Сила руху, або вгору сходами, що зносять униз 14.03.2014 19:01

Предмет ситуаційної вправи: дослідження процесів становлення й закріплення компанії на ринку з огляду на різні етапи її розвитку та оцінка її досягнень за Європейською моделлю ділової досконалості.

Підприємство, на матеріалах якого підготовлено кейс:

ТОВ «КСК» (Торгова марка «Валента»).

Мета застосування ситуаційної вправи: виходячи з аналізу особливостей функціонування компа­нії на різних фазах розвитку, простежити, як змінюються її стратегічні пріоритети, цілі і задачі, спрямовані на виконання місії, та оцінити результативність її функціонування за допомогою комплексних моделей оцінки діяльності компаній.

Дисципліни, при засвоєнні яких може викори-
стовуватися ситуаційна вправа: «Менеджмент», «Стратегічне управління», «Управління конкурентоспроможністю», «Інноваційний менеджмент», «Управління якістю».

Мінімальна кількість годин, необхідних для розгляду кейсу (за умови позааудиторного ознайомлення з матеріалами ситуаційної вправи) — 4 год., максимальна — 8 год.

«Якщо ми зупиняємося на досягнутому, «ринковий ескалатор» зносить нас вниз… Якщо наші кроки вгору по ескалатору відповідають швидкості його руху, ми стоїмо на місці… І тільки рухаючись щосили, ми можемо досягнути найвищих сходинок», до таких висновків приходив у своїх думках В’ячеслав Гуденок, коли завершував підготовку магістерського проекту в процесі навчання на програмі МВА. Майже 10 років В’ячеслав спільно зі своєю командою керує компанією ТОВ «КСК», і саме тепер він зміг побачити своє підприємство очима стороннього спостерігача. Аналізуючи етапи розвитку підприємства, йому довелося пригадати пройдений компанією шлях та переосмислити прийняті рішення. Сьогодні він бачить підприємство зовсім іншими очима й відкриває нові горизонти розвитку свого бізнесу. А починалося все так...

Етап 1. Перші кроки до успіху

Компанія «КСК» була заснована в 1995 р. командою молодих амбіційних людей, які до цього працювали на підприємстві «Укрвагонсервіс». Із самого початку засновники мали чітке бачення майбутнього компанії. Вони мріяли створити компанію, яка стане на чолі інноваційних процесів в економіці, до складу якої увійде багато самостійних, переважно малих підприємств з єдиним асоціативним центром управління і планування. Компанію, в якій праця співробітників стане цікавою та творчою, життя на роботі буде продовженням життя в сім’ї, відбудеться інтеграція інтересів сімей трудового колективу зі спільними інтересами корпорації.

ТОВ «КСК» розпочинало свою діяльність з надання комерційно-посередницьких послуг. У 2000 р. була визначена нова сфера бізнесу — пошиття чохлів та футлярів для мобільних телефонів під торговою маркою «Valenta mobile»[1]. Саме тоді 22 працівника на чолі з В’ячеславом заклали основу майбутньої корпорації і почали впевнено крокувати до перемоги. Голов­ною метою компанії стало всесвітнє визнання торгової марки «Valenta» й перетворення підприємства ТОВ «КСК» в транснаціональну компанію, що буде флагманом вітчизняної та світової економіки.

Сформульовані на етапі створення компанії місія та цінності стали невід’ємною часткою її корпоративної культури, що сповідувалися кожним робітником окремо і колективом у цілому. Місія підприємства була визначена так — культивувати систему стосунків, засновану на принципах, які є спільною цінністю: про­фесіоналізм, повага та наполегливість. Принципами, якими компанія керується як у внутрішній роботі, так і в своїх взаємовідносинах з оточуючим світом, стали: людина як особистість та партнерські стосунки між людьми; професіоналізм і компетентність персоналу; якість товарів та послуг відповідно до світових стандартів; всебічне прагнення досконалості; підприємництво і наполегливість персоналу заради досягнення мети; бізнес зі швидкі-
стю думки.

Наполегливість у роботі характеризує діяльність компанії на різних ринках і в неоднакових умовах. ТОВ «КСК» керується дов­гостроковими цілями і заради їх досягнення цінує гнучкість у підходах, здатність до творчості, готовність змінюватися.

