряд нових професій і спеціальностей, спеціалісти з найму персоналу, методисти та інструктори, консультанти з питань кар'єри. Кількість працівників у кадрових службах — один спеціаліст на 135 зайнятих в організації. Дисципліна «управління персоналом» викладається у 200 ВНЗ США.
Слід зазначити, що в XX столітті було присуджено дві Нобелівські премії в галузі економіки за розробку теорії людських ресурсів – Теодору Шульцу 1979 року і Генрі Беккеру – 1992 року.

3.3 Теорія людського капіталу
За останні десятиріччя в США, Японії та Західній Європі управління персоналом значно змінилось. Створюється новий погляд на робочу силу, як на один з ключових ресурсів економіки, що визначає реальне підвищення ролі людського фактора у виробництві, посилення залежності виробництва від якості, мотивації та характеру використання робочої сили. В економіці США це виражається, з одного боку, в підвищенні вимог до робочої сили, з другого – в збільшенні затрат на розвиток людських ресурсів як з боку держави, так і приватних фірм. За деякими оцінками, частка інвестицій у людські ресурси в США складає більше 15 % ВВП, що перевищує «чисті» валові інвестиції приватного капіталу в обладнання, заводи і складські приміщення.
Ще в XVII столітті родоначальник англійської класичної політекономії В. Петті вперше зробив спробу визначити грошову вартість виробничих якостей особистості. За його методом «цінність основної маси людей, як і землі, дорівнює річному доходу, який вони приносять». Цінність усього населення Англії того часу він оцінював приблизно 520 млн фунтів стерлінгів, а вартість кожного жителя – в середньому 80 фунтів стерлінгів. Він відмічав, що багатство суспільства залежить від характеру знань людей і їх здібностей до праці. Так, доросле населення Петті оцінював удвічі дорожче, ніж дітей, а один моряк, у вартості, дорівнював трьом селянам.
Зростання ролі людських ресурсів у виробництві підтверджено результатами економічних досліджень провідних американських учених. Починаючи з 1929 року, головним джерелом зростання продуктивності праці та національного доходу США в тріаді «праця – земля – капітал» є праця, що об'єднує освітні, кваліфікаційні, демографічні, культурні характеристики робочої сили.
Важливість людських ресурсів у формі знань, навичок, умінь для поліпшення економічної ситуації та добробуту нації в цілому – така ж стара тема, як і її формування як людського капіталу. Знання та вміння людини залучили свого часу до капіталу такі відомі економісти, як А. Сміт та У. Фішер.
Поняття людський капітал увійшло в науку на початку 60-х років XX століття в західній економічній літературі. Виникнення і розвиток теорії людського капіталу пов'язані з іменами відомих американських учених-економістів Т. Шульца, Г. Беккера, Л. Туроу та інших.
Людський капітал являє собою найцінніший ресурс, набагато важливіший, ніж природні ресурси або накопичене багатство. Саме людський капітал є наріжним каменем економічного зростання й ефективності.
Людський капітал — це економічна категорія, яка характеризує сукупність сформованих і розвинутих у результаті інвестицій продуктивних здібностей, особистих рис і мотивацій індивідів, що перебувають у їхній власності, використовуються в економічній діяльності, сприяють зростанню продуктивності праці та завдяки цьому впливають на зростання доходів (заробітків) свого власника та національного доходу.
Отже, людський капітал — це не просто сукупність зазначених характеристик, а саме сформований або розвинутий у результаті інвестицій, а також нагромаджений певний запас продуктивних здібностей (здоров'я, знань, навичок, мотивів), які належать людині та невід'ємні від неї, і вона доцільно їх використовує.
В XXI столітті, у час появи досі не відомих технологій, скорочення життєвих циклів товарів, специфіка людського капіталу виявляється у зростанні вимог до його якості в цілому, безперервності та прискоренні набуття працівниками нових навичок, знань та вмінь. Тому, якщо розглянути соціально-історичний розвиток діяльності у сфері освіти в індустріально розвинутих країнах, то можна констатувати факт їх входження у фазу «буму» в напрямах підвищення кваліфікації. Для забезпечення конкурентоспроможності підприємства необхідні інвестиції у людський капітал, і це прерогатива не тільки великих, але й реальність і потреба малих та середніх підприємств.
Отже, теорія людського капіталу зводиться до того, що в центрі концепції інвестиційної політики є людина, яка розглядається як найбільша цінність для підприємства. Тому система управління підприємством (організацією) повинна бути спрямована на розвиток різноманітних здібностей працівників з метою максимального їх використання в процесі роботи, а працівник сприяв би розвитку організації, де працює. Інвестиції в освіту вигідні як працівнику, так і роботодавцеві, причому другому більше, ніж першому. Рентабельність інвестиції в людські ресурси є завжди оптимальною. У результаті підвищення професійного рівня працівників вони одержують вищу заробітну плату, але ефективність віддачі від їхньої діяльності набагато більша.
Теорія людського капіталу ґрунтується на визнанні економічної доцільності капіталовкладень, пов'язаних з набором персоналу, підтримкою його в працездатному стані, безперервним навчанням, виявленням здібностей, потенційних можливостей, що закладені в особистості працівника наступним розвитком тих здібностей, які є важливими в професійній діяльності. Характерними особливостями концепції людського капіталу є:
 застосування економічних критеріїв для оцінювання ролі людського фактора у виробництві;
 внутрішньорганізаційне управління;
 перебудова всієї кадрової політики.
Теорія людського капіталу, яка ефективно застосовується на практиці в країнах з розвинутою ринковою економікою, безперечно доводить, що інвестиції в освіту, професійну підготовку й мобільність працівників відчутно підвищують вартість і ціну його робочої сили і приносять суттєвий прибуток, а також забезпечують конкурентоспроможність працівників на ринку праці.

Питання для роздуму, самоперевірки, повторення
1. Як відбувалось виникнення та розвиток управління людськими ресурсами?
2. У чому полягає перехід від управління персоналом до управління людськими ресурсами?
3. Поясніть суть теорії людського капіталу.
4. Назвіть основні особливості концепції людського капіталу.
5. На чому ґрунтується управління людськими ресурсами?
6. За яких умов технологія управління людськими ресурсами дає синергетичний ефект?
7. У чому суть “виробничої демократії”?

Завдання, вправи, тести
Завдання 1:
1. Які основні підходи в роботі з персоналом виділяли між Першою і Другою світовими війнами:
а) доктрина наукової організації праці та доктрина технічної організації праці;
б) доктрина наукової організації праці та доктрина виробничої організації праці;
в) немає правильної відповіді;
г) доктрина наукової організації праці та доктрина людських відносин.
2. Цей науковець уважав, що менеджмент людських ресурсів формувався на основі теоретичної й емпіричної перевірки гіпотез, теорій і концепцій:
а) немає правильної відповіді; в) Д. Мак-Грегор;
б) Ф. Тейлор; г) Е. Мейо.
3. Автором теорії групового навчання є :
а) Е. Мейо; в) Ф. Герцберг;
б) К. Арджіріс; г) Дж. Мутон.
4. Скільки видів потреб виділяє Маслоу у своїй теорії ієрархії потреб:
а) 4; б) 5; в) 6; г) 3.
5. Родоначальником англійської класичної політичної економії є :
а) Маслоу; в) В. Петті;
б) Ф. Герцберг; г) А. Сміт.
6. Головним джерелом зростання продуктивності праці та національного доходу США в тріаді «праця — земля — капітал» є :
а) праця; в) капітал;
б) земля; г) немає правильної відповіді.
7. На рівні підприємства людський капітал являє собою:
а) сукупну кваліфікацію;
б) професійні здібності всіх працівників;
в) фізичні здібності всіх працівників;
г) усі відповіді правильні.
8. «Менеджмент людських ресурсів» – це:
а) ставлення до фактора праці як до джерела доходу;
б) інтеґрація соціальної політики в загальну політику підприємства;
в) створення умов діяльності кожному працівникові, щоб він міг вносити свій вклад до загальної справи;
г) усі відповіді правильні.

ТЕМА 4 СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНІ АСПЕКТИ МЕНЕДЖМЕНТУ ПЕРСОНАЛУ

План викладу і засвоєння матеріалу
4.1 Психологічні особливості теорії поведінки особистості
4.2 Поведінка особистості в групі
4.3 Суть і різновиди дисципліни
4.4 Механізм та методи управління дисципліною
4.5 Управління трудовою дисципліною й поведінкою персоналу

4.1 Психологічні особливості теорії поведінки особистості
Управління персоналом вимагає узгодженості управлінських дій з психологічними закономірностями поведінки людини. Нехтування цими закономірностями призводить до виникнення психологічних конфліктів, що сприяє плинності кадрів, порушенню трудової дисципліни та зниженню продуктивності праці.
З давніх-давен філософи, соціологи, менеджери намагалися з'ясувати, чому з однією людиною легко спілкуватись, знайти порозуміння, а з іншою – немає такої можливості, і чим саме визначається логіка поведінки окремої людини.
Поведінка – це форма взаємодії особистості з оточуючим середовищем, яке визначається рядом факторів: природними властивостями особи, її індивідуальністю.
Індивідуальність – це сукупність особливостей, які відрізняють одну людину від іншої. Вони залежать від умов життя і діяльності людини; системи потреб, інтересів та мотивів; системи управління особистості та її «я в уяві».
Особистість – це соціальне явище. Вона є продуктом спілкування людей. Щоб зрозуміти людину як особистість, а значить ефективно управляти нею, потрібно скласти картину її особливого погляду на світ. Така картина формується в еталонній групі: родині, серед друзів по навчанню і роботі та під їх впливом. Людина формує свою картину світу в спілкуванні з іншими людьми.
Природні властивості особистості – це те, що закладено в неї від народження і, як правило, характеризується тією чи іншою мірою вираженності таких динамічних рис, як активність та емоційність.
Активність – це чітко виражене бажання до різного роду діяльності, ствердження себе. Крайніми вираженнями активності є, з одного боку – сильна енергія, бажання чимось займатись, діловитість, мова, а з другого — в'ялість, пасивність психічної діяльності, жестикуляції.
Емоційність проявляється в різній мірі нервовим збудженням особистості, динаміці її емоцій та почуттів, які характеризують відношення до навколишнього світу. На початку 20-х років XX ст. швейцарський психіатр К.-Г. Юнг запропонував характеризувати психологічні особливості індивідууму через поняття «екстраверсія» – «інтроверсія».
Екстраверсія – це зосередження інтересів особистості на зовнішніх об'єктах, інколи навіть за рахунок власних інтересів, приниження особистого значення. Екстравертам властива імпульсна поведінка, активність у жестах, висока ініціативність (інколи зайва), соціальна адаптивність, контактність, відкритість.
Інтроверсія – зосередження особистості на своїх власних інтересах, своєму внутрішньому світі. Інтроверти своїм інтересам надають особливого значення, ставлять їх на перше місце. Вони не контактні, замкнуті, для них характерна соціальна пасивність, здатність до самоаналізу, досить складна соціальна адаптація.
Поєднання екстраверсії-інтроверсії з емоціональними характеристиками визначають темперамент особистості.
Термін «темперамент» був уведений ще у Стародавній Греції, коли Гіпократ виявив відмінності у поведінці людей.
Темперамент – сукупність індивідуальних особливостей особистості людини, які характеризують динамічну й соціальну сторони її діяльності та поведінки. Виходячи з темпераменту, ще Гіпократом у Vст. до н.е. було виділено чотири його типи, назви яких збереглися до нашого часу. Достовірність цієї типології підтверджена масовими експериментами І.П. Павлова, який виділив чотири типи вищої нервової діяльності людини. На даний час відомі такі типи темпераментів: сангвінік, холерик, флегматик та меланхолік. Темперамент у цих групах проявляється по-різному:
• у сангвініків – рухливістю, зміною настрою та чуйністю;
• у холериків – бурхливими реакціями, відкритістю, різкими змінами настрою, вираженою раціональністю, нестійкістю та загальною рухливістю;
• у флегматиків – повільними діями, замкненістю, недостатнім вираженням емоційного стану, переживаннями, логічністю роздумів;
• у меланхоліків – нестійкістю характеру, неконтактністю, здатністю сильно та емоційно переживати будь-які події.
Усі типи темпераменту є відносно стійкими і мало змінюються під впливом середовища і виховання. Знання характеристик особистості дозволяє правильно вибрати форму поведінки з нею. Так, на гнів холерика потрібно реагувати виважено і тактовно. Меланхоліку можна допомогти через оптимізм.
Однією з головних психологічних характеристик особистості є характер.
Характер — це сукупність стійких психологічних властивостей, які визначають лінію поведінки людини, ставлення її до справи, інших людей і до самої себе. У літературі відмічають полярність характерних рис:
• принциповість – безпринципність;
• працелюбство – лінь;
• щедрість – марнотратство;
• акуратність – неохайність;
• переоцінка – недооцінка себе;
• організованість – неорганізованість і т.д.
Риси характеру формуються за конкретних умов соціального середовища роботи людини і значною мірою визначаються природними даними, які виявляються у здібностях. Здібності – це сукупність властивостей, потрібних для виконання певного виду діяльності. Вони визначаються динамікою набуття людиною знань, умінь, навичок і можливістю займатися певним видом діяльності. Основою здібностей є задатки – психофізіологічні властивості, які проявляються у природній схильності до певного виду діяльності та перетворюються на здібності під виливом життєвих умов і виховання. Таким чином, здібності – це поєднання природних і набутих якостей. За формою прояву виділяють задатки до репродуктивної (засвоєння та застосування інформації) та творчої діяльності. За діапазоном здібності класифікуються за трьома рівнями: обдарованість, талановитість та геніальність.
Обдарованість – сукупність факторів, що сприяють особливо успішній діяльності в певній галузі і виділяють людину серед інших.
Талановитість – поєднання таких задатків, які можуть реалізуватись через творчість, створення чогось нового, незвичайного.
Геніальність є вищою мірою обдарованості, такі люди видають нові ідеї, а результати їх творчості мають загальноісторичне значення.
Набуті здібності – автоматичне виконання окремих елементів трудового процесу, називаються навичками. Поряд з навичками існують звички – автоматичні форми поведінки, які при частому повторенні стають необхідними для людини. Загальні здібності людини пов'язані з типом мислення, яке може бути художнім, логічним і змішаним.
Художньому мисленню властиві багата фантазія, яскравість з одночасною імпульсивністю, непослідовністю. Найбільш притаманне це мислення підприємцям та людям мистецтва.
Логічне мислення характеризується критичністю, ясністю, послідовністю, глибиною, разові з тим має місце відволікання, абстрактність, що не завжди зрозуміло для оточуючих.
Змішаний тип мислення характеризується широтою поглядів, самостійністю, швидкістю дії, що дозволяє людям цього типу успішно справлятися з різними управлінськими проблемами.
Спеціальні здібності пов'язані з певною сферою діяльності, виконанням конкретної роботи і за типом характеру можуть бути: інтерсоціальними, зорієнтованими на організацію взаємодії людей, управління ними. Такі здібності потрібні керівникам середнього та нижчого рівнів, а також працівникам, діяльність яких пов'язана з рекламною діяльністю, маркетингом, проведенням переговорів, контактом із людьми; конструктивними, спрямованими на створення конкретних об'єктів у тій чи іншій сфері діяльності: природній, технічній, знаковій, художній; їх реалізація не вимагає широких і активних контактів з оточуючими. Такі здібності потрібні керівникам вищого рівня та спеціалістам, які розробляють політику організації.
Практика показує, що люди, які мають однакові здібності, повинні займати в організації рівноцінні посади, що дозволить ефективно використовувати їх потенціал.
Важливе місце в системі компонентів особистості займає система потреб, мотивів та інтересів, тобто все те, що визначає поведінку особистості та допомагає пояснити її рішення.
На даний час існує багато теорій, які пояснюють поведінку людини. Серед найбільш відомих теорій є: теорія Є. Канта, згідно з якою поведінка визначається почуттям обов'язку; теорії А. Маслоу, Д. МакКслланда і Ф. Герцберга, які пов'язують поведінку людей з їх потребами.
Потреби особистості — це усвідомлення відсутності будь-чого, що визначає певні її дії, а саме: нормальні умови життя, успіх у визнанні, наявність прикрас для жінок, можливості виділитись серед інших тощо.
Кількість та різноманітність потреб людини величезна, серед них виділяють: первинні – визначені фізіологією людини, що забезпечують її існування як біологічного виду; вторинні – що виникли в процесі розвитку суспільства.
Потреби людини значною мірою визначають успіх бізнесу. Товари, послуги, що пропонуються на ринку, займають певне місце тоді, коли задовольняють потреби людей. Відомий американський спеціаліст з управління П. Друкер писав: «...ніхто не платить за товар, платять за задоволення як таке».
Усе розмаїття потреб особистості і формує мотив його діяльності. Мотив — це внутрішній порив до діяльності, викликаний певною потребою. Знання мотивів поведінки людини допоможе попередити можливі конфлікти, звільнення працівників тощо.
Не менш важливе значення для спеціалістів має інтерес – форма прояву потреб особистості, спрямованих на певний предмет, що викликає позитивні емоції. Інтереси можуть бути різноманітними, наприклад, інтерес до музики, техніки, спорту. Основне в тому, що прояв інтересу людини до чогось сприятиме досягненню мети. Наприклад, мета – виділитися, прославитись; інтерес – до музики; організація поведінки – вивчити музичний бізнес і на базі своїх знань та навичок організувати власну справу.
Важливим компонентом, що визначає поведінку особистості, є «я – концепція» або «я – в уяві». Суть її полягає в усвідомленні кожною людиною своєї індивідуальності, неповторності, свого «я», у тому, як вона бачить себе в минулому, теперішньому та майбутньому. Це поняття включає уявлення особистості про себе, свої інтереси, нахили, орієнтацію, самоповагу, упевненість у собі. Її практичне значення полягає в тому, що відносини з навколишнім середовищем будуються, виходячи із бачення свого «я» і того факту, як реакція оточуючих співвідноситься з власною реакцією особистості. Стабільність «я – в уяві» є передумовою послідовної та стійкої поведінки людини. Особистість намагається встановити і постійно підтримувати певний набір якостей, які характеризують її сутність. Відповідно до набору цих властивостей особистість будує свої відносини з оточуючими, робить самооцінку і дає оцінку іншим людям. У багатьох випадках люди можуть іґнорувати об'єктивну інформацію, якщо вона не відповідає їх уяві, і погоджуватися з помилковою або навіть неправдивою, якщо вона відповідає їх уяві. Наприклад, якщо людина оцінює об'єктивно свої здібності та в процесі роботи допускає неточність або помилку, то при їх виявленні колегою правильно відреагує та вислухає зауваження. У випадку завищення самооцінки зауваження будуть сприйматись як зневага, або зовсім не будуть почуті та прийняті до уваги. У випадку заниження самооцінки, людина буде довго переживати, навіть може відмовитись від такого виду роботи.
У людській свідомості закладені психологічні механізми захисту свого реального «я» для підтримання психологічної рівноваги і комфорту особистості. Разом з цим ці механізми можуть не сприяти прийняттю критичних зауважень, оскільки порушують створену внутрішню уяву про себе. Неадекватна оцінка себе створює багато психологічних бар'єрів у спілкуванні (іґнорування інформації, почутої думки) і може викликати конфлікти.
Кожна людина вибирає свої форми захисних механізмів особистості, інколи несвідомо. Ними можуть бути:
• перенесення неприємних почуттів, негативного імпульсу на інший об'єкт, недоступний для відповідної дії, або на того, хто ближче до неї;
• проекція – несвідоме приписування своїх негативних почуттів іншій людині;
• ідеалізація – особистість уважає себе ідеалом, не сприймаючи своїх недоліків.
Особистість не може жити за межами суспільства, колективу, групи, вона в них стверджується, реалізується. Процес адаптації особистості до соціального середовища називається її соціалізацією.
Соціалізація – це процес становлення особистості за допомогою спілкування і засвоєння нею норм, цінностей, установок, властивих даній групі, колективу, суспільству.
Отже, особистість – це конкретна людина, носій свідомості та самосвідомості, володар певного статусу і ролі. Суть особистості людини прикривається «маскою», якою вона користується щоразу, коли вступає в соціальні контакти.
Соціальна роль – це шаблон поведінки, якої очікують від людини в конкретній ситуації. Соціалізація особистості є досить складним процесом, проходить у кілька етапів і продовжується протягом усього життя: при зміні соціальних груп, соціальних орієнтирів, і вона можлива тільки при взаємодії з іншими людьми, у колективі.

4.2 Поведінка особистості в групі
У всьому ланцюжку взаємопов'язаних дій управління персоналом, починаючи з набору працівників і закінчуючи виходом їх з організації, 50-80% часу менеджери витрачають на групові види діяльності. Ефективність роботи будь-якого керівника тісно пов'язана з розумінням особливостей групової роботи і його здатністю правильно діяти в групі та вмінням керувати її поведінкою. Слід пам'ятати, що, крім системи природних, внутрішніх факторів, на поведінку людей впливають зовнішні, серед яких можна виділити такі:
Коло спілкування суб'єкта, яке може бути як приватним, так і службовим. У кожному конкретному колі спілкування складається своя мікроетика, яка визначає взаємодію людей. Отже, люди, які працюють у групі, постійно взаємодіють між собою. Для членів однієї групи прийняті загальні норми та цілі; групи виконують неоднакові функції, усі вони більш-менш спеціалізовані. Група є природною й обов'язковою частиною життя людини. Існують постійні, тимчасові та випадкові групи. Усі групи впливають на своїх членів, примушують їх відповідати встановленим нормам групи (норми поведінки, мова, ставлення до роботи та до керівництва).
Поведінка – це реакція на зміну ситуації з метою задоволення своїх потреб. Мета поведінки – зміна ситуації. Коли мета не досягнута і змінити ситуацію не вдалося, то це призводить до нових дій, до об'єднання в групи.
Група – це сукупність людей, що виникає в результаті їх взаємодії. Вони взаємно зменшують напруження кожного та дозволяють кожному досягнути його власних цілей: індивідуальних особливостей та місця в управлінській ієрархії. Роль диктує правила поведінки та передбачає дії інших. На рольову поведінку впливають: характер особистості, відповідність можливості та бажань.
Статус – це оцінка особистості групою, яка визначає її реальне або очікуване місце в системі соціальних зв'язків, її ранг, статус, який може бути формальним та неформальним. Неформальний статус отримав назву авторитет, який формується та підтримується як стихійно, так і цілеспрямовано за допомогою різних заходів, ритуалів.
Характеристики особистості формують три типи поведінки людей в організації: незалежний, який орієнтується на керівництво, нейтральний та залежний, орієнтований на підпорядкованість. Кожен тип поведінки характеризується об'єктивними та суб'єктивними мотивами, розумінням його потрібності. Різне співвідношення цих моментів визначає, що для одних людей необхідність певного типу поведінки є вимушеною, зовнішньо нав'язаною та обумовленою як нерозумінням важливості та потреби, так і відсутністю певних навичок та звичок. У таких умовах виконання функції управління або підпорядкування сприймаються як пригнічення особистості, обмеження свободи, викликає внутрішній протест, а інколи навіть озлобленість.
Для інших людей керівництво або підпорядкованість є бажаними, бо приносять певне задоволення. У керівників з'являється можливість проявити себе, продемонструвати власну владу. Підлеглі звільняються від потреби думати, приймати самостійне рішення, що забезпечує їм свободу. Але за таких умов навіть активне керівництво та добросовісність підлеглих не дадуть ефекту, а матимуть небажані наслідки через орієнтацію не на виконання поставлених завдань, а на досягнення комфортного стану.
Для третіх є усвідомлення необхідності та почуття обов'язку. У цьому випадку вони мають активний, творчий характер, їх дії є ефективними і результативними.
4.3 Суть і різновиди дисципліни
Дисципліна – це певний порядок поведінки людей відповідно до норм права і моралі, що склались у суспільстві чи організації, а поведінка – це сукупність дій та вчинків особистості, спосіб її життя. У поведінці виявляються особливості характеру, темперамент, потреби й уподобання.
Проблема дисципліни включає ряд як наукових, так і практичних проблем. Комплексність проблем дисципліни передбачає необхідність залучення до її вивчення різних наук – права, економіки, соціології, менеджменту, кібернетики, соціальної психології.
Слід зазначити, що на даний час немає загальновизнаного поняття дисципліни. Російські вчені визначають дисципліну як форму зв'язків між людьми, міру забезпечення організованості та порядку; співвідношення поведінки людини з нормою суспільного життя; порядок поведінки людей відповідно до соціальних норм права і моралі.
Дисципліна є важливою загальнолюдською цінністю, що поєднує людей. Тільки на її основі можливо побудувати ефективні соціальні та трудові відносини. Поняття «дисципліни» багатозначне. Найбільш точним може бути визначення російського вченого В.І. Шкатули: «Дисципліна – це суспільні відносини, які складаються з приводу дотримання соціальних і технічних норм, правил поведінки в сім'ї, організації, суспільстві, державі». У межах різних відносин основними властивостями дисципліни називають різні характеристики.
Дисципліна – це функція, елемент соціальної системи, засіб ефективного досягнення політичних, соціологічних, технологічних цілей, фактор розвитку системи.
Усі визначення дисципліни, як правило, характеризують певну її сторону або певний її вид. Коли говорять про дисципліновану людину, то перш за все відзначають рівень виконання нею своїх обов'язків, тобто розглядають виконавчу дисципліну. Усі катастрофи, що відбуваються, крім природних, виникли з вини людини, що порушила дисципліну.
Дисципліна – це рівень (високий, середній, недостатній) дотримання норм в організації, суспільстві. Родовою ознакою дисципліни є порядок – сукупність правил поведінки, дотримання яких вимагається від людини.
У дисципліні виділяють дві сторони:
• об'єктивну – порядок, без якого не може існувати організація;
• суб'єктивну – виконання обов'язків, дотримання прав.
За способом підлеглості дисципліна класифікується на примусову і добровільну, за видами – економічну, політичну, фінансову, трудову і технологічну.
Державна дисципліна передбачає порядок відносин, які встановлені державою, згідно з якими всі державні органи, організації, посадові особи і громадяни зобов'язані виконувати покладені на них завдання й обов'язки. Державна дисципліна включає: фінансову, договірну, технологічну, планову, трудову.
Трудова дисципліна – форма суспільних зв'язків людей у процесі виконання трудових функцій, з обов'язковим підпорядкуванням учасників певному розпорядку. Дисципліна вводить особистість у певний стереотип поведінки, що прийнятий і підтримується даним колективом.
Трудова дисципліна пов'язана з виробничою, технічною і виконавчою. Отже, трудова дисципліна – це виконання кожним працівником своїх функцій і обов'язків, дотримання встановлених вимог, правил та відповідальність за їх виконання.
Дисципліна на підприємстві є показником рівня організації, управління й морального клімату. На підприємстві виділяють три види трудової дисципліни:
• виконавчу – чітке виконання кожним працівником своїх обов'язків, без прояву ініціативи та активності;
• активну – дотримання прав при виконанні обов'язків за принципом: дозволено все, що не заборонено законом. Тут працівникові надається можливість активно користуватись своїми правами;
• самодисципліну – це виконання своїх обов'язків, можливість проявляти активність, реалізувати свої права на основі самоуправління.
Основним завданням управління є виховання не виконавчої й навіть не активної дисципліни, а самодисципліни. У кожній організації є можливість без особливих матеріальних затрат підвищити дисципліну на всіх рівнях, і демократичним, законним шляхом навести порядок у суспільстві в цілому. Цього можна досягнути за допомогою таких заходів:
• змінити погляд на поняття «дисципліна» і «порядок»;
• ефективно використовувати методи управління дисциплінарними відносинами;
• зробити законодавство доступним для всіх працівників;
• підвищити дієвість контролю за виконанням завдань, обов'язків всіма працівниками;
• змістити акцент з примусу на заохочення і переконання, зацікавленість у результатах та мотивації праці;
• виховувати і розвивати самодисципліну як найвищу форму дисципліни;
• порушенням дисципліни вважати не тільки невиконання обов'язків, але й перевищення прав, що веде до порушення прав іншої людини.
Антиподом дисципліни є «хаос» як повна відсутність управління, злагоди і порядку.
Дисциплінарні відносини – це вторинна форма трудових відносин. За змістом вони поділяються на чотири види: охоронні, заохочувальні, виховні та організаційні.
Охоронні відносини виникають за наявності одного з двох юридичних факторів: невиконання обов'язків, перевищення права, що приносить шкоду іншій людині. Сторонами виступають адміністрація, громадські організації, які наділені владою, та працівники. Основою цих відносин виступає право та обов'язок застосовувати до порушників певну міру впливу.
Заохочувальні відносини ґрунтуються на застосуванні засобів мотиваційного характеру.
Виховні відносини – це права й обов'язки адміністрації виховувати працівників на принципах переконань, підвищення рівня освіти, формування особистості, її світогляду, удосконалення фізичного розвитку працівника.
Організаційні відносини – це відносини з питання зміцнення і підтримки бажаних дисциплінарних відносин за допомогою визначення прав, обов'язків і міри відповідальності працівників.
Об'єктом дисциплінарних відносин є поведінка людини, яка може бути:
• активною, коли працівник виконує свої обов'язки, використовує свої права і проявляє більшу активність, ніж це передбачено нормою, виходячи із принципу: дозволено все, що не заборонено;
• правомірною – виконання обов'язків, використання прав;
• нестандартною (відхилення або невиконання обов'язків, перевищення прав і т.д.).
На основі вивчення поведінки людей можна розробляти заходи впливу на них на основі права та мотивації.
Однією із причин економічної кризи в більшості підприємств країни є те, що практично значно погіршилось управління дисципліною. Недисциплінованість стала ніби елементом нашого способу життя, який деякі ідеологи намагаються виправдати, видати як рису національного характеру слов'ян.
У кінці 90-х років експерти японської фірми "Ніккен Кейка" проаналізували роботу одного хіміко-фармацевтичного заводу в Україні та зробили висновок: наведення порядку на підприємстві, навіть при використанні наявного обладнання, дозволило підвищити продуктивність праці на 25–30 %. Порівняння показників роботи українського підприємства з аналогічним у Японії показало, що випуск продукції в Японії в 2,5 раза більший, а кількість працюючих у три рази менша.
Дисципліна – це виконання колективом, його членами прийнятих норм поведінки. Іноді це неписані моральні норми, притаманні тільки цьому колективу. Дисципліна праці є необхідною умовою спільної роботи. Будь-який виробничий процес вимагає дисципліни його учасників, підпорядкованості існуючому розпорядку і керівництву.
Дисципліна є об'єктивним, динамічним, історично зумовленим соціальним проґресом. На її зміст, форми та методи визначальний вплив справили форми власності, тип розвитку економіки.
Дисципліна праці як економічна категорія є системою суспільних відносин з приводу найбільш раціонального та якісного виконання трудових функцій, закріплених правом та іншими соціальними нормами, які реґламентують субординацію, характер зв'язків і взаємозв'язків людей у процесі кооперації праці з виробництва продукції, послуг і поза сферою її застосування. Оскільки дисципліна праці становить собою сукупність (систему) суспільних відносин людей у процесі кооперованої праці, її можна характеризувати як дисципліну трудових відносин.
Дисципліна праці містить технологічну, внутрішньозмінну трудову та виробничу дисципліну, а також дисципліну поведінки поза сферою застосування праці (робочого місця), які характеризують різноаспектні сторони стосунків людей у ході виробничого процесу, тобто поєднання матеріальних і особистих факторів виробництва.
В основу технологічної дисципліни покладений технологічний процес. Як складова виробничих сил людина в процесі праці взаємодіє із знаряддями та предметами праці, вступає у відповідні відносини з природою. І щоб процес виробництва здійснювався за оптимальних умовах, працівник повинен керуватися відповідними соціальними нормами, набутими науковими і технічними знаннями, передовим виробничим досвідом. У процесі трудової діяльності виникають певні зобов'язання щодо дотримання технології виробництва продукції певної якості. Зобов'язання містять функції безпосереднього виконання виробничого процесу, управління та реґулювання його ходу, обслуговування, контролю за якістю виготовленого продукту (послуг). Будь-яке відхилення від прийнятої технології є порушенням технологічної дисципліни, наслідком чого може бути брак продукції (роботи). Об'єктами технологічних відносин виступають безпосередні виконавці (персонал) на робочих місцях.
Виробнича дисципліна характеризує відносини виконавців виробництва щодо дотримання правил техніки безпеки й охорони праці та керівників. Ця група суспільних відносин характеризується виконанням функцій бережливого ставлення до засобів і предметів праці, створення найсприятливіших умов праці на робочому місці, економією матеріальних, трудових та паливно-енергетичних ресурсів, дотриманням техніки безпеки, виробничої санітарії, гігієни й охорони праці.
До порушень такої дисципліни належать: порушення правил обслуговування машин і механізмів, що спричиняють аварії; перевитрати сировини, матеріалів, порушення правил техніки безпеки, невиконання розпоряджень керівників тощо.
Суб'єктами таких стосунків є безпосередні виконавці, керівники і спеціалісти.
Доцільно також використовувати показники, що характеризують рівень виробничої дисципліни: кількість випадків порушень правил техніки безпеки й охорони праці, відмов виконувати розпорядження керівників, коефіцієнти частоти і тяжкість виробничого травматизму, втрати робочого часу через вихід з ладу обладнання з вини виконавця тощо.
Внутрішньозмінна трудова дисципліна характеризує ставлення персоналу до зобов'язань щодо дотримання встановленого внутрішньозмінного режиму праці та відпочинку на робочому місці: своєчасний прихід на роботу та вихід з неї, дотримання часу перерви (обідньої та внутрішньозмінної). У процесі трудової діяльності у працівника виникають зобов'язання щодо дотримання встановленого на виробництві розпорядку трудового дня. Суб'єктами стосунків з внутрішньозмінної дисципліни виступають безпосередні виконавці на робочих місцях. Рівень внутрішньозмінної трудової дисципліни доцільно визначати показником використання робочого часу виконавця (колективу), забезпеченого оптимальними умовами для виробництва продукту (послуг). Це положення має важливе методологічне й практичне значення: якщо працівники простоюють з вини керівників виробництва, психологічно вони не налаштовані заощаджувати хвилини. Погана організація праці породжує безвідповідальність, що веде до порушення дисципліни.
Дисципліна поведінки поза сферою праці (робочого місця) характеризує ставлення до обов'язків щодо дотримання тижневого режиму праці й відпочинку, тобто дотримання графіка виходів на роботу. Невиконання цих зобов'язань, тобто прогули, поява на роботі у нетверезому стані, втрати робочого часу протягом дня у зв'язку із затриманням органами міліції за порушення громадського порядку перешкоджають нормальному функціонуванню всієї системи взаємозв'язків окремих елементів виробничого процесу на підприємстві.
Рівень дисципліни поведінки доцільно визначати показником використання фонду робочого часу виконавця (колективу) за певний період (тиждень, декаду, місяць, квартал, рік).

