КОНТРОЛЬНІ ЗАВДАННЯ ДЛЯ САМОСТІЙНОЇ РОБОТИ  

 

Практична частина дисципліни «Стратегічне управління» передбачає самостійне виконання студентами денної та заочної форм навчання трьох розрахунково-аналітичних завдань:

1. SWOT - аналіз підприємства.
2. Формування стратегічного плану підприємства.
3. Оцінка профілю організаційної структури підприємства.

Зміст завдань та методичні рекомендації до їх виконання наведені нижче.

Завдання 1 SWOT – аналіз підприємства

Ціль завдання – закріпити навики виконання стратегічного аналізу промислового підприємства з використанням методу SWOT – аналізу для розробки рекомендацій щодо формування його стратегії.

Постановка завдання. Виконати аналіз зовнішнього середовища та внутрішнього стану підприємства, визначити можливості та загрози його оточення, сильні та слабкі сторони підприємства, а також дати їм кількісну оцінку з використанням експертного методу. На основі результатів аналізу розробити рекомендації щодо стратегічних орієнтирів підприємства.

Методичні вказівки до виконання завдання

Метод SWOT – аналізу (в перекладі з англ. – сила (strength), слабкість (weakness), можливості (opportuniets) та загрози (threats)) базується на одночасному вивченні зовнішнього та внутрішнього середовищ підприємства. Технологія передбачає виявлення сильних та слабких сторін в роботі підприємства, можливостей та загроз, що очікують його у майбутньому, а також встановлення взаємозв’язку між ними, що може бути використаний при формуванні стратегії підприємства. Ідеологія технології може бути відтворена у вигляді матриці (рис. 2.1).

 

Рисунок 2.1 - Логіка формування матриці SWOT – аналізу

Послідовність виконання завдання:

1. Вибір об’єкта дослідження. Студент самостійно обирає підприємство, інформація щодо специфіки роботи якого йому відома. Бажано, щоб підприємство було промисловим. У контрольній роботі студент повинен відобразити стислу характеристику об’єкта дослідження, обов’язково необхідно навести:

ü  назву підприємства, форму господарювання, рік створення;

ü  основні види діяльності;

ü  основні види продукції, робіт, послуг підприємства;

ü  географію продажів, способи реалізації продукції;

ü  інформацію щодо чисельності працівників, обсягів збуту у вартісному виразі, обсягів прибутку, стислу характеристику вартості та стану основних засобів підприємства (дані можна наводити за один рік, бажано останній звітний).

1. Розробка набору груп факторів зовнішнього та внутрішнього середовища. Відповідно до специфіки роботи підприємства студенту необхідно обрати ті групи факторів, які є суттєвими для роботи підприємства. До найбільш поширеного набору груп факторів можна віднести:

ü    економічні фактори;

ü    конкурентні фактори;

ü    виробничо-технологічні фактори;

ü    екологічні фактори;

ü    соціальні фактори.

Проте студенту необов’язково використовувати наведений перелік груп факторів. Оскільки завдання передбачає використання методу експертної оцінки роботи підприємства, студент може самостійно визначати фактори, що з його точки зору найбільш повно дозволять розкрити роботу конкретного підприємства та специфіку його зовнішнього середовища.

1. 3.  Формування переліку слабких та сильних сторін роботи підприємства для кожної з груп факторів, їх кількісна оцінка. Після обґрунтування переліку груп факторів студенту необхідно наповнити кожну із груп безпосередньо факторами (характеристиками роботи підприємства), що розкривають особливості функціонування підприємства. Якщо фактор характеризує конкурентну перевагу підприємства, він заноситься до переліку сильних сторін, якщо – негативні характеристики роботи, то він заноситься до слабких сторін роботи підприємства. Отримані результати щодо переліку обраних студентом факторів з їх кількісною оцінкою (визначається експертним шляхом за шкалою від 1 до 10 балів, 1 бал отримує фактор, який з точки зору експерта є найгіршим) заносяться до таблиці 2.1. Оцінка фактора характеризує його стан. Кількісне значення оцінки може повторюватися неодноразово.

У перший (четвертий) стовпчик заноситься назва фактора, у другий (п'ятий) стовпчик заноситься оцінка фактора, яка відображає наскільки підприємство успішно/ не успішно веде свою діяльність.

Оскільки фактори, що обрані для аналізу, можуть мати різний вплив на результати роботи підприємства, їх необхідно оцінити з точки зору вагомості такого впливу. Оцінка вагомості виконується по кожній групі факторів, окремо для сильних та слабких сторін роботи підприємства за наступною логікою: 100% вагомості розподіляються між факторами групи відповідно до бачення експерта (студента), що виконує стратегічний аналіз. Результати такого розподілу вагомості заносяться до стовпців три та шість таблиці 2.1.

Після заповнення шістьох стовпців таблиці 2.1 студент може оцінити загальну ситуацію на підприємстві щодо успішності управління факторами внутрішнього середовища.

 

Таблиця 2.1 – Оцінка стану внутрішнього середовища підприємства «ХХХ»

Сильні сторони підприємства			Слабкі сторони підприємства			Загальна оцінка групи (Огр)
Група факторів	Оцінка  (від 1 до 10)	Вагомість фактора у групі, част. од.	Група факторів	Оцінка  (від 1 до 10)	Вагомість фактора у групі, част. од.
1	2	3	4	5	6	7
Економічна			Економічна
Разом:			Разом:
Конкурентна			Конкурентна
Разом:			Разом:
Виробничо-технологічна			Виробничо-технологічна
Разом:			Разом:
Екологічна			Екологічна
Разом:			Разом:
Соціальна			Соціальна
Разом:			Разом:

 

По кожній групі факторів підбивається зважений з урахуванням вагомості фактора підсумок по сильним (слабким) сторонам роботи підприємства:

      та ,                    (2.1)

 

де , () - оцінка сильних (слабких) сторін підприємства в групі факторів;

 - оцінка і-ого фактора (стовпці 2 та 5);

 - вагомість і-ого фактора (стовпці 3 та 6)

m(r) – кількість факторів у групі сильних сторін (слабких сторін).