Зародження та тенденції розвитку світового
ринку аксесуарів для мобільних телефонів

Ринок мобільних аксесуарів на момент входження на нього ТОВ «КСК» характеризувався незначною кількістю конкурентів, слабкою поінформованістю споживачів про товар та був ненасиченим. Перші чохли пропонувалися виробниками мобільних телефонів під власними торговими марками. Мобільний телефон коштував близько $ 1000 і був атрибутом певного статусу. Оригінальні чохли від виробників мобільних телефонів також продавалися за досить високою ціною ($ 80—150), відрізнялися високим рівнем якості та використовувалися переважно як засіб захисту мобільного телефону від фізичних ушкоджень (див. додаток А). Особливість полягала в тому, що продукція — чохол — підходила на кіль­ка різних моделей телефонів. Це давало певні переваги для фірм, які реалізували цю продукцію. Не потрібно було мати великий асортимент чохлів, а досить мати дві—три моделі, які охоплювали б всю модельну низку мобільних телефонів, що випускаються.

На етапі зародження масового попиту на мобільні телефони та аксесуари для них виробництво було започатковано в азіатському регіоні, де не потрібно було великих капіталовкладень, тому низь­коякісна дешева продукція швидко заполонила ринок аксесуарів для мобільних телефонів.

Поряд з пропозицією універсальних моделей на ринку аксесуарів почав швидко зростати попит на продукцію, яка враховувала б індивідуальні особливості телефонів різних форм та конструкцій. Це поклало початок поділу стратегічних пріоритетів у цій галузі на два напрями: перший — випуск масового продукту за не­високою ціною; другий — випуск якісної продукції різноманітних стилів з використанням нових конструкцій для кожної моделі мобільного телефону. На ринок мобільних аксесуарів дешеву продукцію поставляють Мексиканський, Турецький, Азіатський регіони. Італійські, українські та російські виробники орієнтовані на випуск індивідуального чохла.

Основні складові розвитку

Саме в цих умовах відбувалося становлення та вихід на ринок ТОВ «КСК». Для організації власного виробництва чохлів потріб­но було мати порівняно невеликий капітал, а висока прибутковість галузі забезпечувала її рефінансування для подальшого розвитку. Вітчизняний ринок також сприяв розвитку компанії, які й змогла вдало використати її управлінська команда.

Головне завдання полягало в налагодженні стабільної роботи операційної системи. На той час в Україні не існувало ні відпрацьованої технології виготовлення аксесуарів для мобільних телефонів, ні стандартів обробки первинної сировини (в першу чергу шкіри), ні спеціального інструменту для розкрою матеріалів. Першочергові рішення спрямувалися на забезпечення операційної си­стеми кваліфікованим персоналом, сировиною та обладнанням.

Персонал

Враховуючи те, що галузь знаходилася на стадії зародження і фахівців необхідної кваліфікації не існувало, всі рішення щодо забезпечення виробництва працівниками мали критичне значення. Високий рівень розвитку взуттєвої промисловості за часів колишнього СРСР дозволив керівникам ТОВ «КСК» відібрати спеціалістів з пошиття взуття. Для налагодження технологічного процесу були залучені спеціалісти-технологи з підприємств легкої промисловості.

Сировина

Для виробництва чохлів необхідні три основні види сировини: шкіра, плівка та фурнітура (скоба — кріплення на пояс, напівкіль­це для ремінця, шнурок, кліпса тощо). Свої потреби у сировин­них ресурсах компанія ТОВ «КСК» задовольняла, користуючись послугами «човників», які доставляли овечу шкіру і всю необхід­ну фурнітуру переважно з Туреччини й Китаю. При цьому якість сировини та матеріалів була нестабільною, а планувати терміни поставок було майже не можливо.

Крім шкіри, значна потреба існувала у плівці ПВХ товщиною 0,5 мм із вмістом пластифікатора. Вона обов’язково повинна бути еластичною, міцною, абсолютно прозорою. Але плівка, яку використовувало ТОВ «КСК» на початку виробництва чохлів, мала низьку якість — мутніла, тріскалася, на ній залишалися заломи в процесі застосування. В результаті довготривалих пошуків плівку почали купувати в українських виробників тентів, які використовували плів­ку, виготовлену на Тайвані. Саме вона за своїми якостями найбільше підходила для виробництва чохольної продукції.

