СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ

СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ 21.07.2015 08:36

3       Методичні рекомендації щодо вивчення тем курсу „Стратегічне управління підприємством”

 

ТЕМА 1Суть і основи стратегічного управління підприємством

     Умови функціонування підприємств і організацій нині різко змінюються на макро- та мікроекономічному рівнях. Так, підприємства в умовах централізовано-планової економіки відрізнялися від аналогічних, орієнтованих на ринок підприємств як за окремими характеристиками, наприклад за розмірами, так і за «поведінкою» в зовнішньому середовищі. Навіть в умовах перехідної економіки, не кажучи вже про ринкову, неприйнятними стають жорстке адміністрування, традиційно «соціалістичні» методи планування на перспективу на основі досягнутого рівня. Це означає, що кожному підприємству тепер потрібно самостійно розв’язувати проблеми, які раніше або не виникали, або розв’язувалися іншим способом на іншому рівні.

Нині існує кілька «концепцій підприємства»: ресурсна, інформаційна, поведінкова. Усе більше прихильників здобуває концепція підприємства як «відкритої системи».

Діяльність будь-якого підприємства можна описати з точки зору моделі «вхід – вихід»: на вході підприємства є всі види матеріальних і нематеріальних ресурсів (сировина, техніка, персонал, фінанси, інформація), а на виході – товари, послуги, висококваліфікований персонал.

    Діяльність підприємства – це узгоджений у часі та просторі потік ресурсів (сировини, матеріалів, грошей, трудових ресурсів, інформації), а також їх запасів, які допомагають балансувати та підтримувати ці потоки для отримання запланованих результатів діяльності.

     Самостійне «відкрите» підприємство у перехідній та ринковій економіці постає перед розв’язанням таких завдань:

-                дослідження ринку та виявлення потреб споживачів для забезпечення існування підприємства в довгостроковій перспективі;

-                самостійне визначення цілей розвитку та підтримки власної життєздатності;

-                визначення необхідних обсягів виробництва, структури постачання та постачальників;

-                налагодження ефективних зв’язків з партнерами та організаціями-регуляторами, громадськістю для формування позитивного іміджу – головного «капіталу» підприємства;

-                створення та постійне поповнення власних банків даних і знань, які б забезпечували обґрунтування рішень, що приймаються, та захист інформації від конкурентів;

-                забезпечення конкурентоспроможності підприємства завдяки вибору адекватних стратегій та підтримки конкурентних переваг тощо.

 

Запитання для самоперевірки

1. Причини преходу від розуміння підприємства як «закритої системи» до «відкритої системи».
2.  Які основні тенденції в Україні сприяють (протидіють) існуванню стратегічного управління? Чим пояснюється зміна завдань управління, що постають перед керівниками різних за рівнем систем управління?
3. Чи є відмінність між адаптацією та керованим розвитком підприємства? Які концепції управління більш прийнятні для великих і середніх організацій.
4. Від чого залежить перелік і зміст етапів стратегічного управління?

Література: 17, с. 10-23; 18, с. 38-48; 3 с. 17-26; 4, с. 29-42.

 

ТЕМА 2  Етапи реалізації стратегії підприємства

         Сучасний процес реалізації стратегії за своєю суттю є творчою дією, що в обов’язковому порядку передбачає могутній постійний моніторинґ результатів реалізації стратегії, а також гнучку систему її корекції у вигляді адекватних і своєчасних змін. Існує тільки один критерій правильності для будь-яких стратегічних змін – це бізнес-успіх і кінцева ефективність його досягнення. Таким чином, перша істотна відмінність процесу реалізації стратегії від процесу виконання довгострокового плану полягає в обов’язковій наявності творчого підходу й ефективного зворотного зв’язку. Іншою особливістю етапу реалізації стратегії є те, що на даному етапі відбувається активне і творче практичне створення всіх значних умов здійснення як даної реалізованої стратегії, так і всіх майбутніх стратегій організації. Третя істотна відмінність процесу реалізації стратегії від процесу виконання довгострокового плану полягає в тому, що традиційне виконання плану – це виконання вже прийнятих рішень, заданих у досить чітких і строгих межах. Сучасні процеси реалізації стратегії -  це не просто початок виконання вже прийнятої стратегії, але і початок процесу створення наступної, тобто майбутньої стратегії організації.