Результати розрахунків заносяться до відповідних стовпців таблиці 2.1. (рядок «Разом»). З використанням двох отриманих зважених оцінок по сильним та слабким сторонам підприємства в межах групи розраховується загальна оцінка по групі факторів внутрішнього середовища:

 

Огр_і = -,                                       (2.2)

 

де Огр_і – загальна оцінка і-ої групи факторів;

 – оцінка сильних сторін підприємства в даній групі факторів;

 – оцінка слабких сторін підприємства в даній групі факторів.

Результати розрахунку показників Огр_і по кожній групі заносяться в сьомий стовпець таблиці 2.1. Якщо загальна оцінка по групі факторів має від’ємне значення, то це свідчить про наявність проблем за даною групою факторів і відсутність переваг в порівнянні з конкурентами.

Оскільки групи факторів мають неоднакову значущість (вагомість) з точки зору впливу на показники результативності роботи підприємства у довгостроковій перспективі, їх необхідно проаналізувати з визначенням цього впливу - вагомості групи факторів в їх загальній сукупності. Це забезпечує підвищення обґрунтованості стратегії розвитку підприємства в процесі її формування за рахунок прийняття до уваги найбільш вагомих груп факторів роботи підприємства.

Визначення вагомості групи факторів здійснюється за допомогою матриці, що наведена у таблиці 2.2. Заповнення матриці здійснюється за наступною схемою: послідовно група факторів порівнюється з усіма іншими з визначенням її важливості експертом в порівнянні з іншою групою за шкалою:

РВ – рівномірний вплив (1:1)

ВП – відчутна перевага (3:1)

СП – суттєва перевага (5:1).

 

Таблиця 2.2 - Матриця для визначення значущості групи факторів з точки зору їх впливу на роботу підприємства

Група факторів	Економічна	Конкурентна	Виробничо-технологічна	Екологічна	Соціальна	Сума балів (Ва)	Значущість групи факторів(λгр), частки одиниці
Економічна	Х
Конкурентна		Х
Виробничо-технологічна			Х
Екологічна				Х
Соціальна					Х
							1,0

Заповнюється матриця наступним чином: перебір починається з першого рядка (група факторів «Економічні»), послідовно експерт порівнює значущість п’яти пар факторів:

ü економічні – конкурентні («Е-К»);

ü економічні – виробничо-технологічні;

ü економічні – екологічні;

ü економічні – соціальні

Наприклад, порівнюючи пару «Е-К», експерт приймає рішення, що економічні фактори менш значущі в порівняні з конкурентними, вплив конкурентних відчутно переважний, тоді в першому рядку матриці на перетині рядка «Е» та стовпцю «К» експерт повинен поставити одиницю, а на перетині рядка «К» та стовпця «Е» - 3,0 (цифр дві, оскільки пари «Е-К» та «К-Е» є дзеркальними).

Далі процедура повторюється по кожній строчці матриці. За результатами порівняння груп факторів розраховується абсолютна вагомість (Ва) кожної групи факторів:

,                                        (2.3)

 

де Ва_і – абсолютна оцінка вагомості групи факторів;

Б_і – бали, що отримані і-ою групою (кількісні оцінки по рядку матриці);

М – кількість груп, що порівнюється з і-ою групою.

Для визначення відносної значущості групи факторів використовується формула:

,                                     (2.4)

 

де  - значущість і-тої групи факторів;

 – сума абсолютних вагомостей груп факторів;

с - кількість груп факторів, що виокремленні при проведенні аналізу.

Оцінка групи факторів з урахуванням її впливу на результати роботи підприємства розраховуватиметься за формулою:

 

,                                             (2.5)

 

де  - оцінка і-тої групи факторів з урахуванням їх значущості;

 - оцінка і-тої групи факторів;

 - значущість і-тої групи факторів для підприємства.

Для визначення загальної оцінки групи факторів з урахуванням їх значущості рекомендується використовувати таблицю 2.3.

 

Таблиця 2.3–Підсумкова оцінка сильних та слабких сторін підприємства з урахуванням значущості груп факторів

Групи факторів	Загальна оцінка групи (Огрі)	Значущість групи факторів (λгрі )	Підсумкова оцінка ()
1	2	3	4= 2 х 3
Економічна
Конкурентна
Виробничо-технологічна
Екологічна
Соціальна
РАЗОМ	Х	Х

 

Після заповнення таблиці 2.3 студент повинен зробити висновки щодо отриманих результатів.

1. Формування переліку можливостей та загроз у роботі підприємства для кожної з груп факторів, їх кількісна оцінка. Цей етап виконується по аналогії з третім етапом. Його кінцевим результатом є визначення підсумкової оцінки можливостей та загроз з боку зовнішнього середовища з урахуванням значущості впливу груп факторів.

Наступним кроком аналізу зовнішнього середовища підприємства є експертна оцінка можливостей та загроз за ступенем впливу на підприємство та вірогідністю їх реалізації. Результати оцінки оформляються у вигляді матриці (табл. 2.4).

 

Таблиця 2.4 - Матриця вірогідність-наслідки загроз

Вірогідність реалізації загроз	Наслідки впливу загроз
	Руйнівні (Р)	Тяжкі (Т)	Легкі (Л)
Висока (В)	ВР	ВТ	ВЛ
Середня (С)	СР	СТ	СЛ
Низька (Н)	НР	НТ	НЛ

В поле миттєвого реагування менеджерів при розробці стратегії повинні попадати загрози полів ВР, ВТ, СР. Саме вони у подальшому будуть використовуватися для формування рекомендацій щодо стратегії підприємства.