Обладнання

Для забезпечення операційної системи підходило устаткування, що використовувалося при пошитті взуття. Таке устаткування вітчизняного виробництва було в надлишку на українських підприємствах після занепаду взуттєвої промисловості колишнього СРСР. Саме з таких п’яти швейних машин вітчизняного виробництва, встановлених у невеличкому цеху під покрівлею швейної фабрики «Любава», починала свою діяльність компанія «КСК».

Етап 2. Закріплення на ринку
та визначення стратегічних пріоритетів

Отже, компанія стартувала. Перша дизайнерська розробка, пер­ша виготовлена партія чохлів, перша перемога і ні з чим незрівнянне відчуття успіху — ці спогади і нині нагадують В’ячеславу Гу­денку той емоційний злет, який майже завжди супроводжує початок реалізації підприємницької ідеї. Але з першими успіхами виникли й перші проблеми, які почала відчувати компанія: необхідність підготовки виробничого персоналу, нестача власних дизайнерів, застаріле обладнання, неякісна сировина та зриви її поставок тощо. Всі вони потребували негайного вирішення.

Найактуальнішою проблемою даного етапу розвитку ТОВ «КСК» стала проблема гнучкого реагування на зміни уподобань споживачів, появи нових конкурентів, можливості конкурувати за ціновим фактором тощо.

Тенденції на ринку

Основним споживачем аксесуарів для мобільних телефонів на ТОВ «КСК» вважають студентську молодь віком 18—26 років (додаток Б). Спочатку студенти купували дешеві мобільні телефони й оригінальні чохли до них для того, щоб захистити телефон і продовжити термін його функціонування якомога дов­ше (додаток В). Пізніше мода на мобільні телефони почала
змінюватися надто часто і швидко, тому необхідність у чохлах як засобі захисту телефону почала відпадати. Ця функція чохла перестала бути актуальною. Серед молоді почала формуватися тенденція до невикористання чохлів, вони вважалися немодними. Попит на традиційні аксесуари став зменшуватись, але почав набирати обертів попит на нову продукцію — футляри для телефонів (додаток Г).

На думку експертів, з кожним роком кількість користувачів мобільних телефонів подвоюється. Така тенденція продовжуватиметься ще декілька років, після чого попит стабілізується. Це свідчить про те, що нині ринок аксесуарів для мобільних телефонів знаходиться на етапі бурхливого розвитку.

Постійно зростаючий попит сприяв виникненню великої кількості підприємств, які прагнули зайняти вільну нішу на ринку, що має значний потенціал розвитку. Внаслідок цього конкуренція стала досить жорсткою (додаток Д).

Персонал

Для забезпечення операційної системи персоналом були необхідні кадри різної спеціалізації — кваліфікована робоча сила, тех­нологи, конструктори-модельєри, дизайнери. Команда модел’є­рів-конструкторів з трьох осіб була створена на підприємстві з самого початку, і саме вона заклала перші цеглини в розробку моделей власної продукції. Незабаром провідний модельєр перейшов до конкурентів, які пообіцяли вищу зарплату. Втрата голов­ного спеціаліста з дизайнерських рішень стала найвужчим місцем у процесі досягнення цілей розвитку компанії. Крім того, їй був потрібен вже не просто конструктор, а дизайнер з оригінальними власними ідеями. Не можна було зупинятися на одній, двох, трьох конструкціях. Ринок потребував абсолютно нових конструкцій чохлів — «акваріум», «колба», «компакт», «озон», «мікс», а та­кож дизайнерських знахідок у різних кольорових гамах.

Постачання

Відсутність постачальників комплектуючих, що могли б забезпечити регулярні поставки відповідної якості у зазначений тер-
мін без затримки та зриву процесу виробництва, стала основною проблемою для керівництва «КСК» на новому етапі розвитку компанії. Безперебійна робота операційної системи підприємства залежала від великої кількості постачальників, до того ж якість їх продукції не повністю відповідала вимогам виробництва.

Пошуки придатної сировини змусили керівництво шукати й ефективні форми співробітництва з вітчизняними підприємствами. Максимальні зусилля були спрямовані на пошук партнерів в Україні. Для забезпечення виробництва якісною шкірою се­ред вітчизняних шкіряних заводів було оголошено тендер на роз­робку нового державного стандарту України (ДСТУ) для шкіри, яка відповідатиме вимогам чохольної продукції. Цей тендер виграв Вознесенський шкірзавод завдяки продемонстрованій якості своєї продукції та готовності до співробітництва. Замість овечої шкіри було запропоновано використовувати шкіру великої рогатої худоби, яка є міцною, еластичною й зберігає форму після виготовлення.

