|
|
Главная \ Методичні вказівки \ СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ
СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ« Назад
СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ 13.05.2015 07:37
Міністерство освіти і науки України Київський національний університет технологій та дизайну
КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ СФЕРИ ПОСЛУГ
СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ (назва навчальної дисципліни)
Методичні рекомендації до практичних занять для підготовки фахівців заочної форми навчання
Київ – 2015
Вступ Предметом вивчення навчальної дисципліни «Стратегічне управління підприємством» є система та процес стратегічного управління підприємством, а також організаційно-економічний механізм забезпечення реалізації стратегій в соціально-економічних системах. 1. Мета та завдання навчальної дисципліни 1.1. Метою викладання навчальної дисципліни «Стратегічне управління підприємством» є опанування системи теоретичних знанань з проблем стратегічного управління підприємством, інструментарієм та методикою розроблення стратегій розвитку підприємства, виявлення закономірностей, принципів формування, функціонування та розвитку системи стратегічного менеджменту в діяльності підприємства. 1.2.Основними завданнями вивчення дисципліни «Стратегічне управління підприємством» єтеоретична та практична підготовка студентів з питань: - обґрунтування концептуальних елементів стратегічного управління організацій; - визначення принципів та методів формулювання цілей організації; - проведення системного аналізу зовнішнього середовища організації; - формування стратегічного потенціалу та конкурентних переваг підприємства; - характеристика найбільш поширених моделей та методів розроблення стратегій з урахуванням обраної організацією політики ведення бізнесу; - формування «стратегічного набору» організації; - розроблення стратегічного плану підприємства; - управління організаційними змінами на підприємстві; - формування ефективного механізму забезпечення процесу реалізації обраних підприємством стратегій; - формування організаційних структур управління – відповідно до обраних стратегій. 1.3. Згідно з вимогами освітньо-професійної програми студенти повинні: знати: - сутність основних понять, категорій і принципів стратегічного управління; - сутність та методи, що використовуються в стратегічному управлінні; - типи стратегій, їх ознаки, випадки, коли використовуються ті чи інші стратегії; - принципи та методи формулювання цілей організації; - зміст та структуру стратегічного плану; - сутність організаційної структури управління, та її залежність від вибраної стратегії діяльності.
вміти: - вибирати найбільш ефективний напрямок діяльності; - виконувати аналіз зовнішнього середовища та потенціалу підприємства; - формувати стратегічний набір підприємства; - розробляти стратегічний план діяльності підприємства; - складати програми стратегічних змін; - проектувати та редагувати діючу ОСУ у відповідності до стратегії діяльності підприємства.
На вивчення навчальної дисципліни відводиться
2. Інформаційний обсяг навчальної дисципліни
Змістовий модуль І ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ЯК КОНЦЕПТУАЛЬНОЇ СИСТЕМИ. ВИЗНАЧЕННЯ ЦІЛЕЙ В СИСТЕМІ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ
Тема 1. Стратегічний менеджмент: сутність та передумови формування Концепція стратегічного менеджменту як діяльності та навчальної дисципліни: задачі та предмет вивчення. Визначення та зміст категорії «стратегічний менеджмент». Передумови виникнення та формування системи стратегічного менеджменту. Взаємозв’язок основних елементів стратегічного менеджменту. Методологічні та методичні підходи в стратегічному менеджменті. Специфіка стратегічного менеджменту як функціонального виду менеджменту. Еволюція форм та змісту стратегічного менеджменту. Дослідження І. Ансоффа, М. Портера, Г. Мінтцберга та П. Друкера, К. Омає та їх внесок в розвиток та становлення теорії стратегічного менеджменту. Сучасні парадигми стратегічного менеджменту. Сутність категорії "стратегічне мислення" та необхідність його формування у сучасних менеджерів. Основні характеристики стратегічно орієнтованого підприємства. Визначення факторів, що формують стратегічний рівень підприємства. Роль стратегічного мислення у формуванні стратегічного рівня підприємства. Використання стратегічного менеджменту на підприємствах України: досвід, проблеми та необхідність.
Тема 2. Стратегічний менеджмент в системі менеджменту організації Умови функціонування сучасних організацій. Необхідність переходу підприємств до стратегічного менеджменту як реакція на зміну середовища їх функціонування. Підходи до стратегічного менеджменту та їх критичний аналіз: “управління за допомогою вибору стратегічних позицій”, “управління за ранжуванням стратегічних завдань”, “управління за слабкими сигналами”, “управління в умовах стратегічних несподіванок”, “управління стратегічними можливостями”, “управління у реальному масштабі часу”. Роль та основні задачі спеціалістів зі стратегічного менеджменту. Методологічна основа стратегічного менеджменту. Основні характеристики моделей стратегічного менеджменту. Сутність, особливості та відмінності моделей стратегічного менеджменту, запропонованих А.Томпсоном, Ф.Девідом, А.Лінчем. Зміст основних складових системи стратегічного менеджменту. Характеристика етапів процесу стратегічного менеджменту. Підходи до визначення складових процесу стратегічного менеджменту. Характеристика та зміст принципів стратегічного менеджменту.
