СМ

СМ 13.10.2016 06:56

 

 

 

 

 

 

1. Сутність, мета та завдання стратегічного контролю в управлінні організацією

 

Стратегічний контроль є особливим видом управлінської діяльності на підприємстві, що полягає у спостереженні та оцінці проходження процесу стратегічного управління. Він забезпечує досягнення поставлених цілей та виконання обраних стратегій через встановлення стійкого зворотного зв’язку. Стратегічний контроль полягає у визначенні того, чи можливе подальше здійснення стратегій і чи приведе їхня реалізація до досягнення цілей. Він не може існувати без поточного та заключного контролю.

Ефективність стратегічного контролю забезпечують наступні фактори:

ü  застосування досконалих методів і форм контролю;

ü  єдність організаційної структури, культури управління та цілей підприємства;

ü  точність і доступність інформації, необхідної для стратегічного контролю.

Стратегічний контроль в управлінні підприємством здійснюється на основі регулювання відповідних показників, що характеризують стан підприємства та його структурних одиниць на всіх етапах здійснення діяльності.

Вибір показників є завданням стратегічного значення, оскільки від цього буде залежати оцінка успішності виконання стратегії. Контроль буде найбільш об'єктивним та ефективним тоді, коли складено систему нормативів виконуваних робіт і кінцевих результатів (цілей). Найчастіше нормативи розробляються за такими групами:

• цінові,
• програмні (техніко-економічні),
• фізичні (для виробів та технологічних процесів), поведінкові тощо.

Стратегічні показники характеризують місію,  стратегічні цілі підприємства і можуть використовуватися лише для стратегічного планування і обліку. До них можна віднести наступні показники, як коефіцієнти ліквідності, оборот, прибуток, частка постійних витрат в загальній сумі витрат, підприємства.

Найбільш важливими вимогами, що надходять із системи контролю інформації є наступні:

• своєчасність, щоб можна було прийняти необхідні рішення щодо коригування обраної стратегії;

• достовірність даних, які адекватно відображають стан контрольованих процесів;

• має бути вказано точний час її отримання та час, до якого вона належить.

Проведення ефективного стратегічного контролю має велике значення для організації, більш того, неправильно організована робота з контролю може створювати труднощі в роботі організації і навіть наносити їй шкоди.

Негативні прояви функціонування системи контролю:

• підміна цілей організації параметрами контролю в результаті того, що співробітники починають орієнтувати свою діяльність на ті показники, за якими їх контролюють;

• надмірне контролювання діяльності підрозділів і співробітників;

• перевантаження керівників інформацією, що надходить із системи контролю.

За умов комплексного підходу до проведення стратегічного контролю, що передбачає використання різних елементів, реалізація стратегічного контролю буде успішна та ефективна. Також це дасть змогу сформувати ефективну систему контролю на підприємстві, адекватну сучасним умовам господарювання.

 

 

 

1. Рівні стратегічних перетворень в організації

Приймаючи рішення про зміни, керівництво може бути:

• Проактивним - дія, почата для того, щоб відреагувати на викликану оточенням можливість проблеми (навіть якщо її не існує фактично).
• Реактивна- зміна, що починається для виправлення помилки, що виявлена системою контролю.

Зміни, що проводяться в процесі реалізації стратегії, прийнято називати стратегічними змінами.

Виділяють  4 досить стійких і завершених, рівнів змін:

1)                       перебудова підприємства (реорганізація), передбачає суттєву зміну підприємства, що впливає на місію та організаційну структуру та культуру. Подібні зміни можуть знадобитися тоді, коли організація змінює галузь (або входить у нову для себе) і, відповідно, змінює продукт і ринкову позицію;

2)                       радикальні зміни, передбачають зміну організаційних структури (наприклад, злиття з іншою організацією);

3)                       помірні перетворення, передбачають зміни у функціональних сферах організації, що пов’язані з виходом на нові сегменти ринку та організуванням виробництва та маркетингу нової продукції;

4)                       звичайні зміни є реакцією на результати системи контролювання діяльності (наприклад, можуть передбачати зміни в системі маркетингу).

Основні типи стратегічних змін на підприємстві:

Реінжиніринг — це фундаментальне переосмислення та радикальна перебудова господарських процесів підприємства з метою підвищення ефективності діяльності підприємства.

Реструктуризація підприємства — це проведення організаційно - економічних, правових, технічних заходів, спрямованих на зміну організаційної структури, форми власності, організаційно - правової форми з метою підвищення ефективності виробництва, збільшення обсягу випуску конкурентоспроможної продукції, фінансового оздоровлення.

Нововведення — це кінцевий результат інтелектуальної діяльності, втілений у виведеному на ринок новому або вдосконалену продукті, технологічному процесі, що використовується в практичній діяльності, або в новому підході до надання соціальних послуг.

Зміни можуть проходити з різною швидкістю - одночасно і поетапно. Вибір швидкості змін визначають два фактори:

1. Наскільки терміново потрібні зміни. Ринкова криза, наприклад, звичайно диктує термінову необхідність змін, а підготовка до прийняття нових юридичних положень, запланованих до здійснення через 5 років, дозволить проводити зміни повільніше і, можливо, менш болісно.
2. Наскільки сильна інерція організаційної культури. Для «розморожування» інерції одним організаціям потрібно більше часу, ніж іншим.

Перевага одночасних змін — ефект швидкого подолання. Така модель змін дозволяє швидко реагувати на ситуацію і приймати нові умови, не оглядаючись назад. Недолік — «болючий» фактор, тобто з боку менеджменту при одночасних змінах може знадобитися навіть примус по відношенню до підлеглих, що може зіпсувати взаємини між ними.

Перевага поетапних змін — поступовість, проходження крок за кроком. Менеджмент організації, де інерція велика, за такої моделі може домогтися схвалення змін ще до початку або в процесі самих змін. Весь процес поділяється на ряд чітких кроків, між якими може бути фаза «відпочинку». У ситуаціях швидкої зміни навколишнього середовища використання цієї моделі недоцільно.

Умовами ефективного проведення стратегічних змін на підприємстві є:

ü       організаційна структура, що адекватна обраній стратегії;

ü       сприятлива організаційна культура;

ü       наявність агентів стратегічних змін.

 З огляду на сприяння стратегічному процесу, організаційні культури класифікують як:

1)    культури — захисники, що не сприймають раптові та радикальні зміни,

2)    культури - розвідники, сприймають радикальні зміни;

3)    культури - аналітики, прийнятні до навчання та змін;

4)    реактивні культури, прийнятні до спонтанних змін.

1. 28.   Агенти стратегічних перетворень в організації

Агенти стратегічних змін — це особи, які зацікавлені в їхньому здійсненні на підприємстві:

•          близькі та далекі зацікавлені особи, кого стратегія та політика підприємства торкаються найбільшою мірою (власники, керівники, службовці, постачальники, споживачі тощо);

•          основні та другорядні зацікавлені особи, які здійснюють вплив на діяльність підприємства;

•          активні та пасивні зацікавлені особи.

Форми збирання інформації про реакцію працівників на зміни на підприємстві — бесіда, інтерв’ю, анкетування тощо.

Через труднощі, обумовлені станом деяких перемінних, взаємозв’язками між ними і реакцією на нововведення, ефективне управління змінами є однією із самих складних, але і престижних задач для управлінців. Найпопулярнішими є 2 моделі процесу управління змінами.

Модель управління змінами Курта Левіна складається з трьох етапів:

1.         «розмороження», що припускає вживання заходів, що дозволили б працівникам відмовитися від існуючої практики або корпоративних культурних норм при підготовці до змін. У багатьох організаціях нічого не змінюється протягом багатьох років, і «розморожування» необхідне як фаза струсу. Імпульсом для «розморожування» можуть бути внутрішній або зовнішній фактори;

2.         «рух до нового рівня» вже припускає необхідні зміни. Кількість часу, що приділяється на цю фазу, може варіювати. Структурні зміни здійснюються досить швидко. На зміну внутрішніх систем (системи якості або нової інформаційної системи) йде менше часу, зміна корпоративної культури маже відбуватися протягом декількох років;

3.         «заморожування» необхідне для того, щоб зафіксувати зміни і не допустити повернення організації на старі позиції. Найчастіше заморожування вимагають саме культурні зміни, а не які-небудь інші, і на цій стадії з боку менеджменту потрібна певна рішучість.

Модель управління змінами Леррі Грейнера складається з шести етапів:

1.         тиск і спонукання до змін під впливом зовнішніх (наприклад, посилення конкуренції, зміна нормативно-правової бази) і внутрішніх (зниження продуктивності, надмірні витрати, велика плинність кадрів) факторів;

2.         посередництво і переорієнтація уваги — хоча керівництво і може відчути необхідність змін, воно може не зуміти зробити точний аналіз проблем і провести зміни належним чином

3.         діагностика і усвідомлення проблем — керівництво збирає відповідну інформацію, визначає справжні причини виникнення проблем, що вимагають зміни існуючого стану організації;

4.         знаходження нового (інноваційного) рішення і зобов’язання з його виконання — після того як визнане існування проблеми, керівництво шукає спосіб виправлення ситуації. У більшості випадків керівництво також повинне заручитися згодою на проведення нового курсу тих, хто відповідає за його реалізацію;

5.         експеримент і виявлення — організація рідко бере на себе ризик проводити великі зміни одним махом. Вона скоріше почне проводити іспит запланованих змін і виявляти приховані труднощі, перш ніж впроваджувати нововведення у великих масштабах;

6.         підтримка та згода — необхідно мотивувати людей, щоб вони прийняли ці зміни.

Стилі управління стратегічними змінами на підприємстві:

1.         конкурентний стиль — керівництво здійснює наголос силі, що ґрунтується на наполегливості, утвердженні своїх прав (оскільки вирішення конфлікту передбачає наявність переможців і переможених);

2.         стиль компромісу — керівництво помірно наполягає на виконанні його підходів до вирішення конфлікту та одночасно помірно намагається співробітничати з тими, хто опирається;

3.         стиль пристосування — керівництво намагається встановити співробітництво у вирішенні конфлікту з одночасним слабким наполяганням при прийнятті вироблених ними рішень;

4.         стиль співробітництва — керівництво намагається реалізувати свої підходи до проведення змін шляхом встановлення стосунків співробітництва з незгодними працівниками;

5.         стиль самоусунення — керівництво демонструє низьку наполегливість і не шукає шляхів співробітництва з супротивниками

 

29.  інформаційна складова системи управління підприємством

Реалізація концепції стратегічного управління на підприємстві торкається всіх аспектів його діяльності; однак, оскільки інформація — це предмет управлінської праці, а більшість важелів впливу суб’єкта управління на об’єкт мають інформаційний характер, треба дуже ретельно перебудувати наявну інформаційну систему, щоб сформувати інформаційно-аналітич­не забезпечення стратегічного управління згідно з обраними стратегіями.

Як зазначалось при розгляді ресурсних, функціональних і комплексних стратегій кожне підприємство повинно:

· визначити тип та обсяги необхідної для стратегічної діяльнос­ті інформації;

· розробити ефективну систему збирання, обробки, використання та зберігання інформації;

· вжити заходів для запобігання негативного ефекту впливу недостовірної інформації на рішення, що приймаються;

· створити умови для ефективного використання необхідної інформації для прийняття стратегічних рішень.

Інформаційно-аналітичне забезпечення стратегічного управ­ління (ІАЗ СУ) — система, яка об’єднує усі інші елементи організації у єдине ціле, дозволяє сформувати процес стратегічного управління, як безперервну низку управлінських рішень, спрямованих на досягнення стратегічних цілей.

Не зайвим буде нагадати, що класичний процес управління складається з ряду стадії: «мета — ситуація — проблема — рішення». У стратегічному управлінні ця система трансформується у такому напрямку : «стратегічна мета — стратегічний аналіз і діагноз ситуації — проблеми розвитку — стратегічні рішення».

 

 

30. Різновиди стратегічного управління організацією

Етапи розвитку систем управління підприємством:

1. Управління на основі контролю за виконанням (постфактум) використовується, коли передбачається стабільний розвиток на перспективу. В управлінні застосовується адміністративний, технічний і фінансовий контроль.
2. Управління на основі екстраполяції використовується, коли передбачається у перспективі розвиток таких же тенденцій і подій, що і в попередньому періоді. Тому застосовується управління за цілями, розроблення поточних     бюджетів, бюджетів капіталовкладень і довгострокових планів.
3. Управління на основі передбачення змін використовується, коли у зовнішньому середовищі виникають нові явища й темп змін прискорюється, проте ще можливо вчасно прослідкувати тенденції та розробити відповідну реакцію на них. В управлінні застосоьується планування за періодами та вироблення нових стратегічних позицій.
4. Управління на основі екстрених рішень використовується при виникненні непередбачуваних обставин і тенденцій розвитку, оскільки багато важливих завдань виникають настільки швидко, що неможливо вчасно розробити адекватне їхнє вирішення. Управління здійснюється шляхом ранжирування стратегічних завдань, за слабкими сигналами тощо.

У стабільному середовищі підприємства застосовується авторитарний стиль управління.

При несподіваних подіях, що мають аналоги у минулому, зміни у зовнішньому середовищі підприємства передбачуються методом екстраполяції або на підставі нових власних можливостей.

У динамічному зовнішньому середовищі підприємства застосовується децентралізація управлінських дій і демократичний стиль управління.

Послідовність дій при виборі системи стратегічного управління підприємством:

1)                      визначення характерних риси, що в найближчі 5-7 років будуть визначальними для зовнішнього середовища підприємства;

2)                      оцінювання рівня нестабільності зовнішнього середовища підприємства за 3-ма факторами (звичність, темп змін, передбачуваність майбутнього);

3)                      з урахуванням рівня нестабільності зовнішнього середовища підприємства, вибір необхідної для підприємства системи дій;

4)                      визначення системи стратегічного управління

Слабкі сигнали зовнішнього оточення — це проблеми в середовищі підприємства, які визначаються ранніми неточними ознаками.

Сильні сигнали зовнішнього оточення — це очевидні, конкретні проблеми, виявлені внаслідок спостереження.

В системі управління підприємством шляхом ранжирування завдань виконується така послідовність дій:

1. Встановлюється постійне спостереження за всіма тенденціями в середовищі організації.
2. Результати аналізу цих тенденцій і оцінка ступеня важливості або терміновості реагування на них доповідаються вищому керівництву на регулярних службових нарадах або доповідаються в міру виявлення нових можливостей і загроз.
3. Вище керівництво на нарадах разом з відділом планування розподіляє всі проблеми та заходи з реагування на них на 4 категорії:

• найважливіші та термінові проблеми/завдання, що вимагають негайного вирішення;
• важливі проблеми/завдання середньої терміновості, що можуть бути вирішені в межах наступного планового періоду;
• важливі, але нетермінові проблеми/завдання, що вимагають детального дослідження та/або постійного контролю;
• проблеми / завдання, що не заслуговують уваги.

1. 2.    Прийняття рішень і здійснення відповідних заходів контролюється вищим керівництвом з точки зору стратегічних і тактичних наслідків.

Вище керівництво безперервно переглядає та поновлює список проблем і пріоритетність реагування на них.

 

 

 

 

 

 

 

 

Аналіз “стратегічного рівня” підпр — це аналіз, у якому вн характеристики трактуються у порівнянні з параметрами діяльн інш, насамперед процвітаючих підпр-конкур.

Альтернативні плани — заздалегідь спрогнозовані, кількісно визначені варіанти розв подій та розробл для кожн з варіантів сист зах, які має запровадити підпр для досягн св цілей у тих випад, коли діючі плани вже неможл виконати (змін параметри макро- та мікро- сист, виникла криза) або вони втратили св актуальн.

База стратегічних даних (БСД) — стислий системний опис найсуттєв стр елем, які належ до зовн сер-ща підпр; вона (база) викор для оц потокового становища, прогнозів виявл тенденц у майб та прийн стр рішень.

“Бар’єри виходу” — перелік факторів, які стримують перехід підприємств до іншої галузі навіть тоді, коли рівень цін стає таким, що підприємство починає працювати “на межі рентабельності”, ледве покриваючи власні витрати.

“Бар’єри входу” — перелік факторів, які протидіють прийняттю рішень щодо перепрофілювання діючого підпр певн галузі й входження його до досліджуваної галузі навіть тоді, коли рентабельн цієї нової для підпр галузі перевищує нинішню.

“Бачення” — точка зору вищого керівн підпр щодо того, якою може чи має бути організація (підпр) за найсприятливішого збігу обставин.

Бюджет — потоковий план діяльн, де визначено майб витрати та джерела їхн покриття, а також відображено стосунки з фін, кред та інш зовн організаціями та ек відносини всеред підпр.

Вертикальна інтеграція — стратегія інтеграції підпр з інш організаційними формуваннями (“вперед” — зі споживачами або сист розподілу кінцевої продукції підпр; “назад” — з постачальн; “горизонтальна” — з партнерами, яких не можна віднести до двох попередніх випадків); полягає у виборі сист рішень щодо необхідності та щільності зв’язків (див. “квазіінтеграція”, “контрактна інтеграція”).

Виробнича стратегія — існує у вигляді розробки та упр процесом ств необх для споживачів продуктів і послуг на підпр.