Умови, які необхідно виконати для успішної реалізації стратегії:

1. Менеджери всіх рівнів повинні мати на руках стратегію організації у вигляді системи чітких стратегічних вказівок і здійснювати такі вказівки  відповідно до поточного оперативного плану реалізації стратегічних змін.
2. Усі основні моменти стратегії й особливо її поточні стратегічні вказівки повинні бути доведені до відома персоналу організації. Особливо важливо, чи передбачає стратегія достатню мотивацію і стимули для персоналу організації.

«Реалізація стратегії» у широкому значенні – це безупинна циклічна

діяльність, коли одна корпоративна стратегія регулярно заміняється іншою, якісно новою.

На стадії запуску корпоративної стратегії кожен рівень менеджменту організації повинен вирішувати свої особливі завдання. Але при цьому головну роль відіграють рішення топ-менеджерів. На даному етапі вищі менеджери організації повинні вирішити наступні питання: по-перше, провести остаточний аналіз зовнішнього середовища організації; по-друге, завершити корекцію стратегії, тобто внести в неї всі необхідні зміни з акцентами на ключові стратегічні цілі; по-третє, вищі керівники організації повинні затвердити стратегію, а потім по всій організації дається загальна команда про так званий законний запуск стратегії в дію. Після офіційного запуску процесу реалізації конкретної корпоративної стратегії на всіх рівнях організації та по всіх її спеціалізованих підсистемах починається системне здійснення саме даної конкретної стратегії. На такому етапі реалізації стратегії, як основні стратегічні зміни, головним  змістом діяльності є втілення в життя всіх основних стратегічних змін, що передбачаються саме даною конкретною стратегією. Цей етап реалізації стратегії є основним і вирішальним.

Відповідно до канонів сучасного стратегічного управління гнучка корекція реалізованої корпоративної  стратегії здійснюється постійно. Причому на практиці це виявляється у вигляді необхідних конкретних змін, що проводяться в реальному режимі часу, як з окремих спеціалізованих стратегій організації, так і щодо її корпоративної стратегії в цілому.

Істотні відмінності процесу реалізації стратегії  від процесу традиційного виконання довгострокового стратегічного плану насамперед пов’язані з такими 4 моментами:

1)    ментальність виконання довгострокового плану – це мислення «від минулого до майбутнього»; ментальність реалізації стратегії – мислення «від майбутнього до сьогодення»;

2)    виконання довгострокового плану – ретельність; реалізація стратегії – креативність (творче виконання);

3)    виконання довгострокового плану в першу чергу зумовлене внутрішніми рішеннями організації; реалізація стратегії істотно залежить від зовнішнього середовища і передбачає гнучку адекватну реакцію на її зміни;

4)    при звичайному виконанні довгострокового плану відбувається тільки  його виконання; з самого початку реалізації конкретної стратегії починається і процес її заперечення, тобто бере свій старт органічний процес створення якісно нової стратегії.

Основна задача виконання стратегії – створення необхідних умов для

успішної реалізації стратегії. Виконання стратегії – проведення стратегічних змін в організації, які будуть приводити її в такий стан, в якому організація буде готова до введення стратегії в життя.

У процесі реалізації стратегії кожний рівень керівництва вирішує свої певні задачі та здійснює закріплені за ним функції. Вирішальна роль належить вищому керівництву. Його діяльність на стадії реалізації стратегії може бути наведена у вигляді п’яти послідовних етапів.

Перший етап – поглиблене вивчення стану зовнішнього середовища, цілей та розроблених стратегій.

Другий етап складається з того, що вище керівництво повинне прийняти рішення щодо ефективного використання ресурсів.

На третьому етапі вище керівництво приймає рішення з приводу організаційної структури. Виявляється відповідність організаційної структури  прийнятим до реалізації стратегіям, і, якщо це необхідно, вносяться відповідні зміни до організаційної структури фірми.