Тема 3. Аналіз стратегічних факторів зовнішнього середовища в діяльності підприємства Характеристика наукових підходів щодо розуміння стану підприємства в зовнішньому середовищі. Ієрархічні та неієрархічні моделі зовнішнього середовища. Аналіз зовнішнього середовища організації: фактори безпосереднього та опосередкованого оточення. Характерні особливості факторів зовнішнього середовища. Роль невизначеності зовнішнього середовища в стратегічному управлінні підприємством: поняття про "сильні" та "слабкі" сигнали. Моделі та методи оцінювання зовнішнього середовища в системі стратегічного аналізу діяльності підприємства. Необхідність моніторингу зовнішнього середовища вітчизняних підприємств. Поняття та роль SWOT-аналізу як головного інструментарію визначення стратегічних альтернатив діяльності підприємства. Сутність та характеристика проведення методу PEST-аналізу в стратегічному менеджменті. Методи визначення ключових факторів успіху підприємства. Поняття та роль конкурентоспроможності підприємства в стратегічному менеджменті. Відмінність між конкурентоспроможністю продукції та підприємства. Дослідження конкурентоспроможності на рівні підприємства, галузі, країни. Поняття конкурентного статусу підприємства. Методи визначення, фактори та показники, що визначають конкурентоспроможність підприємства. Методи GAP, LOTS, PIMS, вивчення профілю об’єкту, модель аналізу Мак-Кінсі 7S, модель аналізу привабливості галузі Харрісона, система 111-555. Характеристика та особливості моделі «галузевої конкуренції» М.Портера. Поняття про внутрішні та зовнішні конкурентні переваги підприємства за Ж.-Ж.Ламбеном.
Тема 4. Діагностика та управління стратегічним потенціалом підприємства Зміст категорії “потенціал підприємства”. Ресурсний, цільовий і функціонально- структурний підходи до оцінювання потенціалу. Методи та показники, що використовуються для аналізу внутрішнього середовища підприємства. Сутність категорії “стратегічний потенціал підприємства”. Функціональний, ресурсний та цільовий підходи до визначення стратегічного потенціалу. Характеристика основних елементів стратегічного потенціалу підприємства: система менеджменту, кількісний та якісний склад ресурсів, проекти організації, цільові орієнтири. Фактори, що впливають на вибір стратегії управління потенціалом підприємства. Конкурентоздатність та конкурентоспроможність потенціалу. Особливості управління стратегічним потенціалом. Методи оцінювання стратегічного потенціалу підприємства та його конкурентоздатності. Сутність виробничого, фінансового, маркетингового, кадрового, управлінського потенціалів та культури організації. Характеристика методу оцінювання стратегічного потенціалу підприємства на основі визначення життєвого циклу підприємства.
Тема 5. Постановка цілей в системі стратегічного управління підприємства Зв’язок філософії існування, "бачення" та місії організації в стратегічному управлінні. Сутність місії підприємства та її роль в управлінському процесі. Принципи та правила формування місії підприємства. Значення місії для підприємства з орієнтацією на стратегічний розвиток. Характеристика етапу цілевстановлення. Зміст, класифікація та ієрархія цілей підприємства: сутність стильових та робочих цілей. Класифікація стратегічних орієнтирів. Фактори, що впливають на вибір стратегічних цілей. Показники, що найбільш часто використовуються для характеристики стратегічних цілей підприємства. Сфери встановлення стратегічних цілей підприємства. Вимоги до цілей підприємства. Визначення пріоритетності цілей та їх вплив на ефективність стратегічного менеджменту. Особливості методів побудови “дерева цілей” підприємства.
Змістовий модуль 2 ФОРМУВАННЯ «СТРАТЕГІЧНОГО НАБОРУ» В СИСТЕМІ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ. ПІДСИСТЕМИ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ РЕАЛІЗАЦІЇ СТРАТЕГІЙ В СТРАТЕГІЧНОМУ УПРАВЛІННІ
Тема 6. Поняття стратегії та «стратегічного набору» підприємства Складність розуміння поняття «стратегія» з позиції різних науковців. Старий та новий підходи до визначення стратегії. Школи стратегій. Характеристика наукових підходів до визначення стратегії як основної категорії стратегічного менеджменту: цільовий, системний, функціональний та процесуальний підходи. Рівні стратегії в системі стратегічного менеджменту. Класифікація стратегій підприємства за різними ознаками. Поняття стратегічного набору. Характеристика процесу побудови стратегічного набору. Ієрархія стратегічного набору. Підходи до класифікації конкурентних стратегій підприємства. Загальноконкурентні стратегії підприємства М.Портера. Поняття та зміст корпоративних стратегій в діяльності вітчизняних підприємств. Основні типи та характерні ознаки корпоративних стратегій. Фактори, що впливають на визначення загальної стратегії. Життєвий цикл підприємства та основні типи загальних стратегій підприємства. Сутність та характеристики стратегії реструктуризації. Принципи вибору стратегії реструктуризації на різних етапах життєвого циклу підприємства. Стратегії функціональні, ресурсні та конкретні: місце в ієрархії управління організацією. Сутність та принципи об’єктно-цільового підходу в стратегічному менеджменті.
