Написание контрольных, курсовых, дипломных работ, выполнение задач, тестов, бизнес-планов

Не нашли подходящий заказ?

Заказать в 1 клик: /contactus

Главная \ Методичні вказівки \ Стратегічний менеджмент

Стратегічний менеджмент

« Назад

Стратегічний менеджмент 16.11.2014 08:33

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

ХАРКІВСЬКА НАЦІОНАЛЬНА АКАДЕМІЯ МІСЬКОГО ГОСПОДАРСТВА

Методичні вказівки до виконання практичних робіт

з дисципліни „Стратегічний менеджмент”

(для студентів спеціальності 7.050 201 − „Менеджмент організацій”)

Харків – ХНАМГ − 2006

Методичні вказівки до виконання практичних робіт з дисципліни „Стратегічний менеджмент” (для студентів спеціальності 7.050 201 - „Менеджмент організацій). Укл. Кайлюк Є.М., Гриненко В.В. - Харків: ХНАМГ, 2006. - 39 с.

Укладач: к.е.н., проф. Є.М. Кайлюк, В.В. Гриненко

Рецензент: О.М. Виноградська

Рекомендовано кафедрою Менеджменту і маркетингу в міському господарстві протокол № 2 від 11.09.06 р.

ЗМІСТ

ВСТУП

1. Практичні заняття 1,2............................................................................................5

2. Практичні заняття 3,4,5.......................................................................................10

3. Практичні заняття 6,7...........................................................................................20

4. Практичні заняття 8,9...........................................................................................23

5. Практичне заняття 10...........................................................................................27

6. Практичне заняття 11...........................................................................................29

7. Практичне заняття 12...........................................................................................30

8. Практичне заняття 13...........................................................................................34

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ................................................................................................37

ВСТУП

Методичні вказівки призначені для студентів фаху “Менеджмент організацій”, що вивчають “Стратегічний менеджмент”. Задача дисципліни - сформувати в студентів уявлення про те, що стратегічний менеджмент є інструментом побудови системи і реалізації економічної стратегії підприємства, апаратом стратегічного аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища, визначення загальної і конкурентноспроможної стратегії.

Ціль методичних указівок - допомогти студентам глибше засвоїти теоретичний матеріал, допомогти в рішенні практичних задач по досліджуваному курсу, прищепити навички вирішення практичних ситуацій стратегычного менеджменту підприємства.

При виконанні завдань необхідно переписати умову задачі, призвести розрахункові формули, дати пояснення використовуваним умовним позначенням і символам, виконати докладні розрахунки, проставити одиниці виміру в отриманих відповідях, дати стислий аналіз результатів рішення.

Задачі оформляються на окремих листах із полями і здаються викладачу.

1. Практичні заняття 1,2. Оцінка характеру і ступеня використання організацією умов зовнішнього середовища з використанням схеми детермінантів “національного ромба”.

Мета заняття - придбання навичок виявлення й аналізу чинників зовнішнього середовища організації.

Завдання:

Проаналізувати схему детермінантів “національного ромба” (НР) і сформувати перелік чинників зовнішнього середовища, формованих кожним детермінантом НР і впливаючих на стратегію організації.
Оцінити ступінь використання умов зовнішнього середовища за допомогою чинників, формованих детермінантами НР.

Порядок виконання:

Заняття 1.

1. Ознайомитися з основними положеннями теорії “національного ромба”, викладеними нижче.

Для оцінки чинників зовнішнього середовища, що впливають на рівень конкурентної переваги і на формування стратегії організації, необхідно відзначити існування концепції конкурентної переваги країни, висунутої відомим економістом Майклом Портером. Основу цієї концепції складає ідея так називаного “НР”, що розкриває чотири властивості (детермінанту) країни, що формують конкурентне середовище, у якому діє організація (рис. 1). НР характеризує систему детермінантів конкурентної переваги, компоненти якої (як і в будь-якій системі), знаходячись у взаємодії, створюють ефект цілісності, тобто або посилюють, або послабляють потенційний рівень конкурентної переваги підприємств країни.

Що являють собою детермінанти?

Параметри чинників. Чинники являють собою матеріальні і нематеріальні умови, необхідні для формування конкурентної переваги в самому виробничому процесі організації, а також у країні. У залежності від конкретних значень (параметрів) цих чинників організація може одержати або сприятливі або несприятливі для створення і підтримки конкурентної переваги умови виробництва.

Стратегії організацій, їхня структура і суперництво. Мова йде про конкурентну боротьбу на “центральному рингу”, де акції і контракции організацій-суперників призводять до створення нових умов функціонування організацій.

Параметри попиту. До них відносяться такі, як вимогливість покупців до якості товарів і послуг; еластичність попиту по ціні; рівень прибутку, перехресна еластичність; ступінь усвідомлення різноманітними соціальними групами актуальності тієї або іншої потреби; національні традиції і звичаї; фази життєвого циклу попиту й інші параметри, що характеризують попит, розмір попиту і його динаміка.

Родинні і підтримуючі галузі. Наявність у національній економіці розвинутих родинних і підтримуючих галузей, тобто галузей, що забезпечують організацію необхідними матеріалами, напівфабрикатами, що комплектують виробами й іншими матеріальними засобами і необхідними інформаційними об'єктами, є неодмінною умовою створення і підтримки конкурентної переваги кожного окремого підприємства в країні в порівнянні з підприємствами інших країн. Також у систему детермінантів включаються ще “випадкові події” і “дії уряду”, що можуть або посилювати, або послабляти конкурентну перевагу країни й істотно впливати на стратегію підприємств.

2. Вирішити зі студентами задачу на базі умовного підприємства „А”, а саме:

2.1 Побудувати схему детермінантів національного ромбу, включаючи додаткові об’єкти „випадок” і „дії уряду”. Рис. 1.

Рис. 1 - Детермінанти конкурентної переваги країни (“національний ромб”)

2.2 Вписати основні і додаткові (“випадок” і “дії уряду”) детермінанти НР у графу А табл. 1.1, заповнити графу Б, сформувавши в такий спосіб набір чинників зовнішнього середовища організації, формованих кожним детермінантом.