4.4 Механізм та методи управління дисципліною
Управління дисципліною – це боротьба з неорганізованістю, пасивністю, нечесністю, безвідповідальністю та лінощами.
Ефективне управління дисципліною дозволяє розв’язати такі завдання:
• організовувати працю людей, створюючи умови для задоволення їх потреб;
• забезпечити оптимальний розподіл трудових функцій між працівниками;
• створювати мотиваційне поле;
• розв’язати основні завдання підприємства.
Важливою умовою управління дисципліною та дисциплінарними відносинами є ефективне використання впливу, лідерства та влади.
Вплив – це будь-яка поведінка однієї людини, що вносить зміни у поведінку, стосунки, відносини інших людей.
Лідерство – це здатність впливати на групу людей або окрему людину з метою зосередження їх зусиль на досягненні цілей організації.
Влада – це можливість впливати на поведінку інших людей.
Дисциплінарна влада – це право, можливість, основані на законі, давати обов'язкові розпорядження, установлювати правила поведінки для підлеглих, заохочувати чи наказувати їх.
За визначенням багатьох учених, керівник може впливати на людину, застосовуючи різні форми влади, а саме:
• влади, що ґрунтується на законі або, як її часто називають, традиційної влади. Ця влада базується на ієрархічній структурі організації, при якій працівники розподілені за рівнем організації, і вони впевнені та погоджуються з тим, що керівник має право приймати рішення, віддавати накази, розпорядження, керувати підлеглими, а їх обов'язок – виконувати. Негативною стороною цієї влади є її бюрократизація.
• влади примусу, тобто вплив на працівників ґрунтується на покаранні, страху, невпевненості. При цьому виді влади формується система негативних стимулів. Практика показує, що організація, керівництво якої працює за цим принципом, характеризується низькою продуктивністю праці, випуском неякісної продукції та високою плинністю працівників;
• влади винагород і заохочень. Недоліком цієї влади є складність системи застосування (потрібно визначити основні потреби працівників та заохочувати їх до задоволення) та обмеженістю засобів, які організація може виділити на заохочення;
• експертна влада — це вплив через розумну віру (виконавець вірить, що влада знає, як розв’язати проблему, різні питання та шляхи досягнення цілей);
• еталонна влада — це влада, що ґрунтується на основі особистих якостей керівника, його здібностей та вмінь впливу на людей.
Ідеальний варіант управління — це комплексне використання всіх видів влади для підвищення ефективності роботи організації, зміцнення дисципліни. Управління дисципліною здійснюється через систему двох механізмів: прямого і допоміжного.
Прямий механізм включає використання методів, засобів переконань (виховання), заохочень, примусу. Практика використання всіх цих методів нараховує тисячоліття.
Допоміжні механізми складаються зі змін умов організації праці, рівня управління, самоуправління, кваліфікації персоналу. Завдання керівництва і працівників служб персоналу – створення працівникам нормальних умов життя, на заміну їх якісної та результативної праці. Суть полягає в тому, щоб не обмежувати людину в заробітку, а сприяти задоволенню престижних матеріальних цінностей. Управління дисципліною здійснюється за допомогою організаційних, економічних, виховних та правових методів.
Економічні методи дозволяють створити ситуацію, що дає можливість працівникам задовольнити свої потреби, інтереси, забезпечити реалізацію принципу соціальної справедливості. Економічні методи ґрунтуються на використанні системи матеріального стимулювання через заохочення та винагороди.
Виховні методи – це переконання працівників у потребі творчого підходу до роботи, відповідальності за результати власної праці, точності, охайності при виконанні своїх обов'язків і розпоряджень керівників.
Організаційні методи – це створення нормальних умов праці, її організація.
Правові методи – це примус, переконання, заохочення.
Людина, як уже зазначалось, впливає на іншу або переконанням, або силою. У більшості випадків ефективним є переконання, оскільки людина, за визначенням І. Канта, єдина істота, яку потрібно виховувати. Дисципліна виводить людину з тваринного світу — це спосіб позбавлення людини йди кості.
Переконання — метод виховання, впливу на свідомість працівників з метою спрямування їх на корисну діяльність або гальмування негативних вчинків. Поняття «переконання» має два значення:
1) це процес впливу на людей чи колектив;
2) особливий стан свідомості, впевненості в істині знань, що ґрунтуються на розумінні закономірностей дійсності.
Переконання – це завжди процес, діалог, а не монолог. Воно ґрунтується на доказах, а не на декларації. Переконання – це не тільки знання, але й інтелект». Переконання особливо важливі там, де є спірні питання, а коли факт очевидний і однозначний, то про переконання не може бути й мови.
Процес переконань включає такі елементи:
• суб'єкт переконань – адміністрація, трудовий колектив, профспілки, кожен працівник підприємства;
• об'єкт переконання – людина, трудовий колектив, адміністрація, яку переконують профспілки, трудовий колектив;
• засоби переконань – реальна поведінка, створення реальної ситуації, умов праці, життя, процес переконання.
Відповідно до Конституції України кожній людині гарантується право свободи думки та слова, забороняється тільки пропаганда, агітація, що викликає соціальну, расову, національну ненависть і ворожнечу. Конституція забороняє примушувати людину висловлювати свої думки чи змінювати свої переконання. Цих правил працівники служб персоналу повинні беззаперечно дотримуватись.
Переконання мають певний вплив на порядок у конкретному підприємстві та суспільстві в цілому, оскільки діє не закон, а людина, яка сприйняла цей закон. «Закон стає законом тільки тоді, коли він стає переконанням людини», писав Гегель. Мета переконань як методу управління дисципліною є формування творчого підходу до праці, трудової й моральної активності, непримиренності до порушників трудової дисципліни і прагнення, щоб переконання людини не розходились з її поведінкою.
Засоби переконань досить різноманітні. Ефективними вони будуть тільки тоді, коли ґрунтуватимуться на справедливості, рівності, свободі, добрі.
Завдання правового переконання – довести справедливість вимог закону, норм права.
Переконання відрізняються від знань тим, що людина впевнена в справедливості та необхідності такої поведінки. Наприклад, людина вважає, що інколи можна порушувати трудову дисципліну, і це є допустимим.
Переконання за психологічним змістом розглядається як вплив людини, групи на особистість. Переконання виступає у формі спілкування, в процесі якого одна людина бажає довести іншій правильність своїх підходів до певного питання, аргументувати свою точку зору, розкрити причинно-наслідкові зв'язки. Процес взаємоспілкування досить складний, оскільки його мета – змінити погляди, активність особистості, вплинути на її сприйняття конкретної ситуації, на свідомість, самоусвідомлення, самодисципліну і, можливо, змінити її взаємовідносини з іншими людьми. Ефективність переконань, їх дієвість значною мірою залежить від того, як добре керівник знає співрозмовника, підлеглого — його інтереси, цінності, орієнтації, культурний, інтелектуальний рівень, особливості темпераменту, характеру, емоційної сфери, мотиваційне середовище і т. д., а також від активності об'єкта спілкування, усвідомленості його власних поглядів.
Взаємна активність, залучення співрозмовника в процесі спілкування – основний фактор, який сприяє досягненню оптимальних результатів. Процес переконання необхідно будувати на диференційованому підході до співрозмовника, тобто враховувати його особливості, що дозволить сформувати в колективі певні групи, наприклад активних працівників, «середняків» і осіб з нестійкими переконаннями, порушників трудової дисципліни.
Переконуючи співрозмовника у правильності своїх поглядів, менеджери одночасно використовують елемент навіювання, не усвідомлюючи цього, що досить ефективно впливає на емоційну сферу особистості. У процесі коректного переконання і використання елемента навіювання керівник може досягти комплексного впливу на особистість.
Ефективність переконання обумовлюється і мовою того, хто переконує, оскільки через мову проходить обмін інформації, розкривається зміст і предмет бесіди.
Таким чином, процес переконання – це складна система взаємодії людей, у процесі якої в об'єкта спілкування під впливом логічно обґрунтованої аргументації суб'єкта проходить зміна оцінних орієнтацій.
Формами переконання є: діалог, критика, самокритика, політика, дискусія.
Діалог – це форма спілкування, яка вимагає активності від обох сторін. Це постійна зміна суб'єкта й об'єкта в процесі спілкування. Для діалогу потрібна загальна основа і різні погляди на розв’язання тієї чи іншої проблеми співрозмовників. Це боротьба ідей, доведень, доказів.
Об'єктом критики і самокритики є негативні явища, оскільки в житті немає нічого, що встановилося назавжди.
Дискусія – це пошук істини шляхом усебічного зіставлення різних думок, їх мета – у публічній формі захищати свою точку зору.
Заохочування в системі управління – це визнання заслуг працівника перед колективом шляхом надання йому переваг, почестей, підвищення його престижу. У кожній людині є потреба у визнанні, на це і спрямоване заохочення. При застосуванні методу заохочення в управлінні слід дотримуватись таких правил:
 заохочувати потрібно кожен прояв трудової активності працівника при одержанні позитивних результатів;
 заохочення має бути значущим, піднімати престиж добросовісної праці. Кожен працівник повинен знати, що працювати максимально ефективно дуже вигідно, оскільки це забезпечує одержання пільг, переваг;
 заохочення має бути гласним;
 при застосуванні заохочень потрібно використовувати ритуал, звичаї, традиції.
Звичаї і традиції – це передача культури від одних людей до інших. Це важлива функція служби персоналу. Німецький просвітитель Йоган Готфрід Гедер писав: «Де існує людина, там існують традиції». Служба персоналу повинна відслідковувати негативні традиції, які є причиною непристойної поведінки, і переконувати в необхідності відмовитись від них (паління на робочому місці, застілля у робочий час);
 негативні традиції мають бути витіснені позитивними традиціями, а не наказом;
 чим коротший період заохочень, тим активніше працює людина. Якщо працівникові обіцяють винагороду через рік, два, або навіть через три, то його активність не буде високою. Надовго відкладати заохочування неефективно;
 доступність винагород, заохочень.
На підприємстві завжди є різні працівники, яких можна об'єднати в три групи:
а) сильні – люди, які можуть працювати в максимальному режимі, не знижуючи темпу;
б) середні – ті, які можуть витримати максимальні навантаження;
в) слабкі – ті, які швидко втомлюються, більше відпочивають.
У цьому випадку працівники третьої групи отримати винагороду практично не можуть. Тому доцільно для них установити такі показники, досягнувши яких, працівник одержить юридичне право на винагороду.
Адміністрація з метою мотивації трудової діяльності має право застосовувати заохочення для всіх працівників. Основні види заохочувань – це матеріальні нагороди, надання пільг, компенсації, переваг, державних відзнак, почесних звань, грамот, знаків і т.д.
Законодавством установлюється порядок застосування винагород, заохочень. Вибір форми застосування заохочень узгоджується адміністрацією із профспілкою і закріплюється в Правилах внутрішнього розпорядку організації. Управління через систему заохочувань повинно ґрунтуватись на таких принципах:
• тісного взаємозв'язку винагороди з продуктивністю;
• людина має одержати свою частку від підвищення продуктивності праці, а значить від прибутку;
• винагороду видавати публічно;
• інтереси працівників не повинні вступати в протиріччя з інтересами організації;
• не заохочувати того, хто цього не заслуговує;
• не допускається невідповідність між декларованою і реальною системою заохочень;
• активно використовувати систему внутрішніх заохочень, які забезпечує сам зміст роботи;
• у працівників має бути можливість заробляти додатковий оклад на своєму робочому місці.
Якщо працівник допускає порушення дисципліни, то адміністрація вправі застосувати до нього міру дисциплінарного впливу або метод примусу. Існує два види порушення трудової дисципліни:
• невиконання обов'язків або неповне і неякісне їх виконання;
• перевищення прав, які порушують права і свободу інших людей. Причинами порушення трудової дисципліни є недоліки в:
• організації праці, умовах праці, які сприяють або примушують працівника порушувати дисципліну;
• оплаті праці, яка не стимулює до виконання певних обов'язків;
• відсутність контролю трудового процесу;
• особиста неорганізованість працівника.
Порушенню дисципліни сприяють і протиріччя між:
• нормами права і реальними нормами, за якими формуються трудові відносини;
• кваліфікованою і некваліфікованою працею;
• розумовою і фізичною працею;
• інтересами людей.
За порушення трудової дисципліни адміністрація може застосувати, згідно із КЗпП, ряд покарань, метою яких є переконати людину відмовитись від порушень трудової дисципліни. Покарання буде ефективним у випадку дотримання таких правил:
• невідворотність покарання. Більшість порушників дисципліни впевнені, що ніякої відповідальності вони не понесуть;
• індивідуальність і справедливість покарання і необхідність урахування міри дисциплінарного проступку, його економічні наслідки, ставлення людини до свого вчинку;
• покарання не повинно принижувати честь і гідність людини.
На даний час найбільшого поширення набули такі покарання: попередження, догана, сувора догана, переведення на нижчу посаду чи звільнення з роботи.
Адміністрація має право передати питання про порушення трудової дисципліни на розгляд трудового колективу, який розглядає справу в термін до 15 днів.
Протягом століть змінюються не самі методи управління дисципліною, а їх зміст і комбінації. Наприклад, змінюються форми покарань, заохочень, переконань, організації праці. Це система засобів, законів, правил, які використовуються для визначення рівня дисципліни. Отже, управління дисципліною — це зміна її рівня, тобто процесу виконання обов'язків і використання прав, які забезпечують підприємству ефективну роботу й умови досягнення запланованих цілей.
У процесі управління дисципліною виділяють три напрями: стабільний рівень дисципліни, розвиток її від більш простих до більш складних форм, від примусової дисципліни до самодисципліни.
Деградація – перехід від високого до низького рівня, від самодисципліни до примусової.
Самодисципліна – вищий рівень, досягнення якого є кінцевою метою управління.
У всіх організаціях загальним завданням управління дисципліною є:
 вивчення умов, які впливають на рівень дисципліни, однією з яких є безкарність порушень;
 вивчення поглядів, переконань у колективі;
 розвиток самодисципліни;
 розробка і застосування засобів впливу на працівника за кожен проступок;
 винагорода всіх працівників, які проявляють активність до праці та досягають високих результатів;
 створення економічних, організаційних умов для нормальної роботи колективу;
 створення відповідного рівня самоуправління.
Управління дисципліною ґрунтується на таких принципах:
• урахування конкретних умов трудової діяльності кожного працівника;
• доповнення форм заохочення мірою відповідальності;
• поєднання моральних і матеріальних стимулів до праці;
• диференційний підхід до застосування відповідних заходів щодо зміцнення трудової дисципліни, тобто потрібно враховувати групу факторів (вік, стать, освіта);
• забезпечення невідворотності міри дисциплінарного впливу на порушника;
• аналіз і застосування досвіду інших підприємств з питань зміцнення дисципліни.
Необхідність управління трудовою дисципліною викликана:
• завданням інтенсифікації діяльності підприємств, посиленням ролі людських ресурсів як фактора економічного зростання;
• підвищенням «ціни» втрат робочого часу. Запізнення на роботу, прогули – це невідпрацьовані людино-години, які гальмують ріст продуктивності праці;
• ускладнення економічних зв'язків між підприємствами.

4.5 Управління трудовою дисципліною й поведінкою персоналу
Забезпечення трудової дисципліни праці є обов'язковою умовою кооперації й організації виробництва. Щоб спільна діяльність здійснювалась успішно, потрібно чітко визначити місце кожного працівника в структурі виробничого процесу. Саме праця і відносини в колективі створюють мікроклімат, що впливає на працездатність і задоволення роботою. І тому важливе значення має управління дисципліною. Відповідно до трудових правовідносин працівники зобов'язані дотримуватись дисципліни праці, яка полягає у своєчасному і точному виконанні розпоряджень керівників, дотриманні технологічної дисципліни, вимог охорони і техніки безпеки праці. У межах організації та дисципліни праці керівники підприємства зобов'язані розробляти і впроваджувати заходи, спрямовані на забезпечення нормальних умов трудового процесу, і самі мають дотримуватися трудового законодавства. Воно вимагає, щоб у кожній організації були правила внутрішнього розпорядку, затверджені загальними зборами колективу.
Рівень і стан трудової дисципліни залежить від багатьох факторів:
• організації праці та виробництва;
• системи матеріального і морального заохочення;
• рівня механізації, комп'ютеризації виробничих процесів;
• виховної роботи;
• стилю керівництва;
• свідомості членів трудового колективу.
Дисципліна – це складне соціальне явище, і її вимоги є об'єктивними, оскільки диктуються розвитком виробництва, і суб'єктивними, бо виконуються людьми. Типовою помилкою керівників є те, що вони не усвідомлюють цього зв'язку і хочуть налагодити дисципліну адміністративними методами, а не вдосконаленням організаційної та економічної сторін. Управління дисципліною в колективі не проходить автоматично, перш ніж буде дисциплінованим весь колектив, дисциплінованим має бути кожен працівник.
Основним виробничим фактором, який визначає рівень дисципліни, є організація праці та санітарно-побутові умови, а в цілому задоволення працею.
На стан трудової дисципліни впливає також ступінь реального залучення працівників в управління виробничим процесом, що вказує на необхідність комплексного і системного підходу до розв’язання даних проблем на основі планів економічного й соціального розвитку колективів. Управління трудовою дисципліною і раціональним використанням робочого часу тісно пов'язане із системою роботи з формування стабільних трудових колективів, що зумовлено їх взаємозалежністю: давно встановлено, що чим вище рівень дисципліни, тим менша плинність і навпаки.
Різними дослідженнями доведено тісний зв'язок стану трудової дисципліни з підвищенням рівня освіти і кваліфікації працівників.Робота з зміцнення трудової дисципліни і формування стабільних колективів вимагає розробки та затвердження єдиного комплексу заходів технічного, економічного, соціального і виховного характеру. Головна увага в організації праці зі зміцненню трудової дисципліни повинна бути спрямована на ліквідацію причин, які породжують різні види її порушень.
Основними порушеннями трудової дисципліни є:
• запізнення на роботу;
• прогули;
• поява на роботі у нетверезому стані;
• несвоєчасне чи не в повній мірі виконання своїх трудових обов'язків, неповне і нераціональне використання робочого часу.
Найбільш недисциплінованими є працівники у віці до 24 років і стажу роботи до двох років, також має місце наявність недисциплінованих працівників у віці 50 і старше років. Порушників дисципліни в два рази більше у групі малокваліфікованих працівників порівняно з висококваліфікованими. Незнання цих особливостей погано впливає на прийняття рішень з питань підвищення рівня дисципліни. Замість того, щоб підвищувати кваліфікацію, стимулювати професійний ріст працівників, застосовують адміністративні методи і тим самим досягають зворотного ефекту в поведінці підлеглих.
Соціологічні дослідження показують, що у працівників зі стажем роботи до 5 років недисциплінованих – 36 %, а серед тих, у кого стаж складає 20 і більше, – 16%. Працівники, які працюють на постійних робочих місцях, є досить дисциплінованими, тому що їх трудова поведінка знаходиться під контролем.
Організація процесу зміцнення трудової дисципліни і раціонального використання робочого часу передбачає виконання таких видів робіт:
• аналіз і оцінювання стану трудової дисципліни в організації та її структурних підрозділах;
• облік робочого часу і контроль за його використанням;
• облік порушень трудової дисципліни;
• планування та організація виконання заходів, спрямованих на зміцнення трудової дисципліни.
Оцінка стану трудової дисципліни в організації та її структурних підрозділах розраховується за формулою:

Ктд = [П + V • (О + ПУ)] / ЧС, (4.1)

де Ктд – коефіцієнт трудової дисципліни,
П – кількість прогулів,
V – обсяг виготовленої продукції (наданих послуг, виконаних робіт), грн.,
О – втрати від запізнення на роботу, після обідньої перерви, людино/год.,
ПУ – передчасне залишення місця роботи, або на обідню перерву, людино/год.
ЧС – середньоспискова кількість працівників.
Інформація, яка характеризує рівень трудової дисципліни, аналізується: в окремих підрозділах (бригадах, дільницях, відділах, цехах) і організації в цілому, та визначається за професійними групами. Потім визначається питома вага порушників дисципліни, яка розраховується як відношення загального числа порушників за звітний період до середньоспискової чисельності працівників (у %). Інформація для розрахунку Ктд є в наказах з особового складу, у табелях обліку робочого часу, а також у звітах про виконання плану з праці. Рівень трудової дисципліни аналізується і за якісними показниками: види порушень трудової дисципліни і громадського порядку, характеристика порушників (за статтю, віковою категорією, освітою, професією, кваліфікацією, стажем). За проступки у сфері трудових правопорушень можуть застосовуватись покарання, які за своїм статусом не є дисциплінарними і які можуть застосовуватись з ними одночасно, тобто як додаткові.
У деяких випадках дозволяється одночасне адміністративне і дисциплінарне покарання. Так, робітник за появу на роботі в нетверезому стані може бути покараний дисциплінарно і через адміністративний штраф. Іноді ефективними є заходи громадського впливу, оскільки вони дають більший ефект, ніж інші заходи.
Одночасно з трудовою дисципліною існує і дисципліна поведінки, яка потребує координації з боку керівників. Дисципліна поведінки визначається міжособистісними відносинами в трудовому колективі.
Кожна окрема людина має свою систему цінностей. Сукупність індивідуальних цінностей складає ціннісно-орієнтаційну єдність колективу Якщо колектив має Цос, яка полягає в спільній корисній діяльності, то і професійні міжособистісні відносини членів колективу будуть упорядковані. За таких умова люди будуть зацікавлені процесом розв’язання групових завдань, усі внутрішні проблеми відійдуть на другий план.
Дослідження психологів показали, що феномен Цос властивий усім трудовим колективам нашого суспільства. Щоб успішно управляти міжособистісними відносинами, а отже, і дисципліною поведінки трудового колективу, потрібно знати рівень Цос.
Для оцінювання цього рівня існує запропонована Р.С. Вайсманом спеціальна методика. Суть її полягає в тому, що членам колективу пропонується вибрати з набору якостей особистості п'ять, які він уважає найбільш цінними для успішної спільної діяльності. Рівень Цос (у %) визначається за формулою:

Цос = (n – m) / N • 100, (4.2)

де n – сума виборів, які припали на п'ять якостей, що отримали в даній групі максимальну перевагу;
m – сума виборів, які прийшлися на п'ять якостей, які отримали мінімальну перевагу;
N – загальна кількість виборів, зроблених членами даної групи.
Згідно з формулою, якщо всі без винятку члени колективу виберуть одні в ті самі якості особистості, то загальна кількість виборів, які припадають на відповідні п'ять якостей, буде дорівнювати сумі всіх виборів, зроблених членами колективу, тобто п буде дорівнювати АГ, а т – нулю; уся формула перетвориться на одиницю. У результаті отримаємо показник, що дорівнює 100 %. Л не свідчить про збіг думок групи відносно цінностей. Низький рівень Цос вказує на неузгодженість думок і означає, що в міжособистісних відносинах колективу існують певні збої.
Завдання керівника в цій ситуації полягає в підвищенні Цп шляхом більш ретельного підбору кадрів, об'єднання їх у групи залежно від внутрішніх якостей і системи цінностей, не говорячи вже про суто професійні якості, досвід, фах.
Питання для роздуму, самоперевірки, повторення
1. Які психологічні особливості теорії поведінки особистості?
2. Характер як одна з головних психологічних характеристик особистості.
3. Як особистість поводиться в групі?
4. Темперамент та його основні типи.
5. Які типи поведінки людей в організації формують характеристики особистості?
6. У чому суть і різновиди дисципліни?
7. Якими методами користуються при управлінні дисципліною?
8. Як здійснюється управління трудовою дисципліною і поведінкою персоналу?

Завдання, вправи, тести
Завдання 1:
1. Зосередження особистості на своїх власних інтересах, своєму внутрішньому світі – це :
а) інтроверсія; в) темперамент;
б) активність; г) екстраверсія.
2. Хто виділив чотири типи вищої нервової діяльності людини:
а) Гіпократ;
б) Юнг;
в) Павлов;
г) немає правильної відповіді.
3. Якої групи не існує:
а) випадкової; в) усі існують;
б) постійної; г) тимчасової.
4. Ці відносини ґрунтуються на застосуванні засобів мотиваційного характеру:
а) організаційні; в) охоронні;
б) виховні; г) заохочувальні.
5. Яким показником доцільно визначати рівень дисципліни:
а) кількістю неявок на роботу;
б) показником використання фонду робочого часу за певний період;
в) продуктивністю праці;
г) немає правильної відповіді.
6. За способом підлеглості дисципліна класифікується на:
а) об’єктивну і суб’єктивну;
б) економічну, політичну, фінансову, трудову і технологічну;
в) примусову і добровільну;
г) виконавчу, активну, самодисципліну.
7. Чітке виконання кожним працівником своїх обов'язків, без прояву ініціативи та активності – це:
а) самодисципліна ;
б) немає правильної відповіді;
в) виконавча дисципліна;
г) активна дисципліна.
8. Якого елемента не включає процес переконань:
а) мета переконання;
б) об'єкт переконання;
в) засоби переконань;
г) суб'єкт переконань.
9. Основними порушеннями трудової дисципліни є:
а) прогули;
б) поява на роботі у нетверезому стані;
в) усі відповіді правильні;
г) несвоєчасне чи не в повній мірі виконання своїх трудових обов'язків, неповне і нераціональне використання робочого часу.
10. Ця форма влади ґрунтується на основі особистих якостей керівника, його здібностей та вмінь впливу на людей:
а) влада примусу;
б) еталонна влада;
в) експертна влада;
г) влада винагород і заохочень.

ТЕМА 5 ПЛАНУВАННЯ І ФОРМУВАННЯ ПЕРСОНАЛУ

План викладу і засвоєння матеріалу
5.1 Зміст, завдання та принципи кадрового планування
5.2 Методи визначення потреб персоналу
5.3 Види планів з питань персоналу
5.4 Методи підбору персоналу, їх характеристика.
5.5 Суть контрактної форми найму
5.6 Оптимізація чисельності персоналу

5.1 Зміст, завдання та принципи кадрового планування
Сучасне комплектування підприємства кадрами і реалізація довгострокової, орієнтованої на майбутнє, кадрової політики є неможливими без чіткого кадрового планування.
Кадрове планування — це система комплексних рішень і заходів з реалізації цілей організації та кожного працівника, яка дозволяє:
• забезпечити організацію персоналом відповідно до кількості та вимог робочих місць;
• підібрати таких людей, які могли б розв’язувати поставлені завдання як у поточному, так і в майбутньому періодах;
• забезпечити високий рівень кваліфікації працівників;
• забезпечити активну участь працівників в управлінні організацією.
Кадрове планування спрямоване як на розв’язання проблем підприємства, так і на задоволення інтересів і потреб працівників. Для організації важливо мати в потрібний час і на потрібному місці, в певній кількості та відповідної кваліфікації персонал, а працівникам — нормальні умови праці, стабільність зайнятості та справедливість оплати.
Кадрове планування є складовою частиною планування в організації, оскільки кожний вид діяльності повинен бути забезпечений персоналом і буде ефективним за умови інтеграції в загальний процес планування.
Планування персоналу є складовою частиною загальних планів організації. Визначення потреб у персоналі є початковим етапом кадрового планування, на основі якого визначають:
• скільки працівників, якої кваліфікації та на якому місці будуть потрібні;
• які вимоги ставляться до тих чи інших категорій працівників;
• як буде проводитись забезпечення або скорочення персоналу;
• як буде використовуватись персонал, умови його праці;
• які будуть затрати на заплановані кадрові заходи.
У рамках планів визначають поточну і довгострокову потребу в кадрах.
Поточна потреба – не потреба в кадрах на даний час, що пов'язана з рухом персоналу, звільненням за своїм бажанням, інвалідністю, відпустками для догляду дитини.
Довгострокова потреба – не потреба в персоналі на майбутні періоди. Ця потреба визначається за даними прогнозу, який ґрунтується на аналізі вікової структури, коефіцієнті плинності кадрів, розвитку підприємства, зміні виробничої програми.
Завдання кадрового планування – з одного боку, забезпечити людей робочими місцями в потрібний момент часу відповідно до їх здібностей і вимог виробництва. Робочі місця, з точки зору продуктивності та мотивації, повинні давати можливість працівникам оптимальним способом розвивати свої здібності, підвищувати ефективність праці, відповідати вимогам людини щодо умов праці та забезпечення зайнятості. З іншого боку — забезпечити реалізацію планів підприємства з точки зору людського фактора — персоналу, його кількості, кваліфікації, продуктивності та витрат на найм працівників. Ефективне кадрове планування позитивно впливає на результати діяльності підприємства.
Детальне планування дозволяє виявити й ефективно використати персонал шляхом створення робочих місць; переводу працівників на інші робочі місця; реорганізацію виробничих процесів; удосконалення процесу найму працівників; організації професійного навчання. Детальна розробка плану професійного навчання дозволяє забезпечити потрібну кваліфікацію працівників і досягти реалізації цілей підприємства з меншими витратами; скорочення загальних витрат на робочу силу за рахунок продуманої, послідовної та активної політики на ринку праці.
Отже, на основі кадрового планування вирішуються питання раціональної зайнятості працівників, стабільного та рівномірного завантаження персоналу протягом робочого часу (тижня, року).
Забезпечення відповідності рівня кваліфікації та психофізичних вимог до посади чи робочого місця та періодичної ротації управлінського персоналу на своїх посадах.
Процес планування персоналу, як і планування взагалі, ґрунтується на таких принципах: науковість, економічність, безперервність, гнучкість, узгодження, масовість, повнота, точність.
Принцип науковості. Планування проводиться на основі наукових даних, норм і нормативів. Так, необхідно проводити відслідковування змін у професійно-кваліфікаційній структурі персоналу, ураховувати вплив зовнішніх і внутрішніх факторів і розробляти плани на перспективу.
Принцип економічності — суть його полягає в оптимізації витрат на персонал.
Принцип безперервності. Цей принцип передбачає планування не епізодичне, а безперервне – як у просторі, так і в часі. Даний принцип вимагає, щоб усі плани розроблялись з урахуванням перспектив, оскільки персонал завжди перебуває в постійному русі.
Безперервність дозволяє реалізувати принцип гнучкості, суть якого у корегуванні раніше прийнятих кадрових рішень або їх перегляду в будь-який час відповідно до змін в організації.
Єдність і взаємозв'язок діяльності підсистем організації вимагають дотримання в плануванні принципу узгодження планів персоналу в формі координації та інтеграції. Координація здійснюється "по горизонталі" – між підрозділами одного рівня, а інтеграція — "по вертикалі", тобто між вищими і середніми рівнями.
Принцип масовості передбачає залучення до процесу планування співробітників, які виконуватимуть ці плани, це активізує ініціативу виконавців. Особливе значення цього принципу – при складанні соціальних планів.
Принцип повноти. Планування повинно охоплювати всі питання з приводу відтворення, розвитку, використання персоналу та питання оплати й умов праці.
Принцип точності – дотримуватись точних норм, нормативів, вимог законодавчих документів, а також кількісних і якісних характеристик персоналу.
Одним із принципів кадрового планування є створення потрібних умов для виконання плану. Перераховані вище принципи є універсальними, придатними для різних рівнів управління. Разом з тим, на кожному рівні можуть застосовуватись і свої специфічні принципи. Наприклад, при плануванні на рівні підрозділу велику роль відіграє принцип вузького місця, суть якого полягає в тому, що загальний результат визначає працівник найнижчої продуктивності.
Планування персоналу повинно забезпечити максимальне розкриття здібностей працівників і їх мотивацію, урахувати економічні та соціальні наслідки при прийнятті відповідних рішень. Оскільки персонал є вирішальним фактором діяльності будь-якої організації, про ефективність кадрового планування можна судити з рівня досягнення цілей підприємством.
Результати кадрового планування повинні знайти своє вираження в комплексі конкретних заходів для підтримки балансу робочої сили при звільненні працівників і забезпеченні найму потрібних спеціалістів, організації навчання молодих працівників і підвищення кваліфікації штатних співробітників. Вихідними даними для планування потреб у персоналі є: план робочих місць, виробнича програма, норми праці, зростання продуктивності праці та структура робіт.
Планування потреб у персоналі здійснюється в такій послідовності:
 оцінка наявного персоналу і робочих місць;
 планування потреб у персоналі на перспективу;
 оцінка перспективних потреб;
 розробка проекту задоволення перспективних потреб у персоналі. Кадрове планування включає два послідовні етапи:
 етап розробки кадрового плану;
 етап прийняття рішень.
На інформаційному етапі проводиться збір інформації та статистичних даних відносно персоналу, здійснюється їх обробка й аналіз кадрової ситуації та можливих варіантів її розвитку в майбутньому. Це дає можливість розробляти альтернативні варіанти. Тому на етапі розробки кадрового плану вивчаються альтернативні проекти, їх вплив на досягнення кадрово-економічних цілей організації. Це найбільш трудомісткий етап і вимагає професіоналізму працівників кадрових служб.
Етап прийняття рішень — це утвердження одного з варіантів як обов'язкового орієнтиру для організації діяльності кадрових служб.
Обов'язковою умовою кадрового планування є визначення потрібних коштів для відтворення персоналу.

5.2 Методи визначення потреб персоналу
Для визначення потреби організації в персоналі потрібно з'ясувати, під впливом яких факторів вона формується. Оскільки підприємство є відкритою соціальною системою, його потреби в персоналі зумовлюються стратегією його розвитку, на яку впливає велика кількість як внутрішніх, так і зовнішніх факторів.
Внутрішньоорганізаційні фактори – це, перш за все, цілі організації, для реалізації яких потрібен персонал. При чітко визначеній цілі значно легше визначити потребу в персоналі, оскільки потреби не змінюються протягом довгого періоду. І навпаки, при зміні цілей – перехід на випуск нової продукції, на нові технології – потреба в кількісному та якісному персоналі змінюється. Одним з напрямів змін потреби організації в персоналі є:
• внутрішньоорганізаційна динаміка робочої сили;
• звільнення за власним бажанням;
• вихід на пенсію;
• декретні відпустки тощо.
Служби управління персоналом повинні відслідковувати цю динаміку і прогнозувати зміни.
Зовнішні фактори. Серед великої їх кількості існує кілька найбільш важливих, що безпосередньо впливають на стан ринку праці – джерела робочої сили для більшості підприємств: темпи зростання і рівень інфляції та безробіття, структурні зміни (розвиток одного сектора економіки за рахунок іншого), розвиток техніки і технологій, політичні зміни, конкуренція та стан ринку збуту.
Відслідковування і знання динаміки факторів, які впливають на потреби в персоналі, є основою її планування. У кожний даний момент підприємство повинно вирішувати питання: у якому підрозділі, яку загальну кількість працівників і якої кваліфікації потрібно мати для забезпечення процесу виробництва. Після чого визначається потреба в робочій силі.
Для визначення кількісного складу персоналу користуються різними методами — від найпростішого методу порівняння до більш складних комп'ютерних моделей.
Наймання працівників здійснюється на основі штатного розпису. Основними методами прогнозування потреби в робочій силі є: економетричний, за допомогою якого потреба в персоналі виводиться з передбачуваних рівнів кінцевого попиту на товари та послуги на певний рік у майбутньому.
Екстраполяція – найбільш простий метод, який часто використовується, суть якого полягає в перенесенні минулих тенденцій, змін у величині сукупної робочої сили та її структури на майбутнє. Позитивною стороною є те, що він доступний. Негативна сторона – неможливість урахувати зміни розвитку організації та зовнішнього середовища. Тому цей метод підходить для короткотермінового планування і для організації зі стабільною структурою і стабільним зовнішнім середовищем. Багато організацій користуються методом скорегованої екстраполяції, при якому враховуються зміни у співвідношенні факторів, що визначають кількість працівників, підвищення продуктивності праці, зміни цін тощо.
Метод експертних оцінок – це метод, що ґрунтується на використанні думки спеціалістів для визначення потреб у персоналі. Цими спеціалістами є керівники підрозділів. Відділ управління персоналом займається збором і обробкою оцінок. Залежно від розмірів організації та кількості лінійних керівників проводять групове обговорення або письмовий огляд (кожному працівнику пропонується відповісти на ряд питань, підготовлених службою персоналу). Перевага цього методу – в залученні лінійних керівників з їх досвідом, знаннями, що дозволяє більш точно визначити потребу в кількісному й якісному вимірі.
Метод трудових балансів – метод, що відслідковує рух робочої сили, використання фонду часу і ґрунтується на взаємозв'язку ресурсів, які потрібні організації в рамках планового періоду.
Нормативний метод – спосіб застосування системи нормативів, які визначають кількість працівників у функціональному розрізі, затрати на виробництво одиниці продукції (робочий час, фонд заробітної плати).
До норм праці належать норми виробітку, часу, обслуговування, кількості. Вони встановлюються для працівників відповідно до досягнутого рівня розвитку техніки, технології, організації виробництва і праці.
Більш точні розрахунки чисельності потрібно проводити окремо за категоріями персоналу робітників, виходячи з трудомісткості продукції, тобто норм затрат часу, фонду робочого часу і рівня виконання норм.
З допомогою норм чисельності визначається кількість працівників, потрібних для обслуговування обладнання, робочих місць, затрати праці за професіями, спеціальностями, групами робіт.
Нормативний метод планування використовується як самостійний і як допоміжний до балансового.
Для визначення потреб у спеціалістах на термін до 5 років використовується штатно-номенклатурний метод, який ґрунтується на показниках розвитку підприємства, типових структурах і штатах, а також номенклатурах посад, які повинні обіймати спеціалісти з вищою та середньо-спеціальною освітою. Назви посад і рівень освіти в номенклатурі вказуються відповідно до Кваліфікаційного довідника посад керівників, спеціалістів і службовців, а назви спеціальностей – згідно з діючим переліком спеціальностей.
Для визначення потреб у спеціалістах на перспективу за відсутності конкретних планових показників застосовують метод розрахунку коефіцієнта насиченості, який визначається відношенням кількості спеціалістів на 1 тис. працівників або на обсяг виробництва і може застосовуватись при визначенні потреб у спеціалістах як для підприємства в цілому, так і окремих його підрозділів. Розрахунок здійснюється за формулою:

П (потреба) = гп - кп, (5.1)

де гп – середньоспискова кількість працівників;
кп – нормативний коефіцієнт насиченості спеціалістами.
Важливу групу методів планування складають математично-економічні, які зводяться до оптимізації розрахунків на основі різного роду моделей, до яких належать кореляційні, що відображають взаємозв'язок двох змінних величин.
Методи лінійного програмування дозволяють шляхом розв’язання системи рівнянь і нерівностей, що зв'язують ряд змінних показників, визначити їх оптимальні величини у взаємозв'язку. Це допомагає за заданим критерієм вибрати оптимальний варіант розвитку об'єкта управління, напряму розміщення працівників, який дозволить ефективно обслуговувати робочі місця і зробити це при мінімальних затратах.
Комп'ютерні моделі – це набір математичних формул, які дозволяють одночасно використовувати методи екстраполяції, нормативів, експертних оцінок та інформацію про зміну факторів, що впливають на кількісний і якісний склад персоналу. Моделі надають можливість мати найбільш точний прогноз потреб у робочій силі.