Четвертий етап складається з проведення необхідних змін в організації, без яких неможливо приступити до реалізації стратегії. Для того, щоб успішно провести зміни, вище керівництво повинне незалежно від типу, суті та змісту змін:

1)    скласти сценарій можливого опору змінам;

2)    провести заходи з метою послаблення опору  змінам;

3)    усунути чи зменшити до мінімуму реальний опір;

4)    закріпити проведені зміни.

П’ятий етап участі вищого керівництва в реалізації стратегії

складається з того, що воно проводить перегляд плану здійснення стратегії в тому випадку, якщо цього вимагають виникаючі обставини. Новий план може бути прийнятим, коли він передбачає набагато більше можливостей отримання вигод, ніж існуючий план.

 

Запитання для самоперевірки

1. Що являє собою процес реалізації стратегії?
2. Чим відрізняється процес виконання довгострокового плану від процесу реалізації стратегії?
3. Поясніть, чому основа виконання стратегії – це проведення стратегічних змін.
4. Які умови необхідно виконати для успішної реалізації стратегії?

Література: 4, с. 42-43, с. 110-114; 17, с. 267-268, с. 275-278.

 

ТЕМА 3  Визначення рівня та послідовності стратегічних змін

         Усі зміни стратегії мають два якісно різні рівні. Зміни першого рівня здійснюються в процесі реалізації даної конкретної стратегії, залишаючись у межах її особливої вихідної якості.

До змін другого рівня належать перетворення, які за своєю суттю означають: відбувся принциповий перегляд колишньої (вихідної) стратегії, розроблено проект нової стратегії та починається процес реалізації оновленої стратегії, що має свій якісно новий, системний і конкретний зміст.

Будь-яка організація в процесі діяльності рано чи пізно, але завжди  проходить не тільки тактично різні, але і стратегічно різні етапи свого власного розвитку. Саме такі стратегічні переходи є стратегічними змінами другого рівня, тобто переходами від однієї якісно визначеної корпоративної стратегії до іншої якісно відмінної стратегії.

Здатність організації розрізняти зазначені стратегічні зміни першого і другого рівнів і, відповідно, робити переходи від однієї стратегії до іншої – це один з найважливіших моментів її розвитку. Така здатність є одним з вихідних і ключових факторів створення саме стратегічної конкурентної переваги організації.

У реальній бізнес-практиці існує безліч прикладів довгого і цілком вдалого функціонування різних бізнесів відповідно до однієї й тієї самої стратегії, тобто без яких-небудь значних змін. Подібні бізнес-ситуації характеризуються двома основними моментами. По-перше, стабільність бізнесу означає вибір ефективної стратегії. По-друге, хоча такі ситуації являють собою об’єкт стратегічного управління, але вони не є предметом стратегічного розвитку, зумовленого відповідними змінами зовнішнього середовища організації. Але в сучасних ринкових умовах саме адекватна реакція організації на дедалі потужніший фактор невизначеності зовнішнього середовища є однією із найбільш актуальних і гострих проблем функціонування і тим більш розвитку будь-якого бізнесу.

Отже, стратегічні зміни – це основний конструктивний зміст будь-якої стратегії. Саме стратегічні зміни є головними носіями нової якості в ході розвитку організації, і саме стратегічні зміни являють собою ключовий об’єкт управління в процесі реалізації як кожної спеціалізованої стратегії, так і корпоративної стратегії в цілому.

Будь-яка зміна означає переведення об’єкта змін з одного стану до іншого. Стратегічні зміни переводять організацію з одного її стратегічного стану до іншого стратегічного стану. І при цьому власне стратегічний розвиток організації полягає в зміні якості її діяльності в результаті ланцюжка таких послідовних переходів. Причому ефективний стратегічний розвиток організації характеризується тим, що в ході постійного процесу переходу від одного стану до іншого відбувається неухильне зростання її якості.

Для реалізації стратегії необхідно, щоб зміни були здійснені у всіх відповідних галузях діяльності даної організації. Основні ділянки стратегічних змін:

1)    інформування і мотивація персоналу;

2)    лідерство і стиль менеджменту;

3)    базові цінності та корпоративна культура;

4)    організаційна та інші структури;

5)    фінансування та інше ресурсне забезпечення;

6)    компетенція і навички.