Аналогічна матриця формується по можливостям підприємства та вірогідністю їх використання (табл. 2.5).

 

Таблиця 2.5 - Матриця вірогідність-вплив можливостей

Вірогідність використання можливостей	Вплив можливостей
	Сильний (С)	Помірний (П)	Малий (М)
Висока (В)	ВС	ВП	ВМ
Середня (С)	СС	СП	СМ
Низька (Н)	НС	НП	НМ

В поле миттєвого реагування менеджерів при розробці стратегії повинні попадати можливості полів ВС, ВП, СС.

1. Розробка рекомендацій щодо напрямів діяльності, на які підприємство повинно звернути увагу для запобігання втрати конкурентних позицій на ринку. Рекомендації повинні базуватися на спільному аналізі результатів оцінок сильних та слабких сторін роботи підприємства та можливих змін в оточуючому середовищі підприємства (можливостей – загроз).

З урахуванням виявлених можливостей та загроз виокремлюються групи впливу «Можливості – Сильні/слабкі сторони», «Загрози - Сильні/слабкі сторони» та створюється матриця, формат якої наведений у таблиці 2.6.

У матрицю заносяться найбільш важливі (поля ВР, ВТ, СР та ВС, ВП, СС таблиць 2.4 та 2.5) можливості та загрози, а також всі виявлені слабкі та сильні сторони підприємства, після чого на перетині розділів утворюються чотири поля. На кожному з полів необхідно розглянути всі можливі парні комбінації та виокремити ті, які необхідно буде враховувати при розробці стратегії підприємства.

 

Таблиця 2.6 - Матриця для встановлення зв’язків між тенденціями розвитку зовнішнього та внутрішнього середовищ

 

 

Цей етап аналізу дозволяє зробити стратегічні висновки, структурувати проблеми та задачі, що виникли перед підприємством, та знайти шляхи їх подолання з урахуванням наявних ресурсів. Саме цей етап аналізу визначає цілі розвитку підприємства.

 

Завдання 2 Формування стратегічного плану підприємства

Ціль завдання – закріпити теоретичні знання та отримати практичні навички з формулювання місії, визначення стратегічних цілей, обґрунтування стратегії (стратегій) розвитку підприємства та розробки ієрархічної системи ключових показників.

Постановка завдання. На основі попередньо виконаного SWOT – аналізу (завдання 1), а також додаткового аналізу зовнішнього середовища та внутрішнього стану розробитистратегічний план підприємствата представити його в формалізованому вигляді. Для забезпечення обґрунтованості та реальності стратегічного планування в якості об’єкта дослідження студент вибирає те підприємство (організацію), на якому він працює, або відносно якого має необхідну інформацію (розглянуте при виконанні завдання 1).

Методичні вказівки до виконання завдання

З усіх видів планування стратегічне є найбільш складним, оскільки повинно враховувати майбутні зміни зовнішнього середовища та базуватись на прогнозах оптимального розвитку (функціонування) підприємства в невизначених умовах. З іншого боку саме стратегічне планування є дуже важливим, оскільки воно визначає напрямки розвитку підприємства та його перспективу. Підґрунтям стратегічного плану є стратегічний аналіз, а також інтуїція, передбачення та бажання (індивідуальні цілі) власників та топ-менеджерів.

Для забезпечення системності, логічності та обґрунтованості стратегічного плану в процесі його розробки доцільно дотримуватись наступної послідовності дій: аналіз зовнішнього середовища та потенціалу (стану) підприємства, формування місії, стратегічних цілей та визначення стратегії, розробка цільових програм, проектів та стратегічних заходів, формування системи ключових показників, оцінка ефективності розробленого стратегічного плану. Відповідно до вищезазначеного рекомендована структура стратегічного плану включає наступні розділи:

 

 

Розділ 1. Стратегічна позиція підприємства.

Розділ 2. Характеристика зовнішнього середовища підприємства. Визначення тенденцій розвитку галузі, ринку, регіону.

Розділ 3. Місія, генеральна ціль та система стратегічних цілей підприємства.

Розділ 4. Зміст стратегії підприємства.

Розділ 5. Цільові програми та проекти.

Розділ 6. План стратегічних заходів.

Розділ 7. Ключові показники підприємства.

Розділ 8. Оцінка ефективності стратегічного плану.

Формування стратегічного плану та кожного з його розділів є виключно творчою задачею і залежить від рівня компетентності розробника та специфіки підприємства. Загальні рекомендації щодо змісту окремих його розділів та формату їх представлення полягають у наступному:

Розділ 1. Стратегічна позиція підприємства.

Цей розділ складається з двох підрозділів. Перший з них – характеристика підприємства, включає загальну інформацію про суб’єкт господарювання: повну назву та статус; місце знаходження і юридичну адресу; дату початку діяльності; інформацію про керівника та топ-менеджерів; організаційну структуру управління.

Другий підрозділ – це характеристика стратегічного потенціалу підприємства та ефективності його використання. Він передбачає описання:

-      асортименту продукції та її призначення, основних користувачів продукції;

-      основних матеріально-енергетичних ресурсів та їх постачальників, надійності та умов забезпечення сировиною;

-      стану та ефективності використання основних фондів (вартість основних фондів, фондовіддача, коефіцієнт завантаження основних фондів, коефіцієнт зносу основних фондів, коефіцієнт відновлення основних фондів і т.ін.);

-      трудових ресурсів та продуктивності праці (чисельність персоналу, в тому числі по категоріях, плинність кадрів, середня заробітна плата, продуктивність праці та інше);

-      основних фінансово-економічних показників роботи підприємства за останні 2 роки (виручка від реалізації продукції, собівартість продукції, загальна вартість активів, сума власного капіталу, сума запозиченого капіталу, фінансовий результат від звичайної діяльності до оподаткування, чистий прибуток, нерозподілений прибуток, сума виплачених дивідендів, рентабельність активів, рентабельність власного капіталу, рентабельність реалізації, рентабельність продукції, рентабельність інвестицій, рентабельність операційної діяльності, коефіцієнти фінансового стану підприємства: ліквідності, поточної платоспроможності, покриття, автономії, маневреності власного капіталу, Бівера та інші).