Тема 7. Вибір і формування корпоративної стратегії Особливості вибору корпоративної стратегії. Поняття ділової стратегії. Фактори, що впливають на вибір корпоративної стратегії. Поняття та структура “базового ромбу стратегічного менеджменту”. Визначення стратегічної позиції підприємства. Зовнішні тавнутрішні “стейкхолдери” як конкурентні ресурси підприємства. Їх вплив на процес здійснення стратегічних змін.Загальні принципи та підходи до процесу вибору корпоративної стратегії. Методи та моделі оцінювання правильності вибору стратегії.Визначення стратегій на основі концепції “життєвого циклу” та їх характерні типи.Зміст та класифікація стратегій зростання. Сутність процесу стратегічної диверсифікації та інтеграції підприємства: їх переваги та недоліки. Сутність, особливості та значення глобальної стратегії на сучасному етапі розвитку бізнесу.Склад та зміст стратегій стабілізації в діяльності підприємства. Стратегія диференціації та концентрації (“стратегічного фокусування”): стратегія переорієнтації (зміни “стратегічного фокусу”), зменшення (скорочення) або реструктуризації (зміни співвідношення продуктових стратегій); комбіновані стратегії: їх сутність, особливості та модифікаційні типи.Стратегії відходу: особливості стратегії “скинення жиру”, ліквідації та відмови від незалежності як стратегії виживання організацій України. Об’єктивні умови, що визначають розмір портфельного набору стратегій підприємства. Зміст процесу вибору корпоративної стратегії: позиція в галузі та кореневі компетенції. Ефект синергізму при виборі стратегій організації. Застосування SPACE-методу при обґрунтуванні корпоративної стратегії.
Тема 8. Продуктово-товарні стратегії підприємства: сутність та порядок формування Стратегічна сегментація зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства. Процес виявлення домінантних конкурентних переваг підприємства, його позиції на ринку. Сутність та особливості продуктово-товарних (бізнесових) стратегій підприємства. “Портфель” підприємства та портфельний аналіз при визначенні товарно-продуктової стратегії. Поняття та визначення “стратегічної зони господарювання” (СЗГ). Кількісні та якісні характеристики СЗГ. Привабливість СЗГ та процес їх оцінювання. Моделі та методи оцінювання стратегічного стану підприємства та вибору стратегічних позицій. Особливості управління стратегічним набором СЗГ. Характеристика двомірних матриць при визначенні стратегічної зони господарювання підприємства: “матриця Бостонської консалтингової групи - ВСG”, “матриця DЕ-МсКіnсеy”, “матриця балансу життєвих циклів - ADL”: їх переваги та недоліки. Локальні та системні критерії вибору окремих СЗГ. Аналіз взаємодії СЗГ. Методика застосування рангового аналізу при визначенні товарно-продуктової стратегії. Застосування методу аналізу ієрархій при обґрунтуванні продуктових стратегій підприємства.
Тема 9. Основи формування ресурсних стратегій в діяльності підприємства Поняття ресурсного потенціалу підприємства. Сутність категорії “зона стратегічних ресурсів”. Структура ресурсів підприємства. Моделі та методи розроблення стратегій відносно основних елементів ресурсного забезпечення підприємства (матеріально-сировинними ресурсами, технікою та технологією, трудовими, фінансовими, інформаційними та енергетичними ресурсами). Основні напрямки ресурсних стратегій. Стратегії ресурсного забезпечення в залежності від фази життєвого циклу продукту. Стратегія подолання ресурсних обмежень. Стратегія управління ланцюгом постачання. Стратегія ресурсозбереження. Пріоритетність розподілу ресурсів підприємства. Особливість інформаційних ресурсів підприємства. Залежність інформаційного вмісту продукції та рівня доданої вартості. Місце та значення стратегії формування запасів підприємства. Її місце в стратегічному управлінні ресурсами підприємства. Методи управління запасами. Застосування методу АВС- аналізу при обґрунтуванні ресурсної стратегії. Логістика у стратегічному менеджменті як зв'язок ресурсних та функціональних стратегій.
