|
|
Главная \ Методичні вказівки \ СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ
СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ« Назад
СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ 21.07.2015 08:36
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
КРЕМЕНЧУЦЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ПОЛІТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
МЕТОДИЧНI РЕКОМЕНДАЦIЇ ЩОДО ПРАКТИЧНИХ ЗАНЯТЬ З НАВЧАЛЬНОЇ ДИСЦИПЛІНИ «СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ» ДЛЯ СТУДЕНТІВ ДЕННОЇ ФОРМИ НАВЧАННЯ ЗІ СПЕЦІАЛЬНОСТІ
8.050107 – “ЕКОНОМІКА ПІДПРИЄМСТВА”
КРЕМЕНЧУК 2005
Методичні рекомендації щодо практичних занять з навчальної дисципліни “Стратегічне управління підприємством” для студентів денної форми навчання зі спеціальності 8.050107 – “Економіка підприємства”
Укладач асистент О. М. Казьміна
Рецензент к. ек. н., доцент О.І. Маслак
Кафедра економіки
Затверджено методичною радою КДПУ
Протокол №_____ від « » ___________ 2005 року
Голова методичної ради проф. В.В. Костін
Кременчук 2005
Вступ………………………………………………………..................……….…4
1 Навчально-тематичний план вивчення дисципліни «Стратегічне управління підприємством»….............................................................................................52 Загальні вказівки щодо підготовки до практичних занять……………………3 Теми та плани практичних занять……………….................……..……….. 5 4 Методичні рекомендації щодо написання рефератів…….....................................................………..............…....…..…....7 5 Контрольні запитання з навчальної дисципліни «Стратегічне управління підприємством»------------------------------------------------------------------------15
Список літератури……......……................…………………………………...... 19
Стратегічне управління на підприємствах дає можливість розв”язувати комплекс проблем, пов’язаних з цілеспрямованою переорієнтацією підприємств на: випуск продукції нової номенклатури та асортименту; впровадження та використання новітніх технологій; оволодіння комплексним управлінням НДПКР; формування виробничого потенціалу, необхідного для досягнення стратегічних цілей; перебудову виробничої структури; розвиток маркетинґу; удосконалення організаційних структур управління підприємством. Ринкова економіка формує нові вимоги до підприємства. Вони обумовлюються не тільки наявністю конкуренції та високими вимогами до якості товарів, але й необхідністю гнучко реагувати на зміни ринкової ситуації, яка не завжди сприяє процвітанню підприємства. Успіх підприємства залежить від здатності передбачати і змінювати структуру виробництва й управління, розробляти і впроваджувати у виробництво нові види продукції, правильно планувати обсяги виробництва з різних товарів, інвестиції та прибутки, щоб досягти найбільшого ефекту і забезпечити існування підприємства у довгостроковій перспективі. Головна мета: засвоєння теоретичних знань зі стратегії підприємства та формування навичок управління стратегічними змінами. Завдання: вивчення теоретичних засад управління змінами, методів аналізу ресурсів підприємства; набуття навичок аналізу і розвитку організаційної структури і культури підприємства. Предмет: методи і процеси управління структурними змінами на підприємстві. У результаті вивчення дисципліни «Стратегічне управління підприємством» студент повинен знати: • місце та роль стратегічного управління (СУ) в системі управління; • причини виникнення і переваги СУ; • сфери використання СУ; • основні методологічні підходи до СУ; • особоливості використання СУ на підприємствах різних форм власності. Студент повинен вміти: • застосовувати різноманітні методи побудови технологічного процесу СУ; • володіти основами формування стратегічних планів різного рівня в організаціях; • володіти навичками побудови місії, цілей, стратегій та «стратегічного набору».
