СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ

СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ 22.01.2016 18:47

ТЕМА 1. ВИНИКНЕННЯ І РОЗВИТОК ТЕОРІЙ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ

 

Питання:

1. Стратегічне управління: причини виникнення, сутність, етапи розвитку
2. Довгострокове та стратегічне планування. Бюджетування та фінансовий контроль у стратегічному плануванні.
3. Типи існуючих підходів до стратегічного управління:

• управління за допомогою вибору стратегічних позицій
• управління за ранжуванням стратегічних завдань
• управління за слабкими сигналами
• управління за умов стратегічних несподіванок
• управління стратегічними можливостями
• управління в реальному масштабі часу

1. Розвиток управління в Україні.

 

1.1. Стратегічне управління: причини виникнення, сутність, етапи розвитку

 

Управління людьми завжди здійснюють у межах конкретної організації. В теорії менеджменту існує таке визначення: організація — це група людей, діяльність якої свідомо або спонтанно  координують для досягнення певної мети.

Стратегічне управління — сукупність специфічних процесів прийняття управлінських рішень щодо формування мети та визначення цілей організації, вибору стратегій її діяльності та використання ресурсів у ринковому середовищі, що забезпечують реалізацію цих стратегій.

Суть стратегічного управління полягає в формуванні уяви про ринок та вироблення загального уявлення про перспективи організації на цьому ринку. Формування такого уявлення базується не стільки на аналізі достовірної інформації про ринок, скільки на обґрунтуванні допустимих гіпотез. Використання гіпотез замість достовірної та релевантної (relevance — уместность, актуальность, соответствие) інформації для визначення перспективних напрямків діяльності організації диктується тим, що стратегічне управління здійснюється в умовах невизначеності про стан та зміни факторів ринку.

Невизначеність в менеджменті є показником, який характеризує повноту, швидкість надходження та достовірність інформації про поведінку факторів зовнішнього середовища, що визначають умови та можливості діяльності організації.

Умови невизначеності в стратегічному управлінні організації можна розділити на дві частини: макро- та мікроорганізаційна невизначеність.

В діяльності організації "мікро" невизначеність виникає на низовому та середньому організаційному рівнях менеджменту, а "макро" — на верхньому рівні управління. Основна відмінність між макро- та мікроорганізаційною невизначеністю полягає в рівні аналітичної абстракції та виборі факторів, що створюють цю невизначеність, але потребують урахування їх впливу на діяльність організації.

Причиною виникнення стратегічного управління є рівень невизначеності в прийнятті рішень щодо визначення умов та можливостей організації успішно діяти на ринку.

Конкуренція на ринку є другою причиною виникнення стратегічного управління організацією. Із загального менеджменту відомо, що успіх організації залежить від уміння зберігати, накопичувати та уміло використовувати ресурси, розміщуючи їх в прибуткових ринкових зонах. Тому стратегічне управління направлене на створення конкурентних переваг організації в конкуренції за ресурси на ринку задоволення потреб споживача.

Поява стратегічного управління зумовлена об'єктивними причинами, передусім ускладненням умов виробництва і реалізації продукції, та є результатом еволюційного розвитку управління організацією.

Розвиток теорії та практики стратегічного управління є закономірним процесом розвитку менеджменту. Його необхідно розглядати в концепції виникнення різних шкіл та напрямів, що є характерними для сучасного погляду на розвиток менеджменту. Історію його розвитку доцільно дослідити на американських школах менеджменту. Хоча термін "стратегічне управління" почав використовуватися в менеджменті організацій в кінці 60-х – поч. 70-х рр. XX ст., основи його існування мають більш давню історію.

Слово "стратегія" як базова категорія стратегічного управління уже використовувалась в розробці військових планів Олександра Македонського. "Strategos" —"мистецтво генерала" — цей термін запозичений з військового лексикону, смислове значення якого пов'язане з розробкою довгострокових заходів або походів.

Починаючи з 1926 р. під стратегією мали на увазі управління ресурсами. Це поклало початок розвитку внутрішнього планування в фірмах. Таке планування отримало назву "розробка бюджетів" – budgeting. Методи бюджетування стали основою складання планів діяльності закордонних крупних корпорацій, починаючи з 40-50-х - до сер. 70-х рр. XX ст.

В американській теорії організації управління виробництвом в 60-роках виростало незадоволення концепціями "класичної" та "неокласичної" шкіл менеджменту.

Таблиця 1.

Характеристика етапів урахування майбутнього на підприємствах при організації діяльності

Характеристика фаз	Основні орієнтири
Фаза 1. Поточне управління та бюджетування	Реагування на ситуацію, що склалася. Планування, орієнтоване всередину організації, обмежується розробкою бюджетів і поточних планів.
Фаза 2. Довгострокове планування.	Застосування елементів аналізу та контролю ситуації, що складається зовні та в організації. Планування використовує екстраполяційне передбачення майбутнього.
Фаза 3. Стратегічне планування.	Опанування стратегічного мислення, націленого на зменшення впливу загроз на діяльність підприємства та використання шансів на успіх. Стратегічне планування розробляє стратегічні відповіді на дії конкурентів у категоріях "продукт-ринок".
Фаза 4. Стратегічне управління	Підготовка майбутнього та до майбутнього. Стратегічне планування, що пронизує всі підсистеми діяльності підприємства, використовує всі досягнення зазначених фаз.

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2. Еволюція стратегічного управління

 

1.2. Довгострокове та стратегічне планування. Бюджетування та фінансовий контроль у стратегічному плануванні

 

Попередниками стратегічного планування була розробка бюджетів (budgeting) та система довгострокового планування (long-range planning) Ця система знайшла максимальний розвиток на Заході в 50-ті роки, в основному відповідала приростному типу організаційної поведінки компанії. Основним методом довгострокового планування стала екстраполяція ключових тенденцій і чинників, що визначають специфіку розвитку організації в минулому, з коректуванням на майбутнє.

В 60-70-ті рр. XX ст. довгострокове планування переросло в систему стратегічного планування. Загальноприйнятим є те, що головна відмінність стратегічного планування від всіх інших видів планування — це його принципова направленість не на внутрішнє середовище організації, а на зовнішнє.

Основним недоліком стратегічного планування як підходу до вирішення проблеми майбутнього розвитку організації є той факт, що до майбутнього переносяться параметри організації, які вже задані її минулим. Залишався незмінним основний принцип планування: йти в майбутнє від минулого. У результаті складного поєднання чинників склалась ситуація, яка ознаменувалась переходом від стратегічного планування до стратегічного управління. Серед цих чинників виділяють такі:

• об'єктивний значний ріст змінності та складності зовнішнього середовища організації;
• достатньо широке об'єктивне усвідомлення неефективності стратегічного планування;
• нове розуміння стратегії представлене в працях А. Чандлера, Г. Саймона, І, Ансоффа, Г. Мінцбергата ін. відомих дослідників;
• нові методи вирішення стратегічних проблем розвитку організації, і були запропоновані та апробовані в бізнес-практиці McKinsey, ВСG та іншими відомими консалтинговими фірмами.

Бюджетне планування активно впроваджувалось у 40-50-х рр. XX ст. і відповідало періоду масового виробництва.

Основними ознаками бюджетного планування були:

• короткостроковий характер (зазвичай, бюджети розробляли на один рік);
• внутрішня націленість (у статтях бюджетів відображали тільки фінансові та натуральні показники, які характеризували внутрішню діяльність корпорації);
• прийняття рішень здійснювали "згори — вниз", ініціатива "знизу" практично була відсутня.

У процесі розвитку бюджетного планування діяли два його варіанти:

• незмінність бюджетів протягом року, кварталу, а у випадку крайньої потреби внесення змін тільки з дозволу вищого керівництва (такий підхід був характерним для японських фірм);
• гнучке планування, тобто бюджети переглядали відповідно до ситуації, але тільки за умови гарантованого отримання приросту прибутку або зменшення витрат (гнучкі бюджети складали переважно американські фірми).

Один з недоліків цієї системи планування полягав у тому, що турбота про високу поточну прибутковість створювала реальну загрозу майбутньому виживанню фірми.

Довгострокове планування охоплювало орієнтовно 50-60-ті рр. (на думку деяких учених, це 1955-1975 рр.) і відповідало періоду "зрілих" ринків.

Завданням довгострокового планування було складання прогнозу продажу фірми на декілька наступних років, а на його основі - функціональних планів, які в подальшому об'єднували в єдиний фінансовий план корпорації.

Обмеженість цієї системи планування полягала у використанні методів екстраполяції для прогнозування продажу, а також методів розподілу ресурсів. В умовах нестабільності зовнішнього середовища та інтенсивної конкуренції ці методи неефективні.

Довгострокове планування здійснюється на основі виявлених закономірностей. Зміни відбуваються швидко, але майбутнє можна передбачити, екстраполюючи минулі тенденції.

Організації планують свою діяльність, виходячи з того, що оточення або не змінюватиметься зовсім, або змінюватиметься несуттєво, тому особлива роль належить аналізу внутрішніх можливостей організації.

 

Таблиця 2

Оцінка нестабільності середовища організації

Шкала нестабільності	Майбутні зміни	Повторюваність подій	Передбачення
1	Повторні	Знайомі	Аналогічно з минулим
2	Прогнозовані	Знайомі, мають аналогію в минулому	Методом екстраполяції
3	Відповідні до реакції організації	Несподівані, не мають аналогії в минулому	Прогнозуванням нових проблем і можливостей
4	Частково передбачувані	Несподівані, не мають аналогії в минулому	Часткове передбачення за „слабкими сигналами”
5	Відбуваються швидше ніж реакція організації	Несподівані й абсолютно нові	Часткове передбачення за „слабкими сигналами”

 

Стратегічне планування запроваджене у 60-70-ті рр. XX ст., коли зовнішнє середовище корпорацій ставало дедалі складнішим і динамічнішим, що вимагало переорієнтації з виробничо-технічних проблем на маркетинг. Ця система об'єднала методи довгострокового планування і маркетингу. Однак, незважаючи на її прогресивний характер, організація розроблення і впровадження стратегії має істотні недоліки.

Стратегічне управління започатковане приблизно у 70-ті рр. XX ст. в американській економіці, пізніше поширилося в інших країнах. Його вважають найсучаснішою модифікацією стратегічного корпоративного планування. Основна відмінність між ними полягає в тому, що стратегічне планування сфокусоване на прийнятті оптимальних стратегічних рішень, тоді як стратегічне управління зорієнтоване на досягнення певних результатів: нових ринків, нових товарів і нових технологій. Перефразовуючи П. Друкера, І. Ансофф дав таке визначення: стратегічне планування — управління планами, а стратегічний менеджмент — управління результатами.

Стратегічний менеджмент як спосіб управління почав застосовуватися в умовах появи нових, складніших завдань, які обумовлені динамічністю та невизначеністю зовнішніх обставин; швидкої зміни завдань та реакції організації на зовнішні обставини; високої ціни помилки від неправильних рішень, відсутності формалізованих та звичних процедур вирішення завдань.

У сучасних умовах розрізняють два напрями розвитку стратегічного управління.

Перший з них є логічним продовженням стратегічного планування. Він охоплює підсистему аналізу й планування стратегії та підсистему реалізації стратегії. Це практично управління стратегічними можливостями організації, тому його іноді називають регулярним стратегічним управлінням. Цей методично досить повно розроблений напрям часто застосовують на практиці.

Другий напрям розвитку стратегічного управління називають стратегічним управлінням у реальному масштабі часу, тому що він забезпечує вирішення стратегічних завдань, які несподівано виникають. Розвивається цей напрям у тих галузях, де зміни в зовнішньому середовищі відбуваються досить часто і здебільшого є непередбачуваними, що вимагає негайної адекватної реакції. У таких умовах в організації не залишається часу на перегляд своєї стратегії, тому вона змушена одночасно займатися вирішенням нових стратегічних завдань.

 

1.3. Типи існуючих підходів до стратегічного управління

 

• управління за допомогою вибору стратегічних позицій
• управління за ранжуванням стратегічних завдань
• управління за слабкими сигналами
• управління за умов стратегічних несподіванок
• управління стратегічними можливостями
• управління в реальному масштабі часу

Регулярне стратегічне управління — управління на основі передбачення змін. Виникають несподівані явища і темп їх зростає, однак не настільки, щоб неможливо було вчасно передбачити майбутні тенденції і визначити реакцію на них шляхом розроблення відповідної стратегії (оцінка 3,0—3,5).

Стратегічне управління в реальному масштабі часу — управління на основі гнучких нагальних рішень, яке складається тоді, коли багато важливих завдань виникають настільки несподівано, що їх неможливо передбачити: рангування стратегічних завдань; управління за "слабкими сигналами"; управління в умовах стратегічних несподіванок (оцінка понад 3,5).

Реагувати на зміни, які відбуваються надто швидко (оцінка дорівнює 3,5), можливо завдяки управлінню шляхом рангування стратегічних завдань. При цьому здійснюють безперервне спостереження за всіма тенденціями в зовнішньому середовищі, внаслідок чого оцінюється рівень терміновості рішень. Керівництво організації поділяє ці завдання на такі категорії: важливі та термінові завдання, які вимагають негайного вирішення; важливі завдання середньої терміновості, які можуть бути вирішені протягом наступного планового циклу; важливі, але нетермінові завдання, що вимагають постійного контролю; завдання, які не заслуговують на подальший розгляд. З усіх термінових завдань приймають відповідні рішення, які контролюються щодо можливих стратегічних і тактичних наслідків. Процес розгляду й оновлення переліку проблем та оцінки їхньої пріоритетності відбувається постійно.

При високому рівні нестабільності виникає необхідність підготувати рішення ще тоді, коли із зовнішнього середовища надходять перші ознаки змін, тобто "слабкі сигнали" (управління за „слабкими сигналами”). Якщо рівень нестабільності зовнішнього середовища перебуває в межах 3,5-4,0, то організація може очікувати "сильніший сигнал" і готувати прийняття відповідного рішення. Але при значеннях нестабільності 4,0-4,5, коли ситуація змінюється надто швидко, можна спізнитися з прийняттям задовільних рішень. У цих умовах використовують управління за "слабкими сигналами".

Управління в умовах стратегічних несподіванок застосовують з наближенням рівня нестабільності до максимального значення (оцінка близько 5,0), а сама проблема виникає несподівано, всупереч очікуванням; вона ставить нові завдання, які не відповідають набутому досвіду; невміння вжити контрзаходів зумовлює значні фінансові збитки або недоотримання прибутку. Цей вид управління передбачає підготовку системи надзвичайних заходів: створення комутаційної мережі зв'язків за умов надзвичайних ситуацій, коригування обов'язків вищого керівництва, запровадження оперативних груп тощо.

 

1.4. Розвиток управління в Україні

 

В останні роки українські виробники, переживши період дещо скептичного ставлення до планування взагалі та перспективного зокрема, роблять спроби передбачити майбутнє в новій системі планування і трансформувати свою організаційну структуру відповідно до сформованої стратегії. Цей процес супроводжується великими труднощами, зумовленими невмінням вищого керівництва думати стратегічно, відсутністю власного досвіду стратегічного управління, а також неможливістю скористатися зарубіжними досвідом, враховуючи істотні розбіжності між умовами функціонування зарубіжних корпорацій і вітчизняних підприємств.

У 20-ті рр. ХХ ст. відбувся перехід від „воєнного комунізму” до нової економічної політики, яка сприяла розвитку економічної думки. Розгорнулися активні дискусії щодо співвідношення плану та ринку, а також методології планування: яким має бути перспективне планування — індикативним чи директивним; як план співвідноситься з ринком; які закономірності та тенденції закладатимуться в основу плану. Під час дискусії економісти поділилися на прихильників телеологічного і генетичного напрямів.

Прихильники телеологічного напряму пропагували директивні методи управління — регламентацію „згори” діяльності підприємств. Вважають, що телеологічний напрям став теоретичною основою адміністративної системи управління.

Прихильники генетичного (з гр. genesis — походження) напряму відстоювали ринковий механізм господарювання, відхиляли диктатуру плану. Вони вважали, що планування неможливе без прогнозу, а план має базуватися на вивченні об'єктивних закономірностей і тенденцій економічного розвитку.

Перемога в наукових дискусіях кінця 20-х рр. належить телеологічній школі.

Протягом 30-80-х рр. XX ст. відбувався подальший розвиток адміністративної системи управління, особливостями якої було: використання директивних методів управління виробництвом і розподілом продукції; централізоване забезпечення кожного підприємства матеріально-технічними ресурсами; встановлення державних цін на продукцію; націленість планів на вирішення поточних, а не перспективних питань розвитку; слабка наукова обґрунтованість планів; планування "від досягнутого"; недемократичний характер технології розроблення планів: план доведений "згори", був обов'язковий для виконання, а на підприємствах процес планування максимально спрощувався; всім виробникам затверджували практично однакові планові показники; результати їхньої господарської діяльності оцінювали залежно від виконання планових завдань тощо. У цій системі основними були п'ятирічні та річні, розроблені на їхній основі, плани.

На початку 90-х рр. XX ст. з проголошенням курсу переходу до ринкової економіки розпочалася перебудова управління, особ­ливо на базовому рівні. Під час чергової дискусії з приводу "план — ринок", яка розгорнулася на сторінках провідних економічних журналів, пріоритет надавався ринковому саморегулюванню, а від планування почали відмовлятись навіть ті, хто в недалекому минулому були його палкими прихильниками. На практиці це виявилося у відмові від обов'язкового складання п'ятирічних і спрощенні структури річних планів. З часом стало зрозуміло, що, діючи в умовах нестабільності зовнішнього середовища, досягти успіху можна тільки тоді, коли вдається передбачити зміни і вжити запобіжних заходів.

 

План семінарських занять по Темі 1

• Предмет та завдання курсу “Стратегічне управління”
• Стратегічне управління – спеціальна галузь менеджменту
• Бюджетування та фінансовий контроль. Довгострокове планування. Стратегічне планування
• Концепція комплексного розвитку підприємства
• Стратегічне управління та його зміст
• Типи стратегічного управління

 

Проблемні запитанняпо Темі 1:

• В чому полягає сутність стратегічного управління?
• Охарактеризуйте етапи еволюції стратегічного управління.
• В чому полягає головна відмінність стратегічного планування від всіх інших видів планування?
• Що таке бюджетне планування? Його ознаки і види.
• Які існують типи підходів до стратегічного управління?
• Назвіть напрями розвитку стратегічного управління.

 

Тематика рефератів по Темі 1:

• Стратегічне управління: причини виникнення, сутність, етапи розвитку
• Теорії стратегічного управління: виникнення та розвиток
• Характеристика передумов застосування стратегічного управління на підприємствах
• Стратегічні завдання управління підприємством

 

Ключові терміни і поняття по Темі 1

• Організація
• Стратегія
• Стратегічне управління
• Довгострокове планування
• Стратегічне планування
• Бюджетування
• Стратегічний менеджмент
• Регулярне стратегічне управління
• Стратегічне управління в реальному масштабі часу
• Управління шляхом рангування стратегічних завдань
• Управління за “слабкими сигналами”
• Управління в умовах стратегічних несподіванок

 

Список рекомендованої літератури для самостійного опрацювання Теми 1

• Кіндрацька Г.І. Стратегічний менеджмент: Навч. посіб. – К.: Знання, 2006. – ст. 10-37
• Мартиненко М.М., Ігнатьєва І.А. Стратегічний менеджмент: Підручник. – К.: Каравела, 2006. – ст. 5-35
• Горячек І. Стратегічне планування як функція менеджменту / І. Горячек // Економіка. Фінанси. Право, 2000,N2. - ст.16-21
• Василенко В. А., Ткаченко Г. І. Стратегічне управління: Навч. посіб. — К.: ЦУЛ, 2003. – ст. 4-12
• Смолін І.В. Моделі стратегічного управління та умови їх застосування // Статистика України. - 2003. - №4. - ст. 52-55.
• Юшкевич О. О. Стратегічне планування як основа для прийняття управлінських рішень // Економіка: проблеми теорії та практики. Збірник наукових праць. Випуск: В 5т. Том V – Дніпропетровськ: ДНУ, 2004 – 1398-1403 с.

 

 

ТЕМА 2. СЕРЕДОВИЩЕ ГОСПОДАРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

 

Питання:

2.1.   Середовище організації, його сутність та діагностика

2.2.   Зовнішнє середовище організації

2.3.   Внутрішнє середовище організації

 

2.1. Середовище організації, його сутність та діагностика

 

Стратегічна діагностика середовища, як процес визначення критично важливих чинників його складових, є основою формування відповідної реакції організації на їхню зміну для досягнення відповідних цілей.

Процес стратегічної діагностики передбачає три стадії:

• збір інформації про теперішній стан організації;
• аналіз зібраної інформації та її оцінку;
• прогнозування майбутнього стану організації.

Формування інформаційної бази для стратегічної діагностики середовища відбувається шляхом пошуку вже сформованої інформації, відстеження інформації, яка з'являється, та прогнозування майбутнього середовища.

Основні методи прогнозування:

• методи експертних оцінок,
• методи екстраполяції,
• пояснювальні моделі.

Вибір конкретного методу зумовлений різними причинами, зокрема рівнем нестабільності зовнішнього середовища та можливостями інформаційного забезпечення.

Методичний підхід до діагностики середовища

Середовище організації є неоднорідним, тому з метою аналізу доцільно поділити його на окремі складові. За одним з підходів, середовище, в якому функціонує організація, поділяють на мікросередовище, яке включає внутрішнє середовище організації та найближче оточення, що безпосередньо і найчастіше на неї впливає; макросередовище, яке об'єднує більш віддалені сили, що не піддаються прямому управлінню з боку організації.

За іншим підходом розрізняють такі складові середовища: зовнішнє середовище, яке охоплює дві групи в оточенні організації — макро- (віддалене) і мезо- (близьке) оточення; внутрішнє середовище, яке охоплює ту частину середовища, що перебуває в межах організації.

Діагностику середовища трактують як засіб, метод та інструментарій усестороннього дослідження середовища організації.

Три форми діагностики середовища:

Аналітична діагностика передбачає визначення діагнозу безконтактними методами з використанням маркетингової та статистичної інформації.

Експертна діагностика ґрунтується на інформації, яка отримана контактними методами шляхом проведення спеціальних експертних і соціоекономічних опитувань.

Імітаційна (модельна) діагностика дозволяє отримати інформацію про об'єкт дослідження внаслідок імітаційного моделювання, хоча моделювання конкретної ситуації — доволі складне завдання. Результатом діагностики є діагноз, тобто визначення поточного і перспективного стану середовища організації.

Зовнішнє й внутрішнє середовище організації розглядають як сукупність окремих компонент. Кожна компонента, в свою чергу, містить сукупність чинників, які знаходять своє відображення в системі показників. Цей етап можна умовно назвати попереднім дослідженням, тому що він сприяє якісній оцінці стану та тенденцій зміни деяких чинників середовища.

Таблиця 2.1.

 Характеристика стану макрооточення

 

Компонента	Найважливіші чинники
Демографічна	Чисельність населення. Розміщення на території країни (регіону). Міграційні тенденції. Вікова структура. Етнічна та релігійна структура насе­лення. Народжуваність. Смертність населення
Економічна	Купівельна спроможність населення. Рівень інфляції. Фінансово-кредитна політика в країні. Загальногосподарська кон'юнктура. Система оподаткування. Зміни в структурі споживання грома­дян. Еластичність попиту
Природна	Стан і перспективи використання джерел сировини та енергоресурсів. Рівень забруднення навколишнього середовища. Рівень впливу державних органів на інтенсивність ресурсоспоживання
Технологічна	Темпи технологічних змін, інноваційний потенціал галузі
Політико-правова	Стан законодавства, яке регулює господарську дія­льність. Державна економічна політика. Наслідки впливу зовнішньополітичних акцій на розвиток ринків збуту
Соціально-культурна	Особливості пануючих у суспільстві традицій і ві­рувань. Рівень освіти. Ставлення людей до праці

 

Таблиця 2 2.

Діагностика економічної складової макрооточення (фрагмент)

Чинник	Стан чинника	Тенденції розвитку	Характер впливу на орга­нізацію (негативний, пози­тивний)
Рівень інфляції	Значний, орієнтовно 3 % за місяць	Можлива стабілізація	Знецінення коштів, отримання вигоди при виплатах довгострокових кредитів
Скорочення доходів споживачів	12 % за останній квартал	Тенденції не визначені	Зниження попиту на продукцію організації, сповільнення збуту, вимушене скорочення обсягів виробництва

 

Обґрунтованою вважають методологію дослідження безпосереднього оточення, яку запропонував американський учений М. Портер. Він вважав, що здатність організації реалізувати свою перевагу на ринку залежить не лише від конкуренції між товаровиробниками, які вже діють на ринку, але й є результатом взаємодії ще чотирьох чинників: потенційні конкуренти, товари-замінники, покупці, постачальники. Саме взаємодія цих п'яти конкурентних сил визначає потенціал безпосереднього оточення організації.

Розроблена М. Портером модель ґрунтується на здатності організації реалізувати свою конкурентну перевагу на ринку і залежить від багатьох чинників.

Діагностика безпосереднього оточення з використанням моделі конкурентних сил зводиться до аналізу конкурентів, які діють у межах однієї галузі, потенційних конкурентів, які можуть вийти на ринок, і виробників товарів-замінників; вивчення покупців з метою визначення їхнього профілю; дослідження постачальників (організацій та індивідуальних підприємців), які забезпечують виробників необхідними ресурсами.

 

 

Рис. 3. Модель п'яти конкурентних сил (за М. Портером)

 

Таблиця 2.3.

Характеристика  мезооточення організації

Компонента	Найважливіші чинники
Конкуренти	Галузеві конкуренти, які виробляють аналогічну продукцію і реалізують її на тому ж ринку. Товари-замінники. Потенційні конкуренти
Покупці	Географічне розміщення. Демографічні характеристики (вік, освіта, сфера діяльності тощо). Соціально-психологічні характеристики (положення в суспільстві, манера поведінки, смаки, звички, тради­ції тощо). Ставлення покупця до продукту (чи він сам використовує продукт, як його оцінює тощо)
Постачальники	Рівень спеціалізованості постачальника. Зосередження постачальника на роботі з конкретними клієнтами. Важливість для постачальника обсягу продажу. Вартість товару, який реалізується. Гарантія якості товару. Пунктуальність і обов'язковість виконання умов постачання товару

 

 

Таблиця 2.4.

 Діагностика мезооточення організації (фрагмент)

Компонента	Чинник	Тенденція розвитку	Вплив на організацію	Можлива відповідна реакція організації
Постачальники	Постачальники сировини	Подорожчання матеріалів; збільшення боргу	Нерегулярне постачання; збільшення собівартості продукції	Пошук нових форм співпраці, зміна постачальників
	Кредитори	Високі кредитні ставки	Відсутність коштів на технічне переозброєння	Пошук нових джерел фінансування

 

2.2. Зовнішнє середовище організації

 

Діагностика зовнішнього середовища організації

Відносини організації із зовнішнім середовищем надзвичайно динамічні. У практичній діяльності організації не буває моментів, коли це середовище буває статичним. Тому ситуації в організації постійно змінюються. Отже, керівництво організації повинне уміти виявити появу факторів, правильно їх оцінювати і виробляти відповідну реакцію.

В силу впливу на організацію принципу динамічної рівноваги зовнішнє середовище створює умови, що призводять до зміни цілей і стратегій її діяльності. Необхідність проведення коригування цілей і стратегій змушує керівництво організації проводити аналіз зовнішнього середовища і змінювати організаційний і функціональний потенціал організації.

Багато проблем, з якими зіштовхуються керівники сучасних організацій - підприємницьких, освітніх, громадських, державних - є наслідком впливу зовнішнього середовища. У цьому відношенні організації, подібно до біологічних організмів, змушені пристосовувати свою діяльність до зовнішнього середовища. Інакше збереження ефективності та її виживання стає проблематичним.

Кожна організація потребує оцінювання того, якого роду зміни в зовнішньому середовищі очікуються в майбутньому і як зміна цих факторів може впливати на поточну діяльність.

Оскільки реалізація визначених цілей організації відбувається в конкретних умовах впливу і стану зовнішнього середовища, менеджер зобов'язаний уміти виявляти істотні фактори в оточенні та оцінювати можливий їхній вплив на організацію і все це враховувати у процесі прийняття управлінських рішень.

Діагностика зовнішнього середовища є процесом, за допомогою якого керівництво встановлює, оцінює і контролює зовнішні стосовно організації фактори для визначення можливостей, які можна (або бажано) їй використовувати, і запобігти загрозам для її діяльності

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 4. Послідовність проведення діагностики зовнішнього середовища організації

 

Зміни зовнішнього середовища впливають на керованість організації. Це викликано наступними чинниками.

• В теперішній час кількість нових задач управління, зумовлених змінами зовнішніх умов, неухильно зростає. Багато з них принципово нові, які не можуть бути вирішені безпосередньо з досвіду, отриманого у попередній управлінській практиці.
• Множинність задач поряд з розширенням географічних меж ринкової економіки призводить до подальшого ускладнення управлінських проблем.
• Складність і новизна створюють зростаюче навантаження на вищу ланку керівництва, у той час як сукупність управлінських навичок, вироблених раніше, усе менше відповідає вимогам розв'язання проблеми.
• Нові задачі виникають усе частіше. Новизна, складність і темпи їхньої появи підвищують імовірність несподіванок у майбутньому.
• Діагностування зовнішнього середовища допомагає отримати важливу інформацію про умови, у яких доводиться працювати організації.

З погляду управління процесом виконання місії організації, роль аналізу й оцінки зовніш­нього середовища, її загроз і можливостей, визначається відповіддю на три конкретних питання:

• Де організація знаходиться зараз?
• Де, на думку керівництва, повинна знаходиться організація в майбутньому при виконанні обраної місії?
• Що повинно зробити керівництво, щоб організація перемістилася з того положення, у якому знаходиться зараз, у те положення, де вона повинна бути, щоб забезпечити досягнення місії?

Склад факторів зовнішнього середовища

Існує безліч факторів зовнішнього середовища, що можуть впливати на діяльність ор­ганізації. У менеджменті їх прийнято ділити за ознакою впливу на діяльність організації на фактори зовнішнього середовища прямого і непрямого впливу. В ідеальному варіанті було б бажано аналізувати й оцінювати усі фактори, як у поточній діяльності організації, так і в процесі стратегічного управління. На практиці зробити це досить важко. Тому необхідно обмежувати їх склад. Як доводить практика загрози і можливості, з якими зіштовхується організація, звичайно можуть бути представлені такими групами факторів: економічне середовище, політичне середовище, технологічне середовище, соціально-культурне середовище, міжнародне, конкурентне, ринкове середовище, географічне середовище.

Зазначені фактори впливають на діяльність організації. Вони можуть діяти як у взаємодії один з одним, так і окремо. Тому для визначення ступеня залежності діяльності організації від впливу цих факторів проводиться їх вивчення. Розглянемо їх детальніше.

Методи проведення діагностики стратегічних факторів зовнішнього середовища

Оскільки факторів, що впливають на діяльність організації, досить багато, поява одного фактора може викликати вплив Інших факторів, їх поява і зміна носить рухливий, непередбачений і досить бурхливий характер. Тому процес діагностики повинен мати різні цілі і призначення, виконуватися у різних часових періодах, проводитися за різними характеристиками зовнішнього середовища і з використанням певних методів. Діагностика проводиться не заради встановлення можливої появи яких-небудь факторів зовнішнього середовища й оцінки їхнього впливу, а для аналізу й оцінки становища (потенціалу) організації щодо цих факторів. Тому діагностика стану організації повинна проводитися як на стадії розробки стратегії, так і при поточному й оперативному управлінні.