Тема 10. Сутність та формування функціональних стратегій підприємства Сутність управлінських функцій та основних різновидів функціональних стратегій. Поняття та основні типи маркетингових стратегій. Стратегія продукту на окремих фазах його життєвого циклу. Різновиди цінових стратегій організації. Стратегічні аспекти технології фірми. Роль технології у стратегії бізнесу. Визначення впливу технології на стратегію фірми. Потенціал управління для проведення технологічно інтенсивних стратегій. Різновиди стратегій науково-дослідних та проектно-конструкторських розробок (НДПКР). Зв’язок загальних стратегій та стратегій у галузі досліджень у формуванні конкурентних переваг. Модифікації інноваційних стратегій підприємства. Сутність та характеристика виробничої стратегії підприємства. Зв’язок загальних та виробничих стратегій. Стратегія фінансування та процес її вибору. Структура стратегії фінансування. Типи інвестиційних стратегій та методи їх обґрунтування. Соціально-кадрова стратегія підприємства та моделі її вибору. Характеристика чинників, що впливають на вибір соціально-кадрової стратегії. Склад та характер об’єктних (конкретних) стратегій.
Тема 11. Організація стратегічного планування на підприємстві Особливості стратегічного планування, його специфіка, відмінність від довгострокового планування. Принципи стратегічного планування. Значення стратегічного планування діяльності підприємства в умовах мінливого зовнішнього оточення. Наукові підходи до організації стратегічного планування на підприємстві. Визнання існування, причини та сутність бар'єрів стратегічного планування. Процес стратегічного планування. Моделі стратегічного планування. Моніторинг в системі стратегічного планування. Участь усіх підсистем підприємства у плануванні. Сфери стратегічного планування. Система стратегічних планів підприємства та структура стратегічного плану. Характеристика розділів стратегічного плану. Стратегічні програми, проекти: сутність та особливості складання. Показники та чинники, що використовуються для оцінювання ефективності стратегічних програм. Відмінності між стратегічними проектами та стратегічними документами іншого типу.
Тема 12. Організаційно-управлінське та інформаційне забезпечення реалізації стратегій Особливості етапу стратегічного менеджменту - реалізація корпоративної стратегії. Функції вищого керівництва в процесі реалізації стратегії. Етапи процесу забезпечення реалізації стратегій. Поняття про цілеорієнтовані об’єкти. Структура показників діяльності підприємства. Організаційна структура управління (ОСУ) як інструмент виконання стратегій. Характеристика змін, що відбуваються в ОСУ в умовах стратегічних перетворень. Наукові підходи до визначення ролі ОСУ в стратегічному менеджменті. Перехід від “традиційних” до стратегічних ОСУ, їх порівняльна характеристика. Характеристика ОСУ стратегічного типу. Склад робіт, пов’язаних з вибором організаційної структури управління та її складові. Характеристика організаційних структур залежно від етапів “життєвого циклу” підприємства. Типи і відмінності реакції організаційних структур управління на зміни в зовнішньому середовищі за підходом І.Ансоффа (виробнича, конкурентна, інноваційна, підприємницька, адміністративна). Характеристика етапів процесу організаційного проектування. Процедури вибору та критерії здійснення ефективної організаційної структури управління. Поняття стратегічних центрів господарювання підприємства. Етап запуску стратегії, здійснення стратегічних змін, завершення конкретної стратегії. Призначення, проектування діяльності та ключові задачі підрозділу стратегічного розвитку підприємства. Причини та різновиди опору працівників організаційним змінам. Методи подолання опору працівників стратегічним змінам. Вибір стратегії здійснення змін. Концептуальні підходи до управління змінами в організації. Критичний аналіз наукових методів управління змінами. Розроблення програми управління стратегічними змінами на підприємстві. Корпоративна культура в системі підтримки стратегії підприємства. Мотивація персоналу в процесі реалізації стратегії та формування “стратегічної поведінки” працівників. Сутність, джерела та методи появи стратегічної інформації. Формування підсистеми стратегічного моніторингу. Стратегічний облік та контроль в процесі реалізації стратегії: сутність, характеристика, різновиди та процес здійснення. Поняття стратегічного контролінгу. Механізм внесення коректив у стратегії на базі результатів аналізу. Оцінювання ефективності діючих стратегій. Критерії ефективності стратегій. Зовнішня та внутрішня ефективність стратегій підприємства. Показники ефективності стратегії. Розроблення стратегій виходу з кризового стану підприємств різних галузей народного господарства в умовах поточного економічного розвитку в Україні.
3. КОНТРОЛЬНЕ ЗАВДАННЯ З КУРСУ «СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ»
При виконанні контрольної роботи студент повинен розкрити сутність трьох теоретичних питань та розв’язати всі ситуації запропоновані в методичних вказівках відповідності до варіанту, що вибирається за останньою цифрою залікової книжки. Вибирати питання потрібно керуючись таблицею 1.