Таблиця 1.1

Детермінант НР, g	Чинники, формовані g-м детермінантом НР	a_g	Qg
А	Б	1	2
1.	...	...	...
...	...	...	...
6.	...	...	...
		1,0

Зрозок заповнення таблиці 1 наведений нижче

Таблиця 1.1 Зразок

Детермінант НР, g	Чинники, формовані g-м детермінантом НР	a_g	Qg
А	Б	1	2
1. Параметри чинників	1.1 Вдосконалення технологій	0,2	5/6=0,83
	1.2 Збільшення обсягів продажу
	1.3 Розвиток зв’язків з постачальниками та замовниками
	1.4 Технічна база сильна
	1.5 Інформаційна база про потбеби ринку сильна
	1.6 Висококваліфіковані кадри
2. Стратегія підприємства, його структура у порівнянні з іншими підприємствами	2.1 Стратегія розвитку підприємства	0,5	1
	2.2 Конкуренція слабка
	2.3 Досконала технологічна структура
	2.4 Достатня кількість замовлень
	2.5 Наявність розвиненої системи збуту з представництвами в закордонних країнах
3. Параметри попиту	3.1 Збільшення кількості державних замовлень	0,2	1
	3.2 Збільшення числа приватних контактів
	3.3 Наявність маркетингових досліджень
	3.4 Наявність коштів у замовників
	3.5 Своєчасна сплата замовлень
	3.6 Наявність постійних клієнтів
4. Родинні та підтримуючі галузі	4.1 Будівництво	0,1	1
	4.2 Розвинене машинобудування
	4.3 Наявність дослідницького відділу
		1,0

3. Оцінити ступінь впливу чинників зовнішнього середовища, формованих детермінантами НР, по формулі:

, (1.1)

де a_g - коефіцієнт значимості g-го детермінанту для організації (вимірюється в частках одиниці);

Q_g - коефіцієнт, що характеризує відношення числа сприятливих для організації чинників до загального числа чинників.

Формула детермінантів національного ромбу являє собою середню геометричну зважену від впливу чинників зовнішнього середовища.

Коефіцієнт a_g показує частку значимості кожного детермінанту в сукупній значимості всіх детермінантів. Зрозуміло, що сукупна значимість дорівнює 1,0.

Коефіцієнт Q_g показує сукупний вплив чинників, сформованих кожним детермінантом. Наприклад: при аналізи виявлено, що на параметри чинників впливають 6 чинників, з них 5 сприятливих до організації і 1 несприятливий. Тоді коефіцієнт Q_gдорівнює 5/6.

Для прикладу умовного підприємства „А”

D^НР = 0,2

Результати показують, що для підвищення конкурентоспроможності підприємства за рахунок факторів зовнішнього середовища необхідно покращити параметри чинників. Показник D^НР буде використаний в розрахунках наступних задач.

Чинники, що формують кожний детермінант національного ромбу потрібно виявити при аналізі. Студенти роблять це самостійно або за допомогою викладача.

Заняття 2.

Вирішити задачу на прикладі ХНАМГ, а саме:

Побудувати схему „Національний ромб”;
Сформувати таблицю чинників для детермінантів зовнішнього середовища ХНАМГ;
Оцінити значущість кожної групи чинників за допомогою коефіцієнтів a_g , та оцінити сукупний свлив груп чинників за допомогою коефіцієнтів Q_g_;
Розрахувати показник D^НР.
Зробити висновок про ступінь використання зовнішнього середовища ХНАМГ.

2. Практичні заняття 3,4,5. Побудова матриці оцінки стратегічного потенціалу організації (СПО)

Мета заняття - придбання навичок побудови матриці оцінки СПО

Завдання:

Скласти матрицю для оцінки потенціалу організації, попередньо сформувавши набір елементів СП на підставі логіко-економічного аналізу.

Дати кількісні характеристики елементів СПО і ресурсам організації за допомогою коефіцієнта значимості і коефіцієнта відповідності.

Порядок виконання:

Заняття 3

1. Побудувати матрицю оцінки стратегічного потенціалу організації (СПО). СПО складається з 12-ти елементів.

До елементів СПО належать:

Здатність підприємства до макроекономічного аналізу ситуації в країні та за її межами;
Здатність до своєчасного виявлення потреб споживачів;
Здатність до аналізу економічної кон”юнктури ринків товарів і послуг, що дозволяють ефективно задовольнити виявлені потреби;
Здатність до аналізу економічної кон”юнктури ринків факторів виробництва (земля + праця + капітал);
Здатність до реалізації конкурентоспроможної ідеї в процесі виробництва товарів;
Здатність підтримувати конкурентний статус у виробничій політиці за разунок керування стратегічними зонами господарювання.
Здатність забезпечити внутрішню гнучкість виробничої системи за рахунок оснащення виробництва новітніми технічними засобами ;
Здатність забезпечити внутрішню гнучкість виробничої системи за рахунок використання передової технології;
Здатність забезпечити внутрішню гнучкість виробничої системи за рахунок формування кадрового потенціалу підприємства;

10. Здатність забезпечити рівень конкурентоспроможності товарів і послуг, потрібний для лідерства в сегментах ринка, що займає підприємство;

11. Здатність забезпечити випуск товарів і послуг в обсягах, що відповідають потенційному попиту на них;

12. Здатність забезпечити ефективну розробку й реалізацію стратегічної програми технічного і соціального розвитку підприємства.

Взірець матриці наведений в таблиці 2.1, де потрібно заповнити графу А “Елементи СПО” .

Таблиця 2.1. Матриця оцінки СПО

Еле-мен-ти	К^ЗНi	Види ресурсів (j)
СПО (i)		тех- нічні		техно-логічні		про- стірові		кад-рові		ОСК		інфор-маційні		фінан- сові
		К^СРj	Rij	…	…	…	…	…	…	…	…	…	…	К^СРj	Rij
А	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15
1.	...	...	...	...	...	...	...	...	...	...	...	...	...	...	...
...	...	...	...	...	...	...	...	...	...	...	...	...	...	...	...
N	...	...	...	...	...	...	...	...	...	...	...	...	...	...	...
ОСК - ресурс організаційної структури керування;
Rij - коефіцієнт, рівний добутку коефіцієнтів значимості і відповідності; Rij= К^ЗНi´ К^СРj.

Після формування матриця прийме вигляд

Таблиця 2.2. Матриця оцінки СПО

Еле-мен-ти СПО (i)	К^ЗНi	Види ресурсів (j)
		тех- нічні		техно-логічні		про- стірові		кад-рові		ОСК		інфор-маційні		фінан- сові
		К^СРj	Rij	…	…	…	…	…	…	…	…	…	…	К^СРj	Rij
А	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

2. Для заповнення матриці кількісними показниками скласти для кожного елементу СПО анкети такого виду для опитування думок експертів (табл. 2.3):

Таблиця 2.3

Елемент СПО (i)
Види ресурсів (j)	Оцінки експертів К^СРj					Підсум-кова оцінка
Види ресурсів (j)	1	2	3	4	5	Підсум-кова оцінка
А	1	2	3	4	5	6
1. Технічні						...
2. Технологічні
3. Кадрові
4. ОСК
5. Просторові
6. Інформаційні
7. Фінансові
	100	100	100	100	100	100

Примітка. Кількість анкет повинна збігатися з кількістю елементів СПО в складеній матриці. Вся оцінка СПО базується на опитуванні експертів (в даному випадку 5-х) та розрахунку середньої оцінки.

3. Заповнити анкети в такий спосіб: кожний експерт дає оцінку у виді коефіцієнта відповідності К^СРj, що являє собою наявність в організації ресурсів j-го виду для реалізації і розвитку i-го елемента СПО. Коефіцієнт відповідності вимірюється у відсотках; сума оцінок кожного експерта повинна рівнятися 100%.

Результатом стануть 12 таблиць, де будуть визначені коефіцієнти К^СРj для 12-ти елементів СПО в розрізі 7-ми видів ресурсів. Підсумкова оцінка розраховується як середня арифметична проста.