Інформацію про кожну складову стратегічного потенціалу доцільно представляти у вигляді окремих таблиць. Після кожної таблиці необхідно навести висновки та коментарі, які дозволяють оцінити ефективність використання потенціалу цього напряму, визначити наявність резервів та проблем.

Розділ 2. Характеристика зовнішнього середовища підприємства. Визначення тенденцій розвитку галузі, ринку, регіону

Цей розділ базується на результатах стратегічного аналізу та містить характеристику конкурентного положення підприємства з урахуванням зовнішнього середовища його функціонування, в тому числі: можливості зовнішнього середовища (політичні, макроекономічні, ринкові, фінансові, соціальні); загрози та бар’єри зовнішнього середовища; сильні та слабкі сторони підприємства та його конкурентні переваги.

Особливу увагу доцільно приділити галузевому аналізу, який передбачає визначення динаміки попиту на продукцію та динаміки її реалізації на вітчизняних та закордонних ринках, тенденцій зміни цін, рівня конкуренції в галузі, рівня науково-технічного прогресу та напрямків його розвитку тощо.

За для наочності результати стратегічного аналізу доцільно навести в таблиці та супроводити висновками щодо перспективних напрямків розвитку підприємства в майбутньому з урахуванням його потенціалу.

 

 

Розділ 3. Місія, генеральна ціль та система стратегічних цілей підприємства.

Третій розділ є центральним розділом стратегічного плану, оскільки саме він включає основні стратегічні цільові установки, до яких належать: місія, візія, генеральна ціль та стратегічні цілі.

Місія - це базова програмна заява, яка визначає призначення підприємства, важливіші принципи його функціонування та розвитку. Місія дає уявлення про філософію та призначення підприємства, розкриває сенс його функціонування та відмінності від інших суб’єктів хазяйнування.

При формуванні місії повинні бути враховані інтереси всіх пов’язаних з підприємством осіб: його власників, топ-менеджерів, співробітників, покупців продукції та постачальників сировини, інших ділових партнерів, а також суспільства в цілому.

Місія повинна давати уявлення про наступне:

-                    рішення яких завдань здійснює підприємство;

-                    сферу діяльності: продукти та ринки;

-                    філософію підприємства, його корпоративні цінності;

-                    можливі засоби здійснення діяльності.

Дуже важливо сформулювати місію таким чином, щоб вона давала зрозумілу відповідь на поставлені питання всім співробітникам та суб’єктам, які співпрацюють з підприємством.

Стратегічне бачення або візія – це уявлення власників та вищого менеджменту про бажаний стан підприємства. який може бути досягнуто при сприятливих умовах.

Наступним етапом роботи є розробка генеральної та стратегічних цілей (ціль – це бажаний стан об’єкта управління та результатів його діяльності, які відносяться до майбутнього).

Генеральна ціль - це чіткі кількісні (кількісна) характеристики результатів діяльності підприємства, які очікуються після закінчення планового періоду.

Таким чином, генеральна ціль може бути унітарною, наприклад: збільшити вартість компанії на S%, досягти рівня рентабельності власного капіталу F %. Але, як правило, генеральна ціль є комплексною характеристикою бажаного стану підприємства в перспективі і передбачає визначення декількох його ключових характеристик. Наприклад, досягти зростання рентабельності власного капіталу підприємства на 5%, забезпечивши при цьому ринкову частку на рівні не менше 12% та впровадження в промислове виробництво 3-х нових продуктів.

У наступному генеральна ціль деталізується шляхом формування системи стратегічних цілей. Стратегічні цілі – це конкретизація основних очікуваних результатів діяльності підприємства в вигляді узагальнених кількісних показників.

З точки зору очікуваного результату стратегічні цілі в найбільш загальному вигляді можуть бути поділені на ринкові та фінансові. Якщо розглядати напрямки формування стратегічних цілей більш диференційовано, доцільно виділити чотири сфери формування стратегічних цілей:

-      фінансові результати - прибуток, рентабельність, доход на одну акцію, вартість підприємства та інше;

-      ринкові цілі (клієнтська складова) – частка ринку, темп зростання частки ринку, обсяг продажів та його зростання, частка ринку по відношенню до конкурентів, частка окремих продуктів в загальному обсязі продажів, швидкість обслуговування клієнтів, темп росту клієнтської бази і т.ін;

-      розвиток колективу та фінансове забезпечення співробітників – співвідношення середньої заробітної плати на підприємстві та в галузі (регіоні, країні), рівень продуктивності праці, темпи росту продуктивності праці і т.ін.;

-      цілі соціальної відповідальності (їх значення в сучасних умовах стрімко зростає) – обсяги благодійності, зменшення викидів в навколишнє середовище, задоволення потреб соціально незахищених верств населення, розвиток територій і інше.

На кожному підприємстві існує ієрархія цілей: цілі підприємства в цілому, цілі окремих напрямків діяльності, підрозділів і т.ін.

Розділ може бути представлений у вигляді, наведеному на рис. 2.2.

 

 

Місія підприємства - ………………………

Візія підприємства - ………………………...

Генеральна ціль підприємства - …………………..

