Написание контрольных, курсовых, дипломных работ, выполнение задач, тестов, бизнес-планов

Не нашли подходящий заказ?

Заказать в 1 клик: /contactus

Главная \ Методичні вказівки \ Стратегічне управління

Стратегічне управління

« Назад

Стратегічне управління 22.01.2016 18:48

ВИЩИЙ НАВЧАЛЬНИЙ ЗАКЛАД

«НАЦІОНАЛЬНА АКАДЕМІЯ УПРАВЛІННЯ»

Кафедра міжнародної економіки та підприємництва

НАВЧАЛЬНО-МЕТОДИЧНИЙ ПОСІБНИК

КИЇВ -2014

УДК 65

ББК

Обговорено і схвалено на засіданні Вченої Ради

ВНЗ «Національна академія управління»

Протокол № 4 від 20.06. 2014 р.

Укладач:

Соскін Олег Ігорович –кандидат економічних наук, доцент кафедри міжнародної економіки та підприємництва

Соскін О. І.: Стратегічне управління: навчально-методичний посібник. – К.: Національна академія управління, 2014. – 136 с.

У посібнику розкриті сутність, механізми та функції стратегічного управління; розглянуто підходи до формування місії та цілей організації, діагностики її середовища, вибору та реалізації стратегії тощо. Посібник сформовано відповідно до вимог Болонського процесу. Видання містить комплексні тестові завдання, питання для самоконтролю, глосарій. У посібнику знайшли відображення актуальні сучасні дослідження у сфері міжнародних фінансів, матеріали фахових періодичних видань «Актуальні проблеми економіки», «Економічний часопис–ХХІ» та ін.

Посібник призначено для студентів та аспірантів економічних спеціальностей, а також тих, кому цікаво сформувати власне розуміння проблематики міжнародних фінансів.

УДК 65

ББК

"Національної академії управління", 2014

ВСТУП

Мета дисципліни. Пояснити сутність і особливості стратегічного управління; сформувати знання теоретико-методологічних аспектів та навички практичного застосування прийомів і методів формулювання стратегій, розробки стратегічних планів, проектів та програм; створення системи стратегічного управління та забезпечення її ефективного функціонування в динамічному ринковому середовищі;

Ознайомити з вітчизняним і зарубіжним досвідом застосування стратегічного управління.

Завдання навчальної дисципліни:

~ визначити методичні принципи формулювання цілей організації, охарактеризувати найпоширеніші (і найновіші) моделі та методи розробки системи стратегій у вигляді „стратегічного набору” з урахуванням вибраної політики ведення бізнесу в межах ефективної системи прийняття стратегічних управлінських рішень;

~ обґрунтувати необхідність розробки стратегічних планів, проектів та програм як інструментів реалізації стратегій, формування підсистеми стратегічного планування на підприємстві для забезпечення безперервності цього процесу, а також взаємозв’язку стратегії і тактики управління;

~ обґрунтувати основні вимоги до побудови системи стратегічного управління підприємствами, що функціонують у перехідних економіках;

~ проаналізувати особливості функціонування окремих підсистем підприємства в стратегічному режимі, а також запропонувати підходи до перебудови організаційно-економічного механізму функціонування підприємств, включаючи організаційне, фінансове, соціально-психологічне та інформаційно-аналітичне забезпечення виконання стратегічних планів, проектів та програм, формування єдиної ефективної системи стратегічного управління.

ТЕМАТИЧНИЙ ПЛАН

Тема 1. ВИНИКНЕННЯ І РОЗВИТОК ТЕОРІЙ СТРАТЕГІЧНОГО

УПРАВЛІННЯ

Сутність стратегічного управління, причини виникнення та етапи розвитку.
Умови переходу від довгострокового до стратегічного планування. Спільні риси та відмінності довгострокового та стратегічного планування. Оцінка нестабільності середовища організації. Бюджетування та фінансовий контроль у стратегічному плануванні.
Концепція стратегічного управління: сутність, елементи, механізми здійснення. Типи існуючих підходів до стратегічного управління та їх аналіз: „управління за допомогою вибору стратегічних позицій”, „управління за ранжуванням стратегічних завдань”, „управління за слабкими сигналами”, „управління за умов стратегічних несподіванок”, „управління стратегічними можливостями”, „управління в реальному масштабі часу”.
Розвиток управління в Україні. Елементи стратегічного управління, які застосовуються на підприємствах України.

Тема 2. СЕРЕДОВИЩЕ ДІЯЛЬНОСТІ ОРГАНІЗАЦІЇ

Сутність середовища організації. Форми діагностики середовища організації.
Макро- та мезооточення організації.„Модель п'яти конкурентних сил” М. Портера
Зовнішнє середовище організації та послідовність його діагностики. Склад факторів зовнішнього середовища. РEST-аналіз.
Внутрішнє середовище організації та його характеристика. Аналіз внутрішнього середовища організації.

Тема 3. АНАЛІЗ ВНУТРІШНЬОГО ТА ЗОВНІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩ ОРГАНІЗАЦІЇ ТА ПРОГНОЗУВАННЯ ЇХ ВЗАЄМОДІЇ І РОЗВИТКУ РОЗВИТКУ

Сутність SWOТ-аналізу. Методика та основні етапи застосування SWOТ-аналізу.
Функції прогнозування в системі стратегічного управління. Зв’язок прогнозів із цілями та стратегіями підприємства. Методи прогнозування, їх класифікація та характеристика.
Розробка сценарію розвитку подій. Класифікація сценаріїв. Етапи формування сценарію.

Тема 4. ВИЗНАЧЕНЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ОРГАНІЗАЦІЇ

Конкуренція та конкурентоспроможність. Конкуренція та ринкова структура. Необхідність розробки стратегії конкуренції.
Конкурентні переваги.
Конкурентоспроможність продукції. Показники конкурентоспроможності продукції. Критерії оцінки конкурентоспроможності товарів.
Фактори конкурентоспроможності організації. Концепція конкурентної переваги країни. Сучасні підходи до оцінки конкурентоспроможності. Методи оцінки конкурентоспроможності організації.

Тема 5. ХАРАКТЕРИСТИКА ЦІЛЬОВОГО ПІДХОДУ ТА ЦІЛЕЙ У СТРАТЕГІЧНОМУ УПРАВЛІННІ

Теоретично-методичний підхід до цільового управління. Процес визначення цілей як функція менеджменту. Поняття організації. Методи визначення цілей організації.
Характеристика елементів місії організації. Вибір і формулювання місії організації.
Цілі організації та їх класифікація.
Формування цілей. Поняття „дерева цілей” і методи його побудови. Перевірка "дерева цілей” на "екологію". Процес визначення цілей.

Тема 6. СУТНІСТЬ СТРАТЕГІЇ ТА СТРАТЕГІЧНИЙ НАБІР

Сутність стратегії. Основні чинники вибору стратегії. Основні способи дій при виборістратегії. „Заповіді розроблення успішних стратегій". Оцінка вибраної стратегії.
Види стратегій. Напрями інтеграції організації. Класифікація конкурентних стратегій. Стратегії організації-лідера. Класифікація конкурентних стратегій за А. Юдановим.
Визначення „стратегічного набору” організації. Вимоги до „стратегічного набору”. Характеристика складових „стратегічного набору” нарізних етапах життєвого циклу організації. Розробка „стратегічного набору”.

Тема 7. СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ ТА ЙОГО СУТНІСТЬ

Основні передумови переходу до стратегічного планування. Переваги стратегічного планування. «Пастки» стратегічного планування. Роль планування в різних управлінських системах. Оцінка нестабільності середовища організації. Процес планування стратегії організації. Стратегічний господарський центр.
Фактори, що не дають змоги широко застосовувати систему стратегічного планування.
Моделі стратегічного планування.
Зміст стратегічного плану, його структура. Відмінності стратегічних планів і програм.

Тема 8. ОРГАНІЗАЦІЙНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ

Визначення організаційної структури управління (ОСУ). Етапи еволюції ОСУ. Перехід від традиційних до стратегічних ОСУ, їх характеристика. Особливості реакцій ОСУ різних типів.
Характеристика організаційних структур стратегічного типу. Функціональна організаційна структура. Матричні та проектні структури. Переваги та недоліки дивізіональних структур. Типи стратегічних господарських центрів.
Організаційна культура. Типи стратегічних змін в організаційній культурі (реінжиніринг, реструктуризація, нововведення).
Впровадження стратегічних змін в організації.
Реакції ОСУ та їх характеристика.
Типові схеми ОСУ, їх характеристика.
Адаптація організаційної структури управління.
Організаційний аналіз, його сутність. Проектування ОСУ.

Тема 9. ФІНАНСОВІ АСПЕКТИ РЕАЛІЗАЦІЇ СТРАТЕГІЧНИХ ПЛАНІВ І ПРОГРАМ

Фінансові результати як мета діяльності організації. Фінанси як засіб виконання продуктових, функціональних та ресурсних стратегій. Трансфертні ціни. Функціонально-вартісний аналіз.
Фінансова стратегія організації, її побудова та реалізація. Структура джерел фінансових ресурсів та капіталу. Суб'єктивні та об'єктивні чинники залучення фінансових ресурсів. Аналіз суб'єктивних факторів.
Поточне та стратегічне бюджетування. Підходи до організації процесу бюджетування. Поточне фінансове планування. Фінансовий план. Етапи складання бюджету. Переваги бюджетного планування.

Тема 10. СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ТА ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЧНОЇ ПОВЕДІНКИ ПЕРСОНАЛУ

Системи соціально-психологічного супроводження стратегічних змін, їх характеристика. Переваги системи соціально-психологічної підтримки стратегічного управління.
Організаційна культура та стиль керівництва (лідирування) в системі стратегічного управління.
Організаційний розвиток, його характеристика, умови та засоби досягнення. Проведення організаційних змін. Стратегія та опір: поняття, причини та типи опору змінам. Характеристика методів впровадження організаційних змін.
Мотивація та формування стратегічної поведінки.
Соціальна (кадрова) стратегія

Тема 11. ІНФОРМАЦІЙНО-АНАЛІТИЧНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ

Сутність стратегічної інформації.
Інформаційна система стратегічного управління.
Стратегічний контроль.
Інформаційне забезпечення аналізу середовища.

ПЛАНИ СЕМІНАРСЬКИХ ЗАНЯТЬ

План семінарських занять по Темі 1

1. Предмет та завдання курсу “Стратегічне управління”

2. Стратегічне управління – якісно нова система функціонування організації

3. Стратегічне управління та його зміст

4. Бюджетне планування. Довгострокове планування. Стратегічне планування

5. Напрями розвитку стратегічного управління

6. Моделі побудови стратегічного управління

План семінарських занять по Темі 2

1. Сутність середовища як загальної системи функціонування організацій

2. Внутрішнє середовище організації, його характеристика та діагностика

3. Характеристика проміжного середовища організації, його діагностика

4. Зовнішнє середовище організації, його характеристика та діагностика

План семінарських занять по Темі 3

1. Аналіз середовища організації, його сутність та види

2. SWOT–аналіз, його характеристика та етапи

3. Сутність РЕSТ-аналізу

4. Модель п'яти конкурентних сил

5. Прогнозування розвитку середовища, його функції та методи

План семінарських занять по Темі 4

1. Сутність категорії конкурентоспроможності

2. Теорія конкурентних переваг

3. Стратегії конкуренції

4. Конкурентоспроможність продукту

5. Конкурентоспроможність підприємства та її модель

План семінарських занять по Темі 5

1. Сутність цільового управління як форми реалізації стратегічного управління

2. Сутність генеральної мети, місії, кредо та бренду організації

3. Поняття цілей організації та їх класифікація

4. Ієрархія цілей: сутність та формування

5. “Дерево цілей” та методи його побудови

План семінарських занять по Темі 6

1. Поняття стратегії організації та фактори, що її визначають

2. Класифікація стратегій організації

3. Стратегічний набір організації: сутність та характеристика

План семінарських занять по Темі 7

1. Ціль стратегічного планування

2. Методи розробки стратегічного плану

3. Етапи та принципи стратегічного планування

4. Розробка альтернативних планів

План семінарських занять по Темі 8

1. Характеристика організаційних структур управління

2. Матричні структури та їх особливості

3. Концепція стратегічного господарчого центру

4. Особливості створення централізованих формувань організаційних стратегічних структур

План семінарських занять по Темі 9

1. Поточне бюджетування

2. Фінансові аспекти стратегічного управління

3. Цілі фінансових стратегій

4. Джерела формування фінансових ресурсів і напрямки їх використання

5. Фінансові програми та їх показники

План семінарських занять по Темі 10

1. Соціально-психологічне забезпечення стратегічного управління

2. Організаційна культура в організації

3. Формальні і неформальні групи

4. Процес управління соціальними змінами

План семінарських занять по Темі 11

1. Стратегічна інформація.

2. Управлінська діяльність. Типи інформаційно-управлінських систем.

3. Стратегічний контроль: сутність, фактори та етапи.

4. Інформаційне забезпечення аналізу середовища. Кількісні і якісні дослідження

Тема 1. ВИНИКНЕННЯ І РОЗВИТОК ТЕОРІЙ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ

1.1. Стратегічне управління: причини виникнення, сутність, етапи розвитку

Управління людьми завжди здійснюють у межах конкретної організації. В теорії менеджменту існує таке визначення: організація — це група людей, діяльність якої свідомо або спонтанно координують для досягнення певної мети.

Стратегічне управління — сукупність процесів прийняття управлінських рішень щодо формування мети та визначення цілей організації, вибору стратегій її діяльності та використання ресурсів у ринковому середовищі, що забезпечують реалізацію цих стратегій.

Суть стратегічного управління полягає у формуванні уяви про зовнішнє та проміжне середовище і вироблення загального уявлення про перспективи організації в цьому середовищі. Формування такого уявлення базується не стільки на аналізі достовірної інформації про середовище, скільки на обґрунтуванні допустимих гіпотез. Використання гіпотез замість достовірної та релевантної (relevance — уместность, актуальность, соответствие) інформації для визначення перспективних напрямків діяльності організації диктується тим, що стратегічне управління здійснюється в умовах невизначеності про стан та зміни факторів проміжного середовища.

Невизначеність в управлінні є показником, який характеризує повноту, швидкість надходження та достовірність інформації про поведінку факторів зовнішнього та проміжного середовища, що визначають умови та можливості діяльності організації.

Умови невизначеності в стратегічному управлінні організації можна розділити на три частини: макро-, мезо- та мікроорганізаційна невизначеність.

В діяльності організації "мікро" невизначеність виникає на низовому рівні, мезо- на середньому організаційному рівні управління, а "макро" — на верхньому рівні управління. Основна відмінність між макро-, мезо- та мікроорганізаційною невизначеністю полягає у рівні аналітичної абстракції та виборі факторів, що створюють цю невизначеність, і потребують урахування їх впливу на діяльність організації.

Причиною виникнення стратегічного управління є рівень невизначеності в прийнятті рішень щодо визначення умов та можливостей організації успішно діяти в макро- та мезосередовищі.

Конкуренція в рамках макро- та мезосередовища є другою причиною виникнення стратегічного управління. Із загального менеджменту відомо, що успіх організації залежить від уміння зберігати, накопичувати та уміло використовувати ресурси, розміщуючи їх в перспективні сегменти макро- та мезосередовища. Тому стратегічне управління направлене на створення конкурентних переваг організації в конкуренції за ресурси та задоволення потреб споживача.

Поява стратегічного управління зумовлена об'єктивними причинами, передусім ускладненням умов виробництва і реалізації продукції, та є результатом еволюційного та революційного розвитку управління організацією в умовах динмічної зміни макро- та мезосередовища.

Розвиток теорії та практики стратегічного управління є закономірним процесом соціально-економічного прогресу. Стратегічне управління необхідно розглядати спираючись на аналіз різних шкіл та напрямів, які характерні для сучасного етапу розвитку. Термін "стратегічне управління" почав широко використовуватися в системі управлінняорганізацій в кінці 60-х – поч. 70-х рр. XX ст.

Слово "стратегія" як базова категорія стратегічного управління уже використовувалась в розробці військових планів Олександра Македонського. "Strategos" — "мистецтво генерала" — цей термін запозичений з військового лексикону, смислове значення якого пов'язане з розробкою довгострокових заходів з підготовки та здійснення військових кампаній.

Починаючи з 20-х років ХХ ст. під стратегією мали на увазі управління ресурсами. Це поклало початок розвитку внутрішнього планування в фірмах. Таке планування отримало назву "розробка бюджетів" – budgeting. Методи бюджетування стали основою складання планів діяльності закордонних крупних корпорацій, починаючи з 40-50-х - до сер. 70-х рр. XX ст.

В американській теорії управління виробництвом наприкінці 60-х років ХХ ст. посилилося розчарування концепціями традиційних шкіл управління, зокрема "класичної" та "неокласичної".

Стратегічне управління започатковане приблизно у 70-ті рр. XX ст. в американській економіці, пізніше поширилося в інших країнах. Його вважають найсучаснішою модифікацією стратегічного корпоративного планування. Основна відмінність між ними полягає в тому, що стратегічне планування сфокусоване на прийнятті оптимальних стратегічних рішень, тоді як стратегічне управління зорієнтоване на досягнення певних результатів: нових ринків, нових товарів і нових технологій. Перефразовуючи П. Друкера, І. Ансофф дав таке визначення: стратегічне планування — управління планами, а стратегічний менеджмент — управління результатами.

У сучасних умовах розрізняють два напрями розвитку стратегічного управління.

Перший з них є логічним продовженням стратегічного планування. Він охоплює підсистему аналізу й планування стратегії та підсистему реалізації стратегії. Це практично управління стратегічними можливостями організації, тому його іноді називають регулярним стратегічним управлінням. Цей методично досить повно розроблений напрям часто застосовують на практиці.

Другий напрям розвитку стратегічного управління називають стратегічним управлінням у реальному масштабі часу, тому що він забезпечує вирішення стратегічних завдань, які несподівано виникають. Розвивається цей напрям у тих галузях, де зміни в зовнішньому середовищі відбуваються досить часто і здебільшого є непередбачуваними, що вимагає негайної адекватної реакції. У таких умовах в організації не залишається часу на перегляд своєї стратегії, тому вона змушена одночасно займатися вирішенням нових стратегічних завдань.

Таблиця 1.1.

Еволюція розвитку управління організаціями.

Поява стратегічного управління

Етапи	Основні характеристики
Етап 1. Поточне управління та бюджетування	Управління сфокусоване на поточну ситуацію. Планування направлене всередину організації, обмежується розробкою бюджетів і поточних планів.
Етап 2. Довгострокове планування.	Розробляються та використовуються інструменти для поточного аналізу та контролю зовнішнього та внутрішнього середовища організації. Основою планування є метод екстраполяції, передбачення майбутнього.
Етап 3. Стратегічне планування.	Розробляється та застосовується парадигма стратегічного бачення. Його мета аналіз зовнішнього середовища, його можливостей і загроз. Стратегічне планування працює також з категорією “проміжне середовище”. На рівні внутрішнього середовища застосовується підхід стратегічного маркетингу “товар-ринок”.
Етап 4. Стратегічне управління	Формування уяви про майбутнє та підготовка до нього. Стратегічне управління охоплює всю діяльність організації та всі види середовищ.

Таблиця 1.2.

Еволюція стратегічного управління

1.2. Бюджетне планування. Довгострокове та стратегічне планування

Бюджетне планування активно впроваджувалось у 40-50-х рр. XX ст. і відповідало періоду масового виробництва.

Основними ознаками бюджетного планування були:

– внутрішня націленість (у статтях бюджетів відображали тільки фінансові та натуральні показники, які характеризували внутрішню діяльність корпорації);

– прийняття рішень здійснювали "згори — вниз", ініціатива "знизу" практично була відсутня;

– короткостроковий характер (зазвичай, бюджети розробляли на один рік).

У процесі розвитку бюджетного планування діяли два його варіанти:

– незмінність бюджетів протягом року, кварталу, а у випадку крайньої потреби внесення змін тільки з дозволу вищого керівництва (такий підхід був характерним для японських фірм);

– гнучке планування, тобто бюджети переглядали відповідно до ситуації, але тільки за умови гарантованого отримання приросту прибутку або зменшення витрат (гнучкі бюджети складали переважно американські фірми).

Один з недоліків цієї системи планування полягав у тому, що турбота про високу поточну прибутковість створювала реальну загрозу майбутньому виживанню фірми.

Довгострокове планування охоплювало орієнтовно 60-ті рр. ХХ ст.

Завданням довгострокового планування було складання прогнозу продажу організації на декілька наступних років, а на його основі — функціональних планів, які в подальшому об'єднували в єдиний фінансовий план розвитку організації.

Обмеженість цієї системи планування полягала у використанні методів екстраполяції для прогнозування діяльності організації, а також методів розподілу ресурсів. В умовах нестабільності зовнішнього середовища та інтенсивної конкуренції ці методи неефективні.

При довгостроковому плануванні організації планують свою діяльність, виходячи з того, що зовнішнє та проміжне середовище або не змінюватиметься зовсім, або змінюватиметься несуттєво, тому особлива роль належить аналізу внутрішнього середовища організації на базі минулого результату.

Стратегічне планування запроваджене у 60—70-ті рр. XX ст., коли зовнішнє середовище корпорацій ставало дедалі складнішим і динамічнішим, що вимагало переорієнтації з виробничо-технічних проблем на маркетинг. Ця система об'єднала методи довгострокового планування і маркетингу. Однак, незважаючи на її прогресивний характер, організація розроблення і впровадження стратегії має істотні недоліки.

Головна відмінність стратегічного планування від всіх інших видів планування — це його принципова направленість не на внутрішнє середовище організації, а на зовнішнє та проміжне.

Основним недоліком стратегічного планування як підходу до вирішення проблеми майбутнього розвитку організації є той факт, що до майбутнього переносяться параметри організації, які вже задані її минулим. Залишався незмінним основний принцип планування: йти в майбутнє від минулого. У результаті складного поєднання чинників склалась ситуація, яка ознаменувалась переходом від стратегічного планування до стратегічного управління. Серед цих чинників виділяють такі:

– об'єктивний значний ріст змінності та складності зовнішнього середовища організації;

– достатньо широке об'єктивне усвідомлення неефективності стратегічного планування;

– нове розуміння стратегії представлене в працях А. Чандлера, Г. Саймона, І, Ансоффа, Г. Мінцбергата ін. відомих дослідників;

– нові методи вирішення стратегічних проблем розвитку організації, і були запропоновані та апробовані в бізнес-практиці McKinsey, ВСG та іншими відомими консалтинговими фірмами.

1.3. Напрями розвитку та моделі побудови стратегічного управління

Розрізняють два напрями розвитку стратегічного управління:

– регулярне стратегічне управління – це управління стратегічними можливостями організації.

– управління в реальному масштабі часу – забезпечує вирішення стратегічних завдань, які несподівано виникають; розвивається у тих галузях, де зміни в зовнішньому середовищі відбуваються досить часто і здебільшого є непередбачуваними, що вимагає негайної реакції.

Моделі побудови стратегічного управління

Існують різні підходи до побудови систем стратегічного управління підприємством. І.Ансофф обґрунтував такі моделі побудови стратегічного управління:

– управління за допомогою вибору стратегічних позицій

– управління за ранжуванням стратегічних завдань

– управління за слабкими сигналами

– управління за умов стратегічних несподіванок

Кожній моделі відповідає свій механізм управління.

а) Управління за допомогою вибору стратегічних позицій

Стратегічне управління за допомогою вибору стратегічних позицій припускає виконання таких етапів:

– аналіз перспектив організації;

– визначення пріоритетів і розподіл ресурсів між різноманітними перспективними видами діяльності

– організації;

– аналіз можливих варіантів диверсифікації організації; прогноз динаміки чинників нестабільності;

– планування нових стратегій, що відповідають очікуваним рівням нестабільності середовища;

– передбачення організаційних змін і можливостей організації.

б) Управління за ранжуванням стратегічних завдань

Реалізація моделі управління на основі ранжування стратегічних задач може відбуватися за таких умов:

– у системі управління організації здійснюється категоризація задач за ступенем терміновості та важливості;

– задачі, що мають найвищі пріоритети, передаються у відповідні підрозділи організації для підготовки і прийняття рішень;

– надалі процес прийняття рішень контролюється на предмет відповідності наслідків рішень наявним у системі управління стратегічним настановам; практично безупинно проводиться відновлення і перегляд актуальних стратегічних задач.

в) Управління за слабкими сигналами

Ідеологія побудови моделі управляння за слабкими сигналами, за термінологією І.Ансоффа, ґрунтується на припущенні про те, що будь які несприятливі явища або перспектива росту можливостей виникають не раптово, а зумовлюються появою сигналів-провісників або “слабких сигналів”.

г) Управління за умов стратегічних несподіванок

Необхідність моделі управління в умовах стратегічних несподіванок виникає, коли нові проблеми не тільки слабко передбачені і розвиваються дуже швидко, але і виникають практично раптово, не маючи під собою очікуваного прогнозу.

1.4. Розвиток управління в Україні

Процес управління організаціями в Україні є архаїчним. Це зумовлено невмінням вищого керівництва думати стратегічно, відсутністю власного досвіду стратегічного управління, а також неможливістю скористатися зарубіжними досвідом, враховуючи істотні розбіжності між умовами функціонування зарубіжних корпорацій і вітчизняних підприємств.

Еволюція управління в Україні

У 20-ті рр. ХХ ст. відбувся перехід від „воєнного комунізму” до нової економічної політики, яка сприяла розвитку економічної думки. Розгорнулися активні дискусії щодо співвідношення плану та ринку, а також методології планування: яким має бути перспективне планування — індикативним чи директивним; як план співвідноситься з ринком; які закономірності та тенденції закладатимуться в основу плану.

Протягом 30-80-х рр. XX ст. відбувався подальший розвиток адміністративної системи управління, особливостями якої було: використання директивних методів управління виробництвом і розподілом продукції; централізоване забезпечення кожного підприємства матеріально-технічними ресурсами; встановлення державних цін на продукцію; націленість планів на вирішення поточних, а не перспективних питань розвитку; слабка наукова обґрунтованість планів; планування "від досягнутого"; недемократичний характер технології розроблення планів: план доведений "згори", був обов'язковий для виконання, а на підприємствах процес планування максимально спрощувався; всім виробникам затверджували практично однакові планові показники; результати їхньої господарської діяльності оцінювали залежно від виконання планових завдань тощо. У цій системі основними були п'ятирічні та річні, розроблені на їхній основі, плани.

На початку 90-х рр. XX ст. з проголошенням курсу переходу до ринкової економіки розпочалася перебудова управління, особливо на базовому рівні. Під час чергової дискусії з приводу "план — ринок", яка розгорнулася на сторінках провідних економічних журналів, пріоритет надавався ринковому саморегулюванню, а від планування почали відмовлятись навіть ті, хто в недалекому минулому були його палкими прихильниками. На практиці це виявилося у відмові від обов'язкового складання п'ятирічних і спрощенні структури річних планів. З часом стало зрозуміло, що, діючи в умовах нестабільності зовнішнього середовища, досягти успіху можна тільки тоді, коли вдається передбачити зміни і вжити запобіжних заходів.

Ключові терміни і поняття

Організація

Стратегія

Бюджетне планування

Довгострокове планування

Стратегічне планування

Стратегічне управління

Регулярне стратегічне управління

Управління в реальному масштабі часу

Управління за допомогою вибору стратегічних позицій

Управління за ранжуванням стратегічних завдань

Управління за слабкими сигналами

Управління за умов стратегічних несподіванок

Контрольні питання

1. В чому полягає сутність стратегічного управління?

2. Охарактеризуйте етапи еволюції стратегічного управління.

3. Що таке бюджетне планування? Його ознаки і види.

4. В чому полягає головна відмінність стратегічного планування від всіх інших видів планування?

5. Які існують моделі побудови стратегічного управління?

6. Коли з'явилася дефініція “стратегія”?

Тести для проведення контролю

1. Сукупність специфічних процесів прийняття управлінських рішень щодо формування мети та визначення цілей організації, вибору стратегій її діяльності та використання ресурсів у ринковому середовищі, що забезпечують реалізацію цих стратегій. Це:

А) Бюджетування

Б) Стратегічне управління

В) Стратегічне планування

Г) Довгострокове планування

2. Головна відмінність стратегічного планування від всіх інших видів планування полягає у:

А) Принциповій направленості на зовнішнє середовище організації, а не на внутрішнє.

Б) Використанні екстраполяційного передбачення майбутнього.

В) Використанні методів екстраполяції для прогнозування продажу, а також методів розподілу ресурсів.

Г) Пропагуванні директивних методів управління.

3. У чому полягає суть стратегічного управління:

А) Складанні прогнозу продажу фірми на декілька наступних років.

Б) Рівні аналітичної абстракції та виборі факторів, що створюють невизначеність.

В) Повноті, швидкості надходження та достовірності інформації про поведінку факторів зовнішнього середовища.

Г) Формуванні уяви про ринок та вироблення загального уявлення про перспективи організації на цьому ринку.

4. Стратегічне управління в реальному масштабі часу – це:

А) Управління на основі передбачення змін.

Б) Безпосереднє спостереження за всіма тенденціями в зовнішньому середовищі, в наслідок чого оцінюється рівень терміновості рішень.

В) Управління на основі гнучких нагальних рішень, яке складається тоді, коли багато важливих завдань виникають настільки несподівано, що їх неможливо передбачити.

Г) Підготовка рішень ще тоді, коли із зовнішнього середовища надходять перші ознаки змін.

Д) Всі варіанти вірні.

Тематика рефератів

1. Стратегічне управління: причини виникнення, сутність, етапи розвитку

2. Моделі побудови стратегічного управління та їх характеристика

3. Стратегічні завдання управління організацією

4. Напрями розвитку стратегічного управління

5. Моделі побудови стратегічного управління

Тема 2. СЕРЕДОВИЩЕ ГОСПОДАРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

2.1. Середовище як загальна система функціонування організацій

Стратегічне управління базується на вивченні відносин, які можна охарактеризувати за допомогою системи «середовище — організація».

Загальне середовище — це елементи, які мають опосередкований вплив на діяльність організації. Вони вмішують в собі соціальні, демографічні та економічні фактори, які однаково впливають на всі організації

Середовище як загальна система функціонування організації є неоднорідним. Тому розглядати його потрібно на двох рівнях. На вищому рівні як цілісну систему трьох складових, а на нижчому – кожну складову окремо.

Розрізняють:

Внутрішнє середовище - сукупність факторів, що формують довгострокову прибутковість організації і перебувають під безпосереднім контролем керівників та персоналу організації

Проміжне середовище – сукупність факторів, що формують довгострокову прибутковість організації і на які вона може впливати через встановлення ефективних комунікацій

Зовнішнє середовище – сукупність факторів, що формують довгострокову прибутковість організації і на які організація не може впливати взагалі або має незначний вплив

Внутрішнє, проміжне і зовнішнє середовище організації розглядають як сукупність складових, кожна з яких є сукупністю чинників, які знаходять своє відображення у системі показників.

Діагностика середовища – усестороннє дослідження середовища організації.

Три стадії процесу стратегічної діагностики:

· збір інформації про теперішній стан організації;

· аналіз зібраної інформації та її оцінку;

· прогнозування майбутнього стану організації.

Формування інформаційної бази для стратегічної діагностики середовища відбувається шляхом пошуку вже сформованої інформації, відстеження інформації, яка з'являється, та прогнозування майбутнього середовища.

Основні методи прогнозування:

– методи експертних оцінок,

– методи екстраполяції,

– пояснювальні моделі.

Форми діагностики середовища:

Аналітична діагностика передбачає визначення діагнозу безконтактними методами з використанням маркетингової та статистичної інформації.

Експертна діагностика ґрунтується на інформації, яка отримана контактними методами шляхом проведення спеціальних експертних і соціоекономічних опитувань.

Імітаційна (модельна) діагностика дозволяє отримати інформацію про об'єкт дослідження внаслідок імітаційного моделювання, хоча моделювання конкретної ситуації — доволі складне завдання. Результатом діагностики є діагноз, тобто визначення поточного і перспективного стану середовища організації.

2.2. Внутрішнє середовище організації

Внутрішнє середовище — це та частина загального середовища, яка перебуває в межах організації.

Внутрішнє середовище - універсальне, незалежне від організаційно-правової форми організації, й об'єднує всі функціональні сфери її діяльності: маркетинг, виробництво, фінанси, кадри, дослідження й розвиток. Кожну з цих сфер можна охарактеризувати за допомогою основних чинників, які можуть бути джерелом і переваг, і недоліків організації.

Складові внутрішнього середовища організації:

– Цілі

– Структура

– Технологія

– Завдання

– Персонал, який виконує завдання з допомогою відповідної технології

Таблиця 2.1.

Характеристика внутрішнього середовища організації

Компонента	Найважливіші чинники
Маркетинг	Продукти (послуги), які виробляє (надає) організація. Частка ринку. Якість продукції (послуг). Стан системи збуту. Сервісне обслуговування. Якість реклами. Наявність торгових марок. Асортимент продукції
Виробництво	Виробничі потужності. Рівень диверсифікації виробництва. Доступність джерел сировини. Переваги розташування організації. Екологічна безпека виробничих процесів
Фінанси	Активи організації. Чистий прибуток. Обсяг капітальних вкладень. Рентабельність капіталу. Оборотні кошти. Доступність кредиту. Обсяг інвестицій у виробництво
Кадри	Управлінський персонал. Кваліфікація працівників. Кадрова політика. Використання стимулів для мотивування виконавців. Плинність кадрів
Дослідження та розвиток	Дослідницький потенціал. Інтенсивність та ефективність досліджень. Наявність патентів

Діагностика внутрішнього середовища

Діагностика внутрішнього середовища полягає у визначенні сильних і слабких сторін організації, порівнянні їх з аналогічними даними конкурентів, а також оцінці позиції організації відповідно до умов зовнішнього середовища.

У процесі цієї діагностики перевіряється вся система господарювання організації та окремих її підсистем щодо реалізації можливостей, які зовнішнє середовище надає організації, а також вживаються заходи щодо запобігання й послаблення загроз її існуванню, тобто виявляються сильні та слабкі сторони з оцінкою ймовірності реалізації перших і подолання останніх.

Сильні сторони є перевагами, які організація використовує в конкурентній боротьбі та прагне максимально зміцнити. З усіх сильних сторін найважливішими вважають ті, які забезпечують організації істотне випередження конкурентів.

Слабкі сторони мають перебувати під постійним контролем керівництва з метою їх усунення.

Можливий набір характеристик внутрішнього середовища запропонований А.Томпсоном і А.Стріклендом. Наприклад, до сильних сторін організації належить висока компетентність, адекватні фінансові ресурси, задовільна кваліфікація працівників, добра репутація у покупців, захищеність від конкурентного тиску, передова технологія, наявність інноваційних можливостей. До слабких — відсутність стратегічних напрямів діяльності, погіршення конкурентної позиції, застаріле устаткування, наявність внутрішніх виробничих проблем, відставання у сфері досліджень і розробок, неспроможність конкурувати тощо.

Таблиця 2.2.

Діагностика внутрішнього середовища організації (фрагмент)

Компонента	Сильна сторона	Слабка сторона
Виробництво	Можливість швидкого переналагодження устаткування	Низька завантаженість устаткування
	Висока конкурентоспроможність продукції	Високий рівень спрацювання деяких груп устаткування
	Ефективна система контролю якості	Слабка ремонтна база
	—	Наявність шкідливих виробництв

2.3. Проміжне середовище організації

Проміжне середовище організації охоплює ті його елементи, з якими організація перебуває у прямому контакті.

Обґрунтованою вважають методологію дослідження проміжного середовища організації, яку запропонував американський учений М. Портер . Він вважав, що здатність організації реалізувати свою перевагу на ринку залежить не лише від конкуренції між товаровиробниками, які вже діють на ринку, але також є результатом взаємодії ще чотирьох чинників:

– потенційні конкуренти,

– товари-замінники,

– покупці,

– постачальники.

Взаємодія цих п'яти конкурентних сил визначає потенціал проміжного середовища організації.

Таблиця 2.3.

Характеристика проміжного середовища організації

Компонента	Найважливіші чинники
Конкуренти	Галузеві конкуренти, які виробляють аналогічну продукцію і реалізують її на тому ж ринку. Товари-замінники. Потенційні конкуренти
Покупці	Географічне розміщення. Демографічні характеристики (вік, освіта, сфера діяльності тощо). Соціально-психологічні характеристики (положення в суспільстві, манера поведінки, смаки, звички, традиції тощо). Ставлення покупця до продукту (чи він сам використовує продукт, як його оцінює тощо)
Постачальники	Рівень спеціалізованості постачальника. Зосередження постачальника на роботі з конкретними клієнтами. Важливість для постачальника обсягу продажу. Вартість товару, який реалізується. Гарантія якості товару. Пунктуальність і обов'язковість виконання умов постачання товару
Товари-замінники	Якість товарів-замінників. Ціна товарів-замінників.

Таблиця 2.4.

Діагностика проміжного середовища організації (фрагмент)

Компонента	Чинник	Тенденція розвитку	Вплив на організацію	Можлива відповідна реакція організації
Постачаль-ники	Постачаль-ники сировини	Подорожчання матеріалів; збільшення боргу	Нерегулярне постачання; збільшення собівартості продукції	Пошук нових форм співпраці, зміна постачальників
Кредитори	Кредитори	Високі кредитні ставки	Відсутність коштів на технічне переозброєння	Пошук нових джерел фінансував-ня

2.4. Зовнішнє середовище організації

Зовнішнє середовищ - загальне оточення, середовище непрямого впливу або сукупність неконтрольованих факторів.

Зовнішнє середовище діє не безпосередньо на кожну окрему організацію, а на всі одразу.

Відносини організації із зовнішнім середовищем надзвичайно динамічні. У практичній діяльності організації не буває статичного зовнішнього середовища. Керівництво організації повинне вміти вчасно виявити появу факторів, правильно їх оцінювати і відповідно реагувати.

Ф.Котлер вважає, що зовнішнє середовище складається з шести основних факторів:

– демографічних,

– економічних,

– природних,

– науково-технічних,

– політичних

– факторів культурного середовища.

Таблиця 2.5.

Характеристика зовнішнього середовища організації

Компонента	Найважливіші чинники
Демографічна	Чисельність населення. Розміщення на території країни (регіону). Міграційні тенденції. Вікова структура. Етнічна та релігійна структура населення. Народжуваність. Смертність населення
Економічна	Купівельна спроможність населення. Рівень інфляції. Фінансово-кредитна політика в країні. Загальногосподарська кон'юнктура. Система оподаткування. Зміни в структурі споживання громадян. Еластичність попиту
Природна	Стан і перспективи використання джерел сировини та енергоресурсів. Рівень забруднення навколишнього середовища. Рівень впливу державних органів на інтенсивність ресурсоспоживання
Технологічна	Темпи технологічних змін, інноваційний потенціал галузі
Політична	Стан законодавства, яке регулює господарську діяльність. Державна економічна політика. Наслідки впливу зовнішньополітичних акцій на розвиток ринків збуту
Соціально-культурна	Особливості пануючих у суспільстві традицій і вірувань. Рівень освіти. Ставлення людей до праці

Через вплив на організацію принципу динамічної рівноваги, зовнішнє середовище створює умови, що призводять до зміни цілей і стратегій її діяльності. Необхідність коригування цілей і стратегій змушує керівництво організації проводити аналіз зовнішнього середовища та змінювати організаційний і функціональний потенціал організації.

Багато проблем, з якими зіштовхуються керівники сучасних організацій - підприємницьких, освітніх, громадських, державних, - є наслідком впливу зовнішнього середовища. У цьому відношенні організації, подібно до біологічних організмів, змушені пристосовувати свою діяльність до зовнішнього середовища. Інакше збереження ефективності та її виживання стає проблематичним.