Вироб потенціал підпр— сист взаємопов’язаних та певною мірою взаємозамінних  елем, що виконують різні функції у процесі забезпеч випуску конкурентоспроможної (або ні) продукції та досягнення інших цілей розвитку підприємства.

Вн сер-ще організації — сукупн факторів, які формують її довгострокову прибутков і перебув під безпосереднім контролем організації.

Галузь — сукупн підпр, які випускають однорідну прод, викор однотипну сировину та матеріали, характериз спільністю виробничо-господ діяльн (технолог процесів, складу обладнання, близьким складом та кваліфік кадрів) і конкурують за споживачів між собою.

Генеральна мета підпр(ГМП) — його довгострок спрямов та орієнтація на конкретний тип діяльн. У ринк економіці тип діяльн задається ринк ситуацією, потребами ринку, а також інш чинниками сер-ща; ГМП у рин економіці трактується як місія.

“Двоїста структура” — це одна з орг структур упр, де для забезпеч керованості різними напр діяльн підпр ств стратег централіз апарат упр, а для забезпеч гнучкості в реакціях на потреби окремих рин— децентраліз більш-менш самостійні підрозд (напр, СГЦ, “центри прибутків”, “центри інвестицій” тощо).

Декомпозиція (розукрупнення) — метод розкриття структури сист, коли за однією ознакою вона розчленовується на окремі складові.

“Дерево цілей” — це наочне графічне зображ підпорядков та взаємозв’язку цілей, що демонструє розподіл заг (генеральної) мети або місії на підцілі, завд та окремі дії.

Диверсифікація — процес проникнен в нові сф діяльн, що раніше не були характерні для підпр; покликані змінити, доповнити або замінити продукцію, що вже випускається.

Дивізіональна структура — одна із структур, що викор в стр упр. За Г. Мінцбергом, є об’єднанням квазіавтономних підрозділів (створ за різними озн — “продукт”, “функція”, “рин”, “споживач”), підпорядкованих централізованому орг упр.

Диференціація — розпод робіт в організ між її част у такий спосіб, щоб кожна з них дістала певний ступінь заверш в межах одного підрозд.

Діяльність підпр — погодж у часі та просторі потік ресурсів (сировини, матеріалів, обладн, грошей, труд ресурсів, інф), які допомагають балансувати та підтрим ці потоки для отримання запланованих рез діяльн.

Довгострокові цілі — це цілі, які точно визначають бажані результати та ринкову позицію з урах досягнутого рівня  розвитку на поточний момент.

Загі стратегії підпр — осн упр “план гри” для спрямування та налагодж ефективн функціон підпр в довгостр перспективі, а також для досягнення стратегічних цілей за рахунок заповнення “стратегічної прогалини” ч/з розв окремих напр діяльн (асортим-продуктових груп) на основі розробки відпов забезпечуючих ресурсних і функціональних стратегій.

Зовнішнє сер-ще — сукупн факторів, які формують довгострок прибутков організ і на які організ не може вплив взагалі або має незначн вплив.

Імідж — позитивн (“золотий”) запас б-якої комп; основна конкурентна перевага; загальний образ, репутація, думка громадськості, споживачів і партнерів про престиж підприємства, його товари та послуги.

Інтеграція — рівень співробітництва між частинами організ, який забезпеч досягн стр цілей у межах вимог з боку зовн середовища.

“Квазіінтеграція” — закупівля у підпр-постачальн або  прод більшості прод фірмі, в якій підпр має певну частку капіталу, напр, у вигл акцій.

Ключові фактори конкурентоспроможності — унікальна
комбінація наявн вироб потенціалу підпр з нагромадженим у минулому досвідом його використання і
 сформов іміджем, які сприяють виготовл конкурентоспром прод, за рах реаліз якої підпр зможе забезпеч св існ в довгостр персп.

Ключові фактори успіху (або конкурентні переваги) — характерний для певної галузі перелік чинників, що приносять їй переваги перед іншими галузями (наприклад, у боротьбі за інвестиції за рахунок більшої прибутковості або швидкості обороту капіталу), а також одним підприємствам галузі над іншими.

Комплексний організаційний проект — графічно описова модель виробничої системи загалом, її окремих складових, структурних і функціональних блоків управління.

Конгломерат — поєднання групи слабо залежних між собою, різних за спрямованістю діяльності організаційних формувань, що мають загальний орган управління, належать одному власникові. Результат конгломератної диверсифікації.

Конгломератна диверсифікація — процес освоєння нов видів прод, що раніше не були характерні для діяльн підпр і потребують ств нов підсистем у виробничо-збутовому потенціалі, уклад контрактів з іншими постачальниками для задоволення потреб нових для підприємства споживачів.

Конкурентоспроможність підприємства — рівень його компетенції щодо інших підприємств-конкур у нагромадж та викор вироб потенціалу певн спрямов, а також окрем його складових: технології, ресурсів, менеджменту (особливо — стратегічного потокового планування), навичок і знань персоналу тощо, — це відбивається у таких результуючих показниках, як якість продукції, прибутковість, продук­тивн тощо.

 

Конкурентоспроможність товару — ступінь його відповідності на певний момент вимогам цільових груп споживачів або обраного ринку за найважлив характеристиками: технічними, ек, екологічними тощо.

Контрактна інтеграція — здійсн через уклад довгостр договорів, які дають змогу формувати стабільні зв’язки між фірмами.

Короткострокові цілі — точно визначають найближчі конкретні організаційні цілі та ринкову позицію, яку організ бажає зайняти, враховуючи довгострокові цілі організації.

Локальний критерій — оцінка за визначеними керівниками вищого та середнього рівня перевагами важливості досягнення СЗГ кількісної характеристики фактора, що визначає етап у досягненні конкретної мети, виконання певної стратегії або заходу щодо їхнього внеску у формування системного критерію.

Матрична структура — одна зі структур, що застосовується в стратегічному управлінні (в ході розробки стратегій, нових продуктів, диверсифікації виробництва, нових програм). Головною характеристикою та структуроутворюючим елем є мета, спосіб досягнення якої має визначити та здійснити цільова група. Найчастіше така група склад з фахівців різних спеціальностей, що дає змогу комплексно підходити до виріш питань.

Маркетингова стратегія — стратегія пром підпр, орієнтов на ринкові цінності.

Мета — суб’єктивно-об’єктивна категорія, що відбиває як вимоги до підприємства з боку зовнішнього середовища (і його окремих суботочень), так і суб’єкт уявлення керівників про необхідний розв підпр.

Мета стратегічного управління — визначення місії, цілей та стратегій, розробка та забезпечення виконання системи планів як інструментів реалізації стратег орієнтирів щодо вдосконалення підпр та його окремих підсистем, які є основою забезпеч його конкурентоспром існування в довгостр перспективі.

Мета в управлінні — ідеал образ бажаного, можлив і необх стану об’єкта, відносно якого формул мета.

Місія — генеральна мета фірми, яка стосується її довгостр орієнтації на я-небудь вид діяльн та відповідне місце на ринку; “місце на ринку” розгляд з таких точок зору: які групи спожив обслугов; які функції при цьому викон, які виробничі процеси викор. Місія — мета, заради якої існує організація.

“Місце “між двома стільцями” — хибне поле рішень при виборі загальної конкур стратегії (за М. Портером), характерне для фірм, що не змогли правильно визначити свої конкурентні переваги.

Мотив — спонука, імпульс, намагання, яке змушує людину робити (або ні) що-небудь або чинити (або ні) в той чи інший спосіб.

Мотивація — це система формування у працівн підпр спонукальних мотивів до акт та ефективн діяльн.

Навчання поведінці — досить усталений у часі процес зміни повед люд на основі досвіду, що відображ дії людини та реакцію оточення на ці дії.

Нормальна ситуація — рівновага можлив та загроз, збалансов заходами, що врах сильні та слабкі сторони підпр які існують на певний момент.

Опір змінам — багатогранне явище, яке проявл у формі непередбач відстрочок, протидій, додаткових витрат і нестабільн процесу стр змін.

Організаційна структура — визначає впорядкованість завдань, ролей, повноважень і відповідальності, за допомогою яких підприємство здійснює свою діяльність.

Орг структура — сист зв’язків і стосунків, що виникають (зникають) у процесі діяльн підпр, між існуючими та створюваними (зникаючими) ланками, підрозділами, ступенями сист упр, зг з обраною стратегією.

Організаційний розвиток — процес удосконалення формальних (ОСУ, процесів управління, розподілу та координації прав, обов’язків, відповідальності, організації праці управлінських працівників та ін.) і неформальних сторін орг діяльн (підвищ знань, навичок та досвіду у міжособистісному і міжгруповому спілкуванні; організації підвищення кваліфікації, перекваліфік та раціонального переміщення, тобто кар’єри, з метою досягнення найефективн балансу між ними на основі застосування ефектив­них методів мотивації та формування орг культури.

Параметри конкурентоспроможності — найчастіше це кількісні характеристики властивостей товару, які враховують галузеві особливості оцінки його конкурентоспроможності. Розрізняють окремі групи параметрів конкурентоспроможності: технічні, економічні, нормативні (різних типів).

Підприємство — відкрита соціально-економічна система, що діє, змінюється, розвивається та перебудовується в динамічному середовищі.

Планування “портфелю” підприємства — стратегія балансування різних напрямків діяльності підприємства, уособлених в окремих асортиментних групах (продуктах) підприємства, з метою забезпечення прибутковості та довгострокового існування підприємства; пов’язана з розробкою нових видів продуктів, розвитком, стабілізацією та зняттям з виробництва традиційних для компанії товарів.

Повнота редукції — процес зведення складного явища, процесу або системи до простіших складових.

Показники конкурентоспроможності — сукупність системних критеріїв кількісної оцінки рівня конкурентоспроможності товару, які базуються на параметрах конкурентоспроможності.

Потенціал (від лат. potentia — можливість, потужність) — корисна властивість, що виявляється тоді, коли об’єкт, потенціал якого є предметом досліджень (держава, галузь, підприємство, особа тощо), здійснює певну діяльність, спрямовану на досягнення встановлених цілей.

Потенціал — засоби, запаси та джерела, що є в наявності та можуть бути використані для досягнення певної мети, вирішення деякого завдання, а також можливості окремої особи, суспільства та держави в певній галузі.

Поточний план — інструмент реалізації стратегічних планів, проектів і програм, у якому окремим підрозділам і виконавцям на поточний (з розбивкою по кварталах та місяцях) рік встановлюються конкретні завдання з урахуванням можливостей забезпечення необхідними видами ресурсів.

Програмне завдання — певна наповнена конкретним змістом дія, спрямована на досягнення мети, має встановлений термін, виконавця (співвиконавця) і забезпечена необхідними матеріально-техніч­ними ресурсами.

Проект — одноразова сукупність цілей, завдань і дій, що мають системні характеристики щодо: взаємозв’язку ресурсів, послідовності виконання робіт і залучення спеціалістів певної кваліфікації.

Проміжне середовище (або “середовище завдань”) — сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість організ і на які вона може впливати через встановл ефективн комунікаційних зв’язків.

Реакція ОСУ — якість і тип змін, які спроможне здійсн підпр, що використ той чи інш вид структури, під впливом зовнішніх і вн факторів.

Ресурсні стратегії — тип забезпечуючих стратегій у “стратегіч­ному наборі”, в яких визначаються стратегії поведінки в “зонах стратегічних ресурсів”, форми та методи постачання, ств страхових запасів і система розподілу ресурсів між окремими напрямками діяльн підпр.

СЗГ — окрем сегмент рин, на якому підпр діє або на який бажає вийти.

Синергія — ефект системної цілісності, що полягає в отрим додаткових рез, які перевищ суму ефектів діяльн елем до включ їх до сист; є страперевагою добре організованих підприємств.

Системний критерій — оцінка за визнач керівниками вищого та середнього рівня перевагами важливості параметра СЗГ, визнач як сист факторів і способів його досягн (локаль­ної мети, викон певної стратегії чи заходу) щодо внеску цього параметра у досягнення заг мети підпр.

Споріднена диверсифікація — стратегія розшир діяльн підпр за рах викор наявного виробничо-збутового потенціалу для задовол потреб “своїх” споживачів на основі випуску “тов з доповненнями”, що не потребують радикальних змін освоєних “ланцюгів цінностей”.

Стартовий майданчик — джерела і ланки влади, підтримки й відповідності, які забезпеч орг. змінам стартовий імпульс та безперервність.

Стартовий майданчик — низка передумов, які забезпечують рівновагу між силами дії та протидії, потрібну для початку здійсн стр змін.

Стиль управління — сукупність характерних методів, прийомів і дій, що використовуються конкретним керівником у тій чи іншій ситуації.

Стратегічна група конкурентів — певна кількість підприємств, які займають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних і тих самих конкурентних переваг та однаковими методами.

Стратегічна поведінка — поведінка юридичної або фізичної особи, яку вона обирає для себе як реакцію на вплив зовнішніх і внутрішніх факторів середовища; є виявом стратегічного мислення й виражена у механізмах розробки та реалізації стратегій.

“Стратегічна прогалина” — це “поле стратегічних рішень”, які мають прийняти керівники підприємства для того, щоб перетворити наявні тенденції (нижня межа) у належному напрямку з метою досяг­нення потрібних параметрів розвитку підприємства (верхня межа “стратегічної прогалини”).

Стратегічна програма — координуючий, адресний документ, що є сукупністю економічно та науково обгрунтованих, зорієнтованих на до­сягнення загальної мети різноманітних заходів, пов’язаних між собою у термінах, місцях, виконавцях і співвиконавцях, а також забезпечених необхідними фінансовими та матеріально-технічними ресурсами.

Стратегічне планування — адаптивний процес, за допомогою якого здійснюються регулярна розробка та корекція системи досить формалізованих планів, перегляд системи заходів щодо їх виконання на основі безперервного контролю та оцінки змін, що відбуваються зовні та всередині підприємства.

Стратегічне планування — систематизовані та більш-менш формалізовані зусилля всього підприємства, спрямовані на розробку та організацію виконання стратегічних планів, проектів і програм.

Стратегічне управління — багатоплановий, формально-поведін­ковий управлінський процес, який допомагає формулювати та виконувати ефективні стратегії, що сприяють балансуванню відносин між організацією, включаючи її окремі частини, та зовнішнім середовищем, а також досягненню встановлених цілей.

Стратегічне управління — процес, за допомогою якого менеджери здійснюють довгострокове керування організацією, визначають специфічні цілі діяльності, розробляють стратегії для досягнення цих цілей, враховуючи всі релевантні (найсуттєвіші) зовнішні та внутрішні умови, а також забезпечують виконання розроблених відповідних планів, постійно розвиваючись і змінюючись.

Стратегічний господарський центр (СГЦ) — найменша виробничо-управлінська одиниця (відділення, завод, продуктова лінія, “центр прибутків”, “центр інвестицій”, “центри реалізації”, “продук­тово-споживчі центри”, “внутрішні венчури” тощо), для якої можна організувати облік доходів, витрат, інвестицій та розробити самостійну продуктову стратегію (або “портфель”).

Стратегічний набір — система різноманітних стратегій, що їх розробляє підприємство на певний період, яка відбиває специфіку функціонування та розвитку підприємства, а також рівень його зазіхань на місце і роль у зовнішньому середовищі.

Стратегічний рівень— система знань про можливості та обмеження в розвитку підприємства, що реалізується у відповідних стратегічних рішеннях і діях.

Стратегічний баланс — певне поєднання загроз і можливостей, що об’єктивно існують у зовнішньому оточенні підприємства та суб’єктивно оцінені керівниками, із сильними та слабкими сторонами у функціонуванні підприємства.

Стратегічний контроль — особливий вид управлінської діяльності на підприємстві, який зосереджений на спостереженні та оцінці проходження процесу стратегічного управління і забезпечує досягнення поставлених цілей через встановлення стійкого зворотного зв’язку.

Стратегічні цілі — вказують на специфічні результати діяльності, яких організація розраховує досягти, а також конкурентну позицію, яку вона прагне зайняти на ринках для своїх продуктів. Їх можна віднести до “цілей розвитку”.

Стратегічно орієнтоване підприємство — підприємство, де стратегічне мислення є основною, принциповою установкою в діяльності персоналу підприємства, насамперед вищого керівництва; існує (формується) система стратегічного управління; застосовується раціональний  процес  стратегічного планування, який дає змогу розробляти та використовувати інтегровану систему стратегічних планів; поточна, повсякденна діяльність підпорядкована досягненню стратегічних орієнтирів.

Стратегія — загальний, всебічний план досягнення цілей.

Стратегія — визначення основних довгострокових цілей та завдань підприємства, прийняття курсу дій і розподілу ресурсів, необхідних для досягнення поставлених цілей.

Стратегія — довгостроковий курс розвитку фірми, спосіб досяг­нення цілей, який вона визначає для себе, керуючись власними міркуваннями.

Стратегія диференціації (за М. Портером) — одна із загальних конкурентних стратегій фірми, що полягає в орієнтації діяльності підприємства на створення унікальних у будь-якому аспекті продуктів, який визнається важливим достатньою кількістю споживачів.