 

Запитання для самоперевірки

1. Що таке стратегічні зміни? Їх роль у житті організації.
2. Назвіть етапи реалізації стратегії. Охарактеризуйте кожен з них.
3. Які ви знаєте рівні змін стратегії? Що являє собою кожен з них?
4. Що відносять до основних ділянок стратегічних змін, дайте характеристику кожної ділянки.

Література: 17, с. 277-289.

 

ТЕМА 4   Ресурсно-компетенційна база стратегічних змін

         Поряд зі стратегічними змінами і створенням в організації необхідного клімату важливим завданням, яке доводиться вирішувати на стадії виконання стратегії, є формування і мобілізація ресурсів. Найголовнішим потенціалом у мобілізації ресурсів є найбільш повне використання людського потенціалу організації. Першою умовою здійснення стратегії є розвиток прихильності, відданості членів організації тій справі, яку веде фірма. Другою умовою є здатність і прагнення кожного працівника досягти на своєму робочому місці найкращих результатів.

Основою діяльності з мобілізації ресурсів повинен бути їх розподіл за окремими складовими стратегії та за часом. Це стосується, у першу чергу, фінансових ресурсів, які повинні бути розподілені так, щоб завжди в потрібний момент були необхідні кошти. Такий розподіл можливий лише при грамотно складеному бюджеті. Для цього в бюджеті варто встановити стратегічні орієнтири витрати коштів, що фіксують те, на які цілі можуть здійснюватися витрати, і те, куди гроші не слід вкладати. Бюджет являє собою метод розподілу ресурсів, охарактеризованих у кількісній формі для досягнення мети. Бюджети – найбільш поширений компонент формального планування і, поряд з управлінням за цілями, є головним управлінським інструментом.

Першим кроком під час складання бюджету буде вираження в числовій формі як ресурсів, так і сформованих цілей. Присвоєння числового значення всім ресурсам і цілям являє собою важливий аспект планування в організації. Кількісні показники дозволяють керівникові побачити, об’єднати і порівняти різні елементи, що використовуються в роботі організації.

Запитання для самоперевірки

1. Поясніть, чому формування і мобілізація ресурсів організації є важливою задачею, яку доводиться вирішувати керівництву.
2. Як ви вважаєте, яка роль належить керівництву організації при формуванні та мобілізації ресурсів?
3. Поясніть, чому розподіл ресурсів в часі є важливою умовою ефективного здійснення стратегії.

Література: 4, с. 131-133;  17, с.273-274.

 

ТЕМА 5 Організаційні аспекти проведення змін на підприємстві

Проведення змін в організації дуже складна задача. Труднощі вирішення цієї задачі, у першу чергу, пов’язані з тим, що будь-яка зміна зустрічає опір, який іноді може бути таким сильним, що його не вдається подолати тим, хто проводить зміни. Тому для того, щоб провести зміну, необхідно виконати наступне:

1)    знайти, проаналізувати і передбачити те, який опір може зустріти зміна, що планується;

2)    зменшити до можливого мінімуму цей опір;

3)    установити статус-кво нового стану.

Носіями опору, так само, як і носіями змін, є люди. Люди бояться того,

що зміни в організації торкнуться їх роботи, їх положення в організації. Тому вони намагаються заважити змінам для того, щоб не потрапити в нову, незрозумілу для них ситуацію, за якою їм прийдеться багато робити не так, як вони вже звикли, займатися тим, чим раніше вони не займалися.

     Успіх проведення змін залежить від того, як керівництво буде їх здійснювати, який стиль проведення змін воно вибере.

     Під час розв”язання конфліктів, які можуть виникати під час проведення зміни, менеджери можуть використовувати різні стилі керівництва:

1)    конкурентний стиль, який робить наголос на силу, яка базується на наполегливості, затвердженні своїх прав, який виходить з того, що розв”язання конфлікту передбачає наявність переможця і переможеного;

2)    стиль самоусунення, який виявляється в тому, що керівництво демонструє низьку наполегливість і в той самий час не намагається шукати співробітництва з незгодними членами організації;

3)    стиль компромісу, який передбачає помірне  наполягання керівництва на виконанні його підходів до вирішення конфлікту і одночасне помірне намагання керівництва до вирішення питань з тими, хто чинить опір;

4)    стиль пристосування, який виявляється в намаганні керівництва встановити співробітництво у вирішенні конфлікту при одночасному слабому наполяганні на прийняті рішень, які вони виробили;

5)    стиль співробітництва, який характеризується тим, що керівництво намагається реалізувати свої підходи до проведення зміни й одночасно встановити відношення кооперації з незгодними членами організації.

