МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

Державний економіко-технологічний університет транспорту

Кафедра «Менеджмент»

Л. В. Костюченко

СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ

Методичні вказівки

до виконання курсової роботи

для студентів напряму підготовки 030601 «Менеджмент»

спеціальності 7/8.03060101  «Менеджмент організацій і адміністрування

 (за видами економічної діяльності)»

денної та заочної форм навчання

КИЇВ 2015

УДК 65.012

Л. В. Костюченко

Стратегічне управління: Методичні вказівки до виконання курсової роботи для студентів напряму підготовки 030601 «Менеджмент» спеціальності 7/8.03060101 «Менеджмент організацій і адміністрування (за видами економічної діяльності)» денної та заочної форм навчання. – К: ДЕ ТУТ, 2015. – 32 с.

Методичні вказівки охоплюють весь комплекс навчально-методичного забезпечення, необхідного для проведення виконання контрольних робіт з дисципліни «Стратегічне управління».

Основні елементи:

-       теоретичні аспекти;

-       методичні вказівки для виконання контрольних робіт;

-       список літературних джерел.

Методичні вказівки розглянуті та затверджені на засіданні  кафедри «Менеджмент» (протокол № _ від __ ________ 201_ року) та на засіданні методичної комісії факультету економіки і менеджменту (протокол № __ від __ __________ 201_ року).

Укладач:       Костюченко Л. В., кандидат економ. наук, доцент

Рецензенти:   Юн Г. М., доктор технічних. наук, професор

Дідовець І.В., кандидат економ. наук, доцент

ЗМІСТ

ВСТУП

Програма вивчення нормативної навчальної дисципліни «Стратегічне управління» складена відповідно до освітньо-професійної програми підготовки бакалавра з галузі знань 0306 «Менеджмент і адміністрування», напряму підготовки 6.030601 «Менеджмент».

Предметом вивчення навчальної дисципліни є формування у майбутніх менеджерів знань і навичок щодо прийняття стратегічних рішень у процесі управління діяльністю та розвитком підприємства на ринку. Це сприяє теоретичній та практичній підготовці  студентів з питань стратегічного управління, використання для цього таких форм та методів навчання, як самостійна робота студентів, написання рефератів,  різноманітних завдань, тестів, а також контроль і оцінку знань, вмінь та навичок.

Результатом вивчення дисципліни є здобуття теоретичних знань щодо стратегічного управління суб'єктами господарювання, практична підготовка студентів та формування професійних компетенцiй.

Головною метою виконання курсової роботи є оволодіння студентами сучасними теоретичними основами стратегічного управління та здобуття практичних навичок прийняття стратегічних рішень у процесі управління діяльністю та розвитком підприємства на ринку.

Основними завданнями, що мають бути вирішені в ході виконання роботи, є ілюстрація теоретичної підготовки студентів i сформованих навичок у сфері стратегічного управління підприємством.

МЕТОДИЧНІ ВКАЗІВКИ ДО ВИКОНАННЯ КУРСОВОЇ РОБОТИ
«ОЦІНКА СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ОРГАНІЗАЦІЄЮ»

1. Описова частина

1.1.     Формування місії організації

Місія організації є її філософією. Це далекоглядне стратегічне бачення бізнесу, ключові цінності й переконання. Місія ґрунтується на таких характеристиках підприємства – сильних сторонах, котрі спроможні зробити його успішним на ринку.

Місія організації (від англ. mission) – основна ціль організації – сенс її існування, є платформою для формування її стратегічних цілей, задає загальний вектор розвитку бізнесу і дозволяє правильно розподілити пріоритети.

У даній курсовій роботі студенти мають використати різні підходи до формування місії, враховуючи її зміст і роль в управління організацією – об’єктом дослідження (табл. 1.1).

Таблиця 12.1

Вихідні дані для вибору об’єкта дослідження

Поняття місій організації являє собою глобальне стратегічне бачення розвитку бізнесу у певній галузі. Місія відіграє чітку роль і має конкретне значення в організації й слугує виконанню визначених функцій. Правильно визначена місія дозволяє сформувати жорсткі межі роботи в організації, сприяє розвитку її корпоративної культури й правильному розподілу пріоритетів та визначенню стратегії розвитку продукту (товару).