Сучасний арсенал методів, що застосовуються для аналізу й оцінки факторів зовніш­нього середовища, дозволяє проводити діагностику двох видів:

• первинну діагностику;
• поточну діагностику.

Первинна діагностика проводиться на стадії стратегічного управління, тобто визначення місії, формування дерева цілей і розроблення стратегій. Крім того, первинна діагностика проводиться у випадку входження організації в нове ділове середовище. Наприклад, якщо зненацька з'явилася можливість виходу на новий ринок, створення філії в регіоні або країні та ін.

Для первинної діагностики важливим є не тільки фактичне становище організації в зовнішньому середовищі, але й оцінка рівня нестабільності факторів цього середовища, прогнозування можливого часу змін і характеру впливу цих змін на діяльність організації.

Поточна діагностика проводиться постійно для відстеження змін у зовнішньому середовищі в кожний конкретний період часу, що мають яке-небудь відношення до функціонування організації.

У свою чергу, така діагностика проводиться для різних випадків. У керівництва органі­зації виникає необхідність виробляти дії, що випереджають можливі зміни факторів зовніш­нього середовища, що у найближчому майбутньому можуть вплинути на її діяльність. Цей вид діагностики можна назвати випереджувальною діагностикою. її призначення - фіксація змін факторів зовнішнього середовища, встановлення вимог щодо організації і розробка конкретних заходів для адаптації до них діяльності організації; здійснення конкретних дій із нейтралізації можливого впливу цих факторів; активізація своєї діяльності для використання можливостей, що надали їх зміни. У цьому випадку проводиться оцінка стану організації в сформованих умовах зовнішнього середовища.

Діагностика зовнішнього середовища базується на багатьох методах. Досить поширеним методом первинної діагностики, що найчастіше використо­вують, є РEST-аналіз.

РЕSТ — абревіатура англійських слів Р - Роlісу, Е - Есоnоmу, S - Sосіеtу, Т- Тесhnоlоgу.

Цим методом стратегічного аналізу досліджується політичний, економічний, соціокультурний і технологічний аспекти зовнішнього середовища організації. Такий набір факторів дає можливість обмежити об'єкт діагностування стратегічних чинників організації.

При проведенні РЕSТ - аналізу потрібно враховувати такі дві позиції:

1. аналіз стратегічних факторів кожного з компонентів повинен бути достатньо системним, тому що в житті всі компоненти між собою значно взаємопов'язані.

2. РЕSТ-аналіз - це інструмент, що історично склався з чотирьохелементного стратегічного аналізу, але потрібно пам'ятати, що реальне життя складніше. Діяльність кожної організації в зовнішньому середовищі також залежить від "свого" набору ключових факторів, який найбільш впливає на її бізнес.

Таблиця 2.5.

 Фактори зовнішнього середовища для проведення РЕSТ- аналізу

 

Оцінка стратегічних змін факторів зовнішнього середовища

Відповідно до нової парадигми менеджменту, метою діагностики стратегічних змін зовнішнього середовища є отримання організацією необхідних знань про своє ділове оточення, щоб передбачати зміни і здійснити низку заходів, що будуть спрямовані на задоволення майбутніх запитів споживачів і підтримку власної прибутковості.

Оцінка невизначеності зовнішнього середовища

Невизначеність зовнішнього середовища впливає на зміст та характерні особливості стратегій, а також на концепцію реалізації стратегічного управління.

Ступінь невизначеності характеризується складом і вірогідністю інформації про можли­ві зміни конкретного фактора зовнішнього середовища, яку має керівництво і менеджери організації. Інформація про фактори зовнішнього середовища становить ресурс, вартість отримання якого є високою. Тому у менеджерів організації ніколи не може бути в наявності повної інформації про можливі зміни факторів зовнішнього середовища, а вірогідність тієї інформації, яку менеджери можуть отримати, завжди приблизна.

Оцінюючи невизначеність появи факторів зовнішнього середовища, керівництво орга­нізації найбільшою мірою буде цікавити:

• Яка ступінь невизначеності макросередовища?
• У чому основні джерела цієї невизначеності?
• Як взаємодіяти з цією невизначеністю?

Для зниження рівня невизначеності зовнішнього середовища можна використовувати метод сценаріїв. Це метод експертного моделювання майбутньої ситуації в зовнішньому середовищі, що змінюється під впливом введення різних змінних. У якості змінних, що вводяться в сценарій поведінки зовнішнього середовища, використовуються фактори, настання змін яких можна очікувати. Необхідно розробляти два види сценаріїв: оптимістичний і песимістичний. Для детального аналізу використовується песимістичний сценарій, що сприяє скороченню ступеня можливого ризику або запобігання можливих помилок в оцінці зміни факторів, що закладаються в сценарій. Іншими словами, при виборі сценарію поведінки зовнішнього середовища необхідно використовувати правило «поганої погоди».

Таблиця 3.5

Характер зміни зовнішнього середовища організації за методом сценаріїв (приклад)

Ситуації, що призводять до зміни зовнішнього середовища	Песимістичний сценарій	Оптимістичний сценарій	Можлива стратегія дій
Пропозиція перевищує попит	Залишення ринку і переорієнтація збутової діяльності на інші ринки	Витиснення з ринку конкурентів і приведення у відповідність балансу попиту та пропозиції	Збереження позицій на ринку за рахунок додаткових конкурентних переваг товару. Скорочення товарних постачань на ринок за рахунок переорієнтації на інші ринки.
Попит вище пропозиції	Збільшення обсягу постачань товару на ринок	Підвищити ціну на товар, що поставляється	Розширення своєї частки на ринку за рахунок збільшення виробництва і збуту товару

 

Оцінка нестабільності факторів зовнішнього середовища

Крім аналізу невизначеності зовнішнього середовища, організація має потребу в оцінці характеру змін її факторів, що можуть відбуватися в майбутньому. Такі зміни характеризуються рівнем нестабільності факторів зовнішнього середовища. Для цього підприємству важливо знати три основних параметри.

Як буде змінюватися зовнішнє середовище?

Які фактори становлять загрозу для поточної стратегії організації?

Які можливості можна використати, знаючи поведінку зовнішнього середовища стосовно організації?

Оцінку зміни (нестабільності) зовнішнього середовища можна зробити на основі п'яти умов передбачуваності майбутнього.

Стабільність. її організація може прийняти як вихідну базу для планування лінії використання своїх нинішніх можливостей І як орієнтир на майбутнє. Робиться припущення, що зміна зовнішнього середовища буде відбуватися за відомою тенденцією і ніяких нових «сюрпризів» організації не піднесе.

Реакція на проблеми - визначення перспектив діяльності організації відбувається за результатами, що знаходиться в межах видимості. Це відбувається, коли вона діє, користуючись екстраполяцією своїх минулих тенденцій.

Передбачення, що піддається екстраполяції. Це умови, за яких темпи нестабільності зовнішнього середовища прискорюються, але ще можна передбачити зміну ЇЇ факторів шляхом екстраполяції минулих тенденцій.

Зненацька, але передбачено. Ситуація, коли в діяльності організації почали виникати несподівані явища, і темп змін прискорився, однак не настільки, щоб не можна було вчасно передбачити майбутні тенденції і виробити реакцію на них.

Зненацька і непередбачено. Це умови, за яких у діяльності організації багато важливих задач виникають настільки стрімко, що їх неможливо вчасно передбачити. Для вироблення реакції необхідні гнучкі негайні рішення.

Нестабільність зовнішнього середовища організації визначається трьома характеристиками:

• ступеня звичності;
• темпів змін;
• передбачуваності майбутнього.

2.3. Внутрішнє середовище організації

Аналіз внутрішнього середовища

Внутрішнє середовище — це та частина загального середовища, яка перебуває в межах організації. Внутрішнє середовище інтерпретується як універсальне, незалежне від організаційно-правової форми організації, й об'єднує всі функціональні сфери її діяльності: маркетинг, виробництво, фінанси, кадри, дослідження й розвиток. Кожну з цих сфер можна охарактеризувати за допомогою основних чинників, які можуть бути джерелом і переваг, і недоліків організації. Наведемо перелік компонент і деяких чинників внутрішнього середовища.

Таблиця 3.6.

Характеристика внутрішнього середовища організації

Компонента	Найважливіші чинники
Маркетинг	Продукти (послуги), які виробляє (надає) орга­нізація. Частка ринку. Якість продукції (послуг). Стан системи збуту. Сервісне обслуговування. Якість реклами. Наявність торгових марок. Асортимент продукції
Виробництво	Виробничі потужності. Рівень диверсифікації ви­робництва. Доступність джерел сировини. Переваги розташування організації. Екологічна безпека виробничих процесів
Фінанси	Активи організації. Чистий прибуток. Обсяг капі­тальних вкладень. Рентабельність капіталу. Оборотні кошти. Доступність кредиту. Обсяг інвестицій у виробництво
Кадри	Управлінський персонал. Кваліфікація працівни­ків. Кадрова політика. Використання стимулів для мотивування виконавців. Плинність кадрів
Дослідження та розвиток	Дослідницький потенціал. Інтенсивність та ефек­тивність досліджень. Наявність патентів

 

Роль внутрішньої діагностики полягає у визначенні сильних і слабких сторін організації, порівнянні їх з аналогічними даними конкурентів і оцінці позиції організації відповідно до умов зовнішнього середовища.

Сильні сторони є перевагами, які організація використовує в конкурентній боротьбі та прагне максимально зміцнити. Зі сильних сторін найважливішими вважають ті, які забезпечують організації істотне випередження конкурентів.

Слабкі сторони мають перебувати під постійним контролем керівництва з метою їх усунення. Можливий набір характеристик внутрішнього середовища запропонували А. Томпсон і А. Стрікленд. Наприклад, до сильних сторін організації належить висока компетентність, адекватні фінансові ресурси, задовільна кваліфікація працівників, добра репутація у покупців, захищеність від конкурентного тиску, передова технологія, наявність інноваційних можливостей, а до слабких — відсутність стратегічних напрямів діяльності, погіршення конкурентної позиції, застаріле устаткування, наявність внутрішніх виробничих проблем, відставання у сфері досліджень і розробок, неспроможність конкурувати тощо.

Таблиця 3.7.

Діагностика внутрішнього середовища організації (фрагмент)

Компонента	Сильна сторона	Слабка сторона
Виробництво	Можливість швидкого переналагодження устаткування	Низька завантаженість устаткування
	Висока конкурентоспроможність продукції	Високий рівень спрацювання деяких груп устаткування
	Ефективна система контролю якості	Слабка ремонтна база
	—	Наявність шкідливих виробництв

 

План семінарських занять по Темі 2

• Сутність і основні характеристики середовища організації
• Зовнішнє середовище організації
• Моделі зовнішнього середовища
• Проміжне середовище організації
• Стратегії формування внутрішнього середовища

 

Проблемні запитанняпо Темі 2

• Складові середовища організації та їх характеристика
• Що таке діагностика середовища? Які є форми діагностики середовища?
• Охарактеризуйте зовнішнє середовище організації. Яка послідовність діагностики зовнішнього середовища організації?
• Внутрішнє середовище організації та його характеристика. Як здійснюється діагностика внутрішнього середовища організації?

 

Тематика рефератів по Темі 2

• “Модель п'яти конкурентних сил” М.Портера
• Процес діагностики внутрішнього середовища організації
• Техніко-технологічні та соціокультурні моделі внутрішнього середовища
• Діагностика зовнішнього середовища організації
• PEST-аналіз

 

Ключові терміни і поняття по Темі 2

• Середовище організації
• Мікросередовище
• Макросередовище
• Зовнішнє середовище
• Внутрішнє середовище
• “Модель п'яти конкурентних сил” М.Портера
• Діагностика середовища
• Первинна діагностика
• Поточна діагностика
• PEST-аналіз

 

Список рекомендованої літератури для самостійного опрацювання Теми 2

• Кіндрацька Г.І. Стратегічний менеджмент: Навч. посіб. – К.: Знання, 2006. – ст. 94-97
• Мартиненко М.М., Ігнатьєва І.А. Стратегічний менеджмент: Підручник. – К.: Каравела, 2006. – ст. 58-70
• Блакита Г.В. Класифікація видів нестабільності зовнішнього фінансового середовища підприємства //Науковий журнал “Економіка ринкових відносин”. – 2010 - №5-6. -  ст. 294-299
• Шершньова З. Є. Стратегічне управління: Підручник. - 2-ге вид., перероб. і доп. - К.: КНЕУ, 2004. – ст.59-114

 

ТЕМА 3 (4). ВИЗНАЧЕНЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

 

Питання:

1.      Конкуренція та конкурентоспроможність. Сутність та основні параметри

2.      Конкурентні переваги

3.      Конкурентоспроможність продукції

4.      Конкурентоспроможність підприємства

 

3(4).1. Конкуренція та конкурентоспроможність. Сутність та основні параметри

 

Конкуренція — система відносин між економічно самостійними виробниками (продавцями) товарів та послуг. Вона має місце тільки тоді, коли виробники і продавці спроможні реагувати на зміни кон'юнктури ринку, на ті чи інші дії конкурентів.

Ринкова конкуренція визначається як система співвідношень між самостійними господарюючими суб'єктами ринку—підприємствами, які випускають товари (послуги).

Конкуренція — одна з головних рис ринкового господарства. Саме вона забезпечує творчу свободу особистості, створює умови для ЇЇ самореалізації у сфері економіки шляхом розробки і створення нових товарів і послуг. Конкуренцію можна розглядати на різних рівнях. Між собою конкурують товари — за покупця. Конкурують това­ровиробники (підприємства) — за частку ринку і, відповідно, за свої прибутки. Конкурують між собою і галузі — за ринки, держзамовлення, Інвестиції. Конку­рують країни. Між усіма цими рівнями існує тісна внутрішня і зовнішня залежність. Міждержавна і галузева конкуренція в остаточному підсумку ви­значається здатністю конкретного товаровиробника випускати товар, який матиме попит на ринку.

Конкуренція — це найефективніший і найдешевший метод економічного контролю, бо коштує суспільству мінімальних витрат, але при цьому постійно змушує виробника скорочувати витрати на виробництво і ціни, збільшувати обсяг збуту, боротися за замовлення і споживача, поліпшувати якість продукту. Але не всяка конкуренція сприяє ефективному функціонуванню ринку — є недобросовісна конкуренція, яка негативно впливає на економіку.

Конкурують товари, фірми-товаровиробники, галузі, національні економіки. Тому є потреба в теоретичному осмисленні змісту окремих понять, що відображають суть терміну «конкурентна перевага» щодо продукції, підпри­ємства, галузі. У сучасній економічній літературі використовують як синоніми слова «конкурентоспроможність» і «конкурентоздатність», однак правомірним в усіх випадках є вживання лише терміну «конкурентоспроможність», що підтверджено і словниково-довідковою літературою.

Важливим показником конкурентоспроможності економічного об'єкта будь-якого рівня є наявність у нього конкурентних переваг, тобто якостей, які відсутні чи менш виражені у суперника. Конкурентоспроможність це спроможність економіки країни, галузі, виробничої господарської одиниці випереджати конкурентів у досягненні економічних цілей.

3(4).2. Конкурентні переваги

 

Конкурентні переваги —- це ті характеристики, властивості товару, які створюють для підприємства певну перевагу над своїми конкурентами, а для споживача — оптимальне поєднання споживчих характеристик товару.

До важливих конкурентних переваг варто віднести:

• рентабельність виробництва,
• характер інноваційної діяльності,
• рівень продуктивності праці,
• ефективність стратегічного планування й управління,
• адаптивність (здатність швидко реагувати на мінливі вимоги й умови ринку) тощо.

Чим ширший у товаровиробника набір конкурентних переваг і вищі їхні якісні характеристики, тим сприятливіші передумови він має для успішної діяльності на світовому ринку, тим стійкіші позиції може зайняти на окремих сегментах цього ринку.

Для учасників ринкових відносин, насамперед для товаровиробників, конкуренція має об'єктивно примусовий характер, змушуючи їх систематично застосовувати нові технології, підвищувати продуктивність праці, знижувати чи стримувати ціни на товари, які виробляються. Діяльність будь-якої виробничої системи в умовах конкуренції зазнає подвійного контролю: внутрішній безпосередній контроль у рамках фірми; зовнішній контроль з боку фірм-конкурентів через кінцеві результати ринкової діяльності як особливо жорстка форма контролю, в основі якої лежить оцінка покупцем переваг товару, при цьому він керується власними інтересами, віддаючи перевагу товарам того чи іншого конкурента.

 

3(4).3. Конкурентоспроможність продукції

 

Сукупність якісних і вартісних характеристик товару, які сприяють створенню перевищення параметрів даного товару перед товарами-конкурентами у задоволенні конкретної потреби покупця, визначає конкурентоспроможність товару.

Конкурентоспроможність може розглядатися як рівень привабливості товару для споживачів, яка визначає можливість задоволення цілого комплексу вимог.

Конкурентоспроможність товару — рівень його економічних, технічних і експлуатаційних параметрів, які дозволяють витримати суперництво з іншими аналогічними товарами на ринку. Конкурентоспроможність — порівняльна характеристика товару, що містить комплексну оцінку всієї сукупності виробничих, комерційних, організаційних і економічних показників. Вона визначається сукупністю споживчих властивостей даного товару за ступенем відповідності суспільним потребам з урахуванням витрат на їх задоволення, цін, умов постачання й експлуатації в процесі виробничого чи особистого споживання.

 

 

 

Рис. 1.1. Класифікаційна схема показників, які розкривають
конкурентоспроможність продукції

 

Технічні показники товару визначаються оцінкою відповідності його технічного рівня, якості та надійності сучасним вимогам, що висуваються споживачами на ринку. Ці вимоги найповніше відбивають їх суспільні й індивідуальні потреби при досягнутому (прогнозованому) рівні соціально-економічного розвитку і науково-технічного прогресу.

Стандарт — не лише технічний, а й державний документ. У кожній країні є своя система стандартизації товарів. Вона відповідає рівню розвитку національної економіки, науки, техніки і технологій. В міру поглиблення інтеграції національних економік у світову підвищується роль міжнародної стандартизації товарів — досягнення відповідності національних стандартів міжнародним. Міжнародні стандарти усувають обмеженість, різнорідність, суперечливість національних норм і правил. З цією метою функціонує Міжнародна організація стандартизації — 150 та Міжнародний координаційний центр зі стандартизації — Нарада урядових представників при Європейській економічній комісії ООН.

Якість товару - це міра досягнення встановленого технічного рівня при виробництві кожної одиниці товару. Вона визначається або органолептичним методом (за допомогою органів чуття), або лабораторними дослідженнями з використанням приладів, апаратів, реактивів та інших технічних засобів.

Технічна конкурентоспроможність товарів — показник дуже гнучкий і динамічний. Він перманентно змінюється відповідно до темпів науково-технічного прогресу, який відбувається як усередині країни, так і в провідних світових виробників тієї чи іншої продукції.

Комерційні умови. До основних показників, що визначають комерційні умови конкурентоспроможності товарів, належать: цінові показники; показники, що характеризують умови постачання і платежів за товари, що поставляються; показники, що характеризують особливості діючої на ринку виробників і споживачів податкової і митної системи; показники, що відбивають міру відповідальності продавців за виконання зобов'язань і гарантій.

Організаційні умови придбання і використання товару споживачами забезпечують реальне виконання комерційних показників його конкурентоспроможності. До них належать:

• забезпечення максимально можливого наближення продавців товару до покупців, що впливає на зниження витрат обороту і на рівень його ціни;
• доставка товару до місць споживання не тільки великим оптом-транзитом, а й дрібними партіями через складські підприємства. В основі економної доставки товарів лежить уміння грамотно користуватися транспортними статутами, кодексами, правилами перевезень, транспортними тарифами й іншими основними документами в цій галузі;
• розширення післяпродажного сервісу, який надається споживачам з гарантійним і післягарантійним обслуговуванням. Нині покупець висуває перед продавцем   товару   обов'язкову   вимогу:   сервіс   повинен   забезпечити працездатність товару протягом усього терміну служби.

Розвиток реклами і технічної інформації на високому якісному й організаційному рівнях. Слід пам'ятати, що головним елементом реклами, який визначає її ефективність для товару виробничого призначення, є насамперед зміст рекламного тексту, його інформативність і доказовість, безумовна достовірність — на відміну від реклами для товарів індивідуального споживання. Реклама останніх - моційна, нескладна для сприйняття, найчастіше — прикрашена, а «імідж» товару, його образ нерідко зовсім не пов'язаний з його споживчими властивостями. Головна мета рекламної роботи — залучити до товару максимум ділових людей і підвищити його конкурентоспроможність.

Економічні умови споживання. За економічними умовами споживання конкурентоспроможність товару включає велику кількість показників, до основних з яких варто віднести: виробничу, фінансово-економічну і збутову роботу фірми для посилення її позицій у конкурентній боротьбі на ринку.

Критерії оцінки конкурентоспроможності товарів.Основним критерієм конкурентоспроможності товарів служить міра задоволення ними реальних потреб, що й зумовлює різну привабливість товарів-конкурентів для споживачів. Для оцінки конкурентоспроможності використовуються критерії, які можна поділити на дві основні групи: споживчі й економічні (див. Рис. 1.2.).

 

Рис. 1.2. Класифікація критеріїв конкурентоспроможності

Естетичні властивості важливі для багатьох непродовольчих товарів, а також для харчових продуктів, готових до використання. Однак ці ж властивості не впливають на споживчі переваги таких товарів, як сировина, напівфабрикати чи продукти, призначені для кулінарної або іншої обробки, під час якої формуються нові споживчі властивості, в тому числі й естетичні.

Екологічні властивості товарів мають значення для промислових споживачів, якщо низький рівень цих властивостей потребує додаткових витрат на очисні споруди й інші заходи для охорони навколишнього середовища. Індивідуальний споживач задумується про екологічні властивості лише тоді, коли суспільство чи держава проводить цілеспрямовану природоохоронну політику, в тому числі й екологічне виховання громадян.

Для виявлення споживчих оцінок рівня якості доцільно застосовувати соціологічний метод (усне чи письмове анкетування), а для формування і коригування правильності оцінок — інформаційний (доведення відомостей про товар за допомогою маркування, консультацій продавця, що роз'ясняє реклами, ЗМІ й інших засобів). Отже, споживча оцінка якості товарів є одним з най­важливіших критеріїв конкурентоспроможності товарів.

Разом з тим якість тісно пов'язана з іншим критерієм конкурентоспроможності — асортиментом. Більше того, ціла низка показників якості одночасно застосовується для ідентифікації асортиментної характеристики товарів. До таких показників належать органолептичні показники (зовнішній вигляд), а для харчових продуктів — смак і запах, іноді — консистенція. Асортиментна характеристика товару конкретного найменування чи товарної марки встановлюється за функціональним призначенням.

Отже, за ступенем значення критерії конкурентоспроможності — асортимент і якість — можуть бути рівнозначними, а в деяких випадках асортимент може виявитися найбільш вагомою характеристикою. Однак за наявності товарів-конкурентів одного виду споживач найчастіше віддасть перевагу якості.

Варто врахувати, що в умовах конкурентного середовища підвищення конкурентних переваг підприємства вимагає постійного розширення, відновлення і поглиблення асортименту. При реалізації цих напрямів асортиментної політики неминуче виникають конкурентні відносини між товарами, що призводить до появи внутрішньофірмових товарів-конкурентів.

Найважливішим економічним критерієм конкурентоспроможності товарів є ціна. Для різних категорій споживачів і груп товарів конкурентоспроможність забезпечується різними видами цін: закупівельними, реалізаційними і споживчими.

Закупівельна ціна визначає конкурентоспроможність товарів виробничого призначення і створює споживчі переваги для виробника продукції і виконавців послуг, у тому числі посередників.

Реалізаційна ціна впливає на конкурентоспроможність товарів безпосереднього використання (наприклад, харчових продуктів, готових до споживання, тютюнових виробів, парфюмерно-косметичних товарів, мийних засобів тощо), а також послуг.

Ціна споживання визначається ціною реалізації і витратами на експлуатаційні витрати: транспортування, монтаж, налагодження, технічну допомогу в обслуговуванні, збереження, нагляд за товарами, енерговитрати, ремонт, а також на сплату податків і зборів, страхування й утилізацію. Ціна споживання як критерій конкурентоспроможності найбільш властива таким товарам, як засоби виробництва, складним з технічного погляду товарам, господарсько-побутовим тощо.

Відмінність цін реалізації і споживання полягає в тому, що перша зумовлена витратами виробника і продавця, а ціна споживання на додаток до них — і витратами споживача, які залежать від вартості операцій після продажного обслуговування і витрат на експлуатацію.

Ціна споживання певною мірою властива і послугам, коли для підвищення конкурентоспроможності виконавець установлює ціну лише на основну послугу чи її частину. Споживання цієї основної послуги часом неможливе без низки додаткових послуг, оплата яких має здійснити споживач.

Конкурентоспроможність товару стає найбільшою тоді, коли ціна споживання матиме тенденцію до мінімізації, а ціна виробництва збільшуватиметься. Це пояснюється тим, що більш конкурентоспроможний товар потребує додаткових витрат на виробництво, оскільки для його виготовлення необхідні інновації, які мають більшу вартість.

Проте такий товар в експлуатації вимагатиме менших споживчих витрат, бо має більшу надійність. Таким чином, ціна споживання може служити не тільки критерієм конкурентоспроможності, а й одним із засобів створення споживчих переваг для виробничих споживачів, а також індивідуальних споживачів товарів і послуг, що потребують витрат на післяпродажну діяльність.

До економічних критеріїв, крім ціни, належать також знижки на товари, що, зрештою, і визначають фактичну ціну реалізації. Система знижок установлюється підприємствами залежно від кількісних характеристик покупки (розміру товарної партії, кількості одиничних екземплярів товарів), часу продажу (сезонний розпродаж), стабільності придбання товарів (знижки для постійних покупців) та інших критеріїв.

Інколи, поряд із зазначеними групами, виділяють ще організаційні критерії (умови збуту, якість обслуговування і післяпродажну діяльність), які належать до маркетингових методів забезпечення конкурентоспроможності. Крім того, ці критерії неможливо виміряти навіть за допомогою бальної шкали, оскільки на них впливає занадто велика кількість факторів.

Конкурентоспроможність товару визначається багатьма показниками. Кількісну її оцінку можна зробити лише порівнюючи один товар з іншим товаром-конкурентом або товарометалоном. Методам та технології проведення такої оцінки присвячено наступний розділ.

 

3(4).4. Конкурентоспроможність підприємства

 

Фактори конкурентоспроможності підприємства.Конкурентоспроможність (конкурентна перевага) підприємства не є її іманентною якістю, оскільки підприємство функціонує в системі макро- і мікросередовища, яке формується конкретною національною економікою. Конкурентоспроможність окремого підприємства, з одного боку, залежить від конкурентоспроможності національної економіки в цілому, а з другого боку, визначає конкурентоспроможність країни.

З точки зору маркетингу і, зокрема, конкурентної стратегії підприємства, необхідно з’ясувати, яким чином середовище, створене в тій чи іншій країні, впливає на появу й підтримку конкурентної переваги підприємств цієї країни.

Концепція конкурентної переваги країни. В основі цієї концепції — ідея так званого «національного ромба», що розкриває 4 властивості (детермінанти) країни, що формують конкурентне середовище, у якому діють підприємства цієї країни.

Перша детермінанта — фактори конкурентоспроможності Це матеріальні (речовинні) і нематеріальні умови, необхідні для формування конкурентної переваги в самому виробничому процесі підприємства, а також у країні її базування. Залежно від конкретних значень (параметрів) цих факторів підприємство може одержати або сприятливі, або несприятливі для створення й підтримки конкурентної переваги умови виробництва.

Друга детермінанта — параметри попиту на експортні товари. До них належать передусім такі, як вимогливість покупців до якості товарів і послуг; гнучкість попиту за ціною, рівнем доходу, перехресна гнучкість; міра усвідомлення різними соціальними групами актуальності тієї чи іншої потреби, національні традиції та звичаї; фази життєвого циклу попиту й інших параметрів, що характеризують попит, величину попиту та їх динаміку.

Третя детермінанта — наявність у національній економіці розвинених споріднених і підтримуючих галузей, тобто галузей, що забезпечують підприємство необхідними матеріалами, напівфабрикатами, комплектують виробами й іншими матеріальними засобами та необхідними інформаційними об'єктами. Родинні галузі можуть виступати як потужні конкуренти, тому їх можна вважати стимуляторами НТП у галузях, які вони обслуговують.

Четверта детермінанта — «випадкові події» та «дії уряду», що можуть або підсилювати, або послабляти конкурентні переваги країни. Випадковими в розглянутому контексті є події, що мають мало спільного з умовами розвитку економіки країни і впливати на які часто не можуть ні підприємства, ні уряд. До найважливіших таких подій можна віднести: винахідництво; великі технологічні прориви; різкі зміни цін на ресурси; значні зміни на світових фінансових ринках, в обмінних курсах; сплески світового й місцевого попиту; політичні рішення місцевих і закордонних урядів; війни та інші форсмажорні обставини. Роль уряду (маються на увазі законодавча й виконавча гілки влади) у формуванні на­ціональних переваг полягає у впливі на всі чотири детермінанти.

Конкурентна боротьба будується на диференціації ніш і полягає в тому, що підприємства через свою неоднакову пристосованість до діяльності в різних ринкових умовах прагнуть працювати тільки на тих сегментах ринку, де вони сильніші від конкурентів. За термінологією Портера, підприємства, які орієнтуються на одну нішу, називаються стратегічною групою. Диференціація ніш послаблює конкурентну боротьбу між різними стратегічними групами і підсилює її усередині таких груп.

Конкурентні позиції підприємства на зовнішньому ринку залежать від безлічі чинників. Однак поряд з ними залишається й продовжує діяти ще один, найменш формальний, але від цього не менш ефективний метод — ділова репутація підприємства. В умовах конкурентного ринку, де зіткнення запрограмовані, необхідно дотримуватись «правил гри» і розуміти, що навіть на війні і в «боротьбі без правил» є свої правила, порушувати які не рекомендується нікому. Реальний успіх у конкурентній боротьбі досягається комбінуванням безлічі факторів, орієнтованих на різнобічну роботу із замовником, включаючи ретельне вивчення ринку, заходів для ефективної організації власного виробництва й системи збуту.

Управління розвитком конкурентоспроможності підприємства має зводитись до забезпечення оптимального співвідношення якості, ціни й обслуговування замовників. Це означає, що стратегія підприємства має містити в собі підвищення якості, зниження витрат, підвищення економічності їх після продажного обслуговування.

Сучасні підходи до оцінки конкурентоспроможності. Головною силою ринкової економіки є конкуренція товаровиробників. Ринкова конкуренція — система відносин між економічно самостійними виробниками (продавцями) товарів та послуг. Вона має місце тільки тоді, коли виробники і продавці спроможні реагувати на зміни кон'юнктури ринку, на ті чи інші дії конкурентів. Підприємства вступають в конкурентну боротьбу заради одержання прибутку. Тому ринкова конкуренція ефективна тільки тоді, коли товаровиробники і продавці реально зацікавлені у зростанні прибутку.

Критерієм адаптації підприємств до ринкових умов господарювання є рівень конкурентоспроможності, важливо дослідити взаємозв'язок між конкурентоспроможністю підприємства і конкурентоспроможністю товару; оцінити фактори, які чинять вплив на них. Конкурентоспроможність товару є проявом конкурентоспроможності підприємства, а конкурентоспроможність підприємства відбиває конкурентоспроможність країни загалом.

Визначення власної конкурентоспроможності підприємства с невід'ємним елементом маркетингової діяльності. Воно потрібне для розробки заходів щодо підвищення конкурентоспроможності; вибору підприємством партнера для організації спільного випуску продукції; залучення інвестора в перспективне виробництво; складання програми виходу підприємства на нові ринки тощо. На основі вивчення параметрів ринку однорідних товарів/послуг, інтенсивності конкуренції на ринку, проведення системного аналізу об'єкта встановлюються конкурентні переваги/недоліки організації як на мікро- так і на макрорівнях.