Стратегія лідирування за рахунок зниження витрат (за М. Портером) — одна із загальних конкурентних стратегій фірми, що полягає в орієнтації на зайняття лідируючого положення в галузі (або на певному сегменті ринку) за рахунок економії на витратах при виготовленні масової продукції.

Стратегія ліквідації — граничний випадок стратегії цілеспрямованого скорочення діяльності.

Стратегія НДПКР — план проведення головних досліджень в організації стосовно нової продукції, техніки, технології, організації тощо, а також розвитку та більш ефективного застосування існуючих продуктів, процесів, методів та ін.

Стратегія розвитку інформаційної системи — самостійний (або підпорядкований іншим) план розвитку організації за допомогою інформаційних технолог, необх для упр, планув та контролю діяльності підпр.

Стратегія розвитку персоналу — існує у вигляді плану добору, найму, навчання, перекваліфікації та стимулювання працівників, які відповідали б потребам, зумовленим майбутніми та організаційними змінами.

Стратегія фокусування (за М. Портером) — одна із заг конкурентних стратегій, спрям на підвищ спеціалізації та концентрації діяльності підприємства, з урах вимог певного сегменту без орієнтації на весь ринок.

Трансфертні ціни — умовно-розрахункові ціни, за якими структурні підрозділи підприємства передають одне одному товари або надають послуги.

Філософія функціонування підприємства — інтегральна частина управління, яка дає змогу усвідомити майбутнє, керуючись наявною та бажаною позицією, способом життя підприємства, що є основними вихідними характеристиками процесу мислення, інтелектуальних робіт, які зумовлюють процеси, процедури, технологію та зміст рішень.

Фінансова стратегія — основа для вибору альтернативи, яка зумовлює природу та напрямки організації фінансових стосунків як поза межами, так і всередині підприємства. Фінансові стратегії розробляються у формі плану або програми фінансового розвитку організації з урахуванням необхідних змін у структурі капіталу та створення необхідних фондів стратегічних, страхових тощо для досягнення розроблених стратегій зростання та підвищення конкурент­них переваг підприємства.

Формалізовані (структуровані) цілі — цілі, окремі характеристики яких та взаємозв’язки між ними можна кількісно описати.

Формулювання стратегій — процес, за допомогою якого керівники встановлюють місію, формують систему цілей, обирають стратегії.

Функціональна стратегія — тип забезпечуючої стратегії, що визначає стратегічну орієнтацію тієї або іншої підсистеми управління підприємством, яка забезпечує їй досягнення цілей, а також керованість процесами виконання загальних стратегій та місії фірми.

Цільовий підхід — система методів і методичних прийомів, що забезпечують постійну орієнтацію управлінської діяльності, планово-управлінських рішень, процесів виконання цих рішень, орієнтованих на кінцеві результати, з урахуванням соціально-економічних характеристик, які постійно змінюються внаслідок розвитку системи потреб, кількісних і якісних змін у виробничому потенціалі системи, щодо якої застосовується цільовий підхід.

Центрована диверсифікація — процес створення нових видів продукції на основі базових аналогів, випуск яких не потребує суттєвих змін у виробничо-збутовому потенціалі підприємства.

 

 

ЗАДАЧА 7 . «ПЛИННА СЕРЕДНЯ».

 

 

Алгоритм вирішення та методичні рекомендації:

 

1. Попит на січень наступного року розраховується на підставі аналізу продаж за грудень, листопад та жовтень за формулою середньої простої та середньої зваженої (ваги – 3, 2, 1).
2. Точність прогнозу розраховується за формулою:

  

 Точність прогнозу =

 

1. Складається доповідна записка директору підприємства з обгрунтуванням прогнозу, скоригованого на похибку прогнозу.

 

Місяць	Продаж, один.	Прогноз прод За плин середн	Прогн прод за важ поин середн	Відхил за плин середн	Відхил за зваж плин чередн
Січень	200	-	-	-	-
Лютий	220	-	-	-	-
Березень	250	-	-	-	-
Квітень	260	223	232	260-223=37	28
Травень	280	243	250	37	30
Червень	290	263	265	27	25
Липень	300	276	282	24	18
Серпень	330	290	293	40	37
Вересень	350	306	313	44	37
Жовтень	370	326	335	44	35
Листопад	380	350	357	30	23
Грудень	400	366	372	34	28
Січень пл року		383	388	313	263

 

1.Пргоноз прод за плин середн на січень план року = = (400+380+370)/3=383

Прогноз прод за зваж плин середн=(370*1+380*2+400*3)/1+2+3=388

2.Точність прогнозу за плин середн = (37+37+27+24+40+44+44+30+34)/9=34,7

Точність прогнозу за зваж плин середн = 269/9=29

Продаж на січень план року:

1.Плинна середня = 383+-35= 418 або 348

2.Зважена плин середня = 388+-29=417 або 359

                                         Директору ТОВ «Гермес»

Петренко І.І.

Доповідна записка

Про прогноз продажу на

січень планового року                               15.11.11

   

      Доводжу до Вашого відома,що нами було проведено дослдження прогнозу продажу двома методами : за плинною середньою і за зваженою плинною середньою. І визначили,що продаж на січень за першим методом становить : 418 або 348 од.А другим методом : 417 або 359од.

    Отже,метод зваженої плинної середньої є точнішим,оскільки похибка є меншою,а отже більш точнішими є результати.

 

 

Керівник відділу

Продажу                                Герасько А.І.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАДАЧА 8. «МУЗИЧНІ ІНСТРУМЕНТИ»

Завдання:

1. Використовуючи метод найменших квадратів, побудуйте регресивне рівняння прогнозу.
2. Визначте продаж ударних інструментів, якщо в минулому місяці було 15 телевізійних виступів рок-груп.
3. За результатами розрахунків оформити службову записку з обгрунтуванням потреби у музичних інструментах до відділу закупівлі.

     , де

 

Місяць	Попит на ударні інструменти, одиниць    у	Кількість ТV-виступів рок-груп  Х	Х2	х*у
січень	4	3	9	12
лютий	6	4	16	24
березень	8	7	49	56
квітень	11	9	81	99
травень	7	7	49	49
червень	5	6	36	30
липень	3	3	9	9
серпень	6	4	16	24
вересень	7	7	49	49
жовтень	5	6	36	30
листопад	10	8	64	80
грудень	8	5	25	40
Всього	80	69	439	502

 

 

Х сер= 69/12=5,75

У сер = 80/12= 6,6

В = (502- 12*5,75*6,6)/ (439- 12*5,75в кв)-41,74/42,83=0,98

А = 6,6-0,98*5,75=0,505

У = 0,505 +0,98*х

У = 16

Начальнику відділу продажу

ПП «Форте»

Михасюку Є.А.

Службова записка

Про прогнозуваняя попиту

На музичні інструменти                               27.10.11

       Доводжу до Вашого відома, що нами було проведено дослідження попиту на музичні інструменти за допомогою методу найменших квадратів і побудоване регресійне рівняння прогнозу.

  І було визначено, що плановий обсяг продажу ударних інструментів буде складати 16 од.

   Просимо Вашого сприяння у закупівлі 16 музичних інструментів.

 

Менеджер з

Продажів                               підпис                Бевз В.В.

   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАДАЧА 9. “ОПТИМАЛЬНА ПАРТІЯ ПОСТАВКИ ”

 

Алгоритм вирішення та методичні рекомендації:

 

1. Економічний розмір замовлення (EOQ) розраховується за формулою:

 

 

де V – обсяг потреби у продукції,

    H – витрати на оформлення замовлення,

    Z – витрати на зберігання одиниці продукції.

 

EOQ  = корінь кв 2*7000*36/0.1*135 =193 од

    Кількість замовлень = V/EOQ

Кз= 7000/193 = 36 замовлень

Інтервал замовлення = (Кількість робочих днів)/(Кількість замовлень)

ІЗ=290/36= 8 ДНІВ

 

Точка перезамовлення = (Одноденний товарооборот) × (Кількість днів на завезення товарів)

ТП = 7000/290 * 4 =97ОД

1. Розробляється графік завезення товарів, який затверджується виданням наказу керівника підприємства.

                                          Графік постачання

Дата 24.10-1.11       Кількість 193 193 193

 

ВАТ «Сторно»

Наказ № 11

27.10.11                                                      м Миколаїв

Про затвердження графіку

Завезення товарів

     У зв»язку з ефективною організацією роботи підприємства

                                 Наказую :

1.Начальнику відділу закупівлі Петрову А.О. затвердити графік закупівлі товарів

2. Начальнику складу Мушко С.В. знайти місце на складі для розміщення закуплених товарів

3.Головному бухгалтеру Карій І.І. виділити кошти у розмірі 10 000 грн для закупівлі товарів.

   Контроль за виконанням наказу залишаю за собою

Генеральний дривектор              Підпис         Бевз В.В

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАДАЧА 5. «ВИРОБЛЯТИ  чи КУПУВАТИ»

 

 

Показники	Варіанти
	Виробляти	Закупляти
Річні постійні витрати, грн	200000	—
Змінні витрати на одиницю продукції, грн	50	65
Річний обсяг потреби у деталях, одиниць	20000	20000

 

Алгоритм вирішення та методичні рекомендації:

 

1. Визначаються річні витрати для кожного варіанта забезпечення виробництва необхідними комплектуючими за формулою:

                        ;

де TC – сукупні річні витрати,   FC – постійні витрати,

     Q – обсяг виробництва,      VC_q – змінні витрати на одиницю продукції.

Виробляти: ТС=200000+50*20000=1200000грн

Купувати: ТС=0+65*20000=1300000грн

Отже, виготовляти деталі самостійно для підприємства є економічно вигідніше на 10000грн

 

1. Обсяг виробництва, за якого керівникові буде байдуже, закупляти або виробляти деталь:

 

200000 +50х = 65х

15х=200000

Х=20000\15=13333 од

При обсязі 13333 одиниць для підприємства немає значення виробляти деталі самостійно чи купувати.

 

ВАТ Спарта

Наказ

№

 

 

10.10.10                                          м.Київ                                                                          

«Про організацію

 виробництва деталей

для холодильників»

зЗметою організації виробничого процесу підприємства

                          Наказую:

1.Головному економісту Глушко А.А. скласти план виробництва деталей для холодильників

2. Начальнику відділу закупівель Мороз О.П. закупити сировину для виробництва деталей для холодильників

3.Начальнику відділу виробництва Ворона Р.О. прослідкувати за процесом виробництва деталей для холодильників

4.Начальнику відділу комплектування Іванову О,О, укомплектувати готову продукцію

5.Контроль за виконанням наказу залишаю за собою

Генеральний директор                підпис    Лозян А.В,

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАДАЧА 6. «ВІДКРИТТЯ ФІЛІЇ»

 

Застосовуються наступні ранги: Відмінно = 10, Дуже добре = 8, Добре = 6, Задовільно = 4, Погано = 2.

 

Оцінений фактор	Оцінка фактора у місті розміщення			Вага фактора
	Чернігів	Суми	Херсон
Якість життя	Відмінно 10	Задовільно 4	Добре 6	25
Трудові відносини	Добре 6	Задовільно 4	Відмінно 10	10
Підтримка влади	Дуже добре 8	Добре 6	Погано 2	10
Шкільні системи	Задовільно 4	Відмінно 10	Добре 6	10
Відстань     до споживачів	Дуже добре 8	Відмінно 10	Дуже добре 8	15
Відстань      до постачальників	Погано 2	Добре 6	Дуже добре 8	10
Вкладені кошти	110000 10	120000 8	130000 6	20

 

Алгоритм вирішення та методичні рекомендації:

 

Бал₁ × Вага₁ + Бал₂ × Вага₂ + … + Бал_n × Вага_n

 

Чернігів = 10*25+6*10+8*10+4*10+8*15+2*10+10*20=770 балів

Суми=4*25+4*10+6*10+10*10+10*15+6*10+8*20=670 балів

Херсон=650 балів

 

ПАТ «Хелена»

Наказ

№

10.10.10                                                  м. київ                                                                     

«Про відкриття нової

 філії в місті Чернігів»

У зв’язку зі збільшенням чистого прибутку

Наказую:

1.Заступнику директора Петрову К.Л підготувати документи для відкриття нової філії

2.Начальнику відділу кадрів Крегул О.П. найняти працівників та сформувати штатний розклад

3.Завідувачу господарством Іванову А.М. забезпечити матеріально-технічне забезпечення нової філії

4.Головному бухгалтеру Смірнову А.В. здійснити фінансування у розмірі 110000грн

5Контроль за виконанням наказу залишаю за собою

Директор         підпис                           Лозян А.В.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАДАЧА3

 «Ритмічність та рівномірність»

К ритм.(1) = 1* (Обсяг недовиконання плану/ Плановий обсяг продажу за місяць)

К рівн. = Обсяг, зарахований до рівномірного продажу/ 100%

К ритм.(2) = Обсяг, зарахований до ритмічного продажу/ Обсяг планового продажу

 

Місяць	Продаж, од.		Обсяг, зарах. до ритм. продажу	Структура продажу, %		Обсяг, зарах. до рвномір. продажу
	план	факт		план	факт
1	200	100	100	33,3	17	17
2	200	150	150	33,3	25,4	25,4
3	200	340	200	33,3	57,6	33,3
Всього	600	590	450	100	100	76

 

К ритм(1) = 1*600-450/600 = 0,75

К ритм(2) = 450/600 = 0,75

К рівн. = 76/100 = 0,75

 

Директору ТОВ «ОЛІМП»

 

                          Доповідна  записка

«Про результати оцінювання

ритмічності і рівномірності продажу

телевізорів»

 

Доводжу до Вашого відома, що нами було проведено оцінку ритмічності і рівномірності продажу телевізорів за останні 3 місяці. В результаті цього коефіцієнт ритмічності складає 0,75, а коефіцієнт рівномірності – 0,76, що свідчить про досить ритмічний і рівномірний продаж товарів.

Ритмічність і рівномірність продажу телевізорів можна підвищити за рахунок розширення асортименту продукції, вивчення попиту споживачів та вдосконалення системи планування продажу телевізорів.

 

Завідувач секції продажу                                                                                                                         Дяченко М.В.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАДАЧА 4«Вибір технологічного процесу» або «Різання і штампування»

Показники	Варіанти
	таблетування	гранулювання
Вартість сировини, грн./один.	3,2	2,2
Основна зарплата, грн./один.	0,88	0,34
Додаткова зарплата, %	9	9
Відрахування на соціальні заходи, %, В т.ч. на страхування від нещасних випадків, %	?   4,2	?   4,2
Витрати на охорону праці, %	6	6
Витрати на оснащення, налагодження, грн./рік	11504	15103

 

Сума сукупних річних витрат (таблетування)

1)         вартість сировини = 156000 * 3,2 = 499 200 грн.

2)         основна з/п = 156000 * 0,88=137280 грн.

3)         додаткова  з/п = 137280*0,09 = 12355,2 грн.

4)         фонд оплати праці = з/п + додаткова  з/п = 137280+12355,2 = 149635,2

5)         Відрах соц.страх = 149635,2* (0,38+0,042)=63145,97

6)         Витр ОП = 149635,2*0,06 = 8978,11

7)         Витрати на оснащення = 11504

 

Обсяг сукупних річних витрат (таблетування) = вартість сировини + фонд оплати праці + Відрах соц.страх + Витр ОП + Витрати на оснащення = 732463,28

 

Сума сукупних витрат (гранулювання) – ФОРМУЛИ ТІ САМІ!!!!!

Обсяг сукупних річних витрат (гранулювання) = 443982,7 ----> економічно вигідний

 

Директору ФФ «Дарниця»

Лозян А.В.

Бевз В.В.

                                  Службова записка

 

«Про вибір варіанта технічного                                                                                                                                                                                                                                       29.09.11

процесу з найменшими сукупними

річними витратами»

 

Доводжу до Вашого відома, що нами було проведено розрахунок обсягу сукупних річних витрат щодо варіантів технологічного процесу, а саме: таблетування  і гранулювання. В результаті цього, було визначено, що при таблетуванні витрати на виготовлення ліків становить – 732463, 28 грн., а при гранулюванні – 443982,7 грн., що свідчить про економічність другого технологічного процесу.

Тому, доцільніше, у наступному операційному циклі використовувати гранулювання, для мінімізації сукупних річних витрат.

 

Завідувач відділу економіки            підпис                                           Бевз В.В.

 

\

Аналіз “стратегічного рівня” підпр — це аналіз, у якому вн характеристики трактуються у порівнянні з параметрами діяльн інш, насамперед процвітаючих підпр-конкур.

Альтернативні плани — заздалегідь спрогнозовані, кількісно визначені варіанти розв подій та розробл для кожн з варіантів сист зах, які має запровадити підпр для досягн св цілей у тих випад, коли діючі плани вже неможл виконати (змін параметри макро- та мікро- сист, виникла криза) або вони втратили св актуальн.

База стратегічних даних (БСД) — стислий системний опис найсуттєв стр елем, які належ до зовн сер-ща підпр; вона (база) викор для оц потокового становища, прогнозів виявл тенденц у майб та прийн стр рішень.