Кожна організація потребує оцінювання того, якого роду зміни в зовнішньому середовищі очікуються в майбутньому і як зміна цих факторів може впливати на поточну діяльність.

Оскільки реалізація визначених цілей організації відбувається в конкретних умовах впливу і стану зовнішнього середовища, менеджер зобов'язаний уміти виявляти істотні фактори в оточенні та оцінювати можливий їхній вплив на організацію і все це враховувати у процесі прийняття управлінських рішень.

Діагностика зовнішнього середовища є процесом, за допомогою якого керівництво встановлює, оцінює і контролює зовнішні стосовно організації фактори для визначення можливостей, які можна (або бажано) їй використовувати, аби запобігти загрозам її діяльності

Зміни зовнішнього середовища впливають на керованість організації. Це викликано такими чинниками:

– В теперішній час кількість нових завдань управління, зумовлених змінами зовнішніх умов, неухильно зростає. Багато з них принципово нові, які не можуть бути вирішені безпосередньо з досвіду, отриманого у попередній управлінській практиці.

– Множинність завдань поряд з розширенням географічних меж ринкової економіки призводить до подальшого ускладнення управлінських проблем.

– Складність і новизна створюють зростаюче навантаження на вищу ланку керівництва, у той час як сукупність управлінських навичок, вироблених раніше, усе менше відповідає вимогам розв'язання проблеми.

– Нові задачі виникають усе частіше. Новизна, складність і темпи їхньої появи підвищують імовірність несподіванок у майбутньому.

– Діагностування зовнішнього середовища допомагає отримати важливу інформацію про умови, у яких доводиться працювати організації.

Таблиця 2.6.

Діагностика економічної складової макрооточення (фрагмент)

Чинник	Стан чинника	Тенденції розвитку	Характер впливу на організацію (негативний, позитивний)
Рівень інфляції	Значний, орієнтовно 3 % за місяць	Можлива стабілізація	Знецінення коштів, отримання вигоди при виплатах довгострокових кредитів
Скорочення доходів споживачів	12 % за останній квартал	Тенденції не визначені	Зниження попиту на продукцію організації, сповільнення збуту, вимушене скорочення обсягів виробництва

Ключові терміни і поняття

Середовище організації

Зовнішнє середовище

Проміжне середовище

Внутрішнє середовище

Діагностика середовища

Аналітична діагностика

Експертна діагностика

Імітаційна (модельна) діагностика

Контрольні питання

1.Сутність середовища організації

2.Що таке діагностика середовища? Які є форми діагностики середовища?

3.Внутрішнє середовище організації та його характеристика. Як здійснюється діагностика внутрішнього середовища організації?

4.Що таке проміжне середовище організації? Його характеристика.

5.Охарактеризуйте зовнішнє середовище організації. Яка послідовність діагностики зовнішнього середовища організації?

Тести для проведення контролю

1. Діагностика середовища організації – це:

А) Вивчення покупців з метою визначення їхнього профілю.

Б) Засіб, метод та інструментарій усестороннього дослідження середовища організації.

В) Аналіз конкурентів, які діють у межах однієї галузі.

Г) Дослідження постачальників (організацій та індивідуальних підприємців), які забезпечують виробників необхідними ресурсами.

Д) Всі відповіді вірні.

2. Який з видів діагностики середовища організації передбачає визначення діагнозу безконтактними методами з використанням маркетингової та статистичної інформації:

А) Аналітична діагностика

Б) Імітаційна діагностика

В) Експертна діагностика

Г) Якісна діагностика

3. За допомогою якого методу стратегічного аналізу досліджується політичний, економічний, соціокультурний і технологічний аспекти зовнішнього середовища організації:

А) SWOT–аналіз

Б) PEST-аналіз

В) SNW-аналіз

Г) Всі відповіді вірні

4. Роль діагностики внутрішнього середовища полягає у:

А) Вивченні впливу демографічної, економічної, природної, технологічної, політико-правової та соціально-культурної компонент.

Б) Визначенні сильних і слабких сторін організації, порівнянні їх з аналогічними даними конкурентів і оцінці позиції організації відповідно до умов зовнішнього середовища.

В) Прогнозуванні майбутнього стану організації

Г) Формуванні інформаційної бази для стратегічної діагностики середовища.

Тематика рефератів

1.Загальне середовище організації та його діагностика

2.Поняття і характеристика внутрішнього середовища організації

3.Проміжне середовище організації: сутність і характеристика

4.Зовнішнє середовище організації, його характеристика

ТЕМА 3: АНАЛІЗЗОВНІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА ТА ПРОГНОЗУВАННЯ ЙОГО РОЗВИТКУ

3.1. Аналіз середовища організації: сутність та види

Аналіз – взаємопов'язані та взаємозумовлені методи вивчення і наукового дослідження певних явищ, процесів, дій, результатів. В економіці застосовується з метою виявлення закономірностей і тенденцій розвитку економічних процесів, встановлення та оцінки основних факторів, що позитивно чи негативно впливають на показники ефективності.

Стратегічний аналіз — це спосіб дослідження і перетворення бази даних, одержаних внаслідок аналізу середовища, на стратегію організації. При здійсненні стратегічного аналізу визначається вплив зовнішніх і внутрішніх факторів на критерії конкретних стратегій.

А.А.Томпсон і А.Дж.Стрікленд вважають, що стратегічний аналіз є основою здійснення правильного стратегічного вибору, на основі обґрунтованих альтернатив та критеріїв вибору.

Метою стратегічного аналізу є змістовний і більш-менш формальний опис об’єкта дослідження, виявлення особливостей, тенденцій, можливих і неможливих напрямків його розвитку. Отримані дані про об’єкт управління є базою для визначення загальної концепції та способів управління ним.
Функції стратегічного аналізу:

– описова,

– роз’яснювальна,

– прогнозна.

Результатом стратегічного аналізу стає системна модель організації та її оточення.

До популярних експертних способів оцінки середовища належить метод "5 х 5", запропонований А.Меском у 1984 р. Він ґрунтується на визначенні найважливіших чинників зовнішнього середовища. Для цього експерту, який оцінює середовище конкретної організації, потрібно:

– назвати п'ять чинників зовнішнього середовища;

– визначити п'ять найнебезпечніших чинників віддаленого і безпосереднього оточення організації;

– назвати п'ять чинників з планів пріоритетних конкурентів організації;

– визначити п'ять чинників, які могли б стати найважливішими для досягнення цілей організації;

– назвати п'ять чинників зовнішнього середовища, які могли б стати найсприятливішими.

Інший метод оцінки подається як перелік з чотирьох запитань, що передбачає основні критерії впливу кожного значного чинника середовища на майбутнє організації:

– Як (позитивно чи негативно) може вплинути цей чинник на стан організації?

– Яка вірогідність посилення впливу цього чинника?

– Наскільки сильний вплив чинника на організацію?

– Коли вплив чинника на організацію може ослабнути (найближчим часом, через три-п'ять років і більш тривалий період)?

3.2. Сутність та характеристика РЕSТ-аналізу

Досить поширеним методом , що найчастіше використовують, є РEST-аналіз.

РЕSТ — абревіатура англійських слів

Р - Роlісу

Е – Есоnоmу

S – Sосіеtу

Т- Тесhnоlоgу

Цим методом стратегічного аналізу досліджується політичний, економічний, соціокультурний і технологічний аспекти зовнішнього середовища організації. Такий набір факторів дає можливість обмежити об'єкт діагностування стратегічних чинників організації.

У ході PEST- аналізу організація намагається виявити сприятливі й несприятливі тенденції по кожному з основних факторів макросередовища, і відповідно до отриманих результатів вирішити питання щодо продовження своєї роботи або про відхід від даного ринку.

При проведенні РЕSТ-аналізу потрібно враховувати такі дві позиції:

1. Аналіз стратегічних факторів кожного з компонентів повинен бути достатньо системним, тому що в житті всі компоненти між собою значно взаємопов'язані.

2. РЕSТ-аналіз - це інструмент, що історично склався з чотирьохелементного стратегічного аналізу, але потрібно пам'ятати, що реальне життя складніше. Діяльність кожної організації в зовнішньому середовищі також залежить від "свого" набору ключових факторів, який найбільш впливає на її бізнес.

Таблиця 2.

Фактори зовнішнього середовища для проведення РЕSТ-аналізу

Політико-правові фактори:

• урядова стабільність;

• податкова політика та законодавство в цій сфері;

• антимонопольне законодавство;

• законодавство з охорони природного середовища;

• регулювання зайнятості населення; • зовнішньоекономічне законодавство;

• політика профспілок.

Економічні фактори:

• тенденції зміни ВВП;

• кількість грошової маси в обігу;

• курс національної валюти;

• рівень інфляції;

• рівень безробіття;

• контроль над цінами і заробітною платою;

• ціни на енергоносії;

• інвестиційна політика;

• проценти за кредити.

Соціокультурні фактори:

• демографічна структура населення;

• стиль життя, традиції та звички;

• соціальна мобільність населення;

• активність споживачів.

Технологічні фактори:

• витрати держави на НДДКР;

• захист інтелектуальної власності;

• державна політика в галузі НТП;

• поява нових продуктів.

3.3. Модель п'яти конкурентних сил

Модель п'яти конкурентних сил Портера (1980 р.) є найбільш розповсюдженим, потужним інструментом для систематичного аналізу основних конкурентних сил, що впливають на ринок, оцінки ступеня впливу кожної з них та визначення характеру конкурентної боротьби на даному ринку.

Ця модель вкрай корисна при проведенні систематичних оцінок тиску конкуренції на ринку не тільки тому, що є широко поширеним методом аналізу, але і через відносну простоту.

Рис. 1. Модель п'яти конкурентних сил (за М. Портером)

Розроблена М. Портером модель ґрунтується на здатності організації реалізувати свою конкурентну перевагу на ринку і залежить від багатьох чинників.

Конкурентна боротьба між прямими конкурентами: чиста (досконала) конкуренція, олігополія, монополістична конкуренція та монополія.
Загроза появи потенційних прямих конкурентів, які перебувають за межами конкретного ринку.

Серйозність цієї загрози залежить від висоти бар'єрів входу (економія на масштабах, правовий захист, імідж марки, потреба в капіталі, витрати переходу, доступ до збутових мереж, "ефект досвіду"), а також сили реакції, яку може очікувати потенційний конкурент (агресивна реакція на нові організації, рівень привабливості ринку товару для діючих на ньому продавців, доступність фінансових ресурсів і рівня їхньої ліквідності, можливості впливу на основний ринок нової організації).

Загроза появи товарів-замінників, тобто тих, які виконують ту ж функцію для тієї ж групи споживачів, але базуються на іншій технології. Фактично ціни на ці товари визначають верхню межу цін, які можуть призначити діючі на ринку продавці. Чим привабливіший товар-замінник, тим менші можливості для підвищення цін на ринку.

Можливість тиску з боку клієнтів. Покупці можуть вплинути на потенційну рентабельність того чи іншого виду діяльності організації, змушуючи її знизити ціну чи вимагаючи більше послуг.

Можливість тиску з боку постачальників. Здатність постачальників добиватися вигідних умов від клієнтів зумовлена тим, що вони мають можливість підвищити ціни на свої поставки, знизити якість або обмежити обсяг товарів, які призначені для конкретного клієнта.

Аналіз проміжного середовища організації з використанням моделі конкурентних сил включає:

– аналіз конкурентів, які діють у межах однієї галузі, потенційних конкурентів, які можуть вийти на ринок, і виробників товарів-замінників;

– вивчення покупців з метою визначення їхнього профілю;

– дослідження постачальників (організацій та індивідуальних підприємців), які забезпечують виробників необхідними ресурсами.

3.4. Сутність та характеристика SWOT-аналізу

Назва аналізу SWОТ походить від початкових букв англійських слів:

S — Strengths (сила)

W — Weaknesses (слабкість)

О — Орportunities (можливість)

Т — Тhreats (загрози)

Цей вид аналізу може виконуватися як для оцінки стану організації в цілому, так і для окремих видів діяльності.

У сучасному менеджменті SWОТ-аналіз використовується переважно для стратегічного управління і розробки планів маркетингу.

Такий аналіз необхідно проводити для того, щоб виявити і ліквідувати наявні слабкості, наростити силу для того, щоб скористатися можливостями зовнішнього середовища і запобігти можливому прояву загроз з його боку.

SWOТ-аналіз дозволяє визначити стан організації за наступними параметрами:

– сила організації стосовно зовнішнього середовища;

– слабкості організації стосовно факторів зовнішнього середовища;

– можливості організації, що надає зовнішнє середовище;

– загрози організації, що виходять від зовнішнього середовища.

SWОТ-аналіз переважно використовується в процесі розробки стратегій діяльності організації, тобто для проведення первинної діагностики. Однак він може бути успішно використаний і для поточної оцінки можливостей і загроз, що надходять із зовнішнього середовища і впливають на потенціал організації.

Методологія проведення SWОТ-аналізу базується на складанні матриці сильних і слабких сторін у діяльності організації, а також можливостей і загроз, що можуть визначатися зміною факторів зовнішнього середовища.

Етапи SWОТ-аналізу

Перший етап – виявлення можливостей і загроз зовнішнього середовища організації з подальшим їх рангуванням.

Другий етап – на основі аналізу окремих чинників внутрішнього середовища складають конкретний перелік слабких і сильних сторін організації з подальшим їх рангуванням.

Третій етап – після того, як чинники внутрішнього та зовнішнього середовища проранговано і сформовано конкретний перелік слабких і сильних сторін організації, а також загроз і можливостей, відбувається встановлення зв'язків між ними.

3.5. Прогнозування розвитку середовища

Прогноз —це передбачення напрямків та тенденцій розвитку процесу, об’єкта або явища.

Типи прогнозування:

інтуїтивне (на основі особистого судження)

наукове (раціоналістичне)

Обмеженнями інтуїтивного прогнозування є особисті упередження та забобони; «пастки» минулого досвіду; неусвідомлені спроби самоствердження; ілюзії тощо.

Науковий підхід орієнтується на використання взаємодоповняльних моделей і методів подолання невизначеності майбутнього.

Мета будь-якого прогнозу — виявити процеси та передбачити розвиток подій у майбутньому. Передбачене майбутнє дає змогу підготуватися як до позитивних, так і до негативних тенденцій, максимізувати результати та мінімізувати збитки.

Функції прогнозування

– визначення можливих цілей і напрямків розвитку об’єкта прогнозування;

– оцінювання соціальних, економічних, наукових, технічних та екологічних наслідків реалізації кожного з можливих варіантів розвитку об’єктів прогнозування;

– попереднє визначення змісту заходів щодо забезпечення реалізації можливостей та послаблення загроз кожного з імовірних варіантів розвитку прогнозованих подій;

– оцінювання необхідних витрат і ресурсів для впровадження розроблених заходів і наслідків щодо прояву обмежень у системі «час — гроші».

Основні методи прогнозування:

а) експертні методи;

в) методи екстраполяції;

с) методи моделювання.

а) Методи експертних оцінок ґрунтуються на інтуїтивно-логічному аналізі проблеми, кількісній оцінці суджень і формалізованій обробці результатів.

Застосування цих методів відзначається певним суб'єктивізмом, тому що велике значення має інтуїція, досвід і знання експерта.

в) Методи екстраполяції застосовують, якщо аналітична основа прогнозу слабка, але він ґрунтується на об'єктивній інформації.

При цьому використовують прості методи, які передбачають аналіз процесу та формування прогнозу шляхом екстраполяції минулих тенденцій.

В основі методів екстраполяції трендів лежать статистичні спостереження за динамікою певного показника, визначення тенденції його розвитку і "продовження" цієї тенденції для майбутнього періоду.

За допомогою методів екстраполяції трендів закономірності минулого розвитку організації переносять на майбутнє. Переважно методи екстраполяції трендів застосовують на короткостроковий (не більше одного року) період прогнозування, коли в середовищі відбуваються незначні зміни.

Методи екстраполяції поділяються на жорстко детерміновані та стохастичні.

Серед детермінованих популярними є методи середнього ковзного та експоненціального згладжування.

Метод середнього ковзного передбачає, що наступний на часовому проміжку показник за величиною дорівнює середньому його значенню, розрахованому за певний період.

Метод експоненціального згладжування представляє прогноз показника на майбутнє у вигляді суми фактичного показника і прогнозу на певний період, зважених за допомогою спеціальних коефіцієнтів.

Стохастичні моделі реалізуються в межах простого динамічного та багатофакторного регресійного аналізу, аналізу за допомогою авторегресійних залежностей.

Простий динамічний аналіз ґрунтується на передумові, що прогнозний показник змінюється прямо (обернено) пропорційно протягом певного періоду.

Багатофакторний регресійний аналіз базується на використанні більш ніж однієї незалежної змінної в рівнянні регресії. В результаті якісного аналізу виділяють чинники, які визначають, на думку експерта, зміну прогнозного показника і будують регресійну залежність.

Аналіз за допомогою авторегресійних залежностей. Специфіка процесів, які відбуваються у середовищі організації, полягає в тому, що вони характеризуються, по-перше, взаємозалежністю і, по-друге, певною інерцією.

с) Пояснювальні (експлікативиі) методи ґрунтуються на створенні математичних моделей, які дають змогу імітувати ринкові ситуації в межах альтернативних сценаріїв.

Математичне моделювання має багато спільного з експертними методами: визначають причинну залежність, розробляють один або декілька сценаріїв і кожний з них оцінюють.

Ефективність цього методу полягає в тому, що він є інструментом виявлення і дослідження численних ситуацій, які експертними методами проаналізувати неможливо.

Водночас в умовах високого рівня нестабільності середовища математична модель не в змозі чітко передбачити вплив глибоких змін і пристосуватися до них.

Методи сценарного прогнозування

У стратегічному управлінні найбільшого поширення набули розробки сценаріїв розвитку подій. Вони займають проміжне положення між експертними методами та методами моделювання.

Метод побудови сценарію — один із методів прогнозування, що ґрунтується на встановленні послідовності станів об’єкта прогнозування за різних прогнозів зміни фону, на якому перебуває об’єкт.

Методи розробки сценаріїв

– Метод посилань

– Метод системи діаграм

– Метод критичних полів (the critical site method)

– Метод «заголовків газет»

– Метод «логіки можливого розвитку»

– Матриця перехресного впливу подій

– «Метод Байєса»

Метод посилань

У цьому методі використовується система передумов, на базі яких створюються заключні висновки про можливості розвитку організації.

Такими посиланнями (передумовами) можуть бути поточні тенденції, що поширюються на майбутнє. Цей підхід у літературі дістав назву «наявного», оскільки він не містить таких можливих подій, як нові винаходи, терористичні акти, землетруси, страйки тощо. На противагу ним «екстремальні» посилання містять увесь набір екстраординарних подій та явищ.

Недоліком цього підходу є те, що планове зменшення впливу негативних подій, яке потім відображується в стратегічних планах і програмах, призводить до надвитрат.

Метод системи діаграм

Цей метод був запропонований Р.Акоффом (1974 р.) як шлях визначення та формулювання стратегій організацій.

Використовуючи цей підхід, застосовують систему діаграм, які дають змогу описати цілі (наявні стратегії) організацій та сценарії розвитку кожної з підсистем, що впливають на структуру та зміст стратегій.

Метод критичних полів (the critical site method)

Базується на вивченні структури прийняття рішень у системі. Розробки сценаріїв ідентифікують ключові точки прийняття рішень, які допомагають реструктуризувати систему.

Критичним полем може бути щорічні збори акціонерів, ради директорів; вибори; референдуми; національні збори та інші акції, які дають змогу обрати (змінити) курс дій.

Метод «заголовков газет»

Розробник сценарію записує один чи кілька гіпотетичних заголовків для деяких майбутніх подій.

Далі розробник сценарію визначає причини подій, які призвели до ситуації, що склалася, а потім пропонує можливі рішення зміни ситуації, оголошеній у заголовку.

Метод «логіки можливого розвитку»

Цей метод досить довго використовувався як додаток до інших методів розробки сценаріїв.

Згідно з ним розробник сценарію генерує різні альтернативи, базуючись на визначенні загальних факторів розвитку процесу або явища.

Матриця перехресного впливу подій

Нерідко у сценарії треба передбачити розвиток взаємозалежних, але суперечливих подій. Зв’язки між цими більш-менш залежними подіями доцільно аналізувати в матричній формі, залучаючи експертні оцінки, які б характеризували майбутнє на певному проміжку часу.

Використання зазначеного методу передбачає проходження таких етапів:

– Визначення переліку найважливіших подій, які здатні вплинути на розвиток певного процесу або явища.

– Оцінювання ймовірності здійснення кожної події.

– Побудова матриці перехресного впливу.

«Метод Байєса» для розробки сценаріїв

Використовується для альтернативних варіантів розвитку і дозволяє зорієнтувати експертів на їх максимально реалістичну оцінку.

Метод передбачає проходження таких послідовних кроків:

– Установлюється часовий інтервал (сценарна перспектива) та розробляється певний перелік можливих сценаріїв.

– Можливі сценарії апріорно оцінюються щодо ймовірності здійснення кожного з них.

– Визначається перелік найважливіших подій, які є наслідками сценаріїв певного спрямування.

– Повторно оцінюється ймовірність здійснення кожного з розроблених сценаріїв з урахуванням подій. При цьому застосовуються відомі формули Баєса, що дають змогу дістати скориговані умовні ймовірності.

– Отримані результати оформлюються графічно і доводяться до розробників сценаріїв для остаточного оцінювання найбільш імовірних з них за критерієм реалістичності.

Проблемні запитанняпо Темі 3

1. Що таке аналіз середовища, які його функції?

2. Дайте характеристику Методу “5 х 5”

3. Дайте визначення поняття “SWOT-аналіз”. Для чого він потрібен?

4. Що таке РЕSТ-аналіз?

5. Охарактеризуйте Модель п'яти конкурентних сил

6. Які основні методи прогнозування в системі стратегічного управління?

7. Які є методи розробки сценаріїв?

Тематика рефератів по Темі 3

1. Методика проведення SWOT-аналізу

2. Методика проведення РЕSТ-аналізу

3. Модель п'яти конкурентних сил (за М. Портером)

4. Прогнозування в системі стратегічного управління

5. Досвід прогнозування на підприємствах України

Ключові терміни і поняття по Темі 3

Стратегічний аналіз

метод "5 х 5"

РEST-аналіз

Модель п'яти конкурентних сил Портера

SWOT-аналіз

Прогноз

Методи екстраполяції

Експертні методи

Методи моделювання

Метод посилань

Метод системи діаграм

Метод критичних полів

Метод «заголовків газет»

Метод «логіки можливого розвитку»

Матриця перехресного впливу подій

«Метод Байєса»

Список рекомендованої літератури для самостійного опрацювання Теми 3

Кіндрацька Г.І. Стратегічний менеджмент: Навч. посіб. – К.: Знання, 2006. – ст. 108-121, 300-338

Мартиненко М.М., Ігнатьєва І.А. Стратегічний менеджмент: Підручник. – К.: Каравела, 2006. – ст. 110-122

Шершньова З. Є. Стратегічне управління: Підручник. — 2-ге вид., перероб. і доп. — К.: КНЕУ, 2004. – ст.143-172

Зачосова Н.В. Оцінювання рівня економічної безпеки компаній з управління активами // Актуальні проблеми економіки. – 2010. - №7(109). – ст. 111-120

Кириченко О.А., Ваганова О.В. Вплив ризиків компаній при здійсненні M&A // Актуальні проблеми економіки. – 2010. - №8(110). – ст. 110-117

ТЕМА 4: ВИЗНАЧЕНЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

4.1. Конкуренція та конкурентоспроможність. Сутність та основні параметри

Конкуренція — система відносин між економічно самостійними виробниками (продавцями) товарів та послуг. Вона має місце тільки тоді, коли виробники і продавці спроможні реагувати на зміни кон'юнктури ринку, на ті чи інші дії конкурентів.

Ринкова конкуренція визначається як система співвідношень між самостійними господарюючими суб'єктами ринку - підприємствами, які випускають товари (послуги).

Конкуренція — одна з головних рис ринкового господарства. Саме вона забезпечує творчу свободу особистості, створює умови для ЇЇ самореалізації у сфері економіки шляхом розробки і створення нових товарів і послуг. Конкуренцію можна розглядати на різних рівнях. Між собою конкурують товари — за покупця. Конкурують товаровиробники (підприємства) — за частку ринку і, відповідно, за свої прибутки. Конкурують між собою і галузі — за ринки, держзамовлення, Інвестиції. Конкурують країни. Між усіма цими рівнями існує тісна внутрішня і зовнішня залежність. Міждержавна і галузева конкуренція в остаточному підсумку визначається здатністю конкретного товаровиробника випускати товар, який матиме попит на ринку.

Конкуренція — це найефективніший і найдешевший метод економічного контролю, бо коштує суспільству мінімальних витрат, але при цьому постійно змушує виробника скорочувати витрати на виробництво і ціни, збільшувати обсяг збуту, боротися за замовлення і споживача, поліпшувати якість продукту. Але не всяка конкуренція сприяє ефективному функціонуванню ринку - є недобросовісна конкуренція, яка негативно впливає на економіку.

Конкурують товари, фірми-товаровиробники, галузі, національні економіки. Тому є потреба в теоретичному осмисленні змісту окремих понять, що відображають суть терміну «конкурентна перевага» щодо продукції, підприємства, галузі. У сучасній економічній літературі використовують як синоніми слова «конкурентоспроможність» і «конкурентоздатність», однак правомірним в усіх випадках є вживання лише терміну «конкурентоспроможність», що підтверджено і словниково-довідковою літературою.

Важливим показником конкурентоспроможності економічного об'єкта будь-якого рівня є наявність у нього конкурентних переваг, тобто якостей, які відсутні чи менш виражені у суперника.

Конкурентоспроможність це спроможність економіки країни, галузі, виробничої господарської одиниці випереджати конкурентів у досягненні економічних цілей.

4.2. Конкурентні переваги

Конкурентні переваги - характеристики, властивості товару, які створюють для організації певну перевагу над своїми конкурентами, а для споживача - оптимальне поєднання споживчих характеристик товару.

Важливі конкурентні переваги:

– рентабельність виробництва,

– характер інноваційної діяльності,

– рівень продуктивності праці,

– ефективність стратегічного планування й управління,

– адаптивність (здатність швидко реагувати на мінливі вимоги й умови ринку).

Чим ширший у товаровиробника набір конкурентних переваг і вищі їхні якісні характеристики, тим сприятливіші передумови він має для успішної діяльності на світовому ринку, тим стійкіші позиції може зайняти на окремих сегментах цього ринку.

Для учасників ринкових відносин, насамперед для товаровиробників, конкуренція має об'єктивно примусовий характер, змушуючи їх систематично застосовувати нові технології, підвищувати продуктивність праці, знижувати чи стримувати ціни на товари, які виробляються. Діяльність будь-якої виробничої системи в умовах конкуренції зазнає подвійного контролю: внутрішній безпосередній контроль у рамках організації; зовнішній контроль з боку організацій-конкурентів через кінцеві результати ринкової діяльності як особливо жорстка форма контролю, в основі якої лежить оцінка покупцем переваг товару, при цьому він керується власними інтересами, віддаючи перевагу товарам того чи іншого конкурента.

4.3. Конкурентоспроможність продукції

Сукупність якісних і вартісних характеристик товару, які сприяють створенню перевищення параметрів даного товару перед товарами-конкурентами у задоволенні конкретної потреби покупця, визначає конкурентоспроможність товару.

Конкурентоспроможність може розглядатися як рівень привабливості товару для споживачів, яка визначає можливість задоволення цілого комплексу вимог.

Конкурентоспроможність товару — рівень його економічних, технічних і експлуатаційних параметрів, які дозволяють витримати суперництво з іншими аналогічними товарами на ринку.

Конкурентоспроможність - порівняльна характеристика товару, що містить комплексну оцінку всієї сукупності виробничих, комерційних, організаційних і економічних показників. Вона визначається сукупністю споживчих властивостей даного товару за ступенем відповідності суспільним потребам з урахуванням витрат на їх задоволення, цін, умов постачання й експлуатації в процесі виробничого чи особистого споживання.

Показники конкурентоспроможності товару

– Технічні показники

– Комерційні умови

– Організаційні умови придбання і використання товару

– Розвиток реклами і технічної інформації

– Економічні умови споживання

Конкурентоспроможність продукції

Показники зовнішнього формування
Довгострокові	Короткострокові
Тенденції розвитку економіки Тенденції розвитку ринку Тенденції розвитку науково-технічного прогресу Стійкі зміни в структурі споживання Зміна тенденцій моди Інше Коливання кон’юктури раптова поява чи вихід з ринку конкурента Зміна моди Інші причини
Показники якості
Стандартизовані	Регламентовані
Визначаються вітчизняними і міжнародними стандартами, нормами та рекомендаціями (призначення та сфера споживання, вимоги до ресурсів і матеріалів, ергономічні та інші вимоги)	Визначаються вітчизняними і міжнародними технічними регламентами, нормативами та постановами (показники безпеки виробництва, застосування та споживання, патентно-правові та інші чинники)
Економічні показники
Разові	Поточні
Витрати на придбання продукції оплачена вартість виробу витрати на транспортування податки, митні збори витрати на монтаж, після продажне обслуговування інші витрати	Витрати на експлуатацію (споживання) витрати на обслуговування витрати на ремонт витрати на пальне, енергію витрати на амортизацію витрати на утилізацію виробу інші витрати

Рис. 1.Класифікаційна схема показників, які розкривають конкурентоспроможність продукції

Технічні показники товару

Визначаються оцінкою відповідності його технічного рівня, якості та надійності сучасним вимогам, що висуваються споживачами на ринку. Ці вимоги найповніше відбивають їх суспільні й індивідуальні потреби при досягнутому (прогнозованому) рівні соціально-економічного розвитку і науково-технічного прогресу.

До технічних показників належать:

Стандарт — не лише технічний, а й державний документ. У кожній країні є своя система стандартизації товарів. Вона відповідає рівню розвитку національної економіки, науки, техніки і технологій. В міру поглиблення інтеграції національних економік у світову підвищується роль міжнародної стандартизації товарів — досягнення відповідності національних стандартів міжнародним. Міжнародні стандарти усувають обмеженість, різнорідність, суперечливість національних норм і правил. З цією метою функціонує Міжнародна організація стандартизації — 150 та Міжнародний координаційний центр зі стандартизації — Нарада урядових представників при Європейській економічній комісії ООН.

Якість товару - це міра досягнення встановленого технічного рівня при виробництві кожної одиниці товару. Вона визначається або органолептичним методом (за допомогою органів чуття), або лабораторними дослідженнями з використанням приладів, апаратів, реактивів та інших технічних засобів.

Технічна конкурентоспроможність товарів - показник дуже гнучкий і динамічний. Він перманентно змінюється відповідно до темпів науково-технічного прогресу, який відбувається як усередині країни, так і в провідних світових виробників тієї чи іншої продукції.

Комерційні умови

– Цінові показники

– Показники, що характеризують умови постачання і платежів за товари

– Показники, що характеризують особливості діючої на ринку виробників і споживачів податкової і митної системи

– Показники, що відображають міру відповідальності продавців за виконання зобов'язань і гарантій.

Організаційні умови придбання і використання товару

– забезпечення максимально можливого наближення продавців товару до покупців, що впливає на зниження витрат обороту і на рівень його ціни;

– доставка товару до місць споживання не тільки великим оптом-транзитом, а й дрібними партіями через складські організації;

– розширення післяпродажного сервісу, який надається споживачам з гарантійним і післягарантійним обслуговуванням.

Розвиток реклами і технічної інформації на високому якісному й організаційному рівнях

Головним елементом реклами, який визначає її ефективність для товару виробничого призначення, є насамперед зміст рекламного тексту, його інформативність і доказовість, безумовна достовірність — на відміну від реклами для товарів індивідуального споживання.

Реклама останніх — емоційна, нескладна для сприйняття, найчастіше — прикрашена, а «імідж» товару, його образ нерідко зовсім не пов'язаний з його споживчими властивостями.

Головна мета рекламної роботи — залучити до товару максимум ділових людей і підвищити його конкурентоспроможність.

Економічні умови споживання

– Енергоємність і економічність у споживанні сировини на одиницю продукції, що випускається, чи чиненої роботи

– Вартість сировини й експлуатаційних матеріалів

– Рівень безвідходності використовуваних технологій

– Надійність, періодичність і вартість ремонтів, вартість запасних частин

– Чисельність обслуговуючого персоналу і його кваліфікація

Критерії оцінки конкурентоспроможності товарів

Основним критерієм конкурентоспроможності товарів служить міра задоволення ними реальних потреб, що й зумовлює різну привабливість товарів-конкурентів для споживачів.

Для оцінки конкурентоспроможності використовуються критерії, які можна поділити на дві основні групи:

– споживчі

– економічні

Рис. 2. Класифікація критеріїв конкурентоспроможності продукції

Споживчі критерії конкурентоспроможності продукції – якість та асортимент

За ступенем значущості якість і асортимент можуть бути рівнозначними, а в деяких випадках асортимент може виявитися найбільш вагомою характеристикою.

Якість тісно пов'язана з асортиментом.

Більше того, ціла низка показників якості одночасно застосовується для ідентифікації асортиментної характеристики товарів. До таких показників належать органолептичні показники (зовнішній вигляд), а для харчових продуктів — смак і запах, іноді — консистенція. Асортиментна характеристика товару конкретного найменування чи товарної марки встановлюється за функціональним призначенням.

За наявності товарів-конкурентів одного виду споживач найчастіше віддасть перевагу якості.

Для виявлення споживчих оцінок рівня якості доцільно застосовувати соціологічний метод (усне чи письмове анкетування), а для формування і коригування правильності оцінок — інформаційний (доведення відомостей про товар за допомогою маркування, консультацій продавця, що роз'ясняє реклами, ЗМІ й інших засобів).

Естетичні властивості важливі для багатьох непродовольчих товарів, а також для харчових продуктів, готових до використання. Однак ці ж властивості не впливають на споживчі переваги таких товарів, як сировина, напівфабрикати чи продукти, призначені для кулінарної або іншої обробки, під час якої формуються нові споживчі властивості, в тому числі й естетичні.

Екологічні властивості товарів мають значення для промислових споживачів, якщо низький рівень цих властивостей потребує додаткових витрат на очисні споруди й інші заходи для охорони навколишнього середовища. Індивідуальний споживач задумується про екологічні властивості лише тоді, коли суспільство чи держава проводить цілеспрямовану природоохоронну політику, в тому числі й екологічне виховання громадян.

Економічні критерії конкурентоспроможності продукції

Найважливішим економічним критерієм конкурентоспроможності товарів є ціна.

Закупівельна ціна визначає конкурентоспроможність товарів виробничого призначення і створює споживчі переваги для виробника продукції і виконавців послуг, у тому числі посередників.

Реалізаційна ціна впливає на конкурентоспроможність товарів безпосереднього використання (наприклад, харчових продуктів, готових до споживання, тютюнових виробів, парфюмерно-косметичних товарів, мийних засобів тощо), а також послуг.

Ціна споживання визначається ціною реалізації і витратами на експлуатаційні витрати: транспортування, монтаж, налагодження, технічну допомогу в обслуговуванні, збереження, нагляд за товарами, енерговитрати, ремонт, а також на сплату податків і зборів, страхування й утилізацію. Ціна споживання як критерій конкурентоспроможності найбільш властива таким товарам, як засоби виробництва, складним з технічного погляду товарам, господарсько-побутовим тощо.

Ціна споживання певною мірою властива і послугам, коли для підвищення конкурентоспроможності виконавець установлює ціну лише на основну послугу чи її частину. Споживання цієї основної послуги часом неможливе без низки додаткових послуг, оплатити які має споживач.

Конкурентоспроможність товару стає найбільшою тоді, коли ціна споживання матиме тенденцію до мінімізації, а ціна виробництва збільшуватиметься. Це пояснюється тим, що більш конкурентоспроможний товар потребує додаткових витрат на виробництво, оскільки для його виготовлення необхідні інновації, які мають більшу вартість.

Проте такий товар в експлуатації вимагатиме менших споживчих витрат, бо має більшу надійність.

Ціна споживання може служити не тільки критерієм конкурентоспроможності, а й одним із засобів створення споживчих переваг для виробничих споживачів, а також індивідуальних споживачів товарів і послуг, що потребують витрат на після продажну діяльність.

До економічних критеріїв, крім ціни, належать також знижки на товари, що визначають фактичну ціну реалізації.

Система знижок встановлюється підприємствами залежно від кількісних характеристик покупки (розміру товарної партії, кількості одиничних екземплярів товарів), часу продажу (сезонний розпродаж), стабільності придбання товарів (знижки для постійних покупців) та інших критеріїв.

Інколи, поряд із зазначеними групами, виділяють ще організаційні критерії (умови збуту, якість обслуговування і після продажну діяльність), які належать до маркетингових методів забезпечення конкурентоспроможності. Крім того, ці критерії неможливо виміряти навіть за допомогою бальної шкали, оскільки на них впливає занадто велика кількість факторів.

Фактори оцінки конкурентоспроможності продукції

– Економічний потенціал і темпи росту економіки

– Рівень розвитку науки і техніки

– Участь у міжнародному поділі праці

– Динамічність і ємність внутрішнього ринку

– Соціально-економічну і внутрішньополітичну ситуацію

– Гнучкість фінансової системи

– Державне регулювання економіки

– Забезпеченість трудовими і матеріальними ресурсами і рівень кваліфікації трудових ресурсів.

Оцінка конкурентоспроможності продукції містить вивчення:

– Ринку

– Конкурентів

– Потреб покупців

– Параметрів оцінки товару

4.4. Конкурентоспроможність організації

Конкурентоспроможність організації - здатність організації створювати, виробляти і продавати товари та послуги, цінові й нецінові якості яких привабливіші, ніж в аналогічної продукції конкурентів.

Конкурентоспроможність організації не є її постійною характеристикою, вона визначає здатність вести успішну конкурентну боротьбу, протистояти у певний період основним конкурентам.

Конкурентоспроможність окремої організації, з одного боку, залежить від конкурентоспроможності національної економіки в цілому, а з другого боку, визначає конкурентоспроможність країни.

З точки зору маркетингу і, зокрема, конкурентної стратегії організації, необхідно з’ясувати, яким чином середовище, створене в тій чи іншій країні, впливає на появу й підтримку конкурентної переваги організацій цієї країни.

Концепція конкурентної переваги країни

В основі цієї концепції лежить ідея так званого «національного ромба», що розкриває 4 властивості (детермінанти) країни, що формують конкурентне середовище, у якому діють організації цієї країни.

Перша детермінанта — фактори конкурентоспроможності Це матеріальні (речовинні) і нематеріальні умови, необхідні для формування конкурентної переваги в самому виробничому процесі організації, а також у країні її базування. Залежно від конкретних значень (параметрів) цих факторів організація може одержати або сприятливі, або несприятливі для створення й підтримки конкурентної переваги умови виробництва.

Друга детермінанта — параметри попиту на експортні товари. До них належать передусім такі:

– вимогливість покупців до якості товарів і послуг;

– гнучкість попиту за ціною, рівнем доходу, перехресна гнучкість;

– міра усвідомлення різними соціальними групами актуальності тієї чи іншої потреби, національні традиції та звичаї;

– фази життєвого циклу попиту й інших параметрів, що характеризують попит, величину попиту та їх динаміку.

Третя детермінанта — наявність у національній економіці розвинених споріднених і підтримуючих галузей, тобто галузей, що забезпечують підприємство необхідними матеріалами, напівфабрикатами, комплектують виробами й іншими матеріальними засобами та необхідними інформаційними об'єктами. Родинні галузі можуть виступати як потужні конкуренти, тому їх можна вважати стимуляторами НТП у галузях, які вони обслуговують.