Конкурентоспроможність підприємства визначають показники, які характеризують ефективність виробничої діяльності, фінансового становища підприємства, ефективності організації збуту і просування товару порівняно з підприємствами-конкурентами, а також показники конкурентоспроможності товарів. Однак більшість з цих показників є в цілому комерційною таємницею. Тому широко використовуються експертні методи оцінки. Найчастіше для оцінки конкурентоспроможності підприємства використовують матричні (аналітичні) і графічні методи. Для проведення матричного методу оцінки конкурентоспроможності підприємства можна скористатися матрицею (Табл. 4.1.). Для графічного методу проводиться побудова багатокутників, конкуруючих між собою підприємств. Багатокутник конкурентоспроможності надає товаровиробнику (і, зрозуміло, не тільки йому) можливість встановити достоїнства і недоліки — як свої власні, так і конкурентів — на основі певного кола показників. Кількість цих показників, так само як і кількість самих фірм-конкурентів може бути дуже великим.

Таблиця 4.1

Матриця конкурентоспроможності підприємств

Синтезуючий фактор конкурентоспроможності	Усереднена експертна оцінка			Ранг фактора	Інтегрований факторний показник
	Підприємство				Підприємство
	№1	№2	№3		№1	№2	№3
1. Якість
2. Ціна
3. Фінанси
4. Збут
5. Сервіс
6. Зовнішня економічна політика
7. Після продажна підготовка
8. Концепція

 

Проведення оцінки конкурентоспроможності має на меті: визначити становище підприємства на галузевому ринку. Досягнення цієї мети можливе лише за наявності оперативної й об'єктивної методики аналізу конкурентоспроможності.

Найвідоміші оцінки конкурентоспроможності:

1. Матричний метод «Бостонської консалтингової групи». В основі методики — аналіз конкурентоспроможності з урахуванням життєвого циклу товару чи послуги. Суть оцінки полягає в аналізі матриці, побудованої за принципом системи координат: по горизонталі — темпи зростання/скорочення кількості продажу в лінійному масштабі; по вертикалі — відносна частка товару чи послуги на ринку. Найбільш конкурентоспроможними вважаються підприємства, що займають значну частку на зростаючому ринку.

Переваги методу: за наявності достовірної інформації про обсяги реалізації метод дозволяє забезпечити високу репрезентативність оцінки.

Недоліки методу: виключає проведення аналізу причин, що ускладнює вироблення управлінських рішень.

2. Метод оцінки товару/послуг підприємства. Цей метод базується на міркуванні про те, що конкурентоспроможність виробника тим вища, чим вища конкурентоспроможність продукції.

Перевага методу: він враховує найважливіший критерій, що впливає на конкурентоспроможність підприємства — конкурентоспроможність товару.

Недоліки методу: дозволяє одержати дуже обмежене уявлення про переваги і недоліки в роботі підприємства, бо конкурентоспроможність підприємства набуває вигляду конкурентоспроможності товару і не торкається інших аспектів.

3. Метод теорії ефективної конкуренції. Відповідно до цієї теорії найбільш конкурентоспроможними є ті підприємства, де найкраще організована робота всіх підрозділів і служб. На ефективність діяльності кожної зі служб впливає безліч факторів — ресурсів підприємства. Оцінка ефективності роботи кожного з підрозділів допускає оцінку ефективності використання ним цих ресурсів. В основі методу лежить оцінка групових показників (оціночних критеріїв) конкурентоспроможності. Найчастіше використовуються такі чотири групи оціночних показників.

До першої групи входять показники, що характеризують ефективність управління виробничим процесом: економічність виробничих витрат, раціональність експлуатації основних фондів, досконалість технології виготовлення товару, організація праці на виробництві.

У другу групу об'єднані показники, що відображають ефективність управління оборотними коштами: незалежність підприємства від зовнішніх джерел фінансування, здатність підприємства сплачувати свої борги, можливість стабільного розвитку підприємства в майбутньому.

До третьої групи належать показники, що дозволяють одержати уявлення про ефективність управління збутом та просуванням товару на ринку засобами реклами і стимулювання.

Цей метод дає можливість оперативно визначити слабкі та сильні сторони виробництва, тобто його конкурентоспроможність, та виходячи з цього розробити заходи для її підвищення. Такий аналіз може бути більш розгалуженим, тобто враховувати додаткові показники, такі, як коефіцієнт освоєння ринку, якості, показники оцінки збутової діяльності та ін., це залежить від специфіки роботи підприємства, специфічних факторів конкурентоспроможності, що мають вплив на діяльність підприємства. Даний аналіз враховує внутрішні фактори конкурентоспроможності корпорації. Така оцінка конкурентоспроможності підприємства охоплює всі найважливіші оцінки його господарської діяльності і унеможливлює дублювання окремих показників, дозволяє швидко й об'єктивно отримати картину становища підприємства на галузевому ринку. Використання під час оцінювання порівняння показників за різні проміжки часу дає можливість застосовувати цей метод як варіант оперативного контролю окремих служб.

 

План семінарських занять по Темі 3

• Сутність категорії конкурентоспроможності
• Теорія конкурентних переваг
• Стратегії конкуренції
• Конкурентоспроможність продукту
• Конкурентоспроможність підприємства та її модель

 

Проблемні запитанняпо Темі 3

• Конкуренція та конкурентоспроможність: сутність понять
• Що таке конкурентна перевага? Які існують види конкурентних переваг?
• Назвіть показники, які розкривають конкурентоспроможність продукції
• Які існують критерії оцінки конкурентоспроможності товарів?
• Назвіть фактори конкурентоспроможності підприємства
• Охарактеризуйте види оцінки конкурентоспроможності

 

Тематика рефератів по Темі 3

• Конкурентоспроможність організації: сутність, характеристика, критерії
• Визначення конкурентоспроможності підприємства
• Сутність категорії “конкурентоспроможність”
• Методи підвищення конкурентоспроможності підприємства

 

Ключові терміни і поняття по Темі 3

• Конкуренція
• Конкурентні переваги
• Конкурентоспроможність
• Стандарт
• Якість товару
• Асортимент
• Матричний метод “Бостонської консалтингової групи”
• Метод оцінки товару/послуг підприємства
• Метод теорії ефективної конкуренції

 

Список рекомендованої літератури для самостійного опрацювання Теми 3

• Кіндрацька Г.І. Стратегічний менеджмент: Навч. посіб. – К.: Знання, 2006. – ст. 160-173, 338-353
• Шершньова З. Є. Стратегічне управління: Підручник. — 2-ге вид., перероб. і доп. — К.: КНЕУ, 2004. – ст.114-143
• Аніщенко В.О., Маргасова В.Г., Ткаленко Н.В. Особливості стратегічного розвитку компанії з метою збільшення її вартості // Акутальні проблеми економіки. – 2010. - №2(104). – ст. 67-76
• Макаренко М.В. Технологія управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства // Актуальні проблеми економіки. – 2010. - №4(106). – ст. 114-120
• Туниця Т. Забезпечення міжнародної конкурентоспроможності шляхом оптимізації ресурсоспоживання // Науковий журнал “Економічний часопис-ХХІ”. – 2004. – №9. – ст.35-38

 

ТЕМА 4 (5). МЕТОДИ АНАЛІЗУ ТА ПРОГНОЗУВАННЯ РОЗВИТКУ
СЕРЕДОВИЩА ОРГАНІЗАЦІЇ

 

Питання:

1.      Методика проведення SWOT-аналізу

2.      Прогнозування в системі стратегічного управління та його методи

3.      Розробка сценарію розвитку подій

 

4(5).1. Методика проведення SWOT-аналізу

 

Ефективним інструментом аналізу впливу зовнішнього середовища на діяльність організації є ситуаційний аналіз, що у міжнародній практиці менеджменту одержав назву SWOТ-аналіз. Цей вид аналізу може виконуватися як для оцінки стану організації в цілому, так і для окремих видів діяльності. У сучасному менеджменті SWОТ-аналіз використовується переважно для стратегічного менеджменту і розробки планів маркетингу.

 Назва виду аналізу SWОТ походить від початкових букв англійських слів: S — Strengths (сила), W — Weaknesses (слабкість), О — Орportunities; (можливість), Т — Тhreats (загрози).

Такий аналіз необхідно проводити для того, щоб виявити і ліквідувати наявні слабкості, наростити силу для того, щоб скористатися можливостями зовнішнього середовища і запобігти можливому прояву загроз з його боку.

Цей метод передбачає пошук можливостей і загроз, які містяться у зовнішньому середовищі організації; дослідження силь­них і слабких сторін організації; визначення ланцюгових зв'язків між цими двома групами чинників.

SWOТ-аналіз дозволяє менеджеру визначити стан підприємства за наступними параметрами:

• сила підприємства стосовно зовнішнього середовища;
• слабкості підприємства стосовно факторів зовнішнього середовища;
• можливості підприємства, що надає зовнішнє середовище;
• загрози підприємству, що виходять від зовнішнього середовища.

Варто зазначити, що SWОТ-аналіз переважно використовується в процесі розробки стратегій діяльності організації, тобто для проведення первинної діагностики. Однак він може бути успішно використаний і для поточної оцінки можливостей і загроз, що надходять із зовнішнього середовища і впливають на потенціал організації.

Варто розуміти, що стан організації в короткостроковій перспективі щодо зовнішнього середовища не буває статичним. Організація постійно знаходиться в динаміці. Проте, виходячи з суто практичних інтересів, необхідно встановлювати динамічну рівновагу потенціалу організації і зовнішнього середовища.

У науковій літературі наводяться різні інтерпретації проведення SWOТ- аналізу. Однак методологія проведення SWОТ-аналізу для цих підходів єдина — вона базується на складанні матриці сильних і слабких сторін у діяльності організації, а також можливостей і загроз, що можуть визначатися зміною факторів зовнішнього середовища.

Аналіз сильних і слабких сторін у діяльності організації проводиться керівництвом на основі отриманих експертних оцінок. Однак при цьому Існує небезпека представлення керівництвом не дійсного стану справ в організації, а бажаного. Тому таку оцінку варто проводити за допомогою експертів-консультантів. Особливу увагу необхідно приділяти слабким сторонам діяльності організації стосовно зовнішнього середовища. Якщо не вжити своєчасних заходів, то вони будуть перебувати під постійною загрозою з боку зовнішнього середовища. Організації необхідно вживати відповідних заходів для усунення слабких сторін, уразливих для впливу зовнішнього середовища.

Якщо за деякими факторами зовнішнього середовища неможливо знизити загрозу, то їх необхідно перетворити в обмеження і розробити необхідну систему управління, пристосовану до функціонування в умовах обмежень.

Здійснюючи аналіз середовища організації слід мати на увазі, що можливості й загрози можуть переходити з одного стану в інший: нереалізована можливість може стати загрозою, якщо її використає конкурент, або, навпаки, заздалегідь помічена загроза може створити в організації додаткову перевагу тоді, коли конкуренти її не усунули.

Варто зазначити, що незважаючи на велику популярність застосування експертних методів до аналізу середовища організації, вони мають істотні недоліки, зокрема існує загроза недостовірності отриманих результатів, виникають значні труднощі при проведенні опитування експертів і обробці результатів. Існуючі способи визначення достовірності експертних оцінок базуються на твердженні, що при узгодженні дій експертів достовірність оцінок гарантується. Однак, беручи до уваги обмежені можливості застосування в управлінні економіко-математичних методів, відсутність задовільної статистичної та іншої інформації, а також надійних методів визначення адекватності економіко-математичних моделей реальним об'єктам, експертні оцінки доволі часто є єдиним засобом вирішення багатьох проблем (наприклад, кількісного вимірювання таких подій, для яких не існує інших спо­собів вимірювання).

 

4(5).2. Прогнозування в системі стратегічного управління та його методи

 

Для розв'язку екстремальних задач при неповному знанні механізму певного явища застосовують евристичні методи, які ґрунтуються на інтуїції та попередньому досвіді. Для діагностики середовища організації широко використовують експертні оцінки. Цей метод з 40-х рр. XX ст. визнають самостійним інструментом для вирішення неформалізованих проблем.

Здебільшого застосовують індивідуальні та колективні експертні оцінки. До індивідуальних належать: сценарії, метод "інтерв'ю", аналітичні доповідні записки тощо. Метод "інтерв'ю" передбачає розмову фахівця з експертом, результатом якої має бути оцінка та передбачення майбутнього організації. Формування аналітичних записок, навпаки, передбачає самостійну роботу експерта над аналізом ситуації та можливими шляхами її розвитку.

Колективні експертні оцінки є комплексними методами, тому що вони передбачають проведення індивідуальних експертних оцінок, а також статистичну обробку отриманих результатів. При колективній експертизі використовують такі види опитування: дискусію, "мозкову атаку", анкетування та інтерв'ювання, метод колективної генерації ідей.

Одним з найефективніших методів анкетування з метою формування єдиної позиції вважають метод Дельфи, який забезпечує творчий підхід до вирішення проблем. Свою назву метод отримав від давньогрецького міста Дельфи, яке прославилося передбаченнями місцевих провісників. Згідно з цим методом група екс­пертів формулює свої індивідуальні позиції анонімно, переважно використовуючи анкети чи зовнішні пристрої комп'ютера, в декілька турів, обробляючи результати анкетування в кожному турі та інформуючи експертів про їхні результати.

До популярних експертних способів оцінки середовища належить метод "5 х 5", запропонований А.Меском у 1984 р. Він ґрунтується на визначенні найважливіших чинників зовнішнього середовища. Для цього експерту, який оцінює середовище конкретної організації, потрібно:

• назвати п'ять чинників зовнішнього середовища;
• визначити п'ять найнебезпечніших чинників віддаленого і безпосереднього оточення організації;
• назвати п'ять чинників з планів пріоритетних конкурентів організації;
• визначити п'ять чинників, які могли б стати найважливішими для досягнення цілей організації;
• назвати п'ять чинників зовнішнього середовища, які могли б стати найсприятливішими.

Інший метод оцінки подається як перелік з чотирьох запитань, що передбачає основні критерії впливу кожного значного чинни­ка середовища на майбутнє організації:

• Як (позитивно чи негативно) може вплинути цей чинник на стан організації?
• Яка вірогідність посилення впливу цього чинника?
• Наскільки сильний вплив чинника на організацію?
• Коли вплив чинника на організацію може ослабнути (найближчим часом, через три-п'ять років і більш тривалий період)?

Оцінити перспективи середовища можна за допомогою методів прогнозування.

Розрізняють два критерії для класифікації цих методів:

• рівень об'єктивності прогнозування (суб'єктивні та об'єк­тивні методи)
• рівень аналітичності цього процесу (наївні та причинно-наслідкові методи).

Суб'єктивні методи ґрунтуються на позиції певного експерта щодо процесів, які не виражені в явній формі, але лежать в основі розроблення прогнозу. Застосування об'єктивних методів передбачає, що процеси чітко сформульовані та можуть бути відтворені іншими особами, тобто існує велика ймовірність формулювання ними такого ж прогнозу. Вважають, що при цьому спостерігається протиставлення кількісних методів якісним, в яких переважає інтуїція.

Підставою вважати методи наївними є те, що прогноз ґрунтується на спостереженнях за минулими тенденціями змінної (наприклад, рівень первинного попиту) без істотного врахування основних рушійних чинників. Причинно-наслідкові (казуальні) методи застосовують тоді, коли чинники ідентифіковані та їхні вірогідні майбутні значення спрогнозовані, що дає змогу сформувати ймовірне значення показника за умови реалізації прийнятного сценарію.

Поєднання цих двох підходів до класифікації сприяє утворенню чотирьох типів методів прогнозування.

До основних методів прогнозування належать: методи експертних оцінок, методи екстраполяції та пояснювальні моделі.

 

1. Методи експертних оцінок для формування прогнозу, як і при проведенні аналізу середовища, ґрунтуються на інтуїтивно-логічному аналізі проблеми, кількісній оцінці суджень і формалізованій обробці результатів. Очевидно, що застосування цих методів відзначається певним суб'єктивізмом, тому що велике значення має інтуїція, досвід і знання експерта.

2. Методи екстраполяції застосовують, якщо аналітична основа прогнозу слабка, але він ґрунтується на об'єктивній інформації.

При цьому використовують прості методи, які передбачають аналіз процесу та формування прогнозу шляхом екстраполяції минулих тенденцій. В основі методів екстраполяції трендів лежать статистичні спостереження за динамікою певного показника, визначення тенденції його розвитку і "продовження" цієї тенденції для майбутнього періоду. Очевидно, що за допомогою методів екстраполяції трендів закономірності минулого розвитку організації переносять на майбутнє. Переважно методи екстраполяції трендів застосовують на короткостроковий (не більше одного року) період прогнозування, коли в середовищі відбуваються незначні зміни. Формалізовані методи прогнозування можна поділити на жорстко детерміновані та стохастичні.

Серед детермінованих популярними є методи середнього ковзного та експоненціального згладжування. Метод середнього ковзного передбачає, що наступний на часовому проміжку показник за величиною дорівнює середньому його значенню, розрахованому за певний період. Метод експоненціального згладжування представляє прогноз показника на майбутнє у вигляді суми фактичного показника і прогнозу на певний період, зважених за допомогою спеціальних коефіцієнтів.

Стохастичні моделі реалізуються в межах простого динамічного та багатофакторного регресійного аналізу, аналізу за допомогою авторегресійних залежностей.

Простий динамічний аналіз ґрунтується на передумові, що прогнозний показник змінюється прямо (обернено) пропорційно протягом певного періоду.

Багатофакторний регресійний аналіз базується на використанні більш ніж однієї незалежної змінної в рівнянні регресії. В результаті якісного аналізу виділяють чинники, які визначають, на думку експерта, зміну прогнозного показника і будують регресійну залежність.

Аналіз за допомогою авторегресійних залежностей. Специфіка процесів, які відбуваються у середовищі організації, полягає в тому, що вони характеризуються, по-перше, взаємозалежністю і, по-друге, певною інерцією.

3. Пояснювальні (експлікативиі) методи ґрунтуються на створенні математичних моделей, які дають змогу імітувати ринкові ситуації в межах альтернативних сценаріїв. Математичне моделювання має багато спільного з експертними методами: визначають причинну залежність, розробляють один або декілька сценаріїв і кожний з них оцінюють. Ефективність цього методу полягає в тому, що він є інструментом виявлення і дослідження численних ситуацій, які експертними методами проаналізувати неможливо. Водночас в умовах високого рівня нестабільності середовища математична модель не в змозі чітко передбачити вплив глибоких змін і пристосуватися до них.

 

4(5).3. Розробка сценарію розвитку подій

 

Сценарій — це динамічна модель майбутнього, яка описує хід подій з передбаченням імовірності їх реалізації. Сценарій відрізняється від прогнозу, тому що завдання прогнозу "передбачити" специфічну ситуацію і бути прийнятим або відхиленим з урахуванням переваг і недоліків.

Сценарій є інструментом, завдяки якому визначають, які види прогнозів мають бути складені, щоб описати майбутню ситуацію з урахуванням усіх головних чинників.

Прогноз переважно має декілька сценаріїв, найчастіше три:

• оптимістичний,
• песимістичний
• середній - найвірогідніший, очікуваний.

Беручи до уваги те, що визначити кількісні параметри майбутнього нелегко, при складанні сценарію використовують здебільшого якісні методи. Водночас сценарій передбачає комплексний підхід до його розроблення, тому, крім якісних, використовують і кількісні методи.

Формують сценарій у декілька етапів.

• Структурують і вибирають завдання аналізу, узгоджують їх з іншими учасниками, задіяними у цій роботі.
• Визначають і групують сфери діяльності, їхні критичні точки, оцінюють вплив на майбутнє організації.
• Вибирають показники майбутнього розвитку критично важливих чинників середовища організації. Визначають можливі перспективи зміни основних сфер діяльності, виходячи з цілей організації. Для сфер, які можуть розвиватися за різними варіантами, їхнє майбутнє описують за допомогою декількох альтернативних показників.
• Формують перелік пропозицій. Прогнозують можливий розвиток видів діяльності, виходячи з їхнього теперішнього стану та можливих змін. З різноманітних альтернативних пропозицій щодо майбутнього найважливіших компонент середовища здебільшого вибирають три. Вибір здійснють за такими критеріями: поєднання пропозицій, які входять у перелік; врахування впливу великої кількості важливих змінних; висока ймовірність подій, які належать до переліку пропозицій.
• Порівнюють намічені показники майбутнього стану видів діяльності з передбаченнями.
• Аналізують руйнівні події, які несподівано сталися, й не були спрогнозовані, але можуть змінити напрям тенденції. Вони можуть мати як позитивний, так і негативний вплив. При розробленні сценарію з можливих руйнівних подій визначають тільки ті, вплив яких найсильніший.
• Встановлюють наслідки. Порівнюють стратегічні проблеми організації та вибрані варіанти розвитку середовища, визначають характер і рівень впливу тих чи інших варіантів розвитку на стратегічні сфери діяльності організації.
• Вживають відповідних заходів.

Кожний з перелічених методів прогнозування має певні переваги та недоліки, тому їх слід розглядати як взаємодоповнюючі.

Прогнозування тенденцій середовища під час планування стратегії організації є важливим і складним процесом, який вимагає уважного відстежування та врахування змін її внутрішнього середовища й оточення. Вибір конкретного методу прогнозування тісно пов'язаний з метою дослідження та специфі­кою інформації, тому вимагає певного обґрунтування в коленому конкретному випадку його застосування для аналізу середовища організації.

 

План семінарських занять по Темі 4

• Складання стратегічного балансу (SWOT–аналіз)
• Функції прогнозування в системі стратегічного управління
• Основні методи прогнозування та їх характеристика
• Розробка сценаріїв розвитку подій

 

Проблемні запитанняпо Темі 4

• Дайте визначення поняття “SWOT-аналіз”. Для чого він потрібен?
• Які існують методи прогнозування в системі стратегічного управління?
• Охарактеризуйте Метод Дельфи
• Дайте характеристику  Методу “5 х 5”
• Як класифікують типи методів прогнозування
• Назвіть етапи формування сценарію розвитку подій

 

 

Тематика рефератів по Темі 4

• Методи аналізу та прогнозування розвитку середовища організації
• Методика проведення SWOT- аналізу
• Прогнозування в системі стратегічного управління
• Досвід прогнозування на підприємствах України

 

Ключові терміни і поняття по Темі 4

• SWOT- аналіз
• Евристичні методи
• Метод Дельфи
• Метод “5 х 5”
• Методи експертних оцінок
• Методи екстраполяції
• Методи середнього ковзного та експоненціального згладжування
• Пояснювальні (експлікативні) методи
• Сценарій розвитку подій

 

Список рекомендованої літератури для самостійного опрацювання Теми 4

• Кіндрацька Г.І. Стратегічний менеджмент: Навч. посіб. – К.: Знання, 2006. – ст. 108-121, 300-338
• Мартиненко М.М., Ігнатьєва І.А. Стратегічний менеджмент: Підручник. – К.: Каравела, 2006. – ст. 110-122
• Шершньова З. Є. Стратегічне управління: Підручник. — 2-ге вид., перероб. і доп. — К.: КНЕУ, 2004. – ст.143-172
• Зачосова Н.В. Оцінювання рівня економічної безпеки компаній з управління активами // Актуальні проблеми економіки. – 2010. - №7(109). – ст. 111-120
• Кириченко О.А., Ваганова О.В. Вплив ризиків компаній при здійсненні M&A // Актуальні проблеми економіки. – 2010. - №8(110). – ст. 110-117

 

 

ТЕМА 5 (6-7). ХАРАКТЕРИСТИКА ЦІЛЬОВОГО ПІДХОДУ ТА ЦІЛЕЙ У СТРАТЕГІЧНОМУ УПРАВЛІННІ

 

Питання:

1.      Цільове управління: теоретично-методичний підхід

2.      Місія та генеральна ціль підприємства

3.      Класифікація цілей

4.      Формування та ієрархія цілей

5.      „Дерево” цілей

 

1. Цільове управління: теоретично-методичний підхід

 

Визначення суті та змісту стратегії залежить від того, який підхід загального менеджменту лежить в основі стратегічного управління - цільовий, системний чи процесний. 

Цільовий підхід — це система методів і методичних прийомів, що забезпечують постійну орієнтацію управлінської діяльності, планово-управлінських рішень, процесів виконання цих рішень, спрямованих на кінцеві результати, з урахуванням соціально-економічних характеристик, які постійно змінюються завдяки розвитку системи потреб, кількісних та якісних змін у виробничому потенціалі системи, відносно якої застосовується цільовий підхід.

Цільовий підхід в стратегічному менеджменті базується на теорії адаптації Ігоря Ансоффа та стратегії функціонування Майкла Портера.

Теорія адаптації полягає в тому, що стратегія будь-якої великої організації являє собою комбінацію найбільш вигідних напрямків діяльності з урахуванням ситуаційних факторів зовнішнього середовища. Основою розробки стратегій є чітко сформована система цілей, що включає місію, головні і робочі цілі діяльності організації. Для досягнення цих цілей розробляються стратегії - генеральна стратегія, що відображає способи досягнення місії, і функціональні стратегії, що відобра­жають шляхи досягнення робочих цілей організації. Функціональні стратегії забезпечують організації постійне маневрування в розподілі і перерозподілі виробництва, товарів і послуг між структурними підрозділами у різних регіонах і країнах залежно від виникнення різних ситуацій.

Стратегія функціонування включає, на думку М. Портера, три варіанти стратегії — лідерства в зниженні витрат, диференціації і фокусування. На рис. зображена схема циклу управління підприємством на основі цільового підходу.

Системний підхід — це дослідження способів організації елементів системи в єдине ціле і взаємодія процесів функціонування системи, її підсистем і елементів. В межах системного підходу організація розглядається як взаємопов'язаний набір окремих елементів і компонентів (об'єктів), функціонування яких забезпечує досягнення загальної цілі. Із досліджень І. Ансоффа виходить, що цілі та стратегії може мати кожний окремий об'єкт організації. Тому організація як система повинна мати механізм об'єднання окремих елементів та їх стратегій діяльності в єдине ціле. Елементами такого механізму є ціль (місія) та загальна стратегія діяльності організації.

Використання системного підходу в стратегічному управлінні пов'язане, по-перше, з необхідністю чіткого визначення цілі організації. По-друге, важливим для стратегічного управління є визначення структури стратегічного набору та його відповідності організаційній структурі управління системи в цілому.

Трактування організації як системи пов'язане з такими важливими характеристиками, як синергія та ентропія. Синергія характеризує процес об'єднання елементів системи і їх загальної взаємодії. Ентропія визначає виникнення процесів системного занепаду, який настає тоді, коли організація втрачає системний зв'язок зі своїм зовнішнім середовищем і не виробляє реакцію на його вплив. Системний підхід в стратегічному управлінні базується на тому, що організація як система повинна формувати набір стратегій незалежно від того, який ринок вона обслуговує. Загальну стратегію треба розглядати як початкову точку прийняття стратегічних рішень. Вона надає менеджерам організації можливості вибору виду стратегій, які складають основу стратегічного набору.

Процесний підхід базується на тому, що організація розглядається не як структура виробничих та управлінських підрозділів, а як сукупність процесів, які організуються та функціонують в межах виробничої структури.

Методологічною основою даної концепції є теорія адаптації організації до вимог споживача. У рамках даної концепції управління здійснюється не на основі виділення функцій, а на процесному підході. Для ефективного функціонування організація повинна визначати безліч взаємозалежних видів діяльності та ними управляти. Процесний підхід може бути розписаний в такому вигляді: визначення цілей і процесів, які необхідно виконувати для отримання результатів, що відповідають вимогам споживача і політиці організації; впровадження процесів; контролювання і вимір процесів та якості продукції, виходячи з політики, цілей та вимог до продукції, а також звітності за отриманими результатами; розроблення заходів, необхідних для постійного удосконалення показників функціонування процесів.

Централізований підхід до визначення цілей ("згори — вниз") передбачає формулювання головних цілей вищим керівництвом організації, а на їхній основі свої цілі вибирають нижчі рівні управління. Цей підхід є логічним способом поділу завдань, сформульованих для всієї організації, на цілі, за досягнення яких відповідають керівники самостійних підрозділів. Водночас усі цілі підпорядковані одній орієнтації, що є істотною перевагою. Разом із тим можливе неприйняття цих цілей нижчими рівнями організації. Такий конфлікт між різними рівнями керівництва породжений значною мірою орієнтаціями виконавців, які впливають на прийняття управлінських рішень. Ще одним недоліком цього підходу є те, що навіть у випадку виявлення певних неузгоджень у сформульованих цілях або під час їх реалізації низові ланки не завжди мають можливість (а іноді й бажання) довести цю інформацію до вищого керівництва.

Децентралізований підхід до визначення цілей ("знизу—вгору") передбачає, що цілі нижчих ланок є основою для формулювання цілей вищого рівня, а також більшої самостійності і відповідальності всіх підрозділів і кожного працівника. Такий процес відповідає філософії тих організацій, які декларують залучення до управління працівників усіх рівнів. Прикладом децентралізо­ваного підходу може бути процедура, яка практикується в японських компаніях. Виконавець приймає рішення, яке потім скеровує на узгодження в усі підрозділи організації, які будуть причетні до його виконання. Кожна зацікавлена особа висловлює свою думку з цього питання. У випадку виникнення неузгодженості, рішення повертається до виконавця. І навпаки, за його підтримки йде на наступне погодження і врешті приймається керівником.

Водночас не завжди існує можливість "знизу" визначити й оцінити глобальні завдання, які стоять перед організацією загалом, і скоординувати діяльність усіх працівників на їх досягнення. Деколи визначення цілей "знизу-вгору" може свідчити про відсутність стратегічного управління з боку вищого керівництва. За оцінками фахівців, децентралізований підхід доцільно застосовувати в акціонерних товариствах, особливо закритого типу.

Змішаний підхід передбачає, що керівники вищого рівня роз­робляють основні показники діяльності організації на плановий період і доводять їх до відповідних підрозділів, які аналізують свої можливості у виконанні поставлених завдань і при потребі уточнюють їх, а потім повертають для розгляду й затвердження вищому керівництву. Цей підхід застосовують на практиці багато зарубіжних приватних фірм. Загалом він об'єднує обидва з описаних вище способів визначення цілей, що до певної міри дає змогу позбутись їхніх недоліків.

Таким чином, організація самостійно визначає, який підхід до визначення цілей обрати, але, незалежно від прийнятого підходу, алгоритм його виконання є спільним.

Процес визначення цілей як функція менеджменту

Чи є необхідність організації формувати систему цілей своєї діяльності?

Організації створюються людьми для вирішення своїх конкретних проблем. Організації, що створюються для здійснення бізнесу вирішують свого головну проблему - отримання прибутку за рахунок виробництва продукту та його реалізації чи надання послуг. І керівник організації, і люди, які з ним працюють вважають головним своїм завданням, отримання максимального прибутку. Вони навіть не визначають кількісну величину цього прибутку. Керівництво планує свою роботу виходячи з того, що зовнішнє оточення не буде змінюватись, а якщо будуть відбуватися зміни, то вони будуть не значні, або не будуть впливати на діяльність організації Майбутній стан організації керівництвом визначається як покращення минулого.

Виникає питання - чи мають такі організації конкретну ціль?

Відповідь на це питання треба шукати в самій природі спільної праці людей, які використовують організацію для задоволення власних потреб. Для цього людина ставить перед собою конкретну ціль. Зуміє чи не зуміє задовольнити людина свої потреби залежить від якогось кінцевого результату. Як нам відомо, кінцевий результат у менеджменті являє собою конкретну ціль. Отже організація сама по собі не визначає і не може визначати власну ціль. Лише люди, які працюють в цій організації можуть мати власні цілі.