“Бар’єри виходу” — перелік факторів, які стримують перехід підприємств до іншої галузі навіть тоді, коли рівень цін стає таким, що підприємство починає працювати “на межі рентабельності”, ледве покриваючи власні витрати.

“Бар’єри входу” — перелік факторів, які протидіють прийняттю рішень щодо перепрофілювання діючого підпр певн галузі й входження його до досліджуваної галузі навіть тоді, коли рентабельн цієї нової для підпр галузі перевищує нинішню.

“Бачення” — точка зору вищого керівн підпр щодо того, якою може чи має бути організація (підпр) за найсприятливішого збігу обставин.

Бюджет — потоковий план діяльн, де визначено майб витрати та джерела їхн покриття, а також відображено стосунки з фін, кред та інш зовн організаціями та ек відносини всеред підпр.

Вертикальна інтеграція — стратегія інтеграції підпр з інш організаційними формуваннями (“вперед” — зі споживачами або сист розподілу кінцевої продукції підпр; “назад” — з постачальн; “горизонтальна” — з партнерами, яких не можна віднести до двох попередніх випадків); полягає у виборі сист рішень щодо необхідності та щільності зв’язків (див. “квазіінтеграція”, “контрактна інтеграція”).

Виробнича стратегія — існує у вигляді розробки та упр процесом ств необх для споживачів продуктів і послуг на підпр.

Вироб потенціал підпр— сист взаємопов’язаних та певною мірою взаємозамінних  елем, що виконують різні функції у процесі забезпеч випуску конкурентоспроможної (або ні) продукції та досягнення інших цілей розвитку підприємства.

Вн сер-ще організації — сукупн факторів, які формують її довгострокову прибутков і перебув під безпосереднім контролем організації.

Галузь — сукупн підпр, які випускають однорідну прод, викор однотипну сировину та матеріали, характериз спільністю виробничо-господ діяльн (технолог процесів, складу обладнання, близьким складом та кваліфік кадрів) і конкурують за споживачів між собою.

Генеральна мета підпр(ГМП) — його довгострок спрямов та орієнтація на конкретний тип діяльн. У ринк економіці тип діяльн задається ринк ситуацією, потребами ринку, а також інш чинниками сер-ща; ГМП у рин економіці трактується як місія.

“Двоїста структура” — це одна з орг структур упр, де для забезпеч керованості різними напр діяльн підпр ств стратег централіз апарат упр, а для забезпеч гнучкості в реакціях на потреби окремих рин— децентраліз більш-менш самостійні підрозд (напр, СГЦ, “центри прибутків”, “центри інвестицій” тощо).

Декомпозиція (розукрупнення) — метод розкриття структури сист, коли за однією ознакою вона розчленовується на окремі складові.

“Дерево цілей” — це наочне графічне зображ підпорядков та взаємозв’язку цілей, що демонструє розподіл заг (генеральної) мети або місії на підцілі, завд та окремі дії.

Диверсифікація — процес проникнен в нові сф діяльн, що раніше не були характерні для підпр; покликані змінити, доповнити або замінити продукцію, що вже випускається.

Дивізіональна структура — одна із структур, що викор в стр упр. За Г. Мінцбергом, є об’єднанням квазіавтономних підрозділів (створ за різними озн — “продукт”, “функція”, “рин”, “споживач”), підпорядкованих централізованому орг упр.

Диференціація — розпод робіт в організ між її част у такий спосіб, щоб кожна з них дістала певний ступінь заверш в межах одного підрозд.

Діяльність підпр — погодж у часі та просторі потік ресурсів (сировини, матеріалів, обладн, грошей, труд ресурсів, інф), які допомагають балансувати та підтрим ці потоки для отримання запланованих рез діяльн.

Довгострокові цілі — це цілі, які точно визначають бажані результати та ринкову позицію з урах досягнутого рівня  розвитку на поточний момент.

Загі стратегії підпр — осн упр “план гри” для спрямування та налагодж ефективн функціон підпр в довгостр перспективі, а також для досягнення стратегічних цілей за рахунок заповнення “стратегічної прогалини” ч/з розв окремих напр діяльн (асортим-продуктових груп) на основі розробки відпов забезпечуючих ресурсних і функціональних стратегій.

Зовнішнє сер-ще — сукупн факторів, які формують довгострок прибутков організ і на які організ не може вплив взагалі або має незначн вплив.

Імідж — позитивн (“золотий”) запас б-якої комп; основна конкурентна перевага; загальний образ, репутація, думка громадськості, споживачів і партнерів про престиж підприємства, його товари та послуги.

Інтеграція — рівень співробітництва між частинами організ, який забезпеч досягн стр цілей у межах вимог з боку зовн середовища.

“Квазіінтеграція” — закупівля у підпр-постачальн або  прод більшості прод фірмі, в якій підпр має певну частку капіталу, напр, у вигл акцій.

Ключові фактори конкурентоспроможності — унікальна
комбінація наявн вироб потенціалу підпр з нагромадженим у минулому досвідом його використання і
 сформов іміджем, які сприяють виготовл конкурентоспром прод, за рах реаліз якої підпр зможе забезпеч св існ в довгостр персп.

Ключові фактори успіху (або конкурентні переваги) — характерний для певної галузі перелік чинників, що приносять їй переваги перед іншими галузями (наприклад, у боротьбі за інвестиції за рахунок більшої прибутковості або швидкості обороту капіталу), а також одним підприємствам галузі над іншими.

Комплексний організаційний проект — графічно описова модель виробничої системи загалом, її окремих складових, структурних і функціональних блоків управління.

Конгломерат — поєднання групи слабо залежних між собою, різних за спрямованістю діяльності організаційних формувань, що мають загальний орган управління, належать одному власникові. Результат конгломератної диверсифікації.

Конгломератна диверсифікація — процес освоєння нов видів прод, що раніше не були характерні для діяльн підпр і потребують ств нов підсистем у виробничо-збутовому потенціалі, уклад контрактів з іншими постачальниками для задоволення потреб нових для підприємства споживачів.

Конкурентоспроможність підприємства — рівень його компетенції щодо інших підприємств-конкур у нагромадж та викор вироб потенціалу певн спрямов, а також окрем його складових: технології, ресурсів, менеджменту (особливо — стратегічного потокового планування), навичок і знань персоналу тощо, — це відбивається у таких результуючих показниках, як якість продукції, прибутковість, продук­тивн тощо.

 

Конкурентоспроможність товару — ступінь його відповідності на певний момент вимогам цільових груп споживачів або обраного ринку за найважлив характеристиками: технічними, ек, екологічними тощо.

Контрактна інтеграція — здійсн через уклад довгостр договорів, які дають змогу формувати стабільні зв’язки між фірмами.

Короткострокові цілі — точно визначають найближчі конкретні організаційні цілі та ринкову позицію, яку організ бажає зайняти, враховуючи довгострокові цілі організації.

Локальний критерій — оцінка за визначеними керівниками вищого та середнього рівня перевагами важливості досягнення СЗГ кількісної характеристики фактора, що визначає етап у досягненні конкретної мети, виконання певної стратегії або заходу щодо їхнього внеску у формування системного критерію.

Матрична структура — одна зі структур, що застосовується в стратегічному управлінні (в ході розробки стратегій, нових продуктів, диверсифікації виробництва, нових програм). Головною характеристикою та структуроутворюючим елем є мета, спосіб досягнення якої має визначити та здійснити цільова група. Найчастіше така група склад з фахівців різних спеціальностей, що дає змогу комплексно підходити до виріш питань.

Маркетингова стратегія — стратегія пром підпр, орієнтов на ринкові цінності.

Мета — суб’єктивно-об’єктивна категорія, що відбиває як вимоги до підприємства з боку зовнішнього середовища (і його окремих суботочень), так і суб’єкт уявлення керівників про необхідний розв підпр.

Мета стратегічного управління — визначення місії, цілей та стратегій, розробка та забезпечення виконання системи планів як інструментів реалізації стратег орієнтирів щодо вдосконалення підпр та його окремих підсистем, які є основою забезпеч його конкурентоспром існування в довгостр перспективі.

Мета в управлінні — ідеал образ бажаного, можлив і необх стану об’єкта, відносно якого формул мета.

Місія — генеральна мета фірми, яка стосується її довгостр орієнтації на я-небудь вид діяльн та відповідне місце на ринку; “місце на ринку” розгляд з таких точок зору: які групи спожив обслугов; які функції при цьому викон, які виробничі процеси викор. Місія — мета, заради якої існує організація.

“Місце “між двома стільцями” — хибне поле рішень при виборі загальної конкур стратегії (за М. Портером), характерне для фірм, що не змогли правильно визначити свої конкурентні переваги.

Мотив — спонука, імпульс, намагання, яке змушує людину робити (або ні) що-небудь або чинити (або ні) в той чи інший спосіб.

Мотивація — це система формування у працівн підпр спонукальних мотивів до акт та ефективн діяльн.

Навчання поведінці — досить усталений у часі процес зміни повед люд на основі досвіду, що відображ дії людини та реакцію оточення на ці дії.

Нормальна ситуація — рівновага можлив та загроз, збалансов заходами, що врах сильні та слабкі сторони підпр які існують на певний момент.

Опір змінам — багатогранне явище, яке проявл у формі непередбач відстрочок, протидій, додаткових витрат і нестабільн процесу стр змін.

Організаційна структура — визначає впорядкованість завдань, ролей, повноважень і відповідальності, за допомогою яких підприємство здійснює свою діяльність.

Орг структура — сист зв’язків і стосунків, що виникають (зникають) у процесі діяльн підпр, між існуючими та створюваними (зникаючими) ланками, підрозділами, ступенями сист упр, зг з обраною стратегією.

Організаційний розвиток — процес удосконалення формальних (ОСУ, процесів управління, розподілу та координації прав, обов’язків, відповідальності, організації праці управлінських працівників та ін.) і неформальних сторін орг діяльн (підвищ знань, навичок та досвіду у міжособистісному і міжгруповому спілкуванні; організації підвищення кваліфікації, перекваліфік та раціонального переміщення, тобто кар’єри, з метою досягнення найефективн балансу між ними на основі застосування ефектив­них методів мотивації та формування орг культури.

Параметри конкурентоспроможності — найчастіше це кількісні характеристики властивостей товару, які враховують галузеві особливості оцінки його конкурентоспроможності. Розрізняють окремі групи параметрів конкурентоспроможності: технічні, економічні, нормативні (різних типів).

Підприємство — відкрита соціально-економічна система, що діє, змінюється, розвивається та перебудовується в динамічному середовищі.

Планування “портфелю” підприємства — стратегія балансування різних напрямків діяльності підприємства, уособлених в окремих асортиментних групах (продуктах) підприємства, з метою забезпечення прибутковості та довгострокового існування підприємства; пов’язана з розробкою нових видів продуктів, розвитком, стабілізацією та зняттям з виробництва традиційних для компанії товарів.

Повнота редукції — процес зведення складного явища, процесу або системи до простіших складових.

Показники конкурентоспроможності — сукупність системних критеріїв кількісної оцінки рівня конкурентоспроможності товару, які базуються на параметрах конкурентоспроможності.

Потенціал (від лат. potentia — можливість, потужність) — корисна властивість, що виявляється тоді, коли об’єкт, потенціал якого є предметом досліджень (держава, галузь, підприємство, особа тощо), здійснює певну діяльність, спрямовану на досягнення встановлених цілей.

Потенціал — засоби, запаси та джерела, що є в наявності та можуть бути використані для досягнення певної мети, вирішення деякого завдання, а також можливості окремої особи, суспільства та держави в певній галузі.

Поточний план — інструмент реалізації стратегічних планів, проектів і програм, у якому окремим підрозділам і виконавцям на поточний (з розбивкою по кварталах та місяцях) рік встановлюються конкретні завдання з урахуванням можливостей забезпечення необхідними видами ресурсів.

Програмне завдання — певна наповнена конкретним змістом дія, спрямована на досягнення мети, має встановлений термін, виконавця (співвиконавця) і забезпечена необхідними матеріально-техніч­ними ресурсами.

Проект — одноразова сукупність цілей, завдань і дій, що мають системні характеристики щодо: взаємозв’язку ресурсів, послідовності виконання робіт і залучення спеціалістів певної кваліфікації.

Проміжне середовище (або “середовище завдань”) — сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість організ і на які вона може впливати через встановл ефективн комунікаційних зв’язків.

Реакція ОСУ — якість і тип змін, які спроможне здійсн підпр, що використ той чи інш вид структури, під впливом зовнішніх і вн факторів.

Ресурсні стратегії — тип забезпечуючих стратегій у “стратегіч­ному наборі”, в яких визначаються стратегії поведінки в “зонах стратегічних ресурсів”, форми та методи постачання, ств страхових запасів і система розподілу ресурсів між окремими напрямками діяльн підпр.

СЗГ — окрем сегмент рин, на якому підпр діє або на який бажає вийти.

Синергія — ефект системної цілісності, що полягає в отрим додаткових рез, які перевищ суму ефектів діяльн елем до включ їх до сист; є страперевагою добре організованих підприємств.

Системний критерій — оцінка за визнач керівниками вищого та середнього рівня перевагами важливості параметра СЗГ, визнач як сист факторів і способів його досягн (локаль­ної мети, викон певної стратегії чи заходу) щодо внеску цього параметра у досягнення заг мети підпр.

Споріднена диверсифікація — стратегія розшир діяльн підпр за рах викор наявного виробничо-збутового потенціалу для задовол потреб “своїх” споживачів на основі випуску “тов з доповненнями”, що не потребують радикальних змін освоєних “ланцюгів цінностей”.

Стартовий майданчик — джерела і ланки влади, підтримки й відповідності, які забезпеч орг. змінам стартовий імпульс та безперервність.

Стартовий майданчик — низка передумов, які забезпечують рівновагу між силами дії та протидії, потрібну для початку здійсн стр змін.

Стиль управління — сукупність характерних методів, прийомів і дій, що використовуються конкретним керівником у тій чи іншій ситуації.

Стратегічна група конкурентів — певна кількість підприємств, які займають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних і тих самих конкурентних переваг та однаковими методами.

Стратегічна поведінка — поведінка юридичної або фізичної особи, яку вона обирає для себе як реакцію на вплив зовнішніх і внутрішніх факторів середовища; є виявом стратегічного мислення й виражена у механізмах розробки та реалізації стратегій.

“Стратегічна прогалина” — це “поле стратегічних рішень”, які мають прийняти керівники підприємства для того, щоб перетворити наявні тенденції (нижня межа) у належному напрямку з метою досяг­нення потрібних параметрів розвитку підприємства (верхня межа “стратегічної прогалини”).

Стратегічна програма — координуючий, адресний документ, що є сукупністю економічно та науково обгрунтованих, зорієнтованих на до­сягнення загальної мети різноманітних заходів, пов’язаних між собою у термінах, місцях, виконавцях і співвиконавцях, а також забезпечених необхідними фінансовими та матеріально-технічними ресурсами.

Стратегічне планування — адаптивний процес, за допомогою якого здійснюються регулярна розробка та корекція системи досить формалізованих планів, перегляд системи заходів щодо їх виконання на основі безперервного контролю та оцінки змін, що відбуваються зовні та всередині підприємства.

Стратегічне планування — систематизовані та більш-менш формалізовані зусилля всього підприємства, спрямовані на розробку та організацію виконання стратегічних планів, проектів і програм.

Стратегічне управління — багатоплановий, формально-поведін­ковий управлінський процес, який допомагає формулювати та виконувати ефективні стратегії, що сприяють балансуванню відносин між організацією, включаючи її окремі частини, та зовнішнім середовищем, а також досягненню встановлених цілей.

Стратегічне управління — процес, за допомогою якого менеджери здійснюють довгострокове керування організацією, визначають специфічні цілі діяльності, розробляють стратегії для досягнення цих цілей, враховуючи всі релевантні (найсуттєвіші) зовнішні та внутрішні умови, а також забезпечують виконання розроблених відповідних планів, постійно розвиваючись і змінюючись.

Стратегічний господарський центр (СГЦ) — найменша виробничо-управлінська одиниця (відділення, завод, продуктова лінія, “центр прибутків”, “центр інвестицій”, “центри реалізації”, “продук­тово-споживчі центри”, “внутрішні венчури” тощо), для якої можна організувати облік доходів, витрат, інвестицій та розробити самостійну продуктову стратегію (або “портфель”).

Стратегічний набір — система різноманітних стратегій, що їх розробляє підприємство на певний період, яка відбиває специфіку функціонування та розвитку підприємства, а також рівень його зазіхань на місце і роль у зовнішньому середовищі.

Стратегічний рівень— система знань про можливості та обмеження в розвитку підприємства, що реалізується у відповідних стратегічних рішеннях і діях.

Стратегічний баланс — певне поєднання загроз і можливостей, що об’єктивно існують у зовнішньому оточенні підприємства та суб’єктивно оцінені керівниками, із сильними та слабкими сторонами у функціонуванні підприємства.

Стратегічний контроль — особливий вид управлінської діяльності на підприємстві, який зосереджений на спостереженні та оцінці проходження процесу стратегічного управління і забезпечує досягнення поставлених цілей через встановлення стійкого зворотного зв’язку.