Кожна організація визначає власне стратегічне бачення і філософію по-своєму: залежно від власних амбіцій та цінностей, рівня розвитку (стадії життєвого циклу), рівня розвитку ринку, зовнішніх чинників тощо. Проте структурувати місію організації у певну систему є неприпустимим. Натомість пропонується розробляти декілька рівнів місії, зокрема:

-   рівень бренду (окремої торгівельної марки),

-   рівень усієї організації (підприємства, компанії).

Процес формування місії організації не є складним. Місія визначається як ефективний перевірений інструмент для фокусування зусиль та ресурсів організації – координації дій менеджменту спрямованих на управління її потенціалом. Тобто місія – це «компас» для бізнесу, координатор розвитку, визначник характеру, ключових принципів ведення бізнесу, норм поведінки персоналу організації та корпоративної культури, дієвий PR-інструмент.

Головними атрибутами успішної місії організації вважаються наступні:

Основними етапами розробки місії організації є такі:

1)        аналіз наявної (поточної) місії товару чи організації;

2)        підготовка детальних відповідей на запитання:

- що і для кого робить організація?

- які ключові потреби споживача задовольняє її продукт (послуга)?

- які ключові фактори товару (послуги)?

3)        скорочення отриманих відповідей до ключових слів;

4)        стиснення отриманої інформації до одного речення;

5)        проведення перевірочного аналізу останнього варіанту формулювання місії.

1.2.     Формування організаційних цілей

На думку переважної більшості фахівців, існує два типи цілей відносно періоду часу потрібного для їхнього досягнення. Це довгострокові та короткострокові цілі. В основі розділу цілей на ці два типи лежить, як правило, часовий період, пов'язаний з тривалістю виробничого циклу. Цілі, досягнення яких припускається на кінець виробничого циклу є довгостроковими. Звідси виходить, що в різних галузях повинні бути різні часові проміжки для короткострокових та довгострокових цілей. Однак на практиці зазвичай короткостроковими вважаються цілі, які досягаються протягом одного року, і відповідно довгострокові цілі досягаються через два-три роки.

Розділ на довгострокові і короткострокові цілі має принципове значення, так як ці цілі суттєво відрізняються за змістом. Для короткострокових цілей характерна значно більша, ніж для довгострокових, конкретизація і деталізація в таких питаннях, як хто, що і коли повинен виконувати. Якщо виникає необхідність, між довгостроковими і короткостроковими цілями встановлюються ще й проміжкові цілі, які називаються середньостроковими.

Визначення цілей вимагається для кожного ключового результату, який менеджери вважають важливим для досягнення успіху. Існують два типа ключових результатів: ті, які відносяться до фінансової діяльності, і ті, які відносяться до показників стратегічної діяльності компанії.

В залежності від специфіки галузі, особливостей стану середовища, характеру та змісту місії в кожній організації встановлюються свої особисті цілі, особливі як по набору параметрів організації (бажаний стан яких виступає у вигляді загальних цілей організації), так і за кількісною оцінкою цих параметрів.

Однак, не дивлячись на ситуаційність у виборі цілей, виділяють чотири сфери, відносно яких організація встановлює свої цілі, виходячи з власних інтересів:

- доходи організації;

- робота з клієнтами;

- потреби і добробут співробітників;

- соціальна відповідальність.

Таким чином, зазначені сфери торкаються також інтересів усіх впливових на діяльність організації суб'єктів. Найтиповіші цілі для будь-якої організації комерційного (бізнесового) профілю наведені у табл. 1.2.

Таблиця 1.2

Опис цілей організації

Короткострокові цілі виводяться з довгострокових і є конкретизацією та деталізацією довгострокових цілей. Вони «підпорядковані» їм та визначають діяльність організації в короткостроковій перспективі. Короткострокові цілі ніби встановлюють віхи на шляху досягнення довгострокових цілей. Саме через досягнення короткострокових цілей організація крок за кроком рухається у напрямку досягнення своїх довгострокових цілей.

В будь-якій великій організації, яка має декілька підрозділів та декілька рівнів управління, складається ієрархія цілей, яка являє собою декомпозицію цілей більш високого рівня в цілі більш низького рівня.

Особливість ієрархічної побудови цілей в організації полягає в тому, що:

по-перше,    цілі вищого рівня завжди носять ширший характер і мають більш довгостроковий інтервал досягнення;

по-друге,     цілі низького рівня виступають свого роду засобами для досягнення цілей високого рівня.

Ієрархія цілей в організації відіграє дуже важливу роль, оскільки вона встановлює структуру організації та забезпечує орієнтацію діяльності усіх її підрозділів на досягнення цілей верхнього рівня. Якщо ієрархія цілей побудована правильно, то кожен підрозділ у процесі досягнення своїх цілей робить необхідний внесок у діяльність організації щодо досягнення нею загальних цілей.