5.3 Види планів з питань персоналу
Процес планування має своє логічне завершення в плані. План – це офіційний документ, у якому сконцентрована система взаємопов'язаних показників прогнозу розвитку організації для досягнення поставленої мети.
Залежно від тривалості планового періоду, цілей та умов планування розрізняють три види планування:
• стратегічне (перспективне);
• тактичне (середньострокове);
• поточне (оперативне).
На стратегічному рівні визначають довгострокові, розраховані на 10-15 років цілі підприємства, напрямки його розвитку, ураховуючи загальну ситуацію на ринку праці, тенденції розвитку внутрішньої та зовнішньої торгівлі, концепції та напрями розвитку народного господарства в цілому. Установлюються трудові, фінансові, матеріальні ресурси, необхідні для досягнення цілей організації. Вибирається метод (стратегія) досягнення цих цілей. Оформлюють результати стратегічного планування у вигляді концепцій і програм розвитку, протоколів намірів.
На тактичному рівні загальні цілі конкретизуються на коротший період – 2-5 років, і відповідно до поставлених завдань залучаються необхідні ресурси. Строк 2-5 років зумовлений тим, що він співвідноситься із тривалістю проектування й освоєння нової техніки, технології, реконструкції та технічного переозброєння, розв'язку масштабних задач щодо соціального розвитку підприємства.
Результати тактичного планування оформлюють, як правило, документом економічного і соціального розвитку підприємства. Плани реалізації конкретних підприємницьких проектів на тактичному рівні (плани реконструкції, упровадження нових технологій, створення підприємств тощо), які вимагають залучення до цих процесів інвестицій, розробляють у формі «бізнес-планів».
На оперативному рівні розв'язуються поточні завдання, які висуваються кон'юнктурою ринку, і, відповідно, плани розробляються в межах року. У річних планах завдання тактичного планування конкретизуються, уточнюються на основі вивчення руху персоналу, потреб виробництва. Планові розрахунки проводяться, як правило, у квартальному розрізі.
Безумовна вимога полягає в тому, що планування навіть нагальних завдань не повинно суперечити стратегічним і тактичним цілям підприємства.
В рамках термінових планів з персоналу виділяють наступні їх види. План з питань комплектування та використання персоналу, до якого включається план руху персоналу, у межах якого розв’язуються такі практичні завдання:
 орієнтація залучених працівників на заняття тих чи інших посад або робочих місць;
 оволодіння знаннями тих спеціальностей і професій, до яких вони мають здібності;
 укомплектування вакансій кадрами потрібної кваліфікації з врахуванням їх специфіки;
 створення системи професійного переміщення, яка враховує вік, стан здоров'я та інтелектуальні можливості особистості.
Унаслідок структурних змін, реорганізації виробництва або управління може виникнути ситуація необхідності скорочення персоналу. Планування роботи з персоналом, який звільняється, ґрунтується на класифікації видів звільнення. Критерієм класифікації є міра звільнення за ініціативою працівника, за ініціативою роботодавця або адміністрації, у зв'язку з виходом на пенсію. Ставлення організації до працівників пенсійного віку є мірою рівня культури управління і цивілізованості економічної системи держави.
План підготовки кадрів у зв'язку зі звільненням і переміщенням персоналу включає такі розділи:
• визначення кількості звільнених і рівень їх кваліфікації;
• установлення часу, у рамках якого буде проходити звільнення;
• виявлення кандидатур на переміщення в рамках підрозділів або підприємства;
• регламентація способів матеріального стимулювання добровільного чи дострокового звільнення;
• визначення відповідальних за виконання запланованих заходів.
Для забезпечення потреб нового виробництва в план підготовки включають:
• характеристику вимог до робітників;
• розрахунок потреб у персоналі;
• джерела задоволення тимчасової потреби в кадрах;
• напрями і форми підвищення кваліфікації;
• величину потрібних витрат.
Планування ділової кар'єри, службово-професійного переміщення – це складання планів горизонтального і вертикального переміщення працівників за системою посад або робочих місць, починаючи з початку прийняття працівника і до його звільнення з роботи. Працівник повинен знати не тільки свої перспективи на короткотерміновий період і на перспективу, але і яких показників він повинен досягнути, щоб розраховувати на просування по службі.
Планування продуктивності та заробітної плати.
План заходів з удосконалення структури зайнятості може включати такі програми:
• впровадження сучасних принципів і методів організації та управління;
• зміни організаційної структури;
• освоєння нових технологій.
Планування витрат на персонал, куди включається:
• основна та додаткова заробітна плата;
• відрахування на соціальне страхування;
• витрати на відрядження та службові роз'їзди;
• витрати на професійний розвиток;
• придбання спецодягу тощо.
5.4 Методи підбору персоналу, їх характеристика
Підбір персоналу – це процес вивчення психологічних і професійних якостей працівника з метою встановлення його відповідності вимогам робочого місця і підбору з наявних претендентів того, хто найбільше підходить на це робоче місце, з врахуванням його кваліфікації, спеціальності, особистих якостей, здібностей, характеру та інтересів організації. Це є досить складний і дорогий процес.
Процес підбору здійснюється поетапно. Спочатку проводиться попередня співбесіда; заповнення заяв і анкет; співбесіда з менеджером з персоналу; тестування, перевірка рекомендації та послужного списку, медичний огляд. За їх результатами лінійні керівники або менеджер з персоналу приймають остаточне рішення про найм на роботу. При відборі персоналу потрібно керуватись такими принципами:
 орієнтація на сильні, а не на слабкі сторони людини і пошук не ідеальних кандидатів, яких у природі не існує, а тих, які найбільш підходять для даного робочого місця, посади;
 відмова від найму нових працівників незалежно від кваліфікації та особистих якостей, якщо в них немає потреби;
 забезпечення відповідності індивідуальних якостей претендентів вимогам, які потрібні для даної роботи (освіта, стан, досвід, а інколи й стать, вік, стан здоров'я);
 орієнтація на кадри високої кваліфікації, але не вищої, ніж вимагає дане робоче місце;
 визначення критеріїв підбору, їх повинно бути небагато, лише основні – освіта, досвід, ділові якості, професіоналізм, тип особистості, фізичні характеристики та потенційні можливості.
Усіх кандидатів за мірою придатності ділять на три основні групи:
• умовно придатні до даної діяльності;
• відносно придатні;
• непридатні.
Процес підбору кандидатів і вивчення їх відповідності функціональним обов'язкам передбачає:
• аналіз заяв на конкретні робочі місця, професії та посади спеціалістів і керівників, які відповідають вимогам професії чи посади;
• не відповідають вимогам у даний час, але їх можна навчити; не відповідають вимогам і їм слід відмовити;
• вивчення документів та інформації з попереднього місця роботи, анкетного опитування, рекомендацій осіб, що знають кандидата;
• співбесіду з кандидатом (досвід роботи на посаді чи за фахом, що вміє робити, що він хоче робити, чому звільнився з попереднього місця роботи, які умови праці та винагороди хоче мати на новому місці);
• проведення за необхідності тестування й оцінювання якостей кандидата (чи відповідає вимогам робочого місця);
• може працювати після додаткового професійного навчання; не відповідає вимогам робочого місця;
• оформлення на робоче місце: складання характеристики на нового працівника, відкриття особової справи, ознайомлення з умовами та оплатою праці, укладання контракту, видання наказу щодо прийому на роботу.
Підбір починається з аналізу списку кандидатів з точки зору їх відповідності вимогам організації до майбутніх працівників. Основна мета цього підбору – відсіяти кандидатів, які не відповідають мінімальним вимогам вакантного місця. Методи початкового підбору залежать від бюджету, стратегії, культури організації та важливості посади для неї. Найпоширенішими методами є: аналіз даних, тестування, експертиза, моделювання, співбесіда.
Аналіз анкетних даних включає: біографічний метод (аналіз особових документів) і контент-аналіз (аналіз змісту тексту, який досліджується).
Аналіз анкетних даних передбачає, що біографія людини є надійним індикатором її потенціалу. При використанні цього методу проводять аналіз інформації, порівнюють фактичні дані зі своєю моделлю.
Під час вивчення анкетних даних кандидата на вакантні посади потрібно враховувати:
• підготовку до проведення бесіди: складання переліку виконуваних робіт (посадових функцій), розроблення вимог до кандидата відповідно до трудових функцій, вивчення соціально-психологічної обстановки в трудовому колективі, де працюватиме кандидат, та перспектив професійного (посадового) просування на робочому місці;
• зовнішній вигляд заповнення особового листка й автобіографії, розбірливість почерку і чіткість викладення;
• питання, на які не дано відповіді;
• перерва в роботі, особливо, якщо вона значна;
• протиріччя інформації в анкеті;
• як часто претендент міняв місце роботи і чому (конфлікти з керівником, відсутність перспективи, звільнення і т.д.);
• чому людина хоче поміняти місце роботи (працювати ближче до місця проживання, одержувати більшу зарплату, підвищення по службі і т.д.);
• чому людина звільнилась з попередньої роботи.
Правильне вивчення анкетних даних дозволяє не тільки мати певне уявлення про працівника, але й підготуватись до наступної розмови.
Аналіз анкетних даних є простим, дешевим і досить ефективним методом початкового підбору. Водночас, цей метод є приблизним і орієнтується на факти з минулого кандидата, а не на сьогоднішній стан і здібності до професійного розвитку.
Тому при відборі кандидатів на керівні посади потрібно досить обережно користуватись методом аналізу анкет. Більш точно визначити відповідність претендента на певні посади можна за допомогою тестування.
Спочатку «тести на професійну придатність» застосовувались тільки для престижних професій: космонавтів, військових, льотчиків. Поступово метод тестування почали застосовувати при відборі керівників і висококваліфікованих спеціалістів. Цей метод використовують не тільки корпорації, але й державні організації, університети. Переваги тестування полягають у можливості оцінки сучасного стану кандидата з урахуванням особливостей організації та майбутньої посади. Недоліки: високі витрати, необхідність консультації, обмеженість тестів. Кожна організація сама приймає рішення про застосування цього методу з урахуванням фінансового стану, пріоритетів розвитку.
Метод вибіркових випробувань – демонстрація можливостей працювати з апаратурою, комп'ютером, практика та застосування інтелектуальних тестів, що відповідають точним характеристикам майбутніх посад.
Метод моделювання – різні форми імітації конкретних ситуацій, розіграш ролей.
Експертиза почерку – це різновид тестування, що ґрунтується на теорії, згідно з якою почерк людини досить об'єктивно відображає її особисті якості, в тому числі і можливості виконувати певні виробничі функції. Цей метод використовується при початковому відборі і не має вирішального значення.
Стадія первинного підбору, незалежно від методу, формує обмежений список кандидатів, які найбільше відповідають потребам організації. Усім іншим повідомляють, що їх кандидатури не будуть розглядатись на дану посаду.
На наступному етапі відділ управління персоналом проводить індивідуальну співбесіду з відібраними кандидатами. Найбільш поширеним методом є співбесіда з кандидатом, правильне її проведення в поєднанні з іншими методами забезпечує ефективне прогнозування використання працівника.
Співбесіда – це одержання інформації за допомогою словесної комунікації. Процедура співбесіди починається з організації її проведення. Правил підготовки співбесіди повинні дотримуватись обидві сторони. Співбесіда як метод підбору допомагає значною мірою оцінити такі якості претендента, як компетентність, самоорганізованість, потенційну користь для підприємства.
Претенденту потрібно надати можливість заздалегідь одержати необхідну інформацію, яку він має вивчити, й оцінити свої можливості зайняти дану посаду і бути більш упевненим при співбесіді.
Ураховуючи досвід проведення співбесіди, претенденту можна порекомендувати:
• придивитись, як одягаються співпробітники, щоб ідучи на співбесіду, відповідно одягтись;
• пам'ятати про гарні манери, слідкувати за своєю поведінкою;
• готуватись до співбесіди за планом, продумати варіанти письмової відповіді на можливі питання, чітко викласти на папері свої цілі, оскільки в письмовій формі вони стають реальними і сприймаються серйозно;
• підготувати документи, які можуть бути потрібними в процесі співбесіди;
• вивчити причини, за яких претенденти не одержують роботу;
• продумати доцільність пропозиції попрацювати на підприємстві деякий час без зарплати, щоб показати себе на роботі;
• наперед вияснити тривалість співбесіди;
• прийти на співбесіду без запізнень, а краще за 15 хвилин до її початку, що допоможе адаптуватись до навколишнього середовища;
• пам'ятати, що важливо справити хороше перше враження, і що все має значення: зовнішній вигляд, уміння контактувати з людьми, грамотність, почерк, чіткість формулювань. З кандидатами необхідно погодити за телефоном час і місце зустрічі.
Усім кандидатам необхідно створити рівні можливості (не можна з одним говорити в кабінеті, з іншим – за обідом).
Менеджер, наймаючи спеціаліста, зобов'язаний заздалегідь розробити критерії оцінювання ділових та особистих якостей претендентів відповідно до вимог робочого місця чи посади. Такими критеріями можуть бути: здоров'я, зовнішній вигляд, працездатність, ініціатива, кваліфікація, уміння приймати рішення і обґрунтовано ризикувати, входити в контакт і влитись у колектив, зацікавленість у своїй роботі, лояльність до фірми тощо.
Обидві сторони повинні намагатись досягти взаємопорозуміння. Менеджеру не потрібно перебивати свого співрозмовника, треба вести розмову, а не допит, а також не робити під час співбесіди записів. Треба бути об'єктивним, не піддаватись першому враженню, не приймати швидких рішень на основі «інформації зі сторони», інерції свого мислення, яке працює проти будь-кого.
Управлінець обов'язково має бути уважним і точним при формулюванні запитань, бажано їх ставити за принципом «від простого до складного», уміти оцінювати свої питання і відповіді.
Менеджер починає співбесіду, як правило, з метою створення невимушеної розмови. Він намагається «розговорити» претендента (нехай 70 % часу говорить претендент). Для цього ставить питання на різні теми. Вислуховуючи відповіді, менеджер має можливість звертати увагу як на ключові моменти, так і на деталі, що дасть йому можливість керувати співбесідою.
З самого початку співбесіди потрібно вияснити, чи є запитання у претендента, і дати на них відповіді. Якщо вже на початку співбесіди видно, що даний претендент не підходить підприємству, необхідно йому про це сказати і подальші переговори не проводити. В основній частині співбесіди необхідно дати можливість претенденту розповісти про себе, вияснити його мотиви і цілі. Дослідження показали, що 90 % інформації про психологічний стан людини можна одержати не з допомогою слів, а за допомогою міміки, а саме (нахил голови, відведення погляду, постава і т.д.)
Після того, як зібрана вся інформація про претендента, потрібно дати йому можливість доповнити свою розмову тими даними, які не обговорювалися, але, на його думку, мають важливе для нього значення.
Закінчення співбесіди можливе тільки після того, як претендент використав свої можливості. Слід сказати претенденту, з яких питань досягнуто взаємопорозуміння, і чітко сказати йому, на що він може розраховувати. Подякувати претенденту за розмову й увагу до фірми. Результати співбесіди необхідно оцінити і зробити висновок про прийняття чи не прийняття на роботу даного претендента.
Рішення про прийняття чи не прийняття претендента має бути об'єктивним і приймається керівником підрозділу вакантних місць.
Основними правилами остаточного підбору є:
• вибір працівників, які найбільше підходять даному підприємству;
• забезпечення перевищення ефекту над витратами;
• збереження стабільності персоналу при одночасному залученні нових людей;
• покрашення морально-психологічного клімату.
Обраному кандидату служба персоналу пропонує оформити відповідні документи, якими можуть бути: трудовий договір, трудовий контракт чи трудова угода.
Трудовий договір оформляється наказом адміністрації на основі форми Т-1, яку готують працівники кадрових служб, в одному примірнику і підписується керівником або його заступником, який має таке право. Наказ оголошується працівникові під розписку до початку роботи. На основі наказу заповнюється особова картка працівника за формою Т-2, потім робиться відповідний запис у трудовій книжці, відкривається особовий рахунок або відповідний документ у бухгалтерії.
Як правило, у наказі встановлюється термін випробування для перевірки відповідності працівника його обов'язкам. Цей термін не може бути більше трьох місяців, а в окремих випадках – шести місяців. Також за згодою сторін цей термін може бути коротшим. У цей період на працівника поширюються дії законів про працю. Якщо після закінчення випробного терміну працівник продовжує працювати, то він вважається прийнятим і його звільнення допускається тільки на загальних підставах. Звільнення й переведення працівників проводять аналогічно.

5.5 Суть контрактної форми найму
Контрактна форма трудового договору є основою у всіх країнах світу в багатьох галузях і видах діяльності.
У трудове законодавство України поняття й визначення змісту контракту було впроваджено 1991 р. (ч. 3 статті 21 Кодексу Законів про працю України). Відповідно до цієї статті, контракт є особливою формою трудового договору, в якому термін його дії, права, обов'язки та відповідальність сторін, умови матеріального забезпечення й організації праці працівника, умови розірвання договору, у тому числі дострокового, можуть встановлюватися за згодою сторін.
В узагальненому вигляді особливість контракту як виду трудового договору полягає в тому, що він є одночасно і юридичною формою найму працівників, і формою, що регламентує трудові обов'язки й права, та формою, яка визначає умови оплати праці.
Трудовий контракт являє собою узгодження між організацією і працівником, згідно з яким працівник зобов'язується виконувати роботу відповідно до своєї спеціальності, кваліфікації або посади з підпорядкуванням внутрішньому трудовому розпорядку, а організація зобов'язується виплачувати заробітну плату, забезпечувати умови праці, передбачені законодавством України та діючими угодами.
У контракті містяться положення про взаємні права, обов'язки і відповідальність сторін, окремі з них конкретизуються відповідно до певного працівника. Контракт має таку типову структуру:
• загальні положення (сторони, термін дії, умови, термін випробувань);
• обов'язки працівника;
• обов'язки підприємства (умови праці, соціальні гарантії, винагороди);
• відповідальність сторін;
• умови і порядок призупинення дії контракту;
• порядок розв’язання трудових конфліктів.
Контрактна система найму працівників дозволяє закріпити трудові відносини з окремим, конкретним виконавцем: йому встановлюється обсяг роботи, який тільки він має виконувати за певний період часу, і форми винагороди за виконання.
Завданням контракту є створення і закріплення індивідуальних умов праці за виконавцем чи їх групою. У контракті точно обумовлюються місце, рід і термін роботи, режим праці та відпочинку, технічне забезпечення праці, обов'язки адміністрації відносно оплати і соціальних пільг, можливості підготовки, перепідготовки й підвищення кваліфікації працівників, відповідальність за невиконання обов'язків, збереження комерційної таємниці і т.д.
Згідно з трудовим законодавством України трудові договори (контракти) можуть укладатися в трьох варіантах: на невизначений термін; певний термін, не більше 5 років; на час виконання певного виду діяльності.
Контракт, на відміну від трудового договору, оформлюється письмово у двох примірниках, і на його основі видається наказ адміністрації. Одночасно працівника знайомлять з умовами праці, колективним договором, правилами внутрішнього розпорядку. Незалежно від того, коли був оформлений найм на роботу, фактичним зарахуванням працівника до складу персоналу організації вважається час підписання контракту (договору).
Отже, контракт завжди є строковим. У ньому, на відміну від звичайного трудового договору, дається як поелементна характеристика обов'язків працівників, так і визначається конкретний результат, якого треба досягти. Контракт завжди укладається в письмовій формі. Контракт як форма трудового договору має не тільки переваги перед звичайним трудовим договором, а й певні недоліки. Контрактна форма побудована на строковому характері трудових відносин і посилює залежність найманого працівника від роботодавця, через що з'являється невпевненість у майбутньому, що негативно впливає на психологічний стан працівника. Невипадково, що фахівці з проблеми управління персоналом підкреслюють доцільність використання цієї форми лише за умови високого рівня культури трудових відносин.
Сфера застосування контракту визначається законодавством України. На основі аналізу змісту чинних законодавчих актів можна чітко визначити сферу застосування контракту. Слід зазначити, що останніми роками в зарубіжних фірмах відмічаються тенденції до обмеженого впровадження контрактної форми найму персоналу.
У процесі укладання контрактів доцільно керуватись рекомендацією МОП № 166 від 2 червня 1982 р. У випадку потреби виконання контрактної разової роботи, яку не можуть виконати власні працівники, виконавців не обов'язково включати до штату організації, їх можна залучити на основі договору цивільно-правового характеру, форму якого розробляє організація. Предметом усіх цивільно-правових договорів є результат праці або робота за замовленням.
Згідно з угодою підрядник зобов'язується на свій страх і ризик виконати певну роботу замовника зі своїх чи його матеріалів, а той прийняти й оплатити її.
Відмінність між договором підряду й трудовим договором чи контрактом полягає в наступному:
• укладання і виконання договорів регулюється різними галузями права: цивільним і трудовим, що відрізняються обсягом прав і обов'язками сторін;
• порядком розриву та іншими правовими наслідками – це потрібно врахувати в практичній роботі і не змішувати ці види договорів;
• предметом трудового договору є сама діяльність: виконання роботи за спеціальністю, кваліфікацією або посадою, коло обов'язків визначається тарифно-кваліфікаційними довідниками, посадовими інструкціями і конкретизується в контракті.
Предметом договору підряду є результати діяльності, що визначаються замовниками і фіксуються в договорі. Яким чином цей результат буде досягнуто, для замовника немає значення.
Підписуючи трудовий контракт, людина стає членом трудового колективу, зобов'язана підпорядковуватись внутрішньому розпорядку та розпорядженням адміністрації. Підрядник не є членом колективу, він сам організовує свою роботу.
Працівники, члени трудового колективу, обмежено несуть матеріальну відповідальність тільки за прямі збитки, завдані організації з їх вини. Договір підряду передбачає відповідальність і за втрачену вигоду, недоотримання доходу, а збитки повністю відшкодовуються.
Працівники, що працюють за трудовим договором, користуються пільгами, передбаченими законом, а ті, що працюють за договором підряду, не користуються.
У договорі обов'язково потрібно вказати реквізити: номер договору, місце дії, дата підписання, відомості про замовника (підрядника), зміст робіт, їх орієнтовна вартість, обов'язки і відповідальність сторін, розмір винагороди, особливі умови, адреси сторін, підписи, печатка юридичної особи.
Договір на цивільно-правовій основі може виражатись у таких конкретних формах: авторський договір, договір про виконання науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт, договір-доручення.
Після закінчення терміну контракту або дострокового виконання роботи за контрактом трудові відносини між роботодавцем і найманим працівником припиняються.
При цьому в трудовій книжці робиться запис: «Звільнений у зв'язку із закінченням терміну контракту».
Після закінчення терміну контракту роботодавець має право укласти контракт з тим самим працівником без перерви в роботі.
Якщо термін виконання робіт не дотримано з вини працівника, то роботодавець після письмового попередження працівника має право застосувати санкції, передбачені контрактом (зменшити оплату на 50 %, позбавити працівника встановлених соціальних пільг).
У західних компаніях припинення дії контракту здійснюється після письмового попередження.
Розірвання контракту можливе за таких умов:
• за згодою сторін, при цьому не має значення, кому (адміністрації чи працівнику) належить ініціатива припинення дії контракту;
• за вимогою працівника у випадку його хвороби, порушення адміністрацією законодавства про працю, колективного договору чи з інших поважних причин;
• за вимогою адміністрації.
Розірвання контракту за ініціативою адміністрації допускається тільки у випадках порушення умов контракту або діючого законодавства. Працівник може бути звільнений, якщо він не відповідає вимогам робочого місця чи посади. Звільнення повинно бути підтверджено конкретними фактами невідповідності працівника робочому місцю (акти, брак, невиконання норм і т.д.).
Контракт може бути розірваний у зв'язку із систематичним порушенням трудового розпорядку, передачі комерційної таємниці, виявленням крадіжок. Слід зазначити, що в контракті потрібно чітко обумовити інформацію про дані, які є комерційною таємницею.
Якщо після закінчення терміну дії контракту трудові відносини продовжуються і жодна зі сторін не вимагає їх припинення, то контракт вважається продовженим на невизначений термін. Це означає, що працівника прийнято на постійну роботу. Отже, доцільно застосовувати безстроковий трудовий договір з урахуванням вимог законодавства України.

5.6 Оптимізація чисельності персоналу
Персонал організації не є постійною величиною. Навпаки, його кількісний та якісний склад постійно змінюється під впливом як об'єктивних, так і суб'єктивних факторів.
Подібні зміни не завжди означають збільшення чи збереження кількості працівників на постійному рівні. Впровадження нової техніки, технології, призупинення випуску певного виду продукції може знизити попит як на окремі категорії працівників, так і на робочу силу в цілому.
Слід зазначити, що невідповідність трудового потенціалу потребам виробництва є серйозною проблемою. Російський спеціаліст з управління персоналом Е.В. Маслов зазначає, що в деяких колективах досить болісно сприймають програми реконструкції виробництва під нові технології, відсутня зацікавленість в освоєнні нових професій і спеціальностей. Подібні явища визначають протиріччя між якістю працівників і умовами реалізації. При ньому можливі два крайні випадки: або кваліфікаційний рівень персоналу є низьким і гальмує впровадження нових досягнень у виробництво, або рівень персоналу високий, але не створені умови ефективного його використання чи вивільнення. Усе це вимагає коригування кадрової політики для попередження негативних ситуацій. Для цього потрібно розробити ряд заходів оптимізації кількості персоналу. При цьому може бути така ситуація:
• потрібна кількість працівників більша за фактичну, що передбачає додатковий набір їх зі сторони;
• потрібна і фактична кількість працівників збігається, але не відповідає за структурними елементами (за категоріями, спеціальностями, в підрозділах, у професійних групах);
• потрібна кількість менша за реальну потребу, що передбачає її скорочення.
Тому аналіз ситуації потрібно супроводити, виходячи з конкретних проблем. Усі дії підприємства з оптимізації чисельності персоналу зводяться до наступного:
• скорочення працівників або їх набір зі сторони;
• функціональна адаптація власних працівників до змінних умов виробництва шляхом використання нестандартних режимів робочого часу;
• організаційні переміщення працівників;
• перенавчання та підвищення кваліфікації;
• лізинг персоналу (тимчасовий найм робочої сили через відповідні організації).
Ця форма вигідна для підприємства, оскільки не ускладнює процес звільнення працівників. Лізинг персоналу знайшов своє застосування навіть у Японії.
Оптимізацію чисельності персоналу у випадку структурної невідповідності проводять методом:
• переміщення працівників на робочих місцях після їх перенавчання;
• зміни робочих місць з ініціативи адміністрації або самих працівників;
• збереження працівників при їх недовикористанні. Заповнення робочих місць власними працівниками обходиться дешевше організації, сприяє професійному їх росту.
Слід зазначити, що скорочення чисельності є складним процесом як для працівників, так і для організації і вимагає ефективного управління та особливої уваги. Наслідки непродуманого скорочення працівників можуть відчуватись протягом багатьох років у вигляді недовіри до керівництва, неприхованої неприязні профспілок. Управління скороченням персоналу вимагає узгоджених дій лінійних керівників і керівників відділу людських ресурсів.
Перш ніж приступити до звільнення працівників, потрібно використати ряд менш жорстких способів, а саме:
• призупинити набір нових працівників на робочі місця, що звільняються внаслідок природної плинності кадрів, і заповняти ці місця власними працівниками, посади яких потрібно скоротити. Як правило, така кампанія супроводжується перенавчанням персоналу, що є теж тимчасовим способом скорочення внутрішньо організаційної пропозиції робочої сили. Підприємство може направляти своїх працівників і на довгий період навчання з відривом від виробництва;
• переведення частини працівників на неповний робочий час, особливо у галузях із сезонним коливанням попиту (транспорт, сільське господарство, туризм). Це дозволить зберегти кваліфікованих працівників;
• звільнення за власним бажанням. Керівництво повинно стимулювати добровільне звільнення шляхом одноразової виплати та сприяти пошукам нової роботи.
Якщо ці заходи не розв’язують проблему вивільнення зайвої робочої сили, організація вимушена розробити програму звільнення. При розробці та реалізації даної програми потрібно:
• дотримуватись трудового законодавства, у протилежному випадку організація може понести значні фінансові збитки і втратити імідж;
• дотримуватись принципу справедливості та поваги до тих працівників, яких звільняють;
• надати звільненим працівникам допомогу: видати матеріальну компенсацію і сприяти працевлаштуванню.
Дуже важливо, щоб працівники розуміли, що організація цінує свій персонал і в міру своїх можливостей піклується про нього, навіть у момент скорочення чисельності, оскільки потреби організації в персоналі змінюються як у бік зменшення, так і в бік збільшення.

Питання для роздуму, самоперевірки, повторення
1. У чому суть завдання та принципів кадрового планування?
2. На яких принципах ґрунтується процес планування персоналу?
3. Якими методами визначають потреби персоналу?
4. Перерахуйте види планів з питань персоналу.
5. Назвіть основні методи підбору персоналу.
6. У чому суть контрактної форми найму?
7. Яку структуру має контракт?

Завдання, вправи, тести
Завдання 1:
1. Принцип, суть якого полягає в оптимізації витрат на персонал це:
а) принцип науковості;
б) принцип економічності;
в) принцип повноти;
г) принцип безперервності.
2. Цей принцип передбачає, що планування повинно охоплювати всі питання з приводу відтворення, розвитку, використання персоналу та питання оплати й умов праці:
а) принцип масовості;
б) принцип безперервності;
в) принцип єдності;
г) принцип повноти.
3. Підприємство є:
а) відкритою соціальною системою;
б) закритою соціальною системою;
в) внутрішньою соціальною системою;
г) зовнішньою соціальною системою.
4. Цей метод визначення потребу персоналі ґрунтується на перенесенні минулих тенденцій, змін у величині сукупної робочої сили та її структурі на майбутнє:
а) трудовий метод ; в) метод екстраполяції;
б) метод експертних оцінок; г) нормативний метод.
5. Цей метод ґрунтується на використанні думки спеціалістів для визначення потреб у персоналі:
а) трудовий метод;
б) метод експертних оцінок;
в) метод лінійного програмування;
г) комп’ютерні моделі.
6. Якого виду планування не існує :
а) стратегічного;
б) тактичного;
в) поточного;
г) усі існують.
7. На стратегічному рівні визначаються цілі розраховані на:
а) до 5 років;
б) 5-10 років;
в) 1 рік;
г) 10-15 років.
Завдання 2:
Розподіл робіт
Вихідні дані, які характеризують роботи, що підлягають виконанню, за такими критеріальними показниками: трудомісткість, вартість та ступінь їх важливості, подані в табл.5.1.
Треба розподілити зазначені роботи між трьома виконавцями так, аби забезпечити всім працівникам рівність показників, узятих як критеріальні в даній ситуації.

Таблиця 5.1
Роботи, що підлягають виконанню Критеріальні показники
Трудомісткість виконуваних робіт (Х11), нормо/годин Вартість виконуваних робіт (Х12), грн. Ступінь важливості виконуваних робіт (Х13), ум.од.
1 10 22 1
2 4 20 5
3 10 31 4
4 2 6 2
5 6 24 2
6 11 40 3
7 5 15 1
8 3 7 5
9 2 6 4
10 4 39 3
11 6 16 3
12 1 3 2
13 2 5 4
14 3 11 1
15 4 10 2
16 6 18 3
Разом 79 242 45

ТЕМА 6 РОЗВИТОК ПЕРСОНАЛУ ТА РУХ ПЕРСОНАЛУ
СТВОРЕННЯ СПРИЯТЛИВИХ УМОВ ПРАЦІ

План викладу і засвоєння матеріалу
6.1 Суть професійного розвитку персоналу та завдання управління ним.
6.2 Організація системи професійного навчання персоналу.
6.3 Методи і форми професійного навчання.
6.4 Типи, етапи і цілі кар’єр.
6.5 Управління кар’єрою.
6.5 Організація професійно-кваліфікаційного просування виробничого персоналу.