Приклад заповнення таблиць наводиться.

Таблиця 2.4.

Елемент СПО (i) Здатність підприємства до макроекономічного аналізу ситуації в країні та за її межами
Види ресурсів (j)	Оцінки експертів К^СРj					Підсум-кова оцінка
Види ресурсів (j)	1	2	3	4	5	Підсум-кова оцінка
А	1	2	3	4	5	6
1. Технічні	20	20	10	10	10	14
2. Технологічні	15	25	12	15	20	17,4
3. Кадрові	25	15	8	10	15	14,6
4. ОСК	10	10	15	20	10	13
5. Просторові	9	8	15	13	10	14,3
6. Інформаційні	11	5	20	25	20	16,2
7. Фінансові	10	7	20	7	15	11,8
	100	100	100	100	100	100

Таблиця 2.5.

Елемент СПО (i) Здатність до своєчасного виявлення потреб споживачів
Види ресурсів (j)	Оцінки експертів К^СРj					Підсум-кова оцінка
Види ресурсів (j)	1	2	3	4	5	Підсум-кова оцінка
А	1	2	3	4	5	6
1. Технічні	10	10	8	5	7	8
2. Технологічні	15	20	5	10	25	13
3. Кадрові	15	5	7	15	13	13
4. ОСК	5	10	15	15	20	13
5. Просторові	10	15	25	15	10	15
6. Інформаційні	15	25	10	20	15	15
7. Фінансові	10	15	20	20	10	15
	100	100	100	100	100	100

Таблиця 2.6.

Елемент СПО (i) Здатність до аналізу економічної кон”юнктури ринків товарів і послуг, що дозволяють ефективно задовольнити виявлені потреби
Види ресурсів (j)	Оцінки експертів К^СРj					Підсум-кова оцінка
Види ресурсів (j)	1	2	3	4	5	Підсум-кова оцінка
А	1	2	3	4	5	6
1. Технічні	10	13	15	5	10	10,6
2. Технологічні	10	10	15	15	20	14
3. Кадрові	20	12	5	20	10	13,4
4. ОСК	15	15	10	10	10	12
5. Просторові	5	10	5	15	20	11
6. Інформаційні	20	15	25	20	15	19
7. Фінансові	20	25	25	15	15	20
	100	100	100	100	100	100

Таблиця 2.7.

Елемент СПО (i) Здатність до аналізу економічної кон”юнктури ринків факторів виробництва (земля + праця + капітал)
Види ресурсів (j)	Оцінки експертів К^СРj					Підсум-кова оцінка
Види ресурсів (j)	1	2	3	4	5	Підсум-кова оцінка
А	1	2	3	4	5	6
1. Технічні	7	20	25	15	15	16,4
2. Технологічні	13	10	15	10	20	13,6
3. Кадрові	15	20	10	5	15	13
4. ОСК	15	10	15	20	10	14
5. Просторові	25	15	12	20	20	18,4
6. Інформаційні	15	5	10	15	15	12
7. Фінансові	10	20	13	15	5	12,6
	100	100	100	100	100	100

Таблиця 2.8.

Елемент СПО (i) Здатність до реалізації конкурентоспроможної ідеї в процесі виробництва товарів
Види ресурсів (j)	Оцінки експертів К^СРj					Підсум-кова оцінка
Види ресурсів (j)	1	2	3	4	5	Підсум-кова оцінка
А	1	2	3	4	5	6
1. Технічні	15	15	15	15	10	14
2. Технологічні	15	15	15	15	15	15
3. Кадрові	5	20	5	20	20	14
4. ОСК	10	15	25	10	15	15
5. Просторові	5	15	10	10	10	10
6. Інформаційні	25	13	5	20	20	16,6
7. Фінансові	25	7	25	10	10	15,4
	100	100	100	100	100	100

Таблиця 2.9.

Елемент СПО (i) Здатність підтримувати конкурентний статус у виробничій політиці за разунок керування стратегічними зонами господарювання
Види ресурсів (j)	Оцінки експертів К^СРj					Підсум-кова оцінка
Види ресурсів (j)	1	2	3	4	5	Підсум-кова оцінка
А	1	2	3	4	5	6
1. Технічні	10	7	10	10	7	8,8
2. Технологічні	10	13	15	10	15	12,6
3. Кадрові	20	15	25	20	10	18
4. ОСК	20	15	15	20	15	17
5. Просторові	10	20	15	10	25	16
6. Інформаційні	10	15	13	15	15	13,6
7. Фінансові	20	15	7	15	13	14
	100	100	100	100	100	100

Таблиця 2.10.

Елемент СПО (i) Здатність забезпечити внутрішню гнучкість виробничої системи за рахунок оснащення виробництва новітніми технічними засобами
Види ресурсів (j)	Оцінки експертів К^СРj					Підсум-кова оцінка
Види ресурсів (j)	1	2	3	4	5	Підсум-кова оцінка
А	1	2	3	4	5	6
1. Технічні	7	25	20	5	13	14
2. Технологічні	13	15	10	25	10	14,6
3. Кадрові	12	10	20	10	12	12,4
4. ОСК	8	15	10	20	15	13,6
5. Просторові	15	12	15	20	10	14,4
6. Інформаційні	15	10	5	10	15	11
7. Фінансові	30	13	20	10	25	17,6
	100	100	100	100	100	100

Таблиця 2.11.

Елемент СПО (i) Здатність забезпечити внутрішню гнучкість виробничої системи за рахунок використання передової технології
Види ресурсів (j)	Оцінки експертів К^СРj					Підсум-кова оцінка
Види ресурсів (j)	1	2	3	4	5	Підсум-кова оцінка
А	1	2	3	4	5	6
1. Технічні	25	10	10	30	25	20
2. Технологічні	10	15	20	20	13	15,6
3. Кадрові	15	15	15	5	15	13
4. ОСК	10	5	15	15	10	11
5. Просторові	15	5	10	10	10	10
6. Інформаційні	15	25	20	15	12	17,4
7. Фінансові	10	25	10	5	15	13
	100	100	100	100	100	100

Таблиця 2.12.

Елемент СПО (i) Здатність забезпечити внутрішню гнучкість виробничої системи за рахунок формування кадрового потенціалу підприємства
Види ресурсів (j)	Оцінки експертів К^СРj					Підсум-кова оцінка
Види ресурсів (j)	1	2	3	4	5	Підсум-кова оцінка
А	1	2	3	4	5	6
1. Технічні	10	5	7	6	10	7,6
2. Технологічні	10	12	30	14	20	17,2
3. Кадрові	20	13	15	20	15	16,6
4. ОСК	10	10	15	20	15	14
5. Просторові	20	25	8	10	10	14,6
6. Інформаційні	20	15	12	20	20	17,4
7. Фінансові	10	20	13	10	10	12,6
	100	100	100	100	100	100

Таблиця 2.13.