ПЕРЕЛІК ПИТАНЬ З КУРСУ
Таблиця 1
4. Ситуаційні вправи Ситуаційна вправа 1 Вихідні даніВи менеджер зі стратегічного розвитку підприємства. ВАТ виробничо-торгівельне підприємство “Галичина” на протязі всієї історії господарювання функціонує на ринку верхнього одягу, як чоловічого так і жіночого, що визначено історичними тенденціями і специфікою обладнання. Предметом діяльності товариства є:
Незважаючи на умови економічної нестабільності, підприємство “Галичина” продовжувала працювати, що сприяло залученню іноземних фірм для виконання послуг по виготовленню виробів з давальницької сировини. Співпраця з іноземними виробниками вплинула на організацію виробництва ВАТ “Галичина”. Більше уваги стало приділятися якості продукції, було змінене обладнання, технологами був введений новий метод бездефектного крою. Підприємству потрібно визначитися з оптимальним асортиментним набором на найближчу перспективу. Інформація про характеристики асортименту наведена в табл. Таблиця 1.1 Результати оцінки конкурентної позиції асортименту
Завдання: Керуючись наведеною інформацією:
Ситуаційна вправа 2 Ви керівник торгівельної фірми “Мазай”. Торгівельна фірма “Мазай” реалізує продукцію чотирьом замовникам зі знижкою. Замовники А, Б є оптовою фірмою, а С, Д – підприємством роздрібної торгівлі. Відома інформація щодо продажу в розрізі замовників. Таблиця 2.1 Інформація фірми “Мазай”
Витрати пов’язані з замовниками розподіляються по ставкам, що згруповані в табл. 2 Таблиця 2.2 Ставки розподілу непрямих витрат для варіантів 1-5
Ставки розподілу непрямих витрат для варіантів 6-10
Витрати на закупівлю однієї пляшки лимонаду для подальшого перепродажу становили 1 грн. Витрати на забезпечення каналів збуту становили, грн:
Загальногосподарські адміністративні витрати фірми у звітному періоді дорівнювали 36 000 грн. Завдання: Проаналізуйте замовників за двома напрямами: прибутковість замовників та аналіз замовників на основі методу МАІ. Запропонуйте рекомендації щодо подальшого розвитку каналів збуту компанії. Пропозиції оформіть у вигляді доповідної записки
Ситуаційна вправа 3 Вихідні даніВи входите до складу Ради директорів ЗАТ “Мрія”. На найближчому засіданні має розглядатися питання щодо стратегії розвитку підприємства. Ви маєте підготувати доповідну записку по презентації можливих варіантів стратегічного розвитку. Для варіанту 1-5 Бюджет капітальних інвестицій ЗАТ “Мрія” на наступні 5 років складає 400 тис. грн. За своєю діяльністю керівництву запропоновано п’ять привабливих проектів, інформація про які подана в табл. Таблиця 3.1
За виробничими та фінансовим можливостями підприємство може приступити до реалізації лише двох проектів. Фінансовими установами запропоновані наступні варіанти кредитування проектів: кредити під 18% річних, співвідношення залученого і власного капіталу 60:40; під 19% річних, співвідношення залученого і власного капіталу 70:30 Податок на прибуток складає 25%. Вартість активів ЗАТ на час прийняття рішення становить 1000 тис. грн.
Для варіанту 6-10 Бюджет капітальних інвестицій ЗАТ “Мрія” на наступні 5 років складає 700 тис. грн. За своєю діяльністю керівництву запропоновано п’ять привабливих проектів, інформація про які подана в табл. Таблиця 3.2
За виробничими та фінансовим можливостями підприємство може приступити до реалізації лише двох проектів. Фінансовими установами запропоновані наступні варіанти кредитування проектів: кредити під 20% річних, співвідношення залученого і власного капіталу 40:60; під 21% річних, співвідношення залученого і власного капіталу 30:70 Податок на прибуток складає 25%. Вартість активів ЗАТ на час прийняття рішення становить 900 тис. грн. Завдання:
Ситуаційна вправа 4 !Для усіх варіантів одна умова Вихідні дані
Ви – менеджер зі стратегічного розвитку підприємства. На підставі аналізу стану галузі, оцінювання конкурентного середовища та місця, яке запосідає ВАТ “В” на ринку ділового одягу, керівництвом підприємства було зроблено висновок про доцільність дооснащення підприємства новим технологічним обладнанням. Запровадження нових технологій передбачається реалізувати шляхом придбання сучасного основного промислово-технологічного обладнання, яке включає систему автоматизованого проектування лекал і розкладок (САПР), автоматизоване розкрійне обладнання, автомати і напівавтомати для обробки деталей одягу виробництва фірми “Дюкоп”. Для здійснення цього проекту підприємству потрібно інвестувати в нове обладнання 2500 тис. грн. Для ВАТ “В” потенційними інвесторами можуть бути:
Оскільки Державний інноваційний фонд України є організацією, діяльність якої спрямована на підтримку й розвиток вітчизняного виробництва шляхом надання безвідсоткової позики, керівництво ВАТ “В” має намір спробувати залучити кошти цієї організації. Для розрахунку оцінок по проекту пропонується прийняти рівень прибутковості підприємства за минулий рік – 24%. Ставки податків за роками представлено в табл. Таблиця
Заплановані показники по обсягу реалізації продукції наведено в табл.
Розподіл витрат за роками реалізації проекту наведено в табл.., грн.