1 Навчально-тематичний план вивчення дисципліни «Стратегія підприємства»
2 Загальні вказівки щодо підготовки до практичних занять Курс складається з теоретичної (лекції) та практичної частин. Лекції за курсом дають основні установки, ряд питань носять проблематичний дискусійний характер. Проведення практичних занять буде сприяти більш повному закріпленню теоретичних знань. Практичні заняття повинні виробити у студентів уміння усно викладати навчальний матеріал, а також орієнтуватися в ринковому середовищі. Окремі питання можуть слугувати темами для написання рефератів.
3 Теми та плани практичних занять
Тема 1 Суть і основи стратегічного управління підприємством План 1. Предмет, зміст і завдання курсу.
Мета: визначення ролі стратегічного планування та стратегічного управління в діяльності підприємства, ознайомлення з системою стратегічного управління. Ключові слова: стратегічне планування, стратегічне управління, ділова стратегія, організація, управління, зовнішні та внутрішні фактори розвитку. Методичні вказівки Практичне розв’язання проблем, пов’язаних з необхідністю забезпечення існування підприємства не тільки сьогодні, а й у перспективі, залежить від ступеня освоєння методологій і методів стратегічного управління. Стратегія є концепцією інтеґрального підходу до діяльності підприємства і являє собою таке поєднання ресурсів і навичок організації, з одного боку, і можливостей та ризику, які виходять з навколишнього середовища, з іншого боку, що діють сьогодні і в майбутньому, за яких організація сподівається досягти своєї основної мети. Таку стратегію часто називають «діловою стратегією підприємства». Компаніям необхідно адаптуватися як до зовнішніх сприятливих можливостей, так і до небезпек, виявити відповідні варіанти і забезпечити ефективне пристосування стратегії до навколишніх умов. Стратегічне управління процвітаючих компаній має справу зі створенням нових сприятливих можливостей за допомогою розробки більш досконалих виробничих систем шляхом взаємодії з урядом і суспільством у цілому. Економічна політика фірми при розробці стратегій передбачає: - перевірку місії (лінії поведінки) організації; - формування стратегічних цілей і завдань; - аналіз зовнішнього оточення і його впливу на функціонування компанії; - аналіз і оцінку функціональних зон підприємства; - аналіз сильних і слабких сторін діяльності фірми; - оцінку існуючих і перспективних напрямів господарської діяльності; - вибір стратегії фірми й уточнення цілей. Економічна політика будується на основі повного забезпечення інформацією, яка ґрунтується на результатах досліджень, що включають аналіз господарської діяльності фірми в поточний період і на перспективу. Аналіз позицій фірми в конкурентній боротьбі передбачає оцінку і визначення результатів, яких можна досягти, змінивши конкурентну стратегію фірми, тобто стратегію бізнесу. Для визначення стратегічного аспекту в управлінні організацією спочатку слід визначитися з деяким специфічними термінами. Основними складовими будь-якої організації є люди, що входять до неї;, завдання, для розв’язання яких дана організація існує; управління, що формує, мобілізує і надає руху потенціалу організації для розв’язання завдань, які стоять перед нею. Спираючись на дане розуміння основних складових організації, її можна визначити як свідоме об’єднання дій людей, яке переслідує досягнення визначених цілей. Життєдіяльність організації складається з трьох основних процесів: - одержання сировини чи ресурсів із зовнішнього середовища; - виготовлення продукту; - передача продукту в зовнішнє середовище. Ключова роль у підтримці балансу між цими процесами належить менеджменту. Саме для цих завдань існує управління в організації, і саме це є його основною роллю. Оскільки в даному курсі організація розглядається як відкрита система, то все різноманіття факторів, що визначають і дають їй розвиток, можна поділити на зовнішні та внутрішні. Зовнішні – це ті фактори, корені яких містяться у зовнішньому середовищі організації. А внутрішні фактори – це ті джерела, які знаходяться в самій організації. Стратегічне управління – це не тільки сукупність концепції підходів і методів, це складна система, що являє собою динамічний процес аналізу, вибору стратегій, планування, забезпечення і реалізації розроблених планів організацією, що полягає в повторюваному циклі розв’язання п’яти основних завдань (етапів).