Четверта детермінанта — «випадкові події» та «дії уряду», що можуть або підсилювати, або послабляти конкурентні переваги країни.

Випадковими в цьому контексті є події, що мають мало спільного з умовами розвитку економіки країни і впливати на які часто не можуть ні організації, ні уряд. До таких подій можна віднести:

– винахідництво;

– великі технологічні прориви;

– різкі зміни цін на ресурси;

– значні зміни на світових фінансових ринках, в обмінних курсах;

– сплески світового й місцевого попиту;

– політичні рішення місцевих і закордонних урядів;

– війни та інші форс-мажорні обставини.

Управління розвитком конкурентоспроможності підприємства має зводитись до забезпечення оптимального співвідношення якості, ціни й обслуговування замовників. Це означає, що стратегія підприємства має містити в собі підвищення якості, зниження витрат, підвищення економічності їх після продажного обслуговування.

Сучасні підходи до оцінки конкурентоспроможності

Головною силою ринкової економіки є конкуренція товаровиробників. Ринкова конкуренція — система відносин між економічно самостійними виробниками (продавцями) товарів та послуг. Вона має місце тільки тоді, коли виробники і продавці спроможні реагувати на зміни кон'юнктури ринку, на ті чи інші дії конкурентів. Підприємства вступають в конкурентну боротьбу заради одержання прибутку. Тому ринкова конкуренція ефективна тільки тоді, коли товаровиробники і продавці реально зацікавлені у зростанні прибутку.

Критерієм адаптації підприємств до ринкових умов господарювання є рівень конкурентоспроможності, важливо дослідити взаємозв'язок між конкурентоспроможністю підприємства і конкурентоспроможністю товару; оцінити фактори, які чинять вплив на них. Конкурентоспроможність товару є проявом конкурентоспроможності підприємства, а конкурентоспроможність підприємства відбиває конкурентоспроможність країни загалом.

Визначення власної конкурентоспроможності підприємства с невід'ємним елементом маркетингової діяльності. Воно потрібне для розробки заходів щодо підвищення конкурентоспроможності; вибору підприємством партнера для організації спільного випуску продукції; залучення інвестора в перспективне виробництво; складання програми виходу підприємства на нові ринки тощо. На основі вивчення параметрів ринку однорідних товарів/послуг, інтенсивності конкуренції на ринку, проведення системного аналізу об'єкта встановлюються конкурентні переваги/недоліки організації як на мікро- так і на макрорівнях.

Конкурентоспроможність підприємства визначають показники, які характеризують ефективність виробничої діяльності, фінансового становища підприємства, ефективності організації збуту і просування товару порівняно з підприємствами-конкурентами, а також показники конкурентоспроможності товарів. Однак більшість з цих показників є в цілому комерційною таємницею. Тому широко використовуються експертні методи оцінки. Найчастіше для оцінки конкурентоспроможності підприємства використовують матричні (аналітичні) і графічні методи. Для проведення матричного методу оцінки конкурентоспроможності підприємства можна скористатися матрицею (Табл. 4.1.). Для графічного методу проводиться побудова багатокутників, конкуруючих між собою підприємств. Багатокутник конкурентоспроможності надає товаровиробнику (і, зрозуміло, не тільки йому) можливість встановити достоїнства і недоліки — як свої власні, так і конкурентів — на основі певного кола показників. Кількість цих показників, так само як і кількість самих фірм-конкурентів може бути дуже великим.

Таблиця 4.1.

Матриця конкурентоспроможності підприємств

Синтезуючий фактор конкурентоспроможності	Усереднена експертна оцінка			Ранг фактора	Інтегрований факторний показник
	Підприємство				Підприємство
	№1	№2	№3		№1	№2	№3
1. Якість
2. Ціна
3. Фінанси
4. Збут
5. Сервіс
6. Зовнішня економічна політика
7. Після продажна підготовка
8. Концепція

Проведення оцінки конкурентоспроможності має на меті: визначити становище підприємства на галузевому ринку. Досягнення цієї мети можливе лише за наявності оперативної й об'єктивної методики аналізу конкурентоспроможності.

Найвідоміші оцінки конкурентоспроможності:

1. Матричний метод «Бостонської консалтингової групи». В основі методики — аналіз конкурентоспроможності з урахуванням життєвого циклу товару чи послуги. Суть оцінки полягає в аналізі матриці, побудованої за принципом системи координат: по горизонталі — темпи зростання/скорочення кількості продажу в лінійному масштабі; по вертикалі — відносна частка товару чи послуги на ринку. Найбільш конкурентоспроможними вважаються підприємства, що займають значну частку на зростаючому ринку.

Переваги методу: за наявності достовірної інформації про обсяги реалізації метод дозволяє забезпечити високу репрезентативність оцінки.

Недоліки методу: виключає проведення аналізу причин, що ускладнює вироблення управлінських рішень.

2. Метод оцінки товару/послуг підприємства. Цей метод базується на міркуванні про те, що конкурентоспроможність виробника тим вища, чим вища конкурентоспроможність продукції.

Перевага методу: він враховує найважливіший критерій, що впливає на конкурентоспроможність підприємства — конкурентоспроможність товару.

Недоліки методу: дозволяє одержати дуже обмежене уявлення про переваги і недоліки в роботі підприємства, бо конкурентоспроможність підприємства набуває вигляду конкурентоспроможності товару і не торкається інших аспектів.

3. Метод теорії ефективної конкуренції. Відповідно до цієї теорії найбільш конкурентоспроможними є ті підприємства, де найкраще організована робота всіх підрозділів і служб. На ефективність діяльності кожної зі служб впливає безліч факторів — ресурсів підприємства. Оцінка ефективності роботи кожного з підрозділів допускає оцінку ефективності використання ним цих ресурсів. В основі методу лежить оцінка групових показників (оціночних критеріїв) конкурентоспроможності. Найчастіше використовуються такі чотири групи оціночних показників.

До першої групи входять показники, що характеризують ефективність управління виробничим процесом: економічність виробничих витрат, раціональність експлуатації основних фондів, досконалість технології виготовлення товару, організація праці на виробництві.

У другу групу об'єднані показники, що відображають ефективність управління оборотними коштами: незалежність підприємства від зовнішніх джерел фінансування, здатність підприємства сплачувати свої борги, можливість стабільного розвитку підприємства в майбутньому.

До третьої групи належать показники, що дозволяють одержати уявлення про ефективність управління збутом та просуванням товару на ринку засобами реклами і стимулювання.

Цей метод дає можливість оперативно визначити слабкі та сильні сторони виробництва, тобто його конкурентоспроможність, та виходячи з цього розробити заходи для її підвищення. Такий аналіз може бути більш розгалуженим, тобто враховувати додаткові показники, такі, як коефіцієнт освоєння ринку, якості, показники оцінки збутової діяльності та ін., це залежить від специфіки роботи підприємства, специфічних факторів конкурентоспроможності, що мають вплив на діяльність підприємства. Даний аналіз враховує внутрішні фактори конкурентоспроможності корпорації. Така оцінка конкурентоспроможності підприємства охоплює всі найважливіші оцінки його господарської діяльності і унеможливлює дублювання окремих показників, дозволяє швидко й об'єктивно отримати картину становища підприємства на галузевому ринку. Використання під час оцінювання порівняння показників за різні проміжки часу дає можливість застосовувати цей метод як варіант оперативного контролю окремих служб.

Проблемні запитанняпо Темі 4

1. Конкуренція та конкурентоспроможність: сутність понять

2. Що таке конкурентна перевага? Які існують види конкурентних переваг?

3. Назвіть показники, які розкривають конкурентоспроможність продукції

4. Які існують критерії оцінки конкурентоспроможності товарів?

5. Назвіть фактори конкурентоспроможності підприємства

6. Охарактеризуйте види оцінки конкурентоспроможності

Тематика рефератів по Темі 4

1. Конкурентоспроможність організації: сутність, характеристика, критерії

2. Визначення конкурентоспроможності підприємства

3. Сутність категорії “конкурентоспроможність”

4. Методи підвищення конкурентоспроможності підприємства

Ключові терміни і поняття по Темі 4

Конкуренція

Конкурентні переваги

Конкурентоспроможність

Стандарт

Якість товару

Асортимент

Матричний метод “Бостонської консалтингової групи”

Метод оцінки товару/послуг підприємства

Метод теорії ефективної конкуренції

Список рекомендованої літератури для самостійного опрацювання Теми 4

1.Кіндрацька Г.І. Стратегічний менеджмент: Навч. посіб. – К.: Знання, 2006. – ст. 160-173, 338-353

2.Шершньова З. Є. Стратегічне управління: Підручник. — 2-ге вид., перероб. і доп. — К.: КНЕУ, 2004. – ст.114-143

3.Аніщенко В.О., Маргасова В.Г., Ткаленко Н.В.
Особливості стратегічного розвитку компанії з метою збільшення її вартості // Акутальні проблеми економіки. – 2010. - №2(104). – ст. 67-76

4.Макаренко М.В. Технологія управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства // Актуальні проблеми економіки. – 2010. - №4(106). – ст. 114-120

5.Туниця Т. Забезпечення міжнародної конкурентоспроможності шляхом оптимізації ресурсоспоживання // Науковий журнал “Економічний часопис-ХХІ”. – 2004. – №9. – ст.35-38

ТЕМА 5: ХАРАКТЕРИСТИКА ЦІЛЬОВОГО ПІДХОДУ ТА ЦІЛЕЙ У СТРАТЕГІЧНОМУ УПРАВЛІННІ

5.1. Цільове управління як форма реалізації стратегічного управління

Стратегічне управління реалізується через модель цільового управління.

Будь-яке управління передбачає досягнення цілей і в цьому контексті є цільовим. Відмінності полягають у методах усвідомлення, обґрунтування та визначення цілей, оскільки чим краще окреслена мета, тим більше впевненості в тому, що можна знайти способи її досягнення.

Ставити перед собою цілі — це означає організовувати свою діяльність і враховувати свій час не майбутнє. Цілі дозволяють ощадливо і правильно використовувати обмежені ресурси.

Постановка та упорядкування цілей діяльності організації є процесом управління, який здійснює менеджер або керівник. Процес постановки цілей являє собою головну функцію управління організацією. Ця функція відноситься до категорії конкретних функцій і називається „функція цілевстановлення” або „функція визначення цілей”.

Цілевстановлення — це процес усвідомлення та формування мети, один із найважливіших елементів процесу управління, що визначає вид цільової функції системи.

Цільовий підхід — це система методів і методичних прийомів, що забезпечують постійну орієнтацію управлінської діяльності, планово-управлінських рішень, процесів виконання цих рішень, спрямованих на кінцеві результати, з урахуванням соціально-економічних характеристик, які постійно змінюються завдяки розвитку системи потреб, кількісних та якісних змін у виробничому потенціалі системи, відносно якої застосовується цільовий підхід.

Цільовий підхід вимагає та дозволяє ретельно розібратися у складній ієрархії цілей, визначити головну мету та такі, що «працюють» на неї, підцілі (як способи їх досягнення), сформувати систему пріоритетів черговості виконання цілей, тобто забезпечити керованість процесом розробки та досягнення цілей в організації.

Цільовий підхід змушує менеджерів визначати:

- що саме має бути зроблено (за умов аналізу, чому саме це треба робити);

- яким чином це має бути зроблено (формування пріоритетів, заходів з досягнення цілей, визначення форми закріплення послідовності дій, тобто розробка планів, проектів, програм);

- коли це буде зроблено (досягнення конкретних результатів та оцінка окремих кроків у виконанні цілей);

- скільки це може коштувати (визначення потреб в обсягах фінансування та оцінювання можливостей залучення коштів із різних джерел);

- які параметри отриманого результату слід вважати задовільними (розробка системи критеріїв досягнення проміжних та кінцевих результатів);

- які, ким і коли мають бути впроваджені коригувальні дії (визначення форм та механізмів контролю, забезпечення зворотного зв’язку).

Нині на практиці найчастіше застосовуються такі варіанти прояву цільового підходу в управлінні, як «цільове управління» , «управління за цілями» (МВО — Management by objectives), «управління за результатами», «програмно-цільовий метод управління» та ін.

«Управління за цілями»(Management by objectives — MBO)

Сутність МВО:

- одночасне врахування та забезпечення досягнення усіх цілей в організації;

- кожен менеджер має керуватися чіткими цілями в межах своїх обов’язків;

- узгодження цілей та завдань менеджерів різних рівнів є передумовою забезпечення їх виконання.

Переваги «Управління за цілями»

1. Зусилля менеджерів та працівників концентруються на діях, спрямованих на досягнення цілей.

2. Дозволяє досягти поліпшення результатів діяльності на всіх рівнях організації.

3. Працівники мотивовані до досягнення цілей.

4. Цілі відділів та працівників відповідають цілям організації.

5. Допомагає опрацьовувати ефективні методи контролю (винагороджуються результати, а не процес діяльності).

Недоліки«Управління за цілями»

1. Часті зміни зовнішнього та внутрішнього середовища не дозволяють використовувати МВО як основу управління, оскільки альтернативність досягнення цілей не є обов’язковою у цьому підході.

2. Погані взаємовідносини між роботодавцем і працівниками знижують ефективність МВО.

3. Зростає імовірність конфлікту між операційними та стратегічними цілями.

4. Керівникам іноді важко встановити кількісно визначені цілі для кожного підлеглого.

5. МВО вимагає: встановлення короткострокових цілей, значної «бюрократичної складової», високої кваліфікації персоналу.
«Управління за результатами»

Система управління, яка має будуватися на основі певного способу мислення та поведінки членів організації, орієнтованих на досягнення очікуваних результатів.

Оскільки мета — це критерій оцінки результатів, то залежно від типу мети, якою користується або організація у цілому, або — окремий підрозділ чи виконавець, застосовуються окремі показники, або — система показників для оцінки результативності.

Ключовими результатами діяльності організації (згідно з підходом, що розглядається) вважаються конкретні цілі, що піддаються вимірюванню, досягнення яких можна визначити різними техніко-економічними показниками.

До них належать:

- ключові результати комерційної діяльності;

- ключові результати функціональної діяльності;

- результати підтримки ключових результатів діяльності.

Три основні стадії:

- визначення результатів,

- ситуаційний аналіз,

- контроль за результатами

передбачають використання планового підходу під час установлення цілей, визначення очікуваних результатів на всіх рівнях — від організації у цілому до окремого виконавця.

Програмно-цільове управління (ПЦУ)

Спосіб розробки та реалізації управлінських рішень, які знаходять втілення в комплексі взаємозв’язаних заходів, включаючи обґрунтування вихідної потреби у вирішенні як правило комплексної проблеми, загальних цілей та підцілей, робіт та ресурсів, об’єднаних у цільову комплексну програму, необхідних і достатніх для розв’язання комплексної проблеми.

5.2. Генеральна мета організації, місія, кредо та бренд

Генеральна мета організації торкається її довгострокової спрямованості та орієнтації на конкретний тип діяльності. У ринковій економіці тип діяльності задається ринковою ситуацією, потребами ринку, а також іншими чинниками середовища. Генеральна мета організації у ринковій економіці трактується як місія.

Місія — якісна мета, задля якої існує організація у ринковій соціально-орієнтованій економіці.

Місія тісно пов’язана з такими категоріями, як «бачення» розвитку організації, «філософія існування організації» тощо, і майже завжди є особистим поглядом керівників найвищого рівня на перспективу розвитку організації.

Управлінська цінність формулювання місії полягає у визначенні довгострокової орієнтації організації та основних рішень стосовно узгоджених дій з реалізації «бачення» його розвитку.

«Бачення» — погляд вищого керівництва організації на те, якою може чи має бути організація за найсприятливішого збігу обставин. Місія складається на основі довгострокового «бачення» того, що організація прагне робити, та з того, якою організацією вона намагається стати.

Філософія функціонування організації — це інтегрована частина управління, що дає змогу усвідомити майбутнє, керуючись наявною та бажаною позицією, способом життя підприємства, які є основними настановами процесу мислення, інтелектуальних робіт, що зумовлюють процеси, процедури, технологію та зміст рішень.

Місія організації забезпечує

- відчуття загальності цілі;

- ясну чітку комунікацію з зовнішнім середовищем;

- визначення нових напрямків діяльності;

- чітке формулювання стратегічних цілей;

- зниження ризику від недалекоглядності управлінських працівників, необґрунтованих та

- необдуманих управлінських рішень;

- мотивацію працівників до ефективного виконання поставлених завдань, активізує та

- фокусує їх зусилля для досягнення мети;

- ранжування цілей на різних рівнях управління;

- вплив на формування поглядів вищого керівництва щодо довготермінових планів

- розвитку підприємства;

- підготовку організації до майбутніх змін;

- формування корпоративної культури;

- визначення намірів організації щодо споживачів, ринків, технології, населення в цілому;

- публічне повідомлення суб’єктів зовнішнього середовища про стратегію поведінки, переконання та цінності організації;

- політику зростання та фінансового забезпечення.

Правила вибору місії (генеральної мети)

Правило 1. Забезпечити відкриту розробку та обговорення мети серед співробітників та інших зацікавлених у діяльності організації осіб (за допомогою формальних процедур, що дає змогу компенсувати наслідки змін у складі співробітників і враховувати альтернативи в ході формулювання та коригування мети).

Правило 2. Встановити, оцінити та обговорити альтернативні варіанти мети в межах організації (що допомагає співробітникам усвідомити, чим є насправді організація, де вони працюють).

Правило 3. Визначити у процесі обговорення прихильників
і супротивників. Перші об’єднуються навколо мети, інші — усвідомлюють, що їхні джерела економічного та морального задоволення перебувають за межами цієї організації, і приймають рішення про звільнення.

Місія організації розкладається на кредо та образ організації.

Кредо (латин. Credo – вірю) – основи світогляду, переконань, заінтересованості.

В кредо організації сформульований загальний кодекс поведінки організації, який визначає взаємовідносини не тільки між співробітниками, а й взаємини з клієнтами та акціонерами, її корпоративну культуру.

Образ організації відображає сутність її цілей.

Бренд (Brand) – це певне враження про товар в уяві споживачів, ярлик, що подумки наклеюється на товар (характеристика товарного бренду).

Бренд (Brand) – це знак, символ, що відображає сутність того чи іншого продукту праці.

Значимість бренда полягає у тому, що він перетворює продукт праці на товар.

Бренд - не лише символом певного товару чи послуги. Це також знак, що відображає сутність міста і навіть країни.

Бренд – акумулюючий вираз параметрів того чи іншого явища, товару, послуги, організації, міста, країни.

Атрибути бренду можуть бути як позитивними, так і негативними, можуть мати різну вагу і важливість для різних сегментів ринку. Будь-який бренд має головну, основну характеристику, що визначає його сутність (Brand Essence).

Стратегія Бренду містить у собі відповіді на наступні питання:

- Хто є цільовою аудиторією?

- Яку пропозицію варто зробити цій аудиторії?

- Який доказ необхідно їй навести, щоб показати, що ця пропозиція чогось варта?

- Яке кінцеве враження варто залишити?

Успішний брендинг неможливий без сформованого, добре структурованого позитивного інформаційного середовища.

Брендинг вимагає надзвичайно детального та прискіпливого підходу, тому що помилка в процесі брендингу може коштувати дуже дорого.

Для управління брендингом потрібні фахівці високого класу.

Кожен бренд має певні атрибути (позитивні, негативні):

- Функціональні

- Емоціональні

- Інформаційні

- Технологічні

- Візуальні

Позитивні потрібно формувати та розвивати. Негативні з'являються самі як чортополох – їх потрібно повсякчас “виполювати”.

Бренд – це нематеріальний актив. Якщо є товар, послуга, організація – має бути бренд.

5.3. Класифікація цілей

Цілі організації конкретизують її подальшу діяльність і мають відповідати таким вимогам:

nбути конкретними, чітко визначеними і підлягати визначенню;

nмати різну тривалість дії:

- оперативний, поточний — до одного року;

- середньо термінові — від одного до п'яти років;

- довготермінові — від п'яти до десяти років;

- перспективні — на невизначений період, спрямовані на майбутнє, необмежені в часі;

nбути реальними (чого можна досягти з наявними організаційними ресурсами);

nне мають виникати суперечності між ними, а навпаки, вони мають взаємодоповнювати одна одну.

Табл.1.

Класифікація цілей

Ознаки класифікації	Групи цілей
За змістом (за предметом, сферами діяльності організації)	а) економічні б) соціальні в) виробничі г) організаційні д) технологічні е) політичні є) наукові ж) естетичні з) психологічні к) екологічні
За спрямованістю на середовище	а) зовнішні б) внутрішні
За розміром	а) максимальні б) мінімальні
За горизонтом планування (часовим)	а) довгострокові (стратегічні) б) середньострокові (тактичні) в) короткострокові (оперативні)
За сферою дії	а) глобальні б) регіональні в) вищі г) проміжні д) національні е) локальні
За ієрархією	а) цілі підприємства б) цілі структурних підрозділів і функціональних служб.
За сумісністю	а) сумісні, взаємодоповнюючі б) індиферентні (незалежні) в) конкурентні
За вимірюваністю	а) переважно кількісні б) якісні
За відношенням до бізнесу	а) комерційні б) некомерційні (суспільні)
За персоніфікацією	а) індивідуальні (особисті) б) групові
За характером діяльності	а) цілі функціонування б) цілі розвитку
За стадіями життєвого циклу	а) цілі створення б) цілі розвитку в) цілі згортання

5.4. Ієрархія цілей організації та її формування

Ієрархія – розташування частин або елементів цілого в певному порядку, від вищого до нижчого.

Ієрархія цілей – це один зі способів представлення власних цілей у вигляді дерева або піраміди цілей, де цілі більш низького рівня підлеглі цілям більш високого рівня. Процес розподілу цілей за рівнями - диверсифікація цілей.

Ієрархія цілей організації впливає на її структуру, орієнтує діяльність усіх підрозділів на досягнення вищих цілей. За правильної побудови кожен підрозділ, досягаючи своїх цілей, забезпечує досягнення загальних цілей організації.

В організаціях, які ефективно функціонують на ринку, система цілей чітко структурована. Особливістю цієї системи є певна залежність цілей одна від одної, у ній безвідмовно функціонує механізм оновлення цілей. Ще одна характерна особливість системи цілей полягає в тому, що конкретні цілі можуть випливати одна з одної, утворюючи своєрідне «дерево цілей».

Головні цілі визначають на тривалу перспективу, вони відповідають концепції розвитку організації та основним її напрямам. При цьому рангування цілей відбувається за принципом пріоритетності: забезпечення максимальної рентабельності при збереженні видів діяльності; забезпечення стійкості положення організації; розроблення нових напрямів розвитку (видів діяльності).

На основі головних (корпоративних) цілей розробляють специфічні цілі у такому порядку: цілі конкретних СГЦ; цілі розвитку функціональних сфер (маркетинг, виробництво, фінанси, кадри, дослідження та розвиток тощо); цілі філіалів і дочірніх компаній.

Функціональні цілі значною мірою є похідними від цілей організації та її СГЦ. Функціональні підрозділи мають і власні цілі, які пов'язані з їхньою безпосередньою діяльністю. Встановлення ієрархії передбачає формування таких цілей, досягнення яких на певних рівнях забезпечує реалізацію корпоративних цілей.

Визначення індивідуальних цілей. Для того, щоб ієрархія цілей в організації набула логічної завершеності та стала реально діючим інструментом для їх досягнення, її треба довести до конкретного виконавця.

5.5. „Дерево” цілей

«Дерево цілей» — це наочне графічне зображення підпорядкованості та взаємозв'язку цілей, що демонструє розподіл загальної (генеральної) мети або місії на під цілі, завдання та окремі дії.

«Дерево цілей» можна визначити, як «цільовий каркас» організації, явища чи діяльності, кількість рівнів якого залежить від масштабів і складності цілей, існуючої чи передбачуваної організаційної структури, ієрархічності побудови менеджменту.

Дерево цілей

Методи формування дерева цілей

1. Метод декомпозиції (дезагрегації, розукрупнення), що дозволяє розкрити структуру системи цілей у випадку, коли місію організації не можливо пов'язати із засобами її досягнення.

Цей метод базується на тому, що дезагрегація цілей нижчих рівнів не є етапом реалізації цілей верхніх рівнів. У системі цілей кількісні оцінки можуть одержувати тільки цілі нижчого рівня ієрархії, а оцінки цілей більш високого ієрархічного рівня є похідними від оцінок цілей їх складових.

2. Метод забезпечуючих умов дозволяє провести декомпозицію місії за допомогою визначення на кожному рівні "дерева" цілей сукупності умов (засобів, способів), що у сукупності забезпечують досягнення визначеної цілі. Ідея методу забезпечуючих умов належить академікові В. М. Глушкову.

3. Метод "об‘єкт-ціль" базується на визначенні складу об'єктів управління виробничої організації і формулюванню цілей функціонування для кожного з об'єктів. Цей метод розроблений М. Мартиненком при створенні методів проектування ОСУ.

Процес визначення цілей:

1-й етап - формулювання цілей. На цьому етапі для кожної вершини «дерева» формується її околиця, тобто визначається склад цілей, що з неї виходять і кожна ціль формулюється. Формулюванню підлягають як стильові цілі, так і робочі цілі, що знаходяться на кожному рівні.

При формулюванні цілей, необхідно дотримуватися таких вимог:

¨ цілі повинні формулюватися однозначно, конкретно і мати можливість їх виміру, тобто цілі не повинні мати однакового формулювання або повторюватися;

¨ до складу "дерева" цілей повинні включатися тільки реалістичні цілі та цілі, які можна досягти. Ідеальні цілі, - бажані результати яких ніколи не можна досягти - виключаються з розгляду;

¨ цілі повинні бути незалежними, тобто не перетинатися з іншими подібними цілями, і не бути самозалежними, тобто умови досягнення цілі не повинні визначатися самою ціллю.

2-й етап — визначення пріоритетів. Кожна з цілей, що знаходяться на одному ієрархічному рівні, повинна мати власний пріоритет стосовно інших цілей цього рівня. Тому кожна ціль повинна мати свій пріоритет досягнення.

3-й етап — перевірка цілей на позитивність. Організація не повинна орієнтуватися на негативні результати. Отже, при формуванні цілей не слід використовувати:

¨ ніяких негативних результатів, а тільки позитивні;

¨ ніяких порівнянь, а тільки конкретні дії;

¨ ніякого узагальнення (завжди, ніколи, кожний, ніхто...), а тільки типові ситуації. Якщо цього уникнути не можна, то варто провести нове формулювання цілі.

4-й етап - створення внутрішнього зворотного зв'язку. Він дозволяє установити факт досягнення цілі, тобто відповісти на запитання: як довідатися, що ціль досягнута? Якщо цього не зробити, то управління процесом досягнення такої цілі втрачає смисл.

«Дерево цілей» будується на основі координації цілей.

Вертикальна координація цілей дає змогу узгоджувати непов’язані між собою напрямки діяльності та формувати конкурентні переваги всього підприємства.

Горизонтальна координація цілей забезпечує більш ефективне використання виробничого потенціалу та його частин (наприклад, кваліфікованих кадрів, що працюють у різних підрозділах, різних видів ресурсів, типізації «know-how» для їх використання в різних напрямках діяльності, виробничих потужностей для більшого їх завантаження з метою створення умов для скорочення витрат тощо).

Проблемні запитанняпо Темі 5

1. Дайте визначення цілевстановленню та цільовому підходу

2. Які є варіанти цільового підходу в управлінні?

3. Що таке генеральна мета і місія організації?

4. Роль місії організації та правила її вибору

5. Дайте визначення кредо, образу та бренду організації

6. Як класифікують цілі організації?

7. Що таке ієрархія цілей та як вона формується?

8. Як формується “дерево цілей”?

Тематика рефератів по Темі 5

1. Цільовий підхід в стратегічному управління

2. Генеральна мета та місія організації

3. Кредо, образ та бренд організації

4. Цілі організації: сутність та класифікація

5. Ієрархія цілей організації: поняття та формування

6. “Дерево цілей” організації

Ключові терміни і поняття по Темі 5

Цільове управління

Цілевстановлення

Цільовий підхід

Цільове управління

Управління за цілями (МВО — Management by objectives)

Управління за результатами

Програмно-цільовий метод управління

Генеральна мета

Місія

Кредо

Образ

Бренд

Ціль

Ієрархія цілей

Дерево цілей

Метод декомпозиції

Метод забезпечуючи умов

Метод “об’єкт-ціль”

Список рекомендованої літератури для самостійного опрацювання Теми 5

1. Кіндрацька Г.І. Стратегічний менеджмент: Навч. посіб. – К.: Знання, 2006. – ст. 70-93

2. Мартиненко М.М., Ігнатьєва І.А. Стратегічний менеджмент: Підручник. – К.: Каравела, 2006. – ст. 35-57

3. Шершньова З. Є. Стратегічне управління: Підручник. — 2-ге вид., перероб. і доп. — К.: КНЕУ, 2004. – ст.172-219

4. Литвинова Р.Н. Концепция программно-целевого подхода к стратегическому управлению предприятиями // Актуальні проблеми економіки. – 2010. - №8(110). – ст. 123-129

ТЕМА 6: СУТНІСТЬ СТРАТЕГІЇ ТА СТРАТЕГІЧНИЙ НАБІР

6.1. Сутність стратегії організації

Історично поняття «стратегія» склалося у військовому лексиконі, де воно визначало планування і запровадження в життя політики держави та військово-політичного союзу ряду країн з використанням усіх доступних засобів.

Стратегію можна визначити як шаблон логічної, послідовної поведінки, яка складається в організації свідомо чи стихійно.

Стратегія організації - це систематичний план її потенційної поведінки в умовах неповноти інформації про майбутній розвиток середовища та підприємництва, що включає формування місії, довгострокових цілей, а також шляхів і правил прийняття рішень для найбільш ефективного використання стратегічних ресурсів, сильних сторін і можливостей, усунення слабких сторін та захист від загроз зовнішнього середовища задля майбутньої прибутковості.

Стратегія:

- дає визначення основних напрямків і шляхів досягнення цілей зміцнення, зростання та забезпечення виживання організації в довгостроковій перспективі на основі концентрації зусиль на певних пріоритетах;

- є способом встановлення взаємодії організації із зовнішнім середовищем;

- формується на основі дуже узагальненої, неповної та недостатньо точної інформації;

- постійно уточнюється в процесі діяльності, чому має сприяти добре налагоджений зворотний зв’язок;

- через багатоцільовий характер діяльності організації має складну внутрішню структуру;

- є основою для розробки стратегічних планів, проектів і програм, які є системною характеристикою напрямків та інструментами розвитку організації;

- є інструментом міжфункціональної інтеграції діяльності організації, способом досягнення синергії;

- є основою для формування та проведення змін в організаційній структурі, узагальненим стрижнем діяльності всіх рівнів і ланок;

- є основним змістовним елементом діяльності вищого управлінського персоналу;

- є фактором стабілізації відносин в організації;

- дає змогу налагодити ефективну мотивацію, облік, контроль, та аналіз, виступаючи як стандарт, котрий визначає успішний розвиток і дає змогу оцінити досягнуті результати.

Стратегія не дає:

- негайного результату;

- 100 %-ного передбачення майбутнього, котре б забезпечувало у поточному періоді прийняття «винятково правильних рішень»;

- продажу товарів у запланованих обсягах;

- забезпечення необхідними за кількісними та якісними характеристиками ресурсами за низькими цінами саме тими постачальниками, що були заздалегідь визначені;

- 100 % виконання всіх стратегічних настанов;

- визначення стандартного переліку дій та етапів розробки стратегії для всіх без винятку організацій ;

- обов’язкового забезпечення виживання організації в довгостроковій перспективі (але водночас відсутність стратегії зменшує ймовірність виживання організації взагалі).

Стратегія не повинна бути:

- «вилитим у бронзі» планом, який треба виконати за будь-яких умов і будь-якою ціною;

- переліком сухих стандартних форм і документів, де втрачається основна ідея існування та розвитку організації, гнучкість реакції на зміни;

- простою агрегацією продуктових, ресурсних і функціональних планів;

- заформалізованим планом «обсягом 100 сторінок»;

- ідеєю лише вищого управлінського персоналу;

- системою рішень, розробленою та виконаною в умовах конфлікту;

- повною заміною здорового глузду та інтуїції.

Етапи розробки стратегії

1. Уточнення місії організації.

2. Оцінка поточної обстановки функціонування організації. Оцінка її слабих та сильних сторін; її конкурентоспроможність. Вибір найбільш вірогідних напрямків розвитку.

3. Визначення цілей та ключових проблем організації для досягнення необхідної цілі.

4. Розробка альтернативних варіантів розвитку організації.

5. Оцінка та вибір стратегії розвитку організації.

6. Складання програми дій. Розрахунок обсягів господарчо-фінансової діяльності.

7. Моніторинг реалізації стратегії та, за необхідності, її корегування.

Процес розробки стратегії становить собою стратегічне планування, в якому виявляються головні цілі та задачі, їх ресурсне та фінансове забезпечення, шляхи й методи досягнення цілей та рішення виникаючих проблем.

Залежно від того, на якій стадії життєвого циклу знаходиться організація, її керівництво може обрати в якості базової стратегії:

- стратегію виживання (захисту);

- стратегію стабілізації (наступаючо-захисна);

- стратегію росту (наступаюча), котра вважається найбільш ефективною.

Три основних способи дій при виборі стратегії, які визначаються особистістю і системою цінностей

При підприємницькому способі стратегія формується однією сильною особистістю; основний акцент робиться на можливостях, існуючі проблеми вторинні; напрями стратегічного розвитку визначаються власниками; домінуюча ціль — зростання організації.

Адитивний спосіб або навчання через досвід характеризується здебільшого оперативним вирішенням існуючих проблем, ніж пошуком нових можливостей; стратегія фрагментарна; рух уперед покроковий, повільний; процес формування стратегії спонтанний або керований; до розроблення стратегії залучають відповідних працівників. Такий спосіб дій типовий для багатьох великих зарубіжних корпорацій.

Плановий спосіб дій передбачає поєднання як активного пошуку нових можливостей, так і оперативного вирішення існуючих проблем; використання системного, комплексного аналізу; наявність структурного підрозділу для організації розроблення стратегії.

А.Томпсон і А.Стрікленд виявили тринадцять принципів, які назвали "заповідями розроблення успішних стратегій".

•Плануючи та впроваджуючи стратегії, дійте так, щоб поліпшити конкурентну позицію організації на тривалий час.

•Усвідомте, що чітка й послідовна конкурентна стратегія забезпечує організації добру репутацію та визнання в галузі; часта зміна стратегій, спрямована на використання наявних можливостей, дасть лише незначні результати.

•Намагайтесь уникати стратегій, які є компромісом між нижчими витратами та масштабнішою диференціацією, між більш і менш значною ринковою привабливістю.

•Об'єктивно оцінюйте дії конкурентів.

•Вкладайте кошти в створення тих конкурентних переваг, які є умовою отримання прибутку вище середнього рівня.

•Дотримуйтесь тактики агресивного наступу для створення конкурентних переваг і надійної оборони для їхнього захисту.

•Уникайте стратегій, які є успішними лише за сприятливих умов. Сподівайтесь на краще — готуйтеся: до гіршого.

•Обережно використовуйте жорсткі та негнучкі стратегії, які позбавляють організацію можливості маневрувати. Постійні зміни на ринку можуть зробити її реалізацію неможливою.

•Не намагайтесь атакувати сильних конкурентів без істотної конкурентної переваги й доброго фінансового забезпечення.

•Атакувати слабкого конкурента вигідніше, ніж сильного.

•Уникайте зниження цін без істотної переваги у витратах.

•Пам'ятайте, що надто агресивна політика, спрямована на захоплення ринкового простору, може спровокувати гідну відсіч з боку конкурентів, яка може призвести до зниження прибутків.

•Намагайтеся виявити особливо значні відмінності в якості, можливостях використання товару, його обслуговуванні при реалізації стратегії диференціації.

Оцінка вибраної стратегії

Оцінка є завершальним етапом розроблення стратегій. Вона ґрунтується на доволі вичерпній інформації й полягає у визначенні можливих наслідків реалізації обраної стратегії.

Стратегію неможливо оцінити лише за одним узагальнюючим показником, тому що вона охоплює різні напрями діяльності організації. Оцінюють стратегію за якістю запланованих дій та успішністю їх реалізації.

Головним критерієм якості обраної стратегії вважають економічні результати розвитку організації.

Оцінка стратегії розвитку організації за поданим вище методом полягає в порівняльному аналізі структури результатів діяльності та нормативного ряду показників. Якщо динаміка показників діяльності організації свідчить про наближення до нормативного, то стратегію розвитку організації можна вважати задовільною. В протилежному випадку доцільність розроблення та реалізації стратегії буде визначатися вже неекономічними критеріями. Хоч іноді діяльність організації в такому режимі можна вважати виправданою.

Оцінка вибраної стратегії є необхідним елементом стратегічного планування, хоча задовільні методики її проведення тільки розробляються.

6.2. Види стратегій

Стратегія стабільності передбачає зосередження на існуючих видах діяльності та їхню підтримку. її переважно обирають ті організації, які домінують на ринку або діють у сформованих галузях зі стабільною технологією. Якщо керівництво задоволене положенням організації, то в перспективі воно буде дотримуватися тієї ж стратегії, тому що це найпростіший і найменш ризикований шлях. Конкретним виявом цієї стратегії можна вважати утримання організацією існуючої частки ринку. Однак тут є небезпека вчасно не помітити нового конкурента.

Стратегію зростання найчастіше обирають організації, які діють у динамічних галузях зі швидкою зміною технології. При цьому передбачається розширення організації різними способами, тому виділяють певні різновиди цієї стратегії: відносно базового ринку — інтенсивне або концентроване зростання; відносно виробничого ланцюга — інтегроване зростання; шляхом розширення набору традиційних видів діяльності — диверсифіковане зростання. Ці стратегії відображають чотири можливі підходи до зростання СГЦ, пов'язані зі зміною стану одного або декількох елементів: продукту, ринку, галузі, положення СГЦ у певній галузі, технології.

Інтенсивне зростання виправдане тоді, коли є можливості для вдосконалення вже освоєних товарів і ринків. Це стратегії, які пов'язані зі зміною товару чи ринку. Вибір стратегії залежить від рівня насичення ринку й можливості певної організації постійно оновлювати виробництво. Особливості кожної зі стратегій інтенсивного зростання, умови їхнього здійснення, тактичні особливості реалізації, а також ефективність використання в практичній діяльності охарактеризовані в попередньому розділі. Слід тільки зазначити, що неправильний вибір стратегії інтенсивного зростання може мати руйнівні наслідки для організації.

Інтегроване (комплексне) зростання передбачає розширення організації шляхом створення нових структур. Переважно цю стратегію може вибрати організація тоді, коли основні сфери її діяльності мають сильні позиції, або коли організація може отримати додаткові вигоди внаслідок переміщення в межах галузі — інтеграція з постачальниками, торговельними організаціями, конкурентами

Розрізняють такі види стратегій інтегрованого зростання: вертикальна (регресивна, прогресивна) та горизонтальна інтеграція.

- Вертикальна регресивна інтеграція створює для організації можливості посилити контроль над постачальниками. Така інтеграція доцільна тоді, коли постачальники мають значні прибутки, або коли у собівартості кінцевого продукту велику частку займають комплектуючі вироби тощо. Організація може створити дочірні структури, які займатимуться постачанням, чи придбати підприємства-постачальники.

- Вертикальна прогресивна інтеграція полягає у встановленні контролю над організаціями системи розподілу (гуртовою й роздрібною торгівлею). Така інтеграція є доцільною, якщо посередницькі послуги істотно зростають, важко знайти посередників.

