Секретна зброя в системі ціноутворення

Рентабельність продажів можна підвищити на 2-5% за рахунок розвитку навичок ведення переговорів у менеджерів по продажах. Припустимо, ви виробник супу. Мільйони банок вашої продукції розходяться по тисячам супермаркетів в безлічі регіонів. Зрозуміло, щоб спростити собі життя, можна встановити єдину відпускну ціну на кожну банку, але тоді ви пропустіть величезну потенційну прибуток.

Можливо, це занадто спрощений приклад, але він наочно демонструє фундаментальну проблему в області ціноутворення, з якою сьогодні стикаються гравці в корпоративному сегменті. Вона полягає в тому, що відпускні ціни, які призначають виробники, не відображають реальної цінності товарів в кожному конкретному регіоні. Щоб навчитися правильно встановлювати ціни, необхідно опанувати цілим рядом навичок, але разом з тим потрібно радикально і послідовно змінювати спосіб мислення менеджерів з продажу (так-так, саме їх, а не тільки фахівців з ціноутворення) - і про це часто забувають. Наші оцінки показують, що якщо менеджери з продажу грають в системі ціноутворення ключову роль, то рентабельність продажів підвищується на 2-5%. Розвиток навичок у менеджерів по продажах і надання їм необхідних інструментів У більшості компаній, що працюють в корпоративному сегменті, є підрозділ по ціноутворенню, але ефективність роботи подібних служб найчастіше залишає бажати кращого.

Співробітники цих підрозділів найчастіше виконують безліч важливих, але, в общем-то, базових функцій, будь то збір аналітичних даних, пов'язаних з ціноутворенням, надання рекомендацій з приводу цін на нові продукти або аналіз поведінки конкурентів. Це приносить певну користь, але наш досвід показує, що тут необхідний більш грунтовний підхід. Співробітники підрозділів по ціноутворенню не володіють необхідними навичками, тому компанії все ще упускають істотні можливості для підвищення прибутковості за рахунок грамотної коригування відпускних цін. Щоб підвищити ефективність системи ціноутворення, по-справжньому успішні компанії розвивають у своїх менеджерів з продажу відповідні навички і надають їм необхідні інструменти. У багатьох випадках завдяки такій підтримці ці фахівці знаходять можливості встановлювати ціни на більш високому рівні, ніж пропонує керівництво, оскільки вони знають клієнтів і краще уявляють собі умови конкуренції і обстановку на місцях. Так, менеджери з продажів однієї великої компанії з виробництва двигунів вишукали можливість підвищити ціни на 6% за два роки - це значно вище цільового показника в 2%, який був встановлений в рамках централізованого ціноутворення.

Менеджери з продажу також визначили, які клієнти погодяться закуповувати продукцію їх компанії за новими цінами, а які, найімовірніше, стануть дивитися в бік конкурентів. Що ж стосується цільового показника, встановленого вищим керівництвом на рівні 2%, - це приклад неизбирательного підвищення цін, при якому традиційно виникає безліч проблем, оскільки в цьому випадку важко довести обгрунтованість свого рішення кожного клієнта. Щоб досягти максимальної ефективності в сфері ціноутворення, нове покоління менеджерів з продажу використовує інформацію про поведінку клієнтів, передові методи аналізу цін і розвинені навички ведення переговорів. На жаль, такі менеджери не з'являються самі собою - їх необхідно готувати. Компанія може вдосконалити свої навички в області ціноутворення, набравши нових фахівців, однак частіше доводиться розвивати вже наявних фахівців з продажу. І ось що найпередовіші компанії для цього роблять.

Спільна розробка необхідних інструментів Компанії мають гігантськими обсягами даних, але нерідко буває так, що менеджери з продажу не мають доступу до них або не вміють їх інтерпретувати.