Найважливішими цілями для стратегічного управління є цілі зростання організації. Дані цілі відображують співвідношення темпу зміни об'єму продажів та прибутку організації, темпу зміни об'єму продажів та прибутку галузі в цілому. В залежності від того, яке це співвідношення, темп зростання організації може бути швидким, стабільним або може спостерігатися скорочення. Відповідно цих темпів зростання можуть встановлюватись цілі швидкого росту, ціль стабільного зростання та ціль скорочення.

Ціль швидкого зростання є дуже привабливою та водночас дуже складною для досягнення. Організація, котра має для досягнення даної цілі усі необхідні передумови, має віддати перевагу саме цій цілі зростання. Для того, щоб впоратися із швидким зростанням, керівництво організації повинне володіти такими якостями, як: глибоке розуміння ринку, вміння обрати найбільш підходящу частину ринку й сконцентрувати свої зусилля на цій частині ринку, вміння добре використовувати наявні в організації ресурси, вміння чітко відчувати хід часу й добре контролювати у часі процеси, які протікають в організації. В разі швидкого зростання організації, необхідно мати досвідчених менеджерів, які вміють ризикувати. Стратегія організації повинна бути сформульована дуже зрозуміло.

Ціль стабільного зростанняприпускає, що за умов її досягненні організація розвивається приблизно таким самим темпом, як і галузь в цілому. Дана ціль не припускає експансії організації, значить, що організація прагне зберегти незмінною свою частку ринку.

Ціль скорочення ставиться організацією тоді, коли за цілим рядом причин вона вимушена розвиватися повільніше.

Визначення цілей вимагається для кожного ключового результату, який менеджери вважають важливим для досягнення успіху. Існують два типи ключових результатів: ті, що належать до фінансової діяльності, і ті, що належать до показників стратегічної діяльності організації. Досягнення фінансових показників є основою підтримання і покращення положення організації на ринку в довгостроковій перспективі. Особливі види фінансових і стратегічних цілей наведені у табл. 1.3.

Не зважаючи на те, що і фінансовим, і стратегічним цілям належить найвищий пріоритет, оскільки вони спрямовані на досягнення ключових результатів, проблема виникає тоді, коли ситуація примушує зробити вибір між діями, пов'язаними з підвищенням короткострокових фінансових показників та зусиллями щодо зміцнення положення організації у довгостроковій перспективі. Варто звернути увагу на те, що менеджери з добре розвиненим фінансовим передбаченням часто зосереджують свою увагу на короткострокових фінансових показниках, нехтуючи заходами, розрахованими на довгострокову перспективу й освоєння нових ринків. Це особливо характерно для ситуацій, коли у компанії низькі фінансові показники.

Таблиця 1.3

Опис видів цілей організації

Якщо ж компанія досягла гарних фінансових результатів, достатніх для того, щоб пережити фінансову кризу, важливість вирішення завдання зі зміцнення конкурентних позицій організації в довгостроковій перспективі перевищує необхідність збільшення у короткостроковій перспективі фінансових показників. Компанія, яка постійно упускає можливості зміцнення своїх конкурентних позицій в довгостроковій перспективі (замість цього робить вибір на користь негайного покращення фінансових показників), ризикує підірвати свою конкурентоздатність, втрачаючи рушійну силу на ринку, втрачає здатність протистояти своїм наполегливішим конкурентам.

Ризик є особливо високим, коли конкуренти компанії націлені не на зростання, а надають більше значення досягненню лідирування в галузі у довгостроковій перспективі, ніж поточним прибуткам. Компанії-конкуренти, які оберуть більш низькі ціни й прибутки у довгостроковій перспективі заради щорічного збільшення частки ринку, можуть з часом зайняти на ринку лідируючі позиції за рахунок компаній, які більше зайняті своїми прибутками в короткостроковій перспективі. Прикладів цьому багато. Достатньо лише порівняти зусилля, які докладаються японськими компаніями для зміцнення їхніх ринкових позицій у довгостроковій перспективі, і їхнім американських та європейських конкурентів, котрі повністю орієнтованих на прибуток, щоб побачити ту пастку, яку розставляють самі собі (європейські і американські) компанії, дозволяючи короткостроковим фінансовим завданням переважати над стратегічними завданнями щодо завоювання міцних конкурентних позицій у довгостроковій перспективі.