Елемент СПО (i) Здатність забезпечити рівень конкурентоспроможності товарів і послуг, потрібний для лідерства в сегментах ринка, що займає підприємство
Види ресурсів (j)	Оцінки експертів К^СРj					Підсум-кова оцінка
Види ресурсів (j)	1	2	3	4	5	Підсум-кова оцінка
А	1	2	3	4	5	6
1. Технічні	15	15	10	5	15	12
2. Технологічні	5	5	5	5	10	6
3. Кадрові	15	20	15	15	20	17
4. ОСК	25	10	25	20	15	19
5. Просторові	10	10	15	25	5	13
6. Інформаційні	20	25	10	15	25	19
7. Фінансові	10	15	20	15	10	14
	100	100	100	100	100	100

Таблиця 2.14.

Елемент СПО (i) Здатність забезпечити випуск товарів і послуг в обсягах, що відповідають потенційному попиту на них
Види ресурсів (j)	Оцінки експертів К^СРj					Підсум-кова оцінка
Види ресурсів (j)	1	2	3	4	5	Підсум-кова оцінка
А	1	2	3	4	5	6
1. Технічні	6	25	10	10	14	13
2. Технологічні	10	5	25	10	10	12
3. Кадрові	14	10	5	30	6	13
4. ОСК	24	10	15	20	15	16,8
5. Просторові	16	5	20	10	24	15
6. Інформаційні	15	15	10	10	15	13
7. Фінансові	15	30	15	10	16	17,2
	100	100	100	100	100	100

Таблиця 2.15.

Елемент СПО (i) Здатність забезпечити ефективну розробку й реалізацію стратегічної програми технічного і соціального розвитку підприємства
Види ресурсів (j)	Оцінки експертів К^СРj					Підсум-кова оцінка
Види ресурсів (j)	1	2	3	4	5	Підсум-кова оцінка
А	1	2	3	4	5	6
1. Технічні	7	7	15	5	10	8,8
2. Технологічні	14	13	10	10	5	10,4
3. Кадрові	16	10	20	20	20	17,2
4. ОСК	23	10	15	30	10	17,6
5. Просторові	10	9	5	20	15	11,8
6. Інформаційні	17	11	10	10	25	14,6
7. Фінансові	13	40	25	5	15	19,6
	100	100	100	100	100	100

Заняття 4

Опрацювати анкети, вирахувавши підсумкові коефіцієнти відповідності для кожного j-го ресурсу методом середньої арифметичної оцінок, даних р експертами.
Скласти і заповнити анкету для виявлення значень коефіцієнта значимості (табл. 2.16.)

Таблиця 2.16.

Елемент СПО (i)	Оцінки експертів К^ЗНi					Підсум-кова оцінка
Елемент СПО (i)	1	2	3	4	5	Підсум-кова оцінка
А	1	2	3	4	5	6
1	0,03	0,08	0,1	0,05	0,09	0,07
2	0,09	0,04	0,05	0,1	0,25	0,106
3	0,08	0,04	0,1	0,1	0,1	0,084
4	0,07	0,08	0,1	0,1	0,05	0,08
5	0,1	0,02	0,1	0,05	0,08	0,07
6	0,07	0,06	0,1	0,05	0,12	0,08
7	0,09	0,08	0,05	0,1	0,05	0,074
8	0,9	0,08	0,05	0,1	0,06	0,238
9	0,1	0,1	0,1	0,1	0,04	0,088
10	0,08	0,1	0,1	0,1	0,06	0,088
11	0,1	0,2	0,1	0,05	0,04	0,098
12	0,1	0,12	0,05	0,1	0,04	0,082
	1,0	1,0	1,0	1,0	1,0	1,0

Коефіцієнт значимості К^ЗНi являє собою значимість i-го елемента СПО для організації на даному етапі розвитку. Його оцінка дається експертами (як правило, керівниками вищої ланки) у частках одиниці, тому сума оцінок кожного експерта дорівнює 1,0.

Внести отримані в результаті опрацювання анкет значення коефіцієнтів у матрицю оцінки СПО (табл. 2.1)

Матриця оцінки СПО прийме наступний вигляд

Таблиця 2.17. Матриця оцінки СПО

Еле-мен-ти СПО (i)	К^ЗНi	Види ресурсів (j)
		тех- нічні		техно-логічні		про- стірові		кад-рові		ОСК		інфор-маційні		фінан- сові
		К^СРj	Rij	…	…	…	…	…	…	…	…	…	…	К^СРj	Rij
А	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15
1	0,07	14		17,4		14,6		13		14,3		16,2		11,8
2	0,106	8		13		13		13		15		15		15
3	0,084	10,6		14		13,4		12		11		19		20
4	0,08	16,4		13,6		13		14		18,4		12		12,6
5	0,07	14		15		14		15		10		16,6		15,4
6	0,08	8,8		12,6		18		17		16		13,6		14
7	0,074	14		14,6		12,4		13,6		14,4		11		17,6
8	0,238	20		15,6		13		11		10		17,4		13
9	0,088	7,6		17,2		16,6		14		14,6		17,4		12,6
10	0,088	12		6		17		19		13		19		14
11	0,098	13		12		13		16,8		15		13		17,2
12	0,082	8,8		10,4		17,2		17,6		11,8		14,6		19,6

4. Обрахувати коефіцієнти Rij та зробити висновок про сильні і слабкі елементи СПО підприємства в розрізі наявних ресурсів, виявити точки прикладання зусиль для підпищення стратегічного потенціалу підприємства.

Коефіцієнт Rij розраховується по формулі Rij= К^ЗНi´ К^СРj.

Матриця оцінки СПО прийме наступний вигляд

Таблиця 2.18. Матриця оцінки СПО

Еле-менти СПО (i)	К^ЗНi	Види ресурсів (j)
		технічні		технологічні		простірові		кадрові		ОСК		інформаційні		фінансові
		К^СРj	Rij	…	…	…	…	…	…	…	…	…	…	К^СРj	Rij
А	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15
1	0,07	14	0,98	17,4	1,218	14,6	0,91	13	1,022	14,3	1	16,2	1,092	11,8	0,826
2	0,106	8	0,848	13	1,378	13	1,378	13	1,378	15	1	15	1,95	15	1,59
3	0,084	10,6	0,890	14	1,076	13,4	1,008	12	1,126	11	1	19	1,596	20	1,68
4	0,08	16,4	1,312	13,6	1,088	13	1,12	14	1,04	18,4	1,472	12	0,96	12,6	1,008
5	0,07	14	0,616	15	0,885	14	1,19	15	1,26	10	1	16,6	0,952	15,4	0,98
6	0,08	8,8	1,12	12,6	1,2	18	1,2	17	1,12	16	0,8	13,6	1,328	14	1,232
7	0,074	14	1,036	14,6	1,0804	12,4	1,006	13,6	0,918	14,4	1,066	11	0,814	17,6	1,302
8	0,238	20	4,76	15,6	3,7128	13	2,618	11	3,094	10	2,38	17,4	4,141	13	3,094
9	0,088	7,6	0,669	17,2	1,5136	16,6	1,232	14	1,461	14,6	1,285	17,4	1,5312	12,6	1,109
10	0,088	12	1,056	6	0,528	17	1,672	19	1,496	13	1,144	19	1,672	14	1,232
11	0,098	13	1,274	12	1,176	13	1,646	16,8	1,274	15	1,47	13	1,274	17,2	1,686
12	0,082	8,8	0,722	10,4	0,8528	17,2	1,443	17,6	1,410	11,8	0,968	14,6	1,1972	19,6	1,607

Слабкими місцями що потребують уваги є найменші значення коефіцієнтів Rij. Треба відзначити їх у висновках.