- Горизонтальна інтеграція передбачає придбання організацією деяких організацій-конкурентів або посилення контролю над ними. Вона здійснюється здебільшого шляхом поглинання організацій-конкурентів унаслідок аквізиції (придбання контрольного пакету акцій), злиття (об'єднання в межах однієї організації на рівних правах), створення спільного підприємства (інтеграція організацій різних країн для реалізації спільного проекту).

Диверсифіковане зростання вибирають за умови, що організація не може розвиватися на певному ринку з освоєним товаром, тому вона проникає у нові галузі й сфери шляхом розширення асортименту але до перетворення її у багатоцільові комплекси. Стратегія диверсифікованого зростання доцільна, якщо ринки, на яких діє певна організація, перебувають на стадії насичення або ж скорочення попиту; антимонопольне регулювання гальмує подальше розширення діяльності в межах галузі.

Розрізняють такі види стратегії диверсифікації:

Концентрична (центрована) диверсифікація передбачає доповнення номенклатури виробами, які з технічних чи маркетингових позицій подібні на товари організації. При цьому можна використати спеціалізовану систему розподілу. Основна мета полягає в тому, щоб домогтися ефекту синергії та розширити потенційний ринок організації. Наприклад, виробник тракторів може додатково випускати вантажні автомобілі чи комбайни.

Горизонтальна диверсифікація передбачає доповнення асортименту виробами, які не властиві для організації, але можуть викликати інтерес у її клієнтів.

Конгломератна (багатогалузева) диверсифікація — це доповнення асортименту виробами, які технічно не пов'язані з продукцією організації та реалізуються на нових ринках.

Стратегії диверсифікації вважають найбільш складними та ризикованими, тому що вони передбачають освоєння нових видів продукції чи видів діяльності для нових ринків.

Стратегію скорочення вибирають тоді, коли організація має перегрупувати сили після тривалого періоду зростання чи з'являється необхідність підвищити ефективність. Реалізувати її здебільшого складно. Вона зумовлює скорочення частки ринку для збільшення прибутку внаслідок поступового виходу з ринку чи ліквідації певного виду діяльності.

Розрізняють такі види стратегії скорочення:

"Збір урожаю" передбачає відмову від довгострокових цілей і отримання доходів у короткостроковій перспективі. Цю стратегію застосовують здебільшого до безперспективних видів діяльності, щоб одержати максимальний сукупний дохід за період, протягом якого відбувається скорочення їх випуску.

Скорочення витрат передбачає пошук можливостей, які сприятимуть зменшенню витрат виробництва, підвищенню продуктивності праці тощо.

Скорочення організації вимагає закриття або продажу одного з її підрозділів заради досягнення довгострокових цілей. Здебільшого цю стратегію вибирають диверсифіковані організації, щоб узгодити види діяльності або підтримати найперспективніші з них. Вважають, що стратегія скорочення витрат переходить у стратегію скорочення, коли відмовляються від окремих підрозділів чи реалізують основні фонди в значному обсязі.

Ліквідація організації — крайній випадок стратегії скорочення. Вона здійснюється тоді, коли організація не має змоги продовжувати свою діяльність.

Основні класифікації конкурентних стратегій

Бізнес-стратегію розробляють на основі корпоративної, тому для СГЦ напрям розвитку вважають практично визначеним. Найчастіше розроблення бізнес-стратегії зводять до уточнення конкурентної переваги й вибору відповідної стратегії, тому бізнес-стратегію часто ототожнюють з конкурентною стратегією.

Класифікація конкурентних стратегій (за М. Портером) користується великою популярністю. Як уже зазначалося, розрізняють три базові конкурентні стратегії залежно від цільового ринку (весь ринок чи його сегмент) і типу конкурентної переваги, яка реалізується.

1. Стратегія лідерства у витратах ґрунтується на можливості чи прагненні організації досягти нижчих витрат порівняно з конкурентами й переважно пов'язана з існуванням "ефекту досвіду". При цьому має бути ретельний контроль за постійними витратами, добре відпрацьована конструкція нових товарів, низькі збутові та рекламні витрати. Перевагами стратегії лідерства у витратах : прибутковість організації навіть за умови сильної конкурентної боротьби, коли інші мають збитки; низькі витрати, які створюють високі вхідні бар'єри для конкурентів і знижують вплив постачальників; більшу свободу дій порівняно з конкурентами. Водночас існує певна небезпека: конкуренти можуть застосувати методи зниження витрат; поява нових технологій може усунути наявні конкурентні переваги, а зосередження на витратах — загальмувати своєчасне виявлення змін на ринку; непередбачена дія чинників може спричинити зменшення розриву в цінах порівняно з конкурентами.

2. Стратегія диференціації забезпечує можливість виробництва товару, який має привабливі для покупця властивості та відрізняється від товарів конкурентів. Диференціація може набувати таких форм: імідж марки, визнання технологічної досконалості, зовнішній вигляд, післяпродажний сервіс. Диференціація, як і лідерство у витратах, захищає організацію від п'яти конкурентних сил, але дещо іншим способом. Наявність відмінностей вимагає здебільшого більших витрат, але сприяє підвищенню рентабельності внаслідок прийняття ринком вищої ціни. Ця стратегія не завжди поєднується з бажанням завоювати більшу частку ринку, тому що значна частина покупців може не погодитися на підвищену ціну, навіть за кращий товар. Стратегія диференціації переважно вимагає значних витрат на маркетингові заходи (наявність маркетингового ноу-хау тощо) для підтвердження особливостей товару. Важливим є передбачення еволюції ринку, координація наукових досліджень, виробництва та маркетингу тощо.

До переваг стратегії належать: створення високих вхідних бар'єрів, забезпечення особливостей товару, отримання високого прибутку. Водночас недоліками її вважається наступне: ціна товару може досягти такого рівня, що споживачі, незважаючи на переваги товару, перестануть його купувати; можливі копіювання товару іншими організаціями, що веде до зменшення вигод диференціації; зміна вподобань споживачів може спричинити зниження або втрату привабливості товару.

3. Стратегія концентрації (спеціалізації) передбачає зосередження на потребах одного сегмента або групи покупців, відсутність прагнення охопити весь ринок. Метою є повніше задоволення потреб вибраного цільового сегмента. Ця стратегія може ґрунтуватись як на диференціації, так і на лідерстві у витратах, або на обох конкурентних перевагах у межах цільового сегмента. Загалом стратегія концентрації сприяє досягненню великої частки ринку у вузькому сегменті при малій частці ринку загалом.

Організації, які не зуміли вибрати конкурентну стратегію (лідерство у витратах, диференціація, концентрація), вважають такими, що зупинилися на півдорозі. Вони займають незначну частку на ринку, відчувають нестачу коштів, їхня продукція має низьку рентабельність.

Класифікація конкурентних стратегій (за Ф.Котлером) ґрунтується на усвідомленні ролі та місця певної організації, її конкурентів.

Виходячи з частки ринку, яку утримує організація, розрізняють чотири типи конкурентної стратегії:

- лідера,

- атакування лідера,

- переслідування лідера,

- фахівця ("нішера").

1. Стратегія лідера реалізується тоді, коли організація займає домінуючі позиції на ринку, і вони визнані її конкурентами. Ця організація є "еталоном", з яким порівнюють можливості решти конкурентів, що намагаються її атакувати, наслідувати або позбутися.

Організація-лідер може застосовувати декілька стратегій.

Стратегію розширення первинного попиту вибирає переважно організація-лідер, яка найбільше сприяє розвитку ринку шляхом виявлення нових потреб товару, пропаганди нових можливостей застосування існуючих товарів або збільшення разового споживання товару. Переважно таку стратегію вибирають на початкових стадіях ЖЦП, коли первинний попит ще зростає, а взаємний тиск конкурентів, за умови великого потенціалу зростання, ще невеликий.

Оборонну стратегію, що передбачає захист своєї частки ринку з протидією найнебезпечнішим конкурентам, часто застосовує організація-новатор, яку атакують конкуренти-імітатори. Можливі такі оборонні стратегії: впровадження інновацій та технологічне удосконалення з метою створення перешкод конкурентам; захист ринку шляхом інтенсивного збуту та розширення товарної гами; конфронтація, тобто пряма атака (цінова війна, реклама тощо).

Наступальна стратегія ґрунтується на збільшенні частки ринку організацією-лідером шляхом підвищення рентабельності завдяки використанню "ефекту досвіду". Зв'язок між рентабельністю та часткою ринку спостерігається здебільшого в сфері масового виробництва, коли конкурентна перевага виникає завдяки лідерству у витратах.

Стратегія демаркетингу передбачає зменшення організацією-лідером частки ринку у деяких сегментах через підвищення ціни, скорочення послуг, обмеження реклами чи припинення стимулювання попиту. Альтернативою може бути перехід організації на нові ринки, де вона не займає домінуючих позицій.

2. Стратегія атакування лідера. Для організацій, які не займають становище лідера, привабливою є стратегія його атакування. Мета агресивної стратегії — зайняти місце лідера. При цьому виникають певні проблеми: вибір "плацдарму" для атаки лідера, оцінка його можливої реакції та захисту. Розрізняють два варіанти атаки — фронтальну та флангову.

Фронтальна атака полягає у використанні проти конкурента таких же засобів, які використовує він сам, не претендуючи на аналіз його слабких сторін. Досягти успіху у фронтальній атаці можна, забезпечивши оптимальне співвідношення сил організації, яка атакує, та лідера. У військовій стратегії це співвідношення переважно становить 3:1.

Флангова атака передбачає боротьбу з лідером на тому ринку, де він є слабким або погано захищеним. Переважно це відбувається шляхом пропозиції товарів за нижчими, ніж у конкурента, цінами. Саме так діяли японські фірми в США на ринках електроніки й автомобілів. Ця стратегія тим ефективніша, чим більшою часткою ринку володіє лідер, тому що для нього встановити нижчу ціну означає зазнати більших втрат.

Правильна оцінка можливої реакції та захисту з боку домінуючого конкурента є критичною для успіху наступу на лідера. Для цього потрібно визначити: найуразливіші місця конкурента; дії, які можуть спровокувати його на опір та ефективність цього опору. Ідеальною можна вважати стратегію, за якої конкурент не здатний на протидію.

3. Стратегію переслідування лідера вибирає організація, яка утримує невелику частку ринку і тому адаптується до основних конкурентів. Така поведінка виявляється в умовах олігополії, коли можливості диференціації малі, а перехресна еластичність цін дуже висока, тому що кожен конкурент прагне уникнути боротьби. Але це не означає, що організація не може сформувати конкурентну стратегію. Навпаки, захоплення малої частки ринку посилює значення стратегічного вибору з урахуванням можливостей і прагнень організації.

4. Стратегія фахівця збігається з однією з конкурентних стратегій, сформульованих М. Портером — стратегією спеціалізації, концентрації на певному сегменті. Ніша, на якій зосереджені зусилля фахівця, буде рентабельною тоді, коли вона задовольнятиме такі умови: матиме достатній потенціал для отримання прибутку; бажані темпи зростання; буде малопривабливою для конкурентів; відповідатиме специфічним можливостям організації; створюватиме стійкий бар'єр для входження інших організацій.

Класифікація конкурентних стратегій (за А.Юдановим). На думку А. Юданова, конкурентні стратегії, розроблені М. Портером, найбільш широко можуть застосовувати вузькоспеціалізовані організації, які освоїли одну зі сфер особливих потреб споживачів, та організації-гіганти, що контролюють ринок або його значну частину. Однак на ринку функціонують й інші види організацій, для яких теж доцільно сформувати конкурентну стратегію. Розрізняють чотири типи конкурентних стратегій організацій, зорієнтованих на різні умови середовища та різні ресурси, що перебувають у їхньому розпорядженні: віолентна (силова), патієнтна (нішова), комутантна (стратегія пристосування) і екс-плерентна (піонерська).

1. Віолентна стратегія характерна для організацій, які діють у сфері виробництва стандартних товарів і послуг. До них належать три різновиди організацій: "горді леви", "могутні слони" та "неповороткі бегемоти". "Горді леви" — перша стадія в розвитку гігантських організацій-віолентів, які швидко ростуть завдяки успіху своєї продукції на ринку й слабо диверсифіковані. Вони переважно є лідерами технічного прогресу в галузі. "Могутні слони" — наступна стадія розвитку віолента. Вони відрізняються особливо великими розмірами, широкою диверсифікацією та наявністю мережі закордонних філіалів. "Неповороткий бегемот" — завершальна стадія розвитку віолента, така організація зберігає чималі розміри, але втрачає динамічність розвитку. Для неї характерна надзвичайно широка диверсифікація (розпорошення сил у багатьох напрямах) і поступове збільшення технологічного відставання. Стратегія віолентів доволі проста: вони намагаються домінувати на ринку чи в його частині з метою витіснення конкурентів, приваблюючи покупця порівняно дешевими й добротними товарами.

2. Патієнтна стратегія типова для організацій-патієнтів ("хитрих лисиць"), які мають вузьку спеціалізацію. Вона передбачає виготовлення нетрадиційної продукції для певного, найчастіше вузького сегмента ринку. Основною перевагою патієнтів є те, що їхні вироби незамінні для відповідної групи споживачів, тому виникає можливість завоювання максимальної частки ринку. Усвідомлюючи, що боротьба з гігантами у виробництві стандартної продукції не забезпечить перемоги над ними, патієнти спрямовують зусилля на задоволення особливих потреб споживача.

3. Комутантна стратегія приваблива для дрібних неспеціалізованих організацій, яким легше задовольняти невеликі за обсягом і короткострокові потреби споживача. Комутанти не пов'язані з певною сферою діяльності, легко переходять з одного ринку на інший, часто пропонують товари-підробки. Гнучкість і вміння пристосовуватися є основою їхньої конкурентної стратегії. До комутантів найчастіше належать невеликі організації сфери послуг — кафе, перукарні, косметичні салони тощо.

4. Експлерентна стратегія передбачає створення нових і радикальну зміну старих сегментів ринку. Основною конкурентною перевагою цих організацій є впровадження принципових нововведень (ці організації порівнюють з ластівками, які першими повертаються після зими). Вони прагнуть створити новий ринок і мати вигоди від одноосібної присутності на ньому протягом певного часу. На відміну від віолентів, які намагаються уникнути помилок у масовому виробництві продукції, експлеренти прагнуть "перевернути" ринок, хоча це трапляється не так вже й часто. За даними американських дослідників, досягають успіху лише 15 % організацій, хоча їхня роль велика.

Розмір організації істотно впливає на вибір стратегії. Основний напрям стратегії малих організацій — зведення до мінімуму гостроти конкуренції з великими організаціями та використання переваг гнучкості, тобто здатності оперативно переорієнтовувати свою діяльність відповідно до ринкових чинників.

Стратегія копіювання ґрунтується на твердженні, що будь-який оригінальний продукт може стати об'єктом підробки. При цьому існують два варіанти його випуску: марочний продукт великого підприємства і копія, підробка під оригінальний продукт, яку випускає мала організація. Ціна при цьому значно нижча, ніж оригінального продукту, тому що відсутні витрати на науково-дослідні роботи тощо. Якість також переважно значно нижча.

Стратегію оптимального розміру застосовують малі організації тоді, коли виробництво у великих розмірах неефективне.

Спроба об'єднати малих виробників може зумовити втрату оперативної гнучкості, зниження прибутку і навіть їхнє закриття. Водночас можливості зростання малих організацій обмежені.

Стратегія участі у виробництві продукту великої організації передбачає, що окремі елементи виробу є кінцевим продуктом малого підприємства. Однак при цьому воно може повністю залежати від великого. Оптимальним вважають варіант, коли мала організація співпрацює з кількома великими партнерами — частка кожного не перевищує 20 % в загальному обсязі продажу.

Прикладом стратегії використання переваг великої організації може бути франчайзинг, тобто система договірних стосунків, згідно з якою велика організація зобов'язується забезпечувати малу власними товарами, надавати рекламні послуги та короткострокові кредити на пільгових умовах, давати в оренду своє устаткування, а мала організація гарантує, що підтримуватиме ділові контакти винятково з цим партнером і перераховуватиме йому певну частину від суми доходу. Здебільшого велика організація у цьому випадку вимагає значної винагороди. Франчайзинг використовують у сферах роздрібної торгівлі, обслуговування тощо.

Великі організації мають можливість розширити сферу своєї діяльності, але при цьому знижується їхня гнучкість. Залежно від темпів зростання та рівня диверсифікації виробництва великі організації, поділяють на три групи — "горді леви", "могутні слони", "неповороткі бегемоти“.

Середні організації перебувають у перехідному стані між малими та великими. Вони можуть вижити, дотримуючись спеціалізації в певній ніші, яка реалізується в одному з чотирьох видів стратегії зростання. Вибір стратегії залежить від темпів зростання середньої організації та ніші, в якій вона функціонує Стратегія збереження спрямована на стабілізацію існуючого положення організації (темпи зростання ніші — стабільні, організації — невисокі). При такій стратегії існує небезпека втратити ніші внаслідок зміни потреб.

Стратегію пошуку "загарбника" вибирають тоді, коли середня за розміром організація немає коштів для збереження своєї позиції в межах ніші, тому вона може бути зацікавлена у поглинанні її великою організацією. Фінансова підтримка дає змогу зберегти середній організації свою спеціалізацію.

Стратегію лідерства в ніші застосовують у двох випадках:

§ темпи зростання організації та розширення ніші такі високі, що вона може перетворитись у монополіста і не допустити в нішу конкурентів;

§ організація володіє фінансовими ресурсами для пришвидшеного зростання.

Стратегія виходу з ніші передбачає, що організація робить спробу перетворитись у більшу організацію, втративши спеціалізацію. Переважно при цьому виникає необхідність змагатися з сильнішими конкурентами.

6.3. Стратегічний набір

Стратегічний набір — це система стратегій різного типу, що їх розробляє підприємство на певний відрізок часу, яка відбиває специфіку функціонування та розвитку підприємства, а також рівень його претендування на місце й роль у зовнішньому середовищі.

Стратегічний набір — не демонстрація загальних намірів, а акцентування на характеристиках та особливостях організацій.

Вимоги до стратегічного набору:

- орієнтація на досягнення реальних взаємопов’язаних цілей (виходячи з того, що стратегія — це спосіб досягнення цілі);

- ясність змісту та розуміння необхідності застосування певного набору (системи) стратегій;

- ієрархічний характер, оскільки можна виокремити загальну стратегію, продуктово-товарні стратегії окремих підрозділів, основні та забезпечуючі стратегії (ресурсні та функціональні) для кожного зі скалярних ланцюгів прийняття рішень;

- орієнтація на можливість деякої компенсації взаємопов’язаних стратегій одна одною, що обумовлене різними можливостями (наявністю певних обмежень) їх застосування на окремих проміжках часу;

- надійність, що передбачає його всебічну обґрунтованість, зваженість;

- відображення господарських процесів у їхній сукупності та взаємозв’язку;

- гнучкість і динамічність стратегічного набору, тобто врахування змін у зовнішньому та внутрішньому середовищі, що відбувається в змінах у пріоритетах і змісті окремих стратегій, а також, у разі потреби, переході на резервні стратегії;

- баланс рівноваги між прибутковими та витратними стратегіями, основними та компенсаційними, резервними.

Групи стратегій, які складають «стратегічний набір»:

- загальні для всієї організації в цілому;

- загальні конкурентні за окремими бізнес-напрямками;

- продуктово-товарні для кожного з напрямків діяльності організації (як з виробництва різних видів товарів, так і з надання різних послуг);

- функціональні для кожної з функціональних підсистем підприємства;

- ресурсні для забезпечення досягнення стратегічних орієнтирів загального, функціонального та продуктово-товарного типів стратегій.

Обґрунтований та добре сформований стратегічний набір:

- той, що відбиває досягнутий рівень розвитку організації;

- ураховує особливості та умови функціонування організації, можливості її подальшого руху, відповідно до обраних стратегій;

- відповідає цілям, політиці, оточенню даної організації;

- за допомогою наявного потенціалу та певних зусиль щодо його трансформації забезпечує досягнення необхідного рівня конкурентоспроможного рівня в довгостроковій перспективі;

- відповідає прийнятному рівню ризику, який закладений у стратегіях;

- дозволяє забезпечити функціонування усієї організації у стратегічному режимі.

Проблемні запитанняпо Темі 6

1. У чому полягає суть стратегії підприємства?

2. Охарактеризуйте основні чинники вибору стратегії

3. Основні способи дій при виборі стратегії та їх характеристика

4. Як здійснюється оцінка вибраної стратегії?

5. Назвіть основні класифікації конкурентних стратегій

6. Що таке стратегічний набір організації та вимоги до його складання?

Тематика рефератів по Темі 6

1. Сутність стратегії організації

2. Типологія стратегій організації

3. Комплексні стратегії

4. Ресурсні стратегії підприємства

5. Стратегії вертикальної інтеграції

6. Чинники вбору стратегії підприємства

7. Принципи розроблення успішних стратегій

8. Формування стратегічного набору організації

Ключові терміни і поняття по Темі 6

Стратегія

Стратегічний набір

Активна (наступальна, експансивна) стратегія

Пасивна (реактивна) стратегія

Рецептивна стратегія

Адаптивна стратегія

Стратегія стабільності

Стратегія зростання

Стратегія інтегрованого зростання

Диверсифіковане зростання

Стратегія лідерства у витратах

Стратегія диференціації

Стратегія концентрації (спеціалізації)

Стратегія лідера

Стратегія атакування лідера

Стратегія переслідування лідера

Стратегія фахівця

Віолентна стратегія

Патієнтна стратегія

Комутантна стратегія

Експлерентна стратегія

Франчайзинг

“горді леви”, “могутні слони”, “неповороткі бегемоти”

Стратегія пошуку “загарбника”

Стратегія лідерства в ніші

Стратегія виходу з ніші

Список рекомендованої літератури для самостійного опрацювання Теми 6

1.Кіндрацька Г.І. Стратегічний менеджмент: Навч. посіб. – К.: Знання, 2006. – ст. 224-258

2.Мартиненко М.М., Ігнатьєва І.А. Стратегічний менеджмент: Підручник. – К.: Каравела, 2006. – ст. 142-176

3.Шершньова З. Є. Стратегічне управління: Підручник. — 2-ге вид., перероб. і доп. — К.: КНЕУ, 2004. – ст.233-415

4.Мельник О.М. Асортиментна стратегія ефективності туристичних організацій // Актуальні проблеми економіки. – 2010. - №8(110). – ст. 140-145

5.Соколюк Г.О. Конкурентні стратегії виробничого підприємства: особливості вибору та умови реалізації // Актуальні проблеми економіки. – 2010. - №8(110). – ст. 163-1169

6.Юрик Н.Є. Особливості вибору антикризової стратегії машинобудівних підприємств на основі структурно-морфологічного аналізу // Економічний часопис-ХХІ”. – 2011. - №1-2. – ст. 62-66

ТЕМА 7: СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ ТА ЙОГО СУТНІСТЬ

7.1. Стратегічне планування: сутність, мета та принципи

Стратегічне планування, як передбачення майбутнього, є вагомою складовою процесу стратегічного управління. Один з класиків цієї науки А.Файоль відзначав: "Управляти — це передбачати, а передбачати — це вже майже діяти".

Стратегічне планування складається з таких елементів:

- формулювання місії й базових цілей організації та механізмів їх реалізації;

- діагностика середовища;

- відбір та застосування стратегій;

- формування стратегічного набору;

- збір та наліз інформації;

- визначення необхідних ресурсів;

- узгодженість із зовнішнім середовищем.

Основні передумови переходу до стратегічного планування:

- необхідність реакції на зміни умов функціонування організацій;

- потреба в об’єднанні різних напрямків діяльності організації в умовах розвитку процесів децентралізації та диверсифікації;

- наявність яскраво виражених конкурентних переваг і необхідність їхньої підтримки (у організацій, що їх мають) або створення їх (в аутсайдерів);

- посилення конкуренції;

- інтернаціоналізація ділової активності, розвиток зв’язків з організаціями, що використовують систему стратегічного планування;

- наявність висококваліфікованих управлінців, здатних вирішувати складні питання, застосовуючи систему стратегічного управління;

- розвиток теорії та практики стратегічного планування, які допомагають перейти від методу «проб і помилок» до наукових методів передбачення, висунення гіпотез й підготовки сценаріїв майбутнього;

- наявність доступної інформації (глобальних інформаційних мереж) для вивчення сильних і слабких сторін організації, зовнішнього середовища та умов конкуренції;

- посилення інноваційних процесів, генерація та швидке освоєння організаціями нових ідей;

- необхідність впровадження високої культури управління, орієнтованої на запобігання опору змінам та стимулювання розвитку організації.

Мета стратегічного планування — встановити певний порядок дій для підготовки ефективного функціонування конкурентоспроможної організації.

Стратегічне планування — це системний інтеграційний процес, що складається з кількох взаємопов’язаних етапів:

- встановлення цілей;

- визначення стратегій («стратегічного набору») та заходів щодо їхньої реалізації;

- передбачення послідовності дій у межах досить тривалого часу та закріплення її у планах, проектах і програмах різного типу, що є інструментами досягнення цілей та реалізації стратегій;

- організація виконання планових завдань;

- облік, контроль та аналіз їхнього виконання.

Зміст окремих етапів стратегічного визначається видом об'єкта стратегічного управління:

- загальна (корпоративна) стратегія — стратегія організації в цілому;

- бізнес-стратегія — стратегія відповідного господарського підрозділу;

- функціональні стратегії — стратегії функціональних сфер господарювання.

Головні переваги стратегічного планування

- зв’язок поточних рішень з майбутніми результатами, організоване осмислення рішень (усупереч спонтанному прийняттю) з прогнозуванням їхніх наслідків;

- орієнтація на пошук альтернативних варіантів досягнення цілей, тобто допустимих цілей у межах визначених цілей та наявних обмежень;

- визначення можливостей і загроз, сильних та слабких сторін діяльності організації, врахування їх при встановленні цілей і формулюванні стратегій для забезпечення впливу на ці аспекти вже сьогодні;

- свідома підготовка сценаріїв майбутнього і до майбутнього;

- розподіл відповідальності не лише між напрямками діяльності, а й між поточною та майбутньою діяльністю.

Головні недоліки практичного застосування системи стратегічного планування

- відсутність необхідної інформації для прийняття стратегічних рішень та розробки стратегій; як наслідок, спостерігається низький рівень обґрунтованості планових документів;

- відсутність альтернативних стратегій, програм, проектів;

- недостатнє використання науково-методичного арсеналу планування: сценаріїв і методів ситуаційного планування (застосування моделі типу «Що буде, якщо...») тощо;

- слабо розвинена система поточного аналізу, контролю та коригування стратегій;

- догматична гіперболізація значення цифрових показників;

- недосконала система стимулювання працівників, які беруть участь у розробці та виконанні стратегічних заходів;

- недостатній рівень організаційного, соціально-психологічного та фінансового забезпечення стратегічного планування.

Роль планування в різних управлінських системах

Основне завдання управління полягає у виборі відповідної реакції організації на об'єктивні зовнішні та внутрішні обставини її діяльності. Сукупність цих обставин формує відповідний рівень нестабільності зовнішнього середовища і визначає доцільність застосування в організації тієї чи іншої методології стратегічного управління. Оцінку нестабільності доцільно проводити за шкалою І.Ансоффа, дотримуючись такої послідовності: визначити основний ринок організації, який приносить найвагоміший прибуток для організації, сприяє її зростанню; оцінити складність ринку, повторюваність подій і можливі зміни за п'ятибальною шкалою (табл. 1); обчислити середнє значення нестабільності на конкретному ринку як середнє арифметичне.

Таблиця 1.

Оцінка нестабільності середовища організації (шкала І.Ансоффа)

Шкала нестабільності	Майбутні зміни	Повторюваність подій	Передбачення
1	Повторні	Знайомі	Аналогічно з минулим
2	Прогнозовані	Знайомі, мають аналогію в минулому	Методом екстраполяції
3	Відповідні до реакції організації	Несподівані, не мають аналогії в минулому	Прогнозування нових проблем і можливостей
4	Частково передбачувані	Несподівані, не мають аналогії в минулому	Часткове передбачення за "слабкими сигналами"
5	Відбуваються швидше, ніж реакція організації	Несподівані й абсолютно нові	Часткове передбачення за "слабкими сигналами"

Процес планування стратегії організації

У сучасних теоріях планування трактують як одну з функцій управління (в класичній теорії управління), як вибір однієї з декількох альтернатив в умовах невизначеності (концепція прийняття рішень у вузькому, кібернетичному розумінні) і з позицій поведінки товаровиробника, зумовленої впливом різних зовнішніх і внутрішніх чинників (поведінкова концепція прийняття рішень).

Класики науки управління розглядали стратегічне планування як передбачення майбутнього (саме так його трактували А.Файоль, Л.Г’юлік, Л.Урвік). Однак планування — це не тільки вміння скласти образ майбутнього, але й передбачити будь-які несподівані ситуації, які можуть виникнути в перспективі, і знайти шляхи їхнього подолання. Організація не може повністю усунути ризик у своїй діяльності, але має бути спроможною управляти ним шляхом ефективного передбачення.

Сутність процесу стратегічного планування зводиться до розроблення стратегії організації і за своїм змістом є підсистемою стратегічного управління.

Загалом процес стратегічного планування і реалізації стратегії організації є замкненим циклом з прямими (від розроблення стратегії та формування тактичних планів до реалізації й контролю) і зворотними (від визначення результатів виконання до коригування плану) зв'язками. Стадії впровадження стратегії та контролю за результатами не належать безпосередньо до процесу планування, хоч і є передумовами для коригування розробленої або формування нової стратегії.

Процес стратегічного планування для кожної організації є унікальним явищем, тому що залежить від багатьох чинників зовнішнього та внутрішнього середовища. Основні стадії розроблення стратегії є доволі уніфікованими для конкретного об'єкта управління. Розбіжності, які існують у поглядах деяких теоретиків і практиків, стосуються здебільшого послідовності здійснення окремих стадій та їхнього змісту.

Залежно від обраного об'єкта стратегічного управління розрізняють:

Загальна стратегія — стратегія багатогалузевої організації. її ще називають корпоративною або портфельною, тому що вона визначає рівень і характер інвестицій організації, обсяги вкладення капіталу, тобто формує певний склад і структуру інвестиційного портфеля організації. Відповідальними за розроблення такої стратегії є керівники вищого рівня, а кінцеві рішення ухвалює рада директорів (правління).

Бізнес-стратегія — стратегія незалежної вузькоспеціалізованої організації або самостійного господарського підрозділу в межах диверсифікованої організації. У випадку, коли організація спеціалізується на одному виді діяльності, бізнес-стратегія формується як частина загальної. Якщо ж організація має декілька самостійних підрозділів, то для кожного з них розробляється конкретна бізнес-стратегія. Відповідальними за формування цієї стратегії є генеральні директори або керівники підрозділів, а рішення переважно приймає корпоративне керівництво чи рада директорів.

Функціональні стратегії розробляють для кожного функціонального підрозділу організації (маркетингова, виробнича, фінансова, кадрова та інноваційна стратегії). Призначення функціональних стратегій — забезпечити виконання завдань, сформульованих на корпоративному та бізнес-рівнях, з максимальною ефективністю, їхньою головною відмінністю від корпоративних і бізнес-стратегій є внутрішня спрямованість. Відповідають за формування такої стратегії керівники певного підрозділу.

Операційні стратегії є подальшою конкретизацією стратегічних ініціатив і підходів до керівництва основними оперативними одиницями при виконанні щоденних оперативних завдань. Головна відповідальність за розроблення операційних стратегій покладена на керівників нижчого рівня, пропозиції яких повинні розглядати і приймати керівники вищого рівня.

Стратегічне планування на рівні господарських одиниць для диверсифікованих організацій вважають основним. Цей підхід був розроблений наприкінці 60-х рр. фахівцями корпорації "Дженерал Електрік" і консалтинговою фірмою США "МакКінсі" та реалізований у структурі "Дженерал Електрік" у 1970 р. Вона була однією з найбільш диверсифікованих компаній Америки: вела виробничо-господарські операції майже в 32 галузях промисловості, що породжувало проблеми ефективного централізованого керівництва нею. У цій ситуації "Дженерал Електрік" здійснила радикальну реорганізацію. Для оперативного управління і контролю була збережена існуюча структура (170 відділень, об'єднаних у 50 філіалів, які, в свою чергу, становили 10 груп відповідно до звичної ієрархічної схеми), а для передбачення майбутнього організації всі види діяльності були поділені на 43 незалежні господарські одиниці, які могли діяти як окремі, ізольовані одна від одної. їх назвали стратегічними господарськими центрами.

Основою для прийняття такого рішення була система "планування-програмування-розроблення бюджету" (ППБ), яку запровадили в Міністерстві оборони США. Р. МакНамара і Дж.Хітч розробили новий підхід до прогнозування стану зовнішнього середовища. На відміну від попередньої практики, коли прогноз складала кожна функціональна служба, виходячи з власних інтересів, у системі ППБ зовнішнє середовище розподілялося на "поля стратегічних завдань".

У процесі подальшого впровадження цих ідей в "Дженерал Електрік" кожному сегменту ринку відповідав певний стратегічний господарський центр (СГЦ). Як свідчить досвід 70-80-х рр., концепція СГЦ вплинула на формування систем управління та планування у великих корпораціях США, Європи, Японії.

Для характеристики особливостей методології розроблення стратегії самостійних господарських підрозділів використовують прийнятий у стратегічному управлінні термін — стратегічний господарський центр.

Стратегічний господарський центр (СГЦ) — самостійна організаційна одиниця (відділення, завод або інший центр прибутку), для якої може бути налагоджений облік доходів, витрат, капіталовкладень і яка відповідає за розроблення стратегічних позицій організації у певному сегменті ринку. Термін самостійний господарський центр застосовується як синонім понять — бізнес-одиниця, самостійний господарський підрозділ, вид діяльності.

Процес розроблення стратегії на рівні СГЦ складається з аналогічних стадій здійснення стратегічного вибору на корпоративному рівні. Відмінність полягає в тому, що сформульовані корпорацією завдання та розроблена загальна стратегія є цілями, які повинні бути досягнуті на рівні СГЦ.

Стратегічне планування забезпечує відділ стратегічного планування на найвищому рівні управління і служби стратегічного планування, які входять до складу СГЦ. При цьому центральний відділ планування може розробляти стратегію для всієї організації та її підрозділів, або здійснювати стратегічне планування шляхом надання методичної допомоги й координації діяльності планових служб СГЦ. СГЦ визначають свою стратегію відповідно до узгоджених умов, відповідають за результати своєї діяльності. Управління підрозділами характеризується відкритими діловими стосунками.

Особливості організації стратегічного планування визначаються багатьма чинниками: складністю організаційної структури організації, її специфічними властивостями, нагромадженим досвідом, традиціями планування тощо. При цьому вирішують питання про те, чи відділ планування повинен бути лінійним чи штабним і до якого рівня управління він має належати. Склад і чисельність служби планування в організації залежить від типу організаційної структури управління (централізована чи децентралізована), стилю управління, розмірів організації тощо.

7.2. Бар’єри у стратегічному плануванні та їх подолання

Фактори, що не дають змоги широко застосовувати систему стратегічного планування, досягати високого ступеня обґрунтованості планів та забезпечувати необхідний рівень їхнього виконання:

- нерозвиненість теоретичних і методологічних засад розробки взаємопов’язаної системи планів;

- неспроможність виробничо-управлінської системи сприймати вимоги зовнішнього та внутрішнього середовища та адекватно реагувати на них, застосовуючи систему стратегічного управління;

- низька кваліфікація керівників і персоналу планових служб, які не знають сучасних методів планування або не вміють їх застосовувати.

Бар’єри для стратегічного планування

- Негативний досвід

- Нерозвиненість теорії та методів планування

- Складність, невизначеність середовища

- Небажання встановлювати, цілі та оприлюднювати стратегії

- Опір змінам

- Обмеження (матеріальні, час і гроші)

Заходи щодо подолання бар’єрів

- Початок процесу подолання бар'єрів “згори”

- Визначення існування обмежень

- Встановлення ефективних зв'язків (із зовнішнім середовищем та всередині організації)

- Участь усіх підсистем організації в плануванні

- Контроль, наліз і вдосконалення планування

- Розробка альтернативних планів та порядку їх застосування

«Пастки» стратегічного планування

- підміна змісту стратегічної діяльності формою, забюрократизованість процедур розробки стратегій і планів;

- надвитрати часу для розробки стратегічних планів, що проявляється в запізненні реакцій на зміни в середовищі;

- розрив між стратегічною та поточною діяльністю, сподівання, що наявність стратегії вже забезпечує її здійснення;

- завищення очікувань, розробка нереалістичних планів, які не враховують специфіки об’єкта планування та можливостей (у тому числі — швидкості) здійснення змін;

- сподівання на знаходження «панацеї» від негараздів і спрямування на неї всіх сил і ресурсів, а не застосування системного підходу для реалізації стратегічної діяльності.

7.3. Моделі стратегічного планування

- Модель стратегічного планування на основі «стратегічної прогалини»

- Модель стратегічного планування, що базується на врахуванні ринкових переваг

- Модель стратегічного планування, орієнтована на створення та підтримку конкурентоспроможності організації

- Модель, орієнтована на конкурентоспроможність

- Модель стратегічного планування, орієнтована на створення позитивного іміджу

- Модель стратегічного планування, що враховує розміри організації

Модель стратегічного планування на основі «стратегічної прогалини»

«Стратегічна прогалина» — це «поле стратегічних рішень», які мають прийняти керівники організації для того, щоб перетворити наявні тенденції у належному напрямку з метою досягнення потрібних параметрів розвитку організації (верхня межа «стратегічної прогалини»). Такий підхід робить акцент на приведення у відповідність «того, що можливо» з «тим, чого треба досягти».

Поле стратегічних рішень може охоплювати широкий спектр пропозицій щодо освоєння нових ринків, продуктів, додаткових послуг, а також сприяння розвитку сильних і пом’якшення (усунення) слабких сторін діяльності організації. Для цього використовується весь арсенал моделей і методів обґрунтування стратегічних рішень, які допомагають заповнити «стратегічну прогалину», насамперед на основі розробки нових продуктово-товарних стратегій.

Модель стратегічного планування, що базується на врахуванні ринкових переваг

Ця модель тісно пов’язана з використанням результатів SWOT-аналізу.

Основна увага приділяється врахуванню інтересів акціонерів (зовнішніх і внутрішніх), які беруть участь у прийнятті рішень стосовно заходів, які забезпечують довгостроковий розвиток організації.

Використання цього підходу обмежене через складність у визначенні та балансуванні інтересів великої кількості акціонерів, особливо тоді, коли відсутні сконцентровані пакети акцій.

Ринкові переваги трактуються різними групами акціонерів по різному, що зумовлює труднощі в складанні стратегічних і тактичних планів, контроль за їхнім виконанням, інтерпретацію отриманих результатів.

Модель стратегічного планування, орієнтована на створення та підтримку конкурентоспроможності організації

У ринковій економіці питання конкурентоспроможності є центральним, оскільки лише ті організації можуть існувати в економіці досить тривалий час, які дбають про рівень власної конкурентоспроможності.

Чим вищий рівень конкуренції на ринку, в галузі, тим більше уваги організація має приділяти цьому питанню.

Модель, орієнтована на конкурентоспроможність

Відіграє велику роль у розвитку міжнародних зв’язків, коли конкуренція виходить за межі однієї країни.

Модель стратегічного планування, орієнтована на створення позитивного іміджу

Створення позитивного іміджу організації у ринковій економіці — це варіант інвестування в забезпечення довгострокового функціонування, оскільки організації з надійною репутацією мають лояльних споживачів, довгострокових партнерів, широкий доступ до інвестицій та кредитів тощо.

Крім того, окремі галузі економіки будь-якої країни мають певну соціальну значущість, а окремі безприбуткові організації можуть існувати лише за рахунок свого «доброго імені».