Результатом виконання п. 1.2 має бути сформульована місія й побудоване «Дерево цілей» організації – об’єкту дослідження (приклад взаємозв’язку місії, цілей різних рівнів та побудови «дерева цілей» організації наведено у додатку 1).

1.3.     Визначення основних підходів до формулювання стратегій організації

Формулювання стратегій розглядається як один із суттєвих компонентів системи стратегічного управління і передбачає визначення особливостей процесу створення окремих стратегій та «стратегічного набору». Враховуючи, що стратегія — це спосіб досягнення результату, сформульованого у вигляді мети, можна стверджувати, що формулювання стратегій є процесом, у ході якого керівники встановлюють місію, формують систему цілей, обирають стратегії, а також попередньо визначають усі складові (компоненти) процесу стратегічного управління.

Залежно від ступеня усвідомленості цілей, задач і необхідних результатів діяльності підприємства, а також знань щодо специфіки функціонування об’єкта управління можна виокремити кіль­ка способів (методів) встановлення стратегій (рис. 1.1) [38 , с. 416].

Рис. 1.1. Методи встановлення стратегій

вісь А — А характеризує відповіді на запитання: Що треба було б зробити?;

вісь Б — Б — Як саме треба було діяти?;

Кожен із зазначених підходів має особливості:

І — ситуація, коли наперед невідомо, що і як треба зробити, але є інтуїтивне відчуття необхідності змін. За таких умов суттєву роль відіграють досвід і знання керівників;

ІІ — ситуація, коли відомо, що робити, але невідомо як. Тут застосовується метод «спроб і помилок, експерименту», який для забезпечення необхідного рівня обґрунтованості стратегій потребує участі висококваліфікованих експертів;

ІІІ — в оцінюванні ситуації, визначенні напрямків розвитку немає спільної згоди, але в наявності — володіння науково-методичним та прикладним інструментарієм досягнення цілей. Основну увагу треба приділяти досягненню згоди;

IV — для оцінювання ситуації, визначення цілей і способів їх досягнення, застосовується весь інструментарій ЕММ, системного аналізу, планування, підтримки, контролю тощо. Передбачається залучення спеціалістів різного фаху, відпрацювання конкретних процедур і взаємовідносин.

Визначення стратегій — це процес, у якому враховуються всі аспекти зовнішнього та внутрішнього функціонування середовища підприємства, здійснюється планування всіх найважливіших дій (підприємницьких, конкурентних, функціональних), які треба реалізувати, щоб забезпечити тривалий успіх організації.

Встановлюючи стратегії, треба враховувати:

-          типи реакцій на зміни умов у зовнішньому середовищі (в по­питі, рівні конкуренції, законодавстві тощо) — як загрозливих, так і сприятливих: захист проти негативного розвитку подій та сприяння реалізації позитивних тенденцій;

-          варіанти розподілу ресурсів між підрозділами, відділами та напрямками діяльності з метою найефективнішого їх використання при сприянні досягненню стратегічних цілей;

-          методи конкуренції в кожному з напрямків діяльності підприємства для забезпечення конкурентоспроможності підприємства та адекватної реакції на загрозу з боку конкурентів (у тому числі своєчасно «вийшовши» з тих сфер діяльності, де підприємство не має серйозних конкурентних переваг і де криється потенційна загроза виживанню);

-          варіанти нагромадження (або можливі втрати) необхідних внут­рішніх конкурентних переваг підприємства для забезпечення кон­курентоспроможності підприємства за рахунок більшої збалансованості окремих частин (підсистем) виробничого потенціалу як основи для досягнення синергії стратегічних напрямків діяльності.

Планування в цих умовах — це процес, де збігаються інтелектуальні, інтуїтивні та раціоналістичні прийоми, які дають змогу поєднати формальний та неформальний аспекти управління, щоб забезпечити впорядкованість заходів щодо реалізації стратегій для досягнення поставлених цілей. Згідно з функціональним підходом до управління, планування, що є основною функцією, треба визначити змістовно та організаційно, залежно від умов функціонування підприємства та поглядів керівників на місце, роль та значення цієї функції для розвитку підприємства

Результатом виконання п. 1.3 має бути сформульована стратегія організації – об’єкта дослідження з коротким поясненням.

1.4.     Стратегічний аналіз організації

Метою стратегічного аналізу є змістовний і більш-менш формальний опис об’єкта дослідження, виявлення особливостей, тенденцій, можливих і неможливих напрямків його розвитку.