Вибір стилю залежить від ситуації, яка склалася, від того, яка зміна

проводиться, які вирішуються задачі та які сили чинять опір.   

     Проведення зміни повинне закінчуватися встановленням нового статус-кво в організації. Дуже важливо не тільки усунути опір зміні, але й досягти того, щоб нове положення справ виявилось не просто формально встановленим, а було прийнятим членами організації та стало реальністю.

Запитання для самоперевірки

1. Які заходи необхідно провести на підприємстві для подолання опору змінам?
2. Чому люди виступають головними носіями опору змінам?
3. Від чого залежить успіх проведення змін на підприємстві?
4. Які стилі керівництва використовуються для подолання конфліктів на підприємстві при проведенні змін?
5. Від чого залежить вибір стилю керівництва при проведенні змін на підприємстві?
6. Сутність концепції «організаційного розвитку» та її використання в стратегічному управлінні при побудові організаційного механізму реалізації стратегічних планів і програм.

Література: 4, с. 126-130.

 

ТЕМА 6  Взаємозв’язок стратегії та організаційної структури управління підприємством

     Найбільш інерційною підсистемою управління підприємством є організаційна структура управління (ОСУ), яка має відображати прийнятий порядок організації управління, досягнутий на певний момент часу.

Організаційна структура визначає впорядкованість завдань, посад, повноважень і відповідальності, виходячи з яких, підприємство здійснює свою виробничу й управлінську діяльність.

В еволюції ОСУ підприємства прийнято окреслювати три основні етапи:

І – класичні ОСУ (лінійна, функціональна, лінійно-функціональна);

ІІ – удосконалення лінійно-функціональної ОСУ;

ІІІ – перехід до стратегічних ОСУ.

А.Чандлер досить багато уваги у своїх дослідженнях приділив з’ясуванню зв’язків між стратегією та  структурою.  Він стверджував, що зміни в структурі йдуть слідом за стратегіями. Після змін у структурі (тобто після переходу до нової ОСУ) починається наступний цикл: стратегії змінюються внаслідок змін у стратегічному мисленні, зумовленому новим етапом розвитку.

Організаційна структура може сприяти стратегічному розвитку або гальмувати його. Г.Мінцберг також довів, що й стратегія може обмежувати розвиток підприємства, тобто стратегія та структура – однопланові явища. З огляду на це, великого значення набуває визначення порядку проведення змін.

Більш досконалим є другий варіант, оскільки він дає змогу запроваджувати загальні та загальноконкурентні стратегії, тобто змінювати підприємство в потрібному напрямі. Концепція «стратегічного набору» та стратегія розвитку загального управління (Шершньова З.Є. підрозд. 3.7) є основою для перебудови ОСУ. Ліквідація діючої ОСУ та створення нової – це, фактично, реалізація забезпечення стратегій стратегічного набору і особливо комплексної стратегії розвитку загального управління, формування інструменту впровадження інших стратегій. У протилежному випадку розвиток, згідно з визначеними стратегіями, практично неможливий.

Організаційна структура – це система зв’язків і відносин, що виникають (зникають) у процесі діяльності підприємства, між існуючими та створюваними (зникаючими) ланками, підрозділами, ступенями системи управління згідно з вибраною стратегією розвитку загального управління.

В умовах впровадження стратегічного управління здійснюється перехід від «традиційних» до стратегічних ОСУ.

«Традиційні» ОСУ мають такі особливості, вони:

1)    функціональні, централізовані, ієрархічні, стабільні;

2)    щільний розподіл праці, спеціалізація діяльності, закріплення обов’язків у стандартних організаційних документах;

3)    механізм контролю – централізований із застосуванням усіх форм і методів.