Загальні витрати на заробітну плату виробничого та управлінського персоналу представлено в табл. Таблиця
Вартість активів ВАТ на час прийняття рішення становить 560 612 грн. Завдання:
Ситуаційна вправа 5 Оберіть самостійно об’єкт для аналізу конкурентоспроможності продукції та виконайте самостійно конкурентоспроможність обраного об’єкту. Підприємству потрібно визначити конкурентоспроможність соку J7(еталон - Santal). Групою експертів із 6 чоловік проводилось ранжування по наступним показникам: Оцінка складу: Вітамін С; термін зберігання; загальний екстракт; важкі метали; кислотність; енергетична цінність. Естетичні властивості: Упаковка; Зовнішній дизайн. Ціна соку J7 – 8 грн, соку Santal – 12 грн. Нормативні показники відповідають стандартам та нормам.
Оцінка вагомості показаника експертом
Результати порівняльної оцінки
Визначити:
Ситуаційна вправа 6 Ви спеціаліст відділу стратегічного аналізу виробничо-торгівельного підприємства ВАТ «Дана». Керівництвом підприємства перед вами поставлено завдання проаналізувати стратегічний потенціал. У 1998 році підприємство змінило організаційно-правову форму господарства на закрите акціонерне товариство і одержало назву ЗАТ ВТШФ "Дана". ЗАТ ВТШФ "Дана" є самостійним господарюючим суб'єктом, володіє всіма правами юридичної особи. Основні види діяльності підприємства: - виробництво верхнього одягу, в тому числі за індивідуальним замовленням від населення; - роздрібна торгівля одягом. ЗАТ ВТШФ "Дана" постійно бере участь у виставках та ярмарках ("Сезони моди", сезонні ярмарки продажу товарів легкої промисловості ті ін.) Фірма "Дана" - комплексно-механізоване підприємство, обладнане новітнім устаткуванням останніх поколінь фірм Японії, Німеччини, Іспанії, використовує сучасну технологію при виготовленні швейної продукції. На підприємстві працюють автоматизовані системи проектування та розкрою одягу, використовується комп'ютерна техніка на всіх етапах виробництва та управління. Підприємство з року в рік нарощує темпи виробництва. Навіть у період економічного спаду підприємству вдалося зберегти досягнутий рівень виробництва. В період зниження купівельної спроможності населення підприємство почало працювати на умовах давальницької сировини, що дало змогу не зменшувати темпи виробництва та зберегти стабільний колектив. Підприємство не має заборгованостей по заробітній платі та заборгованості перед бюджетом, що дає змогу стабільно працювати без вимушених зупинок виробництва. Правління підприємством постійно вирішує питання технічного переобладнання виробництва. Так, у 2002 році було введено до експлуатації нове обладнання до котельної, проведено реконструкцію по заміні котлів, що дало можливість зменшити використання природного газу на 50% та електроенергії на 30%, встановлено нове технологічне обладнання спеціальне обладнання в основних цехах фабрики, збудоване нове приміщення складу готової продукції та ін. На підприємстві постійно вивчаються та впроваджуються новітні технології виробництва одягу провідних фірм Європи. У 2004 році на підприємстві було встановлено лінію волого-теплової обробки, що дозволяє випускати різні моделі з будь-яких видів вовняних, напіввовняних та штучних тканин. На підприємстві відбулася технічна модернізація та зміна пресового устаткування фірми BRISAY - світового лідера у галузі волого теплової обробки. Фірма активно розвиває ділові стосунки зі своїми традиційними партнерами, готова до нових ділових відносин та співробітництва у галузі професійних інтересів. Основною метою підприємства є довгострокові взаємовигідні партнерські відносини, які задовольняють індивідуальні потреби замовників. Вже 12 років фірма працює на умовах давальницької сировини з провідними фірмами Європи. Основні замовники - це фірма "DAMO" B.V. Berghaus Plasa (Нідерланди), фірма "ARTEX" (Франція), фірма "Marks&Spenser" (Великобританія), фірма "Weidemann Fasion" (Німеччина). Загальна стратегія розвитку бізнесу спрямована на збільшення виробничих потужностей та розширення асортименту продукції, що виробляється. Підприємство працює за двома напрямками: пошиття швейних виробів із давальницької сировини та пошиття виробів із тканини, що імпортують з Італії для подальшої реалізації на Україні. Основним постачальником сировини для потреб внутрішнього ринку є фірма "Bellanda" (Італія) та фірма "Чексил" (Україна). Продукція, що виробляється на фабриці реалізується у 60 магазинах на території України (Торговий дім "Юність", ТОВ "Метро", ОАО "Одежда" Херсон, "Дитячий світ", ТОВ "Борисфен"), у тому числі 4 фірмових магазинах. Конкурентами ЗАТ ВТШФ "Дана" є підприємства м. Києва та України з аналогічним профілем продукції, а саме: - ЗАТ ВТШФ "Україна"; - ЗАТ ВТШФ "Юність"; - ЗАТ ВТШФ "Мрія" м. Дніпропетровськ. Підприємство протягом кількох років виграє тендер на виробництво фірмового одягу для працівників Митної служби України. На перспективу підприємство планує працювати на умовах повного експорту з фірмами Данії та Нідерландів. Зведена інформація про результати діяльності підприємства наведена в табл.