6.1 Суть професійного розвитку персоналу та завдання управління ним
Ефективне функціонування будь-якої організації, насамперед, визначається ступенем розвитку її персоналу. В умовах сучасного швидкого старіння теоретичних знань, умінь та практичних навичок спроможність організації постійно здійснювати розвиток своїх працівників – це один з найважливіших факторів забезпечення конкурентоспроможності організації на ринку, оновлення і зростання обсягів виробництва товарів чи надання послуг.
Розвиток персоналу – це системно організований процес безперервного професійного навчання працівників для підготовки їх до виконання нових виробничих функцій, професійно-кваліфікаційного просування, формування резерву керівників та вдосконалення соціальної структури персоналу. Розвиток персоналу забезпечується заходами з виробничої адаптації персоналу, оцінювання кадрів з метою здійснення атестації персоналу, планування професійної кар’єри робітників і фахівців, стимулювання розвитку персоналу тощо.
Розвиток персоналу значною мірою залежить від стану профорієнтаційної роботи в навчальних закладах та безпосередньо на підприємствах. Одним із результатів розвитку персоналу є винахідницька і раціоналізаторська робота працівників. Водночас його здійснення передбачає наявність в організації відповідної системи матеріального та морального стимулювання. Якщо розвиток персоналу здійснюється переважно у межах організації або за її ініціативи і сприяння поза виробництвом, то професійний розвиток особистості може виходити за рамки трудової діяльності на робочому місці, проводитися не тільки за рахунок коштів організації, а й за рахунок бюджетних чи власних коштів громадянина. Управління розвитком персоналу сприяє ефективному використанню трудового потенціалу особистості, підвищенню її соціальної та професійної мобільності, виступає засобом профілактики масового безробіття, відіграє значну роль у підготовці працівників для здійснення структурної та технологічної перебудови галузей економіки. Це позитивно впливає на збільшення обсягів та оновлення номенклатури випуску продукції чи надання послуг, забезпечує покращання результатів фінансової діяльності.
У таких умовах розвиток персоналу є одним із найважливіших напрямів раціонального функціонування будь-якої організації, її конкурентоспроможності на ринку.
Одночасно розвиток персоналу сприяє підвищенню рівня конкурентоспроможності самих працівників на ринку праці. Конкурентоспроможність робочої сили – це сукупність якісних і вартісних характеристик специфічного товару “робоча сила”, що забезпечують задоволення конкретних потреб роботодавців. Вона має визначені якісні та кількісні характеристики.
Завданням розвитку персоналу організації є:
• здійснення професійної підготовки робітників, створення сприятливих умов для ефективної роботи персоналу шляхом запровадження гнучкої системи безперервної післядипломної освіти працівників;
• організація виробничої адаптації персоналу, його професійно-кваліфікаційного просування для реалізації цілей стратегічного управління;
• забезпечення більш повного використання здібностей, інтересів і нахилів працівника, його освітнього та професійного потенціалу для впровадження у практику нововведень, високих технологій і таким чином підвищення гнучкість організації, її конкурентоспроможності на ринку;
• проведення оцінювання персоналу, застосування результатів оцінювання під час здійснення виробничої адаптації, атестації працівників, забезпечення взаємозв’язку атестації зі стратегією управління конкурентоспроможністю персоналу організації;
• формування позитивного ставлення персоналу до організації, її керівництва внаслідок цілеспрямованого планування трудової кар’єри працівників, ефективного матеріального і нематеріального стимулювання їх розвитку, підвищення престижу та привабливості організації серед молоді й інших груп населення.
Реалізація завдань з розвитку персоналу вимагає значних витрат ресурсів. Витрати на персонал є основою розробки виробничих та соціальних показників, самої стратегії розвитку організації. Питома вага витрат організацій на персонал у собівартості продукції чи послуг має виражену тенденцію до зростання. Тому важливого значення набувають економічні аспекти розвитку персоналу, заходи щодо забезпечення більш раціонального використання коштів роботодавця на зазначені цілі. Проблеми інвестування у розвиток людини знайшли своє відображення в концепції людського капіталу.
Інвестиції у розвиток особистості, персоналу організації, держави поділяються на такі групи:
• прямі матеріальні витрати (оплата навчання населенням, витрати організацій на розвиток персоналу, витрати держави на освіту і професійне навчання тощо);
• втрачені заробітки громадян під час навчання у закладах освіти, втрати роботодавця в обсягах випуску продукції чи наданих послуг у результаті направлення працівників на навчання, недоодержаний валовий внутрішній продукт унаслідок відволікання частини працездатного населення на навчання;
• моральні втрати працівників у результаті втрати вільного часу, перенапруження та стресових ситуацій під час складання іспитів, проведення атестації персоналу, зміни місця проживання заради підвищення кваліфікації чи професійної перепідготовки.
Віддача від інвестицій у людину виражається у вигляді прямих матеріальних зисків, непрямих матеріальних зисків і моральних зисків. До прямих матеріальних зисків відносять: вищий рівень заробітків, більша можливість брати участь у прибутках організації, кращі умови праці, різноманітні привілеї та пільги.
До непрямих матеріальних зисків відносять більшу можливість одержати додаткові інвестиції у власний людський капітал з боку організації. Моральні зиски включають задоволення від вибраної професії, доступ до цікавих видів діяльності, висока конкурентоспроможність на ринку праці, відчуття стабільності та впевненості в майбутньому тощо. Інвестиції в людський капітал є доцільними, якщо поточна вартість майбутніх вигід (грошових і моральних) більша або хоча б дорівнює витратам.
Дослідження засвідчили високу рентабельність початкової освіти. Водночас прослідковується стійка тенденція: чим вищий рівень підготовки, тим нижча його норма віддачі. Тому для оцінювання ефективності професійного навчання персоналу необхідно використовувати й інші методи. Це стосується, зокрема, визначення ефективності навчання на рівні навчального закладу, підприємства, а також на макрорівні.

6.2 Організація системи професійного навчання персоналу
Професійне навчання персоналу – це цілеспрямований процес формування у працівників організації професійних теоретичних знань, умінь та практичних навичок за допомогою спеціальних форм і методів, необхідних працівникам організації зараз чи в майбутньому.
Професійна підготовка кваліфікованих робітників та фахівців з вищою освітою здійснюється у професійно-технічних і вищих навчальних закладах І – ІV рівнів акредитації. В організації професійне навчання персоналу забезпечує первинну підготовку робітників, перепідготовку чи підвищення кваліфікації робітників та фахівців.
Первинна професійна підготовка робітників – це здобуття професійно-технічної освіти особами, які раніше не мали робочої професії або спеціальності, що забезпечує відповідний рівень професійної кваліфікації, необхідний для продуктивної зайнятості. Професійно-технічна освіта здобувається громадянами у державних і комунальних професійно-технічних навчальних закладах безоплатно, за рахунок держави в межах державного замовлення.
До професійно-технічних навчальних закладів належать: професійно-технічне училище відповідного профілю, професійне училище соціальної реабілітації, вище професійне училище, училище-завод, центр професійно-технічної освіти, навчально-виробничий центр, навчально-курсовий комбінат, інші типи навчальних закладів, що надають професійно-технічну освіту громадянам.
Організації незалежно від форм власності зобов’язані надавати учням, слухачам професійно-технічних навчальних закладів освіти робочі місця або навчально-виробничі дільниці для проходження виробничого навчання чи виробничої практики. Замовники підготовки кваліфікованих робітників мають право відповідно до укладених угод перераховувати кошти на зміцнення навчально-виробничої бази, безоплатно передавати для навчальних цілей професійно-технічним навчальним закладам приміщення, споруди, обладнання, техніку, інструменти, нові технології виробництва тощо.
Професійно-технічна освіта має три ступені. Кожний ступінь навчання визначається теоретичною та практичною завершеністю і підтверджується присвоєнням випускникам робітничої кваліфікації згідно з набутими професійними знаннями, уміннями та навичками.
На першому ступені професійно-технічної освіти забезпечується формування відповідного рівня кваліфікації з технічно нескладних, простих за своїми виробничими діями й операціями професій, що дає змогу робітнику вільно працювати з раніше вивченими предметами, об’єктами, виконувати конкретні дії під контролем робітника з більшим досвідом роботи й вищим рівнем кваліфікації.
На другому ступені професійно-технічної освіти забезпечується формування відповідного рівня кваліфікації з масових робітничих професій середньої технологічної складності у різних галузях економіки. Це дає змогу робітнику самостійно виконувати по пам’яті чи з допомогою технічних карт, інструкцій, креслень або іншої документації типові дії, роботи за встановленими нормами часу, забезпечувати необхідну якість.
На третьому ступені професійно-технічної освіти забезпечується формування високого рівня кваліфікації з технологічно складних, наукоємних професій і спеціальностей у різних галузях економіки, що дозволяє робітнику чи службовцю на основі отриманих знань та вивчених раніше типових дій створювати алгоритми діяльності в нетипових ситуаціях. Навчання вимагає від учнів і слухачів повної загальної середньої освіти.
Вища освіта – рівень освіти, який здобувається особою у вищому навчальному закладі в результаті послідовного, системного та цілеспрямованого процесу засвоєння змісту навчання, що ґрунтується на повній загальній середній освіті й завершується здобуттям певної кваліфікації за підсумками державної атестації.
Вищими закладами освіти є технікум (училище), коледж, інститут, консерваторія, академія, університет та інші. Відповідно до статусу вищих навчальних закладів встановлено чотири рівні акредитації: перший рівень – технікум, училище, інші прирівняні до них навчальні заклади освіти; другий рівень – коледж, інші прирівняні до них вищі навчальні заклади; третій і четвертий рівні (залежно від наслідків акредитації) – інститут, консерваторія, академія, університет.
Молодший спеціаліст – освітньо-кваліфікаційний рівень вищої освіти особи, яка на основі повної загальної середньої освіти здобула неповну вищу освіту, спеціальні вміння та знання, достатні для здійснення виробничих функцій певного рівня професійної діяльності, передбачені для первинних посад у певному виді економічної діяльності.
Освітньо-професійна програма підготовки молодшого спеціаліста реалізується, як правило, вищими навчальними закладами І рівня акредитації.
Бакалавр – освітньо-кваліфікаційний рівень вищої освіти особи, яка на основі повної загальної середньої освіти здобула базову вищу освіту, фундаментальні та спеціальні вміння і знання щодо узагальненого об’єкта праці (діяльності), достатні для виконання обов’язків (робіт) певного рівня професійної діяльності, що передбачені для первинних посад у певному виді економічної діяльності. Освітньо-професійна програма підготовки бакалавра забезпечує одночасне здобуття базової вищої освіти за напрямом підготовки та кваліфікації бакалавра на базі повної загальної середньої освіти. Програма підготовки бакалавра реалізується вищими навчальними закладами ІІ - ІV рівнів акредитації.
Спеціаліст – освітньо-кваліфікаційний рівень вищої освіти особи, яка на основі освітньо-кваліфікаційного рівня бакалавра здобула повну вищу освіту, спеціальні вміння та знання, достатні для виконання завдань та обов’язків (робіт) певного рівня професійної діяльності, що передбачені для первинних посад у певному виді економічної діяльності. Ця програма підготовки спеціаліста реалізується вищими навчальними закладами ІІІ і ІV рівнів акредитації.
Магістр – освітньо-кваліфікаційний рівень вищої освіти особи, яка на основі освітньо-кваліфікаційного рівня бакалавра здобула повну вищу освіту, спеціальні вміння та знання, достатні для виконання професійних завдань та обов’язків (робіт) певного рівня професійної діяльності, що передбачені для первинних посад у певному виді економічної діяльності. Освітньо-професійні програми підготовки магістрів за спеціальностями реалізуються вищими навчальними закладами І V рівня акредитації.

6.3 Методи і форми професійного навчання
У результаті теоретичних досліджень, експериментів, практичного досвіду склалися певні принципи організації навчання і підвищення кваліфікації персоналу, серед яких доцільно відмітити такі:
• індивідуалізація програм навчання;
• застосування активних методів і скорочення термінів навчання;
• створення мережі спеціалізованих навчальних центрів підвищення кваліфікації;
• підготовка методичних програм;
• підпорядкованість навчання розв’язанню загальних виробничих і кадрових завдань підприємства.
Існує значна кількість методів і форм розвитку професійних знань, умінь і навичок. У світовій практиці розвитку персоналу застосовують такі методи навчання:
• навчання на робочому місці і поза робочим місцем (та виконання посадових обов'язків);
• методи, які однаково підходять для будь-якого з цих варіантів.
Навчання на робочому місці характеризується безпосереднім поєднанням навчання з роботою у звичайній робочій ситуації. Таке навчання може здійснюватись у різних формах.
Визначальною ознакою є те, що навчання організовано і проводиться спеціально для даної організації та тільки для її співробітників. Навчання поза робочим місцем включає всі види навчання за межами самої роботи. Таке навчання проводиться навчальними структурами і, як правило поза стінами організації.
Основними формами теоретичної підготовки персоналу є:
• аналіз реальних ситуацій;
• проведення лекцій, семінарських занять з використанням ілюстративних матеріалів;
• перегляд спеціальних кінофільмів та телефільмів;
• самостійна підготовка.
Система професійного розвитку працівників виробничо-технічного призначення передбачає:
 підготовку нових працівників безпосередньо на робочих місцях. Ця форма має оперативний характер, є конкурентною й орієнтована на виконання конкретного трудового процесу;
 перепідготовку і підготовку за суміжними професіями; підвищення кваліфікації.
Підготовка нових працівників – це професійне навчання прийнятих працівників, які не мають жодної професії. За існуючими нормами України це навчання не перевищує 6 місяців. Учні користуються всіма правами працівників, і всі нормативні акти теж поширюються на них.
Основними формами навчання нових працівників на виробництві є індивідуальна, групова і курсова підготовка. При індивідуальному навчанні учня прикріпляють до кваліфікованого працівника або включають до бригади, де з ним займається бригадир. Теоретичний курс працівник вивчає самостійно, консультуючись з відповідними спеціалістами.
Групова (бригадна) форма передбачає створення груп, заняття з якими проводять працівники високої кваліфікації. Курсова форма підготовки застосовується для підготовки працівників складних професій і проводиться у два етапи: спочатку група працівників під керівництвом майстра виробничого навчання навчається в навчальному комбінаті, а потім – на робочому місці під керівництвом інструктора виробничого навчання.
Теоретичне навчання як при груповій, так і при курсовій формах здійснюється в навчальних комбінатах і на спеціальних курсах.
Навчання на робочому місці може здійснюватися і у формі наставництва (коачінг) – це процес передачі знань і умінь від більш досвідченої та компетентної людини менш досвідченій методом співбесіди, консультації, поради і методом ускладнюючих завдань.
Формою навчання на робочому місці є також інструктаж – роз'яснення та демонстрація методів роботи досвідченими працівниками. Це короткотерміновий процес, спрямований на вивчення конкретної операції, процедури, що є складовою його обов'язків. Навчання, наставництво та інструктаж широко застосовуються там, де вирішальним є досвід, практична направленість і зв'язок з виробничим процесом. Вони оптимальні для розвитку практичних навичок, але не розвивають абстрактного мислення.
Для підготовки працівників з багатопрофільним напрямом застосовується такий метод, як ротація, тобто послідовна робота на різних посадах, у т.ч. і в інших підрозділах.
Досить ефективною є самоосвіта шляхом вивчення літератури, спостереження й аналізу своїх дій і роботи своїх колег, постійного ускладнення завдань. Для керівників формою навчання є стажування, яке можна проходити на робочому місці у випадку переходу на нову посаду, в аналогічних підприємствах і за кордоном. Тривалість стажування керівників встановлюється організацією, яка направляє їх на навчання, виходячи із цілей стажування, та узгодженням з навчальними закладами чи організаціями, де буде проводитись стажування, яке закінчується написанням звіту.
Перепідготовка персоналу організовується з метою освоєння нових і суміжних професій з урахуванням потреб виробництва і широко застосовується в організаціях, зорієнтованих у своїй кадровій політиці на власну робочу силу. Потребу в перепідготовці персоналу визначають такі процеси, як вивільнення працівників, їх просування та плинність.
Перепідготовка повинна проводитись з урахуванням професійно-кваліфікаційного просування працівників, а основна її форма – це навчання суміжних та інших професій. Особливістю перепідготовки кадрів є контингент працівників. Це в основному люди середнього та старшого віку, які вже працювали певний період за своєю професією, що впливає на їх навчання.
Управління процесом перепідготовки персоналу передбачає:
визначення масштабів перепідготовки і факторів, які на це впливають;
вибір форм перепідготовки з урахуванням потрібного рівня і мінімізацією витрат на її проведення; підбір раціонального поєднання старої та нової професії. Кількість працівників, яким потрібна перепідготовка, залежить від: кількості вивільнених працівників та їх контингенту; можливостей працевлаштування на підприємстві (поява нових робочих місць на інших дільницях виробництва); частки працівників, які погоджуються на перепідготовку.
Щоб забезпечити перепідготовку кадрів у режимі можливого дефіциту окремих професій, важливо знати тенденції змін відмічених факторів, уміти їх прогнозувати, наблизити до практичного розв’язання проблеми.
Основною формою професійного розвитку керівників і спеціалістів є навчання поза робочим місцем шляхом проведення ділових ігор і методом синтезу практичних ситуацій, так званих кейс-стадіз, моделювання.
Ділова гра індивідуальна, близька до професійної діяльності та може бути глобальною (предмет – загальне керівництво підприємством) і локальною (розв’язання окремих проблем). Вона дозволяє слухачеві виконувати декілька функцій, формувати практичні навички управління, дає можливість визначити, що дають ті чи інші дії. Однією із форм ділової гри є така, коли кожному виділяється певна роль у ситуації, яку він має виконувати, реагуючи на гру іншого, а один із учасників є центральною фігурою і має діяти відповідно. У рольовій діловій грі моделюються соціальні ситуації, у яких учасники, виступаючи в тій чи іншій ролі, повинні вміти розв’язувати відповідні проблеми під контролем керівника та колег.
Ще однією формою ділової гри є «вправи в кошику для паперу». Суть її в тому, що слухачі знаходяться в ролі керівників гіпотетичних компаній і протягом 2–3 годин повинні розподіляти повноваження, приймати рішення, давати усні та письмові розпорядження, спілкуватись з підлеглими, проводити наради. Для цього їм роздаються певні матеріали (ділова переписка, описи) з важливими, терміновими і поточними питаннями. Вправи містять значну кількість елементів, що характерні для реальних ситуацій, вправи повинні мати практичне застосування і демонструвати рівень засвоєння матеріалу.
Кейс-стадіз – це аналіз і групове обговорення реальної проблеми, яка існує на підприємстві, і прийняття відповідного рішення. Тут не допускається емоційних дискусій і домінування окремих слухачів, що вимагає високого професіоналізму керівника.
Одним з різновидів «кейс-стадіз» є метод інцидентів, коли проблема описується в загальних рисах, а додаткова інформація узагальнюється у відповідях керівника на питання слухачів, що удосконалює практику аналізу. Близьким до цього є метод управлінських ігор, суть якого полягає в тому, що слухачі характеризують організацію у вигляді рівнянь, які пов'язують основні показники її роботи (ціну, собівартість, обсяг виробництва та інше). Після того, як члени команди прийняли свої рішення, загальні результати їх взаємодії прораховуються на комп'ютері і зіставляються з реальними. Останнім часом також практикують:
• Метод групової динаміки. Учасники (6-15 осіб) проводять кілька двогодинних занять з метою самостійного вивчення відносин у групах. Керівник виступає в ролі коментатора.
• Метод спеціальних завдань спрямований на удосконалення навичок працівників на основі організації їх роботи щодо виконання спеціальних проектів, які контролюються менеджерами.
Моделювання поведінки менеджера – суть в тому, що записується або демонструє відео, обговорюються ситуації та міжособистісні проблеми, які повинен розв’язувати керівник (скарги, інтриги). Після цього кілька слухачів розігрують подібну ситуацію, а решта слідкує за подіями і відповідно реагує на них і може пропонувати свої ситуації.
Методи навчання узагальнені в табл. 6.1.
Останнім часом у навчальний процес вводяться такі форми, як кадрова співбесіда та імітація, при яких менеджерів оцінюють за вміння виступати, переконувати і делегувати.

Таблиця 6.1
Методи навчання
Навчання на робочому місці Навчання поза робочим місцем
Копіювання – працівник прикріплюється до спеціаліста, навчається, копіюючи його дії. Ділові ігри – розбір навчального прикладу, у ході якого учасники гри отримують ролі в діловій ігровій ситуації та розглядають наслідки прийнятих рішень.
Наставництво – заняття менеджера своїм персоналом під час щоденної роботи, допомога підказками, порадами Навчальні ситуації – реальна або придумана управлінська ситуація з питаннями для аналізу.
Інструктаж – роз’яснення, демонстрація роботи безпосередньо на робочому місці; орієнтований на вивчення конкретних операцій Моделювання – відтворення реальних умов праці.
Делегування – передача співробітникам чітко обмеженої кількості завдань з повноваженням прийняття рішень з обговорюваного кола питань. Тренінг сенситивності – участь у групі з метою підвищення людського сприйняття і покращення взаємодії з іншими.
Метод ускладнюючих завдань – спеціальна програма робочих дій, побудована за ступенем їх важливості, розширення обсягу завдань і підвищення їх складності. Лекція – монолог інструктора, у ході якого аудиторія сприймає матеріал на слух.
Ротація – працівник переводиться на нову роботу чи посаду для отримання додаткової професійної кваліфікації та розширення досвіду на термін від кількох днів до кількох місяців.
Використання навчальних методик, інструкцій щодо того, як працювати на конкретному робочому місці. Самостійне навчання – працівник сам обирає темп навчання, кількість повторень.
Рольові ігри (моделювання рольової поведінки) – робітник ставить себе на місце іншого працівника з метою одержання практичного досвіду і одержує підтвердження правильності своєї поведінки (через фільм).

6.4 Типи, етапи і цілі кар’єр
Важливим напрямом розвитку персоналу є планування кар’єри працівника, його просування по кваліфікаційних або службових рівнях (щаблях) за визначеною схемою. Планування кар’єри виступає альтернативою стихійним переміщенням персоналу.
Трудова кар’єра значною мірою залежить від потенційних можливостей працівника, його професійних інтересів, нахилів, здібностей.
На кар’єру працівника суттєво впливає організація роботи з профорієнтації, вибір і початок діяльності на робочому місці, рівень професійної підготовки, мотивація, стан здоров’я і т.д.
На перспективу кар’єри працівника відчутний вплив справляє структура управління організації, соціальні ієрархії, система виробничої адаптації, соціально-психологічний клімат у трудовому колективі та інші фактори.
На думку Е.В. Маслова, трудова кар’єра працівника може бути стабільною, якщо тривалий час його діяльність проходить у рамках однієї посади (робочого місця одного соціального рангу), та динамічною, пов’язаною з частою зміною робочих місць або посад. Водночас динамічну трудову кар’єру залежно від спрямованості переходів підрозділяють на горизонтальну − без переходів індивіда на робочі місця (посади) різних соціальних рангів і вертикальну − перехід працівника на робочі місця (посади) більш високих соціальних рангів.
Горизонтальний тип кар’єри працівника означає його просування в кваліфікаційному плані до становлення його як професіонала у своїй справі, що робить професію престижною та привабливою, розглядається оточуючими як успіх в певній сфері трудової діяльності.
Вертикальний тип кар’єри передбачає перехід працівника в інші категорії персоналу, просування фахівців на посади керівників. Цей тип просування працівника можна підрозділити на висхідну кар’єру (систематичне просування вгору по службовій драбині) і низхідну. Таким чином, трудовий шлях працівника може включати періоди як підйомів, так і спадів.
Залежно від того, скільки робочих місць працівник змінював протягом своєї трудової діяльності за 3, 10 чи 20 років, кар’єра класифікується як нормальна або стрімка. Існує підхід, згідно з яким виділяють кар’єру професійну та внутрішньоорганізаційну.
Професійна кар’єра – це становлення працівника як професіонала у своїй справі, котра відбувається протягом усього трудового життя працівника. Вона може реалізовуватися в різних організаціях.
Внутрішньо-організаційна кар'єра – це послідовна зміна стадій розвитку кар’єри, просування у професійному та посадовому плані у межах однієї організації.
Горизонтальний і вертикальний типи кар’єри і належать до внутрішньоорганізаційного її виду. Крім того, трудова кар’єра в організації реалізується не лише за вертикальним чи горизонтальним напрямками. Вона може проявлятися в проникненні всередину конуса – доцентровий рух, що не знаходить офіційного закріплення в структурі управління та штатному розписі. Такий тип кар’єри називається центрострімкою, її ознаками є запрошення на недосяжні для інших працівників наради, зустрічі, виконання окремих доручень, доступ до конфіденційної інформації тощо.
Планування трудової кар’єри має бути спрямоване на забезпечення зв’язку між цілями кар’єри персоналу, їх потребами відповідно до стратегії управління організацією. Підвищення рівня професіоналізму, самоствердження працівників виступають важливими чинниками вдосконалення соціальної структури персоналу.
Внутрішньопрофесійне просування робітників відбувається у межах своєї професії та розряду (категорії, класу) за рахунок опанування суміжних операцій та прийомів, розширення зон обслуговування та оволодіння передовими методами праці; підвищення кваліфікаційного розряду, категорії, класу; оволодіння кількома суміжними професіями.
Міжпрофесійне просування робітників супроводжується зміною професії працівника з метою опанування новою, більш змістовною і складною.
Лінійно-функціональне професійно-кваліфікаційне просування робітника має місце у разі його призначення на посаду бригадира чи ланкового.
Соціальне професійно-кваліфікаційне просування робітника відбувається у випадку його переходу на посаду фахівця після закінчення вищого навчального закладу тощо.
Планування професійно-кваліфікаційного просування робочих має проводитися на основі типових рішень, що містять раціональні методи і форми підбору кандидатів на просування.
Однією з найбільш поширених моделей управління розвитком кар'єри фахівців стала модель партнерства. Зазначене партнерство передбачає співробітництво трьох сторін – фахівця, його керівника та служби управління персоналом організації. Працівник несе безпосередню відповідальність за планування і розвиток власної кар’єри. Одночасно керівник виступає в ролі наставника або спонсора свого співробітника. Служба управління персоналом відіграє роль професійного консультанта та водночас здійснює управління процесом розвитку кар'єри фахівця в організації.

6.5 Управління кар’єрою
Управління кар'єрою зводиться до таких понять, як планування і розвиток кар'єри.
Планування кар'єри – це визначення цілей розвитку працівника і шляхів їх реалізації. Планування кар'єри передбачає наукове обґрунтування раціонального віку і нормативних термінів обіймання посади з урахуванням побажань і особистих якостей працівника. Реалізація плану розвитку кар'єри передбачає, з одного боку, професійний розвиток працівника, тобто набуття ним потрібної для обіймання бажаної посади кваліфікації через професійне навчання, стажування, підвищення кваліфікації, а з іншого – послідовне обіймання посад. Як правило, в кожній великій організації є стандартні кар'єрні сходинки, які ведуть до вищого рівня керівництва. Розвитком кар'єри називають ті дії, які здійснює працівник для реалізації свого плану. Планування кар'єри проводиться з початку роботи працівника в організації та закінчується при його звільненні.
Планування й управління розвитком кар'єри вимагає від організації та працівників зусиль і разом з тим надає цілий ряд переваг як працівникові, так і організації. Для працівників це означає: потенційно більш високу міру задоволення від своєї роботи в організації, можливість професійного росту і підвищення рівня життя; більш чітке бачення особистих професійних перспектив і можливість планувати інші аспекти власного життя. Працівник повинен знати не тільки свою перспективу на короткий і довгий термін, але й те, яких показників він повинен досягнути, щоб розраховувати на просування по службі; можливість цілеспрямованої підготовки до майбутньої професійної діяльності; підвищення його конкурентоспроможності на ринку праці.
Організація ж одержить:
 мотивованих і лояльних працівників, які пов'язують свою професійну діяльність з організацією, і це забезпечує зниження плинності працівників і зростання продуктивності праці;
 можливість планувати професійний розвиток працівників і всієї організації з урахуванням їх особистих інтересів;
 плани розвитку кар'єри окремих працівників, які дозволяють визначити потребу в професійному розвитку;
 групу зацікавлених у професійному рості, підготовлених, мотивованих працівників для просування на важливі посади.
Усвідомлення цих та інших переваг змусило керівників багатьох організацій створити формальні системи управління розвитком кар'єри своїх працівників. Однією із найбільш поширених моделей управління цим процесом є модель партнерства з планування і розвитку кар'єри.
Партнерство передбачає співробітництво трьох сторін – працівника, безпосереднього керівника та керівника відділу людських ресурсів.
Працівник відповідає за планування своєї кар'єри, керівник є наставником або спонсором працівника, його допомога потрібна для успішного розвитку кар'єри, оскільки він розпоряджається ресурсами, управляє розподілом робочого часу, атестує працівника.
Відділ людських ресурсів виконує роль професійної консультації, роз'яснює принцип партнерства, відповідальність сторін.
Навчання спрямоване на досягнення двох цілей:
 сформувати зацікавленість працівників у розвитку кар'єри;
 надати працівникам рекомендації для початку управління власною кар'єрою.
Наступним кроком є розробка плану розвитку кар'єри працівника. Він повинен визначити власні професійні інтереси і методи їх реалізації, потім необхідно погодити їх з керівником, перевірити реальність розвитку кар'єри. Участь керівника в процесі планування кар'єри дозволяє не тільки провести певну перевірку на відповідність реальності кар'єрних очікувань працівника, але й залучити керівника до процесу розвитку кар'єри даного працівника із самого початку і тим самим заручитись його підтримкою.
Реалізація плану розвитку кар'єри залежить перш за все від самого працівника, оскільки успішність виконання посадових обов'язків є важливою передумовою його підвищення. Підвищення, просування працівників, які не виконують своїх обов'язків, практично не відбувається. Працівник повинен демонструвати набуті знання, навички і досвід, ефективно співпрацювати з керівництвом.
Важливим компонентом процесу управління розвитком кар'єри є оцінка досягнутого прогресу, у якій беруть участь усі три сторони. Оцінка проводиться періодично, раз на рік. Результатом обговорення є корегування плану розвитку кар'єри. Управління розвитком кар'єри є досить складним процесом і може вирішуватись на основі застосування сукупних методів:
• по-перше, шляхом аналізу та обробки листків обліку кадрів з метою виявлення періоду роботи на певних посадах. Цей метод зорієнтований на минуле і виникає потреба в його корегуванні з урахуванням реальних можливостей;
• по-друге, на основі експертних опитувань керівників про раціональний вік і термін обіймання посади з наступною обробкою результатів методами рангової кореляції – на основі нормативного рейтингу посад.
Згідно із соціологічним опитуванням, зробленим російськими спеціалістами під керівництвом Єгорова А.П., раціональний вік для керівників організації 40-50 років, керівників структурного підрозділу – 30-40 років і для керівників бригад – до 30 років.
У західних фірмах планування кар'єри є об'єктом управління. Це сукупність заходів, які проводить служба управління персоналом з метою розкриття здібностей працівників для їх раціонального використання. Це викликане тим, що більшість працівників до своєї кар'єри ставляться досить пасивно, уважаючи, що цим повинно займатись керівництво, тому планування кар'єри у більшості фірм є обов'язковим. Кадрові служби цих фірм розробляють схеми переміщення працівників на п'ять років з врахуванням майбутніх вакансій і стимулюють планування особистої кар'єри. Можливі такі варіанти:
 підвищення (пониження) на посаді з більшою або меншою кількістю обов'язків і прав;
 підвищення кваліфікації на своїй посаді, що сприяє підвищенню оплати;
 зміна обов'язків і завдань без підвищення на посаді та зростання оплати, тобто ротація, яка характерна для Японії.
Основою планування кар’єри є кар’єрограма. Це документ розрахований на п’ять років, у якому зазначені обов'язки адміністрації, просування працівника та обов'язки працівника підвищувати рівень освіти, кваліфікації, професійної майстерності.

 

6.6 Організація професійно-кваліфікаційного просування виробничого персоналу
Досвід зарубіжних і вітчизняних підприємств свідчить, що робота з питань професійно-кваліфікаційного просування виробничого потенціалу є складовою частиною кадрової політики і вирішується підсистемою розвитку. Підсистема розвитку персоналу – це сукупність форм, методів і засобів організації планомірного, поступового переміщення працівників від простої до складної змістовної праці, від нижчих до вищих сходинок професійної майстерності з урахуванням інтересів працівників і потреб виробництва.
Основними завданнями цієї підсистеми є:
• закріплення на підприємстві стабільного контингенту працівників;
забезпечення раціонального їх використання;
• створення можливостей одержання в перспективі відповідної інтересам і потребам роботи;
• своєчасне забезпечення виробництва висококваліфікованими кадрами;
• забезпечення працівників не зовсім престижними робочими місцями з несприятливими умовами.
Добре організоване просування працівників виконує роль регулятора узгодження інтересів виробництва і кожного конкретного працівника.
Просування працівників повинно здійснюватись з урахуванням таких принципів:
 послідовне, безперервне переміщення працівників від нижчої до вищої сходинок професійного росту, кваліфікації;
 планування трудової кар'єри таким чином, щоб на наступній роботі найкраще використовувались набуті знання, навички з попередньої роботи;
 безперервний процес навчання, підвищення загальнокультурного рівня і професійного досвіду, збереження здоров'я працівників;
 першочергове просування працівників, зайнятих на роботах з несприятливими умовами праці на робочому місці;
 надавати перевагу працівникам складної праці свого підприємства;
 інформувати працівників про перспективи їх просування і про реальне переміщення;
 матеріальна й моральна зацікавленість працівників у своєму професійному рості.
Професійно-кваліфікаційне просування працівників може бути:
• у межах професії – підвищення кваліфікації, розряду за рахунок оволодіння суміжними операціями і функціями, збільшення зон обслуговування, оволодіння кількома суміжними професіями;
• між професійним – зміна професії з метою освоєння нової, більш складної, перехід на іншу роботу за іншою спеціальністю, однакової складності з метою покрашення умов праці, формування працівників широкого профілю;
• лінійно-функціональним – вибори і призначення на посаду (майстер, бригадир);
• соціальним – перехід на інженерно-технічну роботу (після закінчення навчального закладу).
Професійно-кваліфікаційне просування тісно пов'язане з впровадженням нової техніки, технології та з вимогами до робочих місць, структури вакантних місць, інтересу працівників до професійної кар'єри, а також з профпереорієнтацією і профдобором кадрів. Для професійно-кваліфікаційного просування повинні бути певні передумови: широкий діапазон професій і робіт за рівнем складності, розвинута система підготовки й перепідготовки кадрів, підвищення кваліфікації, розвиток колективних форм праці та її стимулювання.
Щоб забезпечити гарантію просування працівника, його потрібно вести цілеспрямовано на основі річних і перспективних планів, які будуються за схемою — «бригада – цех – підприємство» і затверджуються керівником. У планах визначається потреба в працівниках за професіями і розрядами як на поточний період, так і на перспективу; прогноз на перспективу дефіцитних професій у зв'язку зі зміною зовнішнього середовища, розвитком НТП, визначаються джерела забезпечення працівниками в розрізі професії та рівня кваліфікації, в тому числі за рахунок підприємства, розробка плану і схем просування за професіями в цехах, розробка вимог до кандидатів за рівнями; розробка схем професійного просування кожного працівника і контроль за виконанням плану просування працівників.
Методом планування загальної кількості переміщення працівників є комплексний баланс кваліфікованих працівників, який дозволяє виявити додаткову потребу у кваліфікованих працівниках різних професій і пов'язати цю потребу з внутрішнім і зовнішнім ринком, з акцентом на внутрішній, заміщення вибуваючих працівників різних причин планується за рахунок працівників своєї організації. Досить часто підприємства наймають нових працівників тільки на такі робочі місця, що передбачають можливість подальшого просування тільки після певного стажу роботи.
У типових рішеннях відображаються:
 типові схеми просування у даній професії;
 відповідні форми професійно-кваліфікаційної підготовки;
 умови просування на наступні сходинки трудової кар'єри;
 форми матеріального і морального стимулювання;
 метод адаптації, профорієнтації та профдобору.
Варіанти типового рішення розробляються окремо для тих, хто закінчив ПТУ, і для осіб, які навчались на робочих місцях.
План індивідуального просування працівника складається на основі:
• особистих інтересів працівників;
• загальноосвітнього рівня і професійної підготовки;
• рекомендації про професійну здатність;
• наявності вакантних місць і рекомендації безпосереднього керівника.
Підбір кандидатів на просування передбачає співбесіду з працівником, з'ясування інтересів і наявність вакантних місць. Навчання включає такі види робіт: формування груп, підготовка програм, навчання, підбиття підсумків (екзамени), підготовка працівників дефіцитних професій.
Слід зазначити, що «професійно-кваліфікаційне просування» і «кар'єра» є близькими, але не тотожними. Під «професійно-кваліфікаційним просуванням» розуміють запропоновану організацією послідовність різних сходинок – робочих місць, становища у колективі – які працівник може пройти. «Кар'єра» ж – це фактична послідовність просування по службі.
Завдання менеджера з персоналу полягає в управлінні просуванням усіх працівників підприємства, враховуючи як потреби підприємства, так і їх бажання, з метою визначення майбутніх призначень.