ОСУ в стратегічному управлінні мають певні особливості, вони:

1)    децентралізовані, гнучкі, з універсальними ланками, створеними «під мету»;

2)    принцип формування ланок: орієнтація на виявлення та розв’язання проблем;

3)    ОСУ – єдина команда, що користується як адміністративними, так і соціально-психологічними методами координації та контролю.

З ускладненням виробничих систем ставали складнішими й ОСУ. Можна прослідкувати загальну тенденцію – перехід від жорстких ОСУ, зорієнтованих на поточну діяльність, до гнучких, спрямованих на розвиток.

ОСУ, зорієнтовані на поточну діяльність, більш стабільні, створені за функціональним принципом, ієрархічні, з досить глибоким розподілом праці, із закріпленням обов’язків і повноважень в організації, з розробленими стандартами діяльності та організаційними документами.

Стратегічні ОСУ, зорієнтовані на реакцію на зміни у зовнішньому середовищі, характеризуються більшою децентралізацією, гнучкістю, універсальністю в діяльності окремих ланок, спрямованих на виявлення проблем і прийняття нових управлінських рішень. 

Запитання для самоперевірки

1. У чому сутність взаємодії «стратегія – структура»?
2. Що таке організаційна структура управління підприємством?
3. У чому полягає відмінність «традиційних» ОСУ від стратегічних?
4. Що таке диференціація в ОСУ? Що таке інтеграція в ОСУ?
5. Що являють собою матричні структури? Основні характеристики матричних структур.
6. Що являють собою проектні структури? Основні принципи створення проектних структур.
7. Переваги і недоліки дивізіональних структур.
8. Що таке стратегічний господарський центр (СГЦ)?

Література: 3, с. 284-298.

 

ТЕМА 7  Організаційна культура й управління стратегічними змінами

Якщо організаційна структура, яка встановлює кордони організаційно виділених підрозділів і задає формальний зв'язок між ними, виступає «каркасом» організації, то свого роду «душею» організації, яка встановлює невидимі   важелі, є організаційна культура.

Організаційна культура – певний набір цінностей та очікувань, які поділяються працівниками компанії та передаються від одного покоління працівників до іншого. Вона створює норми, які визначають правила поведінки персоналу на всіх рівнях управління, і впливає на управлінську структуру і кадрову політику компанії.

   Культура організації важко піддається змінам. Разом з цим вона виступає ключем до реалізації стратегії. Відсутність або низький рівень організаційної культури може стати головною проблемою провалу стратегії підприємства.

Формування і зміни організаційної культури відбуваються під впливом багатьох факторів. Один із спеціалістів у сфері організаційної культури, Едгар Шейн, вважає, що існує п’ять первинних та п’ять вторинних факторів, які визначають формування організаційної культури. Відповідно до його концепції, до первинних факторів належать наступні:

1. Точки концентрації вищого керівництва.
2. Реакція керівництва на критичні ситуації, які виникають в організації.
3. Ставлення до роботи і стиль поведінки керівництва.
4. Критеріальна база заощадження співробітників.
5. Критеріальна база   відбору, призначення, звільнення з організації.

До вторинних факторів,  відповідно до концепції Шейна, належать:

1)    структура організації.

2)    система передачі інформації та організаційні процедури.

3)    зовнішній і внутрішній дизайн і оформлення приміщення, в якому розташована організація.

4)    міфи та історії про важливі події та осіб, які відігравали і відіграють ключову роль у житті організації.

5)    формалізовані положення про філософію і суть існування організації.

Кожен з десяти первинних і вторинних факторів формування

організаційної культури вимагає використання визначених методів, які дозволяють досягти успіху при свідомому формуванні та зміні організаційної культури. На стадії виконання стратегії значні зусилля спрямовують на те, щоб привести організаційну культуру у відповідність до вибраної стратегії. Слід зазначити, що, якщо   організаційна структура відносно легко може бути змінена, то зміна організаційної культури являє собою дуже складну, а іноді нездійсненну задачу. Тому на рівні стадії визначення стратегії, яка передує стадії її виконання, необхідно по можливості максимально враховувати те, які труднощі із зміненням організаційної культури можуть виникати під час реалізації стратегії, і намагатися  вибирати таку стратегію, яка не потребує здійснення заздалегідь нездійснимих дій щодо змінення організаційної культури.