Безумовно, що цілі кожної конкретної людини, яка працює в організації, можуть бути досягнуті лише за рахунок кінцевого результату, який вона отримує. Таким чином, люди забезпечують своєю працею досягнення загальної цілі, яку умовно можна назвати ціллю організації. Відповідно до цієї позиції, ціль організації є не лише справою вищого керів­ництва, а також справою усіх працівників організації. Це означає, що з самого початку існування організації мають конкретну цільову спрямованість.

Тому значна частина організацій у тій або іншій формі мають цілі своєї діяльності. Однак досвід їх роботи показує, що сформульовані цілі приносять мало користі в практичній діяльності, а отже, до їх "послуг" мало хто звертається. Чому це відбувається?

Незатребуваність цілей керівництвом організацій є наслідком формального підходу до формулювання цілей та наповнення їх чітким змістом. Наприклад, в одній організації була, зокрема, визначена така ціль: "Домогтися високих результатів у виробничо-господарській діяльності". Однак ця ціль не має змісту, оскільки конструктивно не визначений ступінь вимірності поняття "високі результати". Маючи подібні цілі, організація не бачить чітких орієнтирів на шляху до досягнення кінцевого результату.

Ставити перед собою цілі — це означає організовувати свою діяльність і враховувати свій час не майбутнє. Цілі дозволяють ощадливо і правильно використовувати обмежені ресурси.

Більшість організацій, особливо малого і середнього бізнесу, здійснюють свою діяльність, не маючи чітко сформульованих і поставлених перед колективом цілей. У кращому випадку сенс існування організації зрозумілий тільки засновникам. Наймані працівники орієнтовані на «заробляння» грошей, тобто на отримання доходу. В остаточному підсумку, у процесі одержання прибутку організація забуває про головне джерело прибутку - споживачів. В умовах конкуренції споживач має право вибору: в кого купувати товар і за якою ціною варто його придбати.

Визначення цілей як функція менеджменту

Постановка та упорядкування цілей діяльності організації є процесом менеджменту, який здійснює менеджер або керівник. Отже, процес постановки цілей являє собою головну функцію управління організацією. Ця функція відноситься до категорії конкретних функцій. Ця функція в літературі називається „функцією ціле встановлення” або „функція визначення цілей”.

Адаптація до зовнішнього середовища. Задоволення потреб організації завжди наштовхується на вплив факторів зовнішнього середовища, у якому вона працює. Тому цілі діяльності організації повинні бути адаптовані до цих умов. При цьому зовнішнє середовище створює поряд із сприятливими можливостями також і небезпеку.

Іншими словами, зовнішнє середовище має у відношенні до організації свої потреби, що виникають у соціально-економічному і фізичному середовищі. Отже, організація змушена пристосувати свої цілі і можливості їхнього досягнення до потреб і умов зовнішнього середовища. При виконанні даної функції менеджерові необхідно здійснювати двоїсте формулювання цілей, тобто враховувати власні інтереси та інтереси зовнішнього середовища.

Організація — багатоцільова система, якій властиві, як мінімум, чотири головних цілі:

• виробнича;
• технічна (розвитку);
• економічна;
• соціальна.

Методи визначення цілей організації

Практика показує, що процес формування "дерева" цілей складається з наступних стадій:

1) вибір і формулювання місії організації;

2) визначення стильових і робочих цілей;

3) визначення пріоритетів цілей;

4) перевірка цілей на сумісність і "екологію".

 

5(6-7).2. Місія та генеральна ціль підприємства.
 Формулювання та характеристика елементів місії

 

Визначення місії організації є одним з інструментів стратегічного управління, способом виділення цієї організації серед конкурентів. Підготовка місії розпочинається здебільшого на стадії зародження організації. У процесі діяльності місія може змінюватись відповідно до нових умов, що вимагає копіткої та відповідальної праці для її уточнення, встановлення довгострокових цілей; формулювання на їхній основі короткострокових завдань з метою доведення до кожного працівника.

Поняття місії організації охоплює декілька можливих варіантів, які не заперечують і доволі часто доповнюють один одного. Найчастіше місію організації ототожнюють із загальною метою чітко вираженою причиною її існування. Отже, обґрунтованим можна вважати таке визначення; місія — це загальна мета діяльності організації, її призначення.

Особливу увагу слід звертати на те, що формулювання місії не має визначатися поточним станом організації. Місія — інструмент стратегічного управління — визначає основні орієнтири ор­ганізації, що є важливими для задоволення конкурентних позицій. Разом зі зміною потреб, а також появою нових можливостей виникає необхідність переглянути місію. Вважають, що на цій стадії мова йде про загальну орієнтацію, яка в подальшому має бути виражена у кількісних показниках і трансформована в програму дій.

Під час формулювання місії намагаються поєднати образ і кредо організації. Образ організації виражає її "конституцію" і дає відповідь на питання: з якою метою створена організація, для чого вона існує. Кредо формулюється з метою уточнення уявлення конкретних суб'єктів про організацію.

Опис образу організації переважно охоплює такі елементи:

• історію організації;
• визначення сфери діяльності;
• особливості організації;
• стиль поведінки власників і управлінського персоналу.

 

 

 

 

 

 

 

Таблиця

Формулювання стратегічної місії організації

Чинники місії	Характеристика чинника
Коротка історична довідка про організацію	Виникнення організації та її основні здобутки на цьому шляху. Імідж організації, її відповідальність перед суспільством
Товари/послуги	Потреби, які прагне задовольнити організація. Товари і послуги, які вона пропонує. Призначення товарів. Рівень задоволення потреби спо­живача. Базова технологія, яку використовує організація
Уявлення про себе	Особливості і конкурентні переваги, якими орга­нізація володіє
Філософія	Базові переконання, цінності та пріоритетні прагнення, які панують в організації, Стиль поведінки власників і управлінського персоналу
Власники	Рівень задоволення інтересів власників
Працівники	Позиція організації щодо свого персоналу
Клієнти	Стисла характеристика клієнтів організації
Розміщення	Основні конкуренти організації. Ділові контакти організації з партнерами

 

Вибір і формулювання місії організації

Перша стадія моделі направлена на побудову сценарію діяльності організації, необхідність якого диктується власне визначенням місії організації і чіткого її формулювання.

Місія зосереджує увагу організації на споживачеві. Вона найчастіше визначається з урахуванням інтересів споживачів, потреб та запитів, що задовольняються бізнесом. Тому формування місії організації повинне виходити не з товару (послуги), що виготовляється, а орієнтуватися на потреби ринку.

Місія служить для розробки концепції існування і розвитку організації. Вона деталізує статус організації і забезпечує напрямок і орієнтири для визначення цілей і вироблення стратегії на різних організаційних рівнях.

Визначення місії:

Для того щоб правильно сформулювати місію організації, необхідно скласти сценарій — короткий виклад майбутнього організації.

Сценарій — це опис того, якою може стати організація через певний час. Зазвичай це якісний опис майбутнього стану організації. Особливістю сценарію є виклад бачення майбутнього організації її керівниками. Сценарій складається на підставі переконання керівництва про можливості організації, а не її оточення. Звичайно, не можна цілком ігнорувати вплив факторів зовнішнього середовища. Якщо їх не враховувати, то можна скласти "ідеальний", але неефективний сценарій. У сценарії в основному відображаються зобов'язання, прийняті на себе організацією по створенню такого майбутнього, і їхня природа.

Формулювання місії — це опис головного "кредо" організації, що відповідає цінностям її керівництва і працівників, що вони розділяють і готові підтримувати. Дати будь-які рекомендації щодо формулювання місії організації складно, у цьому немає особливої необхідності. Зміст місії організації визначається виходячи з трьох ключових пунктів:

а) вона повинна бути виражена в простих визначеннях і в зручній для сприйняття формі;

б) в основі місії повинні лежати задачі задоволення інтересів і запитів споживачів;

в) питання про те, чому споживачі будуть купувати товари і послуги даної, а не іншої організації, повинні мати чітку відповідь.

При формулюванні місії керівництву організації варто уникати як надмірної конкретизації, так і розмитості. Місія повинна бути реалістичною, тобто відповідати майбутньому потенціалові організації. Вона повинна бути зрозумілою для колективу організації і стимулювати його на її досягнення. Наприклад, компанія Matsucita так формулює свою місію: «Matsucita бажає сприяти поліпшенню якості життя, забезпечуючи світ дешевими, як вода, електроприладами».

У результаті першої розбивки місії утворюються загальні цілі першого рівня, що мають назву стильові цілі. Друга процедура розподіляє стильові цілі на робочі цілі другого рівня. Якщо продовжувати процедуру дроблення робочих цілей другого рівня, то це приведе до моделі цілей у вигляді "дерева" цілей різних рівнів.

 

5(6-7).3. Класифікація цілей

        Цілі, на відміну від місії організації, фіксують конкретні ста­ни, до яких прагне організація, тому ціль трактують як критерій її успіху чи невдачі.

Ціль — це конкретний стан окремих характеристик організа­ції, якого вона прагне досягти протягом певного терміну.

Будь-яка ціль складається з трьох елементів: певного показника, за яким перевіряють виконання критерію; засобу вимірювання або масштабу для оцінки величини показника; завдання - певного значення масштабу, якого організація прагне досягти.

Таблиця

Класифікація цілей організації

Ознака класифікації	Характер цілі
Часовий період	Довго-, середньо- та короткострокові
Характер діяльності	Зростання, стабільність, скорочення
Зміст діяльності органі­зації	Економічні, організаційні, наукові, соціаль­ні, технічні
Функціональні сфери діяльності організації	Маркетингові, виробничі, фінансові, кадро­ві, інноваційні
Вимірюваність	Якісно чи кількісно подані
Пріоритетність	Основні, другорядні
Ієрархія	Вищі, підпорядковані

 

За періодом часу цілі поділяються на три види:

Довгострокові охоплюють період від десяти до двадцяти п'яти років, хоч у деяких випадках довгостроковими можна вважати і цілі, яких досягають через три-п'ять років.

Середньострокові цілі конкретизують орієнтири, визначені на більш тривалу перспективу.

Короткострокові цілі характеризуються більшою конкретизацією та деталізацією (часовий гори­зонт — один-два роки) і здебільшого зазначають, що треба досягти (в кількісному виразі), коли і хто конкретно (який підрозділ чи працівник організації) несе відповідальність за реалізацію цілі.

Беручи до уваги існуючий стан організації, її перспективи та характер діяльності, цілі можуть відображати тенденції до зростання, стабілізації та скорочення. Цілі зростання відображають співвідношення між темпами зміни обсягу продажу та прибутку організації й галузі загалом. Залежно від того, яким є це співвідношення, темпи зростання організації можуть бути дуже швидкими, стабільними або сповільненими. Ціль швидкого зростання є найпривабливішою, але складною для реалізації.

За критерієм зміст діяльності організації цілі можна умовно поділити на економічні і неекономічні. Економічні цілі виражаються у кількісних і якісних показниках господарської діяльності. До неекономічних належать організаційні, наукові, соціальні, технічні цілі тощо.

 

5(6-7).4. Формування та ієрархія цілей

 

В організації, яка має декілька (найчастіше три-чотири) рівнів управління, формується ієрархія цілей, яка є декомпозицією цілей вищих рівнів. Цілі вищого рівня мають узагальнюючий характер і триваліший горизонт їх реалізації, в свою чергу, цілі нижчого рівня є засобами досягнення цілей вищого рівня. Ієрархія цілей відіграє особливо важливу роль, тому що забезпечує орієнтацію всіх підрозділів на досягнення цілей найвищого рівня. У випадку правильної побудови ієрархії цілей кожний підрозділ і конкретний виконавець, досягаючи власної мети, сприяють досягненню загальної мети організації.

Визначення цілей є необхідним для успішного функціонування організації в перспективі, а їх неправильне формулювання може призвести до серйозних негативних наслідків. Досвід свідчить, що організації, менеджери яких визначають цілі для кожного базового показника діяльності та докладають максимальних зусиль для їх досягнення, мають більше шансів на успіх.

Побудова ієрархії цілей. Для складної організації характерним є певний набір цілей, тому їх варто прорангувати, тобто для досягнення головної цілі формують цілі другого рівня, для їх досягнення — цілі третього рівня, а також проміжні та підцілі.

Головні цілі визначають на тривалу перспективу, вони відповідають концепції розвитку організації та основним його напрямам. При цьому рангування цілей відбувається за принципом пріоритетності: забезпечення максимальної рентабельності при збереженні видів діяльності; забезпечення стійкості положення організації; розроблення нових напрямів розвитку (видів діяльності).

На основі головних (корпоративних) цілей розробляють специфічні цілі у такому порядку: цілі конкретних СГЦ; цілі розвитку функціональних сфер (маркетинг, виробництво, фінанси, кадри, дослідження та розвиток тощо); цілі філіалів і дочірніх компаній. Корпоративні цілі належать до корпорації загалом як наслідок і реальне втілення її місії. Їм мають підпорядковуватися цілі окремих господарських підрозділів.

Функціональні цілі значною мірою є похідними від цілей корпорації та її СГЦ. Функціональні підрозділи мають і власні цілі, які пов'язані з їхньою безпосередньою діяльністю. Встановлення ієрархії передбачає формування таких цілей, досягнення яких на певних рівнях забезпечує реалізацію корпоративних цілей. Отже, досягнення головної цілі починається з останньої підцілі, причому кожний перехід до наступної вимагає реалізації попередньої.

Визначення індивідуальних цілей. Для того, щоб ієрархія цілей в організації набула логічної завершеності та стала реально діючим інструментом для їх досягнення, її треба довести до конкретного виконавця.

Таким чином, процес визначення цілей є трудомісткою, але об'єктивно необхідною стадією стратегічного планування, тому що цілі - критерій прийняття рішень щодо необхідності змін, скорочення чи розширення ринкової політики організації.

5. Дерево цілей

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1. Модель „дерева” цілей організації

 

У кожну вершину "дерева", крім Місії (М), входить єдина стрілка, і з кожної вершини виходить декілька стрілок. Вершина, що безпосередньо домінує над вихідними з неї цілями, називається околицею. Околиця вершини М утворить перший рівень "дерева" цілей. Околиці усіх вершин першого рівня (Ц) утворюють другий рівень і т.д.

Перевірка "дерева" цілей на "екологію"

Побудоване "дерево" цілей повинне бути оцінене на ефективність його реалізації і су­місність з умовами зовнішнього середовища. Ця стадія включає два етапи.

1-й етап - перевірка "дерева" цілей на "екологію".

На цьому етапі встановлюються:

- вигоди від досягнення цілі (для організації/інших);

- недоліки від досягнення цілі (для організації/інших);

- сумісність цілей із зовнішнім середовищем.

2-й етап - зважування цілей. Досягнення цілі вимагає певних витрат. Великі витрати роблять ціль ідеальною, тобто недосяжною. Тому необхідно оцінити кожну ціль за критері­єм досяжності/вартості, тобто відповісти на запитання: чи готова організація заплатити таку ціну за результат, який може бути отриманий.

 

"Екологія місії". Оцінку екології потрібно проводити за групами критеріїв.

Таблиця

Критерії оцінки "дерева" цілей на "екологію"

Критерії оцінки	Значення для підприємства
Група А Вклад цілей в досягнення місії, наприклад: • для підвищення платоспроможності; • для підвищення рентабельності.
Група Б Можливості отримати важливі ресурси підприємства: • капітал; • персонал; • сировина та матеріали; • та ін.
Група В Ризиковість досягнення місії організації
Група Г Термін реалізації: • який час є у підприємства для досягнення цілей; • який термін часу має найближчий конкурент.

 

Методи формування дерева цілей

В основі членування місії на стильові і робочі цілі покладені логічні процедури переходу від загального (місія) до конкретних складових (стильові і робочі цілі). При цьому використовуються два принципи аналізу, що визначається в наступному:

• засоби і способи (у тому числі альтернативні) досягнення цілі випливають з цієї цілі;
• цілі нижчого рівня є засобами досягнення цілей верхнього рівня.

Ці принципи дозволяють розгорнути місію в ієрархічну систему стильових і робочих цілей. Залежно від складності і конкретності сформульованої місії і складу інформації, отриманої при побудові прогнозу, можна використовувати такі методи:

Метод декомпозиції (дезагрегації, розукрупнення), що дозволяє розкрити структуру системи цілей у випадку, коли місію організації не можливо ув'язати з засобами її досягнення.

Цей метод базується на тому, що дезагрегація цілей нижчих рівнів не є етапом реалізації цілей верхніх рівнів. У системі цілей кількісні оцінки можуть одержувати тільки цілі нижчого рівня ієрархії, а оцінки цілей більш високого ієрархічного рівня є похідними від оцінок цілей їх складових.

Метод забезпечуючих умов дозволяє провести декомпозицію місії за допомогою визначення на кожному рівні "дерева" цілей сукупності умов (засобів, способів), що у сукупності забезпечують досягнення визначеної цілі. Ідея методу забезпечуючих умов належить академікові В. М. Глушкову.

Метод "об’єкт-ціль" базується на визначенні складу об'єктів управління виробничої організації і формулюванню цілей функціонування для кожного з об'єктів. Цей метод розроблений М. Мартиненком при створенні методів проектування ОСУ.

 

 

Процес визначення цілей містить у собі наступні етапи.

1-й етап - формулювання цілей. На цьому етапі для кожної вершини «дерева» фор­мується її околиця, тобто визначається склад цілей, що з неї виходять і кожна ціль форму­люється. Формулюванню підлягають як стильові цілі, так і робочі цілі, що знаходяться на кожному рівні.

При формулюванні цілей, необхідно дотримуватися таких вимог:

• цілі повинні формулюватися однозначно, конкретно і мати можливість їх виміру, тоб­то цілі не повинні мати однакового формулювання або повторюватися;
• до складу "дерева" цілей повинні включатися тільки реалістичні цілі та цілі, які можна досягти. Ідеальні цілі, - бажані результати яких ніколи не можна досягти - виключаються з розгляду;
• цілі повинні бути незалежними, тобто не перетинатися з іншими подібними цілями, і не бути самозалежними, тобто умови досягнення цілі не повинні визначатися самою ціллю.

2-й етап — визначення пріоритетів. Кожна з цілей, що знаходяться на одному ієрар­хічному рівні, повинна мати власний пріоритет стосовно інших цілей цього рівня. Тому кожна ціль повинна мати свій пріоритет досягнення.

3-й етап — перевірка цілей на позитивність. Організація не повинна орієнтуватися на негативні результати. Отже, при формуванні цілей не слід використовувати:

• ніяких негативних результатів, а тільки позитивні;
• ніяких порівнянь, а тільки конкретні дії;
• ніякого узагальнення (завжди, ніколи, кожний, ніхто...), а тільки типові ситуації. Якщо цього уникнути не можна, то варто провести нове формулювання цілі.

4-й етап - створення внутрішнього зворотного зв'язку. Він дозволяє установити факт досягнення цілі, тобто відповісти на запитання: як довідатися, що ціль досягнута? Якщо цього не зробити, то управління процесом досягнення такої цілі втрачає смисл.

План семінарських занять по Темі 5

• Завдання, умови розвитку та форми реалізації цільового підходу
• Стратегічне управління в динамічному невизначеному середовищі
• Етапи визначення цілі в управлінні. Вимоги до цілей
• Побудова „дерева” цілей

 

Проблемні запитанняпо Темі 5

• Що таке цільовий підхід?
• В чому суть теорії адаптації та стратегії функціонування?
• Порівняйте системний та процесний підходи
• Чим відрізняються централізований та децентралізований підходи?
• Які існують методи визначення цілей організації?
• Що таке місія та ціль організації?
• З яких елементів складається ціль організації?
• Як класифікуються цілі організації?
• Що таке дерево цілей?
• Які ви знаєте методи формування дерева цілей?

Тематика рефератів по Темі 5

• Стратегічне управління як реалізація цільового підходу
• Ціль у стратегічному управлінні
• Стратегічні цілі та методологія їх визначення
• Формування місії організації
• Класифікація цілей організації
• Дерево цілей підприємства

 

Ключові терміни і поняття по Темі 5

• Цільовий підхід
• Системний підхід
• Процесний підхід
• Синергія
• Ентропія
• Централізований підхід
• Децентралізований підхід
• Змішаний підхід
• Місія
• Ціль
• Ієрархія цілей
• Дерево цілей
• Метод декомпозиції
• Метод забезпечуючи умов
• Метод “об’єкт-ціль”
• Теорія адаптації
• Стратегія функціонування

 

Список рекомендованої літератури для самостійного опрацювання Теми 5

• Кіндрацька Г.І. Стратегічний менеджмент: Навч. посіб. – К.: Знання, 2006. – ст. 70-93
• Мартиненко М.М., Ігнатьєва І.А. Стратегічний менеджмент: Підручник. – К.: Каравела, 2006. – ст. 35-57
• Шершньова З. Є. Стратегічне управління: Підручник. — 2-ге вид., перероб. і доп. — К.: КНЕУ, 2004. – ст.172-219
• Литвинова Р.Н. Концепция программно-целевого подхода к стратегическому управлению предприятиями // Актуальні проблеми економіки. – 2010. - №8(110). – ст. 123-129

 

ТЕМА 6 (8). СУТНІСТЬ СТРАТЕГІЇ ТА СТРАТЕГІЧНИЙ НАБІР

 

Питання:

1. Сутність стратегії підприємства
2. Види стратегій

 

 

6(8).1. Сутність стратегії підприємства

 

Кульмінаційним моментом стратегічного планування є вибір стратегії, тобто якісно визначеного напряму розвитку організації. Якщо цілі окреслюють прагнення організації, то стратегія дає відповідь яким чином, за допомогою яких дій можна досягти цих цілей в умовах конкурентного оточення. Отже, термін стратегія в теорії менеджменту трактується як модель дій, набір правил і прийомів, за допомогою яких досягають довгострокових цілей розвитку організації.

Потреба у формуванні нової стратегії організації назріває тоді, коли виникають нові цілі або виявляється, що досягти їх у межах діючої стратегії неможливо. Водночас визначити, як повинен змінитися вибраний напрям розвитку, доволі складно. Кожна організація, реагуючи на різні можливості й загрози та маючи різні сильні й слабкі сторони, здійснює власний стратегічний вибір. Таке розуміння стратегії дає змогу уникнути детермінізму в поведінці організації: стратегія, визначаючи напрям розвитку, залишає свободу вибору дій відповідно до змін, які відбуваються.

Вибір стратегії є завершальною стадією процесу її розроблення, який здійснюється шляхом перегляду альтернативних стратегій і визначення, яка з них краща і чому.

Корпоративні стратегії спрямовані на вирішення двох основних завдань: визначення загального напряму розвитку організації та з'ясування ролі кожного з СГЦ при здійсненні обраної стратегії. Іноді корпоративну стратегію організації називають загальною або портфельною, тому що вона визначає рівень і характер інвестицій організації, розміри вкладення капіталу в кожний з СГЦ, тобто формує певний склад і структуру інвестиційного портфеля організації.

Загальні стратегії за своїм характером можуть бути активними чи пасивними.

Активна (наступальна, експансивна) характеризується постійним розширенням діяльності, освоєнням нової продукції, пошуком конкурентних переваг), а пасивна (реактивна) — концентрацією на певному ринку чи його сегменті, ринковою орієнтацією, захистом своєї частки ринку. Реалізація пасивної стратегії відбувається в двох формах: рецептивна і адитивна.

Для рецептивної характерне обмеження інновацій, використання вже перевірених управлінських рішень і методів. Адаптивна — зорієнтована на пошук нових рішень і прагнення утриматися серед новаторів.

Основні чинники вибору стратегії

Кінцевий вибір оптимальної стратегії відбувається шляхом доповнення формального підходу творчим аналізом з урахуванням чинників, які впливають на стратегічний вибір. Основними чинниками, від яких залежить цей вибір, вважають цілі організації, стан ринку та позицію організації на ньому, стратегії конкурентів, потенціал організації, товар та його особливості, конкурентні переваги організації, привабливість ринку, стадію ЖЦП, витрати виробництва та збуту продукції, ціннісні орієнтації керівництва тощо. Водночас врахувати всі ці чинники при виборі стратегії практично неможливо, тому звертають особливу увагу на цілі та фінансові ресурси організації, рівень ризику, інтереси вищого керівництва, досвід реалізації попередніх стратегій, чинник часу.

Цілі організації надають унікальності та оригінальності вибору стратегії. Наприклад, якщо перед організацією не стоять цілі зростання, то, незважаючи на можливості, виявлені у зовнішньому середовищі, та сильні сторони її внутрішнього середовища, стратегія інтенсивного зростання не буде вибрана.

Рівень ризику належить до реальних чинників життєдіяльності організації, а тому обов'язково має бути врахований при виборі стратегії.

Таблиця

Рівень ризику та витрат на реалізацію стратегій

Тип товару	Тип ринку	Вид стратегії	Ймовірність успіху, %	Рівень витрат, %
Освоєний	Освоєний	Глибоке проникнення на ринок	50	100
Освоєний	Новий	Розширення ринку	20	800
Новий	Освоєний	Удосконалення товару	33	400
Новий	Новий	Диверсифікація	5	1200—1600

 

Аналіз орієнтовних даних свідчить, що з найменшим ризиком можна застосовувати стратегію глибокого проникнення на ринок. У кожному другому випадку організація досягає комерційного успіху. При цьому рівень витрат на реалізацію стратегії мінімальний. Однак ця стратегія не забезпечує стійкого прибутку, тому може виникнути потреба терміново відшукати вихід із ситуації. Водночас найризикованішою є реалізація стратегії диверсифікації. Тільки в одному з двадцяти випадків організація без особливих ускладнень досягне істотного комерційного успіху. Високий пояснюється граничним рівнем витрат на реалі­зацію цієї стратегії. її застосування пов'язане здебільшого з надзвичайними обставинами або прагненням значно збільшити обсяги продажу продукції.

Тісно пов'язані з рівнем ризику й фінансові ресурси. Будь-які зміни в поведінці організації, наприклад, вихід на нові ринки, розроблення нового продукту чи перехід у нову галузь, вимагає великих фінансових витрат. Очевидно, що організації, які мають відповідні фінансові ресурси чи легкий доступ до них, при виборі стратегії перебувають у значно вигіднішому положенні та мають більші можливості для вибору стратегічних альтернатив, ніж ті з них, які обмежені у фінансових ресурсах.

Таблиця

Ціннісні орієнтації керівників

Орієнтації	Категорії цінностей	Типи пріоритетних цілей організації
Теоретичні	Істина, знання, раціональне мислення	Довгострокові дослідження та розробки
Економічні	Практичність, корисність	Зростання, прибутковість, результативність
Політичні	Влада, визнання	Загальний обсяг капіталу та продажу, чисельність працівників
Соціальні	Добрі стосунки між людьми, відсутність конфліктів	Соціальна відповідальність, сприятлива атмосфера в організації
Естетичні	Художня гармонія, форма та симетрія	Дизайн виробу, якість, привабливість
Релігійні	Моральні норми	Етика

 

Як свідчить досвід, стратегічна орієнтація більшості організацій залишається стабільною протягом 15-20 років. Для перегляду стратегічних позицій організації мають бути серйозні причини. Стимулювати зміни можуть, наприклад, такі події: зміна керівництва організації; втручання сторонніх осіб (банку, податкового органу, антимонопольного комітету тощо); загроза зміни власника або поглинання організації; усвідомлення менеджерами необхідності "прориву" в діяльності організації.

Для стратегічного менеджменту особливо важливе усвідомлення ролі вищих менеджерів, недарма відомі організації асоціюються з сильним лідером, роль якого в становленні і розвитку істотна. Г. Мінцберг, який провів фундаментальне дослідження стилю керівництва топ-менеджерів, називає три основних способи дій при виборі стратегії, які визначаються особистістю і системою цінностей: підприємницький, адитивний і плановий.

При підприємницькому способі стратегія формується однією сильною особистістю; основний акцент робиться на можливостях, існуючі проблеми вторинні; напрями стратегічного розвитку визначаються власниками; домінуюча ціль — зростання організації. Яскравим прикладом такого типу є компанія "Майкрософт", яка відображає бачення процесу розвитку її засновника Б. Гейтса.

Адитивний спосіб або навчання через досвід характеризується здебільшого оперативним вирішенням існуючих проблем, ніж пошуком нових можливостей; стратегія фрагментарна; рух уперед покроковий, повільний; процес формування стратегії спонтанний або керований; до розроблення стратегії залучають відповідних працівників. Такий спосіб дій типовий для багатьох великих зарубіжних корпорацій.

Плановий спосіб дій передбачає поєднання як активного пошуку нових можливостей, так і оперативного вирішення існуючих проблем; використання системного, комплексного аналізу; наявність структурного підрозділу для організації розроблення стратегії.

Досвід реалізації стратегій свідчить, що, дотримуючись певних принципів, можна виробити ефективну стратегію. А.Томпсон і А.Стрікленд виявили тринадцять принципів, які назвали "заповідями розроблення успішних стратегій".

• •Плануючи та впроваджуючи стратегії, дійте так, щоб поліпшити конкурентну позицію організації на тривалий час.
• •Усвідомте, що чітка й послідовна конкурентна стратегія забезпечує організації добру репутацію та визнання в галузі; часта зміна стратегій, спрямована на використання наявних можливостей, дасть лише незначні результати.
• •Намагайтесь уникати стратегій, які є компромісом між нижчими витратами та масштабнішою диференціацією, між більш і менш значною ринковою привабливістю.
• •Об'єктивно оцінюйте дії конкурентів.
• •Вкладайте кошти в створення тих конкурентних переваг, які є умовою отримання прибутку вище середнього рівня.
• •Дотримуйтесь тактики агресивного наступу для створення конкурентних переваг і надійної оборони для їхнього захисту.
• •Уникайте стратегій, які є успішними лише за сприятливих умов. Сподівайтесь на краще — готуйтеся: до гіршого.
• •Обережно використовуйте жорсткі та негнучкі стратегії, які позбавляють організацію можливості маневрувати. Постійні зміни на ринку можуть зробити її реалізацію неможливою.
• •Не намагайтесь атакувати сильних конкурентів без істотної конкурентної переваги й доброго фінансового забезпечення.
• •Атакувати слабкого конкурента вигідніше, ніж сильного.
• •Уникайте зниження цін без істотної переваги у витратах.
• •Пам'ятайте, що надто агресивна політика, спрямована на захоплення ринкового простору, може спровокувати гідну відсіч з боку конкурентів, яка може призвести до зниження прибутків.
• •Намагайтеся виявити особливо значні відмінності в якості, можливостях використання товару, його обслуговуванні при реалізації стратегії диференціації.

Перелічені принципи є підґрунтям, а не гарантією успіху. Як писав Лі Якокка в книзі "Кар'єра менеджера": "Ви можете використати найсучасніші комп'ютери, можете зібрати всі можливі схеми та цифрові дані, але врешті-решт вам треба буде звести всю інформацію докупи, скласти собі розклад робіт і діяти".

Оцінка вибраної стратегії

Оцінка є завершальним етапом розроблення стратегій. Вона ґрунтується на доволі вичерпній інформації й полягає у визначенні можливих наслідків реалізації обраної стратегії.

Стратегію неможливо оцінити лише за одним узагальнюючим показником, тому що вона охоплює різні напрями діяльності організації. Оцінюють стратегію за якістю запланованих дій та успішністю їх реалізації.

Головним критерієм якості обраної стратегії вважають економічні результати розвитку організації.