 

Система стратегічних цілей підприємства

№ п/п	Стратегічні цілі	На кінець періоду	1-ий рік	2-ий рік	….
	Фінансові цілі
	Стратегічна фінансова ціль 1
	Стратегічна фінансова ціль 2
	……………………..
	Ринкові цілі
	Стратегічна ринкова ціль 1
	Стратегічна ринкова ціль 2
	…………………………
	Цілі розвитку колективу та фінансового забезпечення співробітників
	Стратегічна розвитку  колективу ціль 1
	Стратегічна розвитку колективу ціль 2
	…………………………
	Цілі соціальної відповідальності
	……………………

Рисунок 2.2 – Загальний формат представлення даних
щодо основних цільових установок підприємства

Для забезпечення якості виконання та можливості реалізації формулювання цілей повинно відповідати наступним вимогам: досяжності, гнучкості, конкретності, вимірюваності та взаємопов’язаності.

 

Розділ 4. Зміст стратегії підприємства

У даному розділі формулюються стратегії підприємства (загальна та конкретні) та визначаються пріоритетні бізнес-сегменти об’єкта. Стратегія підприємства – це сукупність дій на достатньо довгому відрізку часу, які обумовлюють цілком визначену та відносно стійку лінію поведінки, спрямовану на реалізацію місії та досягнення стратегічних цілей. Бізнес-сегменти можуть виділятись по продуктах, групах клієнтів, регіонах, або по декількох характеристиках одночасно.

Цей розділ включає також стратегії по окремих функціях підприємства, зокрема: виробничу стратегію, маркетингову стратегію, інвестиційну стратегію, кадрову стратегію і т.ін. Безумовно кількість та зміст цих стратегій визначається специфічними рисами підприємства і, в першу чергу, видом та масштабом діяльності .

Розділ 5. Цільові програми та проекти

Цей розділ має місце в тому випадку, коли на підприємстві з метою досягнення стратегічних цілей формуються цільові програми або реалізуються проекти.

Цільова програма – це комплекс взаємопов’язаних заходів, спрямованих на досягнення конкретної стратегічної цілі (стратегічних цілей) з визначенням відповідальних за її виконання, необхідних ресурсів та термінів реалізації.

Розділ 6. План стратегічних заходів

Стратегічні заходи – масштабні та довгострокові заходи, спрямовані на досягнення стратегічних цілей та реалізацію розроблених стратегій.

У даному розділі фіксуються заходи, спрямовані на розширення обсягів випуску продукції та освоєння нових її видів, технічне переозброєння, удосконалення технології, реінжиніринг менеджменту та інші, які забезпечують реалізацію стратегічних цілей. По кожному з заходів в обов’язковому порядку визначаються відповідальні (підрозділи та особистості) за їх виконання, терміни, обсяги фінансування.

Таким чином, розділи 5 та 6 можуть представлені у вигляді таблиць наступної форми (табл. 2.7).

 

Таблиця 2.7 - План стратегічних заходів підприємства^[1]

№ п/п	Назва заходу та його зміст	Відповідальний за виконання	Термін виконання		Очікувані результати
			початок	кінець	у цілому	по періодах реалізації
						1-й	2-й	….

Розділ 7. Ключові показники підприємства

Цей розділ стратегічного плану містить ключові показники розвитку підприємства, які деталізують стратегічні цілі по змісту отриманих результатів, періоду досягнення та окремим виконавцям (підрозділам).

Наприклад, стратегічна ціль «знизити витрати на виробництво 1 т продукції на 10%» може бути наступним чином представлена в вигляді ключових показників:

- зниження умовно-постійних витрат (за рахунок збільшення обсягів виробництва продукції на S%);

- зниження витрат на електроенергію на F% (за рахунок впровадження енергозберігаючих технологій);

- і так далі.

Наведені показники можуть бути диференційовані по термінах їх досягнення та по підрозділах, де утримується економія. Кількісний розмір ключових показників визначається шляхом ретельних економічних розрахунків для забезпечення їх обґрунтованості та достовірності.

Кінцеві результати доцільно наводити у таблиці, яка має наступний вигляд (табл.2.8).

Таблиця 2.8 - Карта ключових стратегічних показників підприємства

№ п/п	Стратегічна ціль	Ключові показники	Значення показника
			За весь період	1-й рік	2-й рік	………
1	Ціль 1	Показник 1.1
		Показник 1.2
		………..
		Показник 1.N1
2.	Ціль 2	Показник 2.1
		Показник 2.2
		………..
		Показник 2.N2
	………………	……………..	……….	……….	………..	………..
М.	Ціль М	Показник М.1
	………………	……………..	……….	……….	………..	………..

Розділ 8. Оцінка ефективності стратегічного плану^[2]

Останній розділ передбачає визначення сукупних результатів, очікуваних від реалізації стратегічного плану, оцінку необхідних витрат та розрахунок показника чистої приведеної вартості (NPV), який характеризує сукупний ефект від реалізації стратегічного плану, а також інших показників: рентабельності інвестицій, рентабельності виробництва, рентабельності реалізації тощо.

Завдання  3 Оцінка профілю організаційної культури підприємства

Ціль завдання – закріпити навики оцінки профілю організаційної культури підприємства з використанням методу експертних оцінок.

Постановка завдання. Оцінити профіль організаційної культури підприємства на основі думок ключових співробітників підприємства, порівняти отримані результати з характеристикою профілю, отриманого на основі опитування директора підприємства, зробити висновки та навести рекомендації щодо підвищення узгодженості поглядів персоналу підприємства. Вихідні дані студент обирає відповідно до номера за переліком у журналі відвідувань. Перша цифра відповідає додатку А,  друга – додатку Б. Якщо номер у журналі менше десяти, то перша цифра відповідає нулю. Результати анкетування начальника фінансового відділу та начальника аналітичного відділу є єдиними для всіх варіантів (додаток В).