Запитання для самоперевірки

1. Що таке організаційна культура? Складові організаційної культури.
2. Охарактеризуйте фактори, які впливають на організаційну культуру підприємства.
3.  Типи організаційної культури залежно від цінностей в організації.
4. Визначення послідовності дій залежно від зміни організаційної культури в процесі впровадження стратегій.

Література: 3, с. 328-335; 4, с. 122-126; 16, с. 292-295.

 

4  Тести для самоконтролю

 

1. Стратегічно орієнтоване підприємство — це:

а) підприємство, де стратегічне мислення керівників є основою для визначення орієнтирів діяльності;

б) мінімальна господарська одиниця, для якої може бути розроб­лено самостійну стратегію;

в) підприємство, яке обслуговує ринки.

2. При управлінні «від досягнутого» застосовуються елементи ана­лізу та контролю:

а) тільки внутрішніх факторів;

б) тільки зовнішніх факторів;

в) внутрішніх і зовнішніх факторів, які впливають на діяльність підприємства.

3. Стратегічне управління базується на:

а) концепції підприємства як «відкритої системи»;

б) концепції підприємства як «закритої системи»;

в) концепції підприємства як «соціотехнічної системи».

4. «Стратегічне мислення» - це:

а) мислення, властиве всім керівникам організації;

б) мислення, що орієнтоване на визначення цілей організації та способів їх досягнення;

в) мислення, що є іншим визначенням економічного мислення.

5.  Визначальною характеристикою підприємства є:

а) продукція, яку виробляють (послуги, які надають);

б) зовнішнє оточення підприємства;

в) персонал підприємства;

г) немає правильної відповіді.

6. Зміна завдань управління підприємством зумовлена:

а) постійно зростаючою складністю економічної інфраструктури;

б) технічними нововведеннями;

в) появою обчислювальної техніки;

г) ускладненням міжнародних відносин;

д) появою концепції організації як «відкритої системи».

7. Стратегічна група конкурентів — це:

а) певна кількість підприємств, що функціонують в одній галузі;

б) певна кількість підприємств, що займають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних і тих самих конкурен­тних переваг та однаковими методами;

в) певна кількість підприємств, що мають однаковий профіль.

8. Конкурентоспроможність продукції— це:

а) ступінь її відповідності на певний момент вимогам споживачів;

б) ступінь її відповідності вимогам споживачів;

в) перелік характеристик продукції;

г) немає правильної відповіді.

9. «Стратегію формування середовища» розробляють як спосіб впливу на:

а) залежні від діяльності підприємства фактори;

б) незалежні від діяльності підприємства фактори;

в) темпи розвитку підприємства.

10. «Дерево цілей» — це:

а) графічне зображення зв'язків підприємства із зовнішнім середовищем;

б) розподіл обов'язків у апараті управління підприємством;

в) графічне зображення співпідпорядкованості цілей, що демонструє розподіл загальної мети на підцілі, завдання й окремі операції.

11. Одноразові плани розробляють:

а) для таких типів діяльності, які повторюються через певні від­різки часу;

б) для здійснення певного заходу, дії або розділу плану;

в) для визначення основних вимог, етапів, процедур прийняття та виконання рішень.

12. Систематизовані та більш-менш формалізовані зусилля всього підприємства, спрямовані на розробку та організацію виконання стратегічних планів, проектів і програм – це:

а) стратегічне управління;

б) стратегічний аналіз;

в) стратегічне планування.

13. Потреба в «стратегічній реакції» організації найбільшою мірою реалізується в:

а) «двоїстій» структурі управління;

б) лінійно-функціональній структурі;

в) дивізіональній структурі.

14. Фінансово-економічне забезпечення (ФЕЗ) стратегічного управ­ління підприємством — це:

а) сукупність структурних і динамічних характеристик економічних взаємовідносин усередині та поза межами діяльності організації;

б) проведення фінансової політики держави, фінансове планування, координація фінансових ресурсів, розробка та виконання бю­джету, управління боргами;

в) інститут, що сприяє кредитуванню товарів, розробці системи іновацій, розв’язанню соціальних проблем.