Плівку ПВХ почали закуповувати в Тайвані, безпосередньо у виробників, виключивши при цьому зайву посередницьку ланку.

Виробництво

Виробництво також вимагало розробки нових специфічних прийомів та технологій для виготовлення «мобільних» аксесуарів. Весь цикл створення продукту виявився суцільною іннова-
цією. Було впроваджено технологію термоформування — процес, що не використовувався до цього для виробів зі шкіри. Також було налагоджено власне виготовлення фурнітури, різаків для розкрою шкіри[2] та виробництво унікального різачного устаткування. Тому і підготовка спеціалістів-різачників здійснювалася безпосередньо на виробництві — для такої спеціальності потрібні унікальні здібності, які передаються у спадок від батька сину. Крім того, створена лабораторія по виготовленню хімічних речовин, таких як клеї, спецрозчинники, фарби для шкіри, розчини по обробці сировини й остаточній обробці продукції. Таким чином, розвиток «чохольної» галузі сприяв розвитку допоміжних галузей.

Впровадження нових технологій потребувало нового обладнання. Старе устаткування вичерпало свій потенціал. Воно також обмежувало можливості щодо збільшення обсягів виробництва відповідно до зростаючих потреб ринку. Тому виникла нагальна потреба у його заміні. Вітчизняні, російські та білоруські машини за своїми технічними характеристиками не могли забезпечити не­обхідної точ­ності виготовлення. Вимоги щодо забезпечення високої надійності в роботі й підвищеної точності виготовлення чохольної продукції мог­ло задовольнити лише устаткування виробництва Німеччини та Япо­нії, на яке і було поступово замінено застаріле обладнання.

І знову яскраві спогади… Готуючись до святкування Нового 2003 р., В’ячеслав Гуденок зі своєю командою підводили підсумки діяльності ТОВ «КСК» за два роки. З радістю вони усвідомлювали, що саме завдяки прийнятим ними вірним управлінським рішенням компанія стала лідером на вітчизняному ринку аксесуарів для мобільних телефонів.

Етап 3. Бізнес без кордонів

Після завершення етапу закріплення на ринку для продукції «Valenta» керівництвом компанії були встановлені найвищі стандарти: лише високоякісна сировина, найсучасніші екологічно чисті технології та розробки власних дизайнерів і технологів. Продукція підприємства запатентована, як і окремі технологічні рі­шення. На підприємстві почав діяти тренінг-центр «Valenta» з підготовки фахівців. Його робота була організована наступним чином: команда (технолог, швачки, майстер) з підприємства-парт­нера приїжджає в центр і один—два тижні, а за необхідності й місяць навчається на базовому підприємстві. Проблема забезпечення підприємства молодими кадрами вирішувалася шляхом встановлення зв’язків з Київським університетом технологій та дизайну, в навчальний план якого було введено нові дисципліни щодо виготовлення шкіргалантерейних виробів — аксесуарів для мобільних телефонів. ТОВ «КСК» почало працювати безпосеред­ньо з виробниками плівки. Шкіра, фурнітура, різаки, оснащення, «хімія» для виробництва тощо — все це почало вироблятися на Україні підприємствами, які або увійшли до складу компанії ТОВ «КСК», або уклали з нею довготривалі договірні відносини. Вони співпрацюють у межах мережевої структури, до складу якої входить дев’ять українських підприємств.

Отже, підсумки підведено. В’ячеславу Гуденку здається, що не так давно ТОВ «КСК» належало до підприємств, які працювали на ненасиченому ринку та мали невелику кількість конкурентів і слабо поінформованих клієнтів. Та життя не стоїть на місці — ситуація змінюється. І вже минає той період у діяльності ТОВ «КСК», коли успіх підприємства залежав виключно від швидкості реагування на зміни кон’юнктури ринку. Вже нині компанія працює на розвиненому ринку з високим ступенем інтенсивності конкуренції. В’ячеслав розуміє, що знову прийшов час визначити нові стратегічні пріоритети та встановити чіткі маркетингові цілі.