Результати анкетування начальника планово-економічного студенти формують самостійно, на основі бачення ситуації підприємства, на якому вони працюють. Таким чином, розрахунки ведуться за результатами анкетування п’яти співробітників підприємства: директора, фінансового директора, начальника планово-економічного відділу, начальника фінансового відділу та начальника аналітичного відділу.

Методичні вказівки до виконання завдання

Профіль організаційної (корпоративної) культури дає розуміння унікальності характеру підприємства, показує відношення персоналу до ключових цінностей підприємства. Особливо важлива побудова профілю культури крупних диверсифікованих підприємств, принципова відмінність профілів говорить про те, що команди менеджерів рухаються в різних напрямах і одержати синергетичний ефект буде більш ніж важко.

Побудова профілю організаційної культури переслідує наступні основні цілі:

• розуміння стратегічної орієнтації менеджменту підприємства;
• виявлення розбіжностей між стилями менеджменту в структурних підрозділах підприємства і розробка заходів по управлінню ними;
• оцінки суперечностей між баченням профілю культури різними групами співробітників (власники, топ-менеджментом, робітниками).

 Вимірювання профілю корпоративної культури також може допомогти в зближенні ментальних моделей співвласників підприємства для знаходження рішення про стратегію його діяльності.

 Для вимірювання профілю корпоративної культури використовується координатна площина, зображена на рис. 2.3.

 

Рисунок 2.3 - Допоміжна площина для оцінки профілю організаційної культури (гнучкість/стабільність – внутрішній/ зовнішній фокус)

Дана площина утворена перетином двох осей, одна з яких є континуумом станів між гнучкістю і динамізмом підприємства та стабільністю і контролем діяльності підприємства. Інша вісь - континуум станів між внутрішнім фокусом і інтеграцією на підприємстві та зовнішнім фокусом і диференціацією.

 Для визначення координат на площині використовується анкета (рис. 2.4), в якій співробітникам підприємства пропонується відповісти на питання з таких категорій:

• загальна характеристика підприємства;
• загальний стиль лідерства на підприємстві;
• управління найнятими робітниками;
• суть, що пов’язує персонал підприємства;
• стратегічні цілі;
• критерії успіху.

 

Підприємство
Відділ
Посада
П.І.Б

 

Оцініть елементи організаційної культури компанії за 100-бальною шкалою (рознесіть 100 балів між варіантами відповідей А, В, С та D)
 за власним баченням.

Вимірник		Оцінка
ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА
А	Компанія унікальна за своїми властивостями, вона подібна до великої родини. У співробітників компанії багато спільного.
В	Компанія динамічна, заохочує підприємництво. Співробітники готові ризикувати.
С	Компанія орієнтована на результат. Співробітники орієнтовані на суперництво при досягненні цілей.
D	Компанія структурована та жорстко контролюється. Дії персоналу визначаються формальними процедурами.
РАЗОМ		100
СТИЛЬ ЛІДИРУВАННЯ
А	Лідери намагаються навчити та допомогти
В	Лідери є підприємцями, новаторами, що схильні до ризику
С	Лідери є агресивними, досягають результатів будь-якими силами
D	Лідери є координаторами, що намагаються слідувати обраному плану для забезпечення досягнення цілей
РАЗОМ		100
УПРАВЛІННЯ ПРАЦІВНИКАМИ
А	Заохочується колективна робота, єдність поглядів при прийнятті рішень
В	Заохочується індивідуальний ризик, новаторство, свобода
С	Здійснюється з жорсткими вимогами, мотивацією на результат
D	Характеризується вимогами до покори, гарантуванням зайнятості, стабільністю в відносинах
РАЗОМ		100

 

СУТЬ, ЩО ПОВ’ЯЗУЄ ПІДПРИЄМСТВО
А	Компанію пов’язує взаємна довіра, відданість ділу. Обов’язковість в компанії знаходиться на високому рівні.
В	Компанію пов’язує прагнення до новаторства та удосконалення. Акцентується необхідність бути на передових рубежах.
С	Компанію пов’язує намагання досягти цілей, конкурентна боротьба.
D	Компанію пов’язують формальні правила та офіційна політика. Важливе підтримання планового ходу діяльності компанії.
РАЗОМ		100
СТРАТЕГІЧНІ ЦІЛІ
А	Компанія загострює увагу на гуманному розвитку. Підтримує довіру та відкритість компанії.
В	Компанія загострює увагу на придбанні нових ресурсів та вирішенні нових проблем.
С	Компанія зосереджує увагу на конкурентних діях та досягненнях. Домінує потяг до перемоги на ринку.
D	Компанія зосереджує увагу на незмінності та стабільності. Основна мета - забезпечити планову рентабельність.
РАЗОМ		100
КРИТЕРІЇ УСПІХУ
А	Успіх компанії базується на розвитку людських ресурсів, захопленості справою.
В	Успіх компанії базується на володінні новою продукцією або технологією.
С	Успіх компанії базується на ринковому лідируванні.
D	Успіх компанії базується на досконалості, ефективному рівні витрат.
РАЗОМ		100

Рисунок 2.4 - Зразок анкети для оцінки профілю організаційної культури

 Відповіді на питання дозволять виконати позиціонування підприємства на іншій координатній площині, яка, по суті, є похідною від попередньої (рис. 2.5). Площина утворена координатними осями, одна з яких характеризує відносини між співробітниками в колективі (горизонтальна взаємодія) - від сім'ї, до конкуренції. А інша - стилем менеджменту (горизонтальні взаємодії) - від бюрократії до органіки.