Питання для роздуму, самоперевірки, повторення
1. Що являє собою професійний розвиток персоналу?
2. Які основні завдання професійного розвитку персоналу?
3. Які існують форми і методи професійного навчання?
4. Які існують основні типи кар’єри?
5. Що являє собою управління кар’єрою?
6. Як відбувається організація професійно кваліфікаційного просування виробничого персоналу?

Завдання, вправи, тести
Завдання 1:
1. Розвиток персоналу залежить від:
а) стану профорієнтаційної роботи в навчальних закладах та на підприємствах;
б) стану профорієнтаційної роботи безпосередньо на підприємствах;
в) від особистого бажання професійного розвитку кожного з працівників;
г) правильні відповіді б) і в).
2. До завдань розвитку персоналу можна віднеси:
а) здійснення професійної підготовки робітників, створення сприятливих умов для ефективної роботи персоналу шляхом запровадження гнучкої системи безперервної післядипломної освіти працівників;
б) забезпечення більш повного використання здібностей, інтересів і нахилів працівника, його освітнього та професійного потенціалу для впровадження у практику нововведень, високих технологій і таким чином підвищення гнучкості організації, її конкурентоспроможності на ринку;
в) формування позитивного ставлення персоналу до організації, її керівництва внаслідок цілеспрямованого планування трудової кар’єри працівників, ефективного матеріального і нематеріального стимулювання їх розвитку, підвищення престижу та привабливості організації серед молоді й інших груп населення.
г) усі відповіді правильні.
3. До прямих матеріальних витрат не належать:
а) оплата навчання населенням;
б) витрати організації на розвиток персоналу, витрати держави на освіту і професійне навчання;
в) проведення атестації персоналу;
г) правильної відповідь немає.
4. Професійно-технічна освіта має … ступені:
а) один; в) два;
б) три; г) чотири.
5. На другому ступені професійно-технічної освіти забезпечується:
а) формування відповідного рівня кваліфікації з масових робітничих професій середньої технологічної складності у різних галузях економіки;
б) формування високого рівня кваліфікації з технологічно складних, наукоємних професій і спеціальностей;
в) формування відповідного рівня кваліфікації з технічно нескладних, простих за своїми виробничими діями й операціями професій, що дає змогу робітнику вільно працювати з раніше вивченими предметами, об’єктами, виконувати конкретні дії під контролем робітника з більшим досвідом роботи й вищим рівнем кваліфікації;
г) немає правильної відповіді.
6. Спеціаліст – це:
а) освітньо-кваліфікаційний рівень вищої освіти особи, яка на основі повної загальної середньої освіти здобула неповну вищу освіту, спеціальні вміння та знання, достатні для здійснення виробничих функцій певного рівня професійної діяльності, передбачені для первинних посад у певному виді економічної діяльності;
б) освітньо-кваліфікаційний рівень вищої освіти особи, яка на основі повної загальної середньої освіти здобула базову вищу освіту, фундаментальні та спеціальні вміння і знання щодо узагальненого об’єкта праці (діяльності), достатні для виконання обов’язків (робіт) певного рівня професійної діяльності, що передбачені для первинних посад у певному виді економічної діяльності;
в) освітньо-кваліфікаційний рівень вищої освіти особи, яка на основі освітньо-кваліфікаційного рівня бакалавра здобула повну вищу освіту спеціальні вміння та знання, достатні для виконання завдань та обов’язків (робіт) певного рівня професійної діяльності, що передбачені для первинних посад у певному виді економічної діяльності;
г) освітньо-кваліфікаційний рівень вищої освіти особи, яка на основі освітньо-кваліфікаційного рівня бакалавра здобула повну вищу освіту, спеціальні вміння та знання, достатні для виконання професійних завдань та обов’язків (робіт) певного рівня професійної діяльності, що передбачені для первинних посад у певному виді економічної діяльності.
7. Молодший спеціаліст – це:
а) освітньо-кваліфікаційний рівень вищої освіти особи, яка на основі повної загальної середньої освіти здобула неповну вищу освіту, спеціальні вміння та знання, достатні для здійснення виробничих функцій певного рівня професійної діяльності, передбачені для первинних посад у певному виді економічної діяльності;
б) освітньо-кваліфікаційний рівень вищої освіти особи, яка на основі повної загальної середньої освіти здобула базову вищу освіту, фундаментальні та спеціальні вміння і знання щодо узагальненого об’єкта праці (діяльності), достатні для виконання обов’язків (робіт) певного рівня професійної діяльності, що передбачені для первинних посад у певному виді економічної діяльності;
в) освітньо-кваліфікаційний рівень вищої освіти особи, яка на основі освітньо-кваліфікаційного рівня бакалавра здобула повну вищу освіту спеціальні вміння та знання, достатні для виконання завдань та обов’язків (робіт) певного рівня професійної діяльності, що передбачені для первинних посад у певному виді економічної діяльності;
г) освітньо-кваліфікаційний рівень вищої освіти особи, яка на основі освітньо-кваліфікаційного рівня бакалавра здобула повну вищу освіту, спеціальні вміння та знання, достатні для виконання професійних завдань та обов’язків (робіт) певного рівня професійної діяльності, що передбачені для первинних посад у певному виді економічної діяльності.
8. Магістр – це:
а) освітньо-кваліфікаційний рівень вищої освіти особи, яка на основі повної загальної середньої освіти здобула неповну вищу освіту, спеціальні вміння та знання, достатні для здійснення виробничих функцій певного рівня професійної діяльності, передбачені для первинних посад у певному виді економічної діяльності;
б) освітньо-кваліфікаційний рівень вищої освіти особи, яка на основі повної загальної середньої освіти здобула базову вищу освіту, фундаментальні та спеціальні вміння та знання щодо узагальненого об’єкта праці (діяльності), достатні для виконання обов’язків (робіт) певного рівня професійної діяльності, що передбачені для первинних посад у певному виді економічної діяльності;
в) освітньо-кваліфікаційний рівень вищої освіти особи, яка на основі освітньо-кваліфікаційного рівня бакалавра здобула повну вищу освіту, спеціальні вміння та знання, достатні для виконання завдань та обов’язків (робіт) певного рівня професійної діяльності, що передбачені для первинних посад у певному виді економічної діяльності;
г) освітньо-кваліфікаційний рівень вищої освіти особи, яка на основі освітньо-кваліфікаційного рівня бакалавра здобула повну вищу освіту, спеціальні вміння та знання, достатні для виконання професійних завдань та обов’язків (робіт) певного рівня професійної діяльності, що передбачені для первинних посад у певному виді економічної діяльності.
9. Основними формами навчання нових працівників на виробництві є:
а) індивідуальна і групова;
б) курсова і самостійна;
в) самостійна;
г) індивідуальна, курсова і групова.
10. Управління процесом перепідготовки персоналу передбачає:
а) визначення масштабів перепідготовки і факторів, які на це впливають;
б) вибір форм перепідготовки з урахуванням потрібного рівня і мінімізацією витрат на її проведення;
в) підбір раціонального поєднання старої та нової професії;
г) усі відповіді правильні.

ТЕМА 7 РЕГУЛЮВАННЯ ТРУДОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПЕРСОНАЛУ ТА УПРАВЛІННЯ РОБОЧИМ ЧАСОМ ПРАЦІВНИКІВ

План викладу і засвоєння матеріалу
7.1 Зміст управління використанням персоналом
7.2 Управління плинністю кадрів в організації
7.3 Умови праці, їх регулювання
7.4 Організація і способи звільнення персоналу
7.5 Нормування праці
7.6 Суть робочого часу, шляхи скорочення його витрат
7.7 Гнучкі режими праці

7.1 Зміст управління використанням персоналу
Використання персоналу являє собою комплекс заходів, спрямованих на забезпечення умов для ефективної реалізації творчого, фізичного і трудового потенціалу працівників. Використання персоналу повинно відповідати цілям організації, не ігнорувати інтереси працівників і дотримуватися законів про працю. Раціональне використання персоналу має забезпечити:
- оптимальну зайнятість працівників і стабільне та рівномірне їх завантаження протягом робочого періоду (тижня, місяця);
- відповідність трудового потенціалу працівників вимогам робочого місця, посади;
- періодичну зміну одного робочого місця на інше з метою забезпечення різноманітності виконуваних робіт і можливості гнучкого маневрування в процесі виробництва;
- максимальну можливість виконання на робочому місці різних операцій, чергуючи навантаження різних груп м'язів людини.
Збалансованість кількості робочих місць і кількості працівників досягається правильним їх розміщенням і внутрішньоорганізаційною мобільністю працівників.
Розміщення персоналу – це раціональний розподіл складу кадрів у структурних підрозділах, що проводиться з урахуванням специфіки виробництва, відповідності психологічних якостей людини змісту виконуваної роботи. При цьому вирішується два завдання:
 формування активно діючих трудових колективів у межах структурних підрозділів;
 перспективність розміщення кадрів, що сприятиме їх росту.
При розміщені персоналу потрібно дотримуватися таких принципів:
• відповідності;
• перспективності;
• змінності.
Принцип відповідності – це відповідність моральних і ділових якостей претендентів вимогам робочих місць, посад.
Принцип перспективності вимагає врахування таких умов:
 встановлення вікового цензу для різних категорій посад;
 визначення тривалості періоду роботи на одній посаді, на одному і тому самому робочому місці;
 можливість зміни професії або спеціальності та підвищення кваліфікації; стан здоров'я.
У конкретній організації можуть бути розроблені й інші умови, але дуже важливо, щоб вони сприяли змінності, оскільки застій кадрів, пов'язаний з тривалим перебуванням на одній і тій же посаді, має негативні наслідки для організації.
Зарубіжні й вітчизняні спеціалісти виділяють де кілька підходів до організації раціонального використання персоналу, суть яких зводиться до пошуку оптимальної мотивації працівників через формування:
 моделей гнучкого управління балансом робочих місць і кількістю працівників, оплати і стимулювання праці;
 стабільних виробничих колективів.
Ці два основних і взаємодоповнюючих напрямів організації раціонального використання персоналу реалізуються різними формами.
Так, формування моделей гнучкого управління передбачає різні форми трудового переміщення, а саме:
1. Внутрішньоорганізаційні трудові переміщення викликані потребами організації, при частій зміні системи робочих місць під впливом НТП і зовнішніх факторів, тому організація повинна мати можливості встановлення відповідності між вимогами робочого місця і якістю робочої сили та задоволення потреб працівників. Трудове переміщення повинно сприяти:
освоєнню суміжних спеціальностей, щоб забезпечувати взаємозамінність працівників; задоволенню працівників своєю роботою;
нагромадженню досвіду з метою професійного чи службового росту. Переміщення можуть бути міжпрофесійними, міжпосадовими, з однієї
категорії в іншу (робітника в службовці).
2. Кількісна гнучкість – зміна кількості працівників або тривалості робочого часу відповідно до стану попиту на ринку праці і потреб виробництва, тому в організаціях широко застосовуються нестандартні форми зайнятості: часткова, тимчасова, робота на дому, а також використання короткотермінових трудових договорів. Масштаби застосування цієї форми гнучкості залежать від норм трудового права, наявності обмежень при підписанні трудових договорів, процедур звільнення та ротації кадрів.
3. Функціональна гнучкість – це здатність організації вносити певні зміни в характер використання персоналу, а також у зміст його трудової діяльності у зв'язку зі зміною умов виробництва. Це досягається шляхом виконання працівником більше 2-3 функцій (вертикальне чи горизонтальне об'єднання), оволодіння багатопрофільними спеціальностями, що дає змогу забезпечити взаємозамінність у «піковий» період, у час відпусток, а також зменшує монотонність праці, що сприяє підвищенню інтересу до праці. Результатами функціональної гнучкості є підвищення продуктивності праці й оплати.
Основним завданням формування стабільних виробничих колективів є попередження плинності кадрів, оптимізація внутрішньої мобільності (ротації) кадрів, зміцнення виробничої і виконавчої дисципліни, створення нормального соціально-психологічного клімату в колективі.
Колектив – це цілісний організм, від структури якого залежить поведінка кожного працівника.
Ефективність роботи колективу визначається якістю й обсягом взаємовпливу, взаємовідносин членів колективу і служби інформації. На роботу колективу (групи) особливо впливають такі фактори:
• чітка, одна для всіх мета, що об'єднує людей для вирішення поставлених завдань;
• мотивація членів групи, їх взаємовідносини;
• структура влади в колективі (групі), вплив та авторитет членів групи і підгруп;
• чітко виражена групова належність;
• якість комунікації та жорстка відповідальність за результати;
• свобода діяльності як умова успішної роботи.
Організаційна атмосфера і методи управління повинні сприяти пріоритетності груп, а керівники повинні сприймати своїх підлеглих як групу і підтримувати спілкування з ними як з групою, та добре знати стадії розвитку групи і зробити все можливе для її створення.
Основними передумовами підвищення ефективності використання персоналу є:
• ефективне використання інтелектуальних, організаторських, творчих здібностей працівників на основі покращення змісту праці, її гуманізації,
виключення монотонності та беззмістовності праці;
• забезпечення безпеки та надійності виробничих процесів;
• забезпечення нормальних умов праці, раціональних режимів праці та відпочинку;
• визначення потенціалу працівника, чітке встановлення його характеристик, які безпосередньо або опосередковано впливають на ефективність праці.
Основні характеристики трудового потенціалу працівника:
 вік, здоров'я – фізичний і психічний стан, режим і якість харчування, вживання алкоголю, паління тощо;
 особисті характеристики – тип темпераменту, риси характеру;
 підготовка – загальноосвітня, професійна, економічна, здатність до професійного росту, безперервного навчання;
 ставлення до праці – творча дисципліна, відповідальність, ініціативність;
 досвід – навички до праці, стаж роботи;
 сімейний стан – сімейний, одинокий, наявність дітей, матеріальний стан сім'ї.
Оцінка реального працівника, його трудового потенціалу дозволяє диференційовано підходити до включення його в систему зайнятості, розміщення в певних підрозділах.
Слід пам'ятати, що праця виконує основну функцію матеріального забезпечення життя людини, вона, як правило, є основним джерелом її доходу. З трудовою діяльністю пов'язаний не тільки дохід, а й можливість розвитку, самореалізації працівників. Праця формує соціальний статус людини.
Управління плинністю кадрів в організації.
Плинність кадрів – це сукупність звільнених працівників за власним бажанням або за недотримання правил трудового розпорядку. Висока плинність знижує ефективність роботи організації, оскільки залучення нових працівників коштує дорожче, ніж вивчення причин і зменшення плинності кадрів.
Стан процесу плинності кадрів характеризується коефіцієнтом плинності (Кп), конкретним коефіцієнтом (Кк) і коефіцієнтом інтенсивності плинності кадрів (Кіп).
Коефіцієнт плинності кадрів використовують для оцінки масштабів плинності в цілому в організації і в окремих її підрозділах. Він визначається за звітний період (місяць, квартал, рік) як відношення кількості працівників, що звільнилися за різними причинами, до середньоспискової кількості працівників.
Конкретний коефіцієнт плинності кадрів використовують для визначення обсягів плинності за окремими статево-віковими, професійними та іншими групами. Він розраховується як відношення кількості звільнених у даній групі за всіма причинами до середньоспискової кількості працівників даної групи.
Коефіцієнт інтенсивності плинності кадрів – це відношення конкретного коефіцієнта в даній групі, виділеного в організації в цілому або в окремому підрозділі, до коефіцієнта плинності, визначеного по організації в цілому або окремому підрозділу. Він показує, у скільки разів конкретний коефіцієнт плинності в даній групі більший або менший.
Так, Кп.Кк, У= 1 свідчить про середній рівень плинності в даній групі; Кіп < І – інтенсивність плинності менша її середнього рівня, тобто група є стабільною; Кіп – зростання плинності. Значення Кіп дозволяє встановити вплив на процес плинності кадрів таких факторів, як: стать, вік, освітній рівень, професія, кваліфікація, а також служить для контролю результативності заходів щодо зниження плинності кадрів.
Вихідними матеріалами для розрахунку Кп: Кіп є анкетні дані працівників, що містяться в їх особових справах. З якісної сторони процес плинності характеризується факторами, причинами і мотивами. Виявити причини, мотиви і фактори потрібно для розробки конкретних заходів зниження плинності кадрів.
Мотиви є першочерговим матеріалом для встановлення причин.
Причинами плинності називають найбільш поширені в даній організації звільнення працівників.
За походженням їх можна розподілити на три групи: пов'язані з сімейно-побутовими обставинами; з незадоволеністю умовами праці і побуту; з порушенням трудової дисципліни.
Причини звільнення тісно пов'язані з факторами, під якими розуміють: зміст і організацію праці; систему морального та матеріального стимулювання; організацію виробництва й управління; стиль керівництва, стосунки в колективі; систему професійного просування.
Фактори, за мірою можливого цілеспрямованого впливу, можуть бути повністю керованими (умови праці й побуту), частково керованими (задоволеність колективом, стосунками, формами мотивації) і не керованими (демографічні, природно-кліматичні фактори). Цілеспрямовано впливаючи на перші й другі, можна суттєво знизити плинність кадрів.
Мотивами звільнення є не що інше, як відображення причини звільнення у свідомості працівника. Мотив виясняють зі слів працівника, при цьому потрібно вияснити істинний мотив, оскільки працівник може його приховувати або неправильно сформулювати, і відрізняти мотив від причини. Наприклад, одному мотиву, незадоволеність розміром зарплати, може відповідати багато причин: втрати робочого часу через відсутність матеріалів, поганого стану обладнання, неправильна тарифікація робіт, відсутність премій і т.д.
Основними причинами і мотивами плинності кадрів є:
• низький рівень зарплати окремих працівників у зв'язку з поганою організацією праці;
• відсутність ритмічності виробництва, систематична робота в понадурочні години і вихідні;
• невідповідність виконуваних робіт рівню кваліфікації та основної професії, невизначеність перспектив професійного росту;
• важкі та шкідливі умови праці, погані взаємовідносини у виробничому колективі, з адміністрацією;
• незадоволеність професією.
Виявлення мотивів, факторів і причини плинності кадрів проводиться за допомогою спеціальних процедур:
 вивчення анкетних даних;
 бесіди з працівником, який звільняється, а також з його колегами і начальниками, результати записують у журналі з обліку звільнень.
Для вивчення основних мотивів плинності кадрів і прогнозування подальших тенденцій потрібен постійний зворотний зв'язок, щоб знати потреби, бажання та мотиви працівників. Для цього проводять анкетування працівників, які звільняються, і тих, хто постійно працює.
Детальне вивчення плинності кадрів здійснюється за допомогою спеціальних досліджень з метою: створення загального портрету тих, хто звільняється (на базі даних про вік, стать, сімейний стан, кількість дітей, загальний і професійний освітній рівень, стаж, тарифний розряд, рівень зарплати за останні декілька місяців); для вивчення причин звільнення (незадоволеністю роботою, умовами, режимом праці, неможливістю навчатись, недобрими стосунками з керівництвом, з колегами, відсутністю місць у дитячих закладах).
Особливу увагу потрібно звернути на «потенціальну плинність», викликану прихованим незадоволенням працівників.

7.2 Управління плинністю кадрів в організації
Управління плинністю кадру в організації – спрямування на зведення до мінімуму протиріч між потребами та інтересами працівників і конкретними можливостями їх задоволення.
Залежно від характеру причин плинності кадрів розробляють заходи різного спрямування, а саме:
- техніко-економічні (покрашення умов праці, удосконалення системи матеріального стимулювання, організації та нормування праці);
- організаційні (удосконалення процедур найму і звільнення працівників,
- системи професійного просування, навчання);
- соціально-психологічні – удосконалення стилю і методів управління, взаємовідносин у колективі, системи морального заохочування;
- культурно-кадрові – покращення побутового обслуговування, харчування, проведення культурно-масової та спортивної роботи і т.д.
При управлінні плинністю кадрів зростає роль соціальної інформації, під якою розуміють сукупність правової, соціологічної, соціально-психологічної та педагогічної усвідомленості керівників організації та працівників служб управління, що сприятиме спрямованому впливові на процеси, які проходять у колективі, і вихованню працівників. Тобто – це інформація, потрібна для розробки і прийняття відповідних рішень.

7.3 Умови праці, їх регулювання
Умови праці – не сукупність факторів зовнішнього середовища і виробничих обставин, що впливають на організм людини і визначають її працездатність.
Створення сприятливих умов праці на виробництві, які б забезпечили високу працездатність і збереження здоров'я людини, є основним завданням управління.
Усю сукупність різноманітних факторів, що характеризують умови праці, об'єднують у три групи:
• санітарно-гігієнічні, які характеризують стан зовнішнього середовища;
• психологічні – зумовлені змістом праці, психологічним мікрокліматом у трудовому колективі і відображають певну нервово-психологічну напругу працівника;
• естетичні – характеризують зовнішнє оформлення робочих місць і створюють певний емоційно-психологічний стан працівника.
Основними факторами санітарно-гігієнічних умов є: температура, загазованість, освітлення, виробничий шум і вібрація, оснащеність робочих місць. Поєднання цих елементів створює певні умови на робочих місцях.
Науково-дослідними установами розроблені санітарні норми й оцінка умов праці залежно від параметрів цих показників. Недотримання норм є аморальним стосовно працівників. Безпека на робочому місці – це не тільки питання техніки безпеки й організації виробництва, але, перш за все, моральний обов'язок кожного керівника. Правовий захист від нещасних випадків на виробництві та професійних захворювань, а також і профілактичні заходи щодо охорони здоров'я чітко відображені у трудовому законодавстві України, в Положенні про державне страхування, у системі стандартів безпеки праці.
Відповідальність за стан техніки безпеки несуть керівники організації.
За даними статистики половина всіх нещасних випадків викликана неуважністю, недотриманням правил безпеки і їх незнанням, байдужістю відповідальних осіб за проведення робіт.
Управління персоналом обов'язково займається організацією навчання працівників правил техніки безпеки.
Навчання правил техніки безпеки і охорони здоров'я – єдина форма навчання, яка є обов'язковою згідно із законом. Ефективність праці визначається психофізіологічними факторами, тобто фізичними змінами функції організму людини під час трудової діяльності. Організація праці має ґрунтуватися на знанні умов і процесів, що проходять в організмі людини, враховувати її можливості та формувати і підтримувати робочий стан організму. При цьому велике значення має зміна працездатності людини, перехід з періоду входження в роботу, до періоду максимальної роботи і втомленості. В умовах високої автоматизації виробництва зростає темп роботи, який відповідає режиму машин, вимагаються чіткі і точні рухи з управління механізмами, швидка реакція сприйняття, напруга зору. Все це може призвести до швидкого стомлення всього організму, загальної апатії працюючого. Щоб запобігти негативному впливу цих факторів потрібно:
 удосконалювати трудові рухи, точно встановлювати їх кількісне та якісне співвідношення за одиницю часу, яке ґрунтується на суміщенні функцій з виконанням не менше 5-6 різноманітних елементів за участю різних органів людини;
 знизити монотонність роботи на потокових виробництвах шляхом укріплення трудових прийомів;
 організувати роботу за часовим графіком, що забезпечить ритмічність її темпу.
Ефективним заходом є вибір раціональної пози. Фізіологами встановлено, що поза «стоячи» є більш стомлюючою, ніж поза «сидячи», тому доцільне їх чергування.
Ефективність праці залежить не тільки від об'єктивних факторів, таких як технічна оснащеність робочих місць, їх організація, кваліфікація працівників і їх навичок, але й від суб'єктивних факторів – настрою працівників, їх інтересів, стану здоров'я і т.д. Хіба не правдиві народні висловлювання: «Робота з рук валиться», «працює з холодком», «робота не клеїться», у яких мудро підмічено вплив психофізіологічних факторів на працю.
Вивчення механізму дії цих факторів і створення умов їх пом'якшення є одним із головних завдань управління персоналом. Вирішення даної проблеми передбачає раціональне пристосування техніки до можливостей людини; етичне відношення керівників до підлеглих при видачі розпоряджень, завдань; прояву турботи до особистих потреб працівників. Позитивний вплив на настрій працівників має своєчасна підготовка робочого інструменту, раціонально обладнане робоче місце, організація побутового обслуговування, харчування, видачі спецодягу.
Важливим елементом у системі покращення всіх факторів умов праці є виробнича естетика (наука про впровадження художнього оформлення у виробництво).
Просторі, світлі виробничі приміщення, комфорт у салоні машин, модний, зручний і чистий спецодяг викликає почуття задоволення, створює гарний настрій, сприяє підвищенню працездатності людини. Виробнича естетика передбачає створення комфорту на робочому місці, який складається із раціонально запланованого розміщення знарядь і предметів праці, чистоти і порядку в робочій зоні, раціонально підібраних кольорового інтер'єру і музичного супроводу, благоустроєної озелененої території виробничих дільниць, місць внутрішньозмінного відпочинку. Впровадження елементів естетики виховує смак у людей, інтерес до мистецтва, вчить розуміти і цінити красу, що, у свою чергу, сприяє розвитку творчості.
Між санітарно-гігієнічними, психофізичними та естетичними умовами праці існує тісний органічний зв'язок. Те, що викликає відхилення, порушення нормальної діяльності людського організму, обов'язково – прямо чи опосередковано, рано чи пізно – вплине на настрій людини, а значить – на ефективність її праці. Шум і вібрації на робочому місці, загазованість і забрудненість, невідповідні стандартам норми температури і вологості оточуючого повітря, недостатнє або нерівномірне освітлення робочих місць викликає у працівників утомленість і роздратованість, причини і джерела яких вони не усвідомлюють. Такий стан негативно впливає на працю, знижує сприйняття естетичних заходів. Характерним прикладом може бути взаємозв'язок між освітленням робочого місця і пофарбованим обладнанням. Відомо, що освітленість відноситься до санітарно-гігієнічних умов праці, а колір – до естетичних. Проте, коли виробничі приміщення погано освітлені, не радує навіть підбір кольорів. При поганому освітленні фарби тускніють: голубе здається сірим, зелене – брудно-сірим.
Однією з умов виробничої естетики є кольорове оформлення робочих місць і виробничих приміщень, яке повинне відповідати закономірностям, встановленим фізіологією та психологією праці.
Дослідами наукових установ встановлено вплив кольорів на працюючу людину. Червоний колір – швидко привертає увагу, але насторожує і збуджує, при тривалому впливові викликає втому. В цей колір доцільно фарбувати частини машин, які крутяться, крани з гарячою водою, електроапаратуру з метою підвищення безпеки.
Синій колір – знімає втому, його доцільно застосовувати в приміщеннях з підвищеною температурою і на роботах, які вимагають великих фізичних зусиль і швидких рухів.
Зелений колір – створює оптимістичний настрій, знижує внутрішньо-очний тиск і підвищує працездатність рук. Як правило, таким кольором фарбують конвеєри і транспортери.
Оранжевий колір – покращує настрій, він використовується в основному для фарбування виробничих інтер'єрів.
Коричневий колір із синім відтінком – створює неприємне враження, почуття тривоги.
Білий колір – створює відчуття холоду. В цей колір фарбують стіни та обігрівачі в приміщеннях з підвищеною температурою.
Сірий колір – викликає серйозний діловий настрій, але без радості.
Чорний колір – строгий, тяжкий, пригнічує психіку людини, створює похмурий настрій.
Питанням вивчення раціонального фарбування виробничих приміщень, робочих місць велику увагу приділяють у західноєвропейських країнах і розробляють рекомендації із застосування кольорової гами для приміщень, промислового та сільськогосподарського обладнання з урахуванням специфіки галузей.
Вихідним пунктом при розробці кольорового оформлення виробничих приміщень є робоче місце, тобто простір і обладнання, які постійно знаходяться в полі зору працівника. Потрібно, в першу чергу, вияснити, які елементи робочого місця будуть предметом безперервного спостереження виконавця. Підбір форм повинен забезпечити кращу видимість кожного із цих елементів.
Готового рецепту гармонічного підбору кольорів для всіх випадків практично дати неможливо – він визначається цілями й умовами праці.
Одним з елементів виробничої естетики є музика на виробництві. Доцільність цього заходу в тому, що музика викликає емоційне збудження нервової системи, залучає нові ділянки мозку, знижуючи навантаження зайнятих, сприяє налагодженню ритмічної роботи, зменшує відчуття монотонності праці. Найбільша дієвість музики, як встановлено науковими дослідженнями, проявляється при трансляції її 4-5 разів за зміну по 15-20 хв. Графіки розробляються з урахуванням показників працездатності. Перший раз музика транслюється перед початком зміни з метою підняття тонусу і на етапі зниження продуктивності. Музика в обідню перерву знижує втомленість. У цілому планування музичних передач здійснюється залежно від важкості й складності праці та її нервово-психічної напруги.
Забезпечення умов праці згідно з вимогами законодавства і цілей організації можливе при скоординованості дій лінійних керівників, спеціалістів служб управління персоналом і працівників.

7.4 Організація і способи звільнення персоналу
Питання про звільнення персоналу виникає тоді, коли організація перебудовує свою діяльність, або введення НТП скорочує потребу в ньому. Працівників, яких звільняють, можна поділити на дві групи: ті, які не пройшли атестацію, систематично порушують дисципліну або «не вписуються в організацію», тому що функції, які вони виконують, уже не потрібні, і ті, яких організація хоче залишити, але в іншій якості.
Звільнення вимагає дотримання трудового законодавства, максимально об'єктивних критеріїв відбору мінімізації затрат, відкритості та інформації, компенсації і допомоги в працевлаштуванні. Звільнення персоналу – це комплекс заходів з дотримання правових норм та організаційно-психологічної підтримки з боку адміністрації при звільненні працівників.
При найменшій можливості потрібно максимально пом'якшити процес скорочення, використовуючи всі наявні для цього резерви. Якщо раціоналізацію структури персоналу не можна провести за рахунок підвищення його мобільності, перенавчанням новим професіям, створення нових робочих місць, то доводиться іти на скорочення. Це є вимушений захід, небажаний у соціальному аспекті.
Західні фірми проводять значні звільнення в крайніх випадках, надаючи перевагу політиці гнучкої зайнятості.
Планування роботи з питань звільнення працівників ґрунтується на складанні класифікацій випадків звільнення, а саме:
 звільнення за ініціативою працівника (у нашій термінології – за власним бажанням);
 звільнення з ініціативи адміністрації;
 вихід на пенсію.
Відносно безпроблемним, з точки зору організації, є звільнення за власним бажанням, яке в більшості випадків сам працівник оцінює позитивно, і підтримки з боку адміністрації не вимагає.
Звільнення за ініціативою адміністрації є неординарною подією для кожного працівника. Люди бояться втратити роботу, переживають страх і різні стреси.
Відповідно до законодавства про працю в Україні звільнення за ініціативою адміністрації може відбуватися за таких причин:
• ліквідація підприємства, скорочення кількості або штату працівників;
• невідповідність працівника робочому місцю, посаді;
• невиконання працівником своїх службових обов'язків без поважних причин;
• прогули, у тому числі відсутність на робочому місці більше трьох годин протягом робочого дня, і невихід на роботу протягом чотирьох місяців у зв'язку з хворобою;
• поява на роботі в стані алкогольного та наркотичного сп'яніння;
• розкрадання майна; порушення керівником організації або його заступником своїх службових обов'язків;
• аморальні вчинки.
Для попередження невиправданих звільнень адміністрація повинна всесторонньо аналізувати причини порушення трудової дисципліни, які можуть бути:
 виробничо-технічні, тобто ненормальні умови праці, неправильні режими праці і відпочинку, та несприятливий графік роботи;
 соціальні – несприятлива структура колективу, невідповідні для особистості традиції та стиль керівництва;
 психологічні – невідповідність характеристик особистості вимогам професійної діяльності.
Система заходів щодо звільнення працівників, чітко розроблена американськими спеціалістами, знайшла застосування і в західних країнах.
Ця система ґрунтується як на індивідуальній, так і груповій основах. Слід пам'ятати, що процес звільнення впливає не тільки на тих, кого звільняють, але й на тих працівників, які залишаються в організації, які спостерігають за процесом звільнення, за взаємовідносинами адміністрації, безпосередніх керівників та колег і порівнюють з офіційно проголошеною програмою. Одержані за рахунок спостереження дані впливають на трудову поведінку працівників. Ураховуючи таку ситуацію, керівництво змушене хоч би частково вирішити проблеми тих, кого скорочують.
У загальному вигляді система заходів щодо звільнення включає три етапи: підготовка; доведення до відома працівників про їх скорочення;
консультації.
Звільнення повинно бути всебічно обґрунтованим, з оформленням усіх потрібних документів, і коли вони готові, відповідно до їх змісту роблять коротке тактовне, однозначне повідомлення про звільнення.
Працівникові і всьому колективу повідомляють тільки одну, офіційну причину звільнення.
Згідно з трудовим законодавством України при звільненні в умовах скорочення певної кількості працівників право залишитися в організації мають працівники з більш високим рівнем кваліфікації та продуктивності праці. У випадку однакової кваліфікації персоналу віддають перевагу сімейним та тим, які мають на утриманні двох або більше утриманців; працівникам з великим трудовим стажем у даній організації; тим хто одержав професійне захворювання чи інвалідність; тим, хто навчається заочно.
На етапі консультації формуються концепції пошуку нового робочого місця.
Третій вид звільнення – вихід на пенсію. Це звільнення може бути заздалегідь заплановане з великою точністю в часі. Робота з такими працівниками проводиться за напрямами: курси з підготовки виходу на пенсію, де вивчають правові норми і положення, пов'язані з виходом на пенсію, економічні аспекти подальшого життя і медичні проблеми. В США такі курси відвідують 94 % працівників, які виходять на пенсію.
У західних фірмах практикується «ковзаюче пенсіонування» – це поступовий перехід від повноцінної трудової діяльності до виходу на пенсію. Як правило, це триває 5-6 років з поступовим зменшенням навантаження.