Стратегічні цілі — вказують на специфічні результати діяльності, яких організація розраховує досягти, а також конкурентну позицію, яку вона прагне зайняти на ринках для своїх продуктів. Їх можна віднести до “цілей розвитку”.

Стратегічно орієнтоване підприємство — підприємство, де стратегічне мислення є основною, принциповою установкою в діяльності персоналу підприємства, насамперед вищого керівництва; існує (формується) система стратегічного управління; застосовується раціональний  процес  стратегічного планування, який дає змогу розробляти та використовувати інтегровану систему стратегічних планів; поточна, повсякденна діяльність підпорядкована досягненню стратегічних орієнтирів.

Стратегія — загальний, всебічний план досягнення цілей.

Стратегія — визначення основних довгострокових цілей та завдань підприємства, прийняття курсу дій і розподілу ресурсів, необхідних для досягнення поставлених цілей.

Стратегія — довгостроковий курс розвитку фірми, спосіб досяг­нення цілей, який вона визначає для себе, керуючись власними міркуваннями.

Стратегія диференціації (за М. Портером) — одна із загальних конкурентних стратегій фірми, що полягає в орієнтації діяльності підприємства на створення унікальних у будь-якому аспекті продуктів, який визнається важливим достатньою кількістю споживачів.

Стратегія лідирування за рахунок зниження витрат (за М. Портером) — одна із загальних конкурентних стратегій фірми, що полягає в орієнтації на зайняття лідируючого положення в галузі (або на певному сегменті ринку) за рахунок економії на витратах при виготовленні масової продукції.

Стратегія ліквідації — граничний випадок стратегії цілеспрямованого скорочення діяльності.

Стратегія НДПКР — план проведення головних досліджень в організації стосовно нової продукції, техніки, технології, організації тощо, а також розвитку та більш ефективного застосування існуючих продуктів, процесів, методів та ін.

Стратегія розвитку інформаційної системи — самостійний (або підпорядкований іншим) план розвитку організації за допомогою інформаційних технолог, необх для упр, планув та контролю діяльності підпр.

Стратегія розвитку персоналу — існує у вигляді плану добору, найму, навчання, перекваліфікації та стимулювання працівників, які відповідали б потребам, зумовленим майбутніми та організаційними змінами.

Стратегія фокусування (за М. Портером) — одна із заг конкурентних стратегій, спрям на підвищ спеціалізації та концентрації діяльності підприємства, з урах вимог певного сегменту без орієнтації на весь ринок.

Трансфертні ціни — умовно-розрахункові ціни, за якими структурні підрозділи підприємства передають одне одному товари або надають послуги.

Філософія функціонування підприємства — інтегральна частина управління, яка дає змогу усвідомити майбутнє, керуючись наявною та бажаною позицією, способом життя підприємства, що є основними вихідними характеристиками процесу мислення, інтелектуальних робіт, які зумовлюють процеси, процедури, технологію та зміст рішень.

Фінансова стратегія — основа для вибору альтернативи, яка зумовлює природу та напрямки організації фінансових стосунків як поза межами, так і всередині підприємства. Фінансові стратегії розробляються у формі плану або програми фінансового розвитку організації з урахуванням необхідних змін у структурі капіталу та створення необхідних фондів стратегічних, страхових тощо для досягнення розроблених стратегій зростання та підвищення конкурент­них переваг підприємства.

Формалізовані (структуровані) цілі — цілі, окремі характеристики яких та взаємозв’язки між ними можна кількісно описати.

Формулювання стратегій — процес, за допомогою якого керівники встановлюють місію, формують систему цілей, обирають стратегії.

Функціональна стратегія — тип забезпечуючої стратегії, що визначає стратегічну орієнтацію тієї або іншої підсистеми управління підприємством, яка забезпечує їй досягнення цілей, а також керованість процесами виконання загальних стратегій та місії фірми.

Цільовий підхід — система методів і методичних прийомів, що забезпечують постійну орієнтацію управлінської діяльності, планово-управлінських рішень, процесів виконання цих рішень, орієнтованих на кінцеві результати, з урахуванням соціально-економічних характеристик, які постійно змінюються внаслідок розвитку системи потреб, кількісних і якісних змін у виробничому потенціалі системи, щодо якої застосовується цільовий підхід.

Центрована диверсифікація — процес створення нових видів продукції на основі базових аналогів, випуск яких не потребує суттєвих змін у виробничо-збутовому потенціалі підприємства.

 

1.1              Природа, історичний розвиток операційного менеджменту та його місце в загальній системі менеджменту .

В Основу продуктивної діяльності покладена мета щодо задоволення певних потреб людини.

Ключовим терміном у операційному менеджменті є   поняття «операції» І продукування певних матеріальних або нематеріальних цінностей (товарів чи послуг). А термін «операції» включає не тільки виробництво товарів, а й надання послуг. Можна констатувати, що усі організації мають функцію операцій, або операційну функцію інакше вони просто не можуть існувати та розвиватися.

Операційну функцію можна тлумачити як дії. в результаті яких виробляються товари та надаються послуги, що призначені для спо­живання у зовнішньому середовищі. Доцільно відзначити, що в сучасній економічній літературі є досить розповсюдженим поняття «виробничий менеджмент», утім термін «операційний менеджмент» не отримав належного висвітлення, особливо у вітчизняному викладенні. Це все-таки є незаслуженим відносно цього основоположного поняття в теорії менеджменту.

Доцільно використовувати поняття «операційний менеджмент», яке е ширшим за поняття«виробничий менеджмент» і передбачав управління будь-якою підприємницькою діяльністю на рівні управління здійсненням деяких функцій, процесів, які складаються з певних частин - операцій.

Так за визначенням Й.С. Заводського, «операційний менеджмент — менеджмент виробничих процесів, що перетворюють сировину на послуги».

Російські економісти дотримуються думки, що «операційний менеджмент є діяльністю, яка відноситься до створення товарів і послуг шляхом перетворення ВХОДІВ (необхідних ресурсів) у виходи (готові товари, послуги)». Таке визначення хоч і розкриває механізм операційної функції, проте не мас жодних ознак належності операційного менеджменту до управлінської діяльності.

Операційний менеджмент має відношення до однієї із  базових функцій будь-якої організації - операції« головний зміст якої полягає в діяльності щодо створення товарів і надання послуг.

Особливістю операційного менеджменту, яка визначає його фун­кціональне навантаження, є спрямованість на вирішення повсякденних завдань основної діяльності, які забезпечують досягнення стратегічних цілей функціонування підприємства. Саме тому успішна реалізація таких завдань вимагає щоденного чіткого моніторингу операційного процесу з боку операційних менеджерів, насамперед - низової лінійної ланки.

 

 

1.2. Категорійний апарат операційного менеджменту

Для операційного менеджменту як наукової дисципліни властивий свій апарат категорій, які проявляються у безпосередній управлінській діяльності.

Аналіз категорійного апарату операційного менеджменту орга­нізації вказує на те, що реалізацію головної мети її існування забезпечують конкретні функції: маркетингова« фінансова, інвестиційна, кадрова та операційна.

Операційна система — це відкрита самостійна система, органічне поєднання елементів і зв'язків якої забезпечує задоволення потреб кінцевого споживача в необхідних матеріальних благах і належному сервісі.

Суб'єктами управління в операційному менеджменті виступають операційні менеджери.

Отже, операційні менеджери представлені управлінськими пра­цівниками переважно низової лінійної ланки (завідувачі секцій, відділів, складів), які працюють на оперативному рівні й повинні приймати управлінські рішення безпосередньо на місцях.

Зазначена категорія менеджерів здійснює управлінський вплив за допомогою таких інструментів: операційна стратегія та операційна програма

Операційна стратегія є підходом, що випливає загальної стратегії, має менший радіус дії та стосується операційного аспекту діяльності організації.

Об'єктом управління в операційному менеджменті є операційний процес. Він складається із послідовних взаємопов'язаних у часі операцій щодо трансформації вхідних ресурсів у вихідні результати організації.

1.3.  Цілі та завдання операційного менеджменту на сучасному етапі розвитку економічних відносин

Дієвість і прикладну спрямованість операційного менеджменту забезпечують чітко визначена мета та сформульовані завдання управ­лінської діяльності.

Головною метою операційного менеджменту за сучасних умов є забезпечення найбільш повного задоволення попиту споживачів на товари й послуги підприємства при досягненні достатнього рівня ефективності його операційної діяльності.

Основними завданнями операційного менеджменту на су­часному етапі розвитку економічних відносин є такі:

1)           забезпечення ефективного використання матеріальних, трудових, фінансових, інформаційних ресурсів підприємства:

2)           виконання у повному обсязі завдань операційної програми або операційного процесу.

3)           регулювання та досягнення безперервного ходу операційного процесу на підприємстві:

4)           удосконалення та розробка нових технологічних процесів і їх упровадження в конкретну операційну систему;

5)           підвищення гнучкості операційної системи з метою задоволення індивідуальних запитів споживачів:

6)           забезпечення належного асортименту та високої якості продукції:

7)           створення життєздатної та конкурентоспроможної операційної системи:

8)           ефективне управління поточним функціонуванням операційної системи:

9)           організація обслуговування споживачів на високому рівні:

10)        дотримання в операційній діяльності етичних і законодавчих норм і обмежень, пов'язаних з охороною навколишнього середовища.

 

1.4.  Структура та функції операційного менеджменту

Початком процесу операційного менеджменту е проектування операційної системи що відбувається з урахуванням наявного ресурсного потенціалу організації та життєвого циклу товарів і про­цесів. які мають у ній місце, шляхом проектування операцій на основі загальних принципів організації систем.

Операційна система функціонує відповідно до операційної стра­тегії при дотриманні пунктів операційної програми н передбачає прийняття управлінських рішень з боку менеджерів щодо опера­тивного регулювання конкретних операцій, які забезпечують належний перебіг операційного процесу підприємства

Ефективність операційного менеджменту формується за прин­ципами системності, комплексності та вимірюється насамперед показ­никами «входу» н «виходу» операційної системи. Причому дії спрямо­вані на досягнення підприємством мети - задоволення попиту споживачів.

Процес операційного менеджменту починається з розробки опе­раційної стратегії або довгострокового планування роботи операційної системи підприємства.

Дія функції мотивування в операційному менеджменті полягає у стимулюванні підлеглих до сумлінного та якісного виконання своїх обов'язків. Найприйнятнішими методами при цьому є матеріальне стимулювання і моральний вплив позитивного та негативного спря­мування, які активізують персоналі підвищують ефективність функціону­вання операційної системи.

Функція контролювання проявляється у виявленні, узагальненні та аналізі результатів операційного процесу.

Регулювання присутнє при реалізації будь-якої функції Його метою є усунення відхилень і помилок, виявлених під час контролю­вання. Унаслідок цього, операційні менеджери повинні вміти сво­єчасно вжити оперативних заходів щодо запобігання або усунення збоїв, які виникають під час операційного процесу.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.1. Сутність та етапи розробки операційної стратегії

Операційна стратегія - це підхід, що випливає із загальної стра­тегії. має менший радіус дц та стосується операційного аспекту діяльності організації.

До стратегічних рішень щодо операційної діяльності відносяться:

• вибір оптимального місцеположення:
• раціональне розміщення обладнання;
• визначення типу системи постачання;
• управління запасами:
• контроль операційного процесу;
• забезпечення якості товарів та обслуговування споживачів

При розробці операційної стратегії необхідно враховувати такі  фактори:

 

-         запої и оточуючого середовища:

-         вимоги конкурентів (урахування сильних і слабких сторін діяльності конкурентів. їх можливих дій);

-          особливості генеральної та функціональних стратегій організації;

-          життєвий цикл товарів і процесів, які мають місце в організації.

Технологія розробки операційної стратеги передбачає реалізацію етапів

1. Визначення вертикальної інтеграції, або позиціонування під­приємства у господарюючій системі країни, виходячи з обраної опера­ційної функції.
2. Прийняті я рішення щодо виробничих потужностей - визначення умовних потенційних меж діяльності підприємства (капіталомісткості, матеріаломісткості, трудомісткості, просторових меж тощо).
3. Прийняття рішення щодо місця розташування - вибір конти­ненту. країни, регіону, міста, конкретної частини міста, будівлі тощо
4. Прийняття рішення щодо технологій - передбачає рішення стосовно запозичення технологій або розробки своїх власних
5. Прийняття рішення щодо  організації робочої сили – ідентифікації  особливостей організації робото персоналу підприємства з урахуванням визначених на  попередніх етапах аспектів операційної діяльності.

 

2.2.Специфіка стратегії виробництва товару

Метою стратегії виробництва товару € забезпечення конкурентних переваг для цього товару. Стратегія його виробництва зводиться до вирішення таких питань:

1. Рішення щодо кількісних характеристик.
2. Рішення щодо якісних параметрів (споживна вартість товару)

 Стратегія розробки товару пов'язана зі стадією життєвого циклу, в якій міститься портфель товарів підприємства, а також з тим. чи е організація новатором, чи просто «імітатором» виробництва нових товарів, на стадії впровадження товару на ринок відбувається зростання витрат на дослідження ринку та вдосконалення операційного процесу. Товар виробляється у відносно невеликій кількості., а його дизайн та основні характеристики не є сталими.

На стадії зростання відбувається прогнозування необхідних по­тужностей та відповідне забезпечення виробництва додатковими потужностями або поліпшення існуючих. На цій стадії продукт і його ринок досить стабільні тому вся увага концентрується на ринкову частку, і підприємство може інвестувати в поліпшення методів роботи та технологій, а також поглинання інших підприємств.

На етапі зрілості підприємство зазвичай схиляється до вироб­ництва великих обсягів товару та зменшення кількості вдосконалень. Для нього 1 пріоритетною, особливо за умови появи конкурентів, раціона­лізація переліку витрат (школи за рахунок зменшення типорозміру підприємства), перегляд цінової політики.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3. Особливості сфери послуг ,які впливають на операційну стратегію

 

Сфера послуг ставить перед операційним менеджером цілу низку проблем, які або надто складно вирішуються, або є несуттєвими за умов виробничої діяльності. Ці проблеми пов'язані переважно з присутністю в операційному процесі самого покупця.

Важливою характерною рисою сфери послуг є нематеріальна природа результату функціонування, адже послуга не відчутна на дотик, вона не може транспортуватись і зберігатись, а також не існує до моменту продажу. Через це якість обслуговування не може оцінюватися потенційним споживачем, перш ніж не буде надано сервіс.

Таким чином, у сфері послуг має місце збіг процесів виробництва та споживання у часі. Для сфери послуг притаманна висока ступінь взаємодії зі спожи­вачем. Крім того, послуги надаються у присутності клієнта, який миттєво може відкоригувати їх у відповідності зі своїми потребами.

Для сфери послуг характерні трудомісткі операції, які потребують значних фізичних і розумових витрат праці персонал), який надає послуги. Такі операції важко стандартизуватий автоматизувати, тому виконувати їх має висококваліфікований персонал.

Адекватність операційної стратегії специфічним рисам сфери послуг можна посилити завдяки максимізації участі споживача у «виробництві» послуг і підбору висококваліфікованих кадрів для «контактування» зі споживачем.

 

2.4. Специфіка стратегії  процессу

Стратегія процесу- підхід, який організація використовує для перетворення ресурсів у товари або послуги.

Метою стратегії процесу є: пошук напрямків виробництва товарів або надання послуг, які б відповідали потребам покупців і специфіці операційного процесу за низкою управлінських критеріїв (гнучкість, ціна, якість виробленої продукції).

Операційна стратегія процесу диференціюється в залежності від видів процесів, які застосовуються в організації.

Основними видами процесів, на підставі яких формується опера­ційна стратегія, є такі:

Сфокусований на продукті. Процес характеризується великим обсягом виробництва та незначним розмаїттям продуктів, тобто його можливості зосереджуються навколо товару.

Процес, що повторюється. Це  послідовність операцій, що підпорядковані виробництву значних обсягів продукції, яка є складнішою« ніж у першому випадку.

В основу формування операційної стратегії процесу покладено аналіз точки беззбитковості та точки мінімальної прибутковості.

Для пошуку оптимального вирішення, за умови наявності двох і більше альтернатив, доцільно застосовувати підхід із використанням «дерева рішень». Такий підхід дає змогу отримати графічне відобра­ження процесу, за допомогою якого визначаються альтернативи рі­шення та відповідні ймовірності віддачі для кожної комбінації альтернатив.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.1. Сутність,структурна побудова та класифікаційні підходи до операційних систем

операційна система-це відкрита самостійна система, головне призначення якої полягає у створенні належних умов для задоволення потреб кінцевого споживача в товарах або послугах.

На функціонування операційної системи впливають фактори зовнішнього середовища, яке представлене в цьому випадку як чинник, що впливає на роботу організації ззовні, і фактори, які діють всередині підприємства., проте перебувають за межами операційної системи.

Підсистема забезпечення виконує завдання щодо придбання затратних ресурсних факторів, які уособлюються в понятті «вхід» системи організації.

Підсистема забезпечення виконує необхідні функції щодо за­безпечення ритмічної роботитрансформуючої підсистеми на підставі інформації про стан її діяльності та з урахуванням цілей, планів, нормативів, а також підтримання на необхідному рівні запасів товарів, матеріалів.