 

Рисунок 2.5 - Допоміжна площина для оцінки профілю організаційної культури (відносини між співробітниками – стиль менеджменту)

Для формування профілю організаційної культури необхідно накласти одна на одну дві допоміжні площини (рис. 2.3 та 2.5). Координати профілю по даних осях виходять таким чином (рис. 2.6):

 

Рисунок 2.6 – Система координат для визначення профілю
 організаційної культури

Існує чотири «класичних» типи профілю організаційної культури: сімейна, органічна, ринкова та бюрократична.

Підприємства, що дотримуються сімейного типу культури, схожі на великі сім'ї. Лідери підприємства сприймаються як вихователі і, можливо, навіть як батьки. Персонал об’єднується завдяки відданості і традиціям, надає значення високому ступеню згуртованості колективу і моральному клімату. Успіх визначається турботою про споживачів і інших категорій людей. Керівництво підприємства заохочує командну роботу, участь персоналу в бізнесі.

Підприємства, що дотримуються органічного типу культури, характеризуються динамізмом та творчістю. Лідери вважаються новаторами, готовими ризикувати. Колектив підприємства пов’язує відданість експериментуванню і новаторству. У довгостроковій перспективі підприємство робить акцент на зростанні і отриманні нових ресурсів. Успіх означає виробництво унікальних і нових продуктів (послуг). Керівництво підприємства заохочує особисту ініціативу і свободу.

Підприємства, що дотримуються ринкового типу культури, орієнтовані на результати, персонал змагається між собою. Лідери - тверді керівники і суворі конкуренти. Персонал зв'язує прагнення перемагати. Репутація і успіх є загальною турботою. Успіх визначається в термінах проникнення на ринки і ринкової частки.

Підприємства, що дотримуються бюрократичного типу культури є формалізованими, персонал в роботі керується описаними процедурами. Лідери - раціонально мислячі координатори і організатори. Персонал об'єднують формальні правила і офіційна політика. У довгостроковій перспективі підприємство націлене на забезпечення стабільності. Успіх визначається в термінах надійності постачань, плавних календарних графіків і низьких витрат.

 У чистому вигляді такі типи не зустрічаються і підприємство поєднуватиме в собі елементи декількох типів. Тому для визначення пріоритетного профілю культури  підприємства результати анкетування обробляються за допомогою графічного методу з отримання пелюсткової діаграми (рис. 2.7).

 

Рисунок 2.7 - Приклад пелюсткової діаграми оцінки профілю організаційної культури

Анкети заповнюються всім персоналом підприємства, після чого визначаються профілі підрозділів та середній профіль підприємства за результатами анкет всіх співробітників. Методика визначення профілю організаційної культури підприємства полягає в тому, що за кожним з шістьох питань анкети, наведеної на рис. 2.4, визначаються середні арифметичні прості значення балів, отриманих по кожному з шістьох питань анкет для категорій від А до D, що були заповнені всіма співробітниками підприємства, крім директора:

 ,                                                (2.6)

 

де  - середнє значення а-ого вимірника по підприємству;

П_і – кількісне значення вимірника і-ого працівника;

к – кількість анкет, що аналізуються.

Код «А» відповідає профілю «Сім'я», код «В» - профілю «Органіка», код «С» - профілю «Конкуренція» та код «D» - профілю «Бюрократія».

На основі отриманих результатів (анкети, що відображає середнє бачення ситуації на підприємстві за шістьма аспектами) визначається середнє значення балів, отриманих за варіантами (категоріями) А, В, С та D:

 

Наприклад, для коду «А»                                             (2.7)

 

де 6 – кількість питань в анкеті.

Отримані середні бали за результатами анкетування співробітників підприємства за категоріями А, В, С та D є координатами профілю організаційної культури підприємства при побудові пелюсткової діаграми, формат якої наведений на рис. 2.7.

Окремо оцінюються бачення директора підприємства щодо профілю організаційної культури. Отримані результати порівнюються, при наявності суттєвих розбіжностей плануються заходи щодо зближення профілів.

Висновки за наслідками діагностики профілю організаційної культури також повинні включати опис відмінностей між профілями окремих відділів підприємства.

За аналогічною схемою для визначення єдності та принципів роботи у підрозділах можуть оцінюватися профілі співробітників підрозділу та його керівника.

Додаток А. Вихідні дані для завдання 3. Результати анкетування директора підприємства

Код	Вимірник	Варіанти
		0	1	2	3	4	5	6	7	8	9
1. Загальна характеристика підприємства
A	Компанія унікальна за своїми властивостями, вона подібна до великої родини. У співробітників компанії багато спільного.	10	10	10	20	20	20	30	30	40	40
B	Компанія динамічна та заохочує підприємництво. Співробітники готові йти на ризик.	20	20	20	10	20	30	30	30	20	20
C	Компанія орієнтована на результат. Співробітники орієнтовані на суперництво при досягненні цілей.	50	40	30	30	20	40	40	20	20	10
D	Компанія структурована та жорстко контролюється. Дії персоналу визначаються формальними процедурами.	20	30	40	40	40	10	0	20	20	30
	РАЗОМ	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
2. Стиль лідирування на підприємстві
A	Лідери намагаються навчити та допомогти	20	20	30	30	40	40	20	10	20	20
B	Лідери є підприємцями, новаторами, що схильні до ризику	30	30	30	15	20	20	20	40	40	20
C	Лідери є агресивними, досягають результатів будь-якими силами	20	30	20	20	10	20	10	30	30	20
D	Лідери є координаторами, що намагаються слідувати плану	30	20	20	35	30	20	50	20	10	40
	РАЗОМ	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
1.        Стиль управління на підприємстві
A	Заохочується колективна робота, єдність поглядів при прийнятті рішень	30	20	25	20	40	30	20	15	20	25
B	Заохочується індивідуальний ризик, новаторство, свобода	30	30	30	15	20	10	20	35	40	25
C	Здійснюється з жорсткими вимогами, мотивацією на результат	20	30	20	30	10	40	20	30	30	20
D	Характеризується вимогами до покори, гарантуванням зайнятості, стабільністю в відносинах	20	20	25	35	30	20	40	20	10	30
	РАЗОМ	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100