Заняття 5

Завдання:

1. Скласти матрицю для оцінки потенціалу ХНАМГ.

2. Дати кількісні характеристики елементів СПО і ресурсам ХНАМГ за допомогою коефіцієнта значимості і коефіцієнта відповідності.

3. Зробити висновки про місця, що потребують найбільшої уваги.

В задачі студент повинен імітувати опитування 5-х експерів, зробивши самостійно потрібні експертні оцінки.

3. Практичні заняття 6,7. Зведена оцінка СПО та оцінка конкурентного статусу організації

Мета заняття: придбання навичок оцінки конкурентного статусу організації (КСО) за методикою, що враховує СПО і вплив чинників, формованих детермінантами НР.

Завдання:

Дати зведені оцінки СПО по елементах СПО і по видах ресурсів.

Оцінити конкурентний статус організації і дати характеристику отриманому значенню.

Розробити пропозиції по підвищенню конкурентного статусу організації.

Заняття 6

Порядок виконання:

Використовуючи дані матриці оцінки СПО (табл. 2.18.), заповнити табл. 3.1 і розрахувати зведені оцінки СПО по приведених нижче формулах:

Таблиця 3.1

Еле-менти СПО (i)	Види ресурсів (j)							Зведена оцінка СПОj
Еле-менти СПО (i)	тех- нічні	техно-логічні	про- стірові	кад-рові	ОСК	інфор-маційні	фінан- сові	Зведена оцінка СПОj
1	2	2	4	5	6	7	8	9
1	0,98	1,218	0,91	1,022	1	1,092	0,826	1,00033
2	0,848	1,378	1,378	1,378	1	1,95	1,59	1,407422
3	0,890	1,076	1,008	1,126	1	1,596	1,68	1,166737
4	1,312	1,088	1,12	1,04	1,472	0,96	1,008	1,13108
5	0,616	0,885	1,19	1,26	1	0,952	0,98	0,977253
6	1,12	1,2	1,2	1,12	0,8	1,328	1,232	1,130799
7	1,036	1,0804	1,006	0,918	1,066	0,814	1,302	1,022411
8	4,76	3,7128	2,618	3,094	2,38	4,141	3,094	3,30634
9	0,669	1,5136	1,232	1,461	1,285	1,5312	1,109	1,218013
10	1,056	0,528	1,672	1,496	1,144	1,672	1,232	1,179105
11	1,274	1,176	1,646	1,274	1,47	1,274	1,686	1,387906
12	0,722	0,8528	1,443	1,410	0,968	1,1972	1,607	1,128655
Зведена оцінка СПi	1,065	1,180	1,312	1,214	1,391	1,360	4,968	1,2574

=1,0; (3.1.)

(3.2.)

Найбільш трудомісткою розрахунковою частиною задачі є розрахування зведеною оцінки СПО за даними задачі 2 (табл. 2.18). По суті потрібно розрахувати середню величину від усіх розрахуваних в табл. 2.1 коефіцієнтів Rij. Для цього використовується формула середньої геометричної. Щоб її розрахувати беруться проміжні середні за строками та стовбцями, а потім розраховуються середні від серендніх. При правильному розрахунку підсумок за стовбцями співпаде з підсумком за строками.

Розрахувати оцінку конкурентного статусу організації, що враховує як оцінку СПО, так і вплив зовнішнього середовища у виді чинників, формованих детермінантами НР, по формулі:

, (3.3)

де D^НР - показник сукупного впливу детермінантів НР (табл. 1.1).

Отриманий результат можна проаналізувати за допомогою градацій значень конкурентного статусу організації Ігоря Ансоффа:

0 £ КСО £ 0,4 - слабка позиція;

0,4 £ КСО £ 0,7 - середня позиція;

0,7 £ КСО £ 1,0 - сильна позиція.

Ця задача є логічним продовженням задач 1 і 2. Конкурентний статус організації залежить з одного боку від факторів зовнішнього середовища D^НР (див. задачу 1), а з друго від потенціалу самого підприємства СПО (див. задачу. 2).

Формула розрахунку КСО також є середньою геометричною від СПО та D^НР.

КСО у даному прикладі дорівнює:

= 0,5, що відповідає середній позиції КСО

Заняття 7

Оцінити конкурентний статус ХНАМГ користуючись даними попередньо вирішених задач.

Зробити висновок про конкурентний статус ХНАМГ та вказати напрями його підвищення.

4. Практичні заняття 8,9. Оцінка принадності стратегічної зони господарювання

Заняття 8

Мета заняття: придбання навичок аналізу перспектив організації в бажаній стратегічній зоні господарювання (СЗГ).

Завдання:

Побудувати прогноз перспектив росту СЗГ і росту рентабельності організації в СЗГ.
Проаналізувати можливі сприятливі/несприятливі для організації тенденції, що укладаються в гаданої СЗГ.
На підставі отриманого значення принадності СЗГ зробити висновок про можливість діяльності в данній зоні.

Принадність СЗГ визначається за формулою:

СЗГ= aG+bP+gQi-d Qi, (4.1)

де a, b, g, d - коєфіціенти, значення яких визначаються керівниками організації, виходячи зі значимості того або іншого що складається для організації у даній СЗГ. Сума цих коефіцієнтів повинна дорівнювати одиниці (у нашому прикладі вони дорівнюють 0,4, 0,3, 0,15 та 0,15 відповідно).

G - зміни в прогнозованому рості СЗГ;

Р - зміни у рентабельності СЗГ;

+ Qi, -Qi - відповідно оцінки можливостей і небезпек для організації в СЗГ.

Значення показників G і Р можна одержати, застосовуючи метод експертних оцінок (метод “Дельфі”). Алгоритм даного методу складається з таких ітерацій:

Кожному досліджуваному параметру експерти виставляють бал по шкалі інтенсивності від -5 до +5 у такий спосіб: оцінка (-5, ..., -1) свідчить про рівень несприятливих для організації тенденцій; оцінка (+1, ..., +5) говорить про силу позитивних тенденцій;
оцінка “0” виставляється у випадку, якщо зміни параметра не очікується.

Для одержання результуючого значення показника підсумовуються бали інтенсивності складових параметрів.

Необхідно відзначити, що показники G і P, отримані методом “Дельфі”, повинні мати позитивну спрямованість, тому як поява негативних значень буде свідчити про погані перспективи діяльності організації у гаданої СЗГ.