Оцінка стратегії розвитку організації за поданим вище методом полягає в порівняльному аналізі структури результатів діяльності та нормативного ряду показників. Якщо динаміка показників діяльності організації свідчить про наближення до нормативного, то стратегію розвитку організації можна вважати задовільною. В протилежному випадку доцільність розроблення та реалізації стратегії буде визначатися вже неекономічними критеріями. Хоч іноді діяльність організації в такому режимі можна вважати виправданою.

Оцінка вибраної стратегії є необхідним елементом стратегічного планування, хоча задовільні методики її проведення тільки розробляються.

 

6(8).2. Види стратегій

Стратегія стабільності передбачає зосередження на існуючих видах діяльності та їхню підтримку. її переважно обирають ті організації, які домінують на ринку або діють у сформованих галузях зі стабільною технологією. Якщо керівництво задоволене положенням організації, то в перспективі воно буде дотримуватися тієї ж стратегії, тому що це найпростіший і найменш ризикований шлях. Конкретним виявом цієї стратегії можна вважати утримання організацією існуючої частки ринку. Однак тут є небезпека вчасно не помітити нового конкурента.

Стратегію зростання найчастіше обирають організації, які діють у динамічних галузях зі швидкою зміною технології. При цьому передбачається розширення організації різними способами, тому виділяють певні різновиди цієї стратегії: відносно базового ринку — інтенсивне або концентроване зростання; відносно виробничого ланцюга — інтегроване зростання; шляхом розширення набору традиційних видів діяльності — диверсифіковане зростання. Ці стратегії відображають чотири можливі підходи до зростання СГЦ, пов'язані зі зміною стану одного або декількох елементів: продукту, ринку, галузі, положення СГЦ у певній галузі, технології.

Інтенсивне зростання виправдане тоді, коли є можливості для вдосконалення вже освоєних товарів і ринків. Це стратегії, які пов'язані зі зміною товару чи ринку. Вибір стратегії залежить від рівня насичення ринку й можливості певної організації постійно оновлювати виробництво. Особливості кожної зі стратегій інтенсивного зростання, умови їхнього здійснення, тактичні особливості реалізації, а також ефективність використання в практичній діяльності охарактеризовані в попередньому розділі. Слід тільки зазначити, що неправильний вибір стратегії інтенсивного зростання може мати руйнівні наслідки для організації.

Інтегроване (комплексне) зростання передбачає розширення організації шляхом створення нових структур. Переважно цю стратегію може вибрати організація тоді, коли основні сфери її діяльності мають сильні позиції, або коли організація може отримати додаткові вигоди внаслідок переміщення в межах галузі — інтеграція з постачальниками, торговельними організаціями, конкурентами

 

 

Рис.1. Можливі напрями інтеграції організації

 

Розрізняють такі види стратегій інтегрованого зростання: вертикальна (регресивна, прогресивна) та горизонтальна інтеграція.

• Вертикальна регресивна інтеграція створює для організації можливості посилити контроль над постачальниками. Така інтеграція доцільна тоді, коли постачальники мають значні прибутки, або коли у собівартості кінцевого продукту велику частку займають комплектуючі вироби тощо. Організація може створити дочірні структури, які займатимуться постачанням, чи придбати підприємства-постачальники.
• Вертикальна прогресивна інтеграція полягає у встановленні контролю над організаціями системи розподілу (гуртовою й роздрібною торгівлею). Така інтеграція є доцільною, якщо посередницькі послуги істотно зростають, важко знайти посередників.
• Горизонтальна інтеграція передбачає придбання організацією деяких організацій-конкурентів або посилення контролю над ними. Вона здійснюється здебільшого шляхом поглинання організацій-конкурентів унаслідок аквізиції (придбання контрольного пакету акцій), злиття (об'єднання в межах однієї організації на рівних правах), створення спільного підприємства (інтеграція організацій різних країн для реалізації спільного проекту).

Диверсифіковане зростання вибирають за умови, що організація не може розвиватися на певному ринку з освоєним товаром, тому вона проникає у нові галузі й сфери шляхом розширення асортименту але до перетворення її у багатоцільові комплекси. Стратегія диверсифікованого зростання доцільна, якщо ринки, на яких діє певна організація, перебувають на стадії насичення або ж скорочення попиту; антимонопольне регулювання гальмує подальше розширення діяльності в межах галузі.

Розрізняють такі види стратегії диверсифікації:

• •Концентрична (центрована) диверсифікація передбачає доповнення номенклатури виробами, які з технічних чи маркетингових позицій подібні на товари організації. При цьому можна використати спеціалізовану систему розподілу. Основна мета полягає в тому, щоб домогтися ефекту синергії та розширити потенційний ринок організації. Наприклад, виробник тракторів може додатково випускати вантажні автомобілі чи комбайни.
• •Горизонтальна диверсифікація передбачає доповнення асортименту виробами, які не властиві для організації, але можуть викликати інтерес у її клієнтів.
• •Конгломератна (багатогалузева) диверсифікація — це доповнення асортименту виробами, які технічно не пов'язані з продукцією організації та реалізуються на нових ринках.

Стратегії диверсифікації вважають найбільш складними та ризикованими, тому що вони передбачають освоєння нових видів продукції чи видів діяльності для нових ринків.

Стратегію скорочення вибирають тоді, коли організація має перегрупувати сили після тривалого періоду зростання чи з'являється необхідність підвищити ефективність. Реалізувати її здебільшого складно. Вона зумовлює скорочення частки ринку для збільшення прибутку внаслідок поступового виходу з ринку чи ліквідації певного виду діяльності.

Розрізняють такі види стратегії скорочення:

• •"Збір урожаю" передбачає відмову від довгострокових цілей і отримання доходів у короткостроковій перспективі. Цю стратегію застосовують здебільшого до безперспективних видів діяльності, щоб одержати максимальний сукупний дохід за період, протягом якого відбувається скорочення їх випуску.
• •Скорочення витрат передбачає пошук можливостей, які сприятимуть зменшенню витрат виробництва, підвищенню продуктивності праці тощо.
• •Скорочення організації вимагає закриття або продажу одного з її підрозділів заради досягнення довгострокових цілей. Здебільшого цю стратегію вибирають диверсифіковані організації, щоб узгодити види діяльності або підтримати найперспективніші з них. Вважають, що стратегія скорочення витрат переходить у стратегію скорочення, коли відмовляються від окремих підрозділів чи реалізують основні фонди в значному обсязі.
• •Ліквідація організації — крайній випадок стратегії скорочення. Вона здійснюється тоді, коли організація не має змоги продовжувати свою діяльність.

Слід зазначити, що на практиці часто вибирають комбіновану стратегію, яка є поєднанням розглянутих вище альтернатив. Особливо доцільно застосовувати її великим організаціям, які активно працюють у декількох галузях.

Основні класифікації конкурентних стратегій

Бізнес-стратегію розробляють на основі корпоративної, тому для СГЦ напрям розвитку вважають практично визначеним. Найчастіше розроблення бізнес-стратегії зводять до уточнення конкурентної переваги й вибору відповідної стратегії, тому бізнес-стра­тегію часто ототожнюють з конкурентною стратегією.

Класифікація конкурентних стратегій (за М.Портером) користується великою популярністю. Як уже зазначалося, розрізняють три базові конкурентні стратегії залежно від цільового ринку (весь ринок чи його сегмент) і типу конкурентної переваги, яка реалізується.

1. Стратегія лідерства у витратах ґрунтується на можливості чи прагненні організації досягти нижчих витрат порівняно з конкурентами й переважно пов'язана з існуванням "ефекту досвіду". При цьому має бути ретельний контроль за постійними витратами, добре відпрацьована конструкція нових товарів, низькі збутові та рекламні витрати. Перевагами стратегії лідерства у витратах : прибутковість організації навіть за умови сильної конкурентної боротьби, коли інші мають збитки; низькі витрати, які створюють високі вхідні бар'єри для конкурентів і знижують вплив постачальників; більшу свободу дій порівняно з конкурентами. Водночас існує певна небезпека: конкуренти можуть застосувати методи зниження витрат; поява нових технологій може усунути наявні конкурентні переваги, а зосередження на витратах - загальмувати своєчасне виявлення змін на ринку; непередбачена дія чинників може спричинити зменшення розриву в цінах порівняно з конкурентами.

2. Стратегія диференціації забезпечує можливість виробництва товару, який має привабливі для покупця властивості та відрізняється від товарів конкурентів. Диференціація може набувати таких форм: імідж марки, визнання технологічної досконалості, зовнішній вигляд, післяпродажний сервіс. Диференціація, як і лідерство у витратах, захищає організацію від п'яти конкурентних сил, але дещо іншим способом. Наявність відмінностей вимагає здебільшого більших витрат, але сприяє підвищенню рентабельності внаслідок прийняття ринком вищої ціни. Ця стратегія не завжди поєднується з бажанням завоювати більшу частку ринку, тому що значна частина покупців може не погодитися на підвищену ціну, навіть за кращий товар. Стратегія диференціації переважно вимагає значних витрат на маркетингові заходи (наявність маркетингового ноу-хау тощо) для підтвердження особливостей товару. Важливим є передбачення еволюції ринку, координація наукових досліджень, виробництва та маркетингу тощо.

До переваг стратегії належать: створення високих вхідних бар'єрів, забезпечення особливостей товару, отримання високого прибутку. Водночас недоліками її вважається наступне: ціна товару може досягти такого рівня, що споживачі, незважаючи на переваги това­ру, перестануть його купувати; можливі копіювання товару іншими організаціями, що веде до зменшення вигод диференціації; зміна вподобань споживачів може спричинити зниження або втрату привабливості товару.

3. Стратегія концентрації (спеціалізації) передбачає зосередження на потребах одного сегмента або групи покупців, відсутність прагнення охопити весь ринок. Метою є повніше задоволення потреб вибраного цільового сегмента. Ця стратегія може ґрунтуватись як на диференціації, так і на лідерстві у витратах, або на обох конкурентних перевагах у межах цільового сегмента. Загалом стратегія концентрації сприяє досягненню великої частки ринку у вузькому сегменті при малій частці ринку загалом.

Організації, які не зуміли вибрати конкурентну стратегію (лідерство у витратах, диференціація, концентрація), вважають такими, що зупинилися на півдорозі. Вони займають незначну частку на ринку, відчувають нестачу коштів, їхня продукція має низьку рентабельність.

Класифікація конкурентних стратегій (за Ф. Котлером) ґрунтується на усвідомленні ролі та місця певної організації, її конкурентів. Виходячи з частки ринку, яку утримує організація, розрізняють чотири типи конкурентної стратегії: лідера, атакування лідера, переслідування лідера та фахівця ("нішера").

1. Стратегія лідера реалізується тоді, коли організація займає домінуючі позиції на ринку, і вони визнані її конкурентами. Ця організація є "еталоном", з яким порівнюють можливості решти конкурентів, що намагаються її атакувати, наслідувати або позбутися. До категорії лідерів належать найвідоміші фірми або марки: "Проктер енд Гембл", "Ай Бі Ем", "Кодак", "Ренк Ксерокс" тощо.

Організація-лідер може застосовувати декілька стратегій.

Стратегію розширення первинного попиту вибирає переважно організація-лідер, яка найбільше сприяє розвитку ринку шляхом виявлення нових потреб товару, пропаганди нових можливостей застосування існуючих товарів або збільшення разового споживання товару. Переважно таку стратегію вибирають на початкових стадіях ЖЦП, коли первинний попит ще зростає, а взаємний тиск конкурентів, за умови великого потенціалу зростання, ще невеликий.

Оборонну стратегію, що передбачає захист своєї частки ринку з протидією найнебезпечнішим конкурентам, часто застосовує організація-новатор, яку атакують конкуренти-імітатори. Можливі такі оборонні стратегії: впровадження інновацій та технологічне удосконалення з метою створення перешкод конкурентам; захист ринку шляхом інтенсивного збуту та розширення товарної гами; конфронтація, тобто пряма атака (цінова війна, реклама тощо). Класичними прикладами можуть бути відносини між "Кока-Кола" і "Пепсі-Кола", "Кодак" і "Полароїд".

Наступальна стратегія ґрунтується на збільшенні частки ринку організацією-лідером шляхом підвищення рентабельності завдяки використанню "ефекту досвіду". Зв'язок між рентабельністю та часткою ринку спостерігається здебільшого в сфері масового виробництва, коли конкурентна перевага виникає завдяки лідерству у витратах.

Стратегія демаркетингу передбачає зменшення організацією-лідером частки ринку у деяких сегментах через підвищення ціни, скорочення послуг, обмеження реклами чи припинення стимулювання попиту. Альтернативою може бути перехід органі­зації на нові ринки, де вона не займає домінуючих позицій.

2. Стратегія атакування лідера. Для організацій, які не займають становище лідера, привабливою є стратегія його атакування. Мета агресивної стратегії — зайняти місце лідера. При цьому виникають певні проблеми: вибір "плацдарму" для атаки лідера, оцінка його можливої реакції та захисту. Розрізняють два варіанти атаки — фронтальну та флангову.

Фронтальна атака полягає у використанні проти конкурента таких же засобів, які використовує він сам, не претендуючи на аналіз його слабких сторін. Досягти успіху у фронтальній атаці можна, забезпечивши оптимальне співвідношення сил організації, яка атакує, та лідера. У військовій стратегії це співвідношення переважно становить 3:1.

Флангова атака передбачає боротьбу з лідером на тому ринку, де він є слабким або погано захищеним. Переважно це відбувається шляхом пропозиції товарів за нижчими, ніж у конкурента, цінами. Саме так діяли японські фірми в США на ринках електроніки й автомобілів. Ця стратегія тим ефективніша, чим більшою часткою ринку володіє лідер, тому що для нього встановити нижчу ціну означає зазнати більших втрат.

Правильна оцінка можливої реакції та захисту з боку домінуючого конкурента є критичною для успіху наступу на лідера. Для цього потрібно визначити: найуразливіші місця конкурента; дії, які можуть спровокувати його на опір та ефективність цього опору. Ідеальною можна вважати стратегію, за якої конкурент не здатний на протидію.

3. Стратегію переслідування лідера вибирає організація, яка утримує невелику частку ринку і тому адаптується до основних конкурентів. Така поведінка виявляється в умовах олігополії, коли можливості диференціації малі, а перехресна еластичність цін дуже висока, тому що кожен конкурент прагне уникнути боротьби. Але це не означає, що організація не може сформувати конкурентну стратегію. Навпаки, захоплення малої частки ринку посилює значення стратегічного вибору з урахуванням можливостей і прагнень організації.

4. Стратегія фахівця збігається з однією з конкурентних стратегій, сформульованих М. Портером — стратегією спеціалізації, концентрації на певному сегменті. Ніша, на якій зосереджені зусилля фахівця, буде рентабельною тоді, коли вона задовольнятиме такі умови: матиме достатній потенціал для отримання прибутку; бажані темпи зростання; буде малопривабливою для конкурентів; відповідатиме специфічним можливостям організації; створюватиме стійкий бар'єр для входження інших організацій.

Класифікація конкурентних стратегій (за А.Юдановим). На думку А. Юданова, конкурентні стратегії, розроблені М. Портером, найбільш широко можуть застосовувати вузькоспеціалізовані організації, які освоїли одну зі сфер особливих потреб споживачів, та організації-гіганти, що контролюють ринок або його значну частину. Однак на ринку функціонують й інші види організацій, для яких теж доцільно сформувати конкурентну стратегію. Розрізняють чотири типи конкурентних стратегій організацій, зорієнтованих на різні умови середовища та різні ресурси, що перебувають у їхньому розпорядженні: віолентна (силова), патієнтна (нішова), комутантна (стратегія пристосування) і екс-плерентна (піонерська).

1. Віолентна стратегія характерна для організацій, які діють у сфері виробництва стандартних товарів і послуг. До них належать три різновиди організацій: "горді леви", "могутні слони" та "неповороткі бегемоти". "Горді леви" — перша стадія в розвитку гігантських організацій-віолентів, які швидко ростуть завдяки успіху своєї продукції на ринку й слабо диверсифіковані. Вони переважно є лідерами технічного прогресу в галузі. "Могутні слони" — наступна стадія розвитку віолента. Вони відрізняються особливо великими розмірами, широкою диверсифікацією та наявністю мережі закордонних філіалів. "Неповороткий бегемот" — завершальна стадія розвитку віолента, така організація зберігає чималі розміри, але втрачає динамічність розвитку. Для неї характерна надзвичайно широка диверсифікація (розпорошення сил у багатьох напрямах) і поступове збільшення технологічного відставання. Стратегія віолентів доволі проста: вони намагаються домінувати на ринку чи в його частині з метою витіснення конкурентів, приваблюючи покупця порівняно дешевими й добротними товарами.

2. Патієнтна стратегія типова для організацій-патієнтів ("хитрих лисиць"), які мають вузьку спеціалізацію. Вона передбачає виготовлення нетрадиційної продукції для певного, найчастіше вузького сегмента ринку. Основною перевагою патієнтів є те, що їхні вироби незамінні для відповідної групи споживачів, тому виникає можливість завоювання максимальної частки ринку. Усвідомлюючи, що боротьба з гігантами у виробництві стандартної продукції не забезпечить перемоги над ними, патієнти спрямовують зусилля на задоволення особливих потреб споживача.

3. Комутантна стратегія приваблива для дрібних неспеціалізованих організацій, яким легше задовольняти невеликі за обсягом і короткострокові потреби споживача. Комутанти не пов'язані з певною сферою діяльності, легко переходять з одного ринку на інший, часто пропонують товари-підробки. Гнучкість і вміння пристосовуватися є основою їхньої конкурентної стратегії. До комутантів найчастіше належать невеликі організації сфери послуг — кафе, перукарні, косметичні салони тощо.

4. Експлерентна стратегія передбачає створення нових і радикальну зміну старих сегментів ринку. Основною конкурентною перевагою цих організацій є впровадження принципових нововведень (ці організації порівнюють з ластівками, які першими повертаються після зими). Вони прагнуть створити новий ринок і мати вигоди від одноосібної присутності на ньому протягом певного часу. На відміну від віолентів, які намагаються уникнути помилок у масовому виробництві продукції, експлеренти прагнуть "перевернути" ринок, хоча це трапляється не так вже й часто. За даними американських дослідників, досягають успіху лише 15 % організацій, хоча їхня роль велика.

Розмір організації істотно впливає на вибір стратегії. Основний напрям стратегії малих організацій — зведення до мінімуму гостроти конкуренції з великими організаціями та використання переваг гнучкості, тобто здатності оперативно переорієнтовувати свою діяльність відповідно до ринкових чинників.

Стратегія копіювання ґрунтується на твердженні, що будь-який оригінальний продукт може стати об'єктом підробки. При цьому існують два варіанти його випуску: марочний продукт великого підприємства і копія, підробка під оригінальний продукт, яку випускає мала організація. Ціна при цьому значно нижча, ніж оригінального продукту, тому що відсутні витрати на науково-дослідні роботи тощо. Якість також переважно значно нижча.

Стратегію оптимального розміру застосовують малі організації тоді, коли виробництво у великих розмірах неефективне.

Спроба об'єднати малих виробників може зумовити втрату оперативної гнучкості, зниження прибутку і навіть їхнє закриття. Водночас можливості зростання малих організацій обмежені.

Таблиця

Основні стратегії великої організації

Тип організації	Найважливіші характеристики стратегій
	Зростання	Профіль	Прибуток
"Горді леви"	Пришвидшене	Спеціалізація у вели­кому сегменті ринку	Достатній для пришвидшеного зростання
"Могутні слони"	Середнє, стабільне	Диверсифікація на ринку	Забезпечує стійкість на ринку
"Неповороткі бегемоти"	Сповільнене	Диверсифікація на багатьох ринках	Недостатній, можливі збитки

 

Стратегія участі у виробництві продукту великої організації передбачає, що окремі елементи виробу є кінцевим продуктом ма­лого підприємства. Однак при цьому воно може повністю зале­жати від великого. Оптимальним вважають варіант, коли мала організація співпрацює з кількома великими партнерами — част­ка кожного не перевищує 20 % в загальному обсязі продажу.

Прикладом стратегії використання переваг великої організації може бути франчайзинг, тобто система договірних стосунків, згідно з якою велика організація зобов'язується забезпечувати малу власними товарами, надавати рекламні послуги та короткострокові кредити на пільгових умовах, давати в оренду своє устаткування, а мала організація гарантує, що підтримуватиме ділові контакти винятково з цим партнером і перераховуватиме йому певну частину від суми доходу. Здебільшого велика організація у цьому випадку вимагає значної винагороди. Франчайзинг використовують у сферах роздрібної торгівлі, обслуговування тощо.

Великі організації мають можливість розширити сферу своєї діяльності, але при цьому знижується їхня гнучкість. Залежно від темпів зростання та рівня диверсифікації виробництва великі організації, поділяють на три групи — "горді леви", "могутні слони", "неповороткі бегемоти“.

Середні організації перебувають у перехідному стані між малими та великими. Вони можуть вижити, дотримуючись спеціалізації в певній ніші, яка реалізується в одному з чотирьох видів стратегії зростання. Вибір стратегії залежить від темпів зростання середньої організації та ніші, в якій вона функціонує Стратегія збереження спрямована на стабілізацію існуючого положення організації (темпи зростання ніші — стабільні, організації — невисокі). При такій стратегії існує небезпека втратити ніші внаслідок зміни потреб.

Стратегію пошуку "загарбника" вибирають тоді, коли середня за розміром організація немає коштів для збереження своєї позиції в межах ніші, тому вона може бути зацікавлена у поглинанні її великою організацією. Фінансова підтримка дає змогу зберегти середній організації свою спеціалізацію.

Стратегію лідерства в ніші застосовують у двох випадках:

• темпи зростання організації та розширення ніші такі високі, що вона може перетворитись у монополіста і не допустити в нішу конкурентів;
• організація володіє фінансовими ресурсами для пришвидшеного зростання.

Стратегія виходу з ніші передбачає, що організація робить спробу перетворитись у більшу організацію, втративши спеціалі­зацію. Переважно при цьому виникає необхідність змагатися з сильнішими конкурентами.

 

План семінарських занять по Темі 6

• Поняття стратегії та фактори, що її визначають
• Стратегічний набір організації, сутність та характеристика
• Класифікація загальних стратегій
• Стратегічні зони господарювання

 

 

Проблемні запитанняпо Темі 6

• У чому полягає суть стратегії підприємства?
• Охарактеризуйте основні чинники вибору стратегії
• Основні способи дій при виборі стратегії та їх характеристика
• Як здійснюється оцінка вибраної стратегії?
• Назвіть основні класифікації конкурентних стратегій

 

Ключові терміни і поняття по Темі 6

• Стратегія
• Активна (наступальна, експансивна) стратегія
• Пасивна (реактивна) стратегія
• Рецептивна стратегія
• Адаптивна стратегія
• Ціннісні орієнтації
• Підприємницький спосіб дій
• Адитивний спосіб дій
• Плановий спосіб дій
• “Заповіді розроблення успішних стратегій”
• Оцінка стратегії
• Стратегія стабільності
• Стратегія зростання
• Стратегія інтегрованого зростання
• Диверсифіковане зростання

 

Ключові терміни і поняття по Темі 6

• Стратегія лідерства у витратах
• Стратегія диференціації
• Стратегія концентрації (спеціалізації)
• Стратегія лідера
• Стратегія атакування лідера
• Стратегія переслідування лідера
• Стратегія фахівця
• Віолентна стратегія
• Патієнтна стратегія
• Комутантна стратегія
• Експлерентна стратегія
• Франчайзинг
• “горді леви”, “могутні слони”, “неповороткі бегемоти”
• Стратегія пошуку “загарбника”
• Стратегія лідерства в ніші
• Стратегія виходу з ніші

 

Тематика рефератів по Темі 6

• Сутність стратегії підприємства
• Типологія стратегій організації
• Комплексні стратегії
• Ресурсні стратегії підприємства
• Стратегії вертикальної інтеграції
• Чинники вбору стратегії підприємства
• Принципи розроблення успішних стратегій

 

Список рекомендованої літератури для самостійного опрацювання Теми 6

• Кіндрацька Г.І. Стратегічний менеджмент: Навч. посіб. – К.: Знання, 2006. – ст. 224-258
• Мартиненко М.М., Ігнатьєва І.А. Стратегічний менеджмент: Підручник. – К.: Каравела, 2006. – ст. 142-176
• Шершньова З. Є. Стратегічне управління: Підручник. — 2-ге вид., перероб. і доп. — К.: КНЕУ, 2004. – ст.233-415
• Мельник О.М. Асортиментна стратегія ефективності туристичних організацій // Актуальні проблеми економіки. – 2010. - №8(110). – ст. 140-145
• Соколюк Г.О. Конкурентні стратегії виробничого підприємства: особливості вибору та умови реалізації // Актуальні проблеми економіки. – 2010. - №8(110). – ст. 163-1169

 

ТЕМА 7 (9-10). СУТНІСТЬ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ

 

Питання:

1. Характеристика стратегічного планування
2. Бар’єри для стратегічного планування
3. Моделі стратегічного планування
4. Зміст і структура стратегічного плану

 

7(9-10).1. Характеристика стратегічного планування

Планування, як передбачення майбутнього, є вагомою складовою процесу менеджменту. Один з класиків цієї науки А.Файоль відзначав: "Управляти — це передбачати, а передбачати — це вже майже діяти".

Серед видів планування важливе місце займає стратегічне планування як процес розроблення стратегій та основних методів їх здійснення для досягнення мети. Він охоплює формулювання місії й основних цілей організації, діагностику її середовища, генерування та аналіз стратегічних альтернатив з метою вибору найдосконалішої з них, визначення необхідних ресурсів і координацію із зовнішнім середовищем.

Основні передумови переходу до стратегічного планування такі:

• необхідність реакції на зміни умов функціонування підприємств;
• потреба в об’єднанні різних напрямків діяльності підприємства в умовах розвитку процесів децентралізації та диверсифікації (насамперед конгломератної);
• наявність яскраво виражених конкурентних переваг і необхідність їхньої підтримки (у підприємств, що їх мають) або створення їх (в аутсайдерів); посилення конкуренції;
• інтернаціоналізація бізнесу, розвиток зв’язків з підприємствами, які використовують систему стратегічного планування;
• наявність висококваліфікованих менеджерів, здатних вирішувати складні питання, застосовуючи систему стратегічного управління;
• розвиток теорії та практики стратегічного планування, які допомагають перейти від методу «проб і помилок» до наукових методів передбачення й підготовки майбутнього та до майбутнього;
• наявність доступної інформації (глобальних інформаційних мереж) для вивчення сильних і слабких сторін підприємства, зовнішнього середовища та умов конкуренції;
• посилення інноваційних процесів, генерація та швидке освоєння підприємствами нових ідей;
• необхідність впровадження високої культури управління, орієнтованої на запобігання опору змінам та стимулювання розвитку підприємства.

Стратегічне планування — це систематизовані та більш-менш формалізовані зусилля всього підприємства, спрямовані на розробку та організацію виконання стратегічних планів, проектів і програм.

Мета стратегічного планування — встановити певний порядок дій для підготовки ефективного функціонування конкурентоспроможного підприємства.

Розробка планів як специфічний вид діяльності — це послідовний інтеграційний процес, що складається з кількох взаємопов’язаних етапів:

• встановлення цілей;
• визначення стратегій («стратегічного набору») та заходів щодо їхньої реалізації;
• передбачення послідовності дій у межах досить тривалого часу та закріплення її у планах, проектах і програмах різного типу, що є інструментами досягнення цілей та реалізації стратегій;
• організація виконання планових завдань;
• облік, контроль та аналіз їхнього виконання.

Зміст окремих етапів процесу планування стратегії здебільшого визначається об'єктом стратегічного управління: загальна (корпоративна) стратегія - стратегія організації в цілому; бізнес-стратегія  - стратегія відповідного господарського підрозділу; функціональні стратегії - стратегії функціональних сфер господарювання.

Головні переваги стратегічного планування:

• зв’язок поточних рішень з майбутніми результатами, організоване осмислення рішень (усупереч спонтанному прийняттю) з прогнозуванням їхніх наслідків;
• орієнтація на пошук альтернативних варіантів досягнення цілей, тобто допустимих цілей у межах визначених цілей та наявних обмежень;
• визначення можливостей і загроз, сильних та слабких сторін діяльності підприємства, врахування їх при встановленні цілей і формулюванні стратегій для забезпечення впливу на ці аспекти вже сьогодні;
• свідома підготовка майбутнього і до майбутнього;
• розподіл відповідальності не лише між напрямками діяльності, а й між поточною та майбутньою діяльністю.

 

«Пастки» стратегічного планування:

• підміна змісту стратегічної діяльності формою, забюрократизованість процедур розробки стратегій і планів;
• надвитрати часу для розробки стратегічних планів, що проявляється в запізненні реакцій на зміни в середовищі;
• розрив між стратегічною та поточною діяльністю, сподівання, що наявність стратегії вже забезпечує її здійснення;
• завищення очікувань, розробка нереалістичних планів, які не враховують специфіки об’єкта планування та можливостей (у тому числі — швидкості) здійснення змін;
• сподівання на знаходження «панацеї» від негараздів і спрямування на неї всіх сил і ресурсів, а не застосування системного підходу для реалізації стратегічної діяльності.

Головні недоліки практичного застосування системи стратегічного планування:

• відсутність необхідної інформації для прийняття стратегічних рішень та розробки стратегічних планів; як наслідок, спостерігається низький рівень обґрунтованості планових документів;
• відсутність альтернативних планів;
• недостатнє використання науково-методичного арсеналу планування: сценаріїв і методів ситуаційного планування (застосування моделі типу «Що буде, якщо...») тощо;
• слабо розвинена система поточного аналізу, контролю та коригування стратегічних планів;
• догматична гіперболізація значення цифрових показників;
• недосконала система стимулювання працівників, які беруть участь у розробці та виконанні стратегічних заходів;
• недостатній рівень організаційного, соціально-психологічного та фінансового забезпечення стратегічного планування.

Роль планування в різних управлінських системах

Основне завдання управління полягає у виборі відповідної реакції організації на об'єктивні зовнішні та внутрішні обставини її діяльності. Сукупність цих обставин формує відповідний рівень нестабільності зовнішнього середовища і визначає доцільність застосування в організації тієї чи іншої методології стратегічного управління. Оцінку нестабільності доцільно проводити за шкалою І.Ансоффа, дотримуючись такої послідовності: визначити основний ринок організації, який приносить найвагоміший прибуток для організації, сприяє її зростанню; оцінити складність ринку, повторюваність подій і можливі зміни за п'ятибальною шкалою (табл. 1); обчислити середнє значення нестабільності на конкретному ринку як середнє арифметичне.

Таблиця 1

Оцінка нестабільності середовища організації

Шкала нестабільності	Майбутні зміни	Повторюваність подій	Передбачення
1	Повторні	Знайомі	Аналогічно з минулим
2	Прогнозовані	Знайомі, мають аналогію в минулому	Методом екстраполяції
3	Відповідні до реакції організації	Несподівані, не мають аналогії в минулому	Прогнозування нових проблем і можливостей
4	Частково передбачувані	Несподівані, не мають аналогії в минулому	Часткове передбачення за "слабкими сигналами"
5	Відбуваються швидше, ніж реакція організації	Несподівані й абсолютно нові	Часткове передбачення за "слабкими сигналами"

 

Процес планування стратегії організації

У сучасних теоріях планування трактують як одну з функцій управління (в класичній теорії управління), як вибір однієї з декількох альтернатив в умовах невизначеності (концепція прийняття рішень у вузькому, кібернетичному розумінні) і з позицій поведінки товаровиробника, зумовленої впливом різних зовнішніх і внутрішніх чинників (поведінкова концепція прийняття рішень).