15. Основним недоліком методу впровадження змін — «управління опором» є:

а) значний опір змінам;

б) повільне одержання результатів;

в) складність, ризик невдачі.

16. У стратегічному управлінні організаційні структури управління повинні відповідати такій основній вимозі:

а) стабільності;

б) ієрархічності;

в) поділу праці;

г) орієнтації на виявлення проблем і прийняття нових рішень.

17. Щодо ризику виділяють такі типи організаційної культури:

а) еволюційна та підприємницька;

б) культура «якості», «творення», «продуктивності», «підтримки»;

в) консервативна та адаптивна.

18. База стратегічних даних являє собою:                       

а) програмний комплекс, що обслуговує певну структуру даних;

б) програмний комплекс, що забезпечує розрахунок деякої структури показників діяльності організації;                             

в) стислий системний опис найсуттєвіших стратегічних елементів, що належать до зовнішнього середовища підприємства;      

г) форма подання інформації про стратегічну діяльність організації.

19. Найвищий щабель організаційного розвитку, що являє собою складне явище, в якому поєднуються організаційно-адміністративні та соціально-психологічні процеси – це:

а) організаційна культура;

б) організаційна структура управління;

в) стратегічний організаційний розвиток.

20. За наявності достатнього часу для проведення змін використовують такий метод упровадження змін:

а) керування опором;

б) адаптація;

в) примус;

г) криза.

 

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

 

1. Закон України “Про підприємства в Україні” № 887-12 від 27.03.91.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989.
3. Шершньова З.Є., Оборська С.В. Стратегічне управління. – К.: КНЕУ, 1999.
4. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 1998.
5. Редченко К.І. Стратегічний аналіз у бізнесі. – Львів: Новий Світ-2000, 2003.
6.  Стратегическое планирование: Учебное пособие/ Под ред. Уткина Э.А. – М.: ЭКМОС, 1998.
7.  Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебное пособие: В 2 ч. Стратегическое планирование.–Минск: ООО «Новое знание», 2000.- Ч. 1.
8. Економіка підприємства: Підручник/ М.Г.Грещак, В.М. Колот, О.С.Федорін, Г.О.Швиданенко; за ред. С.Ф. Покропивного.-2-ге вид. перероб. та доп.-К.:КНЕУ, 2000.
9. Экономика предприятия: Учебник/ Под ред. проф. О.И. Волкова.-М.: ИНФРА. – М,1998.
10. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.
11. Пастухова В.В. Стратегічне управління підприємством: філософія, політика, ефективність: Монографія.-К.: Київ. нац. торг.-екон. ун-т, 2002.
12.  Карлофф Б. Деловая стратегия.-М.: Экономика, 1991.
13. Загірняк Д.М. Організаційне забезпечення стратегічного вибору підприємства: Монографія. – Луганськ: Вид-во Східноукр. нац. ун-ту

ім. В.Даля, 2004.

1. Стратегическое управление компанией: Учебник/ Круглов М.И. – М.: Русская Деловая Литература, 1998.
2. Шершньова З.Є., Оборська С.В., Ратушний Ю.М. Стратегічне управління: Навчально-методичний посібник для самостійного вивчення дисципліни.-К,2001.
3. Соболев Ю.В., Дикань В.Л., Дейнека А.Г., Позднякова Л.А. Стратегия предприятия и стратегический менеджмент: Учебное пособие – Харьков: Олант, 2002.
4. Василенко В.О., Ткаченко Т.І. Стратегічне управління підприємством: Навчальний посібник. - 2-ге вид. виправлене і доповнене.  – К, 2004.
5. Мищенко А.П. Стратегическое управление. – Днепропетровск, 2003.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Методичні рекомендації щодо самостійної роботи з вивчення навчальної дисципліни “Стратегічне управління підприємством” для студентів денної форми навчання зі спеціальності 8.050107 –  “Економіка підприємства”

 

 

 

 

 

 

Укладач          асистент О. М. Казьміна

 

Рецензент        к. ек. н., доцент О. І. Маслак

 

 

 

Відповідальний за випуск к. ек. н., доцент О. І. Маслак

 

 

Видавничий відділ КДПУ                                      Тираж_____прим.

 

 

 

 

 

 

Кременчук 2005