До того ж найчастіше дані недостатньо деталізовані, щоб менеджери могли на їх основі приймати зважені рішення в області ціноутворення. На допомогу приходять інструменти, що дозволяють розібратися в системі призначення цін на різні продукти для конкретних клієнтів, але і вони в багатьох випадках не дозволяють спростити цю роботу в належній мірі. Однак не існує одного «чарівного» кошти, яке разом вирішить всі проблеми. Тут необхідний інструмент, розроблений з урахуванням потреб менеджерів з продажу конкретної компанії і їх специфічних завдань. Зокрема, важливо спростити представлення результатів аналізу за допомогою інтуїтивно зрозумілих візуальних засобів (наприклад, шляхом використання різних кольорів для позначення рейтингів угод). Однак навіть ефективний інструмент виявиться марним, якщо менеджери з продажу не будуть впевнені в тому, що з його допомогою можна встановити оптимальні ціни. Щоб дані, одержувані за допомогою інструменту, викликали довіру, необхідно залучати менеджерів з продажу в роботу з ним на ранніх етапах, часто вже на етапі розробки.

Важливо, що, крім іншого, такий підхід дозволяє в ненав'язливій формі ознайомити менеджерів з новим інструментом. Багато правила і аналітичні методи ґрунтуються на припущеннях, які менеджери з продажу повинні піддавати критичному розгляду, перевіряти і підкріплювати об'єктивними відомостями. Інструмент повинен працювати в рамках процесів, до яких торгові представники вже звикли, а не вимагати впровадження абсолютно нових процесів або змушувати цих фахівців радикально міняти моделі поведінки. Щоб видавати менеджерам з продажу точні рекомендації в області ціноутворення, інструменти розрахунку цін з урахуванням параметрів кожної угоди повинні забезпечувати можливість порівнювати характеристики схожих угод в режимі реального часу і коригувати цінову політику в залежності від особливостей конкретного клієнта (наприклад, даних про продажі за попередні періоди, обсягів або асортименту продукції). Крім того, вони повинні бути досить гнучкими, щоб враховувати місцеву специфіку, наприклад конкурентну обстановку або ситуацію на ринку.

За допомогою цих інструментів розробляються рекомендації, які не носять директивного характеру, але відображають спектр можливостей в сфері ціноутворення. Це дозволяє менеджерам з продажу приймати більш зважені рішення, ґрунтуючись на власних знаннях і розумінні чинників, які впливають на операцію в реальному часі. Наведемо ще один приклад. У компанії, що займається дистрибуцією медичних виробів, вирішили підвищити ефективність своїх менеджерів з продажу, розробивши інструмент розрахунку цін з урахуванням параметрів кожної угоди, що дозволяє визначати найбільш підходящу ціну для кожної конкретної угоди. Спочатку були обрані найважливіші фактори, що впливають на кожну операцію, - в даному випадку ними виявилися асортимент продукції і обсяг. Потім до них були додані фінансові чинники, що впливають на підсумкову ціну, наприклад умови оплати і конкурентна обстановка на місцевому ринку. Важливим аспектом процесу розробки інструменту було тісне співробітництво з менеджерами по продажах в кожному регіоні з метою відрегулювати цільові рівні цін з урахуванням особливостей відповідної клієнтської бази. Зміцнення впевненості за рахунок набуття досвіду Наступний найважливіший крок - навчитися впевнено вести переговори з приводу цін, грунтуючись на впевненості в використовуваному інструментарії.

Впевненість менеджера з продажу - головний фактор, що визначає успіх роботи по встановленню ціни і забезпечення прибутку в рамках будь-якої обговорюваної угоди. На думку старшого віце-президента компанії з виробництва медичних виробів, «найгірше, коли менеджер називає ціну і тут же гнеться, побоюючись, що клієнт запустить в нього стільцем». Щоб менеджери з продажу відчували себе впевненіше, необхідно в рамках спеціальної програми послідовно розвивати у них відповідні навички. В даний час провідні компанії використовують комбіновану методику теоретичного і практичного навчання, що поєднує заняття в аудиторіях і відпрацювання отриманих умінь на практиці. В рамках практичних занять фахівці з продажу можуть перевірити свої знання в справі. Це випробуваний спосіб, що дозволяє не тільки розташувати учнів до засвоєння нових знань, а й закріпити пройдений матеріал.