Класики науки управління розглядали планування як передбачення майбутнього (саме так його трактували А.Файоль, Л.Г’юлік, Л.Урвік). Однак планування — це не тільки вміння скласти образ майбутнього, але й передбачити будь-які несподівані ситуації, які можуть виникнути в перспективі, і знайти шляхи їхнього подолання. Організація не може повністю усунути ризик у своїй діяльності, але має бути спроможною управляти ним шляхом ефективного передбачення.

Сутність процесу стратегічного планування зводиться до розроблення стратегії організації і за своїм змістом є підсистемою стратегічного менеджменту.

Загалом процес планування і реалізації стратегії організації є замкненим циклом з прямими (від розроблення стратегії та формування тактичних планів до реалізації й контролю) і зворотними (від визначення результатів виконання до коригування плану) зв'язками. Стадії впровадження стратегії та контролю за результатами не належать безпосередньо до процесу планування, хоч і є передумовами для коригування розробленої або формування нової стратегії.

Процес стратегічного планування для кожної організації є унікальним явищем, тому що залежить від багатьох чинників зовнішнього та внутрішнього середовища. Основні стадії розроблення стратегії є доволі уніфікованими для конкретного об'єкта управління. Розбіжності, які існують у поглядах деяких теоретиків і практиків, стосуються здебільшого послідовності здійснення окремих стадій та їхнього змісту.

Залежно від обраного об'єкта стратегічного управління розрізняють:

Загальна стратегія — стратегія багатогалузевої організації. її ще називають корпоративною або портфельною, тому що вона визначає рівень і характер інвестицій організації, обсяги вкладення капіталу, тобто формує певний склад і структуру інвестиційного портфеля організації. Відповідальними за розроблення такої стратегії є керівники вищого рівня, а кінцеві рішення ухва­лює рада директорів (правління).

Бізнес-стратегія — стратегія незалежної вузькоспеціалізованої організації або самостійного господарського підрозділу в межах диверсифікованої організації. У випадку, коли організація спеціалізується на одному виді діяльності, бізнес-стратегія формується як частина загальної. Якщо ж організація має декілька самостійних підрозділів, то для кожного з них розробляється конк­ретна бізнес-стратегія. Відповідальними за формування цієї стратегії є генеральні директори або керівники підрозділів, а рішення переважно приймає корпоративне керівництво чи рада директорів.

Функціональні стратегії розробляють для кожного функціо­нального підрозділу організації (маркетингова, виробнича, фінансова, кадрова та інноваційна стратегії). Призначення функціональних стратегій — забезпечити виконання завдань, сформульованих на корпоративному та бізнес-рівнях, з максимальною ефективністю, їхньою головною відмінністю від корпоративних і бізнес-стратегій є внутрішня спрямованість. Відповідають за формування такої стратегії керівники певного підрозділу.

Операційні стратегії є подальшою конкретизацією стратегічних ініціатив і підходів до керівництва основними оперативними одиницями при виконанні щоденних оперативних завдань. Голов­на відповідальність за розроблення операційних стратегій покладена на керівників нижчого рівня, пропозиції яких повинні роз­глядати і приймати керівники вищого рівня.

Планування на рівні господарських одиниць для диверсифікованих організацій вважають основним. Цей підхід був розроблений наприкінці 60-х рр. фахівцями корпорації "Дженерал Електрік" і консалтинговою фірмою США "МакКінсі" та реалізований у структурі "Дженерал Електрік" у 1970 р. Вона була однією з найбільш диверсифікованих компаній Америки: вела виробничо-господарські операції майже в 32 галузях промисловості, що породжувало проблеми ефективного централізованого керівництва нею. У цій ситуації "Дженерал Електрік" здійснила радикальну реорганізацію. Для оперативного управління і контролю була збережена існуюча структура (170 відділень, об'єднаних у 50 філіалів, які, в свою чергу, становили 10 груп відповідно до звичної ієрархічної схеми), а для передбачення майбутнього організації всі види діяльності були поділені на 43 незалежні господарські одиниці, які могли діяти як окремі, ізольовані одна від одної. їх назвали стратегічними господарськими центрами.

Основою для прийняття такого рішення була система "планування-програмування-розроблення бюджету" (ППБ), яку запровадили в Міністерстві оборони США. Р.МакНамара і Дж.Хітч розробили новий підхід до прогнозування стану зовнішнього середовища. На відміну від попередньої практики, коли прогноз складала кожна функціональна служба, виходячи з власних інтересів, у системі ППБ зовнішнє середовище розподілялося на "поля стратегічних завдань".

У процесі подальшого впровадження цих ідей в "Дженерал Електрік" кожному сегменту ринку відповідав певний стратегічний господарський центр (СГЦ). Як свідчить досвід 70-80-х рр., концепція СГЦ вплинула на формування систем управління та планування у великих корпораціях США, Європи, Японії.

Для характеристики особливостей методології розроблення стратегії самостійних господарських підрозділів використовують прийнятий у стратегічному управлінні термін — стратегічний господарський центр.

Стратегічний господарський центр (СГЦ) — самостійна організаційна одиниця (відділення, завод або інший центр прибутку), для якої може бути налагоджений облік доходів, витрат, капіталовкладень і яка відповідає за розроблення стратегічних позицій організації у певному сегменті ринку. Термін самостійний господарський центр застосовується як синонім понять — бізнес-одиниця, самостійний господарський підрозділ, вид діяльності.

Процес розроблення стратегії на рівні СГЦ складається з аналогічних стадій здійснення стратегічного вибору на корпоративному рівні. Відмінність полягає в тому, що сформульовані корпорацією завдання та розроблена загальна стратегія є цілями, які повинні бути досягнуті на рівні СГЦ.

Стратегічне планування забезпечує відділ стратегічного планування на найвищому рівні управління і служби стратегічного планування, які входять до складу СГЦ. При цьому центральний відділ планування може розробляти стратегію для всієї організації та її підрозділів, або здійснювати стратегічне планування шляхом надання методичної допомоги й координації діяльності планових служб СГЦ. СГЦ визначають свою стратегію відповідно до узгоджених умов, відповідають за результати своєї діяльності. Управління підрозділами характеризується відкритими діловими стосунками.

Особливості організації стратегічного планування визначаються багатьма чинниками: складністю організаційної структури організації, її специфічними властивостями, нагромадженим досвідом, традиціями планування тощо. При цьому вирішують питання про те, чи відділ планування повинен бути лінійним чи штабним і до якого рівня управління він має належати. Склад і чисельність служби планування в організації залежить від типу організаційної структури управління (централізована чи децентралізована), стилю управління, розмірів організації тощо.

 

7(9-10).2. Бар’єри для стратегічного планування

Фактори, що не дають змоги широко застосовувати систему стратегічного планування, досягати високого ступеня обґрунтованості планів та забезпечувати необхідний рівень їхнього виконання:

• нерозвиненість теоретичних і методологічних засад розробки взаємопов’язаної системи планів;
• неспроможність виробничо-управлінської системи сприймати вимоги зовнішнього та внутрішнього середовища та адекватно реагувати на них, застосовуючи систему стратегічного управління;
• низька кваліфікація керівників і персоналу планових служб, які не знають сучасних методів планування або не вміють їх застосовувати.

 

7(9-10).3. Моделі стратегічного планування

1. Модель стратегічного планування на основі «стратегічної прогалини»

«Стратегічна прогалина» — це «поле стратегічних рішень», які мають прийняти керівники підприємства для того, щоб перетворити наявні тенденції у належному напрямку з метою досягнення потрібних параметрів розвитку підприємства (верхня межа «стратегічної прогалини»). Такий підхід робить акцент на приведення у відповідність «того, що можливо» з «тим, чого треба досягти».

Поле стратегічних рішень може охоплювати широкий спектр пропозицій щодо освоєння нових ринків, продуктів, додаткових послуг, а також сприяння розвитку сильних і пом’якшення (усунення) слабких сторін діяльності підприємства. Для цього використовується весь арсенал моделей і методів обґрунтування стратегічних рішень, які допомагають заповнити «стратегічну прогалину», насамперед на основі розробки нових продуктово-товарних стратегій.

2. Модель стратегічного планування, що базується на врахуванні ринкових переваг

Ця модель тісно пов’язана з використанням результатів SWOT-аналізу. Основна увага приділяється врахуванню інтересів акціонерів (зовнішніх і внутрішніх), які беруть участь у прийнятті рішень стосовно заходів, які забезпечують довгостроковий розвиток підприємства. Використання цього підходу обмежене через складність у визначенні та балансуванні інтересів великої кількості акціонерів, особливо тоді, коли відсутні сконцентровані пакети акцій. Ринкові переваги трактуються різними групами акціонерів по-різному, що зумовлює труднощі в складанні стратегічних і тактичних планів, контроль за їхнім виконанням, інтерпретацію отриманих результатів.

3. Модель стратегічного планування, орієнтована на створення та підтримку конкурентоспроможності підприємства 

У ринковій економіці питання конкурентоспроможності є центральним, оскільки лише ті підприємства можуть існувати в економіці досить тривалий час, які дбають про рівень власної конкурентоспроможності. Чим вищий рівень конкуренції на ринку, в галузі, тим більше уваги підприємство має приділяти цьому питанню.

4. Модель, орієнтована на конкурентоспроможність, відіграє велику роль у розвитку міжнародних зв’язків, коли конкуренція виходить за межі однієї країни.

5. Модель стратегічного планування, орієнтована на створення позитивного іміджу

Створення позитивного іміджу підприємства у ринковій економіці — це варіант інвестування в забезпечення довгострокового функціонування, оскільки підприємства з надійною репутацією мають лояльних споживачів, довгострокових партнерів, широкий доступ до інвестицій та кредитів тощо. Крім того, окремі галузі економіки будь-якої країни мають певну соціальну значущість, а окремі безприбуткові фірми та організації можуть існувати лише за рахунок свого «доброго імені». Модель, орієнтована на створення позитивного іміджу, можуть застосовувати багато підприємств, тому що в ній видбито поширену концепцію соціальної відповідальності бізнесу перед суспільством, соціально-орієнтовану філософію існування компанії.

6. Моделі стратегічного планування, що враховують розміри підприємств

Розміри підприємств залежать від масштабів попиту, галузевих особливостей, технологій, що використовуються, тощо. Велика фірма, яка має розвинений апарат управління, достатню кількість фінансових та інтелектуальних ресурсів, використовує планування в повному обсязі, з проходженням необхідних етапів, підетапів, процедур та операцій створення системи планів, проектів і програм. Необхідність всебічного обгрунтування планів зумовлена високою ціною помилки, яка може призвести до збитків і навіть до банкрутства. Великі підприємства витрачають значні кошти та час на доплановий аналіз і процес планування, оформлення та узгодження великої кількості документів.

4. Зміст і структура стратегічного плану

Розробляючи систему стратегічного планування, кожне підприємство обирає для себе найприйнятнішу схему, яка, з одного боку, являє собою перелік необхідних формальних процедур, для виконання яких потрібні знання фахівців, а з іншого — передбачає поєднання елементів творчості зі здоровим глуздом керівників, які не дуже схильні витрачати час на витончені процедури планування.

Система стратегічного планування не покладається на «природний плин» обставин у досягненні успіху, а базується на системі планів, які дають змогу перетворити цілі та стратегії в реальні досягнення. Найскладнішою проблемою є те, щоб зрозуміти, яким має бути стратегічний план, з чого він повинен складатися, щоб відповідати тим вимогам, які роблять його незамінним для розвитку підприємства.

Стратегічний план має бути:

• інструментом встановлення, документального оформлення та впровадження в повсякденну діяльність «стратегічного набору» підприємства;
• визначеним за термінами, зорієнтованим у майбутнє;
• визначеним за витратами;
• гнучким, що реагує на зміни в середовищі;
• чітким, ясним, легким для сприймання;
• легким для пояснення та можливим для виконання.

Стратегічний план не має бути:

• п’ятирічним планом розвитку для кожної без винятку компанії (ця вимога дуже знайома всім керівникам пострадянських підприємств);
• жорстким, зорієнтованим на досягнення конкретних виробничих ресурсних і ринкових показників (порівняйте: «план є закон»);
• трактатом з бізнесу чи історії бізнесу.

Стратегічний план має кілька «зрізів»:

• «часовий» — передбачає існування довгострокових планів, проектів і програм (останні за термінами можуть бути більш або менш тривалими відносно загальної системи стратегічного планування); інструментами для виконання стратегічних планів є середньо- та короткострокові плани та бюджети. 
• «функціональний» — визначає напрямки та темпи розвитку (скорочення) окремих функціональних підсистем підприємства (маркетинг, виробництво тощо);
• «ресурсний» — визначає потреби та можливості забезпечення окремими видами ресурсів певних виконавців для реалізації стратегічних дій;
• «виконавчий» — вказує на коло залучених до виконання стратегічних заходів ланок і окремих виконавців, що дає змогу побудувати адресну систему стимулювання.

Незважаючи на багато спільних рис (цільова спрямованість, великі часові характеристики, необхідні для їх здійснення, імовірнісний характер результатів, високий рівень витрат на дослідження та розробку тощо), стратегічні плани та програми — це не одне й те саме. Окремо слід акцентувати увагу на відмінності стратегічних програм і проектів. Передусім, це — орієнтація програм на досягнення «цілей розвитку» (наприклад, підвищення конкурентоспроможності або Соціального розвитку колективу), а проектів — на «цілі досягнення (створення)» (наприклад, нового продукту, виробництва, технічної системи).

ВІДМІННОСТІ СТРАТЕГІЧНИХ ПЛАНІВ І ПРОГРАМ

Стратегічна програма — це координуючий документ, який є економічно та науково обгрунтованою системою пов’язаних між собою, і націлених на реалізацію конкретної комплексної мети соціально-економічних, науково-технічних та організаційно-господарських заходів, узгоджених за термінами, виконавцями (співвиконавцями) та забезпечених необхідними ресурсами.

Програма складається з певних програмних заходів.

Програмний захід — це наповнена конкретним змістом певна дія, спрямована на досягнення якої-небудь поточної мети (пов’язаної з досягненням стратегічних цілей через «дерево цілей»), для виконання якої обґрунтовано та встановлено виконавців (співвиконавців), терміни та необхідні обсяги всіх видів ресурсів.

Проект — одноразова сукупність цілей, стратегій, задач та дій, що має системні характеристики відносно взаємозв’язку ресурсів, послідовності виконання робіт і залучення спеціалістів певного профілю.

Характеристики стратегічної програми — це набір визначальних для певної програми кількісних та якісних ознак, особливостей, властивостей, що пов’язані з процесом досягнення цілей програми та оцінкою результатів її виконання.

 

План семінарських занять по Темі 7

• Ціль стратегічного планування
• Методи розробки стратегічного плану
• Етапи та принципи стратегічного планування
• Розробка альтернативних планів

 

Проблемні запитанняпо Темі 7

• Дайте визначення поняття “стратегічне планування”. В чому полягає його мета?
• Назвіть основні передумови переходу до стратегічного планування
• Які переваги та пастки стратегічного планування?
• Які стратегії розрізнять залежно від обраного об'єкта стратегічного управління?
• Що таке стратегічний господарський центр?
• Які існують бар'єри для стратегічного планування?
• Перелічіть та коротко охарактеризуйте моделі стратегічного планування
• Що таке стратегічний план та його структура?

 

Ключові терміни і поняття по Темі 7

• Планування
• Стратегічне планування
• Загальна стратегія
• Бізнес-стратегія
• Функціональні стратегії
• Операційні стратегії
• Система “планування-прграмування-розроблення бюджету”
• Стратегічний господарський центр
• “Стратегічна прогалина”
• Стратегічний план
• “Зрізи” стратегічного плану
• Стратегічна програма
• Програмний захід
• Проект
• Характеристика стратегічної програми

 

 

Тематика рефератів по Темі 7

• Мета та принципи стратегічного планування
• Горизонти стратегічного планування
• Формальні та неформальні аспекти стратегічного планування
• Стратегічні плани, проекти та програми
• Характеристика стратегічного планування

 

Список рекомендованої літератури для самостійного опрацювання Теми 7

• Кіндрацька Г.І. Стратегічний менеджмент: Навч. посіб. – К.: Знання, 2006. – ст. 43-93
• Шершньова З. Є. Стратегічне управління: Підручник. — 2-ге вид., перероб. і доп. — К.: КНЕУ, 2004. – ст.416-444
• Євтухова С.М. Стратегічний план як перспективний напрямок розвитку українського підприємства // Актуальні проблеми економіки. - 2007. - №3(69). - ст. 108-113.
• Холодний Г. О., Селезньова К. В. Теоретичні аспекти стратегічного планування на підприємствах України / Вісник Харківського національного університету ім. В. Н. Каразіна. - 2008 - №802. - ст. 91-94

 

ТЕМА 8 (11). ОРГАНІЗАЦІЙНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ

 

Питання:

1. Взаємозв’язок стратегії та організаційної структури
2. Загальна характеристика організаційних структур стратегічного типу
3. Типи стратегічних змін в організаційній культурі:

• Реінжиніринг
• Реструктуризація
• Нововведення
• Впровадження стратегічних змін в організації
• Реакції ОСУ
• Характеристики типових схем ОСУ
• Адаптація організаційної структури управління
• Організаційний аналіз

 

8(11).1. Взаємозв’язок стратегії та організаційної структури

 

Найбільш інерційною підсистемою управління підприємством є організаційна структура управління (ОСУ), яка має відбивати прийнятий порядок організації управління, досягнутий на певний відрізок часу.

Організаційна структура визначає впорядкованість завдань, посад, повноважень і відповідальності, виходячи з яких підприємство здійснює свою виробничу і управлінську діяльність.

Положення про тісний зв’язок і вплив стратегії та структури довів ще на початку 60-х років А. Чандлер у роботі «Стратегія та структура».

В еволюції ОСУ підприємства прийнято окреслювати три основних етапи:

І - класичні ОСУ: (лінійна, функціональна, лінійно-функціональна);

ІІ - удосконалення лінійно-функціональної ОСУ;

ІІІ - перехід до стратегічних ОСУ.

Тісний зв’язок між стратегією та структурою можна проілюструвати найпростішою схемою.

 

 

 

В умовах впровадження стратегічного управління здійснюється перехід від «традиційних» до стратегічних ОСУ.

«Традиційні» ОСУ мають такі особливості, вони:

-           функціональні, централізовані, ієрархічні, стабільні;

-        щільний розподіл праці (за всіма ознаками), спеціалізація діяльності, закріплення обов’язків у стандартних організаційних документах;

-        механізм контролю — централізований із застосуванням всіх форм і методів.

ОСУ в стратегічному управлінні мають такі особливості, вони:

-           децентралізовані, гнучкі, з універсальними (в тому числі тимчасовими) ланками, створеними «під мету»;

-           принцип формування ланок: орієнтація на виявлення та розв’язання проблем;

-           ОСУ — єдина команда, що користується як адміністративними, так і соціально-психологічними методами координації та контролю.

З ускладненням виробничих систем ставали складнішими і ОСУ. Можна простежити загальну тенденцію — перехід від жорстких ОСУ, зорієнтованих на поточну діяльність, до гнучких, спрямованих на розвиток.

ОСУ, зорієнтовані на поточну діяльність (тобто на прийняття стандартних рішень), як правило, більш стабільні, створені за функціональним принципом, ієрархічні, з досить глибоким розподілом праці (горизонтальним, вертикальним, функціональним, технологічним і кваліфікаційним), із закріпленням обов’язків і повноважень в організації, з розробленими стандартами діяльності та організаційними документами. Контроль за діяльністю — переважно адміністративний, централізований та спеціалізований за сферами та ланками.

Стратегічні ОСУ, зорієнтовані на реакцію на зміни у зовнішньому середовищі, характеризуються більшою децентралізацією (різного типу), гнучкістю, універсальністю в діяльності окремих ланок, націлених на виявлення проблем і прийняття нових управлінських рішень. Лінійно-функціональні підрозділи можуть доповнюватись автономними ланками, створеними «під мету». Такі підрозділи можуть бути досить стабільними, створеними за лінійно-програмним принципом (тобто включеними до діючої ОСУ майже як відповідні функціональні підрозділи, але такі, що мають інший зміст діяльності) або на певний термін — до досягнення поставленої мети. Стратегічні ОСУ, крім того, покликані досягти балансу між стратегічною та поточною діяльністю, забезпечити керованість процесами розвитку одних і скорочення інших напрямків діяльності. Усе це доводить, що стратегічні ОСУ, як правило, дуже складні й потребують високої кваліфікації від менеджерів для їх розробки і використання.

 

8(11).2. Загальна характеристика організаційних
структур стратегічного типу

 

Три типи організаційних структур, які мають принципове значення для реалізації стратегії організації, — функціональну, матричну й організацію з системою СГЦ. Термін самостійний господарський центр застосовується як синонім понять — бізнес одиниця, самостійний господарський підрозділ, вид діяльності. Функціональні організації націлені на пропозицію, а орга­нізації з системою СГЦ — на попит. Матрична структура займає проміжну позицію між цими двома типами.

Функціональна організаційна структура — тип побудови організації згідно з видами робіт, які виконують певні підрозділи.

В умовах функціональної організаційної структури досягають високого рівня спеціалізації, здійснюють контроль за кожним видом діяльності, відносно легше оптимізують штат функціональних підрозділів та впроваджують новації. При цьому іноді виникають проблеми при реагуванні на зміни, які відбуваються на ринках, при оптимізації функціональних потреб і координації різних видів діяльності, яка потрібна для проведення загальної продуктової чи регіональної політики, а також при впровадженні змін у процесі виробництва або в самому продукті порівняно зі змінами всередині функціональних відділів. Хоча деколи досягнення функціональної ефективності стає самоціллю, а не просто засобом функціонування організації. Ця структура зорієнтована на централізоване планування та строгий контроль за господарською діяльністю організації.

Наступною формою функціональної структури вважають організацію з маркетинговими підрозділами. Особливістю цієї організації є те, що функціональні підрозділи продовжують бути відповідальними за здійснення стратегічної поведінки, тоді як сама стратегія розвитку розробляється в маркетингових підрозділах.

 

Вище керівництво

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. Організація з маркетинговими (МП1 і МП2) підрозділами

Матричні структури

Ці структури застосовуються при розробці стратегій, нових продуктів, диверсифікації виробництва, нових програм (наприклад, продуктивності, конкурентоспроможності тощо). Головна характеристика та структуроутворюючий елемент матричних структур — мета, спосіб досягнення якої має визначити та здійснити цільова група. Найчастіше така група складається з фахівців різних спеціальностей, що сприяє комплексному підходу до вирішення питань. У матричній організації основні функції розподілені між центром і підрозділами.

Матричні структури мають такі основні характеристики:

• органічне поєднання цільової орієнтації на досягнення конкретних результатів зі збереженням чітко виражених функціональних, часових і територіальних аспектів діяльності за рахунок доповнення лінійно-функціональної структури;
• подвійне підпорядкування «цільових груп» і відповідних управлінських ланок лінійно-функціональної структури;
• обмежені терміни існування, оскільки з досягненням мети ці структури ліквідуються.

Розрізняють проектні, продуктові, функціональні, програмні та фрагментарні ринково-стратегічні угруповання матричного типу.

Проектні структури

Як зазначалося, проектні структури можуть базуватися на матричному принципі організації. Але можливі й інші підходи.

Головне - виконання таких вимог:

• підтримка постійного пошуку та генерації нових ідей як основи розвитку;
• сприяння проникненню стратегічних нововведень у діючі на підприємстві правила та процедури за рахунок розробки певних проектів;
• впровадження проектів у повсякденну діяльність, щоб нові ідеї ставали частиною оперативної роботи.

Організаційно-проектна група може бути оформлена як самостійна ланка підприємства (центр прибутків, венчур, відділення), існувати у статусі дочірньої фірми або входити до апарату управління як один із підрозділів. Останній варіант у вітчизняній літературі дістав назву «лінійно-програмні структури».

Переваги:

• гнучкість структури;
• горизонтальна інтеграція і координація функціональних ланок;
• швидке оперативне, організаційне, стратегічне реагування;
• ефективність використання ресурсів.

Недоліки:

• труднощі взаємодії управляючих проектів і керівників-функціоналів;
• високі вимоги до керівника проекту;
• труднощі формування та управління проектними групами.

Мета введення матричних і проектних структур — підвищити гнучкість ОСУ, знайти організаційні форми виконання нових для діючих ОСУ робіт і делегувати повноваження, тобто здійснити децентралізацію прийняття рішень.

Переваги децентралізованих ОСУ:

• можливість концентрації фінансових ресурсів для подальшого їх інвестування;
• забезпечення стійкої позиції на ринку;
• проведення НДПКР з досить широкого кола питань;
• формування кадрового потенціалу певної організації;
• можливість господарських маневрів при розподіленому ризику;
• можливість розробки та реалізації гнучкої ринкової стратегії на кількох сегментах ринку;
• перерозподіл влади і повноважень для поліпшення керованості за рахунок зменшення витрат часу та тривалості бюрократичних процедур тощо.

Дивізіональні структури

В окремих випадках в одній ОСУ можуть поєднуватися дивізіони різних типів, роботу яких координує спеціальний орган. Дивізіони (відділення) з часом формують власні апарати управління, де представлено підрозділи, різні за ступенем розвитку та чисельністю.

Переваги:

• швидка пристосовуваність до змін у зовнішньому середовищі;
• децентралізація управління: кожний дивізіон здійснює весь цикл господарської та управлінської діяльності;
• зменшення мережі комунікацій, прискорення прийняття рішення, краща координація;
• націленість на якнайшвидше досягнення кінцевого результату.

Недоліки:

• дублювання функцій управління в кожному відділі;
• зростання витрат на управління;
• можливості диверсифікації виробництва ведуть до утворення конгломератів, у яких дуже важко здійснювати єдину загальну стратегію;
• тенденції до повної незалежності в дивізіонах можуть розвалити організацію.

Стратегічний господарський центр — самостійна організаційна одиниця (відділення, завод або інший центр прибутку), для якої може бути налагоджений облік доходів, витрат, капіталовкладень і яка відповідає за розроблення стратегічних позицій організації у певному сегменті ринку.

Розрізняють два типи СГЦ:

децентралізовані ОСУ з повністю незалежними СГЦ, з фінансовим «самообслуговуванням». Ці СГЦ можуть існувати за умови: стійкої ринкової позиції, коли вони мають великий обсяг реалізації та прибутків, обмежену диверсифікацію виробництва, керовані апаратом управління (іноді — досить розвиненої форми з декількома структурними підрозділами) на чолі з менеджером, успішно реалізують стратегії зростання;

2) децентралізовані ОСУ з частково незалежними СГЦ, де відбувається перехресне (централізоване і децентралізоване) фінансування.

Такі організаційні структури створюються в диверсифікованих фірмах, що мають нові та освоювані (нові) напрямки діяльності між якими потрібно перерозподіляти ресурси з метою досягнення загальної стратегії зростання через переливання прибутків з менш перспективних у більш перспективні напрямки. У цьому разі СГЦ може мати «урізаний» апарат управління, підпорядкований централізованому органу по стратегічному розвитку, в якому остаточно і формуються «портфель підприємства» та «стратегічний набір».

 

8(11).3. Типи стратегічних змін в організаційній культурі:

- Реінжиніринг

- Реструктуризація

- Нововведення

Організаційна культура — це сукупність переважаючих в організації ціннісних орієнтацій, норм, правил, традицій, які визначають зміст і характер поведінки працівників організації незалежно від положення в ієрархічній структурі.

Щоб організація функціонувала як єдине ціле, їй необхідно виконувати дві основні функції: адаптації й виживання в середовищі та внутрішньої інтеграції.

Інтеграцією зазвичай називають як створення ефективних ділових відносин серед підрозділів, груп і співробітників організації, так і збільшення міри участі всіх співробітників у вирішенні проблем організації та пошуку ефективних способів її роботи.

Найефективнішим способом аналізу організаційної культури є дослідження способу діяльності (поведінки) людей в організації. На підставі цього аналізу можна визначити й порівняти деякі параметри організаційної культури та визначити "ключовий конфлікт" (за влучним висловом Н.Пезешкіан — "конфлікт між агресією і страхом") у цих параметрах.

Типи стратегічних змін

Реінжиніринг

 

Реструктуризація

Стратегічні зміни забезпечують перехід організації з теперішнього стану до бажаного, збільшують її конкурентоспроможність.

 

Стратегічні зміни в організації

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. Основні типи стратегічних змін в організації (за Ч.Хіллом)

 

Реінжиніринг — це фундаментальне переосмислення та радикальна перебудова ділових процесів а метою досягнення істотного їх поліпшення.

Автором теорії реінжинірингу вважають М.Хамера, який ра­зом з Д.Чампі опублікували працю "Реінжиніринг корпорації: маніфест для революції в бізнесі". Початком практичного втілення теорії реінжинірингу є перебудова господарських процесів у ком­паніях "Форд" (постачання) та "Ай Бі Ем" (оплата рахунків).

Реінжиніринг передбачає відмову від застарілих правил, систем і структур, які склалися, та пропонує нові способи організації діяльності з метою істотної (іноді на порядок) зміни показників діяльності.

Реінжиніринг ґрунтується на таких основних принципах: орієнтація на процес, амбіційність, порушення усталених норм і правил, творче використання інформаційних технологій.

Процес реінжинірингу передбачає виконання таких етапів:

• формування бажаного образу та цілей організації;
• створення моделі існуючих видів її діяльності;
• розроблення нової моделі певного виду діяльності;
• впровадження розробленої моделі.

У сучасних умовах реінжиніринг вважають першим поколінням бенчмаркингу, що здебільшого трактується як спосіб постійної оцінки стратегій і цілей діяльності організації з метою реалізації принципу від "кращого до кращого".

Реструктуризація організації — це проведення організаційно-економічних, правових, технічних заходів, спрямованих на зміну структури, форми власності, організаційно-правової форми організації з метою підвищення ефективності виробництва, збільшення обсягу випуску конкурентоспроможної продукції, фінансового оздоровлення.

Реструктуризація організацій може здійснюватися декількома способами: шляхом об'єднання (злиття) організацій з утворенням нової юридичної особи; виділення окремих структурних підрозділів з утворенням на їх основі нових юридичних осіб або для подальшої приватизації; створення державної холдингової" компанії з дочірніми підприємствами; ліквідації чи перепрофілювання організації.

Проведення реструктуризації загалом є прогресивним явищем, хоча під час такої трансформації часто не беруть до уваги те, що впровадження нової структури не дасть бажаного результату, якщо не визначено основний напрям руху. Водночас вибір стратегії є тільки початком шляху, який можна успішно подолати, побудувавши відповідну організаційну структуру, яка володіє потенціалом для реалізації стратегії.

Розрізняють два основні рівні перебудови структури. На першому - організація здійснює диференціацію чи інтеграцію, створює нові структури, ліквідовуючи відділення та відділи, впорядковує рівні ієрархії. На другому — скорочує чисельність працюючих з метою зменшити виробничі витрати.

Реалізація стратегій зростання організації часто зумовлена необхідністю впровадження нововведень.

Нововведення розглядають як процес створення таких нових технологій чи товарів, які найкраще б задовольняли потреби споживачів. Наприклад, виявлення нової потреби клієнтів і впровадження змін у технологію виготовлення комп'ютерів зробили їх потужнішими та дешевшими. Загалом розрізняють три складові нововведення: потребу (набір функцій, які слід виконати); концепцію об'єкта, яка може задовольнити потребу (нова ідея); компоненти (сукупність знань, матеріалів і технологій, які сприяють доведенню концепції до відповідного робочого стану).

Завдяки нововведенню організація може досягти значного успіху. Водночас нововведення здебільшого супроводжуються ризиком, який залежить від рівня їх новизни для самої організації (тобто від її обізнаності з ринком і технологією), рівня технологічності інновації, яка необхідна для впровадження концепції об'єкта, та рівня оригінальності й складності концепції, яка визначає сприйнятливість ринку та витрати споживачів.