Модель, орієнтована на створення позитивного іміджу, можуть застосовувати багато організацій, тому що в ній відбито поширену концепцію соціальної відповідальності бізнесу перед суспільством, соціально-орієнтовану філософію існування організації.

Модель стратегічного планування, що враховує розміри організації

Розміри організацій залежать від масштабів попиту, галузевих особливостей, технологій, що використовуються, тощо.

Велика організація, що має розвинений апарат управління, достатню кількість фінансових та інтелектуальних ресурсів, використовує планування в повному обсязі, з проходженням необхідних етапів, під етапів, процедур та операцій створення системи планів, проектів і програм.

Необхідність всебічного обґрунтування планів зумовлена високою ціною помилки, яка може призвести до збитків і навіть до банкрутства. Великі організації витрачають значні кошти та час на доплановий аналіз і процес планування, оформлення та узгодження великої кількості документів.

7.4. Стратегічний план: зміст і структура

Розробляючи систему стратегічного планування, кожна організація обирає для себе найприйнятнішу схему, яка, з одного боку, являє собою перелік необхідних формальних процедур, для виконання яких потрібні знання фахівців, а з іншого — передбачає поєднання елементів творчості зі здоровим глуздом керівників, які не дуже схильні витрачати час на витончені процедури планування.

Система стратегічного планування не покладається на «природний плин» обставин у досягненні успіху, а базується на системі стратегічних програм, які дають змогу перетворити цілі та стратегії в реальні досягнення. Найскладнішою проблемою є те, щоб зрозуміти, яким має бути стратегічний план, з чого він повинен складатися, щоб відповідати тим вимогам, які роблять його незамінним для розвитку організації.

Стратегічний план має бути:

- інструментом встановлення, документального оформлення та впровадження в повсякденну діяльність «стратегічного набору» організації;

- визначеним за термінами, зорієнтованим у майбутнє;

- визначеним за витратами;

- гнучким, що реагує на зміни в середовищі;

- чітким, ясним, легким для сприймання;

- легким для пояснення та можливим для виконання.

Стратегічний план не повинен бути:

- п’ятирічним планом розвитку для кожної без винятку організації (ця вимога дуже знайома всім керівникам пострадянських підприємств);

- жорстким, зорієнтованим на досягнення конкретних виробничих ресурсних і ринкових показників (порівняйте: «план є закон»);

- трактатом з бізнесу чи історії бізнесу.

Стратегічний план має кілька «зрізів»:

- «часовий» — передбачає існування довгострокових планів, проектів і програм (останні за термінами можуть бути більш або менш тривалими відносно загальної системи стратегічного планування); інструментами для виконання стратегічних планів є середньо- та короткострокові плани та бюджети.

- «функціональний» — визначає напрямки та темпи розвитку (скорочення) окремих функціональних підсистем підприємства (маркетинг, виробництво тощо);

- «ресурсний» — визначає потреби та можливості забезпечення окремими видами ресурсів певних виконавців для реалізації стратегічних дій;

- «виконавчий» — вказує на коло залучених до виконання стратегічних заходів ланок і окремих виконавців, що дає змогу побудувати адресну систему стимулювання.

Незважаючи на багато спільних рис (цільова спрямованість, великі часові характеристики, необхідні для їх здійснення, імовірнісний характер результатів, високий рівень витрат на дослідження та розробку тощо), стратегічні плани та програми — це не одне й те саме.

Окремо слід акцентувати увагу на відмінності стратегічних програм і проектів.

Передусім, це — орієнтація програм на досягнення «цілей розвитку» (наприклад, підвищення конкурентоспроможності або Соціального розвитку колективу), а проектів — на «цілі досягнення (створення)» (наприклад, нового продукту, виробництва, технічної системи).

Стратегічна програма — це координуючий документ, який є економічно та науково обґрунтованою системою пов’язаних між собою, і націлених на реалізацію конкретної комплексної мети соціально-економічних, науково-технічних та організаційно-господарських заходів, узгоджених за термінами, виконавцями (співвиконавцями) та забезпечених необхідними ресурсами.

Характеристики стратегічної програми — це набір визначальних для певної програми кількісних та якісних ознак, особливостей, властивостей, що пов’язані з процесом досягнення цілей програми та оцінкою результатів її виконання.

Стратегічна програма складається з певних програмних заходів.

Програмний захід — це наповнена конкретним змістом певна дія, спрямована на досягнення якої-небудь поточної мети (пов’язаної з досягненням стратегічних цілей через «дерево цілей»), для виконання якої обгрунтовано та встановлено виконавців (співвиконавців), терміни та необхідні обсяги всіх видів ресурсів.

Проект — одноразова сукупність цілей, стратегій, задач та дій, що має системні характеристики відносно взаємозв’язку ресурсів, послідовності виконання робіт і залучення спеціалістів певного профілю.

Проблемні запитанняпо Темі 7

1. Дайте визначення поняття “стратегічне планування”. В чому полягає його мета?

2. Назвіть основні передумови переходу до стратегічного планування

3. Які переваги та пастки стратегічного планування?

4. Які стратегії розрізнять залежно від обраного об'єкта стратегічного управління?

5. Що таке стратегічний господарський центр?

6. Які існують бар'єри для стратегічного планування?

7. Перелічіть та коротко охарактеризуйте моделі стратегічного планування

8. Що таке стратегічний план та його структура?

Тематика рефератів по Темі 7

1. Мета та принципи стратегічного планування

2. Горизонти стратегічного планування

3. Формальні та неформальні аспекти стратегічного планування

4. Стратегічні плани, проекти та програми

5. Характеристика стратегічного планування

Ключові терміни і поняття по Темі 7

Планування

Стратегічне планування

Загальна стратегія

Бізнес-стратегія

Функціональні стратегії

Операційні стратегії

Система “планування-прграмування-розроблення бюджету”

Стратегічний господарський центр

“Стратегічна прогалина”

Стратегічний план

“Зрізи” стратегічного плану

Стратегічна програма

Програмний захід

Проект

Список рекомендованої літератури для самостійного опрацювання Теми 7

1.Кіндрацька Г.І. Стратегічний менеджмент: Навч. посіб. – К.: Знання, 2006. – ст. 43-93

2.Шершньова З. Є. Стратегічне управління: Підручник. — 2-ге вид., перероб. і доп. — К.: КНЕУ, 2004. – ст.416-444

3.Євтухова С.М. Стратегічний план як перспективний напрямок розвитку українського підприємства // Актуальні проблеми економіки. - 2007. - №3(69). - ст. 108-113.

4.Холодний Г. О., Селезньова К. В. Теоретичні аспекти стратегічного планування на підприємствах України / Вісник Харківського національного університету ім. В. Н. Каразіна. - 2008 - №802. - ст. 91-94

ТЕМА 8: ОРГАНІЗАЦІЙНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ

8.1. Взаємозв’язок стратегії та організаційної структури

Найбільш інерційною підсистемою управління організацією є організаційна структура управління (ОСУ), яка має відбивати прийнятий порядок організації управління, досягнутий на певний відрізок часу.

Організаційна структура визначає впорядкованість завдань, посад, повноважень і відповідальності, виходячи з яких організація здійснює свою виробничу і управлінську діяльність.

Положення про тісний зв’язок і вплив стратегії та структури довів ще на початку 60-х років А.Чандлер у роботі «Стратегія та структура».

В еволюції ОСУ підприємства прийнято окреслювати три основних етапи:

І — класичні ОСУ: (лінійна, функціональна, лінійно-функціональна);

ІІ — удосконалення лінійно-функціональної ОСУ;

ІІІ — перехід до стратегічних ОСУ.

Тісний зв’язок між стратегією та структурою можна проілюструвати найпростішою схемою.

З ускладненням виробничих систем ставали складнішими і ОСУ. Можна простежити загальну тенденцію — перехід від жорстких ОСУ, зорієнтованих на поточну діяльність, до гнучких, спрямованих на розвиток.

ОСУ, зорієнтовані на поточну діяльність (тобто на прийняття стандартних рішень), як правило, більш стабільні, створені за функціональним принципом, ієрархічні, з досить глибоким розподілом праці (горизонтальним, вертикальним, функціональним, технологічним і кваліфікаційним), із закріпленням обов’язків і повноважень в організації, з розробленими стандартами діяльності та організаційними документами. Контроль за діяльністю — переважно адміністративний, централізований та спеціалізований за сферами та ланками.

Стратегічні ОСУ, зорієнтовані на реакцію на зміни у зовнішньому середовищі, характеризуються більшою децентралізацією (різного типу), гнучкістю, універсальністю в діяльності окремих ланок, націлених на виявлення проблем і прийняття нових управлінських рішень. Лінійно-функціональні підрозділи можуть доповнюватись автономними ланками, створеними «під мету». Такі підрозділи можуть бути досить стабільними, створеними за лінійно-програмним принципом (тобто включеними до діючої ОСУ майже як відповідні функціональні підрозділи, але такі, що мають інший зміст діяльності) або на певний термін — до досягнення поставленої мети. Стратегічні ОСУ, крім того, покликані досягти балансу між стратегічною та поточною діяльністю, забезпечити керованість процесами розвитку одних і скорочення інших напрямків діяльності. Усе це доводить, що стратегічні ОСУ, як правило, дуже складні й потребують високої кваліфікації від менеджерів для їх розробки і використання.

8.2. Загальна характеристика організаційних структур стратегічного типу

Три типи організаційних структур, які мають принципове значення для реалізації стратегії організації, — функціональну, матричну й організацію з системою СГЦ. Термін самостійний господарський центр застосовується як синонім понять — бізнес одиниця, самостійний господарський підрозділ, вид діяльності. Функціональні організації націлені на пропозицію, а організації з системою СГЦ — на попит. Матрична структура займає проміжну позицію між цими двома типами.

Функціональна організаційна структура — тип побудови організації згідно з видами робіт, які виконують певні підрозділи.

В умовах функціональної організаційної структури досягають високого рівня спеціалізації, здійснюють контроль за кожним видом діяльності, відносно легше оптимізують штат функціональних підрозділів та впроваджують новації. При цьому іноді виникають проблеми при реагуванні на зміни, які відбуваються на ринках, при оптимізації функціональних потреб і координації різних видів діяльності, яка потрібна для проведення загальної продуктової чи регіональної політики, а також при впровадженні змін у процесі виробництва або в самому продукті порівняно зі змінами всередині функціональних відділів. Хоча деколи досягнення функціональної ефективності стає самоціллю, а не просто засобом функціонування організації. Ця структура зорієнтована на централізоване планування та строгий контроль за господарською діяльністю організації.

Нступною формою функціональної структури вважають організацію з маркетинговими підрозділами. Особливістю цієї організації є те, що функціональні підрозділи продовжують бути відповідальними за здійснення стратегічної поведінки, тоді як сама стратегія розвитку розробляється в маркетингових підрозділах.

Рис. Організація з маркетинговими (МП1 і МП2) підрозділами

Матричні структури

Ці структури застосовуються при розробці стратегій, нових продуктів, диверсифікації виробництва, нових програм (наприклад, продуктивності, конкурентоспроможності тощо). Головна характеристика та структуроутворюючий елемент матричних структур — мета, спосіб досягнення якої має визначити та здійснити цільова група. Найчастіше така група складається з фахівців різних спеціальностей, що сприяє комплексному підходу до вирішення питань. У матричній організації основні функції розподілені між центром і підрозділами.

Матричні структури мають такі основні характеристики:

- органічне поєднання цільової орієнтації на досягнення конкретних результатів зі збереженням чітко виражених функціональних, часових і територіальних аспектів діяльності за рахунок доповнення лінійно-функціональної структури;

- подвійне підпорядкування «цільових груп» і відповідних управлінських ланок лінійно-функціональної структури;

- обмежені терміни існування, оскільки з досягненням мети ці структури ліквідуються.

Розрізняють проектні, продуктові, функціональні, програмні та фрагментарні ринково-стратегічні угруповання матричного типу.

Проектні структури

Як зазначалося, проектні структури можуть базуватися на матричному принципі організації. Але можливі й інші підходи.

Головне - виконання таких вимог:

- підтримка постійного пошуку та генерації нових ідей як основи розвитку;

- сприяння проникненню стратегічних нововведень у діючі на підприємстві правила та процедури за рахунок розробки певних проектів;

- впровадження проектів у повсякденну діяльність, щоб нові ідеї ставали частиною оперативної роботи.

Організаційно-проектна група може бути оформлена як самостійна ланка підприємства (центр прибутків, венчур, відділення), існувати у статусі дочірньої фірми або входити до апарату управління як один із підрозділів. Останній варіант у вітчизняній літературі дістав назву «лінійно-програмні структури».

Переваги:

- гнучкість структури;

- горизонтальна інтеграція і координація функціональних ланок;

- швидке оперативне, організаційне, стратегічне реагування;

- ефективність використання ресурсів.

Недоліки:

- труднощі взаємодії управляючих проектів і керівників-функціоналів;

- високі вимоги до керівника проекту;

- труднощі формування та управління проектними групами.

Мета введення матричних і проектних структур — підвищити гнучкість ОСУ, знайти організаційні форми виконання нових для діючих ОСУ робіт і делегувати повноваження, тобто здійснити децентралізацію прийняття рішень.

Переваги децентралізованих ОСУ:

- можливість концентрації фінансових ресурсів для подальшого їх інвестування;

- забезпечення стійкої позиції на ринку;

- проведення НДПКР з досить широкого кола питань;

- формування кадрового потенціалу певної організації;

- можливість господарських маневрів при розподіленому ризику;

- можливість розробки та реалізації гнучкої ринкової стратегії на кількох сегментах ринку;

- перерозподіл влади і повноважень для поліпшення керованості за рахунок зменшення витрат часу та тривалості бюрократичних процедур тощо.

Дивізіональні структури

В окремих випадках в одній ОСУ можуть поєднуватися дивізіони різних типів, роботу яких координує спеціальний орган. Дивізіони (відділення) з часом формують власні апарати управління, де представлено підрозділи, різні за ступенем розвитку та чисельністю.

Переваги:

- швидка пристосовуваність до змін у зовнішньому середовищі;

- децентралізація управління: кожний дивізіон здійснює весь цикл господарської та управлінської діяльності;

- зменшення мережі комунікацій, прискорення прийняття рішення, краща координація;

- націленість на якнайшвидше досягнення кінцевого результату.

Недоліки:

- дублювання функцій управління в кожному відділі;

- зростання витрат на управління;

- можливості диверсифікації виробництва ведуть до утворення конгломератів, у яких дуже важко здійснювати єдину загальну стратегію;

- тенденції до повної незалежності в дивізіонах можуть розвалити організацію.

Стратегічний господарський центр — самостійна організаційна одиниця (відділення, завод або інший центр прибутку), для якої може бути налагоджений облік доходів, витрат, капіталовкладень і яка відповідає за розроблення стратегічних позицій організації у певному сегменті ринку.

Розрізняють два типи СГЦ:

1) децентралізовані ОСУ з повністю незалежними СГЦ, з фінансовим «самообслуговуванням». Ці СГЦ можуть існувати за умови: стійкої ринкової позиції, коли вони мають великий обсяг реалізації та прибутків, обмежену диверсифікацію виробництва, керовані апаратом управління (іноді — досить розвиненої форми з декількома структурними підрозділами) на чолі з менеджером, успішно реалізують стратегії зростання;

2) децентралізовані ОСУ з частково незалежними СГЦ, де відбувається перехресне (централізоване і децентралізоване) фінансування.

Такі організаційні структури створюються в диверсифікованих фірмах, що мають нові та освоювані (нові) напрямки діяльності між якими потрібно перерозподіляти ресурси з метою досягнення загальної стратегії зростання через переливання прибутків з менш перспективних у більш перспективні напрямки. У цьому разі СГЦ може мати «урізаний» апарат управління, підпорядкований централізованому органу по стратегічному розвитку, в якому остаточно і формуються «портфель підприємства» та «стратегічний набір».

8.3. Типи стратегічних змін в організаційній культурі:

- Реінжиніринг

- Реструктуризація

- Нововведення

Організаційна культура — це сукупність переважаючих в організації ціннісних орієнтацій, норм, правил, традицій, які визначають зміст і характер поведінки працівників організації незалежно від положення в ієрархічній структурі.

Щоб організація функціонувала як єдине ціле, їй необхідно виконувати дві основні функції: адаптації й виживання в середовищі та внутрішньої інтеграції.

Інтеграцією зазвичай називають як створення ефективних ділових відносин серед підрозділів, груп і співробітників організації, так і збільшення міри участі всіх співробітників у вирішенні проблем організації та пошуку ефективних способів її роботи.

Найефективнішим способом аналізу організаційної культури є дослідження способу діяльності (поведінки) людей в організації. На підставі цього аналізу можна визначити й порівняти деякі параметри організаційної культури та визначити "ключовий конфлікт" (за влучним висловом Н.Пезешкіан — "конфлікт між агресією і страхом") у цих параметрах.

Типи стратегічних змін

Стратегічні зміни забезпечують перехід організації з теперішнього стану до бажаного, збільшують її конкурентоспроможність.

Рис. Основні типи стратегічних змін в організації (за Ч.Хіллом)

Реструктуризація

Реінжиніринг

Реінжиніринг — це фундаментальне переосмислення та радикальна перебудова ділових процесів а метою досягнення істотного їх поліпшення.

Автором теорії реінжинірингу вважають М. Хамера, який разом з Д. Чампі опублікували працю "Реінжиніринг корпорації: маніфест для революції в бізнесі". Початком практичного втілення теорії реінжинірингу є перебудова господарських процесів у компаніях "Форд" (постачання) та "Ай Бі Ем" (оплата рахунків).

Реінжиніринг передбачає відмову від застарілих правил, систем і структур, які склалися, та пропонує нові способи організації діяльності з метою істотної (іноді на порядок) зміни показників діяльності.

Реінжиніринг ґрунтується на таких основних принципах: орієнтація на процес, амбіційність, порушення усталених норм і правил, творче використання інформаційних технологій.

Процес реінжинірингу передбачає виконання таких етапів:

- формування бажаного образу та цілей організації;

- створення моделі існуючих видів її діяльності;

- розроблення нової моделі певного виду діяльності;

- впровадження розробленої моделі.

У сучасних умовах реінжиніринг вважають першим поколінням бенчмаркингу, що здебільшого трактується як спосіб постійної оцінки стратегій і цілей діяльності організації з метою реалізації принципу від "кращого до кращого".

Реструктуризація організації — це проведення організаційно-економічних, правових, технічних заходів, спрямованих на зміну структури, форми власності, організаційно-правової форми організації з метою підвищення ефективності виробництва, збільшення обсягу випуску конкурентоспроможної продукції, фінансового оздоровлення.

Реструктуризація організацій може здійснюватися декількома способами: шляхом об'єднання (злиття) організацій з утворенням нової юридичної особи; виділення окремих структурних підрозділів з утворенням на їх основі нових юридичних осіб або для подальшої приватизації; створення державної холдингової" компанії з дочірніми підприємствами; ліквідації чи перепрофілювання організації.

Проведення реструктуризації загалом є прогресивним явищем, хоча під час такої трансформації часто не беруть до уваги те, що впровадження нової структури не дасть бажаного результату, якщо не визначено основний напрям руху. Водночас вибір стратегії є тільки початком шляху, який можна успішно подолати, побудувавши відповідну організаційну структуру, яка володіє потенціалом для реалізації стратегії.

Розрізняють два основні рівні перебудови структури. На першому — організація здійснює диференціацію чи інтеграцію, створює нові структури, ліквідовуючи відділення та відділи, впорядковує рівні ієрархії. На другому — скорочує чисельність працюючих з метою зменшити виробничі витрати.

Реалізація стратегій зростання організації часто зумовлена необхідністю впровадження нововведень.

Нововведення розглядають як процес створення таких нових технологій чи товарів, які найкраще б задовольняли потреби споживачів. Наприклад, виявлення нової потреби клієнтів і впровадження змін у технологію виготовлення комп'ютерів зробили їх потужнішими та дешевшими. Загалом розрізняють три складові нововведення: потребу (набір функцій, які слід виконати); концепцію об'єкта, яка може задовольнити потребу (нова ідея); компоненти (сукупність знань, матеріалів і технологій, які сприяють доведенню концепції до відповідного робочого стану).

Завдяки нововведенню організація може досягти значного успіху. Водночас нововведення здебільшого супроводжуються ризиком, який залежить від рівня їх новизни для самої організації (тобто від її обізнаності з ринком і технологією), рівня технологічності інновації, яка необхідна для впровадження концепції об'єкта, та рівня оригінальності й складності концепції, яка визначає сприйнятливість ринку та витрати споживачів.

8.4. Впровадження стратегічних змін в організації

Успішне впровадження стратегічних змін істотно залежить від спроможності вищого керівництва спрямувати ці зміни. У багатьох організаціях керівництво перевантажене вирішенням поточних завдань і не має можливості зосередитися на стратегічних проблемах. Окрім цього, особливістю вітчизняних керівників можна вважати і небажання "ділитися" правами з підлеглими.

Запровадження стратегічних змін ускладнюється тим, що вони наштовхуються на опір. Силу опору змінам розглядають як комбінацію двох чинників: прийняття чи неприйняття змін; відкрите чи скрите ставлення до змін. Керівництво організації, збираючи інформацію під час бесід, інтерв'ю, анкетування, має з'ясувати, який тип реакції на зміни можливий в організації, як розподіляться працівники за ставленням до змін. Розрізняють такі типи працівників за цими двома параметрами: противник, прихильник, “пасивний спостерігач” і “небезпечний елемент”.

Для трансформації організації під час впровадження стратегії потрібно здійснити такі заходи:

- створити відчуття необхідності змін, визнання та обговорення причин існуючого стану;

- сформувати могутню коаліцію, яка б володіла здатністю управляти змінами, та мотивувати її;

- сформулювати місію організації та розробити стратегії для її забезпечення;

- пропагувати перспективи організації, використовуючи всі можливі засоби для пояснення місії та стратегій, навчати працівників новому стилю роботи на прикладі сформованої коаліції;

- впроваджувати необхідні зміни, позбуватися перешкод До них, за необхідності змінювати організаційну структуру та культуру організації;

- планувати та втілювати короткострокові перемоги, виявляти та заохочувати працівників, які досягли певних результатів у роботі;

- планувати досягнення ще вагоміших результатів, заохочувати працівників, які можуть забезпечити таке досягнення", та залучати нові проекти, технології, фахівців;

- утверджувати нові підходи, відстежувати все найкраще, що з'являється в конкурентів, лідирувати на ринку.

Змістовна сторона організаційної структури управління (організаційний потенціал) має істотну відмінність від змісту структури апарата управління (лінійно-функціональне керівництво). При цьому вони доповнюють одна одну як анатомія і фізіологія.

Конструктивним елементом організаційної структури управління, за рахунок якого досягається відповідність її стратегіям, є задачі управління, що уособлюють результат спеціалізації управлінської праці. Саме зміна складу задач управління або їхній перерозподіл приводить до адаптації потенційних можливостей підприємства до умов зовнішнього середовища діяльності організації.

Організаційну структуру управління (ОСУ) необхідно розглядати як форму розподілу задач за рівнями і підрозділами, які взаємодіють між собою в процесі досягнення цілей організації. Основна мета ОСУ полягає в організаційній підтримці поведінки підприємства, виробляючи відповідний тип реакції на умови, що зумовлені стратегічним та поточним зовнішнім середовищем і стилем керівництва.

Отже, керівництву підприємства необхідно вибрати певний тип організаційної структури управління, параметри якої будуть забезпечувати вироблення такого типу реакції, який буде відповідати умовам реалізації обраних стратегій.

Вихідними даними для вибору типу ОСУ є портфель стратегій підприємства, аналіз зовнішнього середовища, оцінка потенціалу підприємства та стратегічний тип організації, якого дотримується та бажає мати керівництво.

8.5. Реакції ОСУ

Реакція ОСУ — це якість і тип змін, які спроможне здійснити підприємство, що використовує той чи інший вид структури, під впливом зовнішніх і внутрішніх факторів. Розрізняють виробничу, конкурентну, стратегічну, інноваційну, підприємницьку та адміністративну реакції.

Характеристики кожної з реакцій:

- виробничої — стандартизація діяльності, спеціалізація, підвищення продуктивності, зниження витрат і мінімізація чисельності, децентралізація оперативних рішень, ефективне використання виробничого потенціалу;

- конкурентної — оптимізація прибутків у короткостроковій перспективі, об’єднання виробничо-збутових ланок, реакція на попит, універсалізація та інтеграція;

- стратегічної — забезпечення довгострокового існування підприємства, оптимізація прибутків у довгостроковій перспективі, самооновлення на основі передбачення та формування майбутнього, адаптація до майбутнього на основі системи стратегій, гармонізація видів діяльності;

- інноваційної — оптимізація розробок нововведень, довгострокова прибутковість і зростання, стратегії маркетингу в окремих напрямках формування науково-технічного потенціалу;

- підприємницької — пошук і реалізація «прибуткових ідей», балансування різних напрямків діяльності, розвиток зовнішніх комунікацій;

- адміністративної — забезпечення керованості на основі досконалих інформаційних технологій, вдосконалення роботи всіх ланок управління, розширення сфери впливу за межі підприємства завдяки створенню великих організаційних формувань.

Виробнича реакція являє собою найбільш простий тип і широко використовується підприємствами, що орієнтують свою діяльність на виробництво прибуткової продукції, реалізація якої здійснюється на освоєному ринку. Конкуренція на цьому ринку хоча й існує, але позиція підприємства на ринку стійка. Усі зміни, що відбуваються в зовнішньому середовищі прямого впливу, знаходяться під контролем керівництва організації. Темпи зміни факторів зовнішнього середовища такі, що існуючий діапазон потенційних можливостей дозволяє виробляти відповідну реакцію на їхню появу. Такий тип реакції притаманний організаціям-аутсайдерам. Вироблення цього типу реакції здатна забезпечити лінійно-функціональна (функціональна) ОСУ.

Конкурентна реакція виникає внаслідок активізації конкурентів підприємства на ринку реалізації продукції або на інших ринках. Такий тип реакції використовують організації "захисники витрат".

Інноваційна реакція виникає тоді, коли на конкурентному ринку виникають загрози реалізації освоєної продукції або можливості розширити свою присутність на ринку за рахунок розробки нової продукції. Зміна факторів зовнішнього середовища орієнтує діяльність підприємства на розробку нових видів продукції і вибору стратегії маркетингу в межах освоєного ринку. Інноваційна реакція покликана забезпечити підприємству стратегічні позиції на освоєному ринку за рахунок додання освоєній продукції нових якісних відмінних переваг або виробництва пової продукції. Цю реакцію використовують організації „захисники якості”.

Підприємницька реакція створює умови для довгострокового росту підприємства, прибутковості і наступності, балансуючи набір стратегічних зон господарювання, областей стратегічних ресурсів і груп впливу ззовні на стратегію.

Адміністративна реакція використовується підприємством тоді, коли воно має діапазон потенційних можливостей і рівень потенціалу керівництва, здатних ефективно забезпечити виробничу, конкурентну, інноваційну і підприємницьку діяльність в один і той же час. У цих умовах необхідно постійно відслідковувати не тільки зміни зовнішнього середовища поточного характеру, але і прораховувати з визначеною вірогідністю рівень нестабільності його поведінки. Така реакція притаманна організаціям "проспекторам" та "монополістам".

8.6. Характеристики типових схем ОСУ

Для вибору варіанта ОСУ необхідно аналізувати існуючі типові схеми за двома ознаками:

а) з погляду типів задач, що притаманні конкретному підприємству;

б) з погляду переваг і недоліків кожного з типів ОСУ.

Лінійно-функціональна (функціональна) оргструктура управління використовує принцип функціональної спеціалізації і розподілу задач управління. Функціональний штаб є єдиним рівнем загального керівництва підприємством. Задачі управління виробництвом, маркетингом, НДДКР та фінансами закріплюються за функціональними підрозділами. Цей тип ОСУ повністю забезпечує умови виробничої реакції.

При невеликих масштабах діяльності підприємства, моноринку та монопродукту ця ОСУ може також забезпечувати конкурентну реакцію. Даний тип ОСУ має чотири модифікаційні форми, що забезпечують її пристосування до змін зовнішнього середовища.

Дивізіональна оргструктура управління характеризується специфікою ролей посад дивізіональних керівників і керівників центральною штаб-квартирою. Дивізіональні керівники очолюють відділення, що є «центрами прибутку». Відповідальність дивізіональних керівників спрямована на забезпечення виробничої і конкурентної реакції.

Адаптивні оргструктури управління можуть швидко модифікуватися відповідно до змін зовнішнього середовища і потреб підприємства. У практиці менеджменту знайшли застосування три основних типи адаптивних ОСУ.

Проектна ОСУ — це тимчасова структура, призначена для розробки і впровадження складних проектів. Вона застосовуються у випадку, якщо програми розраховані на визначений період часу і портфель проектів змінюється в міру завершення одних і початку нових проектів. В основі проектної ОСУ лежить принцип створення єдиної команди кваліфікованих співробітників підприємства для здійснення складного проекту у встановлений термін і в межах затвердженого кошторису.

Матричні організаційні структури управління

Основою побудови матричної організаційної структури управління є створення органа, що володіє спеціальними керівними повноваженнями, включаючи, насамперед, компетенції в сфері розподілу ресурсів і поточного контролю за їхнім використанням. Такий орган забезпечує розподіл основних програмних завдань між організаціями «базової» лінійно-функціональної структури управління (галузями, підгалузями, виробничими об'єднаннями), а доданий йому механізм контролювання і стимулювання сприяє цільовій реалізації виділених ресурсів.

ОСУ конгломератного типу. Це змішана ОСУ. Вона побудована на сполученні різних типів. Вища ланка підприємства відповідає за довгострокове планування, розробку політики, а також за координацію і контроль дій у рамках усього підприємства. Відділення можуть використовувати різні типи ОСУ: одне відділення може використовувати функціональну, інше — матричну, а третє - продуктову. Особливістю цієї ОСУ є можливість дуже швидко згортати і розгортати ділову активність у різних областях діяльності з мінімальним порушенням сформованих зв'язків. Даний тип структури має також назву множинної ОСУ.

8.7. Адаптація організаційної структури управління

Структурні підрозділи орієнтуються не на виконання функцій, а на забезпечення реалізації процесів. Усі ці процеси мають загальну основу для їх виконання. Такою основою є склад задач управління, які виникають відповідно до вимог та умов створення та впровадження стратегічного менеджменту.

Перерозподіл та групування задач управління залежить від моделей формування стратегій, які використовують керівники підприємства. Так, залежно від участі керівника та виконавців у розробці стратегій А. Томпсон розрізняє такі підходи:

1. Одноосібний підхід. У цьому разі керівник є стратегом-архітектором, який має вирішальний голос при аналізі, формуванні альтернатив і визначенні основних стратегій. Для таких керівників притаманною є висока централізація процесу розв'язання ключових та поточних задач управління. Керівник є останньою інстанцією в прийнятті стратегічних рішень.

2. Підхід, побудований на делегуванні. Керівник делегує майже весь обсяг робіт підлеглим. Керівник зводить процес визначення стратегій до роботи "однієї з-поміж інших", не більш важливих за планування поточних робіт.

3. Підхід, побудований на співробітництві. Керівник для розробки стратегій використовує фахівців планових підрозділів та майбутніх ключових виконавців.

4. Підхід, побудований на конкуренції. Формування стратегії відбувається за допомогою майбутніх виконавців. Керівник заохочує підлеглих до участі в розробці стратегії, до боротьби за першість у висуванні ідей, пошуку найефективніших способів досягнення визначених цілей.

8.8. Організаційний аналіз

Проведення організаційного аналізу (ОА) потребує спеціальних знань і навичок, певної кваліфікації. Його може виконувати спеціальний підрозділ (наприклад, відділ організаційного аналізу) чи дорадча ланка (рада, комісія); у кожному структурному підрозділі, організаційний аналіз обов’язково має бути часткою його діяльності.

Сутність ОА та проектування ОСУ передбачає певний перелік етапів його проведення:

1. Розробка плану-графіку ОА, де мають бути відображені:

- цілі та об’єкти аналізу з чітким визначенням термінів, відповідальних осіб, виконавців методів досліджень, форми та методи контролю й аналізу, механізми внесення коректив;

- показники, що мають бути розраховані в процесі ОА;

- форми оцінки результатів досліджень;

- терміни проведення окремих операцій аналізу;

- період, за який досліджується система управління;

- форми зображення інформації і способи та місце використання результатів.

2. Визначення пріоритетів розвитку підприємства та критеріїв оцінки рівня управління.

3. Визначення складу, структури, критеріїв і якості та відношень в ОСУ, що проектується.

4. Кількісний та якісний опис функціонування ОСУ, її переваг і недоліків.

5. Оцінка факторів, що впливають на ефективність роботи ОСУ.

6. Узагальнення отриманих даних і визначення рівня управління.

7. Діагноз організаційних дефектів у технології управління.

8. Розробка пропозицій щодо усунення організаційних дефектів.

9. Висновки, їхня конкретизація для використання на наступних стадіях перебудови ОСУ:

- визначення стратегії розвитку загального управління;

- організаційне проектування;

- впровадження організаційних змін.

Проблемні запитанняпо Темі 8

1. Що таке організаційна структура управління, її характеристика

2. Які існують види ОСУ?

3. Охарактеризуйте матричні структури

4. Розкрийте переваги та недоліки проектних структур

5. Дайте характеристику дивізіональним структурам

6. Назвіть типи стратегічних змін в організаційній культурі

7. Перелічіть види реакцій ОСУ та коротко охарактеризуйте їх

8. Які типові схеми ОСУ ви знаєте?

9. Як класифікують підходи до формування стратегії залежно від участі керівника та виконавців у розробці стратегії

10. Що таке організаційний аналіз, його характеристика

Тематика рефератів по Темі 8

1. Місце організаційних відносин у діяльності підприємств

2. Характеристика організаційних структур стратегічного типу

3. Етапи формування ОСУ стратегічного типу

4. Стратегічні зміни в організації: реінжиніринг, реструктуризація, нововведення

5. Етапи розвитку організаційних структур управління

6. Вибір оптимальної структури стратегічного управління

Ключові терміни і поняття по Темі 8

Організаційна структура управління (ОСУ)

Традиційні ОСУ

Стратегічні ОСУ

Проектна ОСУ

ОСУ, зорієнтовані на поточну діяльність

Функціональна організаційна структура

Матричні структури

Проектні структури

Дивізіональні структури

Організаційна культура

Реінжиніринг

Реструктуризація

Нововведення

Виробнича реакція

Конкурентна реакція

Інноваційна реакція

Підприємницька реакція

Адміністративна реакція

Лінійно-функціональна оргструктура управління

Дивізіональна оргструктура управління

Адаптивні оргструктури управління

Одноосібний підхід

Підхід, побудований на делегуванні

Підхід, побудований на співробітництві

Підхід, побудований на конкуренції

Організаційний аналіз

Список рекомендованої літератури для самостійного опрацювання Теми 8

1.Кіндрацька Г.І. Стратегічний менеджмент: Навч. посіб. – К.: Знання, 2006. – ст. 270-293

2.Шершньова З. Є. Стратегічне управління: Підручник. — 2-ге вид., перероб. і доп. — К.: КНЕУ, 2004. – ст.483-540

3.Чикуркова А.Д.Формування організаційної структури управління персоналом стратегічного типу / Збірник наукових праць «Економічні науки». – 2010. – №6. – ст.1-7

4.Новак Н.Є. Управління персоналом в кризовий період / Інноваційна економіка. – 2010. – № 15. – ст. 54-57

5.Баранов В.В., Немченко Т.А. Оцінка можливостей лінійно-функціональної організаційної структури управління підприємством в ринкових умовах / Наукові записки Кіровоградського національного технічного університету. – 2010. – №10 (частина 2)

ТЕМА 9: ФІНАНСОВІ АСПЕКТИ РЕАЛІЗАЦІЇ СТРАТЕГІЧНИХ ПЛАНІВ І ПРОГРАМ

9.1. Поточне бюджетування як передумова стратегічного управління

Бюджетування (Budgeting) – процес планування майбутніх операцій організації та оформлення його результатів у вигляді системи бюджетів.

Бюджет (Budget) – це план майбутніх операцій, виражених у кількісних (здебільшого грошовому) вимірниках.

Мета бюджетування:

- здійснення періодичного планування;

- забезпечення координації, кооперації та комунікацій;

- змусити менеджерів кількісно обґрунтувати їхні плани;

- забезпечення усвідомленості витрат на діяльність організації;

- створення основи для оцінки і контролю виконання;

- мотивація працівників шляхом орієнтації на досягнення мети організації;

- виконання вимог законів і контрактів.

Бюджетування уможливлює уникнення анархії, узгодження дій та інтересів різних членів організації. Важливим аспектом бюджетування є те, що воно змушує менеджерів кількісно обґрунтовувати їхні плани і дає змогу усвідомити витрати, пов'язані з їх виконанням.

Перший напрям – підготовка функціональних бюджетів, тобто бюджетів підрозділів організації. Відповідно підрозділ орагнізації, для якого може бути складено окремий бюджет і здійснено контроль за його виконанням, є бюджетним центром.

Другий напрям бюджетування – розробка стандартів (норм) витрат на виробництво окремих виробів (або послуг).

Взаємозв'язок цих напрямів полягає в тому, що на підставі бюджетів окремих підрозділів визначають ставку розподілу їхніх накладних витрат між окремими видами продукції. Це дає змогу скласти нормативну (стандартну) калькуляцію повної виробничої собівартості одиниці продукції. Своєю чергою, стандарти (норми) витрат використовують для складання бюджетів на виробництво. На підставі бюджетів усіх підрозділів готують генеральний (зведений) бюджет організації.

Підготовка зведеного бюджету потребує зусиль і участі представників різних підрозділів організації, складання численних розрахунків і обґрунтувань, узагальнення та узгодження різних показників.

Три основні підходи до організації процесу бюджетування:

"згори–вниз";

"знизу–вгору";

"знизу–вгору / згори–вниз".

Підхід "згори–вниз" (Top–Down) означає, що вище керівництво організації цілком здійснює процес бюджетування з мінімальним залученням менеджерів підрозділів і відділів нижчого рівня. Такий підхід дає змогу повністю врахувати стратегічні цілі організації, зменшити витрати часу й уникнути проблем, пов'язаних з узгодженням та узагальненням окремих бюджетів.

Водночас вадою такого підходу є слабка мотивація менеджерів нижчої та середньої ланки щодо досягнення цілей, у розробці яких вони не брали участі, та нехтування джерелом інформації, яке перебуває на цьому рівні управління.

Тому підхід "згори–вниз" є виправданим лише в жорстко централізованих або невеликих організаціях, де не існує великої дистанції між головним керівництвом і операційними підрозділами. Такий підхід може бути застосований також у разі відсутності в керівників середньої та нижчої ланки необхідних знань і досвіду в розробленні бюджетів.

Підхід "знизу–вгору" (Bottom–Up) означає, що спочатку керівники різних підрозділів (відділів, ділянок, служб та ін.) складають бюджети щодо діяльності, за яку вони відповідають. Далі бюджети послідовно узагальнюють і координують на вищому щаблі управління. Наприклад, керівники ділянок складають бюджети, які потім узагальнюють у бюджеті відповідного цеху. Своєю чергою, бюджети цехів узагальнюють у бюджети заводу. На підставі бюджетів заводів складають загальний бюджет виробництва компанії.

За такого підходу керівництво організації відповідає головним чином за координацію бюджетного процесу та схвалення генерального (зведеного) бюджету.