Отримані дані про об’єкт управління є базою для визначення концепцій самої організації та способів управління нею (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Схема стратегічного аналізу підприємства

Стратегічний аналіз (за умови правильного його застосування) виконує такі функції: описову, роз’яснювальну та прогнозну.

Описова функція реалізується у вигляді побудови моделей середовища з визначенням найістотніших його елементів.

Роз’яснювальна — вимагає дослідження взаємовпливу факторів з визначенням причин, що зумовили наявний стан середовища.

Прогнозна — створює передумови для виявлення можливих і неможливих тенденцій розвитку середовища.

Результатом стратегічного аналізу є системна модель об’єкта (організації) та його оточення. Сучасні автори вирізняють:

-   зовнішнє середовище (або середовище непрямого впливу);

-   проміжне (або «середовище завдань»);

-   внутрішнє організації.

Зовнішнє середовище — це сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість (збитковість) організації і на які організація не може впливати взагалі або має незначний вплив.

Проміжне середовище — це сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість (збитковість) організації і на які вона може впливати шляхом встановлення ефективних комунікацій.

Внутрішнє середовище організації — це сукупність факторів, які формують її довгострокову прибутковість (збитковість) і перебувають під безпосереднім контролем власників, керівників та персоналу організації.

Стратегічний аналіз передбачає використання усієї сукупності інструмен­тів, які існують для визначення механізмів впливу середовища на діяльність організацій, методів аналізу діяльності окремих підсистем. Мистецтво ж менеджера полягає безпосередньо у виборі напрямків аналізу та відповідного інструментарію, які б дали змогу скласти уявлення про оточення та його вплив на стан справ у його організації. Його і повинні проявити студенти.

Результатом визначення предмету стратегічного аналіз організації має бути побудова схеми моделі середовища предмету дослідження. Елементи такої моделі, як приклад, наведені на рис. 1.3.

Рис. 1.3. Модель середовища організації (за Діллом та Томпсоном)

2.      Аналіз зовнішнього середовища організації та діагностика внутрішнього стану

2.1.  Аналіз макрооточення. Макрооточення створює загальні умови середовища функціонування організації. У більшості випадків макрооточення не носить специфічного характеру стосовно окремо взятої організації. Однак ступінь впливу стану макрооточення на різні організації різна. Це пов'язано, як з відмінностями у сферах діяльності організацій, так і з відмінностями у внутрішньому потенціалі організацій.

До складу компонентів макрооточення входять: економічна, політична, правова, соціальна, технологічна, природно-географічна (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Компоненти макрооточення організації

2.2      Аналіз мікрооточення. Вивчення безпосереднього оточення організації спрямоване на аналіз стану тих складових зовнішнього середовища, з якими організація безпосередньо взаємодіє. При слід зауважити, що організація може істотно впливати на характер та зміст цієї взаємодії, тим самим вона може активно брати участь у формуванні додаткових можливостей і запобігати появам загроз її подальшому існуванню.

До елементів мікрооточення належать: постачальники, споживачі, конкуренти, ринок робочої сили, інфраструктура тощо (рис. 2.5).

Рис. 2.2. Склад мікрооточення організації

Виживання та існування організації залежить від її здатності знаходити споживачів продукту її діяльності і задовольняти їхні потреби. Споживачі можуть сильно відрізнятися за своєю природою і місцем, яке вони займають у ланцюжку просування товару. Споживачами можуть бути: фізичні та юридичні особи як у межах країни, так і за кордоном, громадські та державні організації.

Виходячи з цього можна виділити п'ять клієнтурних ринків: споживчий, ринок виробників, ринок проміжних продавців, державних установ і міжнародний.

2.3.     Аналіз покупців, як компоненти безпосереднього оточення організації, в першу чергу має своїм завданням складання профілю тих, хто купує продукт, реалізований організацією. Вивчення покупців дозволяє організації краще усвідомити те, який продукт переважно буде прийматися покупцями, на який обсяг продажів може розраховувати організація, якою мірою покупці є прихильниками продукту саме даної організації, наскільки можна розширити коло потенційних покупців, що очікує продукт у майбутньому тощо. Все це дозволить організації максимально ефективно використовувати свій виробничий потенціал.