8(11).4. Впровадження стратегічних змін в організації

Успішне впровадження стратегічних змін істотно залежить від спроможності вищого керівництва спрямувати ці зміни. У багатьох організаціях керівництво перевантажене вирішенням поточних завдань і не має можливості зосередитися на стратегічних проблемах. Окрім цього, особливістю вітчизняних керівників можна вважати і небажання "ділитися" правами з підлеглими.

Запровадження стратегічних змін ускладнюється тим, що вони наштовхуються на опір. Силу опору змінам розглядають як комбінацію двох чинників: прийняття чи неприйняття змін; відкрите чи скрите ставлення до змін. Керівництво організації, збираючи інформацію під час бесід, інтерв'ю, анкетування, має з'ясувати, який тип реакції на зміни можливий в організації, як розподіляться працівники за ставленням до змін. Розрізняють такі типи працівників за цими двома параметрами: противник, прихильник, "пасивний спостерігач" і "небезпечний елемент“.

Для трансформації організації під час впровадження стратегії потрібно здійснити такі заходи:

• створити відчуття необхідності змін, визнання та обговорення причин існуючого стану;
• сформувати могутню коаліцію, яка б володіла здатністю управляти змінами, та мотивувати її;
• сформулювати місію організації та розробити стратегії для її забезпечення;
• пропагувати перспективи організації, використовуючи всі можливі засоби для пояснення місії та стратегій, навчати працівників новому стилю роботи на прикладі сформованої коаліції;
• впроваджувати необхідні зміни, позбуватися перешкод До них, за необхідності змінювати організаційну структуру та культуру організації;
• планувати та втілювати короткострокові перемоги, виявляти та заохочувати працівників, які досягли певних результатів у роботі;
• планувати досягнення ще вагоміших результатів, заохочувати працівників, які можуть забезпечити таке досягнення", та залучати нові проекти, технології, фахівців;
• утверджувати нові підходи, відстежувати все найкраще, що з'являється в конкурентів, лідирувати на ринку.

Змістовна сторона організаційної структури управління (організаційний потенціал) має істотну відмінність від змісту структури апарата управління (лінійно-функціональне керівництво). При цьому вони доповнюють одна одну як анатомія і фізіологія.

Конструктивним елементом організаційної структури управління, за рахунок якого досягається відповідність її стратегіям, є задачі управління, що уособлюють результат спеціалізації управлінської праці. Саме зміна складу задач управління або їхній перерозподіл приводить до адаптації потенційних можливостей підприємства до умов зовнішнього середовища діяльності організації.

Організаційну структуру управління (ОСУ) необхідно розглядати як форму розподілу задач за рівнями і підрозділами, які взаємодіють між собою в процесі досягнення цілей організації. Основна мета ОСУ полягає в організаційній підтримці поведінки підприємства, виробляючи відповідний тип реакції на умови, що зумовлені стратегічним та поточним зовнішнім середовищем і стилем керівництва.

Отже, керівництву підприємства необхідно вибрати певний тип організаційної структури управління, параметри якої будуть забезпечувати вироблення такого типу реакції, який буде відповідати умовам реалізації обраних стратегій.

Вихідними даними для вибору типу ОСУ є портфель стратегій підприємства, аналіз зовнішнього середовища, оцінка потенціалу підприємства та стратегічний тип організації, якого дотримується та бажає мати керівництво.

8(11).5. Реакції ОСУ

Реакція ОСУ — це якість і тип змін, які спроможне здійснити підприємство, що використовує той чи інший вид структури, під впливом зовнішніх і внутрішніх факторів. Розрізняють виробничу, конкурентну, стратегічну, інноваційну, підприємницьку та адміністративну реакції.

Характеристики кожної з реакцій:

• виробничої — стандартизація діяльності, спеціалізація, підвищення продуктивності, зниження витрат і мінімізація чисельності, децентралізація оперативних рішень, ефективне використання виробничого потенціалу;
• конкурентної — оптимізація прибутків у короткостроковій перспективі, об’єднання виробничо-збутових ланок, реакція на попит, універсалізація та інтеграція;
• стратегічної — забезпечення довгострокового існування підприємства, оптимізація прибутків у довгостроковій перспективі, самооновлення на основі передбачення та формування майбутнього, адаптація до майбутнього на основі системи стратегій, гармонізація видів діяльності;
• інноваційної — оптимізація розробок нововведень, довгострокова прибутковість і зростання, стратегії маркетингу в окремих напрямках формування науково-технічного потенціалу;
• підприємницької — пошук і реалізація «прибуткових ідей», балансування різних напрямків діяльності, розвиток зовнішніх комунікацій;
• адміністративної — забезпечення керованості на основі досконалих інформаційних технологій, вдосконалення роботи всіх ланок управління, розширення сфери впливу за межі підприємства завдяки створенню великих організаційних формувань.

Виробнича реакція являє собою найбільш простий тип і широко використовується підприємствами, що орієнтують свою діяльність на виробництво прибуткової продукції, реалізація якої здійснюється на освоєному ринку. Конкуренція на цьому ринку хоча й існує, але позиція підприємства на ринку стійка. Усі зміни, що відбуваються в зовнішньому середовищі прямого впливу, знаходяться під контролем керівництва організації. Темпи зміни факторів зовнішнього середовища такі, що існуючий діапазон потенційних можливостей дозволяє виробляти відповідну реакцію на їхню появу. Такий тип реакції притаманний організаціям-аутсайдерам. Вироблення цього типу реакції здатна забезпечити лінійно-функціональна (функціональна) ОСУ.

Конкурентна реакція виникає внаслідок активізації конкурентів підприємства на ринку реалізації продукції або на інших ринках. Такий тип реакції використовують організації "захисники витрат".

Інноваційна реакція виникає тоді, коли на конкурентному ринку виникають загрози реалізації освоєної продукції або можливості розширити свою присутність на ринку за рахунок розробки нової продукції. Зміна факторів зовнішнього середовища орієнтує діяльність підприємства на розробку нових видів продукції і вибору стратегії маркетингу в межах освоєного ринку. Інноваційна реакція покликана забезпечити підприємству стратегічні позиції на освоєному ринку за рахунок додання освоєній продукції нових якісних відмінних переваг або виробництва пової продукції. Цю реакцію використовують організації „захисники якості”.

Підприємницька реакція створює умови для довгострокового росту підприємства, прибутковості і наступності, балансуючи набір стратегічних зон господарювання, областей стратегічних ресурсів і груп впливу ззовні на стратегію.

Адміністративна реакція використовується підприємством тоді, коли воно має діапазон потенційних можливостей і рівень потенціалу керівництва, здатних ефективно забезпечити виробничу, конкурентну, інноваційну і підприємницьку діяльність в один і той же час. У цих умовах необхідно постійно відслідковувати не тільки зміни зовнішнього середовища поточного характеру, але і прораховувати з визначеною вірогідністю рівень нестабільності його поведінки. Така реакція притаманна організаціям "проспекторам" та "монополістам".

 

8(11).6. Характеристики типових схем ОСУ

Для вибору варіанта ОСУ необхідно аналізувати існуючі типові схеми за двома ознаками:

а) з погляду типів задач, що притаманні конкретному підприємству;

б) з погляду переваг і недоліків кожного з типів ОСУ.

Лінійно-функціональна (функціональна) оргструктура управління використовує принцип функціональної спеціалізації і розподілу задач управління. Функціональний штаб є єдиним рівнем загального керівництва підприємством. Задачі управління виробництвом, маркетингом, НДДКР та фінансами закріплюються за функціональними підрозділами. Цей тип ОСУ повністю забезпечує умови виробничої реакції.

При невеликих масштабах діяльності підприємства, моноринку та монопродукту ця ОСУ може також забезпечувати конкурентну реакцію. Даний тип ОСУ має чотири модифікаційні форми, що забезпечують її пристосування до змін зовнішнього середовища.

Дивізіональна оргструктура управління характеризується специфікою ролей посад дивізіональних керівників і керівників центральною штаб-квартирою. Дивізіональні керівники очолюють відділення, що є «центрами прибутку». Відповідальність дивізіональних керівників спрямована на забезпечення виробничої і конкурентної реакції.

Адаптивні оргструктури управління можуть швидко модифікуватися відповідно до змін зовнішнього середовища і потреб підприємства. У практиці менеджменту знайшли застосування три основних типи адаптивних ОСУ.

Проектна ОСУ — це тимчасова структура, призначена для розробки і впровадження складних проектів. Вона застосовуються у випадку, якщо програми розраховані на визначений період часу і портфель проектів змінюється в міру завершення одних і початку нових проектів. В основі проектної ОСУ лежить принцип створення єдиної команди кваліфікованих співробітників підприємства для здійснення складного проекту у встановлений термін і в межах затвердженого кошторису.

Матричні організаційні структури управління

Основою побудови матричної організаційної структури управління є створення органа, що володіє спеціальними керівними повноваженнями, включаючи, насамперед, компетенції в сфері розподілу ресурсів і поточного контролю за їхнім використанням. Такий орган забезпечує розподіл основних програмних завдань між організаціями «базової» лінійно-функціональної структури управління (галузями, підгалузями, виробничими об'єднаннями), а доданий йому механізм контролювання і стимулювання сприяє цільовій реалізації виділених ресурсів.

ОСУ конгломератного типу. Це змішана ОСУ. Вона побудована на сполученні різних типів. Вища ланка підприємства відповідає за довгострокове планування, розробку політики, а також за координацію і контроль дій у рамках усього підприємства. Відділення можуть використовувати різні типи ОСУ: одне відділення може використовувати функціональну, інше — матричну, а третє - продуктову. Особливістю цієї ОСУ є можливість дуже швидко згортати і розгортати ділову активність у різних областях діяльності з мінімальним порушенням сформованих зв'язків. Даний тип структури має також назву множинної ОСУ.

 

8(11).7. Адаптація організаційної структури управління

 

Структурні підрозділи орієнтуються не на виконання функцій, а на забезпечення реалізації процесів. Усі ці процеси мають загальну основу для їх виконання. Такою основою є склад задач управління, які виникають відповідно до вимог та умов створення та впровадження стратегічного менеджменту.

Перерозподіл та групування задач управління залежить від моделей формування стратегій, які використовують керівники підприємства. Так, залежно від участі керівника та виконавців у розробці стратегій А. Томпсон розрізняє такі підходи:

Одноосібний підхід. У цьому разі керівник є стратегом-архітектором, який має вирішальний голос при аналізі, формуванні альтернатив і визначенні основних стратегій. Для таких керівників притаманною є висока централізація процесу розв'язання ключових та поточних задач управління. Керівник є останньою інстанцією в прийнятті стратегічних рішень.

 Підхід, побудований на делегуванні. Керівник делегує майже весь обсяг робіт підлеглим. Керівник зводить процес визначення стратегій до роботи "однієї з-поміж інших", не більш важливих за планування поточних робіт.

 Підхід, побудований на співробітництві. Керівник для розробки стратегій використовує фахівців планових підрозділів та майбутніх ключових виконавців.

Підхід, побудований на конкуренції. Формування стратегії відбувається за допомогою майбутніх виконавців. Керівник заохочує підлеглих до участі в розробці стратегії, до боротьби за першість у висуванні ідей, пошуку найефективніших способів досягнення визначених цілей.

 

8(11).8. Організаційний аналіз

 

Проведення організаційного аналізу (ОА) потребує спеціальних знань і навичок, певної кваліфікації. Його може виконувати спеціальний підрозділ (наприклад, відділ організаційного аналізу) чи дорадча ланка (рада, комісія); у кожному структурному підрозділі, організаційний аналіз обов’язково має бути часткою його діяльності.

Сутність ОА та проектування ОСУ передбачає певний перелік етапів його проведення:

1. Розробка плана-графіка ОА, де мають бути відображені:

• цілі та об’єкти аналізу з чітким визначенням термінів, відповідальних осіб, виконавців методів досліджень, форми та методи контролю й аналізу, механізми внесення коректив;
• показники, що мають бути розраховані в процесі ОА;
• форми оцінки результатів досліджень;
• терміни проведення окремих операцій аналізу;
• період, за який досліджується система управління;
• форми зображення інформації і способи та місце використання результатів.

2. Визначення пріоритетів розвитку підприємства та критеріїв оцінки рівня управління.

3. Визначення складу, структури, критеріїв і якості та відношень в ОСУ, що проектується.

4. Кількісний та якісний опис функціонування ОСУ, її переваг і недоліків.

5. Оцінка факторів, що впливають на ефективність роботи ОСУ.

6. Узагальнення отриманих даних і визначення рівня управління.

7. Діагноз організаційних дефектів у технології управління.

8. Розробка пропозицій щодо усунення організаційних дефектів.

9. Висновки, їхня конкретизація для використання на наступних стадіях перебудови ОСУ:

• визначення стратегії розвитку загального управління;
• організаційне проектування;
• впровадження організаційних змін.

 

План семінарських занять по Темі 8

• Характеристика організаційних структур управління
• Матричні структури та їх особливості
• Концепція стратегічного господарчого центру
• Особливості створення централізованих формувань організаційних стратегічних структур

 

Проблемні запитанняпо Темі 8

• Що таке організаційна структура управління, її характеристика
• Які існують види ОСУ?
• Охарактеризуйте матричні структури
• Розкрийте переваги та недоліки проектних структур
• Дайте характеристику дивізіональним структурам
• Назвіть типи стратегічних змін в організаційній культурі
• Перелічіть види реакцій ОСУ та коротко охарактеризуйте їх
• Які типові схеми ОСУ ви знаєте?
• Як класифікують підходи до формування стратегії залежно від участі керівника та виконавців у розробці стратегії
• Що таке організаційний аналіз, його характеристика

 

Ключові терміни і поняття по Темі 8

• Організаційна структура управління (ОСУ)
• Традиційні ОСУ
• Стратегічні ОСУ
• Проектна ОСУ
• ОСУ, зорієнтовані на поточну діяльність
• Функціональна організаційна структура
• Матричні структури
• Проектні структури
• Дивізіональні структури
• Організаційна культура
• Реінжиніринг
• Реструктуризація
• Нововведення

 

Ключові терміни і поняття по Темі 8

• Виробнича реакція
• Конкурентна реакція
• Інноваційна реакція
• Підприємницька реакція
• Адміністративна реакція
• Лінійно-функціональна оргструктура управління
• Дивізіональна оргструктура управління
• Адаптивні оргструктури управління
• Одноосібний підхід
• Підхід, побудований на делегуванні
• Підхід, побудований на співробітництві
• Підхід, побудований на конкуренції
• Організаційний аналіз

 

Тематика рефератів по Темі 8

• Місце організаційних відносин у діяльності підприємств
• Характеристика організаційних структур стратегічного типу
• Етапи формування ОСУ стратегічного типу
• Стратегічні зміни в організації: реінжиніринг, реструктуризація, нововведення
• Етапи розвитку організаційних структур управління
• Вибір оптимальної структури стратегічного управління

 

Список рекомендованої літератури для самостійного опрацювання Теми 8

• Кіндрацька Г.І. Стратегічний менеджмент: Навч. посіб. – К.: Знання, 2006. – ст. 270-293
• Шершньова З. Є. Стратегічне управління: Підручник. — 2-ге вид., перероб. і доп. — К.: КНЕУ, 2004. – ст.483-540
• Чикуркова А.Д.Формування організаційної структури управління персоналом стратегічного типу / Збірник наукових праць «Економічні науки». – 2010. – №6. – ст.1-7 
• Новак Н.Є. Управління персоналом в кризовий період / Інноваційна економіка. – 2010. – № 15. – ст. 54-57
• Баранов В.В., Немченко Т.А. Оцінка можливостей лінійно-функціональної організаційної структури управління підприємством в ринкових умовах / Наукові записки Кіровоградського національного технічного університету. – 2010. – №10 (частина 2)

 

ТЕМА 9 (12). ФІНАНСОВО-ЕКОНОМІЧНІ АСПЕКТИ РЕАЛІЗАЦІЇ
СТРАТЕГІЧНИХ ПЛАНІВ І ПРОГРАМ

 

Питання:

1.      Роль фінансового забезпечення стратегічного управління

2.      Побудова та реалізація фінансових стратегій підприємства

3.      Поточне та стратегічне бюджетування

 

9(12).1. Роль фінансового забезпечення стратегічного управління

 

Для опису ресурсної і функціональної фінансових стратегій, для реалізації стратегічного набору потрібні достатні обсяги фінансових ресурсів — це найголовніша умова будь-якої діяльності, в тому числі з реалізації стратегічних планів, проектів і програм.

Економічні показники відіграють роль контрольних точок у ході аналізу та оцінки виконання окремих робіт тими чи іншими підрозділами підприємства. Так, децентралізовані підрозділи (типу СГЦ), маючи самостійний бюджет, звітують перед вищим керівництвом по двох групах показників:

• поточна виробничо-господарська діяльність;
• виконання робіт відповідно до загальних стратегічних планів, проектів і програм, що існують на підприємстві.

Автономні децентралізовані формування найчастіше дістають назву за тими показниками, за якими оцінюється їхня діяльність:

• «центри прибутків» — за розрахунковим показником прибутків (з урахуванням внутрішніх економічних зв’язків) або в разі самостійного обслуговування певної СЗГ — за комерційним прибутком;
• «центри реалізації» — за обсягами реалізації з урахуванням витрат на неї та одержаним доходом;
• «центри інвестицій» — для них встановлюється внутрішня плата за фонди та рівень рентабельності, що розраховується відносно інвестиційного капіталу.

В основу внутрішніх розрахунків у західних фірмах покладено трансфертні ціни. Трансфертні ціни — це умовно-розрахункові ціни, за якими структурні підрозділи підприємства передають один одному товари або надають послуги.

Трансфертні ціни можуть встановлюватися на базі:

• ринкових цін (або договірних) — у цьому разі за основу беруть поточні або середні ринкові ціни; в разі відсутності ринково обґрунтованих цін на нову продукцію — ціни на продукти-аналоги. Практикується введення певних знижок, що стимулює підрозділи фірми виконувати послуги внутрішніх, а не зовнішніх партнерів;
• фактичної ціни готової (кінцевої) продукції, що встановлюється, наприклад, на деталі та комплектуючі вузли виходячи з фактичної ціни реалізації кінцевої продукції, за винятком витрат на виробництво та прибутків підприємств-постачальників. «Очищення» фактичної ціни відбувається зворотнім чином відносно до технологічного ланцюга виробництва шляхом урахування витрат та доданої вартості в кожному виробничому підрозділі (від «реалізації» до постачання). Водночас розраховується певна величина прибутку, яка прирівнюється до середньої норми прибутку, або обсягу товарообігу (вузла чи деталі);
• витрат на виробництво, де відбито повні, прямі (змінні), нормативні та граничні (маржинальні) витрати. Найчастіше в цінах відображено фактичні витрати, що калькулюються у відділеннях; іноді такі ціни коригуються з використанням «зовнішніх» критеріїв конкурентоспроможності продукції, що реалізується на певному ринку;
• договорів між окремими підрозділами. Такі ціни враховують ринковий рівень цін;
• змішаних методів, де відбито переважно ринкові ціни, що визначає конкурентоспроможність окремих відділень порівняно із зовнішніми агентами.

Основна форма налагодження ефективних горизонтальних зв’язків між СГЦ і з централізованими органами управління — це укладення внутрішніх контрактів. Мета цих контрактів — визначити перелік, порядок і вартість послуг, що надаються одними структурними підрозділами іншим. В цих умовах керівник СГЦ може виступати як замовник певних робіт, інші служби підприємства працюють на цього керівника, порівнюючи свої витрати з тим ефектом, який отримує все підприємство від діяльності цього СГЦ.

На практиці витрати на забезпечення функціонування окремих структурних підрозділів нерідко не відповідають ролі, яку вони відіграють у процесі управління, причому відхилення спостерігаються в обидві сторони:

• на важливі роботи може витрачатися мало грошей;
• на незначну діяльність припадають великі обсяги фінансування. 

За кордоном i в деяких вітчизняних організаціях для балансування важливості poбіт i витрат на них застосовується функціонально-вартісний аналіз.

Функціонально-вартісний аналіз (ФВА) можна розглядати як «наскрізний метод» управління витратами на вcix ієрархічних рівнях управління підприємством. Ефективність його застосування залежить від послідовності проведення (загального ходу) poбiт — від ФВА всієї системи (виробництва чи управління або обох одночасно) через oкpeмi підсистеми підприємства (служби, підрозділи, відділи, окремі групи тощо) до локальних об’єктів посад, виробів, робочих місць, виконавців тощо).

Вартісна оцінка функцій управління передбачає розрахунки витрат на їх здійснення, до яких належать:

• заробітна плата;
• відрахування на соціальне страхування;
• витрати на відрядження;
• витрати на утримання електронно-обчислювальної та оргтехніки;
• утримання споруд та інвентарю;
• утримання легкового транспорту;
• придбання методичної літератури, книг, пакетів програм тощо;
• оплата консультацій експертів;
• iнші управлінські витрати.

Кінцевим результатом ФВА є діаграма значущості функцій та витрат на їx здійснення. На її ocнoвi приймаються рішення про перерозподіл poбіт і pecypciв в об’єкті аналізу — апараті управління, підрозділі, відділі тощо.

Крім суто матеріально-фінансових витрат, треба враховувати витрати часу на управління. При чому їх треба розглядати, з одного боку, як час на розробку та реалізацію рішень про перебудову ОСУ, а з іншого — як часові характеристики технології управління в ОСУ, які будуть застосовуватись у майбутньому. Це можливо за умови, коли всі ланки апарату управління взаємодоповнюють одна одну і створюють синергійний ефект.

 

 

Рис. 1. Діаграма значущості («ваги») функцій (Вф) і витрат (Зф) на їх здійснення

 

 

 

Рис. 2. Вимоги до створення синергійного ефекту

 

Контроль за витратами — це розробка бюджетів окремих структурних підрозділів і контроль за їхнім виконанням (на базі відповідних кошторисів).

 

 

 

 

Рис. 3. Блок-схема розробки бюджету автономного підрозділу (наприклад, СГЦ)

 

9(12).2. Побудова та реалізація фінансових стратегій підприємства

Будь-які заходи, спрямовані на реалізацію стратегічних програм організації, мають свою вартість. Організаційно-економічна стійкість організації визначається її фінансовим станом та механізмом ефективного використання фінансів. Тому необхідною частиною стратегічного менеджменту, яка забезпечує реалізацію будь-якої стратегії, є функціональна фінансова стратегія.

Фінансова стратегія становить собою стратегічну програму формування фінансових ресурсів та капітальних вкладень за рахунок власних та залучених зовнішніх коштів та капіталу, їх розподілу між корпоративними, функціональними та конкретними стратегіями, а також їх ефективного використання в процесі реалізації стратегій.

При формуванні фінансової стратегії необхідно:

• визначити, які обсяги фінансових ресурсів та капітальних вкладень необхідно мати для покриття вартості заходів з реалізації стратегічного менеджменту;
• визначити джерела та структуру фінансових ресурсів та капіталу;
• встановити пріоритети та обсяги фінансування корпоративних, функціональних та конкретних стратегій;
• встановити терміни та часові характеристики залучення та використання фінансових ресурсів та капіталу;
• оцінити необхідність та обсяги залучення інвестиційних ресурсів.

Потреба в фінансових ресурсах - це ступінь капіталоємності певного напряму стратегічної діяльності. Для оцінки відповідності фінансових ресурсів організації можливостям ефектив­ної роботи на обраних ринках із стратегічними продуктами використовуються розрахункові дані за напрямками можливих витрат. До таких витрат можна віднести:

• загальні витрати, які необхідні для того, щоб увійти в обраний сегмент ринку та розпочати займатися конкретним видом бізнесу. Це приблизна оцінка обсягу виробничих витрат на одиницю кожного виду продукції для кожного ринку із стратегічно визначених, а також витрати на створення збутової системи організації в даному сегменті;
• витрати на покриття можливих ризиків при виході та діяльності на даному сегменті ринку;
• витрати, що пов'язані з фінансовим і виробничим циклом. Ці витрати характеризують особливості конкретного виду діяльності з позицій обсягу обігових коштів і терміну їх обігу;
• витрати, що пов'язані з підбором та звільненням персоналу, формуванням необхідного для стратегічного менеджменту штату працівників;
• витрати на перепідготовку, навчання та підвищення кваліфікації персоналу;
• витрати, що пов'язані вирішенням проблеми переміщення персоналу, зміною місця та характеру роботи, збільшенням навантаження, стимулювання підтримки кадрового забезпечення при впровадженні стратегічного менеджменту;
• витрати організаційного характеру, які пов'язані з необхідністю удосконалення елементів виробничої структури, технологічних процесів, організаційної структури управління та системи комунікацій;
• витрати на створення та удосконалення логістики процесів та надходжень;
• витрати на створення ефективних відносин зі "стейкхолдерами", які мають "сукупність інтересів" в діяльності організації - внутрішніми та зовнішніми акціонерами, постачальниками, місцевими органами влади, посадовцями різних контролюючих органів;
• витрати, направлені на створення репутації виду діяльності та іміджу організації, визнання та підвищення статусу;
• витрати, що пов'язані з посиленням конкурентної боротьби на освоєному та нових сегментах ринку;
• витрати, направлені на створення стратегічних об'єднань та альянсів.

На стадії формування функціональних стратегій досить важко точно врахувати усі можливі витрати, що забезпечуватимуть ефективне функціонування стратегічного менеджменту. Але треба пам'ятати, що в даному випадку мова йде про стратегічні рішення, а не поточну фінансову діяльність.

При визначенні джерел та структури фінансових ресурсів та капіталу необхідно враховувати такі принципи:

• балансування фінансових і матеріальних потоків;
• заміщення фінансових ресурсів у процесі фінансування розширення, підтримки та, в разі потреби, скорочення окремих підсистем та підприємства загалом;
• варіативності розвитку підприємства з точки зору фінансових характеристик його діяльності в різних умовах.

Багато в чому вибір джерела та структури фінансових ресурсів залежить від співвідношення цін і витрат, рівня ризику основних бізнес-процесів та стратегічного типу організації. Крім того, фінансова стратегія організації визначається стратегією поведінки ринку грошей та цінних паперів.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Аналіз суб'єктивних факторів проводиться за кожним стратегічним типом організації за такими характеристиками:

а) сфера діяльності: промисловість, торгівля, фінанси, сільське господарство, будівництво тощо;

б) політика функціонування організації:

• довгострокові стосунки з партнерами та споживачами, формування іміджу організації;
• діяльність випадкова без довгострокових планів на співпрацю;
• спекулятивна діяльність, пов'язана з привласненням якомога більших сум грошових ресурсів та вихід з ринку;

в) використання підходів та методів розв'язання задач при досягненні цілей організації.

На прийняття рішення також впливають цілі залучення фінансових ресурсів. Такі рішення повністю визначаються стратегічним типом організації.

 

9(12).3. Поточне та стратегічне бюджетування

 

Бюджетування (Budgeting) – процес планування майбутніх операцій підприємства та оформлення його результатів у вигляді системи бюджетів.

Бюджет (Budget) – це план майбутніх операцій, виражених у кількісних (здебільшого грошовому) вимірниках.

Мета бюджетування:

• здійснення періодичного планування;
• забезпечення координації, кооперації та комунікацій;
• змусити менеджерів кількісно обґрунтувати їхні плани;
• забезпечення усвідомленості витрат на діяльність підприємства;
• створення основи для оцінки і контролю виконання;
• мотивація працівників шляхом орієнтації на досягнення мети організації;
• виконання вимог законів і контрактів.

Бюджетування уможливлює уникнення анархії, узгодження дій та інтересів різних членів організації. Важливим аспектом бюджетування є те, що воно змушує менеджерів кількісно обґрунтовувати їхні плани і дає змогу усвідомити витрати, пов'язані з їх виконанням.

Перший напрям – підготовка функціональних бюджетів, тобто бюджетів підрозділів підприємства. Відповідно підрозділ підприємства, для якого може бути складено окремий бюджет і здійснено контроль за його виконанням, є бюджетним центром.

Другий напрям бюджетування – розробка стандартів (норм) витрат на виробництво окремих виробів (або послуг).

Взаємозв'язок цих напрямів полягає в тому, що на підставі бюджетів окремих підрозділів визначають ставку розподілу їхніх накладних витрат між окремими видами продукції. Це дає змогу скласти нормативну (стандартну) калькуляцію повної виробничої собівартості одиниці продукції. Своєю чергою, стандарти (норми) витрат використовують для складання бюджетів на виробництво. На підставі бюджетів усіх підрозділів готують генеральний (зведений) бюджет підприємства.

Підготовка зведеного бюджету потребує зусиль і участі представників різних підрозділів підприємства, складання численних розрахунків і обґрунтувань, узагальнення та узгодження різних показників.

Три основні підходи до організації процесу бюджетування:

"згори–вниз";

"знизу–вгору";

"знизу–вгору / згори–вниз".

Підхід "згори–вниз" (Top–Down) означає, що вище керівництво компанії цілком здійснює процес бюджетування з мінімальним залученням менеджерів підрозділів і відділів нижчого рівня. Такий підхід дає змогу повністю врахувати стратегічні цілі компанії, зменшити витрати часу й уникнути проблем, пов'язаних з узгодженням та узагальненням окремих бюджетів.

Водночас вадою такого підходу є слабка мотивація менеджерів нижчої та середньої ланки щодо досягнення цілей, у розробці яких вони не брали участі, та нехтування джерелом інформації, яке перебуває на цьому рівні управління.

Тому підхід "згори-вниз" є виправданим лише в жорстко централізованих організаціях або невеликих фірмах, де не існує великої дистанції між головним керівництвом і операційними підрозділами. Такий підхід може бути застосований також у разі відсутності в керівників середньої та нижчої ланки необхідних знань і досвіду в розробленні бюджетів.

Підхід "знизу-вгору" (Bottom–Up) означає, що спочатку керівники різних підрозділів (відділів, ділянок, служб та ін.) складають бюджети щодо діяльності, за яку вони відповідають. Далі бюджети послідовно узагальнюють і координують на вищому щаблі управління. Наприклад, керівники ділянок складають бюджети, які потім узагальнюють у бюджеті відповідного цеху. Своєю чергою, бюджети цехів узагальнюють у бюджети заводу. На підставі бюджетів заводів складають загальний бюджет виробництва компанії.

За такого підходу керівництво компанії відповідає головним чином за координацію бюджетного процесу та схвалення генерального (зведеного) бюджету.

Перевагою такого підходу є мотивація керівників нижчої та середньої ланки щодо досягнення цілей, у розробці яких вони беруть участь, посилення комунікації між різними підрозділами компанії, що сприяє точності та ув'язуванні запланованих показників. Недолік цього підходу – зростання витрат часу на підготовку бюджетів, оскільки залучення до процесу бюджетування численних людей потребує відповідних зусиль з координації їхніх дій та узгодження даних.

У практиці поширеніший комбінований підхід "знизу-вгору/згори-вниз" (Bottom–Up/Top–Down), який узагальнює й збалансовує найкращі моменти двох раніше розглянутих підходів. За такого підходу вище керівництво надає загальні директиви щодо цілей компанії, а керівники нижчої та середньої ланки готують бюджети, спрямовані на досягнення цілей компанії.

За допомогою бюджетного управління можна вирішити наступні завдання:

• створити ефективну систему управління фінансами;
• перетворити компанію в "фінансово-прозору", тим самим підвищити її інвестиційну привабливість;
• оптимізувати доходи й витрати як в цілому по компанії, так і по окремим її структурним підрозділам;
• отримувати консолідовану звітність;
• розраховувати й оцінювати показники ліквідності та рентабельності компанії;
• підвищити ефективність управління компанією в цілому.