Перевагою такого підходу є мотивація керівників нижчої та середньої ланки щодо досягнення цілей, у розробці яких вони беруть участь, посилення комунікації між різними підрозділами організації, що сприяє точності та ув'язуванні запланованих показників. Недолік цього підходу – зростання витрат часу на підготовку бюджетів, оскільки залучення до процесу бюджетування численних людей потребує відповідних зусиль з координації їхніх дій та узгодження даних.

У практиці поширеніший комбінований підхід "знизу–вгору/згори–вниз" (Bottom–Up/Top–Down), який узагальнює й збалансовує найкращі моменти двох раніше розглянутих підходів. За такого підходу вище керівництво надає загальні директиви щодо цілей організації, а керівники нижчої та середньої ланки готують бюджети, спрямовані на досягнення цілей організації.

За допомогою бюджетного управління можна вирішити наступні завдання:

- створити ефективну систему управління фінансами;

- перетворити компанію в "фінансово-прозору", тим самим підвищити її інвестиційну привабливість;

- оптимізувати доходи й витрати як в цілому по компанії, так і по окремим її структурним підрозділам;

- отримувати консолідовану звітність;

- розраховувати й оцінювати показники ліквідності та рентабельності компанії;

- підвищити ефективність управління компанією в цілому.

У яких випадках доцільно використовувати послуги з бюджетування:

- при необхідності пошуку шляхів зниження й побудови раціональної структури витрат, зниження питомих витрат продукції, по групах продукції;

- при структуризації доходів і витрат компанії й визначення прибутковості напрямків бізнесу, товарних груп, структурних підрозділів і т.п.;

- при реструктуризації компанії;

- при виникненні важко контрольованих витрат і, якщо, рух грошових коштів поступово відхиляється від установленого порядку.

Поточне фінансове планування

Система поточного планування фінансової діяльності організації основана на розробленій ним фінансовій стратегії і фінансовій політиці. Поточне фінансове планування полягає в розробці конкретних фінансових планів. Останні дають можливість організації визначити всі джерела фінансування її розвитку на майбутній період, сформувати структуру доходів і витрат, забезпечити постійну платоспроможність, визначити структуру активів і капітал організації на кінець планового періоду.

Поточний фінансовий план складається на рік з поквартальною розбивкою. Фінансовий план відображає обсяги надходжень та спрямування коштів у плановому році з метою забезпечення потреб діяльності, розвитку організації, виконання його зобов’язань, включаючи зобов’язання щодо сплати податків і обов’язкових платежів.

Включення окремих надходжень і витрат при розрахунку показників фінансового плану здійснюється з урахуванням національних стандартів бухгалтерського обліку (П(С)БО).

Фінансовий план складається із п’яти розділів:

1. Джерела формування і надходження коштів;

2. Приріст активів організації;

3. Повернення залучених коштів;

4. Витрати, пов’язані з внесенням обов’язкових платежів до бюджету та державних цільових фондів;

5. Покриття збитків минулих періодів.

Складання бюджету включає такі етапи:

1. Підготовка прогнозу і бюджету продаж.

2. Визначення очікуваного обсягу виробництва.

3. Розрахунок витрат, пов’язаних з виробництвом і реалізацією продукції.

4. Розрахунок і аналіз грошових потоків.

5. Складання планових фінансових звітів.

Підготовка до бюджетування включає функціонально-вартісний аналіз виробництва і реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) та визначення рівня, до якого можуть бути знижені витрати за одночасного збільшення прибутку, збереження якості й обсягу товарів (послуг).

До переваг бюджетного планування відносяться:

- надання структурним підрозділам більшої самостійності у витрачанні коштів економії по бюджету фонду оплати праці, що сприяє підвищенню матеріальної зацікавленості працівників в успішному виконанні планових завдань;

- зменшення непродуктивних витрат робочого часу працівників фінансової служби за рахунок мінімізації кількості контрольних параметрів бюджетів;

- досягнення режиму суворої економії матеріальних, трудових і фінансових ресурсів організації.

9.2. Фінансовий аспект стратегічного управління

Фінансовий механізм організації – це система управління фінансами організації, яка призначається для організації взаємодії фінансових відносин і фондів грошових коштів з метою ефективного їх впливу на кінцеві результати роботи.

Фінансовий механізм складається з п’яти взаємопов’язаних елементів:

- фінансових методів,

- фінансових важелів,

- правового забезпечення,

- нормативного забезпечення,

- інформаційного забезпечення.

Фінансові методи:

- планування

- прогнозування

- інвестування

- кредитування

- самофінансування

- оподаткування

- система розрахунків

- матеріальне стимулювання

- страхування

- залогові, трастові операції

- оренда, лізинг, факторинг

- фондоутворення

- взаємовідносини з різними суб’єктами та засновниками

Фінансові важелі:

- прибуток - цільові економічні фонди

- доход - вклади

- амортизаційні відрахування - пайові внески

- фінансові санкції - котировка валютних курсів

- ціна - форми розрахунків

- орендна плата - види кредитів

- дивіденди

- % ставка

- дисконт

Правове забезпечення - закони, накази, статут юридичної особи.

Нормативне забезпечення - норми, інструкції, методичні вказівки.

Інформаційне забезпечення – інформація різного виду та роду.

Організація фінансових потоків і управління ними залежать від багатьох факторів, таких як: тип бізнесу, розмір організації, її організаційна структура управління та ін.

Напрямки адміністрування фінансами в стратегічному управлінні:

- загальний аналіз і планування майнового та фінансового стану організації;

- забезпечення організації фінансовими ресурсами (управління джерелами ресурсів);

- розподіл фінансових ресурсів (інвестиційна політика та управління активами).

Задачі адміністрування фінансами в стратегічному управлінні:

- Забезпечення формування достатнього обсягу фінансових ресурсів відповідно з задачами розвитку організації в майбутньому періоді.

- Забезпечення найбільш ефективного використання сформованого обсягу фінансових ресурсів у розрізі основних напрямків діяльності організації.

- Оптимізація грошового обігу.

- Забезпечення максимізації прибутку організації з найменшим рівнем фінансового ризику.

- Забезпечення мінімізації рівня фінансового ризику при очікуваному рівні прибутку.

- Забезпечення постійної фінансової рівноваги організації в процесі її розвитку

Питання, які мають вирішуватись у адмініструванні фінансами в стратегічному управлінні:

- Розробка фінансової стратегії організації.

- Створення організаційних структур, які забезпечують прийняття та реалізацію управлінських рішень за всіма аспектам фінансової діяльності організації.

- Формування ефективних інформаційних систем, які забезпечують обґрунтування альтернативних варіантів управлінських рішень.

- Здійснення аналізу різних аспектів фінансової діяльності організації.

- Здійснення планування фінансової діяльності організації за її основним напрямкам.

- Розробка дієвої системи стимулювання реалізації прийнятих управлінських рішень в галузі фінансової діяльності.

- Здійснення ефективного контролю за реалізацією прийнятих управлінських рішень.

9.3. Побудова та реалізація фінансових стратегій організації

Будь-які заходи, спрямовані на реалізацію стратегічних програм організації, мають свою вартість. Організаційно-економічна стійкість організації визначається її фінансовим станом та механізмом ефективного використання фінансів. Тому необхідною частиною стратегічного менеджменту, яка забезпечує реалізацію будь-якої стратегії, є функціональна фінансова стратегія.

Фінансова стратегія становить собою стратегічну програму формування фінансових ресурсів та капітальних вкладень за рахунок власних та залучених зовнішніх коштів та капіталу, їх розподілу між корпоративними, функціональними та конкретними стратегіями, а також їх ефективного використання в процесі реалізації стратегій.

При формуванні фінансової стратегії необхідно:

- визначити, які обсяги фінансових ресурсів та капітальних вкладень необхідно мати для покриття вартості заходів з реалізації стратегічного управління;

- визначити джерела та структуру фінансових ресурсів та капіталу;

- встановити пріоритети та обсяги фінансування корпоративних, функціональних та конкретних стратегій;

- встановити терміни та часові характеристики залучення та використання фінансових ресурсів та капіталу;

- оцінити необхідність та обсяги залучення інвестиційних ресурсів.

Потреба в фінансових ресурсах - це ступінь капіталоємності певного напряму стратегічної діяльності. Для оцінки відповідності фінансових ресурсів організації можливостям ефективної роботи на обраних ринках із стратегічними продуктами використовуються розрахункові дані за напрямками можливих витрат. До таких витрат можна віднести:

- загальні витрати, які необхідні для того, щоб увійти в обраний сегмент ринку та розпочати займатися конкретним видом бізнесу. Це приблизна оцінка обсягу виробничих витрат на одиницю кожного виду продукції для кожного ринку із стратегічно визначених, а також витрати на створення збутової системи організації в даному сегменті;

- витрати на покриття можливих ризиків при виході та діяльності на даному сегменті ринку;

- витрати, що пов'язані з фінансовим і виробничим циклом. Ці витрати характеризують особливості конкретного виду діяльності з позицій обсягу обігових коштів і терміну їх обігу;

- витрати, що пов'язані з підбором та звільненням персоналу, формуванням необхідного для стратегічного управління штату працівників;

- витрати на перепідготовку, навчання та підвищення кваліфікації персоналу;

- витрати, що пов'язані вирішенням проблеми переміщення персоналу, зміною місця та характеру роботи, збільшенням навантаження, стимулювання підтримки кадрового забезпечення при впровадженні стратегічного управління;

- витрати організаційного характеру, які пов'язані з необхідністю удосконалення елементів виробничої структури, технологічних процесів, організаційної структури управління та системи комунікацій;

- витрати на створення та удосконалення логістики процесів та надходжень;

- витрати на створення ефективних відносин зі "стейкхолдерами", які мають "сукупність інтересів" в діяльності організації - внутрішніми та зовнішніми акціонерами, постачальниками, місцевими органами влади, посадовцями різних контролюючих органів;

- витрати, направлені на створення репутації виду діяльності та іміджу організації, визнання та підвищення статусу;

- витрати, що пов'язані з посиленням конкурентної боротьби на освоєному та нових сегментах ринку;

- витрати, направлені на створення стратегічних об'єднань та альянсів.

На стадії формування функціональних стратегій досить важко точно врахувати усі можливі витрати, що забезпечуватимуть ефективне функціонування стратегічного управління. Але треба пам'ятати, що в даному випадку мова йде про стратегічні рішення, а не поточну фінансову діяльність.

При визначенні джерел та структури фінансових ресурсів та капіталу необхідно враховувати такі принципи:

- балансування фінансових і матеріальних потоків;

- заміщення фінансових ресурсів у процесі фінансування розширення, підтримки та, в разі потреби, скорочення окремих підсистем та організації загалом;

- варіативності розвитку підприємства з точки зору фінансових характеристик його діяльності в різних умовах.

Багато в чому вибір джерела та структури фінансових ресурсів залежить від співвідношення цін і витрат, рівня ризику основних бізнес-процесів та стратегічного типу організації. Крім того, фінансова стратегія організації визначається стратегією поведінки ринку грошей та цінних паперів.

Рис. 1. Фінансові ресурси організації

Аналіз суб'єктивних факторів проводиться за кожним стратегічним типом організації за такими характеристиками:

а) сфера діяльності: промисловість, торгівля, фінанси, сільське господарство, будівництво тощо;

б) політика функціонування організації:

- довгострокові стосунки з партнерами та споживачами, формування іміджу організації;

- діяльність випадкова без довгострокових планів на співпрацю;

- спекулятивна діяльність, пов'язана з привласненням якомога більших сум грошових ресурсів та вихід з ринку;

в) використання підходів та методів розв'язання задач при досягненні цілей організації.

На прийняття рішення також впливають цілі залучення фінансових ресурсів. Такі рішення повністю визначаються стратегічним типом організації.

9.4. Роль фінансового забезпечення стратегічного управління

Для опису ресурсної і функціональної фінансових стратегій, для реалізації стратегічного набору потрібні достатні обсяги фінансових ресурсів — це найголовніша умова будь-якої діяльності, в тому числі з реалізації стратегічних планів, проектів і програм.

Економічні показники відіграють роль контрольних точок у ході аналізу та оцінки виконання окремих робіт тими чи іншими підрозділами організації. Так, децентралізовані підрозділи (типу СГЦ), маючи самостійний бюджет, звітують перед вищим керівництвом по двох групах показників:

- поточна виробничо-господарська діяльність;

- виконання робіт відповідно до загальних стратегічних планів, проектів і програм, що існують в організації.

Автономні децентралізовані формування найчастіше дістають назву за тими показниками, за якими оцінюється їхня діяльність:

- «центри прибутків» — за розрахунковим показником прибутків (з урахуванням внутрішніх економічних зв’язків) або в разі самостійного обслуговування певної СЗГ — за комерційним прибутком;

- «центри реалізації» — за обсягами реалізації з урахуванням витрат на неї та одержаним доходом;

- «центри інвестицій» — для них встановлюється внутрішня плата за фонди та рівень рентабельності, що розраховується відносно інвестиційного капіталу.

В основу внутрішніх розрахунків у західних організаціях покладено трансфертні ціни. Трансфертні ціни — це умовно-розрахункові ціни, за якими структурні підрозділи організації передають один одному товари або надають послуги.

Трансфертні ціни можуть встановлюватися на базі:

- ринкових цін (або договірних) — у цьому разі за основу беруть поточні або середні ринкові ціни; в разі відсутності ринково обґрунтованих цін на нову продукцію — ціни на продукти-аналоги. Практикується введення певних знижок, що стимулює підрозділи організації виконувати послуги внутрішніх, а не зовнішніх партнерів;

- фактичної ціни готової (кінцевої) продукції, що встановлюється, наприклад, на деталі та комплектуючі вузли виходячи з фактичної ціни реалізації кінцевої продукції, за винятком витрат на виробництво та прибутків організацій-постачальників. «Очищення» фактичної ціни відбувається зворотнім чином відносно до технологічного ланцюга виробництва шляхом урахування витрат та доданої вартості в кожному виробничому підрозділі (від «реалізації» до постачання). Водночас розраховується певна величина прибутку, яка прирівнюється до середньої норми прибутку, або обсягу товарообігу (вузла чи деталі);

- витрат на виробництво, де відбито повні, прямі (змінні), нормативні та граничні (маржинальні) витрати. Найчастіше в цінах відображено фактичні витрати, що калькулюються у відділеннях; іноді такі ціни коригуються з використанням «зовнішніх» критеріїв конкурентоспроможності продукції, що реалізується на певному ринку;

- договорів між окремими підрозділами. Такі ціни враховують ринковий рівень цін;

- змішаних методів, де відбито переважно ринкові ціни, що визначає конкурентоспроможність окремих відділень порівняно із зовнішніми агентами.

Основна форма налагодження ефективних горизонтальних зв’язків між СГЦ і з централізованими органами управління — це укладання внутрішніх контрактів. Мета цих контрактів — визначити перелік, порядок і вартість послуг, що надаються одними структурними підрозділами іншим. В цих умовах керівник СГЦ може виступати як замовник певних робіт, інші служби організації працюють на цього керівника, порівнюючи свої витрати з тим ефектом, який отримує вся організація від діяльності цього СГЦ.

На практиці витрати на забезпечення функціонування окремих структурних підрозділів нерідко не відповідають ролі, яку вони відіграють у процесі управління, причому відхилення спостерігаються в обидві сторони:

- на важливі роботи може витрачатися мало грошей;

- на незначну діяльність припадають великі обсяги фінансування.

За кордоном i в деяких вітчизняних організаціях для балансування важливості poбіт i витрат на них застосовується функціонально-вартісний аналіз.

Функціонально-вартісний аналіз (ФВА) можна розглядати як «наскрізний метод» управління витратами на вcix ієрархічних рівнях управління організацією. Ефективність його застосування залежить від послідовності проведення (загального ходу) poбiт — від ФВА всієї системи (виробництва чи управління або обох одночасно) через oкpeмi підсистеми організації (служби, підрозділи, відділи, окремі групи тощо) до локальних об’єктів посад, виробів, робочих місць, виконавців тощо).

Вартісна оцінка функцій управління передбачає розрахунки витрат на їх здійснення, до яких належать:

- заробітна плата;

- відрахування на соціальне страхування;

- витрати на відрядження;

- витрати на утримання електронно-обчислювальної та оргтехніки;

- утримання споруд та інвентарю;

- утримання легкового транспорту;

- придбання методичної літератури, книг, пакетів програм тощо;

- оплата консультацій експертів;

- інші управлінські витрати.

Кінцевим результатом ФВА є діаграма значущості функцій та витрат на їx здійснення. На її ocнoвi приймаються рішення про перерозподіл poбіт і pecypciв в об’єкті аналізу — апараті управління, підрозділі, відділі тощо.

Крім суто матеріально-фінансових витрат, треба враховувати витрати часу на управління. Їх потрібно розглядати, з одного боку, як час на розробку та реалізацію рішень про перебудову ОСУ, а з іншого — як часові характеристики технології управління в ОСУ, які будуть застосовуватись у майбутньому. Це можливо за умови, коли всі ланки апарату управління взаємодоповнюють одна одну і створюють синергійний ефект.

Проблемні запитанняпо Темі 9

1. Яка роль фінансового забезпечення стратегічного управління?

2. Фінансовий механізм організації та його елементи?

3. Які напрямки та задачі адміністрування фінансами в стратегічному управлінні?

4. Що таке трансфертні ціни? Як вони встановлюються?

5. В чому суть функціонально-вартісного аналізу?

6. Що таке фінансова стратегія організації? Як вона формується?

7. Що таке бюджетування, яка його мета?

8. Які основні підходи до організації процесу бюджетування?

9. Що таке поточне фінансове планування?

Тематика рефератів по Темі 9

1. Фінансова стратегія організації

2. Бюджетування в організації

3. Адміністрування фінансами в стратегічному управлінні

4. Оцінка ефективності використання фінансових ресурсів організації

Ключові терміни і поняття по Темі 9

Бюджетування

Інформаційне забезпечення

Контроль за витратами

Нормативне забезпечення

Підхід "згори–вниз" (Top–Down)

Підхід "знизу–вгору" (Bottom–Up)

Підхід "знизу–вгору/згори–вниз" (Bottom–Up/Top–Down)

Поточне фінансове планування

Правове забезпечення

Трансфертні ціни

Фінансова стратегія

Фінансовий механізм організації

Фінансових важелі

Фінансові методи

Функціонально-вартісний аналіз

Центри інвестицій

Центри прибутків

Центри реалізації

Список рекомендованої літератури для самостійного опрацювання Теми 9

1.Мартиненко М.М., Ігнатьєва І.А. Стратегічний менеджмент: Підручник. – К.: Каравела, 2006. – ст. 257-264

2.Шершньова З. Є. Стратегічне управління: Підручник. — 2-ге вид., перероб. і доп. — К.: КНЕУ, 2004. – ст.541-575

3.Момот О.І., Акопова В.Г. Принципи побудови бездефективної системи менеджменту якості для конкурентоспроможних підприємств // Науковий журнал “Економічний часопис-ХХІ”. – 2010. – №5-6. – ст.28-31

4.Кремень В.М., Щепетков С.Я. Оцінювння фінансової стійкості підприємства // Актуальні проблеми економіки. - 2011. - №1(115). - ст. 107-116

5.Белошапка В.А. Резервы роста результативности бизнеса в условиях экономического спада // Актуальні проблеми економіки. - 2011. - №1(115). - ст. 77-85

ТЕМА 10: СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ТА ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЧНОЇ ПОВЕДІНКИ ПЕРСОНАЛУ

10.1. Характеристика системи соціально-психологічного супроводження стратегічних змін

На прийняття будь-якої стратегії впливають соціально-психологічні процеси, що відбуваються в організації і відбивають інтереси, потреби, схильності та уподобання працівників і пов’язаних з нею осіб та організацій. Соціальна психологія доводить необхідність урахування цих чинників у процесі будь-якої діяльності, особливо якщо її зміни стосуються всіх учасників.

Велике значення для розробки та реалізації стратегії має соціально-психологічне забезпечення, що передбачає відповідну організацію системи соціально-психологічного супроводження стратегічного управління. Важливість цього явища полягає в тому, що воно створює відповідну організаційну культуру, робочий морально-психологічний клімат, який сприяє всім стратегічним процесам на підприємстві або в разі нехтування ним — заважає.

Рис. 1. Зв’язок розуміння сутності та ступеня реалізації стратегій

Стратегічне управління зазнає краху, якщо міцно вкорінені зв’язки та пріоритети управлінських працівників та іншого персоналу організації ворожі або суперечать потребам, передбаченим системою стратегічного управління. Це проявляється в блокуванні всіх стратегічних заходів замість того, щоб сприяти їм. Система соціально-психологічного супроводження покликана сприяти досягненню відповідного балансу між сприйманням стратегії та нових характеристик діяльності організації, наприклад:

- соціальної структури та відповідного перерозподілу прав, обов’язків і відповідальності;

- організаційних, технічних, економічних та інших навичок, необхідних для подальшого функціонування організації;

- способів розподілу ресурсів різних видів між співвиконавцями стратегій;

- системи стимулювання та винагороди;

- технологічних прийомів, операцій та процедур управління;

- складових організаційної культури, які привносить нова стратегія.

Система соціально-психологічної підтримки стратегічного управління має такі переваги:

- когнітивні та пізнавальні, які забезпечують «економію пізнання» за рахунок зменшення сфери застосування «методу проб і помилок», розширюють можливості застосування колективних знань та досвіду;

- розподіл та спеціалізація праці, які створюють основу для ефективної роботи кожного та функціонування організації загалом;

- взаємозалежність відповідальності та захисту, які допомагають зосередити увагу кожного з членів колективу на виконанні власних обов’язків (щоб не підвести тих, чия праця залежить від результатів діяльності кожного) та забезпечити «відчуття захищеності» в умовах змін, що постійно відбуваються.

Основні проблеми, які потрібно розв’язувати в організації:

- зв’язок організаційно-структурних і соціально-психологічних складових змін (це знаходить відображення в концепції організаційного розвитку);

- система мотивації та практики винагороди (включаючи можливості професійної кар’єри) в ході стратегічного розвитку;

- взаємовідносини в системі «керівник – підлеглий», стилі та методи керівництва у стратегічній організації;

- формування стратегічної поведінки (в тому числі зміни в організаційній культурі, ставлення до ринку тощо).

10.2. Організаційна культура та стиль керівництва (лідирування) в системі стратегічного управління

Організаційна культура (ОК) — це явище, що існувало завжди, але увагу йому стали приділяти на певному етапі розвитку організацій і персоналу, який працює у великих організаціях. ОК складається з комплексу взаємопов’язаних факторів: досвід минулий та нинішній, структурні та соціально-психологічні, національно-культурні характеристики, а також погляди, цілі, потреби та цінності людей, що працюють в організації.

Останніми роками в стратегічному управлінні велика увага приділяється категорії «цінностей, що поділяються». До них відносять основні філософські ідеї та положення, що прийняті в тій чи іншій організації й становлять основу ОК.

Цінності визначають напрямок та умови (неписані норми, неформальні стандарти поведінки, прийняті всіма) діяльності працівників конкретної організації, які дають змогу кожній особі та організації в цілому досягти успіху. Цінності, формуються, як правило, на неформальній основі, а поширюються, наприклад, через усне спілкування — у формі історій, міфів, легенд і метафор. Цінності, що поділяються, формуються кожною організацією індивідуально.

Рис. 2. Моделі організаційної культури

У моделі (Рис. 3) наведено спеціальні стратегії щодо окремих елементів ОК, які треба змінити (або залишити в тому самому вигляді).

Ще одна проблема — наявність так званих «субкультур» у межах великих організацій (наприклад, субкультури у наукових, збутових, виробничих та ін. підрозділах). Окремі групи можуть мати різні культурні орієнтації, тобто готовність відстоювати свої інтереси та переконання перед іншими. «Єдина культура» організації складається під впливом і на основі взаємопроникнення цих субкультур, оскільки завжди існують подібні та різні елементи ОК. Іноді цей процес потребує особливої уваги, спеціальних стратегій, пов’язаних насамперед з реалізацією глобальних стратегій, зорієнтованих на освоєння нових ринків, купівлю, злиття та створення зарубіжних філіалів тощо.

Впливаючи на іншу організаційну культуру і відстоюючи свою, ОК використовують владу. Найбільше можливостей для цього мають особи, наділені цією владою формально, тобто ті, хто займає певні посади в ієрархії управління. Функції керівника — розуміння та підтримка позитивно спрямованої ОК.

У стратегічному управлінні зростають вимоги до менеджерів будь-якого рангу, оскільки «здоров’я» організації формується через об’єднання духовних і матеріальних цінностей, причому треба забезпечувати їхню ефективну взаємодію у довгостроковій перспективі.

Це можливо лише за умови формування керівника-стратега, котрий має стратегічне мислення. Велике значення мають якості керівника-стратега, який здатний зрозуміти проблеми та можливості розвитку, а потім перевести заходи щодо розв’язання проблеми та реалізації можливостей у плани, які можна адресувати іншим фахівцям фірми для виконання. Такий процес (у спрощеному вигляді) й означає стратегічне управління.

Цей підхід потребує від керівника набуття певних знань і навичок.

Загальні знання, якими повинен володіти стратег-менеджер, можна визначити як опанування теорією та практикою стратегічного управління.

Керівник-стратег повинен вміти:

- творчо розв’язувати слабоструктуровані проблеми, тобто володіти ефективними методами прийняття рішень;

- аналізувати зовнішнє та внутрішнє середовище підприємства;

- передбачати можливі варіанти розвитку подій;

- розробляти, аналізувати та забезпечувати здійснення стратегій;

- проектувати та використовувати гнучкі оргструктури, тобто мати організаційні навички;

- уміти адекватно реагувати на обставини та освоюватися в невизначеній ситуації тощо.

- Крім того, він має бути комунікабельним і вміти організувати колективну працю.

Таблиця 1.

Залежність вимог до знань і навичок керівника від стадії «життєвого циклу» та конкурентної позиції організації

Стадія «життєвого циклу» організації	Конкурентна позиція організації
Стадія «життєвого циклу» організації	Сильна	Середня	Слабка
Розвиток	Знання сутності підприємництва, навички стратегічного мислення	Комунікаційні та економічні знання, навички – «досвідченого політика»	Знання з системної реструктуризації, навички проведення комплексу змін
Стагнація	Фінансово-економічні та стратегічні знання ; «зняття» прибутків, глобалізація діяльності	Економічні знання, особливо облікові, які дають змогу «керувати» витратами	Комунікаційні знання та навички, «схильність до колективної праці»
Занепад	Економічні та соціологічні знання, вміння перейти в іншу галузь з мінімальними витратами	Економічні та правові знання – навички відживших підсистем «ліквідатора»	Правові та економічні знання – вміння оформити банкрутство

10.3. Організаційний розвиток як поєднання організаційно-структурної та соціально-психологічної складових, що забезпечують ефективність стратегічних змін

Організаційний розвиток (ОР) являє собою складне явище, в якому поєднуються суто організаційно-адміністративні явища із соціально-психологічними процесами. Стратегія організаційного розвитку належить до типу комплексних забезпечуючих стратегій і охоплює певний перелік процесів, що відбуваються в організації і входять до поняття ОР.

Організаційний розвиток можна визначити як процес удосконалення формальних (ОСУ, процеси управління, розподілу та координації прав, обов’язків, відповідальності, організація роботи управлінських працівників та ін.) і неформальних аспектів організаційної діяльності (підвищення рівня знань, навичок і досвіду в міжособистісному й міжгруповому спілкуванні; організація підвищення кваліфікації, перекваліфікації та раціонального переміщення кадрів, тобто кар’єри, з метою досягнення найефективнішого балансу між ними із застосуванням ефективних методів мотивації та формування організаційної культури.

Цільовою характеристикою ОР є підвищення ефективності функціонування організації (як об’єкта управління).

Умови ОР — наявність механізмів реєстрації і адаптації до змін на ринку, в техніці та технологіях, до інших факторів зовнішнього середовища, а також до змін у самій виробничій і управлінській системах організації.

Засобами досягнення ОР є методи організаційного аналізу та проектування, методи соціальної психології, що дають змогу змінювати поведінку членів організації, свідомо впливаючи на цінності, міжособистісні та міжгрупові взаємини, індивідуальні навички, а також поєднання методів організації праці (у тому числі ергономіки) з досягненнями «поведінкових наук», які допомагають створити умови для більш інтенсивного використання людського потенціалу, а отже, потенціалу систем управління загалом.

Позитивні (фактори сприяння):

- усвідомлення необхідності проведення змін;

- організаційна криза;

- старіння продукції, технології;

- зміни законодавчих і економічних важелів;

- зміни цінностей та норм у працівників;

- зниження продуктивності праці, якості продукції;

- зміни стилю управління;

- використання концепцій поведінкових шкіл.

Негативні (фактори протидії):

- бюрократична жорсткість структури;

- протиріччя в цілях;

- організаційна інерція;

- застарілі концепції або невизначеність управлінського стилю керівництва;

- невдачі у впровадженні системних перетворень в організаціях;

- опір і побоювання змін.

Стратегічні програми ОР мають сприяти вирішенню таких питань: у яких випадках, хто і як може вносити корективи до структури і змісту діяльності з ОР; коли треба переходити до альтернативної програми ОР. Від цього залежать послідовність і порядок впровадження ОР. Це — зміст професійної діяльності спеціальних підрозділів (або посадових осіб), що відповідають за розробку і впровадження ОР.

Проведення організаційних змін

Кожний процес розвитку передбачає зміни та реорганізацію системи відповідно до нових цілей та стратегій. Це, в свою чергу, порушує нормальне функціонування старої організації, на яку спрямовані зміни, які передбачають зміни змісту діяльності окремих управлінських ланок і посадових осіб, їхнього статусу, розподілу влади і впливу та ін.

Нерідко виникає ситуація, коли стара система вже не працює, а нова — ще не працює, тобто організація за таких умов може навіть втратити керованість. Багато фахівців, які працюють у напрямку прикладних аспектів ОР, досліджували способи, в які можна було б запобігти такій ситуації. Головною метою і результатом ОР, як стверджують спеціалісти, є підвищення сприйнятливості організації до нововведень будь-якого типу, а це, в свою чергу, дає змогу забезпечити її постійний розвиток.

Рис. 4. Управління організаційними змінами

Опір змінам — це багатогранне явище, яке проявляється в формі непередбачуваних відстрочок, протидій, додаткових витрат і нестабільності процесу стратегічних змін.

Розрізняють індивідуальний, груповий та опір системи (або опір організації).

Опір окремої особи пояснюється побоюванням втратити статус, авторитет, посаду в новій системі. Певною мірою опір — це реакція захисту, оскільки людина не почувається в небезпеці, якщо зростає ризик.

Індивідуальний опір змінам буде вищим за таких умов:

· чим більша різниця в оцінках «відповідність посади, що обіймається» та «авторитет у колективі» тієї чи іншої посадової особи до та після проведення змін;

· чим нижчу посаду займає людина в організації;

· чим нижчий рівень освіти у працівника;

· чим нижчий авторитет людини в колективі.

Опір системи — це явище, зумовлене суперечностями поточної діяльності та заходами, передбаченими ОР. Він пояснюється схильністю системи встановити рівновагу, а це легше зробити, повернувшись до знайомого (старого) становища. Опір системи залежить від різниці (масштабу) між наявним і необхідним для досягнення нових цілей потенціалом організації.

Опір змінам пропорційний силі зламу культури та структури влади, що здійснюється, внаслідок змін та обернено пропорційний терміну, протягом якого треба впровадити стратегічні зміни.

У кожній організації спостерігається опір трьох розглянутих видів, який може проявлятися у відкритій або прихованій формі.

10.4. Характеристика методів впровадження організаційних змін

Таблиця 2.

Методи впровадження організаційних змін

Методи	Умови застосування	Переваги	Недоліки
Примушування	Терміновість впровадження змін	Швидкість змін	Великий опір
Адаптація	Невелика терміновість впровадження змін	Слабкий опір	Повільне досягнення результату
Криза (реальна або штучна)	Загроза існуванню організації	Слабкий опір	Дефіцит часу
Управління опором	Середня терміновість впровадження змін	Слабкий опір Врахування моменту Комплексні зміни	Ризик невдачі Складність Необхідність особливої компетенції

Примушування — це метод, який потребує великих витрат і небажаний з точки зору негативних соціальних наслідків. Однак він необхідний в умовах дефіциту часу, коли результати треба отримати дуже швидко. Примушування нерідко пропонують як метод зміни ОСУ та інших структурних перетворень.

Адаптація — це процес поступових, послідовних заходів, незначних реорганізацій, що тривають досить довго. У такий спосіб можна вплинути на традиції, структуру влади, компетенцію керівників, тобто, передусім, на неформальні аспекти діяльності організації. Соціологи вважають цей метод найбільш органічним; його зумовлюють постійний вплив зовнішніх факторів; незадовільні результати діяльності організації, а також ініціатива творчих сил організації.

«Управління опором» застосовується тоді, коли часу для здійснення змін більше, ніж у разі використання примушування, і менше, ніж для адаптації. У цьому методі залежно від часового періоду можуть переважати елементи примушування чи адаптації.

«Управління опором» передбачає використання поетапного планового підходу до введення змін; до того ж планування та впровадження відбувається одночасно. Опір мінімальний і контролюється за допомогою формування так званого «стартового майданчика».

«Стартовий майданчик» — це джерела і ланки влади, підтримки та відповідальності, що забезпечують організаційним змінам стартовий імпульс і безперервність. Сили, що входять до «стартового майданчика», беруть участь у розробці планів процесу змін, визначають відповідальних осіб, схеми взаємодій та етапи перетворень.

Їхня діяльність передбачає:

§аналіз підготовленості системи до змін;

§повний опис змін;

§ознайомлення кожної зацікавленої особи з проектами ОР;

§залучення до роботи всіх ланок, де мають відбутися організаційні зміни;

§спростування чуток і побоювань через надання достовірної інформації;

§забезпечення впроваджуваним змінам необхідної форми;

§формування атмосфери підтримки на всіх рівнях управління.

Три перших методи — примушування, адаптація та криза — дають змогу досить ефективно реагувати на зміни в конкретних умовах, але кожен із них має доповнюватися елементами «керування опором».

Для характеристики сутності «управління опором» треба розглянути «аналіз поля сил», який дає змогу об’єктивно оцінити ситуацію, що склалася в організації протягом ОР. Кожна організація — це сукупність осіб і різних груп зі своїми цілями та інтересами. Найвпливовішими є такі групи: акціонери, профспілки, керівники, наймані робітники. Крім того, на діяльність організації впливають клієнти, місцеві органи влади, кредити та ін. Приймаючи будь-яке рішення про зміни, треба враховувати, що вони пов’язані зі збільшеннями витрат, а іноді і з погіршенням результатів роботи виробництва. Це в свою чергу може задовольнити інтереси різних груп.

Керівники організації, приймаючи рішення, мусять враховувати такі характеристики груп:

а) силу групи, зумовлену її чисельністю та ступенем влади;

б) агресивність;

в) механізм впливу;

г) вірогідність і силу тиску.

10.5. Мотивація та формування стратегічної поведінки

Мотивація у стратегічному управлінні орієнтується на поєднання змістовних і процесуальних теорій мотивації з акцентом на біхевіористські погляди Д. Макклеланда, Ф. Герцберга, В. Врума та Б.Ф. Скіннера. Із змістовних теорій мотивації запозичуються такі орієнтири, як «потреба у визнанні», «потреба в самореалізації» (А. Маслоу), «потреба в рості» (К. Алделфера), що дає змогу пов’язати індивідуальні та організаційні потреби.

Найпривабливішою для здійснення стратегічних дій є мотивація, побудована на «потребі в досягненні», що досліджувалася Д. Макклеландом. Мотив «до досягнення» значною мірою є визначальним для економічного зростання та досягнення результатів. Це суто підприємницький мотив, який здатний підвищити динамічність організації через діяльність окремих працівників. Залежно від типів особистостей доцільно скористатися всім спектром мотивів, досліджуваних згаданими авторами: «потреба у владі», «потреба в приналежності», «потреба в навчанні» тощо.

Не викликає заперечень і необхідність існування у стратегічному управлінні винагород різних за змістом і механізмами застосування. «Теорія очікувань» В. Врума теоретично обґрунтовує те, що практично завжди інтуїтивно роблять менеджери різних рівнів:

- очікування винагороди більш значуще, ніж те, що відбувалося в минулому, і люди обирають ту чи іншу поведінку, орієнтуючись на майбутнє;

- винагорода тісно пов’язує поведінку з діями, необхідними для розвитку організації;

- різноманітність бажань людей та робіт в організації дає змогу побудувати гнучку систему винагороди;

- треба еквівалентно стимулювати зусилля, які людина витратила на досягнення певного результату.

У стратегічному управлінні спостерігається багаторічна тенденція відходу від індивідуальних, короткострокових орієнтирів до колективних довгострокових при побудові системи винагороди. Орієнтація навіть на такий важливий показник, як строк збору інвестицій (або ROI — return on investment), може дезорієнтувати діяльність СГЦ та їхніх керівників, які, отримавши високі показники у короткостроковій перспективі, скорочують тривалість існування напрямку діяльності, припиняючи подальше інвестування в його розвиток.

Найважливішою умовою впровадження стратегічних змін є зацікавленість усіх категорій персоналу в досягненні стратегічних орієнтирів. Тому виникає потреба в розв’язанні таких основних проблем:

1) що розуміти під досягненням стратегічних орієнтирів? Це важливо визначити при домінуванні «цілей розвитку» як основи для формування «стратегічного набору»;

2) у які засоби можна зацікавити працівників у досягненні стратегічних цілей?

Перша вимога задовольняється на основі конкретизації стратегічних планів, проектів і програм із залученням уже на стадії розробки їхніх потенційних виконавців, друга — передбачає творче використання стандартних механізмів винагороди-покарання, зокрема:

- підвищення платні, премій, створення спецфондів, участь у прибутках;

- надання пільг;

- сприяння просуванню (або пониження в посаді в разі невиконання або неякісного виконання роботи);

- заохочення цікавою роботою, похвала (або ігнорування), визнання (конструктивна критика);

- більша (або менша) відповідальність;

- збільшення (зменшення) контролю за роботою, надання гнучких графіків роботи та автономії прийняття рішень тощо.

Варто зазначити, що гроші — це лише один із мотиваторів діяльності.

Систему винагороди, яка має сприяти стратегічним змінам в організації, створюють на таких засадах:

- заохочення до підприємницького ризику, що означає: «невдача» не обов’язково буде каратися;

- нагорода цікавою, перспективною діяльністю;

- зв’язок результатів впровадження стратегічних змін з комплексом винагород (фінансових і нефінансових);

- визначення місця виконавця в організації після впровадження змін, тобто розробка індивідуальної «кар’єрної стратегії».

Сама організація не заохочує і не карає, це роблять люди виходячи із існуючих формальних і неформальних організаційно-правових норм та нормативів, прийнятих в організації.

Певний вплив на індивіда, групу та організацію здійснюється для формування стратегічної поведінки певного типу.

Стратегічна поведінка — це поведінка юридичної або фізичної особи, яку вона обирає для себе як реакцію на вплив зовнішніх і внутрішніх факторів середовища; вона є проявом стратегічного мислення та знаходить вираження у механізмах розробки та реалізації стратегій.

Стратегічна поведінка — це один із видів організаційної поведінки, в якій переважно відображено підприємницькі характеристики. Однак треба зауважити, що для безприбуткових організацій застосовується також еволюційна стратегічна поведінка.

10.6. Соціальна (кадрова) стратегія

В реальних умовах розвитку українського бізнесу ні корпоративні стратегії, ні функціональні програми не будуть реалізовані, якщо існуючий кадровий потенціал не буде відповідати вимогам стратегічного управління. Важливою умовою стратегічного управління і важливою складовою частиною усіх стратегій є зміна процедур і стандартів роботи персоналу. Необхідність проведення змін процедур і стандартів суттєво впливає на поведінку персоналу організації. Поява нових задач і ліквідація окремих видів діяльності може викликати незгоду їх виконавців або їх професійну невідповідність (працівник не має відповідних знань та умінь) задачам, що появилися. Такі працівники створюють "коаліції" і чинять опір процесу впровадження стратегічного управління.