2.4.     Вивчення конкурентів, тобто тих, з ким організації доводиться боротися за ресурси, які вона прагне отримати із зовнішнього середовища, щоб забезпечити своє функціонування, займає особливе і дуже важливе місце в стратегічному управлінні. Дане вивчення спрямоване на те, щоб виявити слабкі і сильні сторони конкурентів і на базі цього будувати стратегію власної конкурентної боротьби.

Конкурентне середовище формується не лише внутрішньогалузевими конкурентами, що виробляють аналогічну продукцію і реалізують її на одному і тому ж ринку. Суб'єктами конкурентного середовища є також і ті фірми, які виробляють продукт-замінник. Крім них на конкурентне середовище організації надають помітний вплив її споживачі та постачальники, які можуть помітно послабити позицію організації на полі конкуренції. Тому вивчаючи стан конкурентного середовища організація повинна контролювати не тільки структуру та динаміку поведінки конкурентних сил, але й поведінку своїх основних конкурентів. Підхід до аналізу конкурентів може бути таким, як показано на рис. 2.3.

Рис. 2.3. Аналіз конкурентів

2.5.     Побудова матриці «привабливість — конкурентоспроможність». Особливістю матриці є те, що її можна застосовувати в усіх фазах життєвого циклу організації за різних умов конкуренції. Для оцінки окремих стратегічних господарських центрів (СГЦ) використовують як кількісні показники, так і суб'єктивні характеристики. У ній виокремлюють такі типові положення (вони відповідають певним категоріям СГЦ у матриці «зростання — частка ринку»).

Проміжні зони матриці займають менш чіткі позиції, які важко інтерпретувати, тому що середня оцінка може означати поєднання високої оцінки для одного критерію з низькою оцінкою для іншого або ж середні оцінки для двох критеріїв (рис. 2.4).

Рис.2.4. Матриця «привабливість — конкурентоспроможність»

Стандартні стратегії СГЦ (матриця «привабливість — конкурентоспроможність») можна охарактеризувати по зонам (квадрантам) матриці – рис. 2.5. Короткий їх зміст такий:

Зона А (низька привабливість — низька конкурентоспроможність) — це найневигідніша зона. Стратегічна орієнтація — продовження діяльності без інвестицій, як це властиво для категорії «собак».

Зона В (висока привабливість ринку — низька конкурентоспроможність) за основними ознаками відповідає «знакам питання». Стратегія — інвестування або вихід з ринку.

Зона С (висока привабливість — висока конкурентоспроможність) найвигідніше положення, аналогічне «зіркам».

Зона D (низька привабливість — висока конкурентоспроможність) відповідає «грошовим мішкам». Пріоритетна стратегія — низька активність, захист своєї позиції без додаткових витрат.

Рис. 2.5. Стандартні стратегії СГЦ (матриця «привабливість — конкурентоспроможність»)

Для графічного зображення поточного стану організації під час аналізу портфеля видів діяльності формують окремі компоненти і чинники у межах цих компонент, за якими оцінюють привабливість і конкурентоспроможність організації на ринку. На основі розроблених запитань експерти оцінюють стан чинників за п'ятибальною шкалою (дуже добре — 5, добре — 4, задовільно — 3, незадовільно — 2, погано — 1), а потім визначають їхню важливість за шкалою вагових коефіцієнтів (дуже важливо — 3, важливо — 2, менш важливо — 1 (іноді важливість подають у відсотках)). У результаті отримують для кожного параметра три рівні (низький, середній, високий), що дає дев'ять комбінацій, кожна з яких відповідає особливій стратегічній позиції. Слід зазначити, що значення чинників для конкретних стратегічних зон господарювання (СЗГ) різне, тому під час аналізу кожної СЗГ спочатку доцільно вибрати чинники, які найбільше відповідають специфіці ринку, а потім їх оцінювати.

Основні компоненти та чинники записують у таблицю й оцінюють за вищенаведеною шкалою. Поділивши суму добутків важливості кожного з виділених чинників і його оцінки на суму балів важливості, отримаємо значення координати СГЦ відносно критерію «привабливість ринку» чи «конкурентоспроможність організації» у моделі «Мак-Кінсі» («McKinsey»).

Розглянемо умовний приклад визначення привабливості ринку для СГЦ₁ за основними компонентами: ріст ринку та його потенціал, якість ринку, конкурентна ситуація, ситуація в зовнішньому середовищі (табл. 2.1). У цьому випадку привабливість оцінюють згідно з підходом, розробленим А.Вайсманом.

Таблиця 2.1.