У яких випадках доцільно використовувати послуги з бюджетування:

• при необхідності пошуку шляхів зниження й побудови раціональної структури витрат, зниження питомих витрат продукції, по групах продукції;
• при структуризації доходів і витрат компанії й визначення прибутковості напрямків бізнесу, товарних груп, структурних підрозділів і т.п.;
• при реструктуризації компанії;
• при виникненні важко контрольованих витрат і, якщо, рух грошових коштів поступово відхиляється від установленого порядку.

Поточне фінансове планування

Система поточного планування фінансової діяльності підприємства основана на розробленій ним фінансовій стратегії і фінансовій політиці. Поточне фінансове планування полягає в розробці конкретних фінансових планів. Останні дають можливість підприємству визначити всі джерела фінансування його розвитку на майбутній період, сформувати структуру доходів і витрат, забезпечити постійну платоспроможність, визначити структуру активів і капітал підприємства на кінець планового періоду.

Поточний фінансовий план складається на рік з поквартальною розбивкою. Фінансовий план відображає обсяги надходжень та спрямування коштів у плановому році з метою забезпечення потреб діяльності, розвитку підприємства, виконання його зобов’язань, включаючи зобов’язання щодо сплати податків і обов’язкових платежів.

Включення окремих надходжень і витрат при розрахунку показників фінансового плану здійснюється з урахуванням національних стандартів бухгалтерського обліку (П(С)БО).

Фінансовий план складається із п’яти розділів:

1. Джерела формування і надходження коштів;

2. Приріст активів підприємства;

3. Повернення залучених коштів;

4. Витрати, пов’язані з внесенням обов’язкових платежів до бюджету та державних цільових фондів;

5. Покриття збитків минулих періодів.

Складання бюджету включає такі етапи:

1. Підготовка прогнозу і бюджету продаж.

2. Визначення очікуваного обсягу виробництва.

3. Розрахунок витрат, пов’язаних з виробництвом і реалізацією продукції.

4. Розрахунок і аналіз грошових потоків.

5. Складання планових фінансових звітів.

Підготовка до бюджетування включає функціонально-вартісний аналіз виробництва і реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) та визначення рівня, до якого можуть бути знижені витрати за одночасного збільшення прибутку, збереження якості й обсягу товарів (послуг).

До переваг бюджетного планування відносяться:

• надання структурним підрозділам більшої самостійності у витрачанні коштів економії по бюджету фонду оплати праці, що сприяє підвищенню матеріальної зацікавленості працівників в успішному виконанні планових завдань;
• зменшення непродуктивних витрат робочого часу працівників фінансової служби за рахунок мінімізації кількості контрольних параметрів бюджетів;
• досягнення режиму суворої економії матеріальних, трудових і фінансових ресурсів підприємства.

 

План семінарських занять по Темі 9

• Фінансові аспекти стратегічного управління
• Цілі фінансових стратегій
• Джерела формування фінансових ресурсів і напрямки їх використання
• Фінансові програми та їх показники
• Стратегічне бюджетування

 

Проблемні запитанняпо Темі 9

• Яка роль фінансового забезпечення стратегічного управління?
• Що таке трансфертні ціни? Як вони встановлюються?
• В чому суть функціонально-вартісного аналізу?
• Що таке фінансова стратегія підприємства? Як вона формується?
• Що таке бюджетування, яка його мета?
• Які основні підходи до організації процесу бюджетування?
• Що таке поточне фінансове планування?

 

Ключові терміни і поняття по Темі 9

• Центри прибутків
• Центри реалізації
• Центри інвестицій
• Трансфертні ціни
• Функціонально-вартісний аналіз
• Контроль за витратами
• Фінансова стратегія
• Бюджетування
• Підхід "згори-вниз" (Top–Down)
• Підхід "знизу-вгору" (Bottom–Up)
• Підхід "знизу-вгору/згори-вниз" (Bottom–Up/Top–Down)
• Поточне фінансове планування

 

Тематика рефератів по Темі 9

• Фінансова стратегія підприємства
• Бюджетування на підприємстві
• Підходи до організації процесу бюджетування на підприємстві
• Оцінка ефективності використання фінансових ресурсів

 

Список рекомендованої літератури для самостійного опрацювання Теми 9

• Мартиненко М.М., Ігнатьєва І.А. Стратегічний менеджмент: Підручник. – К.: Каравела, 2006. – ст. 257-264
• Шершньова З. Є. Стратегічне управління: Підручник. — 2-ге вид., перероб. і доп. — К.: КНЕУ, 2004. – ст.541-575
• Момот О.І., Акопова В.Г. Принципи побудови бездефективної системи менеджменту якості для конкурентоспроможних підприємств // Науковий журнал “Економічний часопис-ХХІ”. – 2010. – №5-6. – ст.28-31 
• Кремень В.М., Щепетков С.Я. Оцінювння фінансової стійкості підприємства // Актуальні проблеми економіки. - 2011. - №1(115). - ст. 107-116
• Белошапка В.А. Резервы роста результативности бизнеса в условиях экономического спада // Актуальні проблеми економіки. - 2011. - №1(115). - ст. 77-85

 

ТЕМА 10(13). СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ПРОЦЕСІВ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ТА ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЧНОЇ ПОВЕДІНКИ ПЕРСОНАЛУ

 

Питання:

1. Характеристика системи соціально-психологічного супроводження стратегічних змін
2. Організаційна культура та стиль керівництва (лідирування) в системі стратегічного управління
3. Організаційний розвиток як поєднання організаційно-структурної та соціально-психологічної складових
4. Характеристика методів впровадження організаційних змін
5. Мотивація та формування стратегічної поведінки
6. Соціальна (кадрова) стратегія

 

10(13).1. Характеристика системи соціально-психологічного
супроводження стратегічних змін

 

На прийняття будь-якої стратегії впливають соціально-психологічні процеси, що відбуваються на підприємстві і відбивають інтереси, потреби, схильності та уподобання працівників і пов’язаних з підприємством осіб та організацій. Соціальна психологія доводить необхідність урахування цих чинників у процесі будь-якої діяльності, особливо якщо її зміни стосуються всіх учасників.

Велике значення для розробки та реалізації стратегії має соціально-психологічне забезпечення, що передбачає відповідну організацію системи соціально-психологічного супроводження стратегічного управління. Важливість цього явища полягає в тому, що воно створює відповідну організаційну культуру, робочий морально-психологічний клімат, який сприяє всім стратегічним процесам на підприємстві або в разі нехтування ним — заважає.

 

 

 

Рис. 1. Зв’язок розуміння сутності та ступеня реалізації стратегій

 

Стратегічне управління зазнає краху, якщо міцно вкорінені зв’язки та пріоритети управлінських працівників та іншого персоналу підприємства ворожі або суперечать потребам, передбаченим системою стратегічного управління. Це проявляється в блокуванні всіх стратегічних заходів замість того, щоб сприяти їм. Система соціально-психологічного супроводження покликана сприяти досягненню відповідного балансу між сприйманням стратегії та нових характеристик діяльності підприємства, наприклад:

• соціальної структури та відповідного перерозподілу прав, обов’язків і відповідальності;
• організаційних, технічних, економічних та інших навичок, необхідних для подальшого функціонування підприємства;
• способів розподілу ресурсів різних видів між співвиконавцями стратегій;
• системи стимулювання та винагороди;
• технологічних прийомів, операцій та процедур управління;
• складових організаційної культури, які привносить нова стратегія.

Система соціально-психологічної підтримки стратегічного управління має такі переваги:

• когнітивні та пізнавальні, які забезпечують «економію пізнання» за рахунок зменшення сфери застосування «методу проб і помилок», розширюють можливості застосування колективних знань та досвіду;
• розподіл та спеціалізація праці, які створюють основу для ефективної роботи кожного та функціонування організації загалом;
• взаємозалежність відповідальності та захисту, які допомагають зосередити увагу кожного з членів колективу на виконанні власних обов’язків (щоб не підвести тих, чия праця залежить від результатів діяльності кожного) та забезпечити «відчуття захищеності» в умовах змін, що постійно відбуваються.

Узагальнюючи матеріали, що стосуються соціально-психологічного забезпечення стратегічних змін в організації, можна виокремити основні проблеми, які треба розв’язувати на підприємстві:

• зв’язок організаційно-структурних і соціально-психологічних складових змін (це знаходить відображення в концепції організаційного розвитку);
• система мотивації та практики винагороди (включаючи можливості професійної кар’єри) в ході стратегічного розвитку;
• взаємовідносини в системі «керівник – підлеглий», стилі та методи керівництва у стратегічній організації;
• формування стратегічної поведінки (в тому числі зміни в організаційній культурі, ставлення до ринку тощо).

 

10(13).2. Організаційна культура та стиль керівництва (лідирування) в системі стратегічного управління

 

Організаційна культура (ОК) — це явище, що існувало завжди, але увагу йому стали приділяти на певному етапі розвитку підприємств і персоналу, який працює у великих організаціях. ОК складається з комплексу взаємопов’язаних факторів (досвід минулий та нинішній, структурні та соціально-психологічні, національно-культурні характеристики, а також погляди, цілі, потреби та цінності людей, що працюють в організації).

Останніми роками в менеджменті велика увага приділяється категорії «цінностей, що поділяються». До них відносять основні філософські ідеї та положення, що прийняті в тому чи іншому підприємстві й становлять основу ОК.

Цінності визначають напрямок та умови (неписані норми, неформальні стандарти поведінки, прийняті всіма) діяльності працівників конкретного підприємства, які дають змогу кожній особі та підприємству загалом досягти успіху. Цінності, формуються, як правило, на неформальній основі, а поширюються, наприклад, через усне спілкування — у формі історій, міфів, легенд і метафор. Цінності, що поділяються, формуються кожним підприємством індивідуально.

 

 

 

 

Рис. 2. Моделі організаційної культури

 

 

 

 Рис. 3. У моделі наведено спеціальні стратегії щодо окремих елементів ОК,
які треба змінити (або залишити в тому самому вигляді)

 

Ще одна проблема — наявність так званих «субкультур» у межах великих організацій (наприклад, субкультури у наукових, збутових, виробничих та ін. підрозділах). Окремі групи можуть мати різні культурні орієнтації, тобто готовність відстоювати свої інтереси та переконання перед іншими. «Єдина культура» організації складається під впливом і на основі взаємопроникнення цих субкультур, оскільки завжди існують подібні та різні елементи ОК. Іноді цей процес потребує особливої уваги, спеціальних стратегій, пов’язаних насамперед з реалізацією глобальних стратегій, зорієнтованих на освоєння нових ринків, купівлю, злиття та створення зарубіжних філіалів тощо.

Впливаючи на іншу організаційну культуру і відстоюючи свою, ОК використовують владу. Найбільше можливостей для цього мають особи, наділені цією владою формально, тобто ті, хто займає певні посади в ієрархії управління. Функції керівника — розуміння та підтримка позитивно спрямованої ОК.

У стратегічному управлінні зростають вимоги до менеджерів будь-якого рангу, оскільки «здоров’я» підприємства формується через об’єднання духовних і матеріальних цінностей, причому треба забезпечувати їхню ефективну взаємодію у довгостроковій перспективі.

Це можливо лише за умови формування керівника-стратега, котрий має стратегічне мислення. Велике значення мають якості керівника-стратега, який здатний зрозуміти проблеми та можливості розвитку, а потім перевести заходи щодо розв’язання проблеми та реалізації можливостей у плани, які можна адресувати іншим фахівцям фірми для виконання. Такий процес (у спрощеному вигляді) й означає стратегічне управління.

Цей підхід потребує від керівника набуття певних знань і навичок. Загальні знання, якими повинен володіти стратег-менеджер, можна визначити як опанування теорією та практикою стратегічного управління. Керівник-стратег повинен вміти:

• творчо розв’язувати слабоструктуровані проблеми, тобто володіти ефективними методами прийняття рішень;
• аналізувати зовнішнє та внутрішнє середовище підприємства;
• передбачати можливі варіанти розвитку подій;
• розробляти, аналізувати та забезпечувати здійснення стратегій;
• проектувати та використовувати гнучкі оргструктури, тобто мати організаційні навички;
• уміти адекватно реагувати на обставини та освоюватися в невизначеній ситуації тощо.
• Крім того, він має бути комунікабельним і вміти організувати колективну працю.

Таблиця

Залежність вимог до знань і навичок керівника від стадії  «життєвого циклу»
та конкурентної  позиції організації

Стадія «життєвого циклу» організації	Конкурентна позиція організації
	Сильна	Середня	Слабка
Розвиток	Знання сутності підприємництва, навички стратегічного мислення	Комунікаційні та економічні знання, навички – «досвідченого полі­тика»	Знання з системної реструктуриза­ції, навички проведення комплексу змін
Стагнація	Фінансово-економічні та стратегічні знання; «зняття» прибутків, глобалізація діяльності	Економічні знання, особливо облікові, які дають змогу «керувати» витратами	Комунікаційні знання та навички, «схильність до колективної праці»
Занепад	Економічні та со­ціологічні знання, вміння перейти в іншу галузь з мінімальними витратами	Економічні та пра­вові знання – навички відживших підсистем «лік­відатора»	Правові та економічні знання – вміння оформити банкрутство

 

10(12).3. Організаційний розвиток як поєднання організаційно-структурної
та соціально-психологічної складових, що забезпечують ефективність стратегічних змін

Організаційний розвиток (ОР) являє собою складне явище, в якому поєднуються суто організаційно-адміністративні явища із соціально-психологічними процесами. Стратегія організаційного розвитку належить до типу комплексних забезпечуючих стратегій і охоплює певний перелік процесів, що відбуваються на підприємстві і входять до поняття ОР.

Організаційний розвиток можна визначити як процес удосконалення формальних (ОСУ, процеси управління, розподілу та координації прав, обов’язків, відповідальності, організація роботи управлінських працівників та ін.) і неформальних аспектів організаційної діяльності (підвищення рівня знань, навичок і досвіду в міжособистісному й міжгруповому спілкуванні; організація підвищення кваліфікації, перекваліфікації та раціонального переміщення кадрів, тобто кар’єри, з метою досягнення найефективнішого балансу між ними із застосуванням ефективних методів мотивації та формування організаційної культури. 

Цільовою характеристикою ОР є підвищення ефективності функціонування організації (як об’єкта управління).

Умови ОР — наявність механізмів реєстрації і адаптації до змін на ринку, в техніці та технологіях, до інших факторів зовнішнього середовища, а також до змін у самій виробничій і управлінській системах підприємства.

Засобами досягнення ОР є методи організаційного аналізу та проектування, методи соціальної психології, що дають змогу змінювати поведінку членів організації, свідомо впливаючи на цінності, міжособистісні та міжгрупові взаємини, індивідуальні навички, а також поєднання методів організації праці (у тому числі ергономіки) з досягненнями «поведінкових наук», які допомагають створити умови для більш інтенсивного використання людського потенціалу, а отже, потенціалу систем управління загалом.

Позитивні (фактори сприяння):

• усвідомлення необхідності проведення змін;
• організаційна криза;
• старіння продукції, технології;
• зміни законодавчих і економічних важелів;
• зміни цінностей та норм у працівників;
• зниження продуктивності праці, якості продукції;
• зміни стилю управління;
• використання концепцій поведінкових шкіл.

Негативні (фактори протидії):

• бюрократична жорсткість структури;
• протиріччя в цілях;
• організаційна інерція;
• застарілі концепції або невизначеність управлінського стилю керівництва;
• невдачі у впровадженні системних перетворень в організаціях;
• опір і побоювання змін.

Стратегічні програми ОР мають сприяти вирішенню таких питань: у яких випадках, хто і як може вносити корективи до структури і змісту діяльності з ОР; коли треба переходити до альтернативної програми ОР. Від цього залежать послідовність і порядок впровадження ОР. Це — зміст професійної діяльності спеціальних підрозділів (або посадових осіб), що відповідають за розробку і впровадження ОР.

Проведення організаційних змін

Кожний процес розвитку передбачає зміни та реорганізацію системи відповідно до нових цілей та стратегій. Це, в свою чергу, порушує нормальне функціонування старої організації, на яку спрямовані зміни, які передбачають зміни змісту діяльності окремих управлінських ланок і посадових осіб, їхнього статусу, розподілу влади і впливу та ін.

Нерідко виникає ситуація, коли стара система вже не працює, а нова — ще не працює, тобто підприємство за таких умов може навіть втратити керованість. Багато фахівців, які працюють у напрямку прикладних аспектів ОР, досліджували способи, в які можна було б запобігти такій ситуації. Головною метою і результатом ОР, як стверджують спеціалісти, є підвищення сприйнятливості організації до нововведень будь-якого типу, а це, в свою чергу, дає змогу забезпечити її постійний розвиток.

 

 

 

Рис. 4. Управління організаційними змінами

 

Опір змінам — це багатогранне явище, яке проявляється в формі непередбачуваних відстрочок, протидій, додаткових витрат і нестабільності процесу стратегічних змін.

Розрізняють індивідуальний, груповий та опір системи (або опір організації).

Опір окремої особи пояснюється побоюванням втратити статус, авторитет, посаду в новій системі. Певною мірою опір — це реакція захисту, оскільки людина не почувається в небезпеці, якщо зростає ризик.

Індивідуальний опір змінам буде вищим за таких умов:

• чим більша різниця в оцінках «відповідність посади, що обіймається» та «авторитет у колективі» тієї чи іншої посадової особи до та після проведення змін;
• чим нижчу посаду займає людина в організації;
• чим нижчий рівень освіти у працівника;
• чим нижчий авторитет людини в колективі.

Опір системи — це явище, зумовлене суперечностями поточної діяльності та заходами, передбаченими ОР. Він пояснюється схильністю системи встановити рівновагу, а це легше зробити, повернувшись до знайомого (старого) становища. Опір системи залежить від різниці (масштабу) між наявним і необхідним для досягнення нових цілей потенціалом організації.

Опір змінам пропорційний силі зламу культури та структури влади, що здійснюється, внаслідок змін та обернено пропорційний терміну, протягом якого треба впровадити стратегічні зміни.

У кожній організації спостерігається опір трьох розглянутих видів, який може проявлятися у відкритій або прихованій формі.

 

10(13).4. Характеристика методів впровадження організаційних змін

 

Таблиця

Методи впровадження організаційних змін

Методи	Умови застосування	Переваги	Недоліки
Примушування	Терміновість впровадження змін	Швидкість змін	Великий опір
Адаптація	Невелика терміновість впровадження змін	Слабкий опір	Повільне досягнення результату
Криза (реальна або штучна)	Загроза існуванню організації	Слабкий опір	Дефіцит часу
Управління опором	Середня терміновість впровадження змін	Слабкий опір Врахування моменту Комплексні зміни	Ризик невдачі Складність Необхідність особливої компетенції

 

Примушування — це метод, який потребує великих витрат і небажаний з точки зору негативних соціальних наслідків. Однак він необхідний в умовах дефіциту часу, коли результати треба отримати дуже швидко. Примушування нерідко пропонують як метод зміни ОСУ та інших структурних перетворень.

Адаптація — це процес поступових, послідовних заходів, незначних реорганізацій, що тривають досить довго. У такий спосіб можна вплинути на традиції, структуру влади, компетенцію керівників, тобто, передусім, на неформальні аспекти діяльності організації. Соціологи вважають цей метод найбільш органічним; його зумовлюють постійний вплив зовнішніх факторів; незадовільні результати діяльності підприємства, а також ініціатива творчих сил фірми.

«Управління опором» застосовується тоді, коли часу для здійснення змін більше, ніж у разі використання примушування, і менше, ніж для адаптації. У цьому методі залежно від часового періоду можуть переважати елементи примушування чи адаптації.

«Управління опором» передбачає використання поетапного планового підходу до введення змін; до того ж планування та впровадження відбувається одночасно. Опір мінімальний і контролюється за допомогою формування так званого «стартового майданчика».

«Стартовий майданчик» — це джерела і ланки влади, підтримки та відповідальності, що забезпечують організаційним змінам стартовий імпульс і безперервність. Сили, що входять до «стартового майданчика», беруть участь у розробці планів процесу змін, визначають відповідальних осіб, схеми взаємодій та етапи перетворень.

Їхня діяльність передбачає:

• аналіз підготовленості системи до змін;
• повний опис змін;
• ознайомлення кожної зацікавленої особи з проектами ОР;
• залучення до роботи всіх ланок, де мають відбутися організаційні зміни;
• спростування чуток і побоювань через надання достовірної інформації;
• забезпечення впроваджуваним змінам необхідної форми;
• формування атмосфери підтримки на всіх рівнях управління.

Три перших методи — примушування, адаптація та криза — дають змогу досить ефективно реагувати на зміни в конкретних умовах, але кожен із них має доповнюватися елементами «керування опором».

Для характеристики сутності «управління опором» треба розглянути «аналіз поля сил», який дає змогу об’єктивно оцінити ситуацію, що склалася в організації протягом ОР. Кожна організація — це сукупність осіб і різних груп зі своїми цілями та інтересами. Найвпливовішими є такі групи: акціонери, профспілки, керівники, наймані робітники. Крім того, на діяльність організації впливають клієнти, місцеві органи влади, кредити та ін. Приймаючи будь-яке рішення про зміни, треба враховувати, що вони пов’язані зі збільшеннями витрат, а іноді і з погіршенням результатів роботи виробництва. Це в свою чергу може задовольнити інтереси різних груп.

Керівники підприємства, приймаючи рішення, мусять враховувати такі характеристики груп:

а) силу групи, зумовлену її чисельністю та ступенем влади;

б) агресивність;

в) механізм впливу;

г) вірогідність і силу тиску.

 

10(13).5. Мотивація та формування стратегічної поведінки

 

Мотивація у стратегічному управлінні орієнтується на поєднання змістовних і процесуальних теорій мотивації з акцентом на біхевіористські погляди Д.Макклеланда, Ф.Герцберга, В.Врума та Б.Ф.Скіннера. Із змістовних теорій мотивації запозичуються такі орієнтири, як «потреба у визнанні», «потреба в самореалізації» (А. Маслоу), «потреба в рості» (К.Алделфера), що дає змогу пов’язати індивідуальні та організаційні потреби.

Найпривабливішою для здійснення стратегічних дій є мотивація, побудована на «потребі в досягненні», що досліджувалася Д.Макклеландом. Мотив «до досягнення» значною мірою є визначальним для економічного зростання та досягнення результатів. Це суто підприємницький мотив, який здатний підвищити динамічність організації через діяльність окремих працівників. Залежно від типів особистостей доцільно скористатися всім спектром мотивів, досліджуваних згаданими авторами: «потреба у владі», «потреба в приналежності», «потреба в навчанні» тощо.

Не викликає заперечень і необхідність існування у стратегічному управлінні винагород різних за змістом і механізмами застосування. «Теорія очікувань» В.Врума теоретично обґрунтовує те, що практично завжди інтуїтивно роблять менеджери різних рівнів:

• очікування винагороди більш значуще, ніж те, що відбувалося в минулому, і люди обирають ту чи іншу поведінку, орієнтуючись на майбутнє;
• винагорода тісно пов’язує поведінку з діями, необхідними для розвитку організації;
• різноманітність бажань людей та робіт в організації дає змогу побудувати гнучку систему винагороди;
• треба еквівалентно стимулювати зусилля, які людина витратила на досягнення певного результату.

У стратегічному управлінні спостерігається багаторічна тенденція відходу від індивідуальних, короткострокових орієнтирів до колективних довгострокових при побудові системи винагороди. Орієнтація навіть на такий важливий показник, як строк збору інвестицій (або ROI — return on investment), може дезорієнтувати діяльність СГЦ та їхніх керівників, які, отримавши високі показники у короткостроковій перспективі, скорочують тривалість існування напрямку діяльності, припиняючи подальше інвестування в його розвиток. 

Найважливішою умовою впровадження стратегічних змін є зацікавленість усіх категорій персоналу в досягненні стратегічних орієнтирів. Тому виникає потреба в розв’язанні таких основних проблем:

1) що розуміти під досягненням стратегічних орієнтирів? Це важливо визначити при домінуванні «цілей розвитку» як основи для формування «стратегічного набору»;

2) у які засоби можна зацікавити працівників у досягненні стратегічних цілей?

Перша вимога задовольняється на основі конкретизації стратегічних планів, проектів і програм із залученням уже на стадії розробки їхніх потенційних виконавців, друга — передбачає творче використання стандартних механізмів винагороди-покарання, зокрема:

• підвищення платні, премій, створення спецфондів, участь у прибутках;
• надання пільг;
• сприяння просуванню (або пониження в посаді в разі невиконання або неякісного виконання роботи);
• заохочення цікавою роботою, похвала (або ігнорування), визнання (конструктивна критика);
• більша (або менша) відповідальність;
• збільшення (зменшення) контролю за роботою, надання гнучких графіків роботи та автономії прийняття рішень тощо.

Варто зазначити, що гроші — це лише один із мотиваторів діяльності.

Систему винагороди, яка має сприяти стратегічним змінам в організації, створюють на таких засадах:

• заохочення до підприємницького ризику, що означає: «невдача» не обов’язково буде каратися;
• нагорода цікавою, перспективною діяльністю;
• зв’язок результатів впровадження стратегічних змін з комплексом винагород (фінансових і не фінансових);
• визначення місця виконавця в організації після впровадження змін, тобто розробка індивідуальної «кар’єрної стратегії».

Сама організація не заохочує і не карає, це роблять люди виходячи із існуючих формальних і неформальних організаційно-правових норм та нормативів, прийнятих в організації.

Певний вплив на індивіда, групу та організацію здійснюється для формування стратегічної поведінки певного типу.

Стратегічна поведінка — це поведінка юридичної або фізичної особи, яку вона обирає для себе як реакцію на вплив зовнішніх і внутрішніх факторів середовища; вона є проявом стратегічного мислення та знаходить вираження у механізмах розробки та реалізації стратегій.

Стратегічна поведінка — це один із видів організаційної поведінки, в якій переважно відображено підприємницькі характеристики. Однак треба зауважити, що для безприбуткових організацій застосовується також еволюційна стратегічна поведінка.

10(13).6. Соціальна (кадрова) стратегія

В реальних умовах розвитку українського бізнесу ні корпоративні стратегії, ні функціональні програми не будуть реалізовані, якщо існуючий кадровий потенціал не буде відповідати вимогам стратегічного управління. Важливою умовою стратегічного управління і важливою складовою частиною усіх стратегій є зміна процедур і стандартів роботи персоналу. Необхідність проведення змін процедур і стандартів суттєво впливає на поведінку персоналу організації. Поява нових задач і ліквідація окремих видів діяльності може викликати незгоду їх виконавців або їх професійну невідповідність (працівник не має відповідних знань та умінь) задачам, що появилися. Такі працівники створюють "коаліції" і чинять опір процесу впровадження стратегічного управління.

Крім того, для розробки та реалізації стратегій виникає необхідність переміщення працівників між робочими місцями (посадами) та структурними підрозділами. Це приводить до необхідності:

• визначення фактичних та потенційних можливостей персоналу основних підрозділів, в яких необхідно провести зміни для реалізації стратегій;
• розробки програми перепідготовки та підвищення кваліфікації;
• застосування системи мотиваційних заходів та оцінки роботи персоналу.

Для організацій-захисників витрат та якості характерною є маркетингова активність, спрямована на створення відносно стабільних умов бізнесу на ринку та забезпечення досягнутого рівня якості продукції та стабільних витрат. Така активність зумовлює збереження стабільної робочої сили.

Зовсім інший підхід до формування функціональної кадрової стратегії використовують організації-аналізатори. Ці організації обирають маркетингову стратегію широкого проникнення на ринок, тому їх інноваційна активність направлена на розширення сегменту або на пошук нових ринків. Функціональна стратегія спрямована на:

• специфічної системи мотивації спеціалістів.
• визначення потенційних можливостей діючого персоналу для оцінки його здатності швидко вирішувати нові задачі;
• активізацію процесу набору працівників високої кваліфікації на усі ключові і допоміжні посади, які здатні відразу включитися в систему стратегічного менеджменту. Для цього аналізатори застосовують систему переманювання кращих спеціалістів від конкурентів або Інших галузей;
• запровадження

Функціональна стратегія орієнтується на:

• постійний відбір персоналу для реалізації нового проекту;
• постійну перепідготовку персоналу під можливість постановки принципово нових задач;
• використання особливої системи стимулювання.

Основою формування функціональної кадрової стратегії є постійний розвиток потенціалу існуючого персоналу за рахунок спеціальної перепідготовки та частої зміни інноваційних проектів.

Важливою складовою функціональної кадрової стратегії є зацікавленість всіх категорій працівників в розробці та реалізації корпоративних та функціональних стратегій. Оскільки реалізація стратегічних дій потребує як індивідуальних, так і групових зусиль, то у мотиваційній системі повинні передбачатися певні стимулюючі орієнтири.

 

План семінарських занять по Темі 10

• Соціально-психологічне забезпечення стратегічного управління
• Організаційна культура в організації
• Формальні і неформальні групи
• Процес управління соціальними змінами

 

Проблемні запитанняпо Темі 10

• Значення соціально-психологічного забезпечення в процесі розробки та реалізації стратегій
• Що таке організаційна культура? Моделі організаційної культури
• Які існують вимоги до знань і навичок керівника підприємства залежно від життєвого циклу та конкурентної позиції організації?
• Що таке організаційний розвиток, його умови та засоби досягнення?
• Як відбувається управління організаційними змінами?
• Що таке стратегічна поведінка? Як вона формується?
• Охарактеризуйте соціальну стратегію

 

Ключові терміни і поняття по Темі 10

• Соціально-психологічне супроводження стратегічних змін
• Організаційна культура
• Організаційний розвиток
• Умови організаційного розвитку
• Засоби досягнення організаційного розвитку
• Опір змінам
• Опір системі
• Примушування
• Адаптація
• “Управління опором”
• “Стартовий майданчик”
• Стратегічна поведінка
• Мотивація стратегічної поведінки
• Соціальна (кадрова) стратегія

 

Тематика рефератів по Темі 10

• Формування стратегічної поведінки персоналу
• Кадрова стратегія підприємства
• Теорії мотивації
• Стратегічне мислення менеджера
• Особливості дії механізму мотивації персоналу організації з урахуванням об’єктивних законів управління

 

Список рекомендованої літератури для самостійного опрацювання Теми 10

• Мартиненко М.М., Ігнатьєва І.А. Стратегічний менеджмент: Підручник. – К.: Каравела, 2006. – ст. 247-253
• Шершньова З. Є. Стратегічне управління: Підручник. - 2-ге вид., перероб. і доп. - К.: КНЕУ, 2004. – ст. 576-632
• Дубова С.Г. Удосконалення моделі впливу персоналу на конкурентоспроможність підприємств // Актуальні проблеми економіки. - 2011. - №1(115). - ст. 101-107
• Белошапка В.А. Создание культуры результативности: компетенции «неручного» управления бизнесом // Актуальні проблеми економіки. - 2010. - №2(104). - ст. 82-94

 

 

 

 

Навчально-методичне видання

 

 

 

 

Кафедра  міжнародної економіки та підприємництва

 

 

 

 

 

 

СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ

 

Опорний конспект лекцій

 

 

 

 

Укладач:

Соскін Олег Ігорович
 кандидат економічних наук, професор

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Відповідальний технічний редактор:

Цаплюк І.В.

 

 

 

Підп.до друку. 5.01.2012. Формат вид. 60х80¹/₁₆ 
Папір офсет. № 1. Офс. друк. Гарн. «ArialCyr»

Ум. друк. арк. 6,93. Обл.-вид. арк. 6,58.

 

 

03151, Україна, м. Київ, вул. Вінницька, 10

Телефон  (044) 246-24-46; Тел/факс (044) 246-24-40

E-mail: nam@nam.kiev.ua

Інтернет: www.nam.kiev.ua