Порядок виконання:

Одержати значення оцінки змін у прогнозованому рості СЗГ (G) методом “Дельфі”, користуючи табл. 4.1 на прикладі умовного підприємства А:

Таблиця 4.1

Параметри	Шкала інтенсивності
Параметри	-5	-4	-3	-2	-1	0	+1	+2	+3	+4	+5
А	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
1. Темп росту галузі								Х
2. Приріст чисельності споживачів							Х
3. Динаміка розширення ринку								Х
4. Ступінь відновлення продукції					Х
5. Ступінь відновлення технології				Х
6. Рівень насичення попиту							Х
7. Суспільна прийнятність товару										Х
8. Державне регулювання росту						Х
9. Збільшення числа конкурентів							Х
10. Ступінь устаревания продукції					Х
Загальна оцінка змін:	(-21)+(-12)+(01)+(+13)+(+22)+(+41) = 7

Одержати значення оцінки змін рентабельності СЗГ (Р), виходячи з табл. 4.2

Таблиця 4.2

Параметри	Шкала інтенсивності
Параметри	-5	-4	-3	-2	-1	0	+1	+2	+3	+4	+5
А	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
1. Коливання рентабельності							Х
2. Коливання цін						Х
3. Коливання обсягів продажів								Х
4. Рівень попиту стосовно потужностей									Х
5. Концентрація ринку				Х
6. Стабільність структури ринку						Х
7. Відновлення складу продукції					Х
8. Вплив конкурентів						Х
9. Ступінь задоволення замовників										Х
10. Державне регулювання діяльності організації (перевезень, будівництва й інше)					Х
Загальна оцінка змін рентабельності в перспективі:					(-21)+(-12) +(02) +(+11) + (+21)+(+31) +(+4*1) = 6

Визначити ступінь впливу небезпек (-Qi) і використання можливостей (+ Qi) зовнішнього середовища для організації в гаданої СЗГ.

Аналіз небезпек і можливостей можна зробити, сформувавши допоміжну табл. 4.3.

Таблиця 4.3

Група чинників	Значи-мість	Чинники	Оцінка чинни-	Зважена оцінка
	групи		ка	небезпеки	можливості
А	1	Б	2	3	4
1. Економічні	3
2. Політичні	1
3. Ринкові	2
4. Чинники конкуренції	2
5. Виробничо-технологічні	3
6. Соціальні	2
Разом:				-16	+28

Примітка: -16 та + 28 взяті умовно, як приклад для підприємства а.

У графі Б фіксуються чинники, що ставляться до кожної з груп чинників (графа А). Оцінка кожного чинника дається у виді бала -1, 0 або +1. Зважена оцінка розраховується як результат множення оцінки чинника і значимості групи, до котрого цей чинник ставиться. Негативна зважена оцінка розглядається як потенційна небезпека, позитивний - як можливість для організації в даної СЗГ.

Розрахувати значення принадності СЗГ по формулі (4.1) і оцінити його по таких градаціях: від 0 до 3 - слабка принадність СЗГ; від 3 до 7 - середня принадність СЗГ; від 7 до 10 - висока принадність СЗГ.

Принадність СЗГ дорівнює

Принадність СЗГ= aG+bP+gQi-dQi, = 0,4*7+0,3*6+0,15*28-0,15*16 = 6,4. – серення привабливість СЗГ.

Заняття 9

Студенту:

Побудувати прогноз перспектив росту СЗГ і росту рентабельності організації в СЗГ для ХНАМГ
Проаналізувати можливі сприятливі/несприятливі для ХНАМГ тенденції, що укладаються в СЗГ.
На підставі отриманого значення принадності СЗГ зробити висновок про можливість діяльності в данній зоні.

5. Практичне заняття 10. Визначення ступеня оптимальності діючої стратегії організації

Мета заняття: придбання навичок аналізу дійсної стратегії організації і формування можливих стратегій майбутнього.

Завдання:

Визначити ступінь відповідності поточного СПО потенціалу, необхідному для реалізації майбутньої оптимальної стратегії.
Визначити ступінь оптимальності діючої стратегії організації.
Зробити висновки за результатами проведеного аналізу.

Порядок виконання:

Визначити ефективність поточного потенціалу організації (показник w), для чого заповните табл. 5.1 вербальними характеристиками по кожному елементу СПО в такий спосіб:

Таблиця 5.1

Елемент СПО (i=1...n)	Поточний потенціал (С_F)	Потенціал, необхідний для реалізації оптимальної стратегії (С_O)	Норматив оцінки потенційних можливостей (С_F/ С_O)
А	1	2	3
1. Спроможність до макроекономіч-ного аналізу си-туації в країні і за її межами	Висока з повільною реакцією	Висока зі швидкою реакцією	0,85
...	...	...	...
n	...	...	...
w =S( С_F/ С_O)/ n

Норматив оцінки потенціалу визначити в частках одиниці з розумінь про те, що оскільки існуючий елемент СПО відповідає необхідному для реалізації оптимальної стратегії.

Визначити ступінь оптимальності чинної стратегії (показник j) за допомогою наведеної табл. 5.2.

Таблиця 5.2

Чинники успіху в майбутньому (j=1...m)	Діюча стратегія (S_F)	Стратегії майбутнього			Рівень діючої стратегії по відношенню до оптимальної (S_F/ S_О)
Чинники успіху в майбутньому (j=1...m)	Діюча стратегія (S_F)	S1	S2	S3
1. Збільшення обсягів робіт	У залеж-ності від кількості замов-лень	Збіль-шення шляхом пошуку замовлень	Збіль-шення за рахунок збільшення якості	Збільшення за рахунок інно-ваційних технологій	0,8
2. Динаміка географічного розширення ринку
3. Ступінь відновлення продукції
4. Підвищення якості продукції
5. Приріст чисельності споживачів даного сектора ринку
6. Ступінь відновлення технології
7. Рівень насичення попиту
8. Суспільна прийнятність товару і послуг
9. Коливання цін
10. Стабільність структури ринку
j=S(S_F/ S_О)/m

Таким чином, у табл. 5.2, крім діючої стратегії, даються вербальні характеристики трьох стратегій майбутнього. Оптимальної з цих стратегій признається та, що найбільше наближена до діючої і потребує найменших стратегічних вкладень. Оцінка рівня оптимальності в табл. 5.2, що дорівнює 0,8, означає, що діюча стратегія відповідає оптимальної по чиннику збільшення обсягів робіт на 80%.

6. Практичне заняття 11. Оцінка майбутнього конкурентного статусу і побудова матриці General Electric-McKensey

Мета заняття: придбання навичок прогнозування конкурентного статусу і використання матриць типу General Electric-McKensey (GE-Mc) для розробки подальшої стратегії організації.

Завдання:

Розрахувати значення майбутнього конкурентного статусу організації.
Побудувати матрицю GE-Mc і визначити напрямок подальшої діяльності організації.