Оцінка привабливості ринку для СГЦ

Аналогічно визначають привабливість ринку для інших СГЦ організації (для прикладу СГЦ₂, СГЦ₃, СГЦ₄).

У якості прикладу розглянемо розрахунок конкурентоспроможності СГЦ. за основними компонентами: позиція на ринку, потенціал продажу, потенціал наукових досліджень та кваліфікація керівників і працівників (табл. 2.2).

Конкурентний статус організації визначають за рівнем конкурентоспроможності кожного СГЦ. Для цього в межах компонент вибирають окремі чинники, які оцінюють за п'ятибальною шкалою з метою визначення загальної оцінки кожної компоненти. Потім оцінюють важливість цих компонент за шкалою вагових коефіцієнтів, аналогічно до схеми визначення привабливості ринку.

Таблиця 2.2

Оцінка конкурентоспроможності СГЦ₁

Окремі види діяльності можна подати у вигляді круга з площею, яка пропорційна частці кожного з них у сумарному обсязі продажу. Поточний господарський портфель характеризує сучасний стан організації (рис. 2.6).

Наступним кроком аналізу господарського портфеля є формування цільового портфеля, який має дати відповідь на запитання, яку діяльність і на яких ринках слід проводити, щоб отримати оптимальний набір видів діяльності організації загалом. Здебільшого розробляють чотири можливі сценарії зміни положення СГЦ: шляхом екстраполяції існуючих тенденцій; припускаючи, що стан оточення буде сприятливим; передбачаючи, що організацію чекає катастрофа; вибираючи бажаний розвиток подій у майбутньому.

а) б)

Рис. 2.6. Поточний господарський портфель гіпотетичної організації (приклад матриці «привабливість — конкурентоспроможність»)

Прогнозуючи зміну кожного виду діяльності, оцінюють масштаб можливого стратегічного розриву. Порівняння перспектив організації для різних видів продукції, встановлення певних пріоритетів і розподіл ресурсів між ними є основою для вибору стратегічної альтернативи. Класична матриця «привабливість — конкурентоспроможність», на полях якої записані стандартні стратеги, зображена на рис. 2.5.

Таким чином, за результатами аналізу матриці «привабливість — конкурентоспроможність» можуть бути сформульовані такі рекомендації: збільшити обсяг ресурсів, виділених для розвитку та підтримання видів діяльності в привабливих галузях (за умови наявності переваги в організації на ринку), або зменшити обсяги ресурсів у певні види діяльності при слабких позиціях організації на ринку. Для проміжних позицій стратегія організації має бути селективною.

Загалом цей метод порівняно з іншими методами портфельного аналізу відзначається гнучкістю, тому що компоненти та чинники оцінюють, враховуючи особливості конкретної ситуації.

Водночас зростає загроза суб'єктивізму, яка виявляється при виборі компонент і чинників для аналізу, визначення вагових коефіцієнтів тощо. Тому рекомендації мають тільки загальний характер і вимагають уточнення. Отже, кінцеве управлінське рішення слід приймати не тільки на основі аналізу результатів позиціювання видів діяльності на полях матриці (хоча модель сприяє впорядкуванню інформації, змушує оцінити не тільки кожний вид діяльності, але й порівняти можливий їхній внесок у досягнення ефективності діяльності організації в перспективі).

2.6.  Складання стратегічного балансу на основі SWOT-аналізу

Стратегічний баланс — це певне поєднання факторів, які негативно та позитивно впливають на діяльність підприємства (загроз і можливостей), що об’єктивно існують у зовнішньому середовищі підприємства та суб’єктивно оцінені керівни­ками, з порівняно сильними та слабкими сторонами у функціонуванні підприємства.

До того ж, найбільші загрози виникають тоді, коли негативний розвиток ситуації в середовищі накладається на слабкі сторони підприємства; можливості — це ситуації в зовнішньому середовищі, позитивний процес чи явище, за яких підприємство має змогу проявити свої сильні сторони. Потрібно своєчасно виявляти загрози з метою запобігання кризі підприємства, а знання про потенційні можливості дає змогу заздалегідь підготуватися до найбільш ефективного їх використання.

Складання стратегічного балансу — дуже поширений вид діяль­ності на успішних підприємствах світу. У західній літературі наводяться приклади складання або перегляду стратегічного балансу щонайменше двічі на рік [74].