7.5 Нормування праці
Раціональне використання персоналу значною мірою визначається станом нормування праці. Наукове обґрунтування кількості та якості праці є одним із важливих завдань теорії управління персоналом. Науково обґрунтовані норми праці виконують функцію міри її оплати. В обґрунтованих нормах акумулюється ефективність використання техніки, прогресивна технологія і раціоналізація організації праці. Науково обґрунтована норма є еталоном того рівня продуктивності праці, який за певних організаційно-технічних умов повинен бути досягнутий кожним працівником. Отже, обґрунтовані норми – основа організації праці, виробництва та заробітної плати. Нормування – це процес визначення об'єктивно необхідних витрат робочого часу у сферах діяльності людини.
Для встановлення норм праці потрібне всебічне і глибоке вивчення всіх елементів трудового процесу, рівня його організації з технічної, економічної та фізіологічної точок зору.
Сутність нормування праці полягає в тому, щоб визначити витрати живої праці на виконання певного виду роботи у конкретних техніко-організаційних умовах і встановити на цій основі міру праці.
Нормування праці виступає як засіб встановлення і забезпечення контролю над мірою праці, а через неї над мірою споживання і спрямоване на підвищення продуктивності праці, ефективне використання роботи. Оскільки, будь-який процес праці відбувається в часі, то універсальною мірою кількості живої праці є робочий час, що об'єктивно потрібний на виконання конкретної роботи кваліфікованими виконавцями за сприятливих організаційно-технічних умов.
В умовах підприємств нормування праці виступає:
• базою планово-економічних розрахунків поточного, перспективного, прогнозного характеру;
• вихідною базою обліку витрат і результатів виробництва;
• основою раціональної організації праці, виробництва й оперативного управління підприємством;
• засобом встановлення рівно-інтенсивних норм праці, забезпечення суспільно необхідної інтенсивності праці та оптимального співвідношення між мірою праці та її оплатою.
Під науковим нормуванням розуміють встановлення норм праці для певних умов виробництва при раціональному використанні технічних засобів та інтенсивності праці.
Важливою умовою наукового нормування праці є забезпечення єдності норм на однакові види робіт, що виконуються в ідентичних організаційно-технічних умовах. Згідно з цим принципом норми повинні відповідати конкретним умовам виробництва.
Важливим є принцип прогресивності норм, що сприяє впровадженню нової техніки та прогресивних технологій, раціоналізації робочих місць.
В сучасних умовах розвитку економіки використовують такі норми праці і нормативи.
Норма часу – це регламентована величина затрат часу для виробництва одиниці продукції або на виконання одиниці роботи одним чи групою працівників відповідної кваліфікації в певних організаційно-технічних умовах. Ця норма встановлюється у хвилинах, людино-годинах і людино-днях. Норми часу широко застосовуються в будівництві, автотранспорті, на розвантажувальних або навантажувальних роботах.
Норми виробітку – це обґрунтована кількість обсягу роботи, яку повинен виконати працівник або група працівників відповідної кваліфікації в певних конкретних умовах, за встановлений час (зміну, годину) і вимірюється в натуральних показниках.
Норма обслуговування – визначена кількість об'єктів (кількість машин, одиниць обладнання, працівників), яку повинен обслуговувати один або група працівників відповідної кваліфікації за одиницю часу в конкретних умовах.
Норма керованості – це кількість працівників або підрозділів, що підпорядковані одному або декільком керівникам (директор, його заступник). Різниця норм керованості і норм обслуговування в тому, що норми керованості розраховані на регламентацію кількості працівників, якими може керувати один керівник.
Норма чисельності – це обґрунтована кількість виконавців певного професійного складу, які повинні обслуговувати якийсь об'єкт, або виконувати увесь запланований обсяг робіт, закріплений за відділом, підрозділом у певних організаційно-технічних умовах.
Норми виробітку, обслуговування і кількості є похідними від норм часу.
Комплексні норми (норми трудомісткості) – це сукупні витрати часу на виконання корисного обсягу робіт у передбачені терміни.
Умовою встановлення науково обґрунтованих норм праці є нормативи.
Нормативи – це розраховані величини затрат робочого часу і трудових ресурсів, на основі яких розраховуються норми праці. Вони класифікуються залежно від виду нормативів, методів розробки, міри укрупнення і масштабів застосування. Найбільш принципове значення мають вид нормативів і методи розробки.
Застосування нормативів скорочує витрати часу і дозволяє в усіх випадках користуватись єдиним методом розрахунку.
Для розрахунку норм праці використовують нормативи часу на підготовчо-заключну, основну, допоміжну й оперативну роботу, нормативи часу на організаційно-технічне обслуговування робочого місця, нормативи часу на відпочинок і особисті потреби, на перерви, обумовлені технологічним процесом. У централізованому порядку розробляються довідники єдиних і типових норм праці. Єдині норми застосовуються для нормування однакових видів робіт на підприємствах, організаціях однієї або декількох галузей народного господарства, для яких вони призначені. Також мають практичне застосування міжгалузеві і галузеві довідники норм.
Розробка і впровадження обґрунтованих нормативів і норм праці – комплексний процес, який ґрунтується на спеціальних методах нормування.
Метод нормування – сукупність прийомів вивчення й аналізу процесів праці, виміру затрат часу з метою встановлення норм праці і впровадження їх у виробництво.
Залежно від завдань та способів дослідження всі методи нормування праці поділяють на чотири основні групи:
• метод мікроелементного нормування, який ґрунтується на розподілі робіт за сукупністю рухів людини і на кожен із них встановлюються норми часу;
• метод аналітичного нормування, суть якого полягає у класифікації видів робіт, фотохронометражних спостереженнях, обробці даних статистичними методами і визначенні норм часу за видами робіт;
• метод статистичного нормування, суть якого – у моделюванні залежності трудомісткості окремих процесів від логічно вибраної сукупності факторів за допомогою кореляційно-регресивного аналізу;
• метод експертного нормування, суть якого полягає у формуванні нормативів трудомісткості й кількості групою кваліфікованих спеціалістів-експертів на основі оцінки затрат праці, кваліфікації працівників, технічних засобів та обсягів інформації.
Застосування норм праці в організаціях щорічно переглядаються, застарілі норми замінюються новими з урахуванням досягнутого рівня технічного забезпечення, удосконалення організації виробництва. Враховуючи, що витрати на робочу силу мають тенденцію до збільшення, важливе значення надається питанням планування робочої сили і завантаження працівників на основі норм праці.
Підприємці провідних країн (Японії, Англії, Італії, Швеції та США) не тільки не знижують вимоги до нормування праці, а й розширюють сферу його застосування і підвищують якість діючих норм праці. Так, у США, згідно з вибірковими даними, нормування праці здійснюється на всіх підприємствах машинобудування, на 90 % підприємств харчової, 93 % – текстильної промисловості. Використовуються спеціальні нормативні документи, в яких міститься опис усіх видів робіт із зазначенням витрат праці на їх виконання. У нормуванні праці широко використовується електронно-обчислювальна техніка та розроблення норм праці за допомогою мікроелементних нормативів, створення автоматизованих систем проектування й нормування трудових процесів. Це, на думку зарубіжних спеціалістів, стало визначальним напрямом розвитку нормування праці у XXI столітті.

7.6 Суть робочого часу, шляхи скорочення його витрат
Універсальною мірою кількості праці є робочий час. Робочий час – встановлена в законодавчому порядку тривалість робочого дня, протягом якого персонал зобов'язаний виконувати свої виробничі чи службові обов'язки. Тривалість робочого дня, тижня в різних країнах неоднакова і відрізняється за галузями, умовами роботи, віком працівників та регулюється національним законодавством, яке визначає його граничну величину. Відповідно до трудового законодавства України нормальна тривалість робочого часу – 40 годин на тиждень, а для окремих категорій працівників (зайнятих на робочих місцях зі шкідливими умовами праці, для вчителів, лікарів) встановлюється скорочена тривалість робочого часу згідно зі статтею 51 Кодексу законів про працю України.
Законодавством України встановлено п'ятиденний робочий тиждень з двома вихідними. Тривалість щоденної роботи визначається правилами внутрішнього трудового розпорядку або графіка змінності, затвердженого адміністрацією спільно із профспілковою організацією, з урахуванням специфіки роботи і побажань колективу.
Напередодні святкових і неробочих днів тривалість робочого часу працівників, крім зазначених у статті 51, скорочується на одну годину як при п'ятиденному, так і при шестиденному робочому тижнях.
Якщо характер виробництва дозволяє, то робочий час може бути неповним, гнучким і ковзаючим.
Час, затрачений протягом робочого дня, залежно від цілей дослідження, поділяється на: час роботи і перерви, нормований і ненормований. До фактично витраченого часу можуть входити простої з різних причин, необов'язкові перерви, зумовлені недбалістю або недостатньою кваліфікацією як самих виконавців трудового процесу, так і керівників.
Таким чином, за міру праці можна вважати лише ту кількість робочого часу, що об'єктивно потрібна на виконання конкретної роботи кваліфікованими виконавцями за сприятливих організаційно-технічних умов.
Оптимальне співвідношення між мірою праці і мірою її оплати сприяє позитивній мотивації праці, зростанню її продуктивності, отже, є необхідною умовою нормального розвитку економічних процесів.
Нормований час – це час виконання обов'язків і час регламентованих перерв. До нормованого часу відноситься час основної роботи, протягом якого виконується сама робота.
Час перерви – це час, протягом якого працівник не займається трудовою діяльністю; час перерви включає час регламентованих і час нерегламентованих перерв.
Допоміжний час, що затрачений виконавцями для забезпечення основної роботи разом з основним, складає оперативний час. Характерною особливістю оперативного часу є циклічне повторення його елементів у певній послідовності з кожною одиницею продукції або обсягу роботи.
Сукупність різних елементів затрат робочого часу складає баланс часу зміни, а їх співвідношення – структуру робочого дня (зміни).
Існує фактичний і проектний баланс робочого часу. Перший складається за даними спостережень і відображає фактичне використання робочого часу. Проектний розраховується на основі обґрунтованих поелементних нормативів часу, які характеризують раціональність процесу праці.
В організації потрібно постійно проводити облік і аналіз структури фонду робочого часу і його використання з метою виявлення резервів ефективного його використання. З цією метою розраховують коефіцієнти використання календарного і максимально можливого фонду робочого часу, кількість пропусків за всіма причинами. За результатами аналізу складають фактичний баланс робочого часу в людино-годинах.
Резерви робочого часу є досить обмеженими, тому потрібно ефективно їх використовувати. З цією метою за допомогою різних методів проводять спостереження і вимірювання затрат робочого часу, на здійснення окремих операцій (хронометраж), усіх без винятку витрат протягом робочого часу (фотографія), проведення опитувань.
На основі даних фотографії у хвилинах, можна одержати декілька показників, зокрема коефіцієнт використання робочого дня, коефіцієнт втрат робочого часу з вини працівників, коефіцієнт втрати робочого часу незалежно від працівників. Ці показники можуть бути базою для визначення коефіцієнта підвищення продуктивності праці за рахунок усунення втрат часу.
Контроль за використанням робочого часу протягом робочого дня здійснює керівник підрозділу. Виявлення резервів скорочення затрат часу повинно ґрунтуватися на ліквідації його втрат, які є значними при виконанні багатьох технологічних процесів. Так, на основі багатократних фотохронометражних спостережень питома вага різних простоїв у машинобудівній промисловості за останні 10 років складає від 10 до 25 %. Більше половини з них – з вини організаційних причин. Причинами втрат робочого часу є:
• технічна несправність машин і обладнання, викликаних недотриманням правил експлуатації і термінів проведення технічних ремонтів;
• нечітке узгодження взаємозв'язків між працівниками, які виконують різні технологічно послідовні процеси;
• недисциплінованість окремих працівників, які не виконують операцій, навіть при наявності потрібних умов;
• виконання декількох операцій одним виконавцем і неповного завантаження інших при виконанні робіт загального технологічного циклу;
• змінні норми виробітку недостатньо враховують зміни в умовах виробництва.
Отже, основними шляхами скорочення втрат робочого часу є:
 удосконалення організації трудових процесів;
 зниження трудомісткості виробництва за рахунок усунення названих причин і умов, які їм сприяють.

7.7 Гнучкі режими праці
Важливим інструментом раціонального використання персоналу є баланс між фактичною його потребою і фактичним забезпеченням. Але оскільки склад персоналу не є постійним через різні причини, то важливе місце займає впровадження гнучких режимів праці. Таким чином, вдається задовольнити змінюючи потреби в працівниках (як у бік їх збільшення, так і – зменшення) наявною кількістю, що в умовах ринку має велике економічне і соціальне значення. За даними статистики, в країнах Заходу, США за гнучкими режимами праці працює 25-30 % працівників від загальної їх кількості.
Гнучкі або нестандартні режими праці характеризуються тим, що в їх основі закладено відхилення від норми (тижня, робочого дня, року) або відхилення від загальноприйнятого внутрішнього трудового розпорядку (початок і кінець робочого дня, тривалість робочого часу). Гнучкі режими праці у бік зменшення робочого часу передбачаються умовами найму в контракті, договорі.
Використання гнучких режимів праці тісно пов'язане з умовами найму працівників залежно від їх значущості для виробництва та зі змінами в потребі робочої сили протягом календарного року. Цей механізм кадрової політики дозволяє зберегти контингент працівників в умовах змін у потребі робочої сили, задовольнити інтереси працівників і скоротити плинність кадрів, стабілізувати колектив, підвищити виробіток і тим самим скоротити потребу в робочій силі.
Підприємства, що орієнтуються на впровадження гнучких режимів праці, мають переваги:
• у наймі нових працівників порівняно з конкуруючими фірмами;
• більш раціональному використанні робочого часу працюючих, завдяки ліквідації короткотермінових невиходів на роботу з дозволу адміністрації;
• у ліквідації запізнень на роботу;
• у скороченні нещасних випадків і травм;
• у зменшенні плинності кадрів;
• у бережливому ставленні робітників до свого робочого місця.
Цей режим знімає транспортну проблему. Гнучкі режими дозволяють працівнику працювати на 2-3 роботах; він може займатися самостійною роботою. Гнучкі режими праці широко застосовуються у невиробничій сфері і в умовах нерівномірного завантаження підприємства.
Гнучкість в організації праці у випадку як повної, так і неповної зайнятості пов'язана з «плаваючим» початком і закінченням роботи, тривалістю обідньої перерви (початок і кінець). Основне завдання – повне відпрацювання тривалості робочого дня в той самий день або тривалість тижня в той самий тиждень, також можна застосовувати метод сумарного робочого часу.
Гнучкі графіки передбачають поділ робочого дня на час обов'язкової присутності на роботі і на час, коли робітник може приходити або іти з роботи.
Режим роботи зі зміною робочого часу дозволяє регулювати зайнятість
на підприємстві.
Особливою формою зайнятості є робота вдома, що має широке застосування на Заході.
Гнучкі режими праці також передбачають можливість тимчасового найму працівників на сезон, на вахтовий метод роботи тощо. Застосування цих режимів праці дозволяє зберегти власний персонал, зекономити кошти на навчання в період інтенсивної роботи підприємства.
Гнучкі режими праці можуть проявлятися в таких формах:
 робота через день;
 два дні робочих і один день відпочинку.
Нестандартні режими роботи, які ґрунтуються на відхиленні робочого часу в бік його збільшення, використовуються, як правило, протягом чітко визначеного календарного періоду. Організаційно вони можуть застосовуватись як індивідуальний найм або як засіб застосування гнучкого режиму, не відхиляючись від норм робочого часу стосовно довгого календарного періоду (тижня, місяця, кварталу, року), коли перевиконання робочих норм або робочого тижня в один період компенсується недовиконанням в інший період.
Досить поширеною є практика понадурочних робіт. При всіх її недоліках з фізичної точки зору (при довгій тривалості), з економічної (через зниження продуктивності праці) понадурочні роботи мають велике значення в період зростання потреби у робочій силі, і мають короткотерміновий характер. Велика перевага цієї форми в забезпеченні відповідності фактичної і потрібної кількості, в оперативності.
Якщо швидко зростає попит на продукцію і потрібно збільшити її виробництво, то простіше зробити це не за рахунок найму нової робочої сили, а за рахунок понадурочної роботи. В Японії при застосуванні понадурочних робіт вводиться тригодинна перерва між 1-ю та 2-ю змінами, що дає можливість працювати понаднормовий час.
Орієнтація на понадурочні роботи за згодою працівників замість найму додаткової робочої сили (тимчасово) є економічно обґрунтованою. Застосування гнучких режимів праці сприяє скороченню абсентизму (кількості невиходів на роботу без поважних причин), підвищенню продуктивності праці, формуванню відданості працівників своїй організації.

Питання для роздуму, самоперевірки, повторення
1. Що являє собою зміст управління персоналом?
2. Як відбувається управління плинністю кадрів в організації?
3. Які існують умови праці робітників?
4. Як відбувається регулювання умов праці в організації?
5. Що являє собою нормування праці?
6. Що таке робочий час, які існують шляхи скорочення витрат робочого часу?
Завдання, вправи, тести
Завдання 1:
1. Принцип перспективності розміщення персоналу передбачає:
а) встановлення вікового цензу для різних категорій посад;
б) відповідність моральних і ділових якостей претендентів вимогам робочих місць і посад;
в) визначення тривалості періоду роботи на одній посаді, на одному і тому самому робочому місці;
г) можливість зміни професії або спеціальності та підвищення кваліфікації.
2. Кількісна гнучкість – це
а) здатність організації вносити певні зміни в характер використання персоналу;
б) здатність організації вносити певні зміни в зміст трудової діяльності персоналу;
в) зміна кількості працівників або тривалості робочого часу відповідно до стану попиту на ринку праці і потреб виробництва;
г) правильні відповіді а), б).
3. Функціональна гнучкість – це
а) здатність організації вносити певні зміни в характер використання персоналу;
б) здатність організації вносити певні зміни в зміст трудової діяльності персоналу;
в) зміна кількості працівників або тривалості робочого часу відповідно до стану попиту на ринку праці і потреб виробництва;
г) правильні відповіді а), б).
4. Основним завданням формування стабільних виробничих колективів є:
а) попередження плинності кадрів;
б) оптимізація внутрішньої мобільності кадрів;
в) зміцнення виробничої і виконавчої дисципліни та створення нормального соціально-психологічного клімату;
г) усі відповіді вірні.
5. До техніко-економічних заходів залежно від причин плинності кадрів кадрів відносять:
а) покращення умов праці, удосконалення системи матеріального стимулювання, організації нормування праці;
б) удосконалення процедур найму і звільнення працівників, системи професійного просування, навчання;
в) удосконалення стилю і методів управління, взаємовідносин у колективі, системи морального заохочування;
г) покращення побутового обслуговування, харчування, проведення культурно-масової та спортивної роботи.
6. До культурно-кадрових, заходів залежно від причин плинності кадрів, кадрів відносять:
а) покращення умов праці, удосконалення системи матеріального стимулювання, організації нормування праці;
б) удосконалення процедур найму і звільнення працівників, системи професійного просування, навчання;
в) удосконалення стилю і методів управління, взаємовідносин у колективі, системи морального заохочування;
г) покращення побутового обслуговування, харчування, проведення культурно-масової та спортивної роботи.
7. До організаційних заходів, залежно від причин плинності кадрів, відносять:
а) покращення умов праці, удосконалення системи матеріального стимулювання, організації нормування праці;
б) удосконалення процедур найму і звільнення працівників, системи професійного просування, навчання;
в) удосконалення стилю і методів управління, взаємовідносин у колективі, системи морального заохочування;
г) покращення побутового обслуговування, харчування, проведення культурно-масової та спортивної роботи.

ТЕМА 8 ОЦІНЮВАННЯ ПЕРСОНАЛУ.
ЕФЕКТИВНІСТЬ МЕНЕДЖМЕНТУ ПЕРСОНАЛУ

План викладу і засвоєння матеріалу:
8.1 Суть і завдання оцінювання персоналу.
8.2 Принципи та процедури оцінювання персоналу.
8.3 Методи оцінювання персоналу.
8.4 Модель оцінювання працівників та їх праці.
8.5 Комплексна оцінювання керівників і спеціалістів.

8.1 Суть і завдання оцінювання персоналу
Оцінювання персоналу розглядається як елемент управління і як система атестації кадрів, що застосовується в організації в тій чи іншій модифікації. В той же час це необхідний засіб вивчення якісного складу кадрового потенціалу організації, його сильних і слабких сторін, а також основа для удосконалення індивідуальних трудових здібностей працівника і підвищення його кваліфікації. Оскільки результати оцінювання визначають положення працівника на виробництві і перспективу його просування, то вони є важливим мотиваційним фактором покращення трудової діяльності і відношення до праці. Основними цілями оцінки персоналу є:
- адміністративна, яка полягає у прийнятті кадрових рішень на об'єктивній і регулярній основі (розміщення кадрів, їх переміщення та оплата праці);
- інформативна – забезпечення керівників необхідними даними про кількісний та якісний склад персоналу;
- мотиваційна – орієнтація працівників на покрашення трудової діяльності в потрібному для організації напрямку.
З усієї сукупності цілей і напрямів проведення оцінювання персоналу виділяють основну – покращити управління діяльністю організації. Підприємство не може розраховувати на довготривалий розвиток без ефективного управління людьми та організації їх діяльності. Основою забезпечення цього і є оцінювання кадрів як відправна для удосконалення персоналу, його мотивації і відповідної оплати праці. Оцінювання працівників найбільш повною мірою охоплює дві сфери його діяльності – поточну і перспективну. При аналізі поточної діяльності акцентується увага на тому, як працівник виконує роботу. Перспективна діяльність регламентується рішенням при розстановці, ротації, переміщенні і навчанні персоналу, вимагає оцінки здібностей, особистих якостей, мотивації, що дозволяє прогнозувати потенціальні можливості працівника. При організації роботи з людьми одержані дані є базовими для прийняття ефективних кадрових рішень.
Оцінювання персоналу – це цілеспрямований процес визначення відповідності якісних характеристик персоналу (здібностей, умінь, мотивів) вимогам посади або робочого місця.
Оцінювання персоналу передбачає порівняння певних характеристик людини – професійно-кваліфікаційного рівня, ділових якостей, результатів праці з відповідними параметрами, вимогами, еталонами. Навіть такі загальні риси людини, як розум, краса, сила, ретельність визначаються у порівнянні з чимось, а тому потребують оцінювання. Отже, правомірним є твердження, що оцінювати персонал — це значить робити висновок на основі порівняння «ідеального» працівника з тією реальною людиною, що працює в конкретній організації, на конкретній посаді. Оцінювання персоналу полягає у визначенні того, якою мірою кожний працівник досягає очікуваних результатів у праці й відповідає тим вимогам, які випливають з його виробничих завдань. Оцінювання персоналу є процедурою, яку проводять з метою виявлення міри відповідності особистих якостей працівника, кількісних і якісних результатів праці нормативним вимогам, поставленим цілям.
Працівник повинен відповідати вимогам, які ставляться до нього посадовими обов'язками, змістом і характером праці, а також вимогам організації та культури підприємства. Оцінюють не тільки потенціальні можливості працівників, їх професійний рівень, компетенцію, а й реалізацію цих можливостей у процесі виконання доручених обов'язків і досягнення нормативних показників підприємства.
Оцінювання підлягають усі категорії працівників, але значущість її для окремих категорій різна. Звичайно, що оцінка особистих і ділових якостей керівників, головних спеціалістів значно складніша, ніж виробничого персоналу. Оцінювання виробничого персоналу – це визначення певних професійних і особистих якостей працівників, виходячи з їх функціональних обов'язків і цілей підприємства, за встановленими критеріями. За таким підходом оцінювання персоналу повинна обов'язково включати психологічний компонент і бути спрямованою на розробку рекомендації з управління як персоналу в цілому, так і окремими працівниками.
Проведення оцінювання персоналу дозволяє:
• планувати кар'єру та просування працівників по службі;
• визначати рівень компетентності спеціалістів;
• здійснювати перестановку кадрів з урахуванням компетентності й потенціалу працівників;
• одержати психологічний портрет працівників організації;
• проводити ефективний підбір потрібних спеціалістів;
• вивчати специфіку міжособистісних відносин і психологічний клімат у колективі;
• визначити міру задоволення і зацікавленості працівників в організації;
• знаходити засоби для закріплення в організації потрібних спеціалістів;
• розробити ефективну систему мотивації трудової діяльності;
• раціоналізувати методи роботи з персоналом.
Важливим завданням оцінювання є забезпечення зворотного зв'язку: працівник має знати, як оцінюються результати його діяльності, бажання якісного виконання його роботи з боку керівництва. Оцінювання повинно розглядатися відкрито, повинні обговорюватися досягнення працівника та вибиратися шляхи покращення його діяльності. Працівники мають знати, які помилки були з їхньої вини, а які залежать від внутрішніх умов підприємства. Це дозволяє скорегувати як поведінку працівників, так і умови їх роботи.
Проведення оцінювання персоналу дає інформацію про:
 ефективність роботи працівників;
 потенційні можливості спеціалістів і перспективи їх росту;
 причини неефективної роботи окремих спеціалістів;
 потреби і пріоритети в навчанні та підвищенні кваліфікації;
 бажання і надії працівників;
 шляхи удосконалення організації праці.
На результатах оцінювання ґрунтується ряд управлінських рішень з проблем:
 підбору і розстановки кадрів, з’ясування вкладу кожного працівника в діяльність підприємства;
 просування працівників як по вертикалі, так і по горизонталі;
 покрашення структури, стилю, методів управління персоналом;
 зміцнення взаємозв'язків адміністрації та профспілки, керівників і підлеглих.
Кожна з цих проблем пов'язана з різними аспектами ділової оцінки. Так, при наймі на роботу вимагають, перш за все, оцінки особистих якостей претендента, а при атестації – оцінки результатів праці. Регулярне і систематичне оцінювання персоналу забезпечує керівництво інформацією для прийняття обґрунтованих рішень з підвищення рівня заробітної плати, підвищення на посаді, присвоєння кваліфікації тощо.
Оцінка персоналу (самооцінка і зовнішня) виконує дві основні функції: орієнтуючу й стимулюючу. Орієнтуюча функція полягає в тому, що кожна людина через оцінку з боку суспільства та за допомогою самооцінки усвідомлює себе, свій стан і поведінку, отримує можливість визначити напрями і способи подальшої діяльності. Стимулююча функція оцінки виявляється в тому, що вона, породжуючи в людини переживання успіху чи невдачі, підтверджуючи правильність чи неправильність вибраної поведінки, спонукає людину до діяльності в певному напрямку.
Управління персоналом передбачає широке використання результатів оцінювання персоналу, адже кожна організація прагне зберегти кращі кадри, створити їм умови для професійно-кваліфікаційного зростання й одночасно звільнитись від працівників інертних, малокваліфікованих, безперспективних.

8.2 Принципи та процедури оцінювання персоналу
Оцінювання персоналу – досить складна як у методичному, так і в організаційному плані робота. Перш за все, потрібно зазначити, що єдиної універсальної методики, придатної для вирішення всього комплексу завдань, які ставляться до оцінювання персоналу, просто не існує. Поки що загальноприйнятої методики оцінки персоналу немає як у зарубіжній, так і у вітчизняній практиці. З цієї причини підприємства розробляють програму оцінювання або користуються типовими методиками і рекомендаціями аналогічних підприємств.
Здоровий глузд підказує, що краще користуватись не зовсім досконалими методиками оцінювання, ніж узагалі жодними. Адже найгірший вид оцінювання — її відсутність.
Оцінювання персоналу може повноцінно виконувати притаманні їй функції за умов дотримання таких принципів:
• об'єктивності — використання достовірної інформаційної бази та повної системи показників для характеристики працівника, його діяльності, поведінки, з урахуванням періоду роботи та динаміки результатів протягом цього періоду;
• гласності — всебічне ознайомлення працівників з порядком і методикою проведення оцінювання, доведення її результатів до всіх зацікавлених осіб через пресу, накази, розпорядження;
• оперативності — своєчасність і швидкість оцінювання, регулярність її проведення;
• демократизму — участь членів колективу в оцінювання колег і підлеглих;
• єдності вимог оцінки для всіх осіб однорідної посади;
простота, чіткість і доступність процедури оцінювання, обов'язковості, загальності (оцінюють кожного);
• результативності — обов'язкове й оперативне прийняття відповідних заходів за результатами оцінювання;
• підтримки престижності оцінювання, за рахунок обов'язкового його використання при прийнятті відповідних рішень з питань персоналу. Ніщо так не вбиває систему оцінок, як незастосування її у практиці.
Оцінювання персоналу є складовою процесу відбору й розвитку персоналу.
В даний час існує два підходи оцінювання:
 оцінка кандидатів на вакантну посаду;
 періодична оцінка працівників організації.
Вітчизняна і зарубіжна практика оцінки кандидатів на вакантну посаду виділяє чотири напрями, які визначають зміст його процедури, а саме:
• аналіз анкетних даних;
• одержання довідок про працівника з місця попередньої роботи;
• проведення співбесіди;
• випробуваний термін.
Поточна, періодичне оцінювання працівників підприємства проводиться за двома напрямками:
 оцінювання результатів роботи і факторів, що визначають міру досягнення цих результатів;
 аналізу динаміки результативності праці за певний проміжок часу, а також динаміки умов, що впливають на результат.
Організаційна процедура підготовки проведення оцінювання передбачає виконання таких обов'язкових заходів:
• розробка методики оцінювання (якщо це доцільно, методику можна купити) з урахуванням конкретних умов організації;
• визначення часу та місця проведення оцінювання;
• формування оціночної комісії із залученням безпосередніх керівників тих працівників, що оцінюються, та спеціалістів вищого рівня ієрархії, а також спеціалістів служби управління персоналом;
• встановлення процедури підбиття підсумків оцінювання;
• вивчення питань інформаційного забезпечення процесу оцінювання;
• консультації авторами методичних розробок членів комісії з питань оцінювання.
Основною особою в оцінюванні персоналу є лінійний керівник. Він відповідає за об'єктивність і повноту інформаційної бази та проводить бесіду з працівником. Думка безпосереднього керівника є визначальною при оцінюванні кандидата на вакантну посаду.
При формуванні періодичного оцінювання узагальнюються: думка колег і працівників взаємопов'язаних підрозділів; підлеглих; спеціалістів у галузі ділової оцінки, а також результати самооцінки працівників.
Основним питанням будь-якої дійового оцінювання є визначення чітких показників і критеріїв, які залежать від цілей підприємства. При великій кількості показників їх можна умовно згрупувати в три групи:
• результативність праці;
• професійна поведінка;
• особисті якості.
При визначенні критеріїв оцінки можна керуватися двома цілями. Перша - визначити, як добре, чи погано, і чому працівники виконують свої функції та обов'язки. Така мета ставиться тоді, коли діяльність підприємства є стабільною й обов'язки працівників чітко визначені та стабільні. Друга - визначення можливостей працівників в інших сферах діяльності відповідно до цілей підприємства, його перспективи. Вона ставиться тоді, коли діяльність підприємства характеризується динамічністю, а функції працівників чітко не визначені.
Для того, щоб оцінювання була дійовою, а потреба в його проведенні була зрозумілою і мала мотиваційний характер, її потрібно проводити за основним змістом діяльності, яка прямо пов'язана з результатами праці й особистими якостями працівників.
Оцінювання професійних якостей ґрунтується на аналізі результатів роботи і відповідності компетентності спеціаліста функціональним обов'язкам і посадовим вимогам.
Таке оцінювання передбачає визначення узгоджених та оговорених критеріїв знань, умінь і навиків працівників. Вона здійснюється з обов'язковим залученням спеціалістів, компетентних у даній галузі.
Лінійні керівники у – безпосередні керівники дають інформацію: як ефективно, професійно справляється працівник зі своїми обов'язками; про виконання поставлених завдань; про якість роботи; причини неефективної роботи.
Колеги – інтерв'ю з ними, пояснює деякі особливості роботи спеціаліста в процесі його взаємодії всередині підприємства, його вміння працювати в команді, рівень його компетентності, можливі труднощі в роботі.
Клієнти – дають інформацію про міру свого задоволення діями даного спеціаліста як представника підприємства, про причини незадоволення його роботою.
Оцінювання професійного рівня працівника повинна бути інтегральною і включати:
 оцінювання безпосереднього керівника (якості, майстерності та ефективності праці робітника);
 оцінювання професійної підготовки (знань, умінь і навичок);
 оцінювання особистих якостей працівника;
 оцінювання (висновки) останньої атестації.
Оцінювання працівника безпосереднім керівником суб'єктивна. Інші види оцінювань рекомендують визначити за допомогою тестових програм, психологічних досліджень, атестації кадрів, обліку й аналізу стану кадрів. У цьому випадку оцінка рівня професіоналізму повинна визначатись як середня, і за нею, за потреби, можна зробити висновок щодо відповідності працівника вимогам робочого місця.
Отже, оцінювання персоналу проводиться для визначення відповідності
працівників їхньому робочому місцю чи посаді, на основі трьох підходів:
 оцінювання потенціалу працівника, тобто оцінка знань, досвіду, ділових та моральних якостей, психології особистості, здоров'я, рівня загальної культури;
 оцінювання індивідуального вкладу, яка дає змогу визначити якість, складність і результати праці конкретного працівника;
 атестація кадрів – це комплексна оцінювання, яка враховує потенційний та індивідуальний вклад працівників у кінцевий результат.
Вихідними даними для оцінювання персоналу є:
• моделі робочих місць персоналу;
• положення про атестацію;
• методика рейтингового оцінювання;
• правила внутрішнього трудового розпорядку;
• штатний розпис;
• особисті справи працівників;
• накази з кадрових питань;
• соціологічна анкета;
• психологічні тести.
Процедура оцінювання забезпечує зворотний зв'язок з персоналом, виконує мотиваційну функцію і сприяє підвищенню віддачі в роботі. Процедуру оцінювання можна класифікувати за декількома напрямами:
1) За об'єктами, які оцінюють діяльність: складність, ефективність, якість, відношення до них; досягнення цілей, кількісний та якісний результат, індивідуальний вклад у загальні підсумки організації; наявність у працівників тих чи інших особистих якостей, міри їх враженості й володіння ними.
2) За джерелами, на яких ґрунтується оцінювання:
- документи (автобіографія, характеристика, резюме), на основі яких можна дати оцінку з ймовірністю, як вважають спеціалісти, 0,2;
- результати співбесід, інтерв'ю;
- дані загального і спеціального тестування;
- звіти про виконання виробничих завдань або поведінки в специфічних ситуаціях;
- графологічна експертиза.
3) За способами проведення процедури оцінювання і вибору кращого чи гіршого показника.
4) За критеріями оцінювання.
5) За суб'єктами (претендент чи працюючий, члени спеціальної комісії, керівники, колеги чи самооцінка).
6) За мірою охоплення.
7) За періодами (за календарний рік, за час роботи І організації, на посаді).
Процедура оцінювання значною мірою залежить від її цілей і можливостей одержати необхідні матеріали для проведення самої оцінки.
Вся робота щодо проведення оцінювання персоналу включає три складові: зміст оцінювання;методи оцінювання; процедуру оцінювання.
Для того, щоб оцінювання було дієвим, а необхідність проведення була зрозумілою і мала мотивуючий характер, його потрібно проводити за основним змістом діяльності, за тими напрямами, які прямо пов'язані з працею та її результатами й особистими якостями працівника, що є передумовою ефективної трудової діяльності. Отже, зміст оцінювання включає оцінювання особистих якостей працівника, його праці та її результатів. Після визначення того, що потрібно оцінювати, важливим етапом є визначення методів, які б дозволили виявити наявність елементів змісту оцінювання; вимірювання величини того чи іншого елементу за допомогою конкретних показників.
Виявлення елементів (показників) змісту оцінювання, у свою чергу, включає: програму збирання інформації; методи збирання інформації; методи їх обробки та оформлення.
Одна з основних проблем оцінювання персоналу – це проблема збирання інформації. На практиці використовують такі основні групи методів збирання інформації:
 вивчення документів та інших письмових джерел;
 бесіди й опитування;
 спостереження.
Вивчення документів та інших письмових джерел включає вивчення об'єктивних даних про працівників (вік, освіта, стаж роботи, послужний список) та результатів їх праці. Джерелом інформації про працівника можуть служити первинні документи обліку кадрів, накази, розпорядження, матеріали нарад, зборів. Інформація про результати праці – в матеріалах звітності про виконання працівниками виробничих завдань, особистих творчих планах, про роботу структурних підрозділів і підприємства в цілому.
Важливим джерелом інформації є також бесіди й опитування. Бесіди – це отримання усної інформації від самого працівника, а опитування – інформації про працівника від інших осіб.
Метод спостереження є також джерелом інформації, яка отримується під час ділових ігор, тренінгових занять, стажування працівників, виконання завдань.
Коли інформацію зібрано, потрібно її оцінити. Найпоширеніші методи оцінювання інформації пов'язані з використанням системи балів і коефіцієнтів.
Третьою складовою оцінювання персоналу є процедура самого оцінювання, яка має дати відповіді на запитання: де і хто проводить оцінювання? Який порядок і періодичність оцінювання? Які використовуються технічні засоби? Як формуються результати оцінювання, я к їх доводять до працівників, як використовують? Організація оптимізує систему оцінювання персоналу через:
універсальність системи оцінювання. Відділ кадрів розробляє єдину систему оцінювання для всієї організації і забезпечує їх застосування і розуміння у всіх підрозділах; встановлення стандартів і норм оцінювання; вибір методів оцінювання.
Створити систему оцінювання, однаково збалансовану з точки зору точності, об'єктивності, простоти, зручності і зрозумілості, досить складно, тому на сьогодні існує декілька підходів і систем оцінювання персоналу, кожна з яких має як позитивні, так і негативні сторони.