Література: 17, с. 10-23; 18, с. 38-48; 4, с. 29-42.
Тема 2 Етапи реалізації стратегії підприємства План
Мета: ознайомлення з етапами реалізації стратегії, особливостями кожного етапу реалізації стратегії, характерними рисами процесу реалізації стратегії, умовами, необхідними для успішної реалізації стратегії. Ключові слова: реалізація стратегії, процес виконання довгострокового плану, стратегічні зміни. Методичні вказівки Сучасний процес реалізації стратегії по своїй суті є творчою дією, що в обов’язковому порядку передбачає могутній постійний моніторинґ результатів реалізації стратегії, а також гнучку систему її корекції у вигляді адекватних і своєчасних змін. Існує тільки один критерій правильності для будь-яких стратегічних змін – це бізнес-успіх і кінцева ефективність його досягнення. Таким чином, перша істотна відмінність процесу реалізації стратегії від процесу виконання довгострокового плану полягає в обов’язковій наявності творчого підходу й ефективного зворотного зв’язку. Іншою особливістю етапу реалізації стратегії є те, що на даному етапі відбувається активне і творче практичне створення всіх значних умов здійснення як даної реалізованої стратегії, так і всіх майбутніх стратегій організації. Третя істотна відмінність процесу реалізації стратегії від процесу виконання довгострокового плану полягає в тому, що традиційне виконання плану – це виконання вже прийнятих рішень, заданих у досить чітких і строгих межах. Сучасні процеси реалізації стратегії - це не просто початок виконання вже прийнятої стратегії, але і початок процесу створення наступної, тобто майбутньої стратегії організації. Умови, які необхідно виконати для успішної реалізації стратегії:
«Реалізація стратегії» у широкому значенні – це безупинна циклічна діяльність, коли одна корпоративна стратегія регулярно заміняється іншою, якісно новою. На стадії запуску корпоративної стратегії кожен рівень менеджменту організації повинен вирішувати свої особливі завдання. Але при цьому головну роль відіграють рішення топ-менеджерів. На даному етапі вищі менеджери організації повинні вирішити наступні питання: по-перше, провести остаточний аналіз зовнішнього середовища організації; по-друге, завершити корекцію стратегії, тобто внести в неї всі необхідні зміни з акцентами на ключові стратегічні цілі; по-третє, вищі керівники організації повинні затвердити стратегію, а потім по всій організації дається загальна команда про так званий законний запуск стратегії в дію. Після офіційного запуску процесу реалізації конкретної корпоративної стратегії на всіх рівнях організації та по всіх її спеціалізованих підсистемах починається системне здійснення саме даної конкретної стратегії. На такому етапі реалізації стратегії як основні стратегічні зміни, головним змістом діяльності є втілення в життя всіх основних стратегічних змін, що передбачаються саме даною конкретною стратегією. Цей етап реалізації стратегії є основним і вирішальним. Відповідно до канонів сучасного стратегічного управління гнучка корекція реалізованої корпоративної стратегії здійснюється постійно. Причому на практиці це виявляється у вигляді необхідних конкретних змін, що проводяться в реальному режимі часу, як по окремих спеціалізованих стратегіях організації, так і по її корпоративній стратегії в цілому. Істотні відмінності процесу реалізації стратегії від процесу традиційного виконання довгострокового стратегічного плану насамперед пов’язані з такими 4 моментами: - ментальність виконання довгострокового плану – це мислення «від минулого до майбутнього»; ментальність реалізації стратегії – мислення «від майбутнього до сьогодення»; - виконання довгострокового плану – ретельність; реалізація стратегії – креативність (творче виконання); - виконання довгострокового плану в першу чергу зумовлене внутрішніми рішеннями організації; реалізація стратегії істотно залежить від зовнішнього середовища і передбачає гнучку адекватну реакцію на