Порядок виконання:

Оцінку майбутнього конкурентного статусу організації розрахувати по формулі:

КСО*= w ´ j ´ R_F/R_O´ К_П ,

де w - ступінь оптимальності поточного потенціалу організації;

j - ступінь оптимальності чинної стратегії;

R_F/R_O- відношення фактичної рентабельності до оптимальної; R_F/R_O=0.5;

К_П- поправочний коефіцієнт, рівний 1,0C , де C - порядковий номер за списком.

Для значень майбутнього конкурентного статусу організації встановлені такі градації:

0,512 і вище - “гарний” статус;

0,125 і вище - “середній” статус;

0,016 або нижче - “слабкий” статус.

Використовуючи отримані в розрахунках значення принадності СЗГ і майбутнього КСО* визначити, яким квадрантом матриці GE-Mc (рис. 6.1) описується стратегія організації.

Позиція в конку- ренції	Сильна	Витягти максимальну вигоду або піти	Реінвестувати прибуток/ вилучити максимальну вигоду	Інвестувати/ Удержати позициї
	Серед-ня	Повільно іти	Витягти максимальну вигоду або піти	Інвестувати і реінвестувати прибуток
	Слабка	Іти швидко, повільно або залишитися	Залишитися/ Повільно піти	Інвестувати, реінвестувати, піти
		Низька	Середня	Висока
		Принадність СЗГ
		- подальший розвиток організації;
		- утримання раніше завойованих позицій.

Рис. 6.1 - Тривимірна матриця General Electric-McKensey

За допомогою матриці визначити найбільше імовірний напрямок подальшої діяльності організації, обгрунтувати його і зробити відповідні висновки.

7. Практичне заняття 12. Стратегічний аналіз норми прибутку

Мета заняття: установлення перспективної тенденції, ступеню наявності фінансових резервів підвищення конкурентноздатності підприємства на підставі норми прибутку.

Завдання:

За даними, приведеним у табл. 7.1, розрахувати значення прибутку по роках і норму прибутку.
1. Зобразити графічно зміну норми прибутку аналізованого підприємства і зіставити її із середньою нормою прибутку конкурентів, рівної 0,29.
2. Обгрунтувати зниження норми прибутку за допомогою методики її аналізу.

Для розрахунків використати дані підприємства – бази виробничої практики.

Порядок виконання:

Про перспективну тенденцію, ступінь сталості, наявність фінансових резервів підвищення конкурентноздатності підприємства можна судити по показнику норми прибутку (PN), або відношенню розміру прибутку (Р) до суми витрат (ТС). Для аналізу цього показника підприємство має у своєму розпорядженні такі дані (табл. 7.1):

Таблиця 7.1. Основні показники, грн.

Найменування показників	Роки
Найменування показників	1	2	3	4	5
1. Обсяг продажів (V)	104018	104436	195895	2210084	12264593
2. Витрати (TC)	92873	86310	151856	1649316	8887386
у тому числі:
2.1. перемінні (VC)	61915	55356	120864	110695	5107693
2.2. фіксовані (FC)
3. Прибуток (P)
4. Норма прибутку (частки) (PN)

2. Розрахувати розмір фіксованих (постійних) витрат (FC), розмір прибутку (P) і норму прибутку (PN) по підприємству.

Побудувати графік зони комерційного ризику за даними підприємства (табл. 7.1) і з урахуванням середньої норми прибутку конкурентів.
У випадку, якщо норма прибутку (PN) перевищує середню норму прибутку в конкурентів (див. графік), можна зробити висновок про високу ефективність виробництва або про одержання зверхприбутку. Цей результат свідчить про наявність резервів підвищення конкурентноздатності підприємства, тому що дозволяє знизити ціну на реалізовані продукцію і послуги з одночасним збільшенням обсягу продажів, підвищуючи в такий спосіб абсолютний прибуток. Цей резерв також дозволяє підвищити рівень якості продукції (послуг) за рахунок збільшення його собівартості без підвищення ціни, фінансувати інноваційні заходи в межах, що скорочують норму прибутку до середнього рівня серед конкурентів (або по галузі) і тим самим обминути конкурентів на ринку і підвищити абсолютний прибуток.

Для аналізу норми прибутку застосувати таку методику:

4.1. Щоб встановити оптимальне значення досліджуваного показника, що перевищує середнє значення, потрібно визначити граничний объем витрат майбутнього періоду, при якому розмір чистого прибутку буде не нижче, чим у звітному періоді, при нормі прибутку, рівній середньому розміру - 0,29.

Для визначення очікуваного значення граничного обсягу витрат на майбутній період зробити перестановку у формулі норми прибутку:

або , (7.1)

де P_N - норма прибутку;

Р - обсяг прибутку;

ТС - сума витрат.

4.2. Перспективний обсяг товарообігу (S_П) розрахувати по формулі:

S_П =Р+ТС, (7.2)

4.3. Умовний обсяг перемінних витрат (VCу) можна розрахувати як різницю між розмірами повних витрат майбутнього періоду (див. формулу 7.3) і фіксованих витрат (VC) минулого періоду (див. табл. 7.1):

VCу = ТС -FC, (7.3)

4.4. Тому що будь-яке підприємство ринеться до підвищення ефективності виробництва у майбутньому, перемінні витрати у відношенні до обсягу виробництва повинні бути в перспективі не вище їхнього рівня в поточному періоді (YVC). Майбутні витрати (назвемо їх мінімальними) відповідно до цого складуть:

, (7.4)

де Y_VC - відношення перемінних витрат (VC) до обсягу продажів (V) минулого періоду (за даними 5-го року табл. 7.1).

4.5. Розрахувати резерв перспективних витрат (R), утворений за рахунок доведення норми прибутку (минулого року з табл. 7.1) із середнього значення серед конкурентів. Цей резерв визначити як різницю між умовними і номінальними перемінними витратами, розрахованими на перспективу:

, (7.5)

У межах цієї суми підприємство має можливість підвищити витрати на поліпшення якості продукції або ввести додаткові витрати на вигідних для покупця умовах або знизити продажні ціни.

На закінчення перевірити слушність розрахунків за допомогою такої формули:

, (7.6)

Обсяг продажів у грошовому вираженні (при визначенні оптимальної ціни і витрат на основі середньої норми прибутку) вибирається в залежності від купівельного попиту і можливостей виробництва, але не нижче розрахункового S_П.

8. Практичне заняття 13. Оцінка рівня конкурентноздатності підприємства методом інтегральної оцінки

Мета заняття: розрахунок інтегральних показників конкурентноздатності, заснованих на відносній площі радара, побудованого усередині оцінного кола.

Завдання:

Ознайомитися з методичними основами розрахунку інтегрального показника конкурентноздатності (КЗП) підприємства.
Розрахувати значення куту для використовуваних чинників.
Перекласти вартісні значення використовуваних чинників у сантиметри, з огляду на вплив стимуляторів і дестимуляторів.
Для коректності порівняння деяких показників по підприємствах розрахувати їхнього розміри на одиницю робіт.
Розрахункові дані зводити в таблицю і призвести еталонні значення чинників.
Зробити відповідні висновки і запропонувати заходи щодо підвищення рівня КЗП аналізованих підприємств.