8.3 Методи оцінювання персоналу
Інструментарій системи оцінювання персоналу сформувався під впливом потреб вирішення практичних завдань виробничо-управлінської діяльності на основі певних методів.
Методи оцінювання персоналу мають відповідати структурі підприємства, характеру діяльності персоналу, цілям оцінювання, бути простими і зрозумілими; включати 5-6 кількісних показників, поєднувати письмові та усні завдання.
Методи оцінки діляться на традиційні й нетрадиційні. Перші сфокусовані на окремого працівника і ґрунтуються на суб'єктивній оцінці керівника або колег. Традиційні методи ефективні у великих ієрархічних організаціях, які працюють в умовах досить стабільного зовнішнього середовища. Їхніми недоліками є те, то оцінка дається окремому працівнику без урахування цілей організації, ґрунтується на оцінюванні керівника, при повному ігноруванні думки колег по роботі, підлеглих, клієнтів і т. д.; орієнтується на минуле (досягнуті результати) і не враховуються довготермінові перспективи розвитку організації і працівника. Нетрадиційні методи – розглядають робочу групу (підрозділ, бригаду, колектив) і ставлять акцент на оцінювання працівника його колегами і здатність працювати в групі; оцінювання окремого працівника і робочої групи проводиться з урахуванням результатів усієї організації, і до уваги береться не тільки успішне виконання сьогоднішніх функцій, а й здатність до професійного розвитку й освоєння нових професій і знань. Нетрадиційні методи почали застосовуватися 15 років тому, але вже зараз виступають як «стандартні» методи оцінювання в багатьох фірмах світу. В літературних джерелах виділяють цілу систему методів, основними з яких є: метод стандартних оцінок – суть його полягає в тому, що керівник заповнює спеціальну форму, характеризуючи кожен аспект роботи працівника. Це простий і доступний метод, але оцінювання має суб'єктивний характер; письмовий відгук керівника у вільній чи встановленій формі; ранжування працівників на основі попарних зрівнянь у межах групи; оцінку відхилення від середнього значення сукупних трудових якостей по групах працівників; оцінювання поведінки в критичних умовах; графічне вираження оцінок; метод алфавітно-числової оцінювання (оцінювання особистих якостей).
Основу алфавітно-числового оцінювання персоналу складає шкала. Відповідно до неї зіставляються трудові досягнення й особисті якості працівника. При проведенні даного оцінювання необхідно визначити, які фактори трудової діяльності й поведінки потрібно оцінити. Далі необхідно визначити стандарти, згідно з якими будуть вимірюватися ці факти, установити методи їх виміру. Результати оцінювання при цьому значною мірою визначаються відношенням керівників до підлеглих, яких атестують. У даний час застосовують системи з досить доцільною шкалою оцінок з різними рівнями і підрівнями. Наприклад, деякі американські підприємства використовують систему із семи рівнів оцінок, кожний з них диференційований з урахуванням трьох факторів:
А – оцінювання працівника методом порівняння його діяльності з обов'язками відповідно до посадової інструкції;
В – оцінювання того, в якій мірі працівнику потрібна допомога і контроль з боку безпосереднього керівника для виконання ним своїх службових обов'язків;
С – оцінювання професійного досвіду працівника, який він використовує при виконанні виробничих завдань.
Оцінювання за результатами. Цей метод оцінювання персоналу розглядається як комунікаційний механізм, за допомогою якого керівник і підлеглий зацікавлені в досягненні виробничих результатів і рівня винагород, що задовольняють обидві сторони. Керівник виконує роль консультанта, а не оцінювача, зосереджуючи увагу не тільки на результатах, що досягнуті, але й на розвитку здібностей, підвищенні кваліфікації, зацікавленості працівника.
При даному оцінюванні активну участь беруть і самі робітники. Тут часто обговорюються результати трудової діяльності, не виставляючи оцінок. Наголос робиться на спільному вирішенні проблем, завдань, а зарплата розглядається окремо.
Метод вимушеного вибору – експерти вибирають із набору одну характеристику, яка найбільше підходить даному працівнику (наприклад досвід роботи, уміння планувати, організовувати особисту працю, спостережливість).
Метод опису – передбачає послідовну ґрунтовну характеристику переваг і недоліків працівника і може комбінуватися з методом вимушеного вибору.
Метод вирішальної ситуації використовується для оцінювання виконавців, ґрунтується на описі «правильної» і «неправильної» поведінки працівника в певних ситуаціях, ці описи служать ніби еталоном для зіставлення поведінки працівника, якого оцінюють.
Метод оцінювання за шкалою. Для цього будується шкала від мінімального до максимального значення з певним інтервалом. Наприклад, знання оцінюються максимально в 10 балів за такою шкалою: 1, 2, 4, 6, 8, 10.
Метод оцінювання на основі детального опису особистості – даються формулювання характеристик, і для оцінювання працівника потрібно вибрати найбільш відповідну до нього.
Наприклад, відношення до праці оцінюється так:
5 – дуже любить працювати;
4 – старається добре працювати;
3 – нормально працює;
2 – дещо несерйозно відноситься до праці;
1 – халатно відновиться до роботи.
Метод оцінювання нормативом роботи, тобто оцінювання працівника здійснюється на основі норми на роботу, яку він виконує, в кількості, якості і часі.
Оцінювання методом комітетів — робота людини обговорюється в групі.
Складається список дій, які оцінюються як позитивно, так і негативно, на основі зіставлення якого з вимогами до працівника або посади робиться висновок з урахуванням «ціни» досягнень.
Метод незалежних судів – не оцінювання людини працівниками, які з нею незнайомі (5—7 осіб) на основі «перехресного допиту».
Метод 360° – працівник оцінюється керівником, колегами і своїми підлеглими. Заповнюється загальна та індивідуальна для кожного форма.
Метод моделювання ситуації — створення штучних, але близьких до реальних умов роботи й управлінських ситуацій (підбір ділових паперів, розробка проектів документів, інтерв'ю). Критерієм оцінювання є здатність організовувати і планувати, гнучкість, стиль роботи, стійкість до стресів.
Метод ситуаційного інтерв'ю — претендентам дається опис однакових ситуацій, а потім ставлять запитання щодо їх вирішення.
Метод інтерв'ю – претенденту дається завдання провести співбесіди з декількома кандидатами на робочі місця і самому прийняти рішення. Цей метод зорієнтований на перевірку умінь правильно оцінювати і підбирати працівників.
Метод колективного обговорення кандидата на посаду, метод порівняння, коли кандидата порівнюють з реальним працівником, якого прийнято за еталон.
Слід відмітити, що в цільових, планових і оперативних оцінках як у вітчизняній, так і в зарубіжній практиці управління умовно всі існуючі методи об'єднують у три групи: якісні, кількісні та комбіновані. До групи якісних методів відносять методи біографічного опису, ділової характеристики, спеціальної усної характеристики, еталону, а також метод обговорення. До групи кількісних методів відносять всі методи з кількісною оцінкою рівня якостей працівника. Найбільш поширеними є бальний і метод коефіцієнтів.
Комбіновані методи – це методи експертного оцінювання, тестування.
За результатами оцінювання персоналу формуються такі документи:
• результати тестування (екзамену) професійних знань та вмінь;
• соціально-психологічний портрет особистості;
• оцінювання ділових і моральних якостей;
• аналіз шкідливих звичок і захоплень;
• оцінювання рівня виробничої кваліфікації;
• висновок атестаційної комісії.

8.4 Модель оцінювання працівників та їх праці
Оцінювання праці виробничого й управлінського персоналу набула значного поширення на підприємствах, починаючи з 70-х років XX століття, і побудована на системі балів. 1989 р. науково-дослідним інститутом праці (м. Москва) було видано методичні рекомендації, які послужили основою для вдосконалення практики оцінювання персоналу на основі системи балів.
Головна ідея цієї оцінки — кількісно виразити за допомогою балів найсуттєвіші характеристики як працівника, так і роботи, яку він виконує. Для характеристики працівника кількісній оцінці підлягають його професійно-кваліфікаційний рівень (Кр) і ділові якості (Дя), що створюють необхідні передумови для виконання відповідних функціональних обов'язків.
За ознаки, що характеризують роботу, взято складність робочих функцій (Cф) і конкретно досягнутий результат (Рр). Ці ознаки тісно взаємозв'язані. Так, оцінювання поточних результатів роботи підтверджує оцінювання ділових якостей. Корелюють між собою професійно-кваліфікаційний рівень працівника і складність його роботи. Для комплексної оцінки персоналу доцільно означені характеристики розглядати в сукупності. Комплексне оцінювання конкретного працівника (Кпр) здійснюється за формулою:

Кпр = 0,5 • Кр • Дя + Сф • Рр , (8.1)

де 0,5 – коефіцієнт.
Елементи комплексного оцінювання мають різний ступінь постійності. Якщо професійно-кваліфікаційний рівень, ділові якості та складність функцій, що виконуються, практично не змінюються, то оцінка результатів праці є найбільш динамічною і здійснюється щомісячно.
Професійно-кваліфікаційний рівень працівника визначається за загальним для всіх категорій персоналу набором об'єктивних ознак, якими є: освіта, стаж роботи за фахом, активність участі в системі безперервного підвищення професійної майстерності.
Для оцінювання професійно-кваліфікаційного рівня робітників, спеціалістів і керівників застосовується єдиний набір ознак за їх незмінним питомим значенням.
У методичних рекомендаціях НДІ праці стаж роботи оцінюється: до 15-ти років за кожний рік – 0,01 бала; 15 і більше років – 0,15 бала.
За загального оцінювання професійно-кваліфікаційного рівня методикою враховується активність участі в системі безперервного підвищення професійної майстерності в різних формах навчання.
Оцінювання активності працівників, що навчаються, може бути така:
• короткострокові курси;
• стажування на підприємстві;
• курси цільового призначення й масові форми навчання 0,05 бала навчання у школі робітничої молоді 0,05 бала, отримання другої професії, спеціальності, підтвердження свідоцтвом 0,10 бала, курси підвищення кваліфікації (один раз на 4 роки) з видачею свідоцтва 0,15 бала, навчання у ВНЗ 0,20 бала.
Коефіцієнт професійно-кваліфікаційного рівня визначається за формулою:

Кп = (О + С + А)/0,85 , (8.2)

де О – оцінка освіти;
С – оцінка стажу роботи за спеціальністю;
А – активність участі в системі безперервного навчання;
0,85 – максимальна бальна оцінка професійно-кваліфікаційного рівня.
Оцінка персоналу всіх категорій і його роботи прямо пов'язана з кінцевими результатами діяльності підприємства. Яка праця – така і продукція, це – незмінний закон виробництва. Оцінка праці робітників не є складною, але її доцільно здійснювати на основі комплексного підходу, з урахуванням професійно-кваліфікаційного рівня, ділових якостей, складності функцій та досягнутих результатів.
Оцінювання ділових якостей працівника здійснюється за найбільш універсальними ознаками, що суттєво впливають на індивідуальну продуктивність праці, морально-психологічний клімат у колективі, а отже, на всю атмосферу трудового процесу і його практичні результати.
Оцінювання всієї сукупності ділових якостей визначається підсумком оцінок рівнів ознак з врахуванням їх питомої значущості.
Оцінювання складності функцій, які виконують робітники.
Оцінювання складності функцій, виконуваних робітниками, проводиться за ознаками, врахованими в тарифно-кваліфікаційному довіднику й відображеними в тарифному розряді, а також беруться до уваги не включені в довідник ознаки, але такі, що впливають на складність праці робітників і вимагають від них більшого напруження, досвіду, зусиль, а саме: різноманітність робіт, керівництво ланкою, бригадою, додаткова відповідальність у технологічному процесі, робота на основі самоконтролю.
Коефіцієнт складності виконуваних функцій (Cф) визначається діленням суми оцінок за кожною з ознак з урахуванням їх питомої значущості на постійну величину 8,3 (максимальну бальну оцінку за всіма ознаками складності функцій робітників). Цим забезпечується порівнянність складності праці від робітника, що виконує найпростіші роботи, до директора.
Оцінювання результатів праці робітників ураховує кількісні та якісні параметри робіт, що виконуються, а також їхню ритмічність. Згідно з методичними рекомендаціями, ознаками та ціною прийнято наступні бальні оцінки.
Використовуючи в сукупності одержані результати за всіма напрямками, можна здійснити комплексне оцінювання працівника та його роботи. Результати оцінювання повинні враховуватись у процесі переміщення кадрів. Тут необхідно дотримуватись відповідності результатів оцінок відносно підвищення чи пониження працівників на посаді, кваліфікаційному розряду, а також з урахуванням їх інтересів, здібностей і можливостей.
Суть і завдання оцінювання персоналу мають бути доступними і зрозумілими основному складу працівників як виробничого, так і управлінського персоналу.
Кінцевою метою використання оцінок повинно бути укомплектування підприємства висококваліфікованим персоналом та підвищення ефективності його роботи.

8.5 Комплексне оцінювання керівників і спеціалістів
Особливо складною є проблема оцінювання керівників і спеціалістів. Об'єктивні труднощі оцінювання цих категорій персоналу пов'язані зі:
• складністю формалізації результатів праці й визначенням кінцевого результату управлінської діяльності;
• взаємозалежністю;
• взаємопов'язаністю управлінських функцій і складністю визначення внеску кожного керівника і спеціаліста;
• наявністю значного проміжку часу між виконанням управлінської функції і виявом її результатів на практиці;
• необхідністю одночасної оцінки особистих якостей і результатів роботи структурного підрозділу й організації в цілому.
Керівники і спеціалісти постійно працюють з персоналом своєї організації, контактують з працівниками суміжних організацій, органів місцевої виконавчої влади, відповідають за рівень виробництва, за діяльність і розвиток організації, тому значно складніше оцінити їх результати діяльності. Але пам'ятаючи, що відсутність оцінювання — найгірший вид оцінювання, наука і практика ведуть постійний пошук досконаліших методів оцінювання всього персоналу організації. Оцінювання керівників і спеціалістів може проводитись за діловими якостями, за складністю їх функцій, за результатами та цілями їх діяльності.
За загальним визначенням спеціалістів у галузі управління, кожен керівник повинен мати такі обов'язкові ділові якості, як компетентність, здатність чітко організувати і планувати свою роботу, відповідальність за доручену справу, самостійність, індивідуальність, здатність опановувати нові напрями і методи, працездатність, уміння підтримувати контакт з людьми, уміти мобілізувати колектив на досягнення цілей, координувати діяльність усіх служб і підрозділів як єдиної системи управління організацією, конкретність і чесність у вирішенні оперативних питань.
Крім ділових якостей, важливе місце посідають і особисті. До особистих якостей управлінського персоналу відносять: чесність, справедливість, уміння встановлювати доброзичливі відносини в колективі і з підлеглими; тактовність і витримка, уміння слухати поради підлеглих, критику на свою адресу, самокритичність. Оцінка ділових та особистих якостей керівників і спеціалістів здійснюється як на основі рейтингу, так і на основі бального методу.
Кожна ознака ділових якостей за методикою НДІ праці має чотири рівні виявлення й оцінюється в балах:
• низький – 1;
• середній – 2;
• вище за середній – 3;
• високий – 4 бали.
Оцінка (від 1 до 4 балів) встановлюється працівникові за кожною з ознак відповідно до характеристик рівнів оцінок.
Оцінка всієї сукупності ділових якостей здійснюється підсумовуванням оцінок ознак з урахуванням їх питомої значущості. Для оцінювання складності виконуваних функцій керівників і спеціалістів відібрано ознаки, що дозволяють найбільш повно охопити всі аспекти змісту робіт і водночас:
 врахувати характер та особливості того чи іншого виду діяльності;
 характер робіт, що визначають зміст праці;
 різноманітність, комплексність робіт;
 масштаб і складність керівництва;
 додаткову відповідальність.
Питома значущість прийнятих для характеристики складності ознак вирішується в частках одиниці (визначається експериментально). З урахуванням значної різниці в діапазоні складності для кожної з ознак було встановлено різну кількість рівнів. Максимальну кількість рівнів (10) передбачено для ознаки, що характеризує технологічну складність змісту роботи. Також кількість рівнів виявилася необхідною для врахування широкої диференціації робіт по групах, що мають інформаційно-технічний (1-3 рівні), аналітично-конструктивний (4-6 рівні), організаційно-адміністративний (7-10 рівні) характер, а також у рамках цих груп.
Загальна оцінка складності функцій керівників і спеціалістів визначається діленням суми оцінок за кожною ознакою з урахуванням їх питомої ваги на постійну величину 8,3, яка відповідає сумі максимальних оцінок за всіма ознаками складності.
Оцінка результатів праці цих категорій працівників, як і робітників, проводиться за сукупністю кількісних та якісних показників. Принцип оцінки – бальний, з урахуванням питомої ваги кожного показника і його ціною.
Оцінка за цілями включає такі етапи:
 визначення декількох головних обов'язків працівника;
 конкретизація кожної з цих функцій у певних економічних показниках (прибуток, витрати, обсяг робіт);
 встановлення одиниці виміру (відсотки, грошові одиниці) системи показників, які виражають результати діяльності (зростання прибутку, зниження витрат, зниження браку);
 встановлення мінімальних і максимальних «стандартів використання для кожного показника;
 співвідношення досягнутих результатів із прийнятими «стандартами використання» і визначення оціночного бала;
 визначення середньої оцінки, то характеризує рівень досягнення поставлених цілей.
Оцінки виставляються в графу «оцінка» за бальною системою згідно з такими критеріями:
• якість проявляється у вищій мірі і постійно – 5 балів;
• якість проявляється досить постійно – 4 бали;
• якість проявляється частково і періодично – 3 бали;
• якість не проявляється, але не шкодить роботі – 2 бали;
• якість не проявляється, і це шкодить роботі – 1 бал.
Середня оцінка визначається як середня арифметична із перерахованих показників за кожним критерієм. Потім усі оцінки приводяться до одного знаменника через співвідношення комплексної оцінки до максимально можливої. У зв'язку з цим вони виражені в питомій вазі до одиниці, де одиниця є нормою, ідеалом, стандартом (дорівнює 5 балів).
Оціночний лист:
Прізвище, ім'я, по батькові атестанта
Місце роботи
Посада
Таким чином, можуть бути одержані результати, що виражаються в рейтинговій системі з установленням формальних границь.

Питання для роздуму, самоперевірки, повторення
1. Які основні завдання оцінювання персоналу?
2. Які існують принципи оцінювання персоналу?
3. Що можна віднести до процедур оцінювання персоналу?
4. Які існують методи оцінювання персоналу?
5. Що являє собою комплексна оцінювання керівників і спеціалістів?

Завдання, вправи, тести
Завдання 1
1. До інформаційної мети оцінювання персоналу відноситься:
а) прийняття кадрових рішень на об’єктивній і регулярній основі;
б) забезпечення керівників необхідними даними про кількісний та якісний склад персоналу;
в) орієнтація працівників на покращення трудової діяльності в потрібному для організації напрямі;
г) правильна відповідь б) і в).
2. До мотиваційної мети оцінювання персоналу відноситься:
а) прийняття кадрових рішень на об’єктивній і регулярній основі;
б) забезпечення керівників необхідними даними про кількісний та якісний склад персоналу;
в) орієнтація працівників на покращення трудової діяльності в потрібному для організації напрямі;
г) правильна відповідь б) і а).
3. Проведення оцінювння персоналу дозволяє:
а) планувати кар'єру та просування працівників по службі;
б) визначати рівень компетентності спеціалістів здійснювати перестановку кадрів з урахуванням компетентності і потенціалу працівників;
в) проводити ефективний підбір потрібних спеціалістів, вивчати специфіку міжособистісних відносин і психологічний клімат у колективі, визначити міру задоволення і зацікавленості працівників в організації;
г) усі відповіді правильні.
4. Проведення оцінювання персоналу не дає інформацію про:
а) ефективність роботи працівника;
б) кількісний склад працівників;
в) потенційні можливості працівників;
г) бажання і надії працівників.
5. До принципів оцінювання персоналу не відносяться:
а) принцип об’єктивності;
б) принцип оперативності;
в) принцип єдності;
г) правильної відповіді немає.
6. До принципу демократизму оцінювання персоналу належать:
а) участь членів колективу в оцінюванні колег і підлеглих;
б) обов’язкове й оперативне прийняття відповідних заходів за результатами оцінки;
в) своєчасність і швидкість оцінювання, регулярність його проведення;
г) використання достовірної інформаційної бази та повної системи показників для характеристики працівника, його діяльності.
7. До принципу об’єктивності оцінювання персоналу належать:
а) участь членів колективу в оцінюванні колег і підлеглих;
б) обов’язкове й оперативне прийняття відповідних заходів за результатами оцінювання;
в) своєчасність і швидкість оцінки, регулярність її проведення;
г) використання достовірної інформаційної бази та повної системи показників для характеристики працівника, його діяльності.
8. Оцінювання професійного рівня працівника має включати:
а) оцінку безпосереднього керівника;
б) оцінку професійної підготовки;
в) оцінку особистих якостей працівника;
г) оцінку останньої атестації.

ТЕМА 9 МОТИВАЦІЯ ТА СТИМУЛЮВАННЯ ПЕРСОНАЛУ

План викладу і засвоєння матеріалу:
9.1 Мотивація і стимулювання трудової активності персоналу.
9.2 Управління мотивацією.
9.3 Організація мотивації на підприємстві.

9.1 Мотивація і стимулювання трудової активності персоналу
Мотивація трудової діяльності не може бути дієвою без застосування сучасних форм і методів матеріального стимулювання персоналу. Мотивація праці – це бажання працівника задовольнити свої потреби через трудову діяльність.
Потреби – це те, що неминуче викликає і супроводжує людину в процесі її життя, те, що є спільним для різних людей, а водночас виявляється індивідуальним в кожної людини.
Потреби – відчуття фізичного, соціального дискомфорту, нестачі чогось, це необхідність у чомусь, що потрібне для створення і підтримки нормальних умов життя і розвитку людини. Потреби у свідомості людини перетворюються на інтерес або мотив.
До структури мотиву праці входять:
 потреби, які хоче задовольнити працівник;
 цінності, що здатні задовольнити цю потребу;
 трудові дії, які необхідні для одержання благ;
 ціна – витрати матеріального і морального характеру, що пов'язані з трудовою діяльністю.
Мотив праці формується, якщо в розпорядку суб'єкта управління є потрібний набір цінностей, що відповідає соціально обумовленим потребам людини; для одержання цих цінностей потрібні трудові зусилля працівника; трудова діяльність дозволяє працівникові одержати ці цінності з меншими матеріальними і моральними витратами, ніж інші види діяльності.
Велике значення для формування мотивів праці має оцінка імовірності досягнення цілей. Якщо для задоволення цілей не потрібно великих зусиль, або навпаки, потрібно докласти надто великих зусиль, то мотив праці майже не формується. І в першому, і в другому випадках мотив до праці формується тільки тоді, коли трудова діяльність є майже єдиною, або основною умовою задоволення даної потреби. Якщо ж критерієм при розподілі слугують статусні відмінності (посада, кваліфікаційні розряди, ступені, звання, стаж роботи, належність до певної соціальної групи — ветеран, інвалід, одинока мати), то формуються мотиви службового просування, одержання розряду, ступеня, звання, закріплення за робочим місцем, які необов'язково передбачають трудову активність працівника, оскільки можуть бути досягненні за допомогою інших видів діяльності.
Будь-яка діяльність пов'язана з певними витратами і має ціну. Так, трудова діяльність визначається затратами фізичних і духовних сил. Висока інтенсивність праці може відлякувати працівників, якщо не створено умов для відтворення працездатності. Погана організація праці, несприятливі санітарно-гігієнічні умови на виробництві у багатьох випадках створюють таку стратегію поведінки працівників, при якій вони надають перевагу менше працювати і менше заробляти, оскільки їх не влаштовує «ціна» інтенсивної праці.
Люди свідомо оцінюють можливі варіанти поведінки, намагаються вибрати короткий шлях до бажаного результату. Сила мотиву визначається мірою актуальності тієї чи іншої потреби для працівника. Чим більша потреба в певному виді благ, тим сильніше бажання її задовольнити, тим активніше діє людина. Особливістю мотивів праці є їх спрямованістю «на себе» і «на інших».
Ринкова економіка через механізм конкуренції гармонізує мотиви «для себе» і «для інших». Чим більший розрив між тим, що працівник віддає суспільству, і тим, що він одержує взамін, тим менше для нього мають значення такі мотиви, як обов'язок перед людьми, суспільством у цілому, бажання приносити людям користь. Ці процеси розвиваються найбільш сильно, коли рівень оплати працівників є значно нижчим від вартості споживчого кошика Наслідком падіння значущості мотивації праці «для інших» є депрофесіоналізація працівників. Підвищення кваліфікації перестає бути актуальним, оскільки виробництво продукції не зв'язане із задоволенням власних потреб.
Мотиви праці різноманітні. Вони вирізняються за: потребами, які людина хоче задовольнити своєю трудовою діяльністю; цінностями, які потрібні людині для задоволення своїх потреб; ціною, яку працівник готовий заплатити за свої потреби. Спільне в них завжди тільки те, що задоволення потреб, одержання бажаних цінностей обов'язково пов'язане з трудовою діяльністю.
Виділяють декілька груп мотивів праці, які в сукупності створюють єдину систему. Це мотиви змістовності праці, її корисності, статусні мотиви, пов'язані з визнанням трудової діяльності, мотиви одержання матеріальних цінностей, а також мотиви зорієнтовані на певну інтенсивність роботи.
Мотивація – це довготерміновий вплив на працівників з метою зміни за заданими параметрами структури ціннісних орієнтацій та інтересів, формування відповідної мотиваційної системи і розвиток на цій основі трудового потенціалу.
Стимулювання як тактика розв’язання проблем є орієнтацією на фактичну структуру ціннісних орієнтацій та інтересів працівника, на більш повну реалізацію наявного трудового потенціалу.
Мотивація і стимулювання як методи управління працею є протилежними за напрямами: перший спрямований на зміну існуючого стану, другий – на його закріплення, проте вони доповнюють один одного.
Стимулювання повинно відповідати потребам, інтересам і здібностям працівника. Мотивація – це процес свідомого вибору людиною того чи іншого типу поведінки, що визначається комплексним впливом зовнішніх (стимули) і внутрішніх (мотиви) чинників.
Стимулювання праці передбачає створення умов, за яких активна трудова діяльність дає певні, раніше зафіксовані результати, стає необхідною і достатньою умовою задоволення значних і соціально зумовлених потреб працівника, формування у нього мотивів до праці.
Система мотивів і стимулів праці має спиратись на певну нормативно-правову базу. Працівник має знати, які вимоги ставляться перед ним, яка буде винагорода при їх отриманні та які санкції будуть застосовуватися у випадку невиконання вимог. Стимулювання праці ефективне тільки у тому випадку, коли органи управління вміють добиватися і підтримувати той рівень роботи, за який платять. Мета стимулювання – не взагалі спонукати людину працювати, а зацікавити її працювати краще, продуктивніше, ніж це обумовлено трудовими відносинами.
Мотивація праці формується до початку професійної трудової діяльності, шляхом засвоєння людиною цінностей і норм трудової моралі та етики, а також через особисту участь у трудовій діяльності, у сім'ї та школі. У цей час закладаються основи ставлення до праці як цінності, та формується система цінностей самої праці, розвиваються трудові якості особистості: працелюбство, відповідальність, дисциплінованість, ініціативність. Для формування трудової мотивації найбільшу значущість має характер засвоєння трудових норм і цінностей, які в майбутньому визначають її спосіб життя.
Для розвитку трудової активності потрібна правова основа відносин керівників і виконавців, при якій працівникові надається право самостійно вибирати лінію трудової поведінки в межах, чітко зафіксованих правовими нормами.
Матеріальна мотивація – це прагнення певного рівня добробуту, певного матеріального стандарту життя. Матеріальна мотивація трудової діяльності залежить від цілого ряду чинників, а саме: рівня і структури особистого доходу; матеріального забезпечення наявних грошових доходів; дієвості системи стимулів, що застосовуються в організації. Мотивація є важливим фактором результативності роботи. Зв'язок мотивації результатів праці опосередкований природними здібностями і набутими навичками праці, тільки мотивація є джерелом діяльності людини.
Система стимулювання трудової активності передбачає оптимальне співвідношення робочого і вільного часу, праці і відпочинку. Активізація тільки економічної мотивації призводить до збільшення інтенсивності праці і тривалості робочого часу, внаслідок чого багато працівників працюють з відчуттям хронічної втомленості, відчувають постійні нервово-емоційні навантаження.
Безперечно, кожна людина має потребу в змістовній, корисній, цікавій роботі, пристойних умовах, проте вона хоче досягти перспективного росту, самоствердитись, відчувати самоповагу. Отже, трудова мотивація пов'язана як із змістовністю, корисністю праці, так і з самовираженням, самореалізацією працівника. Велику роль у практиці управління персоналом відіграє і статусна мотивація, вона є рушійною силою поведінки, пов'язаної з бажанням людини обійняти вищу посаду, виконувати складнішу, відповідальнішу роботу, працювати у сфері діяльності, яка вважається суспільно корисною.
Формування мотиваційного механізму спрямоване на:
• збереження зайнятості персоналу;
• справедливий розподіл доходів і ефекту зростання преміальної частини оплати праці;
• створення умов для професійного та кар'єрного росту працівників;
• забезпечення сприятливих умов праці та збереження здоров'я працюючих;
• створення атмосфери взаємної довіри і зворотного зв'язку.
Ринкова економіка по-новому ставить завдання співвідношення
функції держави та організації у сфері праці. Держава повинна мати механізм контролю за:
 умовами праці на виробництві, щоб реконструкція не просто сприяла підвищенню продуктивності праці, але й створювала сприятливі умови для працівників;
 якістю трудового життя;
 станом організації безперервності процесів підвищення кваліфікації професійної підготовки та розвитку кадрів;
 справедливістю оплати, побудованої на диференціації заробітку за критерієм трудового вкладу.
Заслуговують на увагу сучасні системи мотивації персоналу, що застосовуються в західних фірмах, а саме: матеріальні винагороди:
 ставка заробітної плати;
 участь в акціонерному капіталі;
 участь у прибутках:
 додаткові стимули:
 плата за навчання;
 гарантія на одержання кредиту на придбання великої покупки (квартира);
 медичне обслуговування;
 страхування;
 відпочинок за містом.
Важливе місце в системі мотивації праці посідають винагороди. Винагороди – не поняття, що належать до всіх форм виплат або нагород, які одержує працівник. Винагороди діляться на:
 прямі виплати у вигляді заробітної плати, окладів, премії, комісійних і бонусів;
 непрямі – у формі пільг, таких як страхування за рахунок роботодавця або оплачена відпустка.
Винагороди стимулюють групові інтереси, заохочують колективізм у досягненні кінцевих результатів виробництва. Система винагород має базуватись на таких принципах:
• форми винагород працівників мають бути конкурентоспроможними відносно інших підприємств;
• механізм стимулювання має бути зорієнтованим на досягнення кінцевих результатів як окремого працівника, так і колективу в цілому;
• частка премій і додаткових витрат тим більша, чим вищий ранг працівника, що стимулює постійно підвищувати свій рівень.
Преміювання є допоміжною формою винагороди персоналу. Форми і розміри його залежать від категорії персоналу. Зростання обсягів виробництва здійснюється за додаткового обсягу робіт, забезпечення встановленої якості продукції та культури виробництва, у вигляді визначеного відсотка від тарифної ставки, або від фактично відпрацьованого часу (нарахування йде на основну заробітну плату).

9.2 Управління мотивацією
Мотивація й стимулювання є вирішальним фактором в управлінні персоналом. Всесвітньо визнані авторитети в галузі менеджменту підкреслюють, що «... на першому місці стоять люди; якщо немає відповідного персоналу, то й інші фактори виробництва мало що допоможуть у досягненні поставленої цілі» (Т. Пітере, Р. Уотермен). «Коли у нас вже є штат, сформований із підготовлених, розумних і енергійних людей, як наступний крок потрібно стимулювати їх творчі здібності» (А. Моріта).
Для ефективного управління мотивацією необхідно:
• чітко усвідомити модель основного процесу мотивації: потреба – мета – дія – досвід – очікування;
• знати фактори, які впливають на мотивацію;
• набір потреб, що ініціюють рух до здійснення мети, і умов, за яких потреби можуть бути задоволені;
• знати, що мотивація – не самоціль, а спосіб задоволення, зростаюча її доза може призвести до самозадоволення та інерції.
Активно діяти можна тільки тоді, коли ми впевнені, що вибрана тактика забезпечить досягнення бажаної мети.
Існують три основні підходи до вибору мотиваційної стратегії.
Стимули і покарання: люди працюють за винагороди – тим, хто добре працює, платять добре, а тим, хто працює ще краще, платять ще більше. Тих, хто не працює якісно – карають.
Мотивування через саму роботу: дайте людині цікаву роботу, яка приносить їй задоволення і якість виконання буде високою.
Систематичний зв'язок з менеджером: визначайте цілі з підлеглими і дайте позитивну оцінку, коли вони діють правильно та негативну, коли помиляються.
Мотиваційна стратегія, яку ми вибираємо, має ґрунтуватись на аналізі ситуації та бажаному стилі взаємодії керівників з підлеглими. Управління мотивацією здійснюється з використанням таких методів:
 використання грошей як міра нагороди і стимулів;
 застосування покарань;
 розвиток співучасті;
 мотивація через роботу;
 винагороди і визнання досягнень;
 залучення людей до управління;
 заохочення і винагороди групової роботи, обмеження лімітування негативних факторів.
Керівник повинен розв’язувати два завдання:
• знизити рівень незадоволеності персоналу, удосконалювати регулятори мотивації;
• збільшити рівень задоволеності, посилити основні мотиватори, які реально підвищать трудову активність працівників.
Результативність роботи працівників значною мірою залежить і від психологічного клімату в трудовому колективі та стилю управління, який застосовує менеджер.