Однак проблема полягає в тому, що навіть такі програми часом стають надто громіздкими і обтяжливими. Крім того, ні в одній компанії керівництво не хоче відволікати фахівців з продажу від повсякденної роботи занадто надовго з метою навчання. Ми рекомендуємо прискорену методику, в основі якої лежить принцип навчання «навігаторів». Її суть полягає в тому, щоб швидко навчити всьому основному навігаторів - носіїв знань і навичок, які потім передадуть їх лінійним керівникам, а ті, в свою чергу, навчать менеджерів з продажу.

Пройшовши теоретичне навчання, співробітники відпрацьовують отримані вміння на практиці, а також періодично отримують можливість повторювати пройдений матеріал, закріплювати його і розвивати набуті знання. Особливо важливо залучити до цього процесу лінійних керівників, адже саме вони найбільшою мірою впливають на результати роботи менеджерів з продажу - як в позитивну, так і в негативну сторону. Найважливіша умова ефективного застосування цієї методики - це її швидке розгортання в необхідному масштабі. Так, в компанії з виробництва медичних виробів і розробці комплексних медичних рішень група навігаторів навчила 100 самих високопоставлених співробітників за два дні. Потім ці співробітники протягом трьох тижнів провели з лінійними керівниками заняття загальною тривалістю три дні. Після цього лінійні керівники передали свої знання 1200 Співробітників протягом півтора днів. Ще в одній компанії на півтора року ввели штатні посади «експертів з навчання», призначивши на них чотирьох співробітників, які демонструють високі результати в роботі. Це дозволило показати, що програма має велике значення, і значно підвищити довіру до неї з боку персоналу. Фахівці з продажу повинні навчати своїх колег в процесі роботи в організації. Значимість такого навчання складно переоцінити.

Подібний підхід дозволить їм управляти процесом з самого початку, і відповідальність за ефективність його застосування буде також покладено на них. В рамках подібної програми також необхідно приділяти особливу увагу розвитку у менеджерів по продажах навичок ведення переговорів. Як показують результати наших досліджень, при підготовці до переговорів з приводу цін менеджерам з продажу має сенс задати собі три прості питання: чи відбулися якісь зміни, чи вдалося нам отримати більше інформації, чи можу я отримати більше інформації? Коли відповіді на ці питання будуть дані, необхідно буде прояснити більш тонкі моменти: чи ростуть витрати постачальника через особливості поведінки клієнта, чи відображає встановлена ​​ціна реальні переваги пропонованого продукту, проявляється чи вплив будь-яких зовнішніх факторів? Більш складне завдання - використовувати отримані відповіді при проведенні реальних переговорів з клієнтом.

Найчастіше менеджери з продажу відчувають себе невпевнено, приймаючи практичні рішення на основі гіпотетичних концепцій. Таким чином, щоб допомогти їм подолати цю невпевненість, на етапі практичного відпрацювання умінь експерти, які проводять заняття, повинні особисто займатися з кожним співробітником, виступаючи в ролі наставників. Керівники всіх рівнів повинні також допомагати співробітникам освоювати отримані вміння в процесі практичної роботи. Завдяки цій методиці навчання вищезгадана компанія з виробництва медичних виробів допомогла своїм менеджерам з продажу набути впевненості і домогтися підвищення цін вже за перші півроку. Перегляд підходів до управління ефективністю Для прискорення процесу велике значення мають такі заходи, як регулярне інформування співробітників про хід реалізації програми і досягнуті успіхи з боку вищого керівництва. Однак, щоб розробити методику ціноутворення, в якій враховуються цілі компанії, і забезпечити її послідовне застосування в подальшому, необхідно передбачити відповідні стимули і ключові показники ефективності (КПЕ). Ключові показники ефективності повинні в першу чергу використовуватися для відстеження результатів в досягненні тих цілей, які мають істотне значення для компанії.