Практика застосування виокремлює такі головні особливості стратегічного балансу:

1) суб’єктивний характер добору факторів, що становлять силь­ні/слабкі сторони підприємства, за ступенем їхньої важливості, а також специфіку сприймання менеджерами впливу факторів зовнішнього середовища;

2) імовірність та ризик віднесення факторів до тієї чи іншої групи (минулі переваги можуть у майбутньому стати недоліками, і навпаки);

3) необхідність постійного складання та перегляду стратегічного балансу, оскільки середовище, швидко змінюючись, потребує постійної уваги до себе.

Процвітаючі фірми, що ефективно застосовують стратегічне управління, складають стратегічний баланс у вигляді PEST, SPACE або SWOT-аналізу за обраним переліком і оцінками факторів. Тепер приділимо більше уваги SWOT-аналізу.

Існує чимало визначень окремих елементів SWOT-аналізу. Наведемо деякі з них:

Сильні сторони (strength) — внутрішні можливості (навички, потенціал) чи ресурс, що можуть зумовити формування конкурент­ної переваги.

Слабкі сторони (weaknesses) — види діяльності, які фірма здійснює не досить добре, або ресурси, підсистеми потенціалу, що неправильно використовуються.

Можливості (opportunities) — сукупність факторів, що переважно позитивно впливають на діяльність організації, альтернати­ви, що їх може використати підприємство для досягнення стратегічних цілей (результатів).

Загрози (threats) — сукупність факторів, що переважно негативно впливають на діяльність організації, будь-які процеси або явища, що перешкоджають руху підприємства чи організації в напрямку досягнення своїх місії та цілей.

Ці складові об’єктивно існують у середовищі та суб’єктивно оцінюються керівниками організації (табл. 2.3, табл. 2.4).

Таблиця 2.3

Загальні характеристики сильних і слабких сторін організації, які використовуються у SWOT-аналізі

Таблиця 2.4

Загальні зовнішні можливості та загрози для організації, які використовуються у SWOT-аналізі

Матриця SWOT-аналізу — це своєрідна форма; він не містить остаточної інформації для прийняття управлінських рішень, але дає змогу впорядкувати процес обмірковування всієї наявної інформації з використанням власних думок та оцінок. Для будь-якого керівника або управлінського працівника, зорієнтованого на поточну роботу, це корисна справа, яка вимагає від будь-кого, хто застосовує SWOT-аналіз, замислитися над ситуацією, що склалася, і подумати над перспективою. За цих умов підвищується роль керівника-стратега, який розробляє ті чи інші заходи щодо зведення стратегічного балансу, оскільки можна розробити неадекватні заходи, що «гасять» можливості, приймаючи їх за загрози.

Крім того, SWOT-аналіз дає змогу формувати загальний перелік стратегій підприємства з урахуванням їхніх особливостей: відповідно до змісту стратегії — адаптації до (чи формування впливу на) середовища (рис. 2.7).

Рис. 2.7. Принципова схема врахування залежних і незалежних факторів

SWOT-аналіз витримав перевірку часом і досі доводить свою необхідність як важливий елемент раціоналістичного підходу для розробки та реалізації стратегії.

Простежити співвідношення факторів зовнішнього та внутріш­нього середовища, що трактується в категоріях SWOT-аналізу, можна за допомогою певної матриці (рис. 2.8).

Рис. 5.2. Матриця SWOT-аналізу

На перетинах окремих складових груп факторів формуються поля, для яких характерні певні комбінації, що їх треба враховувати надалі в ході розробки стратегій певного типу:

• · поле СіМ — потребує стратегій підтримки та розвитку силь­них сторін підприємства в напрямку реалізації шансів зовнішнього оточення;
• · поле СіЗ — передбачення стратегій використання сильних сторін підприємства з метою пом’якшення (усунення) загроз;
• · поле СлМ — розробка стратегій подолання слабкостей підприємства за рахунок можливостей, що їх надає зовнішнє середовище;
• · поле СлЗ — іноді називають «кризовим полем», оскільки тут поєднуються загрози середовища зі слабкістю підприємства. З огляду на це існує нагальна потреба розробки стратегій як подолання загроз, так і усунення слабкості підприємства, що завжди є важким завданням.

Зауважимо що фактори, які формують окремі складові SWOT-аналізу, можуть мати різні часові характеристики впливу, тому доцільно виконувати певний їх поділ на коротко- та довгострокові дії (табл. 2.5).

Таблиця 2.5

Форма матриці для проведення SWOT-аналізу

*  n, m, k, j – кількість позицій можливостей, загроз, сильних та слабких сторін, відповідно.