9.3 Організація мотивації на підприємстві
Для мотивації праці, а по суті, для забезпечення потрібного рівня трудової активності персоналу доцільно: визначити набір цінностей, які будуть закладені в основу мотивування персоналу.
Цей набір повинен ураховувати:
 основні потреби та інтереси людей, які записують у формі пільг, переваг, видів заохочення в «Правилах внутрішнього трудового розпорядку організації» і закріплюють в інших локальних нормативних правових актах;
 визначити рівень потреб кожного працівника, його інтереси і можливості задоволення;
 конкретизувати види трудової діяльності, які потрібні організації та які доцільно мотивувати;
 організувати працю так, щоб переконати працівника в можливості задовольнити його інтереси з доступними для нього витратами фізичних і моральних сил, часу та можливості відтворити свою працездатність;
 узгодити певні види діяльності з набором цінностей і переваг;
 при наймі працівника з’ясувати, які в нього мотиви, інтереси, яка система цінностей.
Доходи працівника в організації мають бути достатніми, щоб покривати його витрати. Умовами ефективного використання мотивації праці є:
• високий рівень оплати;
• використання високопрофесійної праці;
• відсутність зрівнялівки в оплаті;
• високий престиж праці в державі, висока купівельна спроможність людини та її зацікавленість у підвищенні кваліфікації.
Щоб мотиваційний процес був керованим, необхідно створити певні умови:
 треба мати повну й достовірну інформацію про об'єкт управління;
 постійно мати уявлення про стан і динаміку мотиваційної спрямованості персоналу;
 ретельно стежити за соціально-економічними наслідками управлінських рішень і вміти їх прогнозувати.
Досвід свідчить, що традиційні методи збирання даних щодо мотиваційної спрямованості персоналу вже не задовольняють потреби практики управління, необхідно запровадити в кожній організації систему мотиваційного моніторингу, яка б створила нову інформаційну базу для прийняття управлінських рішень у сфері мотивації трудової діяльності.
Мотиваційний Моніторинг – це система постійного спостереження і контролю стану мотивації трудової діяльності з метою його оперативної діагностики й оцінки в динаміці, прийняття кваліфікованих управлінських рішень в інтересах підвищення ефективності виробництва.
Головною метою моніторингу в Україні на національному й регіональному рівнях є підготовка інформаційно-аналітичних матеріалів про фактичний стан мотивації трудової діяльності населення в розрізі окремих регіонів, розробка рекомендацій для подолання виявлених недоліків, прогнозування можливого загострення найбільш болючих проблем у сфері трудових відносин.
На рівні підприємств робота служб мотивації (окремих фахівців) має бути спрямована на вивчення потреб, що постійно змінюються, інтересів, ціннісних орієнтацій працівників у сфері праці, мотивів їх трудової діяльності, мотиваційного потенціалу і ступеня використання у трудовому процесі, виявлення змін у структурі мотивів і прогнозування їх розвитку та впливу на результати діяльності. Мотиваційний моніторинг має сприяти визначенню найбільш ділових, у даний період, важелів і стимулів впливу на поведінку конкретних працівників з метою досягнення їх цілей і цілей організації.
Запровадження мотиваційного моніторингу є актуальним для більшості підприємств України, адже вивчення потреб, інтересів мотиваційної спрямованості персоналу здійснюється в Україні епізодично і вкрай поверхово. За таких умов діючі на підприємствах системи матеріальної та нематеріальної мотивації малоефективні.
Як свідчать дані зарубіжних підприємств, у структурі потреб і мотивів не відбувається докорінних змін, і керівники мають недостатнє уявлення про структуру та ієрархію мотивів підлеглих.
1946 року в одній з американських фірм провели анкетування робітників, яких просили розташувати в порядку першості запропоновані десять видів винагороди за роботу. Робітники розташували запропоновані винагороди в такій послідовності: повне визнання та адекватна оцінка виконаної роботи; почуття прилежності до справ; співчутливе ставлення з боку менеджерів (інтерес до особистих проблем працівників, бажання допомогти); стабільність зайнятості; добра оплата; цікава робота; особисті контакти з менеджерами; просування по службі; сприятливі умови праці; дисципліна праці.
Мотиваційний моніторинг передбачає проведення регулярних опитувань та аналіз наявної економічної, соціологічної та психологічної інформації. Для оцінювання мотивації трудової діяльності в динаміці взаємозумовленості та взаємозв'язку із соціально-економічними процесами важливо мати набір ключових характеристик (показників), до яких належать:
а) характеристика трудової діяльності та якості трудового потенціалу:
 професійно-кваліфікаційний склад працівників;
 якість професійної підготовки та перепідготовки робочої сили;
 стан зайнятості;
 оцінка конкурентоспроможності працівників;
 форми і методи матеріального стимулювання трудової діяльності та їх дієвість;
 форми і методи негативної мотивації та їх ефективність;
 умови й організація праці;
 рівень продуктивності праці;
 рівень задоволення працею та результатами трудової діяльності;
 роль і місце праці в ціннісних орієнтаціях працівників;
 основні мотиви трудової діяльності та зміни у їх структурі.
б) показники рівня життя:
 номінальна заробітна плата;
 структура доходів;
 диференціація доходів;
 структура витрат;
 реальний бюджет працівників та їх сімей;
 рівень забезпечення житлом, послугами медицини, освіти, культури, екологічна ситуація, особиста безпека.
в) характеристики стану суспільної думки щодо ефективності соціально-економічної політики держави, соціальної спрямованості ринкових перетворень.
Система моніторингу мотивації трудової діяльності має ґрунтуватись на таких принципах:
• системність – побудова набору оціночних показників для кожного напряму мотивації трудової діяльності;
• комплексність – отримання й обробка соціально-економічної, соціологічної та психологічної інформації, яка характеризує стан і зміни в мотивації трудової діяльності;
• аполітичність – аналіз основних причин зміни стану мотивації трудової діяльності з урахуванням впливу як внутрішніх, так і зовнішніх чинників;
• періодичність – регулярне поповнення інформаційної бази, необхідної для розробки ключових характеристик мотивації трудової діяльності;
• виробничо-територіальний підхід – досягнення оптимального поєднання виробничих і територіальних принципів проведення моніторингу службами мотивації.
Організацією мотивації на підприємстві займаються лінійні керівники і працівники служби управління персоналом.

Питання для роздуму, самоперевірки, повторення
1. Що являє собою мотивація персоналу?
2. Як відбувається стимулювання трудової активності персоналу?
3. Що таке управління мотивацією?
4. Як відбувається організація мотивації на виробництві?

Завдання, вправи, тести
Завдання 1:
1. До структури мотиву праці не входять:
а) потреби, які хоче задовольнити працівник;
б) цінності, що здатні задовольнити ці потреби;
в) трудові дії, які необхідні для одержання благ;
г) правильної відповіді немає.
2. Мотиви праці відрізняються за:
а) потребами, які людина хоче задовольнити своєю трудовою діяльністю;
б) цінностями, які потрібні людині для задоволення своїх потреб;
в) ціною, яку працівник готовий заплатити за свої потреби;
г) вусі відповіді правильні.
3. Для ефективного управління мотивацією необхідно:
а) чітко усвідомити модель основного процесу мотивації;
б) знати фактори, які впливають на мотивацію;
в) набір потреб, що ініціюють рух до здійснення мети і умови, при яких потреби можуть бути задоволені;
г) знати, що мотивація — не самоціль, а спосіб задоволення, зростаюча її доза може призвести до самозадоволення та інерції;
д) усі відповіді правильні.
4. Модель основного процесу мотивації – це:
а) потреба – дія – досвід – очікування;
б) мета – дія – досвід – очікування;
в) потреба – мета – дія – досвід – очікування;
г) мета – дія – очікування.
5. Управління мотивацією здійснюється з використанням таких методів:
а) використання грошей як міри нагороди і стимулів;
б) застосування покарання;
в) розвиток співучасті;
г) винагороди і визнання досягнень, залучення людей до співучасті.

ТЕМА 10 СОЦІАЛЬНЕ ПАРТНЕРСТВО В ОРГАНІЗАЦІЇ
План викладу і засвоєння матеріалу:
10.1 Суть і функції соціального партнерства в організації.
10.2 Система регулювання соціально-трудових відносин в організації.
10.3 Колективний договір – основа соціального партнерства.
10.4 Зарубіжний досвід соціального партнерства.

10.1 Суть і функції соціального партнерства в організації
Світовий і нашої країни досвід переконливо свідчить, що численні проблеми економіки та суспільного життя, у тому числі й ефективного управління персоналом, можна розв’язувати швидше і ліпше, якщо соціальні партнери орієнтуватимуться не на конфронтацію, а на об’єднання зусиль, на творчу співпрацю.
Соціальне партнерство – це насамперед визначення неоднаковості інтересів різних суспільних сил, визнання права кожної групи мати власні економічні інтереси, які можуть не збігатися з інтересами іншої групи. Одночасно соціальне партнерство – це усвідомлене бажання сторін дійти взаєморозуміння, погоджуватися на компроміси, співробітничати в ім’я соціального миру, що є важливою передумовою поступального розвитку економіки, а отже, і підвищення якості життя.
Соціальне партнерство передбачає постійний діалог між суб’єктами відносин у сфері праці, переговорний, договірний процес узгодження інтересів. Тому правомірно є стверджувати, що соціальне партнерство – це особливий тип відносин у соціально-трудовій сфері, який передбачає застосування різноманітних форм і методів погодження інтересів найманих працівників, роботодавців і їх представницьких органів шляхом прагнення до спільних домовленостей договору, досягнення консенсусу, опрацювання і спільної реалізації заходів з різноманітних напрямів соціально-економічного розвитку. Для більш широкої характеристики сутності соціального партнерства, розуміння його сучасної ролі та місця в сучасній економічній системі принципово важливим є урахування наступних обставин.
Перша. Наймані працівники і роботодавці та їхні представницькі органи мають не лише спільні, але й відмінні, іноді протилежні соціально-економічні інтереси.
Наймані працівники в системі соціального партнерства виступають передусім як носії робочої сили. Вони надають роботодавцеві трудові послуги в обмін на необхідні засоби для свого життєзабезпечення. Інтереси роботодавця лежать у площині отримання якомога більшого прибутку.
Наукою доведено і щоденно підтверджується практикою, що інтереси найманих працівників і роботодавців можуть значною мірою збагатися, але вони не можуть бути повністю однаковими. Розбіжність інтересів – це об’єктивна реальність, яка може будь-коли виявитися в суперечках і конфліктах. У системі партнерських відносин кожний суб’єкт виконує свою, притаманну лише йому соціальну функцію. Становлення та розвиток системи соціального партнерства слід сприймати як об’єктивну реальність, як реально діючу та необхідну підсистему формування балансу інтересів у суспільстві.
Друга. Соціальне партнерство правомірно розглядати як важливий чинник формування інститутів громадянського суспільства, а саме, об'єднань роботодавців, найманих працівників, започаткування та розвитку постійного діалогу між суб’єктами соціально-трудових відносин.
Третя. Соціальне партнерство є взаємовигідним процесом взаємодії сторін соціально-трудових відносин та органів, що представляють їхні інтереси. Постійний діалог між ними має на меті забезпечення оптимального балансу інтересів і створення сприятливих економічних, політичних, соціальних умов для стабільного соціально-економічного розвитку.
Четверта. Соціальне партнерство не можна розглядати як традицію чи специфічну складову механізму формування і регулювання соціально-трудових відносин в окремих країнах, а об'єктивну вимогу, тобто притаманну економіці ринкового типу форму погодження інтересів суб'єктів трудових відносин. Становлення і розвиток системи соціального партнерства за умов ринкової економіки – результат об'єктивних реалій, що випливають з нової ролі, статусу суб'єктів ринку праці – роботодавців, найманих працівників та органів, що представляють їхні інтереси.
До останнього часу на терені Європи, інших континентів співіснували економічні системи двох типів: перший – централізована планова економіка, що заснована переважно на державній формі власності і другий – це ринкова економіка, що основана на різноманітності форм власності та господарювання. За першого типу економічної системи держава як моновласник фактично одноособово визначала зміст і методи регулювання соціально-трудових відносин. В економіці змішаного типу, якою є сучасна ринкова економіка, держава не може відігравати ролі, що й за умов функціонування централізованої планової економіки.
П’ята. Відносини між соціальними партнерами можуть бути прогресивними або деструктивними, регресивними, залежно від установок, якими керуються сторони соціального діалогу та арсеналу методів регулювання взаємних відносин, які ними використовуються.
Шоста. Соціальне партнерство є альтернативою диктатури у соціально-трудових відносинах, оскільки передбачає застосування цивілізованих методів погодження інтересів – проведення переговорів, досягнення компромісу, консенсусу, згоди. Разом з тим, соціальне партнерство немає нічого спільного з соціальним догоджанням, безпринципними вчинками однієї із сторін на користь іншої, або зневажанням інтересів іншої сторони.
Соціальне партнерство з функціональної точки зору слід розглядати як систему правових і організаційних норм, принципів, структур, процедур (заходів), які спрямовані на забезпечення взаємодії між найманими працівниками, роботодавцями, державними органами влади в регулюванні соціально-трудових відносин на національному, галузевому, регіональному рівнях та рівні підприємств (організацій). Його метою, як і на перших етапах становлення, є досягнення соціального миру в суспільстві, забезпечення балансу соціально-економічних інтересів трудящих і роботодавців, сприяння взаєморозумінню між ними, запобігання конфліктам і вирішення суперечностей для створення необхідних умов поступального економічного розвитку, підвищення життєвого рівня трудящих.
На рівні підприємства (організації) соціальне партнерство між суб’єктами соціально-трудових відносин має здійснюватися у таких формах:
• спільних консультацій;
• колективних переговорів і укладення колективних договорів;
• спільного опрацювання політики доходів, зайнятості, інших складових предмета соціально-трудових відносин та соціально-економічної політики підприємства в цілому;
• спільного розв’язання колективних трудових спорів (конфліктів), запобігання їм, організації примирних та арбітражних процедур;
• участі найманих працівників в управлінні виробництвом;
• участі представників сторін у роботі органів соціального партнерства;
• участі найманих працівників у розподілі прибутку, доходів на умовах, що визначені колективним договором;

10.2 Система регулювання соціально-трудових відносин в організації
Трудові відносини – це стійкі зв'язки між людьми в процесі трудової діяльності. До них належать: відносини між роботодавцем і найманими працівниками, між керівниками і підлеглими, між робітниками і трудовим колективом, між адміністрацією і персоналом. Як складова частина цілісної системи відносин, трудові відносини формуються під впливом соціального середовища, і знаходяться залежно від дій управлінських структур, завдання яких забезпечити дотримання принципів конструктивного партнерства, будувати і постійно підтримувати трудові зв'язки на основі взаємної ділової співпраці, допомоги і відповідальності.
Правовою основою регулювання системи трудових відносин є закон України «Про колективні договори і угоди». На державному рівні управління Указом Президента України створена тристороння комісія з регулювання суспільно-трудових відносин, завданням якої є підписання генеральної угоди, розгляд галузевих тарифних угод і регулювання трудових спорів. Персональний склад комісії визначається указами Президента при дотриманні принципів паритетного представництва, уповноваженості, рівноправності і взаємної відповідальності сторін соціального партнерства – представників Уряду України, українських об'єднань профспілок і об'єднань роботодавців.
Закон встановлює правові основи розробки, укладання і виконання колективних договорів в організації та різного роду угод з метою сприяння договірному регулюванню соціально-трудових відносин і узгодження соціально-економічних інтересів працівників і власників. Сторони й учасники колективного договору і угод можуть передбачити положення конкретизації та подальшого розвитку соціального партнерства та тристоронньої співпраці з питань соціально-трудових відносин.
Соціально-трудові відносини ґрунтуються на принципах:
 добровільності та рівноправності сторін;
 взаємної поваги їх позицій.
Отже, соціально-трудові відносини – це система взаємних погоджень, компромісів, угод і договорів між роботодавцями і найманими працівниками за участю держави. Формування соціально-трудових відносин пройшло чотири етапи свого розвитку – від ранньокапіталістичного, при повній незахищеності працівників від роботодавця, до соціального партнерства.
Соціальне партнерство є найприйнятнішим методом оптимізації досягнення балансу інтересів роботодавців та найманих працівників. Відносини соціального партнерства мають колективний характер, бо в їх основі лежить колективний інтерес об'єднань працівників – професійних спілок з одного боку; з іншого – об'єднань власників-акціонерів, спілок підприємств.
Регулювання соціально-трудових відносин в організації здійснюється на договірній та адміністративній основах.
На договірній основі – через систему колективних договорів, консультацій, переговорів та індивідуальних трудових угод чи контрактів.
Адміністративна основа – через систему управлінських рішень і методів управління.
Соціально-трудові відносини в організації регулюються системою норм і нормативів, які випливають із Конституції України і Кодексу Законів про працю України.
Система норм і нормативів, установлена на основі законодавства, дає змогу встановити вертикаль, яка буде нормативно-правовим підґрунтям для переговорів соціальних партнерів і укладання ними колективних договорів і угод.
До сфери нормативно-методичного і статистичного забезпечення соціально-трудових відносин входять:
 соціальне і трудове законодавство;
 стандарти (нормативи) основних соціальних гарантій;
 договірне регулювання соціально-трудових відносин;
 правова основа регулювання індивідуальних, колективних трудових спорів і конфліктів;
 умови праці (норми безпеки та гігієни праці, граничні рівні важкості праці й шкідливості умов, нічна праця);
 стандарти безпеки праці й стану довкілля на виробництві;
 установлення гарантій, компенсацій і пільг;
 матеріальна відповідальність за завдану шкоду роботодавцеві або працівникові.
Формування і відтворення здатності до праці має важливе значення як для роботодавця, так і для працівника. Роботодавець зацікавлений утому, щоб працівник повноцінно виконував покладені на нього трудові функції, виробничі завдання.
Працівник зацікавлений у тому, щоб роботодавець через зарплату чи в інший спосіб надав йому змогу підтримувати в належному стані здоров'я, забезпечити інші найперші власні потреби й потреби своєї сім'ї.
Удосконаленню соціально-трудових відносин сприятиме створена відповідно до постанови Кабміну від 15.11.95. Державна інспекція праці. Органи інспекції з праці діють при адміністрації та під час здійснення своїх повноважень є незалежними від державних органів, посадових осіб і керуються тільки Законами України.
10.3 Колективний договір – основа соціального партнерства
У країнах з ринковою економікою соціально-трудові відносини на всіх рівнях управління регулюються на основі колективно-договірної системи, яка набула офіційного статусу, закріплена законодавством і є ключовим елементом індустріальних відносин.
Перевагою колективно-договірної системи регулювання трудових відносин у практиці функціонування ринку праці є, передусім, гнучкість прийняття рішень, яка не порівнюється ні із законодавчими, ні із судовими і адміністративними заходами. Гнучкість цієї системи виявляється у різноманітності угод на різних рівнях – національному, галузевому, регіональному та виробничому.
Колективні угоди укладаються на основі чинного законодавства, прийнятих сторонами зобов'язань з метою регулювання виробничих, трудових і соціально-економічних відносин та узгодження інтересів працівників, власників та уповноважених ними органів на підприємствах, в установах, організаціях незалежно від форм власності та господарювання, які використовують найману працю і мають права юридичної особи.
Ураховуючи безпосередній взаємозв'язок і залежність усіх трьох рівнів колективно-договірної системи регулювання трудових відносин, одним із принципів її побудови повинна бути послідовність у строках укладання - генеральна угода, галузева угода, колективний договір.
Створивши повну законодавчу базу, держава забезпечує реалізацію норм чинного законодавства, аналізує і контролює стан соціально-трудових відносин, здійснює заходи щодо їх удосконалення.
Згідно із Законом України «Про колективні договори і угоди», колективні договори підлягають повідомчій реєстрації місцевими органами державної законодавчої влади, а угоди – Міністерством праці.
Органи державної влади здійснюють контроль за відповідністю галузевих, регіональних угод та колективних договорів чинному законодавству та Генеральній угоді, і в разі виявлення порушень, вживають відповідних заходів у межах наданих їм повноважень Законом «Про колективні договори і угоди».
Організаційно-нормативним закріпленням соціального партнерства в організації є колективний договір – правовий акт, який регулює трудові, соціально-економічні та професійні відносини між роботодавцями та найманими працівниками підприємств. Його функції полягають не тільки в регулюванні соціально-трудових відносин, а й в пом'якшенні соціального напруження, вирішенні трудових спорів і протиріч цивілізованим способом.
Сторонами, які домовляються, виступають безпосередньо керівник організації або його представник і уповноважені від трудового колективу, у тому числі і профспілки.
Для ведення переговорів і підготовки проекту колективного договору створюється уповноважена комісія, а за потреби запрошуються арбітри і посередники.
Колективний договір формується на основі таких принципів, як:
 рівноправність сторін;
 свобода вибору питань для обговорення;
 добровільність прийняття обов'язків;
 гарантія їх реального виконання;
 проведення систематичного контролю і взаємної відповідальності.
Проект договору обов'язково обговорюється працівниками організації та удосконалюється з урахуванням зауважень і доповнень, а потім затверджується загальними зборами (конференцією) трудового колективу, на яких присутні не менше 2/3 представників трудового колективу, вибраних делегатами на конференцію. Якщо збори (конференція) ухвалюють даний договір, він підписується уповноваженими представниками сторін не пізніше як через п'ять днів з моменту його ухвалення.
Підписаний колективний договір підлягає реєстрації в місцевих органах виконавчої влади. Реєстрація проводиться у двотижневий термін від дня його подання.
Колективний договір вступає в дію із дня його підписання представницькими сторонами, незалежно від терміну реєстрації.
Законодавство про працю не встановлює єдиних вимог відносно структури колективного договору – сторони самостійно визначають структуру. У той же час законодавство досить детально визначає зміст колективного договору.
Відповідно до статті 7 Закону України «Про колективні договори і угоди» і статті 13 Кодексу Законів про працю України, зміст колективного договору визначається сторонами в межах їх компетенції. В колективних договорах встановлюються взаємні обов'язки сторін відносно регулювання виробничих, трудових, соціально-економічних відносин.
Зокрема, такі обов'язки належать до змін в організації виробництва і праці; нормування й оплати праці; установлення форм, систем, розмірів заробітної плати та інших видів трудових виплат (доплат, надбавок, премій); участь трудового колективу у формуванні, розподілі і використанні доходів організації, якщо це передбачено Статутом; режимі роботи, тривалості робочого часу і відпочинку; умов і охорони праці; забезпеченні житлово-побутового, культурного, медичного обслуговування; організації оздоровлення і відпочинку працівників; гарантії діяльності профспілок або інших представницьких організацій працівників.
Усі обов'язки поділяються на нормативні та обов'язкові. До нормативних відносяться ті, що встановлені законом про працю, і змінювати їх неможливо.
Нормативні положення колективного договору є найбільш важливою його частиною, – це сукупність локальних норм з питань оплати, умов і безпеки праці.
До обов'язкових відносять такі питання, які закріплюються колективним договором як конкретні обов'язки, що беруть на себе сторони.
Усі передбачені колективним договором норми й обов'язки діють тільки в конкретній організації, у даному трудовому колективі. При формуванні структури і змісту трудового договору умови, які в нього закладені, повинні бути вищі порівняно з Генеральною чи регіональною угодами.
Колективний договір розв’язує ряд виробничих і соціальних завдань, а саме:
• деталізацію і конкретизацію діючого законодавства про працю з максимальним урахуванням специфіки організації;
• нові питання, поставлені часом і виробництвом ще не відрегульованими нормативними документами;
• стимулювання працівників шляхом встановлення пільгових умов праці, забезпечуючи виконання договірних обов'язків сторін;
• установлення конкретної відповідальності господарських і професійних органів за покращення умов праці і безпеки робітників;
• залучення працівників до управління виробництвом;
• урегулювання протиріч між роботодавцем і найманими працівниками.
Колективний договір – це багатоплановий документ, він регулює майже всі відносини в організації як з питань виробничої діяльності, так і з питань похідних від неї, об'єднує всі заходи, які спрямовані на удосконалення виробництва, оплати праці, покращення умов і побуту працівників.

10.4 Зарубіжний досвід соціального партнерства
Моделі соціального партнерства у різних країнах відрізняються організаційним механізмом, нормами і правилами регулювання соціально-трудових відносин, ступенем централізації процедури, участі держави в соціальному діалозі. Однак спільним для всіх є те, що більшість питань, які виникають у соціально-трудовій сфері, вирішуються на базовому рівні. Найбільш конкретний і досконалий механізм участі працівників у прийнятті рішень, які стосуються їх життєвих інтересів, діє у ФРН. Аналогічний підхід існує у Швеції. У цих країнах діють спеціальні закони про співучасть працівників в управлінні підприємством.
У зв'язку з цим корисним є висвітлення практики соціального партнерства у ФРН, де процеси співучасті набули широкого розвитку і постійно розвиваються, випереджаючи на певних історичних поворотах практику інших європейських країн.
Співробітництво соціальних партнерів у ФРН пройшло тривалий шлях еволюційного розвитку. Сучасна сутність соціального партнерства у Німеччині концентрується в основному у понятті «мітбештіммунг», або правовому забезпеченні участі найманих працівників в управлінні підприємством і прийнятті соціально-економічних рішень. «Мітбештіммунг» реалізується на рівні фірми. Під підприємством розуміється техніко-організаційна одиниця, а під фірмою – економічна. Вона може складатися з декількох підприємств. У більшості випадків фірма є акціонерним підприємством.
Стрижневою формою соціального партнерства ФРН є виробнича рада, яка створюється на підприємстві та являє собою консолідований орган представництва робітників і службовців. Через виробничі ради працівники відстоюють свої інтереси перед роботодавцем.
Виробничі ради утворюються відповідно до Закону «Про правовий порядок підприємств» на основі виборної процедури. У виборах не беруть участі особи, які представляють позиції роботодавця, зокрема, провідні службовці, члени правління акціонерного товариства.
У виробничій раді можуть діяти виборні представницькі органи молоді, учнів, інвалідів. У тісному співробітництві з виробничою радою підприємства цей контингент громадян захищає свої специфічні життєві інтереси. Представники молоді та інвалідів мають право припинити рішення виробничої ради, якщо їх інтереси не враховані.
Для формування робочих контрактів між колективом і робочою радою згідно із законодавством діють виробничі збори. Виробнича рада має право скликати раз на три місяці виробничі збори для обговорення і вирішення завдань, що стоять перед колективом. Виробничі збори мають верховенство перед виробничою радою, яка мусить звітуватися на їх чергових засіданнях. Роботодавець не менше разу на рік повинен доповідати на виробничих зборах про соціально-економічну ситуацію і перспективу розвитку підприємства.
Вибори у виробничу раду проводяться під керівництвом виборчої комісії, призначаються діючою радою, а за її відсутності – виробничими зборами. Строк повноважень виробничої ради – чотири роки. На підприємствах, де виробничі ради великі, їх члени можуть бути звільненими. Кількість виробничої ради залежить від кількості робітників і службовців на підприємстві.
Регулювання соціально-трудових відносин ґрунтується на законодавчо гарантованих правах найманих працівників. До них належить право на захист від звільнення, яке вимагає як від роботодавця, так і від працівника дотримання протягом певного часу відмови від укладеного між ними договору про найм. Це страхує роботодавця і працівника від несподіваних кроків стосовно один одного.
У процесі роботи звільнення можливе внаслідок порушення умов договору або з економічних причин. В останньому випадку на підприємствах практикується виважений підхід з урахуванням соціального стану кандидатів на звільнення. Узагалі захист працівника від звільнення, крім випадків банкрутства підприємства, певним чином обмежує дії роботодавця щодо скорочення штатів.
Право на захист від безробіття регулюється Законом «Про сприяння зайнятості працівника», який втратив постійне місце роботи. Йому надається допомога та здійснюється його перенавчання. Розмір допомоги в разі безробіття дорівнює 68 % його останнього чистого доходу, а для одинокого – 63 %. Після року безробіття їм надається соціальна допомога у розмірі 58 % чистого доходу, якщо немає інших джерел існування.
Право на 8-годинний робочий день та відпустку не менше 18 робочих днів забезпечується Законом «Про регулювання робочого часу» та Федеральним Законом «Про відпустки».
Право на задовільні умови праці регулюється Законом «Про безпеку праці». Реалізація цього закону покладена на лікарів підприємств, які певною мірою незалежні від роботодавців. Захист працюючих жінок гарантується Законом «Про охорону материнства» та Федеральним Законом «Про допомогу для догляду дитини», які дають право на оплачувані відпустки вагітним жінкам і жінкам, які мають дітей.
Посилений соціальний захист мають інваліди відповідно до Закону «Про інвалідів». Для звільнення інвалідів з роботи за ініціативою роботодавця потрібна згода незалежного державного органу. Крім того, підприємства і державні установи зобов'язані надавати інвалідам робочі місця або грошима компенсувати їх відсутність.
У Німеччині право на оплату праці забезпечується тарифною автономією підприємства, яка гарантована конституцією країни. Тарифна автономія надає роботодавцям і найманим працівникам змогу, окрім установлених державою розмірів мінімальних гарантій, регулювати величину заробітної плати працівників без втручання держави. При цьому державні установи, як і приватні підприємства, підпадають під дію тарифної автономії. Виробнича рада має право наполягати на примусовому врегулюванні питань про компенсацію робітникам втрат у зв'язку зі змінами на виробництві, наслідком яких може бути масове вивільнення працюючих.
На підприємствах, де працює понад 100 осіб, утворюється економічна комісія у кількості 3-7 осіб. Роботодавець повинен надавати її членам необхідну інформацію, крім тієї, яка містить виробничу і комерційну таємницю. Те, що виробнича рада та її економічна комісія повинні орієнтуватися тільки на роботодавця, при отриманні необхідних для їхньої діяльності даних, а також певні інформаційні обмеження призводять до труднощів у прийнятті рішень радою підприємства.
Характерною особливістю регулювання соціально-трудових відносин у ФРН, яка відрізняє її від інших західноєвропейських країн, є розподіл функцій між радами підприємства та профспілками. Завданням профспілок є проведення тарифних переговорів і здійснення політики щодо підвищення стандартів життя. У процесі переговорів укладаються рамкові тарифні договори стосовно заробітної плати, посадових окладів та винагород за працю, угоди щодо захисту працівників при раціоналізації виробництва, угоди щодо розв'язання конфліктів мирними засобами тощо.
Завданням виробничих рад є захист інтересів трудових колективів на переговорах з роботодавцями. Вони беруть участь і можуть вимагати прийняття рішень з таких питань:
• правила трудового розпорядку на підприємствах та поведінки робітників і службовців;
• установлення графіка робочого часу, в тому числі нормованого;
• примусове скорочення робочого режиму.
Це особливо важливо, коли існує загроза масових звільнень. Виробнича рада у цьому випадку має право на:
 ініціативні кроки;
 терміни виплати заробітної плати;
 установлення систем і форм оплати праці.
До них належать:
 можливість запровадження розцінок відрядної оплати;
 погодинна і акордно-преміальна заробітної плати;
 надбавки до основної заробітної плати; винагороди за раціоналізаторські пропозиції;
 авансова оплата праці;
 пенсії через старість, які не здійснюються іншими установами;
 упровадження та використання нових технічних засобів контролю за поведінкою і працею робітників та службовців.
До них належить обладнання, яке фіксує продуктивність праці, контрольні картки при вході та при пересуванні всередині виробничих приміщень, телефонна апаратура, за допомогою якої можна записувати переговори працівників; запобігання травматизму та профзахворюванням, лікування. У випадку, коли умови праці можуть бути поліпшені понад обов'язкові параметри, установлені законодавством, виробничі ради не мають права участі у прийнятті рішень; розвиток та функціонування соціальних об'єктів на підприємствах: їдалень, дитячих садків, пенсійних кас або кас для виплати допомоги; підвищення кваліфікації та професійне навчання на підприємстві; складання соціального плану, який розробляється на випадок закриття підприємства і можливих масових звільнень. Вивільнення вважається масовим, якщо під скорочення підпадає 20 % працівників при чисельності зайнятих не менше 250 осіб; при кількості працюючих у межах 500 осіб – мінімум 15 % вивільнених і на підприємствах з чисельністю зайнятих понад 500 осіб – 10 %. У соціальному плані, як правило, призначається грошова компенсація за втрату робочого місця. Її величина залежить як від віку, стажу роботи, сімейного стану та інших факторів, так і від економічного становища підприємства.
Практика соціального партнерства і застосування Закону «Про правовий режим підприємства» свідчить, що між виробничою радою і роботодавцем неминучі конфліктні ситуації. У разі, коли сторони переговорного процесу не можуть дійти згоди, виникає необхідність у створенні примирної комісії. Вона складається з рівного числа представників роботодавця і виробничої ради та незалежного голови, кандидатура якого повинна бути погоджена з обома сторонами. Якщо роботодавець і рада підприємства не узгодили пропозиції щодо головуючого, його призначає суд із трудових суперечок. Завданням примирної комісії є досягнення компромісів. Комісія має право прийняти більшістю голосів рішення із суперечливих питань. Конституційна форма примусової домовленості спонукає соціальних партнерів досягати компромісів на переговорах. Тому спірні питання не часто виносяться на обговорення комісії, бо кожен із партнерів ризикує залишитися на невигідних позиціях. Робота примирної комісії оплачується підприємством.
У випадку, коли сторони не досягають домовленості, спірні питання вирішуються у судах із трудових справ. Ці суди незалежні від сторін, які вступили у конфлікт. Таке положення зберігається, коли в особі роботодавця виступає держава.
Крім узгодження позицій шляхом переговорів на рівні підприємства, існує, як зазначалося, «мітбештіммунг» у фірмах – акціонерних товариствах. У цих товариствах, згідно із законодавством ФРН, утворюється і функціонує наглядова рада, яка контролює роботу управління.
У Центральній і Східній Європі піонером трипаратизму була Угорщина, де 1988 року створено орган трипаратизму – Всеугорський союз узгодження інтересів. 1990 року його реорганізовано в раду узгодження інтересів, функції і кола учасників якого розширені. Якщо раніше робота цієї структури визначалась в основному урядом, то після 1990 року усі три сторони (уряд, роботодавець, профспілки) виступають як рівноправні партнери.
Зараз дії уряду Угорщини спрямовані на посилання основної функції ради, які полягають в узгодженні інтересів уряду, профспілок та роботодавців за таким основоположним питанням, як формування політики у сфері праці (зайнятості, заробітної плати, соціальних питань, освіти), правового регулювання відносин між робітниками і роботодавцями. У міру становлення ринкових відносин уряд передбачає вдосконалення системи тристороннього узгодження інтересів за рахунок активізації двосторонніх переговорів.
Зарубіжний і власний досвід переконує, що важливою умовою успішної реалізації соціально-економічних перетворень є соціальне партнерство. Однак, з прийняттям Закону України «Про соціальне партнерство» проблема розвитку трипаратизму не вирішується. Необхідно формувати свідомість працівників у напрямі активної позиції щодо переговорного процесу, наполегливо формувати інфраструктуру соціального партнерства, підводити під неї наукову і методичну базу.
Питання для роздуму, самоперевірки, повторення
1. Що являє собою соціальне партнерство в організації?
2. Які основні функції соціального партнерства?
3. Як відбувається регулювання соціально-трудових відносин в організації?
4. Що являє собою колективний договір?

Завдання, вправи, тести
Завдання 1
1. Соціальне партнерство між суб’єктами соціально-трудових відносин не здійснюється у таких формах:
а) спільних консультацій;
б) колективних переговорів;
в) участі найманих працівників в управлінні виробництвом;
г) правильної відповіді немає.
2. Соціально-трудові відносини – це:
а) система взаємних погоджень, компромісів, угод і договорів між роботодавцями і найманими працівниками за участю держави;
б) система взаємних погоджень, компромісів, угод і договорів між представниками влади і роботодавцями;
в) система взаємовигідних відносин між роботодавцями і найманими працівниками;
г) система впливу держави на взаємовідносини між роботодавцями і найманими працівниками.
3. Регулювання соціально-трудових відносин в організації здійснюється на такій основі:
а) договірній та адміністративній;
б) адміністративній;
в) колективній та адміністративній;
г) індивідуальній і колективній.
4. Організаційно-нормативним закріпленням соціального-партнерства в організації є:
а) колективний договір;
б) статут підприємства (організації);
в) договір найму;
г) правильної відповідь немає.
5. Колективний договір формується на основі таких принципів як:
а) рівноправність сторін;
б) свобода вибору питань для обговорення;
в) добровільність прийняття обов’язків;
г) проведення систематичного контролю і взаємної відповідальності.