Зміна
вподобань споживачів

Як уже зазначалося, серед молоді та студентства, які є основ­ним сегментом «Valenta», спостерігається тенденція до невикористання чохлів (додаток Е). Разом з цим підвищується попит на футляри, як чоловічі, так і жіночі. Але для жінки футляр — це вже не просто «коробочка для телефону», це — елегантний аксесуар, який повинен пасувати до одягу та вміщувати не тільки телефон, але й деякі дрібнички (додаток Ж). Такі вподобання суттєво змінюють підходи до планування асортименту продукції на підприємстві. Моду необхідно створювати та розвивати, і це стає можливим за сучасних ринкових умов[3] та завдяки організації власного дизайнерського центру з експериментальною ла­бораторією.

В’ячеслав та його команда впевнені, що їх основним цільовим сегментом по аксесуарах для мобільних телефонів залишається молодь. Одночасно вони усвідомлюють, що існують також інші потенційно перспективні сегменти ринків, на які можна поширювати свою діяльність (додаток З), і навіть ринки, що не відносяться нині до сфери їх основної діяльності. З урахуванням зміни вподо­бань споживачів перед командою керівників ТОВ «КСК» постає не­обхідність вирішення проблеми оперативного реагування на зміни ринкових тенденцій, тим більше що загострюється конкурентна боротьба як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринках. На сьогодні основними конкурентами торгової марки «Valenta» серед українських виробників є торгові марки «Trinity» та «Clio». Крім то­го, на європейський ринок аксесуарів для мобільних телефонів найближчим часом планує виходити російська компанія «Inter-Step».

Оперативне реагування на запити ринку

За умов діяльності на розвиненому ринку з високим рівнем інтенсивності конкуренції критичним фактором подальшого розвитку стає боротьба за швидкість і повноту виконання запитів покупців. Завдяки оптимізації операцій технологічного процесу термін виготовлення продукції скоритився до трьох—чотирьох днів. Усі резерви щодо поліпшення організації виробничої діяльності було вичерпано і тому найбільш актуальним стало скорочення терміну обслу­говування клієнтів. Для досягнення такої конкурентної переваги на складі необхідно мати весь асортимент продукції в усіх варіаціях.

На даний момент існує близько 250 моделей телефонів, на кож­ну з яких необхідно мати не менше п’ять варіантів дизайнерських рішень різних конструкцій. А це потребує налагодження системи управління складськими запасами та використання сучасних логістичних підходів, що дасть можливість вчасно забезпечувати задоволення вимог споживача.

Збут

На етапі становлення ринку аксесуарів для мобільних телефонів збутові переваги одержали ті підприємства, що з самого почат­ку були орієнтовані на розвиток власної дилерської мережі. Компанія «КСК» починала реалізовувати свою продукції великим оптовим компаніям. Відповідно перші рекламні заходи спрямувались на оптових реалізаторів аксесуарів для мобільних телефонів. Рекламні повідомлення мали інформаційний характер щодо асортименту продукції і розміщувалися в спеціалізованих періодич­них виданнях («Мобильное радио», «Russian radio» та ін.). Ком­панія також брала активну участь у вітчизняних та міжнародних спеціалізованих виставках.

Згодом створення власної дилерської мережі стало актуальним і для ТОВ «КСК», враховуючи також той факт, що стратегія розвитку компанії з самого початку включала орієнтацію на експорт (на сьогодні доля експорту в Росію складає близько 50 % продукції). Крім того, постійно тривав пошук нових ринків збуту — нових територій, регіонів і країн. Відповідно повинен змінитися й характер рекламних заходів зі спрямуванням на кін­цевого споживача.

Для виходу на нові ринки є всі передумови — постійне онов­лення асортименту, потужності, які можуть забезпечити необхідні обсяги виробництва, якість продукції, стабільність діяльності, оригінальний дизайн. З метою закріплення на них необхідно сформувати дизайнерські бюро, які постійно розробляти­муть нові напрями в дизайні та створюватимуть моду на дану продукцію.

Крім того, необхідно враховувати дані результатів сучасних досліджень, які доводять, що час конкуренції товарів минає і поступово йому на заміну приходить епоха конкуренції брендів. Бренди широко входять у повсякденне життя людей і займають все більше місця в ньому та навіть у самій культурі в цілому. Хоч для більшості українських споживачів торгова марка на сьогодні ще не має особливого значення[4], але таке становище не триватиме довго (додаток І). Експерти прогнозують посилення впливу брендів на вітчизняного споживача вже найближчим часом. Тому для одержання нової конкурентної переваги необхідно створювати нові та підсилювати вже створені бренди.