 

Продовження додатку А

Код	Вимірник	Варіанти
		0	1	2	3	4	5	6	7	8	9
4. Суть, що пов’язує підприємство
A	Взаємна довіра, відданість ділу. Обов’язковість в компанії знаходиться на високому рівні.	25	50	40	0	30	25	40	20	0	10
B	Прагнення до новаторства та удосконалення. Акцентується необхідність бути на передових рубежах.	25	30	40	20	30	25	10	20	40	10
C	Намагання досягти цілей, конкурентна боротьба.	30	10	20	60	30	30	20	0	0	10
D	Формальні правила та офіційна політика. Важливе підтримання планового ходу діяльності компанії.	20	10	0	20	10	20	30	60	60	70
	РАЗОМ	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
5. Стратегічні цілі
A	Загострення уваги на гуманному розвитку. Підтримання довіри та відкритості компанії.	20	50	10	10	5	20	40	40	5	30
B	Загострення уваги на придбанні нових ресурсів та вирішенні нових проблем.	30	30	40	20	30	25	10	20	40	10
C	Зосередження уваги на конкурентних діях та досягненнях.	30	10	20	50	30	35	20	0	50	50
D	Зосередження уваги на незмінності та стабільності. Основна мета - забезпечення планової рентабельності.	20	10	30	20	35	20	30	40	5	10
	РАЗОМ	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
6. Критерії успіху компанії
A	Розвиток людських ресурсів, захопленість справою.	10	0	20	10	20	30	10	0	25	30
B	Володіння новою продукцією або технологією.	40	40	30	70	40	40	20	20	0	10
C	Ринкове лідирування.	0	30	40	10	0	10	70	50	25	40
D	Досконалість, ефективний рівень витрат.	50	30	10	10	40	20	0	30	50	20
	РАЗОМ	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100

Додаток Б. Вихідні дані для завдання 3. Результати анкетування фінансового директора підприємства

Код	Вимірник	Варіанти
		0	1	2	3	4	5	6	7	8	9
1. Загальна характеристика підприємства
A	Компанія унікальна за своїми властивостями, вона подібна до великої родини. У співробітників компанії багато спільного.	10	0	20	15	15	0	20	10	30	15
B	Компанія динамічна та заохочує підприємництво. Співробітники готові йти на ризик.	40	40	35	20	30	50	20	10	40	5
C	Компанія орієнтована на результат. Співробітники орієнтовані на суперництво при досягненні цілей.	5	15	24	20	50	50	40	40	25	25
D	Компанія структурована та жорстко контролюється. Дії персоналу визначаються формальними процедурами.	45	45	21	45	5	0	20	40	5	55
	РАЗОМ	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
2. Стиль лідирування на підприємстві
A	Лідери намагаються навчити та допомогти	20	20	30	30	0	0	10	15	15	10
B	Лідери є підприємцями, новаторами, що схильні до ризику	30	40	25	30	30	40	25	25	20	10
C	Лідери є агресивними, досягають результатів будь-якими силами	40	30	25	10	40	0	15	30	25	40
D	Лідери є координаторами, що намагаються слідувати плану	10	10	20	30	30	60	50	30	40	40
	РАЗОМ	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
3.        Стиль управління на підприємстві
A	Заохочується колективна робота, єдність поглядів при прийнятті рішень	30	30	30	20	20	50	50	25	25	70
B	Заохочується індивідуальний ризик, новаторство, свобода	10	15	10	15	20	0	10	15	20	0
C	Здійснюється з жорсткими вимогами, мотивацією на результат	50	40	45	45	40	50	40	50	40	30
D	Характеризується вимогами до покори, гарантуванням зайнятості, стабільністю в відносинах	10	15	15	20	20	0	0	10	15	0
	РАЗОМ	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100

 

Продовження додатку Б

Код	Вимірник	Варіанти
		0	1	2	3	4	5	6	7	8	9
4. Суть, що пов’язує підприємство
A	Взаємна довіра, відданість справі. Обов’язковість в компанії знаходиться на високому рівні.	30	30	30	25	25	50	35	25	25	60
B	Прагнення до новаторства та удосконалення. Акцентується необхідність бути на передових рубежах.	20	25	10	15	20	0	10	15	10	0
C	Намагання досягти цілей, конкурентна боротьба.	50	30	45	55	40	50	50	50	40	30
D	Формальні правила та офіційна політика. Важливе підтримання планового ходу діяльності компанії.	0	15	15	5	15	0	5	10	25	10
	РАЗОМ	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
5. Стратегічні цілі
A	Загострення уваги на гуманному розвитку. Підтримання довіри та відкритості компанії.	20	40	30	25	25	45	10	45	70	10
B	Загострення уваги на придбанні нових ресурсів та вирішенні нових проблем.	5	0	0	5	10	0	10	0	15	20
C	Зосередження уваги на конкурентних діях та досягненнях.	30	30	20	30	25	25	10	5	15	30
D	Зосередження уваги на незмінності та стабільності. Основна мета - забезпечення планової рентабельності.	45	30	50	40	40	30	70	50	40	40
	РАЗОМ	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
6. Критерії успіху компанії
A	Розвиток людських ресурсів, захопленість справою.	0	0	0	0	5	5	10	0	5	5
B	Володіння новою продукцією або технологією.	0	0	0	5	0	0	10	0	5	5
C	Ринкове лідирування.	30	0	50	40	35	50	50	50	20	30
D	Досконалість, ефективний рівень витрат.	70	100	50	55	60	45	30	50	70	60
	РАЗОМ	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100

 

---