До таких цілей, зокрема, відноситься підвищення створюваної вартості, сукупної маржинальної прибутку і показника EBITDA, а також випередження конкурентів за темпами зростання. Крім того, система стимулювання повинна бути єдиною для співробітників всіх комерційних підрозділів (таких як служба управління продуктами, підрозділ по ціноутворенню, служба продажів), щоб цілі співробітників організації не суперечили один одному. Важливо передбачити значущі стимули, прив'язані до актуальних КПЕ. Однак провідні компанії на цьому не зупиняються і відстежують результати роботи за такими КПЕ набагато активніше, ніж зіставні конкуренти. У більшості компаній вже діє правило, згідно з яким менеджери з продажу контролюють показники ефективності менеджерів по роботі з клієнтами, проте часто буває, що наради між ними з цих питань проводяться лише раз на рік, причому це дуже формалізований процес, в рамках якого в основному розглядаються вже відомі результати. Доцільніше проводити щомісячні або навіть щотижневі зустрічі один на один, в ході яких менеджери з продажу можуть швидко перевірити досягнуті результати в порівнянні з цільовими показниками (для цього дуже знадобляться ефективні засоби візуалізації). Торгові представники в найбільш успішних компаніях також працюють з менеджерами по продажах, прагнучи виявляти можливості в області ціноутворення або вимірювані ризики, що містять у собі потенціал для отримання прибутку.

На подібних нарадах можна вирішувати поточні проблемні питання, приділяючи увагу таким аспектам, як робота зі складними клієнтами, визначення та розробка планів для реалізації можливостей за призначенням цін з урахуванням цінності продуктів або послуг для клієнтів, а також розвиток навичок. Керівництво часто недооцінює значимість особливо цього останнього пункту, хоча він дуже важливий для менеджерів з продажу з точки зору мотивації. Однак реальність полягає в тому, що наскільки б ретельно не здійснювалося планування і наскільки б регулярно ні надавалася підтримка, в процесі роботи завжди будуть виникати труднощі. При підготовці найбільш досконалих програм управління ефективністю складаються прогнози і плани, що враховують ці фактори. Коли виникають труднощі, в компаніях формують спеціальну робочу групу, яка швидко збирає об'єктивну інформацію і визначає основну причину проблеми. Потім встановлюються допустимі межі погіршення ситуації при виникненні таких несприятливих факторів, як відтік клієнтів, щоб співробітники організації не запанікували і не повернулися до колишнього порядку роботи, якщо події будуть розвиватися подібним чином. Щоб цього уникнути, створюється майданчик для обговорень, яку курують і підтримують члени керівництва організації, наділені повноваженнями для вирішення проблемних питань.

Найчастіше в рамках цієї методики розробляється план передачі відповідних проблемних питань на розгляд до вищих інстанцій, що передбачає вихід на членів вищого керівництва з метою врегулювання труднощів і прийняття необхідних рішень. Ця методика планування позаштатних ситуацій зробила неоціненну допомогу компанії, що займається дистрибуцією медичних виробів. Незабаром після того, як компанія розгорнула нову програму в області ціноутворення, з одного регіону повідомили, що встановлені ціни абсолютно не відповідають реальній обстановці на місці. Це була дійсно серйозна проблема. Але замість того, щоб скасувати програму, в компанії сформували робочу групу, яка повинна була визначити причину ситуації, що виникла.

Було встановлено, що в компанії неправильно уявляють собі конкурентну обстановку в регіоні. У програму внесли необхідні зміни, і вона була продовжена. Строго контролюючи ефективність проведеної роботи, компанія зуміла досягти поставленої мети щодо підвищення прибутку на 3-5% і в той же час виявити додаткові можливості, удосконаливши принципи сегментації клієнтів і структуру пропозиції. Кращі менеджери з продажу працюють як справжні підприємці: вони добре знають своїх клієнтів і вміють виявляти перспективні можливості.

Джерело: http://www.management.com.ua/marketing/mark289.хтмл