Для розрахунків використати дані підприємства – бази виробничої практики.

Порядок виконання:

1. У якості інтегрального показника оцінки КСП підприємства пропонується відносна площа радара (ДО), побудованого усередині оціночного кола за порівнювальними показниками (рис. 8.1).

ДО=Sp/ S,

де Sp - площа радара, см²;

S - загальна площа оцінного кола, рівна π×R²;

R - довільний радіус оцінного кола, см.

Рис. 8.1 - Радар конкурентоздатності

Площа радара ДО, у свою чергу, визначається по формулі:

, (8.1)

де - значення показників, переведені в сантиметри;

a - кут між найближчими показниками.

2. Радар КЗП підприємства будується з дотриманням таких принципів:

2.1. Всі оцінні показники мають однакову “вагу”, тому коло поділяється радіальними оцінними шкалами на рівні сектори, число котрих дорівнює числу оцінюваних параметрів. Значення куту a =360° /n, де n - число показників.

2.2. В міру віддалення від центру кола значення показника поліпшується, якщо показник є стимулятором (тобто позитивно впливає на рівень КЗП підприємства) і погіршується, якщо показник є дестимулятором.

2.3. Шкали на радіальних прямих градуюються так, щоб усі значення показників лежали усередині оцінного кола.

Переклад вартісних значень показників у сантиметри здійснюється по такій пропорції:

Фондовіддача (f): 2 грн. - 10 см

1,82 грн. - х см, х = 1,82´10/2 = 9,31 см, і т.і.

Для значень собівартості (С), оскільки вона є дестимулятором (чим вище С, тим менше КЗП), переклад у сантиметри здійснюється по формулі: х¢=10-х (х із пропорції, приведеної вище).

Видно, що чим більш конкурентоздатним є порівнюване підприємство, тим більше площа, що займається радаром, отже, коефіцієнт КЗП підприємства ближче до одиниці.

3. Вихідні дані (базовий варіант) приведені в табл. 8.1.

Таблиця 8.1

Підпри-ємства	Показники, n
	Обсяг робіт, тис. грн.	Собівар-тість робіт, тис.грн.	Чистий прибуток, тис.грн.	Фондо-віддача, грн.	Коефіціент зворотності зворотніх фондів, разів
	Q	С	Пр	f	k₀
П-1	2327,6	2463,3	89,1	1,82	6,96
П-2	2042,0	2129,7	91,0	0,95	8,24
П-3	1169,1	1121,1	72,4	1,14	4,87

4. Розрахункові значення уявити за зразком, приведеним в табл. 8.2

Таблиця 8.2

Підпри-ємства	Обсяг робіт		Собівар-тість на одиницю робіт		Чистий прибуток на одиницю робіт		Фондо-віддача		Коефіціент зворотності зворотніх засобів
	Q	a₁	C/Q	a₂	Пр/Q	a₃	F	a₄	k₀	a₅
	тис.грн.	см	грн./ грн.	см	грн./грн.	см	грн./ грн.	см	раз	см
П-1
П-2
П-3
П -еталон		10		10		10		10		10

5. Розрахувати рівні КЗП аналізованих підприємств за формулою (8.1) і присвоїти їм ранги. На основі отриманих даних проаналізувати сформовану ситуацію і запропонувати заходи щодо збільшення рівня конкурентноздатності відстаючих підприємств.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия, практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.-208с.
Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Прогресс, 1985.-327с.
3. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Уч.-метод. пос. - М.: Финансы и статистика, 1997.- 248с.
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. -СПб.: ПитерКом, 1999.-416с.
Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика,1989.-519с.
Блинов В.И. Математические основы менеджмента. -К.: МАУП, 1997.-68с.
Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.-160с.
Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 1998.-296с.
Забелин П.В. Основы корпоративного управления концернами. -М.: изд-во ПРИОР, 1998.-176с.
Забелин П.В., Моисеева Н.Н. Основы стратегического управления: Учеб. пособие. - М.: Информ. внедренч. центр “Маркетинг”, 1998.-195с.
Иванов Ю.Б. Конкурентоспособность предприятия в условиях формирования рыночных отношений. -Х.: ХГЭУ, 1997.-248с.
Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. -М.: Инф. -изд. дом “Филинъ”, 1998.-272с.
Карлофф Б. Деловая стратегия. Концепция, содержание, символы. - М.: Экономика, 1991.-239с.
Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. Учебник для ВУЗов. - М.: Русская деловая литература, 1998.-768с.
Маренич А., Астахова И. Управление конкурентоспособностью предприятия // Бизнес-информ, 1996, №5, с.23-27.
Обер-Крис Дж. Управление предприятием. - М.: Сирин, 1998.- 257с.
Петров А.М. Методология выработки стратегии предприятия. - СПб.: УЭФ, 1992.-127с.
Портер М. Международная конкуренция. - М.: Международные отношения, 1993.-896с.
Райан Б. Стратегический учет для руководителей. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998.-616с.
Стратегическое планирование/ Под ред. Э.А. Уткина. - М.: ААиИ “Тандем”, изд-во ЭКМОС, 1998.-440с.
Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой/ Под общ. ред. А.П. Градова, - СПб.: Спецлитература, 1996.- 510с.
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.-576с.
Уткин Э.А. Антикризисное управление. - М.: ААиИ “Тандем”, изд-во ЭКМОС, 1997.-400с.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. - М.: ЗАО “Бизнес-школа “Интел-синтез”, 1997. - 304с.
Френкель А.А. Математический анализ производительности труда.-М.: Экономика, 1968.-
Цай Т.Н., Грабовый П.Г., Марашда Бассам Сайел Конкуренция и управление рисками на предприятиях в условиях рынка. -М.: Аланс, 1997.- 288с.
Чернов В.А. Анализ коммерческого риска. -М.: Финансы и статистика, 1998.-128с.
Экономическая стратегия фирмы: Учебное пособие/ Под ред. А.П. Градова, - СПб.: Спецлитература, 1999.- 589с.
Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. -М.: ААиИ “Тандем”, изд-во “Гном-пресс”, 1998.-384с.

НАВЧАЛЬНЕ ВИДАННЯ

Методичні вказівки до виконання занять з дисципліни „Стратегічний менеджмент” (для студентів спеціальності 7.050 201 – „Менеджмент організацій”)

Укладачі: Євген Миколайович Кайлюк, Володимир Володимирович Гриненко

Редактор: М.З Аляб’єв

План 2006, поз. 22

__________________________________________________________________

Підп. до друку 4.10.2006 р. Формат 60х84 1/16 Друк на різографі

Папір офісний Обл. вид. арк. 2,0 Умовн. – друк. арк. 2,3

Тираж 200 прим. Замовл. №________

_________________________________________________________________

ХНАМГ, 61002 Харків, вул. Революції, 12

Сектор оперативної поліграфії ІОЦ ХНАМГ

61002, Харків, вул. Революції, 12

Стратегічний менеджмент

ХНАМГ, 61002 Харків, вул. Революції, 12

Сектор оперативної поліграфії ІОЦ ХНАМГ

Комментарии