y=-3,15+1,8ai Межа бажаності часткового показника фінансового потенціалу підприємства дорівнює: dj=exp[-exp(-(-3,15+1,8ai))]. Підставивши замість аi значення коефіцієнта поточної ліквідності по роках маємо:
Комплексна оцінка показника КПП розглядається, як середня геометрична від функції Харінгтона по всім показникам dj : . Значення КПП може змінюватися від 0 до 1. 0 – ідентифікує найгірше значення показника; 1 – найкраще значення. Для того щоб дати відповідь на те, який елемент стратегічного потенціалу підприємства потребує першочергового удосконалення, або забезпечення ресурсами рекомендується визначати показник КСППj по кожному напрямку потенціалу, а потім визначати комплексний КПП. Приклад результатів розрахунків КСППj по кожному напрямку потенціалу підприємства потрібно представити за моделлю табл. Таблиця Форма заповнення результатів розрахунків
Завдання для виконання ситуації за варіантами Варіант 1/10 Дані для розрахунку показників фінансового потенціалу
Дані для розрахунку показників виробничого потенціалу
Дані для розрахунку управлінського потенціалу
Дані для розрахунку маркетингового потенціалу
Варіант 2/4 Дані для розрахунку показників фінансового потенціалу
Дані для розрахунку показників виробничого потенціалу
Дані для розрахунку управлінського потенціалу
Дані для розрахунку маркетингового потенціалу
Варіант 3/5 Дані для розрахунку показників фінансового потенціалу
Дані для розрахунку показників виробничого потенціалу
Дані для розрахунку управлінського потенціалу
Дані для розрахунку маркетингового потенціалу
Варіант 6/7 Дані для розрахунку показників фінансового потенціалу
Дані для розрахунку показників виробничого потенціалу
Дані для розрахунку управлінського потенціалу
Дані для розрахунку маркетингового потенціалу
Варіант 8/9 Дані для розрахунку показників фінансового потенціалу
Дані для розрахунку показників виробничого потенціалу
Дані для розрахунку управлінського потенціалу
Дані для розрахунку маркетингового потенціалу
Завдання: 1. Проведіть розрахунки стратегічного потенціалу підприємства використовуючи функцію бажаності. Усі розрахунки виконайте з використанням таблиць EXCEL. 2. Результати розрахунків роздрукувати представити у повному обсязі.
5.Методичні вказівки до розв’язання ситуацій Кожна ситуація повинна бути виконана у друкованій або письмовій формі. За кожним розрахунками або висновками повинні бути надані окремі пояснення у вигляді власних розмірковувань студента відносно можливостей застосування певного методу, формул та результатів розрахунків.
Алгоритм розв’язку ситуації 1 1. етап. Обирається група показників за якими можливо проводити ранговий аналіз структури асортименту підприємства. Це можуть бути: конкурентна позиція – прибутковість; обсяг реалізації – прибутковість. При виборі першої групи визначаємо конкурентну позицію асортименту за показником конкурентоспроможності за формулою де Iя.,Iм.,Iе. – зведені індекси конкурентоспроможності відповідно за якісним, маркетинговим та економічним показниками. Прибутковість визначається в даному випадку, як рентабельність продукції. 2. етап. Проставляється ранг від 1 до n значення показників 3 етап. На наступному етапі визначають коефіцієнт кореляції рангів, що розраховується за формулою (5.2):
де Рк – ранг конкурентної позиції; Pr – ранг рентабельності; n – кількість позицій асортименту. Відносно можливих значень коефіцієнту кореляції Кр (Рк;Рп) можна зробити наступні висновки:
4. етап. Будується матриця “Мак-Кінсі ” Приклад використання матриці “Мак-Кінсі”
5. етап. Кінцевий варіант табл. та висновки
Алгоритм розв’язку ситуації 2 1. етап. Обирають критерії оцінки прийняття рішення. 2. етап. Будують матрицю ієрархії 1-го рівня загальний вигляд може бути наступний: Загальний вигляд матриці попарних порівнянь
Практичний вигляд матриці першого рівня
3. етап. Будують матриці 2-го рівня за кожною характеристикою, як приклад показано в табл.
4. етап Побудова матриці глобальних пріорітетів
Висновок: На основі отриманих розрахунків глобальних пріоритетів обирають тих партнерів, за якими значення глобального пріоритету є найбільшим.