Сьогодення «Valenta»

Інноваційні технології виготовлення шкіряних аксесуарів, сучасні маркетингові методики, спрямованість менеджменту на перспективу сприяли стрімкому успіхові компанії не тільки в Україні, але й за її межами. На сьогодні бренд «Valenta» об’єднує дев’ять підприємств — як власних, так і тих, що приєдналися на партнерських засадах — із загальною чисельністю близько 1500 працюючих. Виробничі потужності підприємства — 500 000 одиниць продукції на місяць. Нині всі підприємства працюють за такою схемою: головне виробництво ТОВ «КСК — це великий дизайнерський центр, де не тільки з’являються всі ексклюзивні новинки від «Valenta» (відпрацьовується весь тех­нологічний ланцюжок — від розробки моделі й закупівлі сировини до пакування, продажу та якісного обслуговування клієнтів), але й навчаються керівники всіх рівнів, технологи та робіт­ники дочірніх підрозділів, і в такий спосіб повністю дублюються апробований технологічний процес та маркетингові технології. Інші підприємства використовують на практиці той досвід, якому вони були навчені на головному підприємстві, ре­алізуючи таким чином основну концепцію внутрішнього бенчмаркінгу.

На сьогодні компанія ТОВ «КСК» займає стійкі позиції на ринку і є одним з найбільших виробників аксесуарів для мобіль­них телефонів на території Східної Європи. Її дилери працюють в усіх регіонах України, в республіці Білорусь, Росії, де «Valen­ta» успішно конкурує з місцевими та зарубіжними виробниками. Представництва компанії присутні також у Західній Європі, Канаді й США. Можна говорити про закладання основи для популяризації бренду «Valenta», який об’єднує декілька брендів окре­мих і зовсім різних продуктів за основними напрямами діяльності компанії:

—  Valenta Mobile ТМ — аксесуари для мобільних телефонів;

—  Valenta TM — шкіргалантерея з натуральної шкіри (сумки, портфелі);

—  Valenta Classic, Valenta Mama — класичний одяг та одяг для майбутніх мам;

—  RMZ TM — обладнання для взуттєвої промисловості й шкір­галантереї;

—  Valenta Auto — чохли для автомобілів.

1. Які інноваційні рішення були прийняті керівництвом ТОВ «КСК» для вирішення проблем, що виникли на різних етапах розвитку?

2. Чи існують причинно-наслідкові зв’язки між організаційною культурою та ринковим успіхом підприємства?

3. Охарактеризуйте за матрицею BCG етапи життєвого циклу продукції, що виготовлялася на ТОВ «КСК» у даний пе-
ріод?

4. Визначте «вузькі» місця в діяльності компанії на даному етапі розвитку.

5. Проведіть аналіз конкурентного середовища ринку аксесуарів для мобільних телефонів, використовуючи модель «галузевої конкуренції» («п’яти сил конкуренції») М. Портера. Резуль­тати аналізу доцільно оформити у вигляді таблиці:

Параметри	Оцінка (за 5-бальною шкалою)
1. Можливий показник зростання галузі Легкість входу нових фірм у галузь Інтенсивність конкуренції серед фірм Рівень використання товарів-субститутів Рівень впливу покупців і власників торгової мережі Рівень технологічності в галузі Показник інноваційної діяльності в галузі

6. Які перспективні сегменти ринку для компанії «КСК» з її можливостями, досвідом Ви вбачаєте на найближчі роки? Які напрями диверсифікації діяльності «Valenta» ви вбачаєте мож­ливими?

7. До якої збутової стратегії необхідно перейти підприємству з урахуванням зміни власної орієнтації, ситуації на ринку та стратегічними планами керівництва? Які заходи в цьому напрямі слід здійснити?

8. Чи зазнали змін візія та місія компанії в періоди виживання, закріплення та зростання компанії? Чи потребують вони переосмислення або оновлення?

9. Яку політику щодо брендінгу ви порекомендували б компанії «КСК» — розвиток бренду компанії, окремих продуктів тощо?

10. Оцініть діяльність ТОВ «КСК» за критеріями Європейської моделі ділової досконалості. За результатами аналізу визначіть вузькі місця, спираючись на визначені критерії і підкритерії, та обґрунтуйте напрями подальшого вдосконалення компанії.