Крім того, для розробки та реалізації стратегій виникає необхідність переміщення працівників між робочими місцями (посадами) та структурними підрозділами. Це приводить до необхідності:

- визначення фактичних та потенційних можливостей персоналу основних підрозділів, в яких необхідно провести зміни для реалізації стратегій;

- розробки програми перепідготовки та підвищення кваліфікації;

- застосування системи мотиваційних заходів та оцінки роботи персоналу.

Для організацій-захисників витрат та якості характерною є маркетингова активність, спрямована на створення відносно стабільних умов бізнесу на ринку та забезпечення досягнутого рівня якості продукції та стабільних витрат. Така активність зумовлює збереження стабільної робочої сили.

Зовсім інший підхід до формування функціональної кадрової стратегії використовують організації-аналізатори. Ці організації обирають маркетингову стратегію широкого проникнення на ринок, тому їх інноваційна активність направлена на розширення сегменту або на пошук нових ринків. Функціональна стратегія спрямована на:

- визначення потенційних можливостей діючого персоналу для оцінки його здатності швидко вирішувати нові задачі;

- активізацію процесу набору працівників високої кваліфікації на усі ключові і допоміжні посади, які здатні відразу включитися в систему стратегічного менеджменту. Для цього аналізатори застосовують систему переманювання кращих спеціалістів від конкурентів або Інших галузей;

- запровадження специфічної системи мотивації спеціалістів.

Функціональна стратегія орієнтується на:

- постійний відбір персоналу для реалізації нового проекту;

- постійну перепідготовку персоналу під можливість постановки принципово нових задач;

- використання особливої системи стимулювання.

Основою формування функціональної кадрової стратегії є постійний розвиток потенціалу існуючого персоналу за рахунок спеціальної перепідготовки та частої зміни інноваційних проектів.

Важливою складовою функціональної кадрової стратегії є зацікавленість всіх категорій працівників в розробці та реалізації корпоративних та функціональних стратегій. Оскільки реалізація стратегічних дій потребує як індивідуальних, так і групових зусиль, то у мотиваційній системі повинні передбачатися певні стимулюючі орієнтири.

Проблемні запитанняпо Темі 10

1. Значення соціально-психологічного забезпечення в процесі розробки та реалізації стратегій

2. Що таке організаційна культура? Моделі організаційної культури

3. Які існують вимоги до знань і навичок керівника підприємства залежно від життєвого циклу та конкурентної позиції організації?

4. Що таке організаційний розвиток, його умови та засоби досягнення?

5. Як відбувається управління організаційними змінами?

6. Що таке стратегічна поведінка? Як вона формується?

7. Охарактеризуйте соціальну стратегію

Тематика рефератів по Темі 10

1. Формування стратегічної поведінки персоналу

2. Кадрова стратегія підприємства

3. Теорії мотивації

4. Стратегічне мислення менеджера

5. Особливості дії механізму мотивації персоналу організації з урахуванням об’єктивних законів управління

Ключові терміни і поняття по Темі 10

Соціально-психологічне супроводження стратегічних змін

Організаційна культура

Організаційний розвиток

Умови організаційного розвитку

Засоби досягнення організаційного розвитку

Опір змінам

Опір системі

Примушування

Адаптація

“Управління опором”

“Стартовий майданчик”

Стратегічна поведінка

Мотивація стратегічної поведінки

Соціальна (кадрова) стратегія

Список рекомендованої літератури для самостійного опрацювання Теми 10

1.Мартиненко М.М., Ігнатьєва І.А. Стратегічний менеджмент: Підручник. – К.: Каравела, 2006. – ст. 247-253

2.Шершньова З. Є. Стратегічне управління: Підручник. — 2-ге вид., перероб. і доп. — К.: КНЕУ, 2004. – ст. 576-632

3.Дубова С.Г. Удосконалення моделі впливу персоналу на конкурентоспроможність підприємств // Актуальні проблеми економіки. - 2011. - №1(115). - ст. 101-107

4.Белошапка В.А. Создание культуры результативности: компетенции «неручного» управления бизнесом // Актуальні проблеми економіки. - 2010. - №2(104). - ст. 82-94

Тема 11: ІНФОРМАЦІЙНО-АНАЛІТИЧНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ

11.1. Сутність стратегічної інформації

Реалізація концепції стратегічного управління на підприємстві торкається всіх аспектів його діяльності; однак оскільки інформація — це предмет управлінської праці, а більшість важелів впливу суб’єкта управління на об’єкт мають інформаційний характер, перебудовувати інформаційно-аналітичне забезпечення стратегічного управління згідно з обраними стратегіями треба дуже ретельно. Як зазначалося при розгляді ресурсних, функціональних і комплексних стратегій, кожне підприємство повинно [3]:

визначити тип та обсяги необхідної для стратегічної діяльності інформації ;
розробити ефективну систему збирання, обробки, використання та зберігання інформації;
вжити заходів для запобігання негативного ефекту використання недостовірної інформації;
створити умови для ефективного використання необхідної інформації для прийняття стратегічних рішень.

Інформаційно-аналітичне забезпечення стратегічного управління (ІАЗ СУ) — система, яка об’єднує усі інші елементи організації у єдине ціле, дозволяє сформувати процес стратегічного управління, як безперервну низку управлінських рішень, спрямованих на досягнення стратегічних цілей [1].

Не зайвим буде нагадати, що класичний процес управління складається з ряду стадії: «мета — ситуація — проблема — рішення». У стратегічному управлінні ця система трансформується у такому напрямку : «стратегічна мета — стратегічний аналіз і діагноз ситуації — проблеми розвитку — стратегічні рішення» [1].

Сутність стратегічної інформації

Стратегічні рішення безпосередньо визначають долю підприємства, впливають на його розвиток і життєздатність. Обґрунтованість рішень, що приймаються, залежить від інформації, на якій вони базуються, а ціна помилок постійно зростає.

Існуючі інформаційні системи надають керівникам підприємств інформацію, що зорієнтована в основному на внутрішнє середовище — технологію, організацію виробництва, фінансово-економічні ретроспективні показники тощо — і характеризує його. Інформація про зовнішнє середовище має фрагментарний, несистемний характер. Немає інформації про економічні тенденції, науково-технічні досягнення, ринки та конкуренцію на них, споживачів та їхні потреби тощо. До того ж бракує соціально-політичної інформації, збиранням і аналізом якої навіть науково-дослідні інститути мало займаються. Усе це призводить до домінування суб’єктивних уявлень про ситуацію на підприємстві та поза ним, що не дає змоги складати обґрунтовані прогнози та приймати стратегічні рішення про пристосування до майбутнього та формування самого майбутнього. Але навіть якщо обсягів необхідної інформації достатньо, це не завжди забезпечує прийняття ефективних рішень. Наявну інформацію можна інтерпретувати по-різному, що залежить від специфіки гіпотези щодо функціонування об’єкта аналізу, методів обробки, перевірки та напрямків використання інформації. Гіпотези, моделі, системи не можуть бути жорстко встановлені, особливо враховуючи уподобання та знання того чи іншого керівника підприємства. Можна стверджувати лише одне: інтерпретація емпіричних даних у складному середовищі — як зовнішньому, так і внутрішньому — потребує підтримки з боку теорії та різних за змістом і призначенням моделей. Висуваючи гіпотези, треба враховувати стратегічні інформаційні потреби підприємства.

Стратегічні інформаційні потреби підприємства охоплюють усе, що може вплинути на довгострокову діяльність підприємства, непередбачені випадковості, пов’язані зі змінами у середовищі (в тому числі з форс-мажорними обставинами), навіть інформацію про події, що перебувають за межами безпосередньої діяльності та впливу, але можуть змінити долю підприємства. Стратегічні інформаційні потреби залежать від тих стратегічних цілей, які підприємство ставить перед собою.

У процесі формування стратегії збирають і обробляють певні обсяги інформації, щоб мати змогу відповісти на запитання:

які можливості надає та чому привертає певна сфера діяльності конкретне підприємство;
як можна використати можливості зовнішнього середовища;
які види конкурентних стратегій доцільно використовувати в конкретній галузі;
в який спосіб визначається та за допомогою чого займає певне місце підприємство у цій галузі, що є його ключовими факторами успіху, тощо.

Оцінка зовнішнього середовища, галузі та конкуренції зумовлює необхідність на основі аналізу та обґрунтованого прогнозування прийняти рішення щодо якнайкращого пристосування до нього, участі (або ні) підприємства в процесах, які зумовлюють особливості функціонування галузі (постачанні, збуті, системі фінансування, державного регулювання тощо). Тут значення мають не обсяг, а цільова спрямованість, об’єктивність і можливість своєчасного одержання необхідної інформації.

Стратегічна діяльність потребує надійного інформаційного забезпечення у вигляді баз стратегічних даних, допущень і прогнозів. Створення такого забезпечення — це не лише нагромадження інформації та її обробка.

База стратегічних даних (БСД) — це стислий системний опис найсуттєвіших стратегічних елементів, що належать до зовнішнього середовища підприємства; вона (БСД) використовується для оцінки поточного становища, застосовується для визначення прояву процесів у майбутньому та для прийняття стратегічних рішень [1].

У БСД міститься інформація про вплив окремих складових і чинників процесу стратегічного аналізу та управління на формування стратегічних альтернатив, а також інформація, що дозволяє обирати ті або інші рішення з визначених альтернативних варіантів, тобто БСД може трактуватись як підсистема підтримки управлінських рішень.

БСД формується за допомогою цільових підбором інформації, що надходить з багатьох джерел (рис. 1) і являє собою по суті процес перетворення сукупності даних у стратегічну інформацію на основі їхньої аналітичної обробки з орієнтацією на конкретне використання в процесі встановлення та на реалізацію стратегічних планів, проектів і програм.

Рис.1. Джерела та об’єкти аналізу для отримання інформації [3]

БСД підприємства може мати досить складну структуру, тобто складатися з таких підсистем: БСД про сильні та слабкі сторони підприємства; БСД про загрози та можливості (з оцінкою рівня ризику), що існують у зовнішньому середовищі; БСД про рівень конкуренції та критерії конкурентоспроможності в галузі; БСД про стан економіки взагалі; БСД про ситуацію на суміжних ринках тощо.
Допущення та прогнози дають змогу сконцентрувати увагу на найсуттєвіших факторах, які впливають на ситуацію та розвиток її в найімовірнішому напрямку. Допущення дозволяють дещо «стиснути» інформацію, ввести якісні оцінки у міркування про майбутній розвиток подій. Прогнози більш орієнтовані на кількісні показники і надають майбутньому більш чітко виражені риси.

БСД, добре сформовані та постійно поновлювані, є основою для стратегічного планування та управління. У табл. 1 наведено загальну схему виникнення інформації, формування БСД і використання окремих складових БСД на різних етапах стратегічного планування. БСД можуть мати вигляд картотек, структурованих у певні розділи (табл.) [3].

Таблиця 2. ПРИКЛАД КАРТОТЕКИ СТРАТЕГІЧНОЇ ІНФОРМАЦІЇ ФІРМИ-ВИРОБНИКА СПОРТИВНОГО ОДЯГУ [3]

Назва розділу	Причини введення розділу
Тенденції по країнах — потенційних імпортерах	Розвиток економіки, насамперед у багатих країнах, оскільки якісний спортивний одяг відносно дорогий, а спорт розвивається найчастіше у багатих країнах; розвиток окремих видів діяльності та спорту (аеробіка, індивідуальні чи колективні види спорту: які саме?); наявність спортивних споруд (корти, палаци спорту та ін.); динаміка моди: можливість використання спортивного одягу як повсякденного
Технології	Сировина та нові матеріали (високотехнологічні та екологічні тканини, синтетичні матеріали, пластмаси з якостями натуральних речовин і т. ін.); виробничі технології (застосування АСУП, технологій розкрою (водою, плазмою), пошиву (клеєння, зварювання і т.ін.)
Диверсифікація	Розвиток виготовлення спецодягу для пожежників, для роботи з хімічними речовинами (промисловість, армія), для АЕС, для авіації, космонавтики
Партнери (в тому числі акціонери)	Економічне та соціальне становище; тенденції до об’єднання з іншими фірмами (для організацій); бюджет НДПКР і його розподіл; кадрові зміни
Конкуренти (в тому числі потенційні)	Виробники сировини, обладнання, готового одягу (постійно поновлювальний перелік); торговий оборот (оцінка здатності до проникнення на новий ринок); кадрові зміни в керівництві (наприклад, наймання на роботу для фірми, що виготовляє жіночий одяг, спеціалістів-спортсменів та тренерів); поглинання, об’єднання з іншими організаціями

БСД містять інформацію про організації — конкуренти, яка може будуватися за такими ж самими принципами, як і інформація про базову організацію [1].

Для опису самої організації використовуються декілька блоків інформації, зокрема [1]:

~ загальні відомості про організацію;

~ документообіг;

~ інформація про фінансово-економічну діяльність;

~ кадрова політика та система підвищення кваліфікації;

~ техніко-технологічне забезпечення процесів в управління тощо.

До складу інформаційної бази «Загальні відомості про організацію» можуть входити [1]:

~ уставні документи (устав, установчі договори головної організації, філій та представництв);

~ довгострокові угоди або договори з клієнтами (в тому числі — оренда, лізінг, кредити, позики і т. ін.);

~ загальний план (програма) розвитку або бізнес-план;

~ організаційна структура управління з докладним описом структури вищого керівництва з позначенням ПІБ, віку, освіти;

~ структура виробничих та невиробничих об’єктів;

~ штатний розклад підрозділів (чисельність);

~ набір існуючих в організації нестандартних положень про підрозділи та служби, посадових інструкцій;

~ функціональна структура (управління та виробництво) з переліком функцій усіх підрозділів;

~ набір методик розрахунків фінансових та економічних показників;

~ договори або угоди про участь організації у підприємствах з участю іноземного капіталу (СП) або змішаних товариствах за кордоном;

~ номенклатура сировини, матеріалів, напівфабрикатів та основні постачальники;

~ асортимент продукції та поточний прайс-лист;

~ основні ринки збуту та постійні споживачі;

~ система роботи (запаси на складі, обсяги робіт «з коліс» тощо);

~ структура собівартості продукції (зокрема — енергетичні та інтелектуальні витрати).

11.2. Інформаційна система стратегічного управління

Управлінська діяльність — це діяльність, орієнтована на використання інформації (збирання, обробку, зберігання, передачу), тобто пов’язана з великою кількістю рутинної роботи, яка іноді заважає творчому веденню справи. Кількість інформації та складність проблем, пов’язаних з координацією діяльності, зростає зі збільшенням розмірів організації. Планова та контрольно-облікова діяльність, які відіграють визначальну роль у полегшенні керівництва, потребують своєчасної, конкретної та точної інформації, витрати на отримання якої ефективні стосовно одержаних результатів.

Досвід підприємств, що вміють добре організовувати інформаційне обслуговування робітників апарату управління, показує, що багато проблем можна вирішити, якщо БСД формувати одночасно з розробкою та використанням інформаційно-управлінських систем (ІУС) різного типу.

ІУС дає змогу:

нагромаджувати інформацію про минуле й сучасне;
складати прогнози розвитку подій;
мати уявлення про реальні справи на підприємстві в конкретний відрізок часу;
відслідковувати події в зовнішньому середовищі.

ІУС у стратегічному управлінні може мати дворівневу ієрархічну структуру.

I рівень — підсистема стратегічної та прогнозної інформації, яка використовує текстову та кількісну інформацію, що надходить з усіх доступних підприємству джерел, у тому числі від консультантів, експертів і фірм, що професійно займаються збиранням, обробкою та продажем спеціалізованої інформації.

ІІ рівень — підсистема тактичної та оперативної інформації, що використовує дані аналізу господарської діяльності підприємства, а також інформацію, отриману під час контактів співробітників з колегами на конференціях, ярмарках, виставках.

У процесі гармонізації діяльності цих двох рівнів виникають досить великі проблеми, пов’язані з можливостями отримання «непрофільної», зайвої й навіть шкідливої інформації різними користувачами. На вітчизняних підприємствах домінує ІІ рівень, що проявляється в нерозвиненості стратегічного управління взагалі. Вузько професійні інтереси окремих груп працівників заважають формуванню цілісних БСД. Якщо І рівень переважатиме ІІ, інформація може бути неприйнятною для повсякденного керівництва та розв’язання поточних проблем.

З метою координації діяльності підсистем обох рівнів розрізняють централізований та децентралізований підхід.

Централізована система передбачає відповідність вищих рівнів ОСУ І рівню ІУС, дані з ІІ рівня передаються у централізовані органи для прийняття рішень. Переваги централізованих ІУС: координація зусиль та економія на масштабах1; можливість аналізувати та порівнювати стратегічну та поточну інформацію. Недоліки такого підходу зумовлені тим, що багатопрофільність інформаційних потреб поліпродуктових фірм і пов’язані з цим витрати можуть переважати ефект масштабу. Централізована ІУС створює також умови, за яких інформація перетворюється на важіль адміністративного впливу, а децентралізовані управлінсько-виробничі ланки для збільшення своєї власної свободи починають приховувати невигідну для них інформацію.

Децентралізована система зорієнтована на збирання, обробку і використання стратегічної інформації децентралізованими підрозділами (наприклад, СГЦ або дивізіоном), тобто на створення власної системи, де представлено обидва рівні. Переваги такої системи: відповідність стратегічних інформаційних потреб інформації, яка використовується в ній; інформаційні потоки та керування ними спрощено. Недоліки децентралізованої системи: збільшення витрат на підтримку функціонування такої системи за рахунок дублювання робіт; необхідність виконання роботи у повному обсязі (збирання, обробка, розповсюдження, зберігання) та утримання персоналу необхідної кваліфікації та технічних засобів. Децентралізована система створює умови для підвищення конкуренції між підрозділами, виникнення «комерційних таємниць» усередині великої системи, за-блоковування обміну інформацією.

Можна зробити загальний висновок про те, що не існує ідеальних ІУС і кожне підприємство має самостійно приймати рішення відносно її форми.

У межах ІУС можна досягти найбільшого поєднання контролю, координації, обліку та аналізу діяльності підприємства. Це важливо, оскільки в ході виконання робіт за стратегічними планами та програмами треба встановлювати та контролювати конкретні терміни стосовно всіх робіт, які виконують усі учасники програм і планів, постійно вирішувати питання щодо перерозподілу ресурсів, кооперації та взаємодії між окремими виконавцями і завданнями, а також щодо оцінки результатів ефективності прийнятих рішень. Усе це знаходить відображення у роботах по координації окремих видів діяльності з метою вчасного і якісного досягнення цілей. Контроль реалізується за допомогою обліку. На основі результатів, отриманих за допомогою обліку, можна приймати рішення про характер і навпрямки змін, що здійснюються на підприємстві, від якості обліку залежить якість прийнятих рішень та ефективність функціонування підприємства взагалі.

В умовах використання стратегічного управління зростають вимоги до організації обліку, який має бути: цілеспрямованим, систематичним, цілісним, всебічним, оперативним та оптимальним. У стратегічному управлінні та контролі використовуються дані оперативно-технічного, бухгалтерського та статистичного обліку. Коли облік перетвориться на той, що дає не лише фактичні, а й прогнозні, очікувані результати, стратегічне управління матиме те інформаційне підґрунтя, яке дасть змогу проводити зміни на підприємстві в найбільш раціональному режимі з використанням надійних матеріалів.

Для забезпечення такої вимоги велике значення мають переваги, які надаються системою ІУС. Головне призначення ІУС — надати потрібну інформацію працівникам у необхідний термін. Запровадження комп’ютерів і комп’ютерних технологій полегшує створення ІУС, але завданням керівників підприємства, навіть в умовах діючої ІУС, є постійне вдосконалення планово-контрольних підсистем у напрямку адекватного відображення процесів управління і приведення її в стан, який відповідав би інформаційним потребам користувачів. Це підвищує значення навчання керівників і фахівців апарату управління не тільки методам користування ЕОМ, а й постановці задач для розробки оригінального програмного забезпечення, що відбивало б специфіку діяльності кожного підприємства.

11.3. Стратегічний контроль

Сформований «стратегічний набір» підприємства — це, як зазначалося, своєрідний перелік найефективніших способів досягнення цілей на даному етапі розвитку підприємства. Але недостатньо визначити ці способи, треба в кожний момент знати, на якому етапі розвитку перебуває підприємство, наскільки воно наблизилося до мети чи відійшло від неї. Відповісти на ці запитання допоможе стратегічний контроль.

Стратегічний контроль — це особливий вид управлінської діяльності на підприємстві, що полягає у спостереженні та оцінці проходження процесу стратегічного управління, який забезпечує досягнення поставлених цілей та виконання обраних стратегій через встановлення стійкого зворотного зв’язку.

На відміну від поточного контролю, стратегічний контроль базується на імовірнісних оцінках і показниках, але це не означає, що їх не треба встановлювати; необхідні так звані «контрольні точки» (наприклад, через 3 – 6 місяців після початку робіт), для яких розробляються нормативні значення найважливіших показників: витрати, окупність, часові витрати та ін. Крім того, стратегічний контроль є однією з головних форм упереджу вального контролю, який передбачає встановлення певної політики, процедур, правил тощо. Чим ґрунтовнішими будуть ці елементи, тим більше підстав вважати, що поставлені цілі будуть досягнуті. Стратегічний контроль полягає у визначенні того, чи можливе подальше здійснення стратегій і чи приведе їхня реалізація до досягнення цілей.

Стратегічний контроль не може існувати без поточного та заключного контролю, так само як стратегічне управління базується на поточній діяльності підприємства.

Контроль є таким типом діяльності з управління підприємством, яка дає змогу своєчасно виявити проблеми, розробити та здійснити заходи щодо коригування ходу та змісту робіт в організації доти, доки проблеми наберуть ознак кризи. Водночас контроль допомагає виявляти, підтримувати та поширювати позитивні явища та починання, найефективніші напрямки діяльності на підприємстві.

Головна мета контролю — сприяти зближенню фактичних і необхідних результатів виконуваних робіт, тобто забезпечувати виконання завдань (досягнення цілей) підприємства.

Фактори, що забезпечують ефективність стратегічного контролю:

застосування досконалих методів і форм;
єдність ОСУ, цілей та форм контролю;
єдність елементів ОК і цілей контролю;
точність і доступність інформації, необхідної для стратегічного контролю.

Контроль як управлінська діяльність повинен мати такі властивості:

бути всеосяжним та об’єктивним, тобто зорієнтованим на адекватне відображення досягнутих параметрів відносно встановлених цілей та обраних стратегій;
бути стратегічно спрямованим, орієнтуватися на кінцеві результати, в цьому контексті контроль розглядається як засіб досягнення цілей;
мати безперервний та регулярний, невідворотний плановий характер;
бути гнучким, тобто не заважати виконанню основної роботи (на противагу «радянським системам» контролю, коли «під цю функцію» будувалася вся система);
відповідати змісту тих робіт, які контролюються, перевіряти не лише кількість і термін, але і якість роботи;
бути зрозумілим для тих, кого контролюють і перевіряють;
бути своєчасним, щоб можна було скоригувати процеси, що відбуваються;
бути економічним, тобто відповідати вимозі: затрати на його проведення не можуть перевищувати ті результати, яких досягають у процесі контролю;
бути дійовим, тобто не обмежуватися виявленням фактичного стану об’єкта контролю, а й супроводжуватись відповідними рішеннями.

Керівництво будь-якої стратегічної програми чи плану для організації ефективного контролю і отримання необхідної інформації про хід робіт мусить відповісти на такі запитання:

1. Чи робимо ми те, що збирались робити?

2. Чи беруть участь у виконанні плану (програми) саме ті виконавці, яких ми вважали за доцільне залучити?

3. Які саме заходи, передбачені планом (програмою) виконуються, та як визначаються проміжні та кінцеві результати?

4. Чи є такі заходи (в програмі, плані), які потребують спеціального встановлення стандартів чи нормативів?

5. Чи виконуються конкретні роботи своєчасно та в необхідній послідовності?

6. Як здійснює свої роботи «головний виконавець» (той, що відповідає за основний обсяг робіт)?

7. Як відбувається процес взаємодії між співвиконавцями?

8. Чи змінюється організаційна система (що розглядається як інструмент запланованих змін) відповідно до обраних стратегій?

9. Чи знайдено ресурси, що споживаються в межах планових кошторисів?

10. Чи інтегрована діяльність щодо програми або проекту з іншими запланованими видами діяльності на підприємстві?

Щоб отримати відповіді на ці запитання, потрібно створити певну систему контролю, що складається з кількох етапів.

Основні етапи стратегічного контролю:

1) визначення органів контролю та механізмів його застосування;

2) визначення стандартів і норм для забезпечення об’єктивності оцінок;

3) встановлення правильності виконання робіт, передбачених планами різного типу;

4) порівняння досягнутих параметрів робіт з встановленими стандартами та нормами;

5) прийняття коригуючи заходів.

Для того щоб контроль був об’єктивним та ефективним, він має бути пов’язаний зі стратегічним і поточним плануванням. Цей фактор дуже суттєвий для забезпечення управління взагалі. Найважливіші засади для забезпечення контролю мають такі методи управління, як бюджетування, управління за цілями (у літературі дуже часто для визначення цього методу застосовується скорочення — МВО [management by objectives]), контролінг , управління за результатами, управління за відхиленнями тощо.

Розробляючи поточні плани та бюджети — інструменти виконання стратегічних планів і програм, треба поступово їх деталізувати до рівня, необхідного для практичної реалізації з урахуванням специфіки окремих етапів і блоків заходів програми. Лише тоді можна сформувати необхідні засади для ефективного контролю.

До традиційних, небюджетних методів контролю відносять також статистичний контроль, спеціальні повідомлення (звіти), оперативні ревізії, особисте вивчення (у формі співбесід чи інтерв’ю), обстеження, інспектування та ін.

У табл. наведено форму, яку можна застосовувати при особистому контролі чи обстеженні виконання роботи [3].

Таблиця. Контрольний лист для обстеження __________________________ (роботи за програмою — якою саме)

Відділ_________Посада____________________
Дата ____________ Виконавець________________

№ п / п	Умови, що перешкоджають виконанню роботи	Умови, що сприяють виконанню роботи	Для вдосконалення роботи необхідні
			Втручання		Вивчення ситуації	Інвестування	Інше
			керівника підрозділу	керівника програми

Контроль і перевірка виконання робіт за стратегічними планами та програмами передбачає розробку взаємопов’язаних систем контролю на підприємствах, які включають в себе такі підсистеми контролю:

за технологічними процесами;
якістю продукції та праці;
дотриманням діючого законодавства, що регулює діяльність підприємства;
виконанням окремих завдань, етапів, напрямків та стратегічних програм і планів загалом;
виконанням рішень, вказівок, наказів, розпоряджень вищого керівництва підприємства;
дотриманням встановлених фінансово-економічних параметрів функціонування підприємства тощо.

На вітчизняних підприємствах нагромаджено позитивний досвід використання різних систем контролю, який відрізняється цілями, завданнями, об’єктами, методами та формами. У табл. 4 наведено одну з класифікацій систем контролю, що застосовується на промислових підприємствах.

Таблиця. КЛАСИФІКАЦІЯ ДІЮЧИХ НА ПІДПРИЄМСТВАХ СИСТЕМ КОНТРОЛЮ ВИКОНАННЯ [3]

Ознаки класифікації	Види систем контролю, що застосовуються
Цілі та задачі системи контролю	Поточний контроль виконання рішень	Контроль за діяльністю окремих виробничо-управлінських підсистем	Стратегічний контроль
Час здійснення контролю	Попередній контроль	Поточний контроль	Заключний контроль
Об’єкт контролю	Терміни виконання наказів, розпоряджень, окремих завдань, документів тощо	Якість роботи (окремих виконавців, груп, підрозділів тощо)	Додержання встановлених параметрів (нормативів, стандартів) — технічних, економічних, організаційних тощо системи, що формується
Глибина керуючого впливу	Система спостереження і отримання інформації за ходом виконуваних робіт (моніторинг)	Оперативне втручання в процеси виробни-цтва та управління	Контроль за результатами виробничої та управлінської діяльності (еквіфінальний контроль з впливом на майбутні рішення)
Обладнання, що використовується я для контрольних операцій	Журнали, картотеки, табло, графіки, персональні книжки виконавців тощо (ручні системи)	Автоматизований контроль виконання (ЕОМ, датчики, прилади тощо)	Комбіновані системи контролю (машино-ручні)

Контроль буде найбільш об’єктивним та ефективним тоді, коли складено систему нормативів (стандартів) виконуваних робіт і кінцевих результатів (цілей). Насамперед мають розроблятися нормативи витрат грошей та часу, що доповнюються системою тих показників, які керівники підприємства (або стратегічної програми) вважають найважливішими для діяльності об’єктів контролю. Найчастіше нормативи (стандарти) розробляються за такими групами: цінові, доходні, програмні (техніко-економічні), фізичні (для виробів та технологічних процесів), поведінкові тощо. Нерідко нормативами (стандартами) є відповідні стратегічні цілі та планові параметри стратегій. У цих випадках встановлюються певні інтегральні значення для нормативів (min і max). Розрізняють так звані «контрольні точки», тобто такі значення нормативів (стандартів), які виходять за межі інтервалів і мають привернути увагу керівників, змусити їх розробляти коригуючі дії (чи змінювати нормативи). Стандарти чи нормативи — це в основному кількісні характеристики процесу чи явища у вигляді показників. Вибір відповідних чинників — найскладніша за змістом робота, тому що треба передбачити надходження необхідної інформації для їхнього розрахунку.

Для контролю витрат використовуються діючі та розроблені спеціально для контролю за стратегічними програмами звіти:

про фактичні витрати грошових ресурсів порівняно з планом (нормативом, стандартом);
про фактичне використання трудових і матеріально-технічних ресурсів (порівняно з нормативами та стандартами);
про коригування витрат щодо окремих завдань і напрямків програми;
про витрати на виконання робіт у всіх співвиконавців завдань програми тощо.

Найскладнішими для контролю є техніко-економічні параметри нової продукції та систем, що створюються; це зумовлено тим, що, як правило, в межах стратегічних програм і планів створюються унікальні об’єкти, характеристики яких дуже важко визначити. Водночас саме це є найнеобхіднішим для забезпечення майбутньої конкурентоспроможності підприємства.

Дуже важливим є організаційний аспект контролю, що пов’язано з проблемами координації та встановлення порядку внесення необхідних змін у процесі виконання запланованих робіт. З огляду на це треба вжити заходів щодо координації контрольної діяльності різаних контролюючих органів. Доцільно розробити систему, що передбачає:

по-перше, концентрацію матеріалів минулих перевірок та ревізій у якому-небудь органі управління (залежно від специфіки діяльності підприємства та організації робіт за стратегічними планами і програмами), щоб не витрачати час на повторне отримання цієї інформації під час наступних перевірок. Така централізована система скорочує час керівників і спеціалістів підприємства на пошуки інформації про події та явища, які відбулися на підприємстві: система є інформаційною базою для прийняття не лише поточних, а й стратегічних рішень;
по-друге, розподіл завдань щодо контролю та координації, розробка відповідного порядку і процедур контролю. Це дає змогу роздробити спеціальні організаційні плани й графіки1, способи та порядок отримання інформації, а також її використання при аналізі та підготовці рішень;
по-третє, розробку методів і послідовності коригування стратегічних планів і програм з урахуванням поточного стану робіт. Треба зазначити, що це не означає орієнтацію на «звичний радянський підхід», коли плани коригувались «під фактичне виконання» без аналізу того, як це вплинуло на досягнення визначеної мети. Зміни у стратегічних планах і програмах або в разі потреби перехід до нових стратегій, мають відбуватися лише тоді, коли зміни (і пов’язані з ними витрати) можна компенсувати за рахунок тих ефектів (за термінами й витратами), які можливо отримати в умовах реалізації нових за змістом окремих заходів або нових програм і планів.

Централізований контроль за ходом виконання стратегічних плавнів та програм здійснюють координуючі чи спеціально створені органи управління окремими програмами.

Якщо керівництво підприємства створило Раду та робочу групу з розробки та виконання стратегічної програми, то контроль покладається на них. Як правило, контроль здійснюється таким чином:

1.перевірка доведення завдань програми (через поточні та організаційні плани, графіки, накази тощо) до виконавців і включення заходів, запланованих на поточний рік, до відповідних поточних плавнів усього підприємства, окремих підрозділів та індивідуальних виконавців;

2.разові, вибіркові перевірки (інспекція) діяльності виконавців відповідно до плану (або іноді — раптово) за спеціальним переліком питань (див. — «Опитувальний лист»);

3.перевірка звітів виконавців про хід реалізації завдань;

4.контроль ефективності виконаних заходів і робіт;

5.заслуховування на засіданнях керівних органів програм інформації про виконання найважливіших робіт та етапів, а також окремих виконавців завдань, що не відповідають встановленим параметрам.

Систематичний та дієвий контроль може забезпечуватися лише в плановому режимі. План заходів щодо контролю має містити графіки заслуховування окремих виконавців, результати вибіркових перевірок, звіти тощо.

Стратегічні програми виконуються в певній послідовності та з встановленою періодичністю. Ці процедури зумовлюють порядок звітності та подання інформації про хід робіт, засоби аналізу, прийняття коригуючи рішень, доведення результатів контролю та аналізу до виконавців.

Рис. ОПИТУВАЛЬНИЙ ЛИСТ

перевірки стану справ за програмою ________________________ (назва стратегічної програми) [3]

1. Хто затвердив виконавця (фахівця чи окремого підрозділу) програмного заходу (номер документа, яке завдання, дата)?

2. Чи забезпечені виконавці необхідними плановими та методичними матеріалами з тих питань і заходів, що їм доручаються відповідно до програми (тобто чи знають про доручення та чи готові до роботи)?

3. Коли були доведені завдання до виконавців. Чи був проведений інструктаж щодо змісту роботи (коли, ким, оцінка результатів)?

4. Наявність необхідних ресурсів для виконання завдань за програмою (якщо немає, то чому?).

5. Як пов’язана доручена виконавцеві робота з іншими видами його діяльності. Чи є план (графік) роботи у виконавця?

6. Чи розуміє виконавець зміст кількісних та якісних показників, за якими оцінюватиметься його робота?

7. Як і з якими співвиконавцями відбувається взаємодія відповідно до виконаних робіт?

8. Як і в який спосіб виконавці та співвиконавці здійснюють самоконтроль та взаємоконтроль робіт?

9. Як співвідносяться фактичні результати із запланованими, чи не виходять вони за межі допустимих відхилень, чи надаються своєчасно звіти?

10. Які проблеми виникають під час виконання робіт за програмою та як їх можна розв’язати (з погляду виконавця)?

11. Чи потрібно вводити до програми додаткові заходи, які саме?

12. Чи варто виключити з програми деякі заходи, як це вплине на загальні результати?

13. Яка потрібна допомога під час виконання програмних робіт?

14. Які планово-аналітичні графічні методи рекомендовані для організації роботи виконавців, як вони оцінюються з точки зору ефективності?

15. Як оцінюють виконавці систему заохочення (стимулювання) робіт за стратегічною програмою, в якій вони беруть участь?

Організаційні графіки та інші графічні методи дають змогу наочно відобразити досягнутий рівень результатів (проміжних і кінцевих).

За допомогою таких графіків здійснюється взаємодія та розподіляється завдання і відповідальність між органами керівництва програмою та виконавцями.

Використанням організаційного графіка можна відпрацювати систему звітів, яка має складатися з форм документів та інструкцій для їх оформлення, а також інформаційних каналів їх руху. Суворий та регулярний порядок звітності дисциплінує виконавців програми, привчає їх до постійного контролю власної роботи та фахівців, з якими вони пов’язані у виконанні програмних завдань. Окремо слід наголосити на періодичності звітності. Досвід показує, що така періодичність залежить від змісту роботи та кваліфікації виконавців.

Такі документи, як організаційний графік, форми оперативної звітності, допомагають контролювати хід робіт, координувати діяльність усіх керівників і виконавців стратегічних програм і планів. Організаційний графік дає змогу ретельно готувати рішення та приймати їх. Він не зменшує завантаження керівників, але робить їхню діяльність більш цілеспрямованою, ритмічною та ефективною. На основі звітності складаються графіки, де можна порівнювати планові й фактичні параметри виконуваних робіт (насамперед відхилення в затратах грошей та часу).

Таблиця 5. ПРИКЛАД ЗАПОВНЕННЯ ЗВЕДЕННЯ ПРО ХІД РОБІТ ЗІ СТРАТЕГІЧНОЇ ПРОГРАМИ _______________________________________

Керівник програми _______ « » 19 __ р. ПІБ			Зведення про хід роботи зі стратегічної програми станом на _________
№ п/п	Підрозділ, відповідальний виконавець, шифр роботи	Питання, що потребують вирішення	Термін за планом	Термін, встановлений виконавцем, і причини його змін	Запропоноване рішення
1	Відділ організаційного аналізу І. І. Іваненко 12509 – 12510	Розробка та затвердження організаційної структури	30.04.94	15.11.94 — введення додаткового підрозділу (групи) для розробки нового дизайну продукції СГЦ – 4	Погодитись. Кінцевий термін такий самий
2	Відділ організаційного аналізу І. І. Іваненко 12512 – 12590	Розробка положення про службу маркетингу СГЦ – 4	—	Нова, додаткова робота для відділу організаційного аналізу, не передбачена графіком. Термін 15.04.94 — 30.11.94 не влаштовує	Залучити до розробки представників централізованої служби маркетингу. Забезпечити закінчення роботи до 15.10.94

Таблиця 6. ПРИКЛАД ЗАПОВНЕННЯ ЗВІТУ ПРО ХІД РОБІТ ІЗ СТРАТЕГІЧНОЇ ПРОГРАМИ

№ п/п	Керівник підрозділу (етапу, блоку завдань)		С. М. Зінченко		Звіт про хід роботи				Дата заповнення 15.08.9
	Відповідальний виконавець		І. І. Іваненко		Звіт про хід роботи				Стор. 1, всього стор. — 1
	Номер події1		Тривалість роботи2		Фактичні терміни		шифр змін2	Фактична тривалість (дні)/трудомісткість чол/год	Примітка Номер документа
	початкової	кінцевої	мінімальна	максимальна	початок роботи	закінчення роботи		Фактична тривалість (дні)/трудомісткість чол/год	Примітка Номер документа
1	12502	12503	15	20	30.08.94
2	12506	12507				10.07.94		30/165	Службова записка А – 134
3	12509	12510	20	22	10.07.94		30
4	12512	12514	35	40			30
5	12512	12590	25	30			40
6	12513	12517					50
7	12518	12520	10	15	30.07.83		60		Результати перевірки

Кожен керівник має знати відповідь на таке запитання: «Коли починати контроль?» Як правило, контрольні елементи — це частина будь-якої діяльності, тому він супроводжує кожну управлінську операцію з прийняття та виконання рішень, у тому числі стратегічних. Ця контрольна діяльність з моменту початку перших робіт з управління потребує витрат часу, праці, грошей і сприяє своєчасному та якісному виконанню робіт.

Оскільки контрольні елементи входять до будь-якої діяльності, контроль не є функцією лише менеджера — «професійного контролера». Кожний управлінський працівник здійснює контроль як частину своїх посадових обов’язків, навіть якщо це спеціально йому і не доручалося окремим розпорядженням. Якщо розуміти мету контрольної діяльності як сприяння досягненню цілей і запобіганню кризових явищ, то можна стверджувати, що контроль потребує залучення висококваліфікованих працівників різного фаху. Стратегічний контроль, крім того, передбачає необхідність прийняття коригуючи рішень, що містять певну частку ризику, тому до цієї діяльності треба залучати фахівців з підприємницьким складом розуму.