Алгоритм розв’язку ситуації 3 1. етап. Розраховується чиста теперішня вартість і індекс прибутковості кожного проекту . 2. етап. За результатами розрахунків обираються найбільш вигідні 2 проекти. 3. етап. Визначають суму інвестиційних коштів на реалізацію обраних проектів. За умовою власних коштів не вистачає. Тому переходять до наступного етапу обирають варіант фінансової стратегії. 4. етап. Обирається фінансова стратегія за показником фінансового важеля: Компанія може збільшити рентабельність власних ресурсів за рахунок залучення кредиту в залежності від структури пасиву балансу підприємства та розміру процентної ставки за рахунок ефекту фінансового важеля (ЕФВ): РВР = L*ЕР + ЕФВ. Ефект фінансового важеля створюється за умов підвищення рівня економічної рентабельності над вартістю грошей (диференціал) та підсилюється правильністю вибору розміру “плеча” важеля (співвідношення залучених та власних ресурсів в пасиві балансу компанії): ЕФВ = L*диференціал*плече важеля = L*(ЕР-СП)* де СП – розмір ставки проценту, %; ЗР – залучені ресурси; власні ресурси. L(1-0,25) – рівень оподаткування.
Алгоритм розв’язку ситуації 4 1 етап. Розраховуються показники, що не додані в табл.. 3: витрати (матеріали, заробітна плата, виробничі витрати, валовий прибуток, прибуток до оподаткування, прибуток після оподаткування).
2 етап. Обирається показник оцінки ефективності проекту.
NPV = ,
Pt – обсяг грошових надходжень від економічної діяльності об’єкту інвестицій після введення в експлуатацію; Bu – обсяг інвестицій, що потрібні для введення об’єкту в експлуатацію (витрати інвестиційні); Be – обсяг поточних витрат діючого об’єкту, необхідних для виробництва товарів чи послуг, що виробляє створений об’єкт ( витрати експлуатаційні). 2. Термін окупності проекту (Tk) визначає кількість років, за які загальний приведений прибуток дорівнюватиме обсягу інвестицій. Він дорівнює такому t(Tk=t), при якому
Термін окупності має бути меншим від загального терміну проекту
Алгоритм розв’язку ситуації 5
2) зовнішній вигляд продукту: Оцінка упаковки; Органолептичні властивості; Тривалість зберігання 2. Визначимо вагомість кожного фактора (експертне опитування)
3. Перевіряємо погодженість думок експертів. Для цього розраховується коефіцієнт конкордації та критерій Пірсона
4. Вибираємо для подальшої оцінки більш вагомі показники. До них належать ті, вагомість яких більша за середню. В нашому випадку це (1) – 0,17 (2) – 0,33
4. Знаходимо індекси якісних показників
Висновок: Виходячи з наших розрахунків і досліджень можемо зробити такий висновок, що досліджувана продукція більш конкурентоспроможна по відношенню до базової, так як Ія = 2,98 тобто більше 1.
Алгоритм розв’язку ситуації 6 Аналіз ситуації передбачає використання методики аналізу стратегічного потенціалу на основі використання функції бажаності (Харрінгтона). На першому етапі визначаються показники-індикатори за якими можливо провести оцінку СПП. Ці показники наведені в джерелах [2, 4, 14]. В результаті проведених розрахунків ви маєте отримати табл. 1 Таблиця 1 Форма заповнення результатів розрахунків показників-індикаторів СПП
Функціональний зв’язок між частковими показниками потенціалу підприємства можна встановити за допомогою функції y(ai ), що описується наступним рівнянням: y=b0+b×ai, де ; , де n – кількість періодів, що відповідають стадіям життєвого циклу (n=7). Використовуючи метод найменших квадратів для розрахунку коефіцієнтів b та b0 необхідно побудувати допоміжну таблицю з урахуванням стадій життєвого циклу підприємства, як це показано в прикладі (табл.2.): Використовуючи вихідні дані для розрахунку часткового показника фінансового потенціалу (коефіцієнт поточної ліквідності) маємо:
Таблиця 2
Показники часткового потенціалу, що відповідають значенням y=-2, y=4 беруться довільно, дотримуючись тенденції.
y=-3,15+1,8ai Межа бажаності часткового показника фінансового потенціалу підприємства дорівнює: dj=exp[-exp(-(-3,15+1,8ai))].
Підставивши замість аi значення коефіцієнта поточної ліквідності по роках маємо:
Комплексна оцінка показника СПП розглядається, як середня геометрична від функції Харінгтона по всім показникам dj :
. Значення КПП може змінюватися від 0 до 1. 0 – ідентифікує найгірше значення показника; 1 – найкраще значення. Для того, щоб дати відповідь на запитання, який елемент стратегічного потенціалу підприємства потребує першочергового удосконалення, або забезпечення ресурсами, рекомендується визначати показник КППj по кожному напрямку потенціалу, а потім визначати комплексний КПП. Приклад результатів розрахунків КППj по кожному напряму потенціалу підприємства представимо за наступною моделлю (табл. 3.) Таблиця 3 Форма заповнення результатів розрахунків показників бажаності
Перелік питань, що виноситься на екзамен
КомментарииКомментариев пока нет Пожалуйста, авторизуйтесь, чтобы оставить комментарий. |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||