Саме тому головною метою підсистеми є систематичне здійснення технічного обслуговування.

Підсистему планування та контролю можна впевнено назвати координаційним центром функціонування операційної системи

На наступному етапі функціонування підсистеми планування та контролю операційні менеджери повинні опрацювати великий обсяг складної інформації щодо стану діяльності підпорядкованих підсистем.

Специфіка операційної системи визначається:

• • складом устаткування та приладдя;
• • організацією робочих місць:
• • складом і кваліфікацією працівників;
• • особливостями системи менеджменту.

Виділяють такі класифікаційні підходи до операційних систем.

1. За особливостями технологічного процесу виокремлюють:

• • виштовхуючі операційні системи, які характеризуються надходжен­ням виробу на наступну ділянку обробки, незалежно від готовності останньої прийняти виріб. Ініціатором руху деталей є поточна ділянка обробки;
• • витягуючі операційні системи, що передбачають щільнішу коорди­націю роботи ділянок та орієнтовані на потреби в ресурсах на наступній стадії обробки, адже оброблені вироби послідовно, в міру необхідності, «витягають» із попередньої ділянки. Ініціатором руху деталей є наступна ділянка обробки.

1. Вирішальною ознакою класифікації операційних систем є тип переробної підсистеми. Відповідно до цієї ознаки виділяють такі операційні системи;

• із одиничною переробною підсистемою;
• із серійною переробною підсистемою:
•  

3.2. Особливості одиничних операційних систем

Одинична операційна система застосовується, наприклад, в естетичній хірургії, у роботі письменників, консультантів у косметичній індустрії, функціонуванні науково-дослідних установ, прибудівництві та індивідуальним замовленням тощо.

Основні особливості одиничного типу переробної підсистеми полягають у такому Номенклатура продукції ч нестабільною: вироби, які виготовляли в цьому році, можуть не повторюватися в наступному. Нестабільність номенклатури,  її різнотипність, обмеженість випуску зменшує можливість використання стандартизованих конструкторсько-технологічних рішень. Використовуються універсальні присто­сування та універсальний обробний інструмент. Основним документом, що регламентує технологічні процеси, є маршрутна карта„ в якій перераховано тільки назви операцій! групи обладнання та укрупнені норми часу. Функції оперативного регулювання операційних процесів децентралізовані та передані безпосередньо в первинні бригади.

Укрупнений технологічний процес і застосування для його виконання універсального обладнання потребують використання в одиничній операційній системі праці висококваліфікованих працівників

3.3 Характеристика серійних операційних систем

Серійний тип операційної підсистеми характеризується виготов­ленням доволі великої номенклатури продукції, хоча й обмеженішої, ніж в одиничній операційній системі. Вироби протягом планового періоду випускають переважно серіями. Під серією розуміють деяку кількість конструктивно подібних виробів, які запускають в операційний процес. Іншою ознакою серійної операційної системи є повторення випуску протягом одного або кількох років.

Випуск товарів у відносно великій кількості  сприяє значній уні­фікації технологічних процесів, виготовленню стандартних  або нормалізованих  деталей, які входять у серії, великими партіями.

Повторення випуску продукції–забезпечує доцільність детальнішої розробки технологічних процесів обробки та складання, встановлення у технологічній  документації режимів обробки, точної назви обладнання, спеціального оснащення та технічних  норм часу.

Організація праці в серійній операційній системі відзначається глибшою спеціалізацією, ніж в одиничній. За кожним робочим місцем закріплюють виконання кількох певних операцій. Вирішальним фактором зниження собівартості продукції є підвищення продуктивності праці переважно за рахунок зростання рівня механізації операційного процесу.

 

3.4. Специфічна  операційних систем масового виробництва

Характерною ознакою масового виробництва є виготовлення однотипної продукції обмеженої номенклатури у великих обсягах протягом тривалого періоду часу. Подібна операційна система використовується на автомобільному заводі, залізничному вокзалі, на швейній фабриці, в аеропорті у середній школі тощо

Великі обсяги випуску продукції Й доволі висока стабільність конструкції роблять економічно вигідним ретельне розроблення техно­логічних процесів, операції яких виконуються на спеціальному високопродуктивному обладнанні. Робочі місця вузько спеціалізуються через закріплення. У масовому виробництві обов'язковим є застосування розрахунково-аналітичного методу технічного нормування робіт, оскільки навіть незначна неточність технічної норми при великих обсягах випуску може призвести до порушення виробничих пропорцій.

Із усіх типів операційна система масового виробництва забезпечує найповніше використання обладнання і матеріалів, найвищий рівень продуктивності праці, найнижчу собівартість продукції. Упровадження потоково-масового виробництва за наявності економічних передумов знижу,  всі види затрат на одиницю продукції. Завдяки тому що в опе­раційній системі масового виробництва зменшення затрат на виробництво поєднується із скороченням тривалості операційного циклу.

 

3.5 Особливості операційних систем із бузперервним процесом

Різновидом операційної системи масового виробництва є операційна система з безперервним процесом.

Операційна система з безперервним процесом виготовляє значні обсяги однорідної продукції. Єдиній іі спосіб відрізнити окремі ОДИНИЦІ виготовленої продукції полягає у вимірі продукту В ЯКИХОСЬ ДОВІЛЬНИХ одиницях за довжиною, площею, масою або часом. Ресурси, що над­ходять на «вхід» операційної системи, неперерврним потоком проходять через неї, перетворюючись на продукт на її «виході». Прикладами застосування такої операційної системи можуть бути робота вугільної шахти, процес нафтопереробки, функціонування телебачення радіостанції, проведення патрулювання тощо.

Операції цієї системо розміщені у технологічній послідовності, об'єднані засобами контролю, транспортування та управління.

Обладнання є перманентно функціонуючим. Механізація і авто­матизація докорінно змінюють методи організації операційних процесів, стає інакшим сам характер праці, висококваліфіковані наладники та диспетчери лише контролюють роботу машин і регулюють їх дію. Значне розроблення, механізація і автоматизація операційного процесу забезпечують зменшення собівартості одиниці продукції.

4.1. Операційний процес: сутність,  СТРУКТУРА ТА ПРИНЦИПИ ОРГАНІЗАЦІЇ

Операційний процес складається із послідовних взаємопов'язаних у часі операцій щодо трансформації вхідних ресурсів у вихідні результати підприємства.

Первинною складовою операційного процесу є операція, або елементарний спеціалізований вид роботи, спрямований на виконання конкретного завдання технічного, організаційного або соціального характеру.

За ступенем механізації такі операції можуть бути:

• ручні - виконуються вручну, без застосування механізованого інструментарію;
• механізовані - передбачають залучення до їх виконання машин і механізмів та обмежену участь оператора;

Операційним процесом, також можна назвати сукупність взаємопов'язаних технологічних, допоміжних та обслуговуючих процесів, унаслідок яких ресурси перетворюються в товари або послуги.

Залежно від основних закономірностей, що характеризують пе­ребіг процесів, виділяють:

• механічні процеси, пов'язані з обробкою твердих речовин (подрібнення, різання, дозування, переміщування, формоутворення);
• теплові процеси, пов'язані з перенесенням теплоти з одного середовища до іншого (теплопередача, випарювання, конденсація);

Основними принципами організації операційних процесів є такі:

• Спеціалізація - розчленування операційного процесу па складові частини й закріплення за кожним підрозділом (цехом, дільницею, робочим місцем) виготовлення певного виробу (предметна спеціалі­зація) або певної операції (технологічна спеціалізація).
• Пропорційність - однакова відносна продуктивність усіх структурних підрозділів
• Паралельність - одночасне виконання окремих частин опера­ційного процесу. Реалізація цього принципу дає змогу суттєво скоротити тривалість операційного циклу, а отже, зменшити потребу в оборотних засобах.
• Ритмічність операційного процесу передбачає рівномірний ви­пуск товарів (послуг) у певні проміжки часу для недопущення збоїв у роботі операційної системи.
• Прямоточність означає - забезпечення найкоротшого шляху проходження виробами усіх стадій і операцій операційного процесу.
• Безперервність операційного процесу - зменшення перерви під час продукування конкретних виробів або послуг, що прискорює обо­ротність коштів.

 

4.2. Організація ОПЕРАЦІЙНОГО ІІРОЦЕСУ В ІІРОСТОРІ

Організація операційного процесу в просторі відбувається пере­важно за двома напрямами  спеціалізації:

1. За однорідністю виконуваних технологічних процесів (техно­логічна спеціалізація), тобто функціональні ділянки виділяються у певні групи технологічно однорідних робочих місць (машин).

При технологічній формі спеціалізації у виробничих підрозділах виконують частину технологічного процесу, яка складається з однієї або кількох операцій при дуже широкій номенклатурі деталей (виробів).

2. На основі технологічної послідовності операцій (предметна спеціалізація), тобто дільниці формуються з певної кількості техно­логічно різнорідних робочих місць (машин), які встановлюються відповідно до послідовності операцій операційного процесу.

На ефективність операційного процесу значно впливає його форма організації. яка визначається диференціацією та розміщенням опера­ційного процесу в просторі й часі.

Диференціація операційного процесу на підприємстві характе­ризується насамперед співвідношенням трьох основних факторів:

• обсягом і змістом операційної програми;
• часом, який с у розпорядженні підприємства для виконання цієї операційної програми та зумовлений наявним режимом роботи під­приємства;
• простором, який виражений у виробничій площі — для робочих місць і машин.

 

 

 

 

4.3. Типи операційних процесів

Залежно від способу організації операційного процесу розрізняють

їх різні типи.

Під типом операційного процесу розуміють організаційно-технічні характеристики цього процесу, що грунтуються на його спеціалізації, повторюваності й особливостях технологічних процесів.

Одиничний операційний процес характеризується:

• виготовленням виробів в одиничних екземплярах або невеликими серіями:
• широкою номенклатурою виробів, які виготовляють;

застосуванням універсального устаткування, універсальних

 Для серійного операційного процесу є властивим:

• виготовлення виробів чи послуг партіями, які періодично пов­торюються:
• обмежена номенклатура виробів, або асортимент послуг;
• застосування універсального та спеціалізованого устаткування, пристроїв, обробного та мірильного інструменту;
• групування робочих місць технологічним і предметним принципами;
• закріплення за робочими місцями обмеженої кількості деталеоперацій;

Масовий операційний  процес  в якому операції доведені до авто­

матизму, має такі особливості:

• вироби виготовляють у великій кількості;
• застосовують спеціалізоване й спеціальне устаткування, пристрої та інструмент;
• робочі місця розташовують за ходом технологічного процесу обробки виробів (предметний принцип);

Дія безперервного операційного процесу притаманні такі особливості:

• значні обсяги однорідної продукції виробляються неперервним потоком;
• застосовується автоматизоване та механізоване устаткування й пристрої;
• обладнання функціонує майже безупинно;

 

4.4. Організація операційного процесу в часі

Організація операційного процесу в часі передбачає формування певного операційного циклу на підприємстві.

Операційний цикл (універсальне визначення) - це календарний період часу, протягом якого ресурси проходять усі операції опера­ційного процесу чи певної його частини і перетворюються на завершений продукт,

Операційний цикл - період повного обороту всієї суми обо­ротних засобів, у процесі якого відбувається зміна окремих його видів

Загалом операційний цикл складається з тривалості робочих операцій (технологічних, контрольних, вантажно-розвантажувальних, транспортних, складських та ін..) а також перерв, зумовлених ство­ренням запасів, нерівномірністю операційного процесу тощо.

Тривалість операційного циклу визначається в одиницях ка­лендарного часу (годинах, днях, місяцях, роках). Вона має велике економне значення, бо впливає на швидкість оборотності оборотних активів, темп випуску продукції, використання площі, устаткування і а інші основні фонди Головною метою операційного менеджменту є скорочення тривалості операційного циклу, адже це уможливить отри­мання значного економічного ефекту (прискорення оборотності оборотних засобів, а отже, зменшення потреби в них; підвищення продуктивності праці; зменшення трудомісткості виробу та зниження собівартості).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5.1.Сутність і цілі проектування операційних систем

Перший етап реалізації операційного менеджменту - проекту­вання операційних систем - передбачає проектування виробів і опера­ційних процесів, визначення виробничих потужностей, місця їх розташування, проектування власне підприємства та розробку операцій. Він спрямований на задоволення попиту споживачів у товарах (послугах) у поєднанні із забезпеченням достатньої ефективності кінцевих результатів діяльності підприємства.

Збалансованість параметрів спроектованої системи обов'язково має узгоджуватися із загальною стратегією функціонування підприємства.

Операційна система проектується з глибиною її розчленування до рівня операцій та організації останніх із урахуванням положень соціотехнічного підходу, сутність якого полягає у раціональному розподілі робочих функцій між людським і технічним факторами.

Ідеальним варіантом сформованої операційної системи є такий, за якого досягається відносна рівноважність використання всіх ресурсів у часі.

 

5.2. Проектування виробів іп р о ц е с ів        у     с ф е р і         в и р о б н и ц т в.а

Метою проектування виробів є забезпечення задоволення потреб споживачів у певних матеріальних благах.

Для аналізу конкретних вимог споживача щодо того чи іншого виробу розробник має дослідній відносну значимість таких критеріїв проектування виробів:

1. 1.     Розмір, потужність або міцність (технічні параметри, складові інгредієнти).
2. 2.     Якість (цінність в очах споживача).
3. 3.     Економічність експлуатації/споживання (окупність інвестованих у товар коштів під час експлуатації: або перевищення результатів над витратами).
4. 4.     Термін експлуатації (кожен товар має гарантійний термін).
5. 5.     Надійність в експлуатації.
6. 6.     Простота обслуговування та експлуатації (використання).
7. 7.     Безпечність експлуатації або споживання.
8. 8.     Вартість продукції

Щоб забезпечити необхідні характеристики операційного процесу, розробник повинен прийняти рішення у таких площинах:

1. Тип трансформуючої підсистеми (одинична система, серійне виробництво, масове виробництво, безперервний процес, комбінація перерахованих вище варіантів).
2. Власне виробництво або придбання деяких комплектуючих виробів.
3. Рівень механізації та автоматизації.

Вирішальним фактором при формуванні операційної системи були й запишаються людські можливості - враховується фізична сила сфера діяльності, точність і відтвореність рухів, сприйняття та проникливість, увага та стомлюваність. Необхідно пам'ятати, що автоматизація вимагає надто детальною опису завдання, для людини ж прийнятна певна ступінь невизначеності.І навіть неточності у специфікаціях. Однак на практиці визначальним фактором при обранні рівня механізації та автоматизації виступаєсобівартість.

4. Ступінь спеціалізації праці робітників.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5.3. Проектування продукту та процесів у сфері послуг

Сфера послуг має низку важливих, з погляду операційного менеджменту, характеристик. По-перше, наявний більштісний контакт або взаємодія зі споживачем, ніж у сфері виробництва. По-друге, тут вимагається вищий ступінь індивідуалізації продукту відповідно до вимог споживача. По-третє, операції у сфері послуг зазвичай трудомісткіші ніж у промисловості.

Саме тому при розробці операційної системи щодо надання послуг необхідно враховувати низку дуже важливих факторів:

1. 1.      Місце розташування підприємства щодо надання послуг в основному визначається місцем розміщення споживачів, а не вихідних матеріалів чи інших чинників.
2. 2.      Потреби та бажання споживачів зазвичай випереджають наміри операційних менеджерів щодо забезпечення ефективності операційної системи.
3. 3.      Календарне планування операцій залежить переважно від спо­живчого попиту.
4. 4.      Існує складність визначення й виміру якості кінцевого продукту (значний вплив суб'єктивного сприйняття).
5. 5.      Ефективність роботи працівників складно піддається виміру, оскільки низький рівень продуктивності може обумовлюватися від­сутністю попиту споживачів, а не поганою роботою працівників.
6. 6.      Працівники повинні володіти добре розвинутими навичками спілкування зі споживачами.
7. 7.      Великі підприємства у сфері послуг не є типовими.

 

5.4. Сучасний рівень розвитку операційних систем

Прогрес у підвищенні швидкодії комп'ютерів і збільшення сфери їх -застосування призвели до революції у проектуванні операційних систем Серед них у галузі виробництва можна виділити такі.

Система автоматизованого проектування дає змогу розробникові продукції виконувати роботу, яку раніше доводилося здійснювати вручну: працюючи з терміналом комп'ютера й створювати необхідну документацію щодо проекту.

Автоматизована система управління виробництвом- це низка технологій, які дають змогу керувати і контролювати роботу устатку­вання за допомогою комп'ютера. Ця технологія просунулась на крок уперед від звичайної автоматизації переважно за рахунок забезпечення гнучкості операційного процесу.

Загальною рисою нових технологій « те, що вони підвищують гнучкість виробництва. Операційні процеси, в яких об'єднані усі зазначені вище технології, називаються «гнучкими виробничими системами». їхні технічні можливості і конкурентні переваги, зокрема. високий ступінь автоматизації без шкоди гнучкості, першими визнали японці.