Керівникам кожного підприємства доводиться вирішувати складне завдання: як організувати виконання стратегічних програм і не придушити бюрократичними планами та процедурами творчу діяльність, спрямовану на досягнення стратегічних цілей. Досвід успішних підприємств орієнтує на розвиток неформальних методів керівництва та контролю, а також на створення «вільних» груп консультантів-експертів, в яких бюрократії немає і які можуть Вільно вирішувати стратегічні завдання.

Контроль відповідатиме своєму призначенню, якщо керівники будуть виконувати в процесі його організації такі нескладні поради:

1. Визначте об’єкт контролю (робота, виконавець, процес тощо).

2. Розробіть вимоги до параметрів об’єкта контролю (планові показники, нормативи, стандарти).

3. Визначте основні види контролю (вхідний, поточний чи заключний), його форми і «відповідальних» (самоконтроль, взаємоконтроль, за допомогою спеціальних контролерів, централізований чи децентралізований) та методи.

4. Розробіть систему контролю, що виходить за межі суто поточених чи результируючих кількісних параметрів, з метою забезпечення посадових осіб і виконавців інформацією для виявлення причин успіху/невдачі виконуваних робіт.

5. Розробіть плани-графіки (в зручній для конкретного підприємства формі) виконання контрольних заходів.

6. Перевірте надійність функціонування «зворотного зв’язку» між органами керівництва та об’єктами контролю щодо своєчасності, надійності та змісту отриманої контрольної інформації.

7. Забезпечте аналіз отриманої інформації й розробку своєчасних коригуючи заходів.

11.4. Інформаційне забезпечення аналізу середовища

Для результативного вивчення стану компонент середовища організації слід створити спеціальну систему відстеження, основними методами якої є: аналіз матеріалів, опублікованих у книгах, журналах та інших інформаційних виданнях; участь у професійних конференціях, аналіз досвіду діяльності різних організацій; вивчення думки працівників організації, покупців і постачальників; проведення зборів і нарад з метою обговорення деяких актуальних питань.

Отже, необхідну інформацію можна поділити на первинні дані, одержані під час спеціально проведених досліджень, і вторинні, отримані з внутрішніх і зовнішніх джерел. Збирання вторинної інформації здебільшого передує збиранню первинної. Вторинна інформація дає змогу досліднику глибше ознайомитися з ситуацією, з тенденціями зміни тощо. Однак при цьому можливі певна неузгодженість показників, різний рівень новизни інформації, проблема оцінки її достовірності.

Зовнішню інформацію можна поділити на офіційно опубліковану, яка доступна для всіх, і так звану синдикативну, яка призначена для певних споживачів і є платною. Збирають і обробляють первинну інформацію спеціальні інформаційно-консультаційні організації. Недоліками синдикативних даних є те, що споживачі практично не впливають на технологію збирання та результати, а стандартизовані дані можуть бути також доступними і для конкурентів, які діють у цій галузі.

Під час стратегічної діагностики середовища організації використовують такі основні способи формування бази даних, як: сканування (пошук вже сформованої, тобто ретроспективної інформації), моніторинг (відстеження поточної інформації, яка з'являється) і прогнозування (створення інформації про майбутній стан середовища). Для цього проводять кількісні та якісні дослідження.

Кількісні дослідження — це різноманітні способи збирання інформації, які ґрунтуються на використанні структурованих (всі опитувані відповідають на одні й ті ж запитання) або неструктурованих (інтерв'юер задає наступні запитання залежно від отриманої відповіді) запитань закритого типу, результати яких обробляються за допомогою впорядкованих кількісних процедур. Інформацію від респондентів під час проведення опитувань збирають такими трьома способами: респондентам задають запитання, відповіді на які фіксуються інтерв'юерами; запитання задають за допомогою комп'ютера; респонденти самостійно заповнюють анкети.

Якісні дослідження передбачають збирання, аналіз та інтерпретацію інформації внаслідок спостереження за діяльністю і висловленими думками людей. Спостереження та висновки мають якісний характер і здійснюються в нестандартній формі.

До методів якісних досліджень належать спостереження, фокус-групи, глибинні інтерв'ю, аналіз протоколів тощо.

Спостереження — це метод отримання первинної інформації про конкретний об'єкт шляхом дослідження вибраних груп людей, дій і ситуацій. Цей метод може передбачати пряме чи непряме, відкрите чи закрите спостереження, яке здійснюють конкретний виконавець або спеціальні технічні засоби.

Метод фокус-групи передбачає формування групи в кількості 8—12 учасників за принципом гомогенності їхнього складу та проведення дискусії з метою генерації ідей, ознайомлення з запитами споживачів, вивчення реакції на певні дії, як ось рекламу тощо.

Глибинне інтерв'ю полягає в послідовному задаванні кваліфікованим інтерв'юером респонденту зондуючих запитань з метою визначити, чому члени групи поводять себе відповідним чином, або що вони думають про певну проблему. Водночас інтерв'юер обов'язково має з'ясувати причини та мотиви саме такої відповіді респондента. Найскладнішим виявляється підсумовування результатів опитувань індивідумів.

Аналіз протоколу передбачає присутність респондента при прийнятті певного рішення, при цьому він повинен словесно описати аргументи, якими керувався, приймаючи рішення.

У конкретній організації потрібну інформацію за певними напрямами переважно збирає відповідна служба, але координує і контролює цей процес вище керівництво. Частину інформації керівник отримує самостійно, маючи можливість входити в різноманітні інформаційні канали. Вважають, що близько 90 % потрібної інформації отримують з легальних джерел, хоч іноді використовують особливі джерела — нелегальні. У більшості випадків можливість добути інформацію, якої нема у конкурентів, або випередити їх забезпечує організації стратегічну перевагу. Таку інформацію називають "м'якою", наприклад дані, отримані від працівників відділу збуту, спеціалістів з техобслуговування, посередників, постачальників, споживачів тощо.

Слід зазначити, що невелика організація може й не мати коштів чи персоналу для проведення такого глибокого аналізу, однак незалежно від рівня аналізу, важливість комунікативної функції неможливо переоцінити. Якщо ж зібрану інформацію не використовують у формуванні стратегії, або її подають у непридатній для подальшого використання формі, то кошти й час затрачені даремно.

Вище керівництво має стимулювати зусилля підлеглих, вимагаючи поглибленого об'єктивного аналізу середовища організації. Адже один з постулатів менеджменту звучить так: "Проблеми, які висуває перед організацією зовнішнє середовище, визначають оптимальну модель її поведінки".

Проблемні запитанняпо Темі 11

1. Значення інформаційних потреб.

2. Що таке стратегічна інформація?

3. Які фактори забезпечують ефективність стратегічного контролю?

4. Що таке інформаційно-управлінська система?

5. Які ви знаєте етапи стратегічного контролю?

6. Охарактеризуйте інформаційне забезпечення аналізу середовища.

Тематика рефератів по Темі 11

1. Стратегічна інформація

2. Сутність та етапи стратегічного контролю

3. Контроль як управлінська діяльність

4. Інформаційне забезпечення аналізу середовища

Ключові терміни і поняття по Темі 11

Інформаційні потреби

База стратегічних даних

Управлінська діяльність

Інформаційно-управлінські системи

Стратегічний контроль

Кількісні дослідження

Спостереження

Метод фокус-групи

Глибинне інтерв'ю

Список рекомендованої літератури для самостійного опрацювання Теми 11

Мартиненко М.М., Ігнатьєва І.А. Стратегічний менеджмент: Підручник. – К.: Каравела, 2006.
Шершньова З. Є. Стратегічне управління: Підручник. — 2-ге вид., перероб. і доп. — К.: КНЕУ, 2004.
Порохня В. М., Безземельна Т.О., Кравченко Т. А. Стратегічне управління. Навч. посіб. – К.: Центр учбової літератури, 2012.

ТЕСТИ

ТЕМА 3: ВИЗНАЧЕНЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

1. Конкуренція – це:

А) Система відносин між економічно самостійними виробниками (продавцями) товарів та послуг.

Б) Згода багатьох договірних сторін, досягнута в результаті попередньо проведених складних процедур з домовленостей із роз’ясненням складних питань, усуненням розбіжностей і прийняттям умов, які задовольняють усі сторони.

В) Змагання з метою виявлення найкращих серед його учасників.

Г) Всі відповіді вірні

2. Характеристики, властивості товару, які створюють для підприємства певну перевагу над своїми конкурентами, а для споживача – оптимальне поєднання споживчих характеристик товару. Це:

А) Критерії

Б) Стандарт

В) Конкурентоспроможність

Г) Конкурентні переваги

3. Які показники товару визначаються оцінкою відповідності його технічного рівня, якості та надійності сучасним вимогам, що висуваються споживачами на ринку:

А) Якісні

Б) Кількісні

В) Технічні

Г) Економічні

4. В основі якої методики оцінки конкурентоспроможності лежить аналіз конкурентоспроможності з урахуванням життєвого циклу товару чи послуги:

А) Метод оцінки товару/послуги підприємства

Б) Матричний метод „Бостонської консалтингової групи”

В) Метод теорії ефективної конкуренції

Г) Метод „5х5”

Д) Всі відповіді вірні

ТЕМА 4: МЕТОДИ АНАЛІЗУ ТА ПРОГНОЗУВАННЯ РОЗВИТКУ СЕРЕДОВИЩА ОРГАНІЗАЦІЇ

1. SWOT-аналіз це:

А) Взаємопов’язані й взаємозумовлені методи вивчення і наукового дослідження певних явищ, процесів, дій, результатів.

Б) Ситуаційний аналіз, що передбачає пошук можливостей і загроз, які містяться у зовнішньому середовищі організації; дослідження сильних і слабких сторін організації; визначення ланцюгових зв'язків між цими двома групами чинників.

В) Аналіз узагальнених економічних показників основних галузей народного господарства, соціальної інфраструктури, що становлять основу економічного розвитку країни, фундамент її матеріально-технічної бази.

Г) Всі відповіді вірні.

2. Які види опитування використовують при колективній експертизі середовища організації:

А) „Мозкова атака”

Б) Анкетування

В) Дискусія

Г) Інтерв’ювання

Д) Всі відповіді вірні

3. Згідно з яким з методів анкетування група експертів формулює свої індивідуальні позиції анонімно (переважно використовуючи анкети чи зовнішні пристрої комп'ютера), в декілька турів, обробляючи результати анкетування в кожному турі та інформуючи експертів про їхні результати?

А) Простий динамічний аналіз

Б) Метод Дельфи

В) Метод експертних оцінок

Г) Експлікативні методи

Д) Всі відповіді вірні

4. Динамічна модель майбутнього, яка описує хід подій з передбаченням ймовірності їх реалізації – це:

А) Сценарій

Б) Прогноз

В) Передбачення

Г) Дослідження

ТЕМА 5: ХАРАКТЕРИСТИКА ЦІЛЬОВОГО ПІДХОДУ ТА ЦІЛЕЙ У СТРАТЕГІЧНОМУ УПРАВЛІННЯ

1. Цільовий підхід – це:

А) Дослідження способів організації елементів системи в єдине ціле і взаємодія процесів функціонування системи, її підсистем і елементів

Б) Система методів і методичних прийомів, що забезпечують постійну орієнтацію управлінської діяльності, планово-управлінських рішень, процесів виконання цих рішень, спрямованих на кінцеві результати, з урахуванням соціально-економічних характеристик, які постійно змінюються завдяки розвитку системи потреб, кількісних та якісних змін у виробничому потенціалі системи.

В) Формулювання головних цілей вищим керівництвом організації, а на їхній основі свої цілі вибирають нижчі рівні управління

Г) Організовувати свою діяльність і враховувати свій час на майбутнє.

2. Процес об’єднання елементів системи і їх загальної взаємодії – це:

А) Синергія

Б) Ентропія

В) Адаптація

Г) Всі відповіді вірні

3. Дослідження способів організації елементів системи в єдине ціле і взаємодія процесів функціонування системи, її підсистеми і елементів – це:

А) Змішаний підхід

Б) Процесний підхід

В) Цільовий підхід

Г) Системний підхід

4. Який з підходів до визначення цілей підприємства передбачає, що цілі нижчих ланок є основою для формулювання цілей вищого рівня, а також більшої самостійності і відповідальності всіх підрозділів і кожного працівника?

А) Централізований

Б) Децентралізований

В) Змішаний

Г) Процесний

Д) Всі відповіді вірні

ТЕМА 6: СУТНІСТЬ СТРАТЕГІЇ ТА СТРАТЕГІЧНИЙ НАБІР

1. Як поділяються стратегії підприємства за характером дій:

А) Загальні і виробничі

Б) Маркетингові та фінансові

В) Зростання та виживання

Г) Активні та пасивні

2. При підприємницькому способі дій при виборі стратегії організації:

А) Стратегія формується однією сильною особистістю; основний акцент робиться на можливостях, існуючі проблеми вторинні; напрями стратегічного розвитку визначаються власниками; домінуюча ціль — зростання організації.

Б) Передбачається поєднання активного пошуку нових можливостей і оперативного вирішення існуючих проблем; використання системного, комплексного аналізу; наявність структурного підрозділу для організації розроблення стратегії.

В) Оперативне вирішення існуючих проблем, ніж пошук нових можливостей; стратегія фрагментарна; рух уперед покроковий, повільний; процес формування стратегії спонтанний або керований; до розроблення стратегії залучають відповідних працівників.

Г) Обмежуються інновації, використовуються вже перевірені управлінські рішення і методи.

3. Стратегія стабільності передбачає:

А) Розширення організації різними способами.

Б) Зосередження на існуючих видах діяльності та їх підтримці.

В) Скорочення частки ринку для збільшення прибутку.

Г) Доповнення асортименту виробами, які не властиві для організації, але можуть викликати інтерес у клієнтів.

Д) Всі відповіді вірні

4. Яка зі стратегій організації-лідера ґрунтується на збільшенні частки ринку шляхом підвищення рентабельності завдяки використанню "ефекту досвіду":

А) Стратегія розширення первинного попиту

Б) Оборонна стратегія

В) Стратегія демаркетингу

Г) Наступальна стратегія

Д) Всі відповіді вірні

ТЕМА 7: СУТНІСТЬ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ

1. Мета стратегічного планування – це:

А) Формування уяви про ринок та вироблення загального уявлення про перспективи організації на цьому ринку

Б) Складання прогнозу продажу фірми на декілька наступних років

В)

Г) Встановити певний порядок дій для підготовки ефективного функціонування конкурентоспроможного підприємства

2. Для якої з моделей стратегічного планування характерним є врахування інтересів акціонерів (зовнішніх і внутрішніх), які беруть участь у прийнятті рішень стосовно заходів, що забезпечують довгостроковий розвиток підприємства?

А) Модель на основі „стратегічної прогалини”

Б) Модель, що базується на врахування ринкових переваг

В) Модель, орієнтована на створення та підтримку конкурентоспроможності підприємства

Г) Модель, орієнтована на створення позитивного іміджу

Д) Модель, орієнтована на конкурентоспроможність

Е) Всі відповіді вірні

3. Який зі „зрізів” стратегічного плану визначає потреби та можливості забезпечення окремими видами ресурсів певних виконавців для реалізації стратегічних дій:

А) Часовий

Б) Ресурсний

В) Функціональний

Г) Виконавчий

4. Стратегічна програма – це:

А) Одноразова сукупність цілей, стратегій, задач та дій, що має системні характеристики відносно взаємозв’язку ресурсів, послідовності виконання робіт і залучення спеціалістів певного профілю.

Б) Наповнена конкретним змістом певна дія, спрямована на досягнення якої-небудь поточної мети, для виконання якої обґрунтовано та встановлено виконавців, терміни та необхідні обсяги всіх видів ресурсів.

В) Координуючий документ, який є економічно та науково обґрунтованою системою пов’язаних між собою, і націлених на реалізацію конкретної комплексної мети соціально-економічних, науково-технічних та організаційно-господарських заходів, узгоджених за термінами, виконавцями та забезпечених необхідними ресурсами.

Г) Систематизовані та більш-менш формалізовані зусилля всього підприємства, спрямовані на розробку та організацію виконання стратегічних планів, проектів і програм.

ТЕМА 8: ОРГАНІЗАЦІЙНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ

1. Організаційна структура управління – це:

А) Сукупність переважаючих в організації ціннісних орієнтацій, норм, правил, традицій, які визначають змісті характер поведінки працівників організації.

Б)

В) Тимчасова структура, призначена для розробки і впровадження складних проектів.

Г) Підсистема управління підприємством, яка визначає впорядкованість завдань, посад, повноважень і відповідальності, виходячи з яких підприємство здійснює свою виробничу і управлінську діяльність.

2. Яка мета введення матричних і проектних структур?

А) Підвищити гнучкість ОСУ, знайти організаційні форми виконання нових для діючих ОСУ робіт і здійснити децентралізацію прийняття рішень.

Б) Сприяти проникненню стратегічних нововведень у діючі на підприємстві правила та процедури за рахунок розробки певних проектів.

В) Утвердження нових підходів, відстеження всього найкращого, що з’являється в конкурентів, лідирування на ринку.

Г) Визначення складу, структури, критеріїв і якості та відношень в ОСУ, що проектується.

Д) Всі відповіді вірні.

3. Самостійна організаційна одиниця, для якої може бути налагоджений облік доходів й витрат, капіталовкладень, і яка відповідає за розроблення стратегічних позицій організації у певному сегменті ринку – це:

А) Організаційна структура управління

Б) Стратегічний господарський центр

В) Центр затрат

Г) Центр офшор

4. За якого підходу до формування стратегії керівник заохочує підлеглих до участі в розробці стратегії, боротьби за першість у висуванні ідей, пошуку найефективніших способів досягнення визначених цілей?

А) Одноосібний підхід

Б) Підхід, побудований на конкуренції

В) Підхід, побудований на співробітництві

Г) Підхід, побудований на делегуванні

ТЕМА 9: ФІНАНСОВО-ЕКОНОМІЧНІ АСПЕКТИ РЕАЛІЗАЦІЇ СТРАТЕГІЧНИХ ПЛАНІВ І ПРОГРАМ

1. Трансфертні ціни – це:

А) Умовно-розрахункові ціни, за якими структурні підрозділи підприємства передають один одному товари або надають послуги.

Б) Ціни угоди, які задовольняють і продавців, і покупців.

В) Ціни, що включають всі витрати, пов’язані з виробництвом і реалізацією товару або послуги.

Г) Всі відповіді вірні

2. Яка стратегія становить собою стратегічну програму формування фінансових ресурсів та капітальних вкладень за рахунок власних та залучених коштів та капіталу, їх розподілу між корпоративними, функціональними та конкретними стратегіями?

А) Функціональна

Б) Корпоративна

В) Виробнича

Г) Фінансова

Д) Всі відповіді вірні

3. Процес планування майбутніх операцій підприємства та оформлення його результатів у вигляді системи бюджетів – це:

А) Планування

Б) Бюджетування

В) Управління

Г) Прогнозування

4. За якого підходу до організації процесу бюджетування керівництво компанії здійснює процес бюджетування з мінімальним залученням менеджерів підрозділів і відділів нижчого рівня?

А) „Знизу-вгору/згори-вниз”

Б) „Згори-вниз/знизу-вгору”

В) „Згори-вниз”

Г) „Знизу-вгору”

ТЕМА 10: СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ПРОЦЕСІВ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ТА ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЧНОЇ ПОВЕДІНКИ ПЕРСОНАЛУ

1. Комплекс взаємопов’язаних факторів, який включає минулий та нинішній досвід, структурні, соціально-психологічні, національно-культурні характеристики, а також погляди, цілі, потреби та цінності людей, що працюють в організації – це:

А) Культура виробництва

Б) Культура управління

В) Організаційна культура

Г) Всі відповіді вірні

2. Процес удосконалення формальних і неформальних аспекті організаційної діяльності – це:

А) Організаційний розвиток

Б) „Життєвий цикл”

В) ОСУ

Г) „Стратегічний набір”

3. Процес поступових, послідовних заходів, незначних реорганізацій, що тривають досить довго. За допомогою цього процесу можна вплинути на традиції, структуру влади, компетенцію керівників, тобто на неформальні аспекти діяльності організації. Цей процес:

А) Адміністрування

Б) Агітація

В) Агрегування

Г) Адаптація

Д) Всі відповіді вірні

4. Поведінка юридичної або фізичної особи, яку вона обирає для себе як реакцію на вплив зовнішніх і внутрішніх факторів середовища; вона є проявом стратегічного мислення та знаходить вираження у механізмах розробки та реалізації стратегій.

А) „Стартовий майданчик”

Б) Опір системі

В) Опір змінам

Г) Стратегічна поведінка

РЕКОМЕНДАЦІЇ ЩОДО ОРГАНІЗАЦІЇ

САМОСТІЙНОЇ РОБОТИ СТУДЕНТІВ

Перехід до ринкової економіки та розвиток нових форм економічних процесів зумовлює необхідність поглибленого вивчення теоретичних засад та закономірностей функціонування сучасної економічної системи. Саме із ознайомлення з найбільш загальними теоретичними основами починається розуміння глибинних процесів, що відбуваються в економіці України. Тож ґрунтовне освоєння курсу стратегічного управління набуває особливого значення.

Велике значення цей курс має для студентів заочної форми навчання. Це пояснюється необхідністю поєднання теоретичних знань із практичною діяльністю, використання набутих знань для підвищення власної кваліфікації та удосконалення організації виробничого процесу на своєму підприємстві.

Важливою складовою глибокого засвоєння основних теоретичних засад і практичних проблем дисципліна є самостійна робота студентів. Головне полягає не в механічному запам'ятовуванні певних положень курсу, а в умінні самостійно, логічно аргументувати свою відповідь. Для цього при вивченні матеріалу слід зіставляти різні наукові точки зору на певне явище, вчитися обмірковувати проблеми господарської практики, розуміти їх реальні причини та знаходити можливі шляхи вирішення. На цій основі необхідно навчитися аналізувати, робити узагальнення, виділяти головні та суттєві риси, обґрунтовувати практичні висновки.

Основними етапами організації самостійної роботи є:

1. Пошук літератури з дисципліни в цілому та її окремих тем зокрема з використанням бібліографічного підбору літератури, який наведено після кожної теми. При цьому слід виділяти основний підручник і додаткову літературу для поглибленого вивчення теми.
2. З’ясування, якою мірою навчальна програма курсу відповідає змісту наявних у студента підручників і за необхідності підбір додаткових джерел інформації (монографії, брошури, статті тощо).
3. Ознайомлення з матеріалами лекції, літературними першоджерелами – їх детальне вивчення, конспектування, виділення головних положень, закономірностей тощо.
4. Осмислення змісту окремих питань теми в контексті цілісної структури курсу, зв'язку теми з попереднім матеріалом.
5. Розгляд тестів і питань для самостійної перевірки знань по темі, що вивчається. Це допоможе краще засвоїти матеріал, який викликає певні труднощі.
6. Намагання опанувати (після вивчення окремих тем) матеріал певного розділу курсу в цілому. При цьому основну увагу слід зосередити на головних категоріях, найскладніших аспектах розділу і розумінні загальної логіки курсу у контексті взаємозв'язку з вивченням інших дисциплін.

Вивчення дисципліни базується на знаннях, отриманих за програмою середньої освіти в процесі вивчення гуманітарних, фундаментальних та загальноосвітніх дисциплін.

КОНТРОЛЬ ЗАСВОЄННЯМ НАВЧАЛЬНОГО МАТЕРІАЛУ ДЛЯ СТУДЕНТІВ ДЕННОЇ ФОРМИ НАВЧАННЯ

Загальні положення

В перехідний період в Національній академії управління як і в інших навчальних закладах України паралельно існуватимуть дві системи оцінювання, а саме ECTS (Європейська система трансферту кредитів) та національна (4-х бальна). З цією метою в НАУ вводиться 100-бальна шкала оцінювання знань, за допомогою якої здійснюється конвертація оцінок системи ECTS в національну, що представлено в таблиці 1.

Шкала оцінювання: національна та ECTS

Сума балів за всі види навчальної діяльності	ОцінкаECTS	Оцінка за національною шкалою
Сума балів за всі види навчальної діяльності	ОцінкаECTS	для екзамену, курсового проекту (роботи), практики	для заліку
90 – 100	А	відмінно	зараховано
82-89	В	добре
74-81	С	добре
64-73	D	задовільно
60-63	Е	задовільно
35-59	FX	незадовільно з можливістю повторного складання	не зараховано з можливістю повторного складання
0-34	F	незадовільно з обов’язковим повторним вивченням дисципліни	не зараховано з обов’язковим повторним вивченням дисципліни

Характеристика складових навчального процесу вивчення курсу та їх оцінювання

Порядок, встановлений відповідним наказом ректора НАУ, передбачає можливість диференційованого підходу до формування 100-бальної оцінки з окремих дисциплін, що об'єктивно обумовлено специфікою їх викладання.

Лекції та семінарські заняття проводяться за загально-академічними правилами в аудиторний час за розкладом. Відвідування лекцій та семінарів є обов'язковим, що контролюється викладачами та куратором курсу, які по завершенню семестру оцінюють дану складову максимально 10 балами. Якщо студент за будь-яких обставин мав пропуски, його оцінки розраховуються за простою пропорцією, виходячи із сумарної кількості лекцій та семінарських занять. Так, якщо під час семестру було 16 лекцій і 12 семінарів (разом 28), а студент відвідав 8 лекцій і 10 семінарів (разом 18), то його оцінка відвідування складає 6,8 балів; результат за арифметичними правилами округлюється до цілої цифри і дорівнює 7 балам.

Другою складовою комплексної оцінки студента є його активність на семінарських заняттях, під час яких впродовж семестру він може отримати максимально 10 балів. Результати роботи кожного студента (виступи, доповнення, коментарі, участь у дискусії, грамотно поставлені запитання тощо) визначаються викладачем на семінарах індивідуально. Тобто після будь-якого заняття кожен студент має в журналі оцінку від 0 до, наприклад, 10 балів за вдалий виступ. Виходячи з конкретних обставин, ці показники можуть коригуватися викладачем. Оцінки у 0, 5, 10 балів передбачають наступне:

відмінному рівню (10 балів) відповідає правильна і вичерпна відповідь на поставлене питання, в якій студент показав всебічне системне знання програмного матеріалу; засвоєння основної та додаткової літератури; чітке володіння понятійним апаратом, методами, методиками та інструментами, вивчення яких передбачене програмами дисциплін; уміння аргументувати своє ставлення до відповідних категорій, залежностей та явищ;

задовільному рівню (5 балів)е відповідає у цілому правильна відповідь на поставлене запитання, в якій студент показав достатній рівень знань з основного програмного матеріалу, але не спромігся переконливо аргументувати свою відповідь, помилився у використанні понятійного апарату, показав недостатні знання літературних джерел;

незадовільному рівню (0 балів) відповідає неправильна або неповна відповідь на запитання, в якій студент продемонстрував значні прогалини у знаннях з основного програмного матеріалу; ухилився від аргументувань; показав незадовільні знання понятійного апарату і спеціальної літератури чи взагалі нічого не відповів.

Враховуючи обмежену кількість аудиторних семінарських занять, наявність певної заздалегідь визначеної кількості балів у студента за кожний модуль не є обов'язковим. Активність визначається тільки по завершенню семестру. Водночас, крім виступів, число яких об'єктивно лімітоване питаннями планів семінарських занять, за нормальної практики кожен може накопичувати бали за рахунок всіх інших форм активності на семінарах.

Третьою складової семестрової комплексної оцінки є тестові та розрахункові завдання, виконання яких відбувається протягом семестру, і сумарна оцінка за які може становити від 0 до 10 балів. Переведення оцінок у загальну сумарну оцінку за тестами відбувається наступним чином: отримання протягом семестру середньої оцінки від 0 до 2,5 балів – 0 балів за шкалою ECTS; від 2,6 до 4 балів – 5 балів за шкалою ECTS; від 4 до 5 балів – 10 балів за шкалою ECTS.

Четвертий елемент поточної оцінки знань студента – виконання контрольних робіт, максимальна оцінка за кожну з яких становить 10 балів. Повторне написання контрольних робіт не проводиться. Якщо деякі студенти не були присутніми на плановій контрольній з поважних обставин, вони мають можливість пройти тестування у додатково визначений час. Студенти, що не з'явилися на планове тестування без поважних причин, як і ті, що не були присутніми на додатковому, матимуть нульову оцінку.

П'ятий елемент (вибірковий) загальної оцінки становлять результати, отримані за есе (реферат), які дають максимально 10 балів (5 балів - написання і оформлення результатів, 5 - захист). Тему есе визначає викладач, який проводить практичні та семінарські заняття. Як форма самостійної роботи, есе є різновидом індивідуального творчого дослідження, в якому в стислому вигляді висвітлюється сутність проблеми або дається наукова порівняльна характеристика явищ, категорій, теорій тощо. Причому, найважливішим у науковому есе є формулювання власної позиції, оцінки, шляхів вирішення проблеми тощо. Тексту есе передує простий план, що має здебільшого три пункти. В кінці есе подається список літературних джерел (10 найменувань орієнтовно), які були використані для написання роботи. Обсяг наукового есе становить 4,5 - 5,0 аркушів тексту на папері формату А4. В друкованому варіанті на одній сторінці тексту міститься до 30 рядків по 68-70 знаків кожному. Для цього зазвичай використовується шрифт TimsNewRoman розміру 14 та міжрядковий інтервал значенням 1,5. Якщо текст написаний від руки власноруч, то обсяг роботи збільшується в 1,5-2,0 рази в залежності від індивідуальних особливостей написання. Подається викладачу через куратора курсу у заздалегідь визначний термін, строк написання дорівнює не менш ніж двома тижням. Якщо есе подане із запізненням, то за кожен день після встановленого строку з оцінки за роботу знімається один бал. Після 10 днів прострочки есе не приймаються. При подачі есе куратору останній проставляє дату на титульній сторінці і засвідчує її своїм підписом. Якщо студент не зміг вчасно підготувати есе з поважних обставин, це питання вирішується викладачем із кожним персонально. В межах академічної групи теми не повинні дублюватисяс, що регулюється старостою академічної групи.

Таким чином, комплексна оцінка поточної успішності студентів розраховується як сума вищезгаданих складових, і її максимальна величина потенційно дорівнює 50 балам, а саме:

Відвідування	10
Активність на семінарах	10
Тестові та розрахункові завдання	10
Модульний контроль	20 (2х10)
Написання і захист есе (вибіркова частина)	10
Разом:	50

Іспит з дисципліни проводиться виключно в межах екзаменаційної сесії в процесі підсумкового оцінювання знань студентів з дисциплін навчального плану. Підсумкове оцінювання знань студентів за межами сесії не допускається.

Іспит проводиться за завданнями, складеними в повній відповідності з програмою дисципліни, які доводяться до студентів на початку навчального року.

Іспит проводиться потоком в письмовій формі за розкладом, що доводиться до студентів за місяць до початку екзаменаційної сесії. До іспиту допускаються всі студенти незалежно від кількості балів за результатами проміжних контрольних заходів.

Тривалість іспиту — 2 (дві) астрономічні години.

Іспит проводиться комісією, в склад якої входять лектор потоку, викладачі, що проводять заняття, співробітники кафедри, які необхідні для організації іспиту.

Екзаменаційний білет містить 3 теоретичні завдання. Кожне завдання екзаменаційного білету оцінюється окремо за такою шкалою: 15; 5; 0 балів.вг Результати іспиту додаються до оцінки поточної успішності студентів і заносяться в відомість, перетворюючись на оцінки національної шкали за табл.

СПИСОК РЕКОМЕНДОВАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

Аакер Д. Стратегическое рыночное управление: Пер. с англ. /Под ред. Ю. Н. Кантуревского. — СПб.: Питер, 2002.
Акофф Р. Планирование будущего корпорации. — М.: Прогресе, 1985.
Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы: Учеб. метод. пособие. — М.: Финансы и статистика, 1997.
Андрушків Б. М., Кузьмін О. Є. Основи менеджменту: методологічні положення та прикладні механізми. — Тернопіль: Лілея, 1997.
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер Ком,1999.
Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. / Под ред. Л. И. Евенко. — М.: Экономика, 1989.
Белошапка В. А., Загорий Г. В. Стратегическое управление: принципы и международная практика: Учебник / Под ред. В. А. Белошапки. — К.: Абсолют-В, 1998.
Боумзн К. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ. / Под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 1997.
Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха: Пер. с нем. — М.: Экономика: Интерзксперт, 1995.
Василенко В. А., Ткаченко Г. І. Стратегічне управління: Навч. посіб. — К.: ЦУЛ, 2003.
Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.
Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы: Пер. с англ. — М.: Инфра-М, 1996.
Виссема X. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания. — М.: Финпресс, 2000.
Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-еизд., перераб. и доп. — М.: Гардарика, 2000.
Герасимчук В. Г. Розвиток підприємства: діагностика, стратегія, ефективність. — К.: Вища шк., 1995.
Голубков Е. П. Маркетинг: стратегия, планы, структуры. — М.: Дело, 1995.
Голубков Е. П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. — М.: Финпресс, 1998.
Горемыкин В. А., Богомолов О. А. Экономическая стратегия предприятия: Учебник. — М.: Информ-изд. дом „Филинъ”, 2001.
Градов А. П. Стратегия экономического управления предприятием: Учеб. пособие. — СПб.: СПбГТУ, 1993.
Гримблат С, Воронов М. Організаційна культура та командна діяльність // Персонал. — 2003. — № 3.
Даниелс Д. Д., Радеба Л. X. Международный бизнес. Внешняя среда и деловые операции: Пер. с англ. — М.: Дело ЛТД, 1994.
Деловое планирование (методы, организация, современная практика): Учеб. пособие / Под ред. В. М. Пойова. — М.: Финансы и статистика, 1997.
Джонсон Д. Процессы управления стратегическими изменениями // Управление изменениями. — М.: МЦДО "ЛИНК", 1996.
Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учеб. пособие. — М.: Финпресс, 1998.
Забелин П. В., Мойсеева Н. К. Основы стратегического управления: Учеб. пособие. — М.: Информ.-внедренческий центр "Маркетинг", 1997.
Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент. — М.: Юриста, 2003.
Зване Дж. Берман Б. Маркетинг: Пер. с англ. — М.: Экономика, 1990.
Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учеб. пособие для вузов. — М.: Аспект-Пресс, 2002.
Зуб А. Т., Локтионов М. В. Системный стратегический менеджмент: методология и практика. — М.: Генезис, 2001.
Идрисов А. Б., Картышев С. В., Постников А. В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. — М.: Информ.-изд. дом "Филинъ", 1996.
Ильин А. И. Планирование на предприятии: Учеб. пособие: В 2 ч. — Ч. 1: Стратегическое планирование. — Минск, 1998.
Казанцев А. К., Подлесных В. И., Серова Л. С. Практический менеджмент в деловых играх, хозяйственных ситуациях и тестах: Учеб. пособие. — М.: Инфра-М, 1998.
Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы: Пер. с англ. — М.: Экономика, 1991.
Каспин В. И. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. — М.: МГИУ, 1998.
Кемпбел Д., Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент: Пер. с англ. — М.: Проспект, 2003.
Кіндрацька Г. І. Основи стратегічного менеджменту: Навч. посіб. — 2-ге вид., стер. — Л.: КІНПАТРІ ЛтД, 2003.
Кіндрацька Г.І. Стратегічний менеджмент: Навч. посіб. – К.: Знання, 2006
Котлер Ф. Основи маркетинга: Пер. с англ. — 2-е европ. изд. — М.: Прогресс, 1998.
Круглов М. И. Стратегическое управление компанией: Учеб. для вузов. — М.: Русская деловая литература, 1998.
Кузьмін О. Є, Мельник О. Г. Основи менеджменту. — К.: Академвидав, 2003.
Кузьмін О. Є., Загородній А. Г., Громяк Л. С. Малі форми підприємництва: Навч. посіб. — Л.: Центр Європи, 1996.
Кузьмін О. Є., Мельник О. Г. Теоретичні та прикладні засади менеджменту. — Л.: Інтелект Захід, 2003.
Ламбен Ж-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива: Пер. с фр. — СПб.: Наука, 1996.
Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.
Маркетинг / Сост. А. Н. Кредисов. — К.: Україна, 1994.
Маркетинг: Учеб. для вузов / Г. Л. Багиев, В. М. Тарасевич, X. Анн; Под общ. ред. Г. Л. Багиева. — М.: Экономика, 1999.
Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999.
Мартиненко М.М., Ігнатієва І.А. Стратегічний менеджмент: Підручник. – К.: Каравела, 2006
Менеджмент организации: Учеб. пособие / Под ред. 3. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. — М.: Инфра-М, 1995.
Мізюк Б. М. Стратегічне управління підприємством. — Л.: Коопосвіта, 1999.
Наливайко А. П. Теорія стратегії підприємства. Сучасний стан та напрямки розвитку: Монографія. — К.: КНЕУ, 2001.
Немцов В. Д., Довгань Л. Є. Стратегічний менеджмент. — К.: ТОВ "УВПК "Екс-Об", 2002.
Общий курс менеджмента в таблицах и графиках: Учеб. для вузов / Б. В. Прнкин, Л. В. Прыкина, Н. Д. Эриашвили, 3. А. Усман; Под ред. Б. В. Прыкина. — М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 1998.
Осовська Г. В., Фіщук О. Л., Жалінська І. В. Стратегічний менеджмент: Навч. посіб. — К.: Кондор, 2003.
Панов А. И. Стратегический менеджмент. — М.: ЮНИТИ, 2002.
Парсяк В. П., Рогов Г. К. Маркетинговые исследования. — К.: Наук, думка, 1995.
Пертов А. Н. Методология выработки стратегий развития предприятия. — СПб.: СПБ ун-т зкономики и финансов, 1992.
Покропивний С. Ф., Соболь С. М., Швиданенко Г. О. Бізнес план: Навч. посіб. — К.: КНЕУ, 1998.
Попов С. А. Стратегический менеджмент: Видение важнее, чем знание. — М.: Дело, 2003.
Попов С. А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации". — Модуль 4. — М.: Инфра-М, 2000.
Порохня В. М., Безземельна Т.О., Кравченко Т. А. Стратегічне управління. Навч. посіб. – К.: Центр учбової літератури, 2012.
Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ. — М.: Международные отношения, 1993.
Саати Т., Кернис К. Аналитическое планирование организации систем: Пер. с англ. — М.: Радио и связь, 1991.
Старостіна А. О. Маркетингові дослідження: Практичний аспект. — К., 1998.
Стерлин А. Р., Тулин И. В. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США (опыт развития и новые явления). — М.: Наука, 1990.
Стратегическое планирование / Под ред. 3. А. Уткина. — М.: ЭКМОС, 1998.
Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учеб. для вузов: Пер. с англ. / Под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 1998.
Томпсон-мл. А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа: Пер. с англ. 12-го изд.: — М.: Изд. дом "Вильямс", 2002.
Туленков М. Ключевая позиция стратегического менеджменте в организации // Проблемы теории и практики управления. — 1997. — № 4.
Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, 3. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Инфра-М, 1998.
Уткин 3. А., Бутов Т. В. Общий и стратегический менеджмент. — М.: ИКФ "Экмос", 2002.
Ушакова Н. Н. и др. Экономическая стратегия деятельности торгового предприятия в условиях рыночной экономики. — К.: УкрИНТЭИ, 1993.
Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. — М.: Дело, 2001.
Хоминич И. П. Финансовая стратегия компании. — М.: Изд-во Рос. зкон. акад., 1998.
Шершньова 3. Є., Оборська С. В. Стратегічне управління: Навч. посіб. — К.: КНЕУ, 1999.