Поєднання названих вище технологій у системі, що працює під управлінням інтегрованої інформаційної керуючої системи, називається «інтегрованою автоматизованою системою управління виробництвом» (ІАСУВ) і є найвищим досягненням сучасного НТП у сфері операційних систем. Це сервер, до якого під’єднані щонайменше три комп'ютери, які охоплюють різні стадії технологічного процесу.

Вище розглядалися засновані на використанні комп'ютерів техно­логії, що застосовуються в операційних системах, орієнтованих на виробництво товарів. Якщо ж аналізувати рівень автоматизації опера­ційних систем у невиробничій сфері, то слід пам'ятати, що за умов, коли споживач вважає особистий контакт із продавцем важливим елементом обслуговування, повна автоматизація неприйнятна

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5.5. Проектування виробничих можливостей

Наступним етапом у проектуванні операційної системи є прийняття рішень щодо розмірів виробничих потужностей, їх місце розташування та проектування матеріально-технічних об'єктів: заводів, фабрик, складів, магазинів, установ тощо.

На першій стадії цього етапу перед операційними менеджерами постають два взаємозалежних питання:

• скільки об'єктів і якої потужності потрібно створити - кілька великих підприємств чи велику кількість дрібних;
• де дислокувати кожен із об'єктів.

Фактором, який підтверджує доцільність великих централізованих підприємств, найчастіше виступає велика капіталомісткість переробної підсистеми . Тобто головна перевага зосередження усієї роботи в одному місці полягає в ефекті масштабу. У порівнянні з іншими варіантами розташування у цьому випадку вимагається менша інфраструктура для підтримання діяльності. Централізація закупівлі та поставок дає змогу досягти від постачальників вигідніших умов. Такі підприємства є надійнішими, оскільки перемокнути потужності, які простоюють, з виробництва одного товару на інший не завдає значних труднощів.

Прикладами великих централізованих підприємств можна назвати електростанції та госпіталі, дня роботи яких необхідне дороге спеціальне обладнання.

Застосування децентралізованих невеликих підприємств доцільне в таких сферах діяльності: торгівлі, транспорту, фінансів, громадського харчування (банки, бістро, пожежні станції, кафетерії тощо).

У деяких операційних системах прийнятний комбінований підхід — коли використовуються і великі, і дрібні підприємства Типовими прикладами можуть слугувати оптово-роздрібні торговельні підприємства У цих випадках зазвичай доцільна велика кількість маленьких розосереджених підприємств, які здійснюють безпосередній контакт зі споживачем, і централізованих капіталомістких регіональних складів мережі магазинів, в яких накопичуються товарні запаси.

 

5.6. Проектування місця розташування підприємства

Рішення щодо місця розташування підприємств зазвичай розгля­даються та приймаються від загального до окремого. Виділяють два рівні таких рішень:

• макрорівень - рішення про континент, країну, адміністративно- територіальну одиницю та місто розташування підприємства;
• мікрорівень - вибір конкретної площі (ділянки) або будівлі для підприємства

Фактори, які враховуються при ухваленні рішення на кожному з цих рівнів, відповідно відрізнятимуться Наприклад, головними факторами, які мають

бути проаналізовані на макрорівні, є такі:

Демографічні чинники, що впливають на розмір і розвиток головних ринків збуту продукції операційної системи та визначають кількісний і якісний склад її трудових ресурсів.

Політична стабільність у країні.

Державна політика щодо сприяння розвитку підприємництва (наприклад, податкова політика).

Соціально-економічні фактори.

До найважливіших чинників на мікрорівні належать:

розмір, конфігурація та інші технічні аспекти обраного майданчика для будівлі;

архітектурна сумісність з іншими сусідніми об'єктами;

наявність і зручність під'їзних шляхів:

Для багатьох видів підприємств при вирішенні питання про місце розміщення домінуючим є певний чинник. Наприклад, пошивні підприємства розташовуються поблизу джерел дешевої праці, тому велика частина цієї галузі промисловості емігрувала в країни, що розвиваються Станції обслуговування автомобілів розташовуються на вулицях або на шляхах з інтенсивним рухом транспорту.

 

 

 

 

 

 

 

 

5.7. Процес проектуванняпідприємства

Процес проектування підприємства складається з низки логічно пов'язаних між собою етапів:

Збір вихідних даних. Проектувальник повинен мати у своєму розпорядженні докладну інформацію щодо схем планування опера­ційного процесу, прогнозованої продуктивності й асортименту продукції, фонду часу, різних норм і нормативів та обмежувальних факторів.

2.Визначення кількості, якості та типів ресурсів, які необхідні для забезпечення визначеної продуктивності.

3. Аналіз та оптимізація можливих комунікацій.

4. за результатами попередніх етапів розробляється генеральна компоновка із зазначенням усіх розмірів і місць розташування кожної ділянки та схеми можливих міжцехових та інших комунікацій.

Розглянемо три головні типи планування матеріально-технічних

об'єктів.

При операційному функціональному плануванні ресурси групують за ознакою виконуваної роботи (процесу). За таких умов технологічна ділянка міститиме всі верстати, які виконують одну й ту ж стадію операційного процесу, а також на ній уміщатимуться всі працівники, які їх обслуговуватимуть.

Лінійне, або потокове, планування застосовується у масовій опе­раційній або в системі з безперервним процесом, де кожен виріб фактично проходить ті ж самі операції обробки.

Фіксоване позиційне планування реалізується переважно під час виконання проектів, наприклад будівельних.

Важливо зазначити, що, по-перше, хороший план розміщення обладнання може істотно відбитися на безпеці, ефективності та моти­вації працівників, у той час як поганий призведе до зайвого витрачання виробничих площ, втрат часу, а інколи навіть може завдати серйозної шкоди.

При складанні плану розташування обладнання слід враховувати такі фактори та обмеження:

-доступний простір.

- безпечність

-раціональність

-організація комунікацій

-гнучкість

Проектування робіт передбачає точне визначення змісту кожного виду роботи в організації та опосередковано - порядок розподілу роботи в ній. Який би ступінь автоматизації не застосовувався в операційній системі, завжди залишиться потреба в людських ресурсах. Проектуючи роботи, необхідно враховувати соціальний (поведінські принципи) і економічний (принципи економічної ефективності) аспекти.

Під час проектування робіт важливим є нормування праці, яке дає можливість організувати операційний процес у просторі та часі. При розробці операцій визначають оптимальний метод виконання завдання. Нормування праці полягає у визначенні часу, який необхідний для виконання тієї чи іншої роботи. Очікуваний час виконання роботи називається нормою часу, яка вказується або у вигляді часу, що витрачається на одиницю продукції, або у вигляді кількості виробів, вироблених за певний період.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6.1.Особливості планування операцій

Метою роботи операційного менеджера є максимально ефективне задоволення запитів споживачів. При цьому його завданням е досягнення балансу між завантаженням виробничих потужностей та споживчим попитом, що здійснюється завдяки реалізації функції планування операцій.

За ознакою терміну планування розрізняють такі види планів: довгострокові, середньострокові та короткострокові.

Зокрема, довгострокове планування, яке планує загальну виробничу потужність організації, зазвичай здійснюється на термін понад року. Середньострокове. що охоплює період від 6до18місяців. Його метою є досягнення найліпшого загального балансу між завантаженням і попитом Короткострокове - розраховане на термін від одного дня до б місяців, зазвичай з розбивкою на тижні, передбачає складання робочих графіків подій.

Сукупне планування передбачає перетворення річних та квар­тальних планів у детальні плани, які визначають обсяг продукції та використання трудових ресурсів для середньострокового періоду (від 6 до 18 місяців).

Загалом виділяють такі стратегії реагування на зміни попиту, в яких використовуються три змінні величини: робоча сила, робочий час, обсяг матеріальних ресурсів і резервів виробництва.

 

6.2 Оперативне управління операційною діяльністю функції,завдання,вимоги та технології

Оперативне управління - це одна з функція організованих систем, що забезпечує збереження певної структури, підтримку запланованого режиму діяльності, реалізацію програм і цілей у короткостроковому періоді.

Завданням оперативного контролювання є співставлення фактичних параметрів технології та продукції, даних про хід операційного процесу із запланованим.

Особливістю оперативного управління є комплекс організаційних і технічних заходів, що забезпечують вибір місця й часу виконання робіт на функціонуючих операційних системах. Цей комплекс заходів містять виконання таких головних функцій:

■ розробку графіків операційної діяльності;

■ облік і аналіз результатів їх виконання та регулювання діяльності;

■ вирішення завдання управління технологічними лініями;

■ відстеження черговості виготовлення виробів;

■ управління запасами;

■ управління потоками устаткування тощо.

Отже» оперативне управління операційною діяльністю - це насамперед прийняття управлінських рішень у ситуації, що реально склалася та викликає відхилення параметрів процесу від запланованих.

Проблеми, які найчастіше виникають при оперативному управлінні:

1. У  сфері технологічних процесів:

• нестабільність графіків;
• зміна номенклатура виробів і послідовності їх виготовлення.
• високий ступінь відмов операцій, незбалансованість потужностей;
• дефіцит фонду часу.

2.  У сфері запасів:

• низький рівень страхових запасів;
• високий рівень неліквідів;
• неритмічність поставок.

3. У сфері регулювання:

• недостатність інформації;
• відсутність АСУ;
• відсутність детальних горизонтів оперативного управління.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6.3. Організація диспетчеризації операційної діяльності

Важливою фазою оперативного управління є диспетчеризація - система безперервного контролю та оперативного регулювання ходу опе­раційного процесу з метою забезпечення виконання розділів операційної програми.

До диспетчеризації включено такі основні види робіт:

• безперервний облік і збір інформації про хід виконання розроблених та прийнятих до виконання календарних графіків операційної діяльності;
• виявлення відхилень від установлених планових завдань і аналіз їх причин;
• прийняття оперативних заходів щодо усунення та подальшого попередження відхилень від операційної програми;
• координація поточних робіт у часі та просторі для забезпечення чіткого ритму операційної діяльності у відповідності з календарним графіком;
• керівництво оперативною підготовкою операційного процесу.

 

6.4. Роль і  зміст функції контролювання в операційному менеджменті

Метою здійснення функції контролювання в операційному ме­неджменті є забезпечення виконання усіх операцій на належному рівні.

Функція контролювання може відбуватися на трьох етапах опе­раційного процесу:

■  до початку здійснення операційного процесу - приймальне контролювання Його мета - забезпечення якості вхідних компонентів;

■  під час здійснення операційного процесу - контролювання процесу. При цьому операційний менеджер має переконатися, що пе­ретворення вхідних факторів у вихідні результати відбувається належним чином:

Алгоритм процесу контролювання передбачає реалізацію таких:

1.                         1.    Визначення об'єкта контролювання.
2. Вимірювання його параметрів і співставлення зі стандартами.

Дія контролю якості застосовується статистичне контролювання процесу, в межах якого найчастіше використовують контрольні графіки - часові діаграми статистичних показників партії, які використовуються дія розмежування випадкових і невипадкових відхилень. Контрольні графіки мають дві контрольні межі - верхню та нижню.

 

6.5.Значення, завдання та принципи управління  матеріальними ресурсами

Одним із найважливіших аспектів функціонування операційної системи є управління матеріальними ресурсами.

Головною метою управління матеріальними ресурсами є своєчасне, безперебійне та комплектне забезпечення операційної діяльності усіма необхідними матеріальними ресурсами для здійснення операційного процесу в точній відповідності з операційною програмою.

Завдання щодо управління матеріальними ресурсами такі:

■       аналіз і визначення потреб та розрахунок кількості замовлених ресурсів;

■       визначення методів і форм постачання ресурсів;

■       організація розміщення ресурсів на складах підприємства.

Одним із аспектів управління матеріальними ресурсами е управ­ління запасами готової продукції та матеріальних ресурсів

У операційній діяльності запаси виконують такі функції:

1. Задоволення очікуваного споживчого попиту, або запланованого попиту, який виникає в межах прогнозу

Забезпечення вимог операційної діяльності

Розподіл операцій, або забезпечення нормальної роботи опе­раційної системи

Особливості управління запасами значно залежать від рівня авто­номності попиту на продукцію. За цією ознакою виділяють два види попиту: залежний та незалежний.

Залежний попит передбачає залежність виробництва компонентів і товарів (послуг) від планів виробництва інших товарів (послуг).

Незалежний попит передбачає автономність виробництва та попиту щодо кожного виду виробів і послуг.

 

 

 

 

 

 

6.6 Специфіка управління матеріальними  ресурсами

Для управління запасами залежного попиту найбільш прийнятною є система планування потреб у матеріалах (MRP- MaterialRequirementsPlanning).

За умов MRP-системи припущення про те, що запаси можна звести до нуля, виправдовуються рідко, оскільки:

■       замовлення можуть бути відмінені, а попит - коливатися, що викликає необхідність створення запасів;

■       технологічні процеси та постачальники можуть бути недостатньо надійними, у зв'язку з чим доцільно утримувати страхові запаси;

■       основний виробничий план розраховується по прогнозу попиту

Переваги МRР-системи:

■       підвищення якості обслуговування споживачів;

■       своєчасне реагування на запити ринку.

■       можливість вносити зміни до основного плану.

■       скорочення часу простоїв обладнання:

■       поліпшення використання обладнання та людських ресурсів. Таким чином. МRР-система покликана скоротити розміри запасів до мінімуму. Успіх роботи системи перебуває в критичній залежності від точності та повноти даних, тому необхідно своєчасно поновлювати специфікації матеріалів та дані про попит.

 

6.7.ОСОБЛИВОСП УПРАВЛІННЯ МАТЕРІАЛЬНИМИ РЕСУРСАМИ ПРИ НЕЗАЛЕЖНОМУ ПОПИТІ

Двома головними системами управління запасами товарів із не­залежним попитом за умов ритмічності одержання замовлень є система фіксованої кількості (FQS- FixedQuantitySystem) та система фіксо­ваного часу (EPS- FixedPeriodSystem).

Системи з фіксованою кількістю е найбільш прийнятними для товарів із такими характеристиками:

• висока вартість товарів;
• значні витрати на зберігання матеріально-технічних запасів:
• високий рівень збитків на разі відсутності запасів;
• знижка з ціни в залежності від кількості, яка замовляється;
• відносно непередбачений або випадковий характер попиту на товар.

Отже, система управління запасами базується на розрахунку максимального рівня запасів (системи циклічних замовлень). Зокрема, в певний момент часу поточний рівень запасів вираховується з макси­мального (розрахованого емпіричним шляхом), і на отриману кількість запасів робиться замовлення.

Ця система найбільш прийнятна для запасів із такими характе­ристиками:

• малоцінні товари;
• низькі витрати на зберігання;
• незначні витрати на час вичерпання товарів;
• знижка з ціни залежить від вартості замовлення відразу на кілька предметів;
• відносно постійний рівень попиту.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6.8.  Характеристика системи управління «точно вчасно»

, диспетчерська система «точно вчасно» є успішним меха­нізмом адаптації операційної системи до коливань ринкового попиту та мінливості зовнішніх факторів. Її метою є безперервний операційний процес із нульовими витратами.

Сутність системи управління запасами «точно вчасно» полягає у тому, що товари подаються невеликими партіями безпосередньо до потрібної операції технологічного процесу, зазвичай обминаючи складські приміщення. Тобто ця система передбачає виробництво того, що необхідно, коли необхідно та не більше того, що необхідно. Усе, що перевищує мінімально необхідну кількість, розглядається як витрати, оскільки зусилля та матеріали витрачені на те, що не є потрібним і не може використовуватися в певний момент (є найбільш прийнятною для серійних операційних систем).

У системі «точно вчасно» потік робіт визначається попитом, а саме: остання стадія активізується лише тоді, коли є попит на готовий продукт. Тобто потреба в матеріалах на останній стадії створює попит на деталі з попередньої і т. д. до самих постачальників. Контроль цього процесу носить назву «Канбан»

). Коли на фінальній стадії збирають готовий виріб із деталей та вузлів і запас вичерпується, карточка спря­мовується на попередню стадію як запит на виробництво нової партії виробів.

Ця система потребує дотримання таких обов'язкових вихідних

умов:

■      досягнення високого ступеня надійності та якості взаємовідносин із постачальниками, які можуть забезпечити контроль продукції;

■      формування партій продукції невеликого обсягу.

■      скорочення запасів.

■      підвищення гнучкості операційної системи;

■      ліквідація непродуктивних витрат.

 

 

6.9. Значення та зміст процесу формування робочого середовища

 

Робоче середовище - це сукупність робочих умов праці на під­приємстві. що е важливим аспектом планування та регулювання трудового процесу. Фізичні фактори - температура, вологість, вентиляція, освітлення, колір і шум - зазвичай здійснюють істотний вплив на процес праці: продуктивність, якість продукції, нещасні вилазки на виробництві тощо.

Температура та вологість. Організм людини може функціонувати в достатньо широкому діапазоні температур, однак вихід температури за межі комфорту несприятливо впливає на трудовий процес: чим більше робоче навантаження, тим вузькіший діапазон комфорту.

Вологість також важлива для підтримання комфортного робочого середовища

Освітлення. Ступінь освітлення значно залежить від виду вико­нуваного завдання: для якісного виконання тонкої роботи необхідне освітлення високого рівня. Слід також брати до уваги контрастність та недоліки нащо яскравого світла.

Колір. Кольорові рішення впливають на настрій та емоції, а також на візуальну відмінність об'єктів.

Також кольори використовують для виділення безпечних або небезпечних умов праці чи місць

Шум та вібрація. Шум - небажаний звук, який відволікає увагу, дратує. Його можна уникнути шляхом установлення шумопоглинаючих стін, стель або перегородок.

Безпека. У працівників не може бути мотивації до ефективної праці, якщо вони відчувають фізичну небезпеку.

Із погляду роботодавця, нещасні випадки небажані, адже вони дорого коштують підприємству (виплата страховки та компенсації). Із погляду працівника, вони означають фізичне та моральне страждання, порушення усталеного ходу роботи.

Отже, підприємство має створювати та застосовувати ефективні програми безпеки й контролю нещасних випадків.

 

 

 

 

 

7.1.Значення та сутність управління проектами в операційній діяльності

У сучасних умовах складності та невизначеності функціонування підприємств від операційних менеджерів вимагається висока чутливість до будь-яких змін ринкової кон'юнктури та гнучкість, оперативність і адекватність реагування на них.

Проектний підхід дає змогу організації сфокусувати увагу та сконцентрувати зусилля на виконанні достатньо вузького комплексу завдань у чітко обмежених часових і бюджетних рамках.

У межахопераційного менеджменту вирішується широке коло завдань. Деякі з них відносяться до нестандартних заходів типу проектів. Проект є комплексом операцій, зорієнтований  на певний кінцевий результат за умов обмеження часу та бюджету на його реалізацію.

Під час упровадження проекту на операційного менеджера покла­дається відповідальність за ефективне управління такими аспектами діяльності:

♦ виконання у необхідній послідовності запланованих д і й;

♦ наявність у залучених до проекту працівників безпосереднього керівника та відповідної мотивації праці;

♦ забезпечення належних комунікацій;

♦ реалізація проекту в межах передбаченого планом бюджету;

♦ завершення проекту вчасно та без затримок;

♦ досягнення під час реалізації проекту поставлених цілей та завдань.

Масштаб, тривалість і діапазон проектів широко варіюються залежно від їх характеру та поставлених цілей.

Однак усі проекти мають і дещо спільне - життєвий цикл, який складається з таких етапів:

Етапи життєвого циклу можуть накладатися один на одного таким чином, що один етап не буде повністю виконано, перш ніж почнеться наступний

Формування концепції проекту - момент, коли організація усвідомлює потребу в проекті або відповідає на пропозицію потенційного замовника

 

7.2. Організаційні структури, які застосовуються при реалізації проектів

Перед тим як розпочати реалізацію проекту, вищий управлінський персонал повинен вирішити, яка з трьох типів організаційних структур застосовуватиметься для прив'язки проекту до існуючої оргструктури підприємства: відособлена, функціональна, або матрична.

Відособлена структура передбачає, що реалізацією проекту займа­ється невеличка група спеціалістів.

Класична матрична організаційна форма характеризується тим, що в ній поєднуються якості структур як відособленого типу, так і функціонального. У кожному такому проекті задіяні люди з різних функціональних зон. Менеджер проекту приймає рішення щодо завдань і коли вони повинні виконуватися  функціональні менеджери вирішують, які саме працівники займатимуться цією роботою та які технологічні прийоми необхідно застосовувати \

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7.3. Характеристика методів планування та контролю проектів

Найрозповсюдженішими методами планування та координації великомаштабних проектів вважають PERT (program evaluationand review technique - метод оцінки та розгляду програми) і СРМ (critica lpath method — метод критичного шляху), або методи сітьового планування, розроблені в 50-х pp. минулого століття

Кожен із методів розроблено незалежно один від одного та для різних цілей, однак час і практика стерли більшість першопочаткових розбіжностей, тому нині ці два методи дуже схожі.

Однією з основних особливостей PERT. СРМ і подібних до них методів вважається те, що для відображення основних дій щодо проекту та їх послідовних зв'язків використовуються сітьові графіки.

Для будь-якого проекту основними факторами є час, витрати та ресурси.

Завданням управління з використанням методів сітьового плану­вання є оцінка фактичного ходу виконання робіт, виявлення виникаючих змін, коригування плану-графіка та перерозподіл ресурсів.

На сітьовому графіку стрілками позначені дії (роботи), в ході яких споживаються ресурси та використовується час.

Резерв часу роботи на сітьовому графіку розраховується як різниця між тривалістю критичного шляху та тривалістю загального шляху з цією роботою.

Жоден із аналітичних методів не буває без обмежень. Серед найважливіших обмежень PERTта СРМ можна виділити такі:

1. При розробці сітьового графіка проекту деякі важливі дії можуть бути не враховані.
2. Зв'язки та послідовність дій не завжди бувають точно відоб­ражені.
3. Оцінки часу можуть містити помилкові фактори.
4. Застосування комп'ютерної техніки доцільне лише для вели­ких проектів.

 

8.1.  Сутність, значення та фактори формування якості товарів іпослуг

Успіх компанії значною мірою визначається якістю та вартістю товарів і наданих послуг. Тобто для того щоб домогтися успішної діяльності, компанія повинна забезпечити конкурентоспроможну якість і конкурентоспроможні ціни своїх товарів або послуг.

На сьогодні якість є сукупністю ознак і характеристик продукту або послуга, які здатні задовольняти наявні чп очікувані потреби.

Якість продукції тісно пов'язана зі споживчою вартістю, адже остання характеризує здатність виробу задовольняти певну потребу. Одна й та ж споживча вартість може різною мірою задовольняти потребу. Саме тому якість характеризує міру споживчої вартості, ступінь її придатності та корисності товару.

У сучасних соціально-економічних умовах якість формується під впливом таких основоположних факторів:

1. Сприйнятливість до використання досягнень науково-техніч­ного прогресу.
2. Ретельне вивчення вимогрізних категорій споживачів.
3. Інтенсивне використання творчих можливостей працівників шляхом навчання виховання, систематичного підвищення ква­ліфікації, застосування стимулів матеріального та морального характеру.

Виділяють два підходи щодо формування та управління якістю:

пертий - пасивний, або реактивний, підхід, в рамках якого зна­чення показників якості контролюється тільки в готовій продукції.

другий -активний, або попереджувальний, підхід Це система­тичний. розгорнутий менеджмент якості під час проектування та функціонування операційної системи.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

8.2. Показники якосп таметоди їх оцінки

Якість продукції вимірюється на підставі кількісного виміру властивостей, що її визначають. Широкого розповсюдження набула класифікація властивостей товарів за десятьма групами, які представ­ляють відповідні показники якості:

1. Показники призначення характеризують корисний ефект від використання продукції за призначенням.
2. Показники надійності - безвідмовність, ремонтопридатність, довговічність тощо.
3. Показники технологічності - висока якість конструкторсько- технологічних рішень для забезпечення підвищення продуктивності праці при виготовленні та ремонті продукції.

Кількісне значення показників якості визначається за допомогою таких методів:

• експериментальний — базується на застосуванні технічних засобів і дає змогу оцінити якість продукції найбільш об'єктивно в процесі її споживання чи експлуатації;
• органолептичний, який уможливлює визначення якості за допо­могою органів чуття та бальної системи оцінювання:
• соціологічний - заснований на використанні даних обліку та аналізу думок споживачів продукції щодо її якості:
• експертних оцінок - базується на кількісних оцінках спеціалістами видів продукції. Визначається рівень якості — відносна характеристика, заснована на порівнянні сукупності показників якості продукції з відповідною сукупністю її базових показників.

 

8.3. Характеристика програм щодо забезпечення якості

Під забезпеченням якості розуміється сукупність запланованих і систематично здійснюваних заходів, необхідних для переконання в тому, що продукція відповідає певним вимогам якості.

Поняття «загальне управління якістю» було введенеАрмандомВ. Фейгенбаумом, який тлумачив  його як ефективну систему об'єднання зусиль для створення, підтримки та вдосконалення якості, що засто­совується різними групами співробітників організації з метою забезпечення можливості виробництва та обслуговування при найвищому рівні економічності, яка дає змогу задовольняти потреби та запити споживача.

Найбільш широкого розвитку це поняття отримало в теорії та практиці діяльності японських підприємств, досвід роботи яких заслуговує на окремий розгляд.

Отже, підхід загального менеджменту якості до стратегії під­приємництва полягає у розумінні того, що якість вважається найефективнішим засобом задоволення вимог споживачів і разом з тим - зниженням витрат споживання

Структурування якості за функціями засновано на комплексі матриць та представлено у вигляді «будинку якості», який отримав назву за наочною асоціацією з формою будинку. Матриця «будинок якості» розробляється з метою сполучення вимог споживачів із мож­ливостями операційної системи.

Загальний «портрет» нової стратегії в управлінні якістю можна охарактеризувати такими положеннями:

• забезпечення якості розглядається не як технічна функція, що реалізується одним підрозділом, а як систематичний процес, який пронизує всю організаційну структуру підприємства;
• питання якості актуальні не лише в межах операційного циклу, а й у процесі проектування операційної системи, маркетингу та обслу­говування після продажу;
• якість повинна бути зорієнтована на задоволення потреб спо­живачів;

1. Досягнення певного рівня якості потребує створення на підпри­ємстві спеціальної системи, або сукупності організаційних структур, відповідальності, процедур, процесів і ресурсів, які забезпечать загальне управління якістю.

Функціями служби управління якістю мають стати:

1. Координація роботи для досягнення необхідної якості на всіх стадіях операційного процесу.
2. Визначення й розрахунок витрат щодо забезпечення якості на підприємстві.
3. Організація навчального процесу відносно якості своїх співро­бітників, а також

 

8.4. ПОКАЗНИКИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТІ ФУНКЦІОНУВАННЯ ОПЕРАЦІЙНИХ СИСТЕМ

Головним індикатором ефективності операційної діяльності є її результативність.

Економічний аспект результативності функціонування операційної системи у виробничій сфері може оцінюватися за допомогою таких показників:

■  річний обсяг випуску продукції;

■  середньоспискова чисельність працівників;

■  середньорічна вартість основних фондів;

■  темпи зростання (зниження) випуску продукції;

■  обсяг випуску на 1 м² виробничої площі в натуральних і вартісних одиницях;

■  енергоозброєність як відношення споживаної електроенергії до кількості відпрацьованих людино-годин;

■  фондоозброєність;

■  фондовіддача основних активів;

Економічний аспект результативності функціонування операційної системи в невиробничій сфері може бути оцінено за допомогою по­казників:

■  середня чисельність працівників;

■  річний обсяг товарообороту (виручки, операційного обороту);

■  темпи зростання (зниження) товарообороту (виручки, операційного обороту);

■  обсяг випуску на 1 м² площі в натуральних і вартісних одиницях;

■  прибутковість;

■  дохідність;

■  енергоозброєність як відношення споживаної електроенергії до кількості відпрацьованих людино-годин;

■  фондоозброєність;

■  фондовіддача;

■  фондоємність;

■  оборотність;

■  швидкість обігу.

Ефект операційного менеджменту не зводиться лише до еконо­мічних результатів. Дуже важливим аспектом є соціальний ефект, який характеризує непряму результативність операційної системи.

 

                                                                                                                                                                8                                                                                                      5                                                                     .Продуктивність операційноїдіяльності як основна метаопераційного менеджменту

Продуктивність є найбільш загальним критерієм, або мірилом, ефективності використання підприємством своїх ресурсів.

Ефективний операційний менеджмент спрямований на зростання продуктивності завдяки взаємодії комплексу елементів операційної діяльності. Саме тому продуктивність потребує системного підходу щодо визначення й оцінки вхідних ресурсів і вихідних результатів, комплексного опису процесу їх трансформації.

Загалом, продуктивність можна тлумачити як обсяг випуску у співвідношенні з обсягом споживаних ресурсів, вона є мірою того, як підприємство розпоряджається конкретними ресурсами для своєчасного й точного виконання цілей.

Математичний зміст продуктивності відображає індекс, який обчислюється як відношення вихідних результатів (товарів або послуг) до інвестованих в операційну діяльність ресурсів.

Розрахунок продуктивності може базуватися:

■  на одному виді витрат (неповна продуктивність) - продуктивність праці, продуктивність капіталу, продуктивність обладнання тощо:

■  на кількох видах витрат (мультифакторна продуктивність) - продуктивність витрат людського та машинного часу;

■  на загальній величині витрат на здійснення операційної діяльності (загальна продуктивність).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

8.6. Фактори вошиву на продуктивність операційної діяльностіта шляхи п підвищення

Зважаючи на те, що продуктивність є співвідношенням між ре­зультатами та витратами, на неї можна впливати двояко.

Загалом, на продуктивність впливає безліч факторів,

Загальні фактории впливу на продуктивність:

• Рівень менеджменту
• Рівень НТП
• Методи роботи
• Склад і якість використаних ресурсів
• Якість роботи та кінцевого результату

Передумовами забезпечення підвищення продуктивності можуть бути:

1. Удосконалення вузького місця в операційному процесі та зрівнювання пропускної спроможності такої операції з потужністю скла­дових
2. Вивчення практики аналогічних підприємств, які підвищили свою продуктивність, щоб перейняти їх прогресивний досвід.
3. При розробці методів підвищення продуктивності використання ідей, які надходять від працівників. Увести систему стимулювання за рацпропозиції.
4. Систематичне вимірювання показників продуктивності та ого­лошення результатів.

Резерви підвищення продуктивності можна групувати за нас­тупними напрямками:

• підвищення лштер1тьно~техяічмого рівня: механізація та автоматизація операційної системи, застосування нових видів облад­нання,
•  поліпшення організації виробництва й праці: підвищення норм і зон обслуговування, скорочення працівників, які не виконують норм, спрощення структури управління операційною системою, автоматизація облікових і обчислювальних робіт, підвищення рівня спеціалізації виробництва;
•  структурні зміни у виробництві: зміна питомої ваги окремих видів продукції, зміна трудомісткості виробничої програми, зміна частки нової продукції тощо;
• удосконалення рівня управління: підвищення кваліфікації працівників, створення належного мотиваційного механізму, посилення контролю за роботою оперативного персоналу, забезпечення відпо­відності виробничого навантаження та рівня вимог до працівників.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1,1 Природа, історичний розвиток операційного менеджменту та його місце в загальній системі менеджменту .

1.2. Категорійний апарат операційного менеджменту

1.3.  Цілі та завдання операційного менеджменту на сучасному етапі розвитку економічних відносин

1.4.  Структура та функції операційного менеджменту

2.1. Сутність та етапи розробки операційної стратегії

2.2.Специфіка стратегії виробництва товару

2.3. Особливості сфери послуг ,які впливають на операційну стратегію

2.4. Специфіка стратегії  процессу

3.1. Сутність,структурна побудова та класифікаційні підходи до операційних систем

3.2. Особливості одиничних операційних систем

3.3 Характеристика серійних операційних систем

3.4. Специфічна  операційних систем масового виробництва

3.5 Особливості операційних систем із бузперервним процесом

4.1. Операційний процес: сутність,  СТРУКТУРА ТА ПРИНЦИПИ ОРГАНІЗАЦІЇ

4.2. Організація ОПЕРАЦІЙНОГО ІІРОЦЕСУ В ІІРОСТОРІ

4.3. Типи операційних процесів

4.4. Організація операційного процесу в часі

5.1.Сутність і цілі проектування операційних систем

5.2. Проектування виробів іп р о ц е с ів        у     с ф е р і         в и р о б н и ц т в.а

5.3. Проектування продукту та процесів у сфері послуг

5.4. Сучасний рівень розвитку операційних систем

5.5. Проектування виробничих можливостей

5.6. Проектування місця розташування підприємства

5.7. Процес проектування підприємства

6.1.Особливості планування операцій

6.2 Оперативне управління операційною діяльністю функції,завдання,вимоги та технології

6.3. Організація диспетчеризації операційної діяльності

6.4. Роль і  зміст функції контролювання в операційному менеджменті

6.5.Значення, завдання та принципи управління  матеріальними ресурсами

6.6 Специфіка управління матеріальними  ресурсами

6.7.ОСОБЛИВОСП УПРАВЛІННЯ МАТЕРІАЛЬНИМИ РЕСУРСАМИ ПРИ НЕЗАЛЕЖНОМУ ПОПИТІ

6.8.  Характеристика системи управління «точно вчасно»

6.9. Значення та зміст процесу формування робочого середовища

7.1.Значення та сутність управління проектами в операційній діяльності

7.2. Організаційні структури, які застосовуються при реалізації проектів

7.3. Характеристика методів планування та контролю проектів

8.1.  Сутність, значення та фактори формування якості товарів іпослуг

8.2. Показники якосп таметоди їх оцінки

8.3. Характеристика програм щодо забезпечення якості

8.4. ПОКАЗНИКИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТІ ФУНКЦІОНУВАННЯ ОПЕРАЦІЙНИХ СИСТЕМ

8                                                                                                      5                                                                              .Продуктивність операційноїдіяльності як основна метаопераційного менеджменту

8.6. Фактори вошиву на продуктивність операційної діяльностіта шляхи п підвищення