її зміни. - При звичайному виконанні довгострокового плану відбувається тільки його виконання; з самого початку реалізації конкретної стратегії починається і процес її заперечення, тобто бере свій старт органічний процес створення якісно нової стратегії. Основна задача виконання стратегії – створення необхідних умов для успішної реалізації стратегії. Виконання стратегії – проведення стратегічних змін в організації, які будуть приводити її в такий стан, в якому організація буде готова до введення стратегії в життя. У процесі реалізації стратегії кожний рівень керівництва вирішує свої певні задачі та здійснює закріплені за ним функції. Вирішальна роль належить вищому керівництву. Його діяльність на стадії реалізації стратегії може бути наведена у вигляді п’яти послідовних етапів. Перший етап – поглиблене вивчення стану зовнішнього середовища, цілей та розроблених стратегій. Другий етап складається з того, що вище керівництво повинне прийняти рішення щодо ефективного використання ресурсів. На третьому етапі вище керівництво приймає рішення з приводу організаційної структури. Виявляється відповідність організаційної структури прийнятим до реалізації стратегіям, і, якщо це необхідно, вносяться відповідні зміни до організаційної структури фірми. Четвертий етап складається з проведення необхідних змін в організації, без яких неможливо приступити до реалізації стратегії. Для того, щоб успішно провести зміни, вище керівництво повинне незалежно від типу, суті та змісту змін: - скласти сценарій можливого опору змінам; - провести заходи з метою послаблення опору змінам; - усунення чи зменшення до мінімуму реального опору; - закріпити проведені зміни. П’ятий етап участі вищого керівництва в реалізації стратегії складається з того, що воно проводить перегляд плану здійснення стратегії в тому випадку, якщо цього вимагають виникаючі обставини. Новий план може бути прийнятим, коли він передбачає набагато більше можливостей отримання вигод, ніж існуючий план. Виконання стратегії – це проведення стратегічних змін в організації, які будуть переводити її в такий стан, у якому організація буде готова до втілення стратегії у життя. Оцінка і контроль виконання стратегії є логічно завершальним процесом, який здійснюється в стратегічному управлінні. Основні задачі контролю: визначення того, що і за якими показниками перевіряти; оцінка стану об’єкта, що контролюється відповідно до прийнятих стандартів, нормативів; з’ясування причин відхилень, якщо вони мають місце в результаті проведеної оцінювання; здійснювання коригування, якщо воно необхідне та можливе. Література: 4, с. 42-43, с. 110-114; 17, с. 267-268, с. 275-278.
Тема 3 Визначення рівня та послідовності стратегічних змін План
Мета: ознайомлення з етапами реалізації стратегії, особливостями кожного етапу реалізації стратегії, характерними рисами процесу реалізації стратегії, умовами, необхідними для успішної реалізації стратегії. Ключові слова: реалізація стратегії, процес виконання довгострокового плану, стратегічні зміни. Методичні вказівки Усі зміни стратегії мають два якісно різні рівні. Зміни першого рівня здійснюються в процесі реалізації даної конкретної стратегії, залишаючись у межах її особливої вихідної якості. До змін другого рівня належать перетворення, які за своєю суттю означають: відбувся принциповий перегляд колишньої (вихідної) стратегії, розроблено проект нової стратегії та починається процес реалізації оновленої стратегії, що має свій якісно новий, системний і конкретний зміст. Будь-яка організація в процесі діяльності рано чи пізно, але завжди проходить не тільки тактично різні, але і стратегічно різні етапи свого власного розвитку. Саме такі стратегічна переходи є стратегічними змінами другого рівня, тобто переходами від однієї якісно визначеної корпоративної стратегії до іншої якісно відмінної стратегії. Здатність організації розрізняти зазначені стратегічні зміни першого і другого рівнів і, відповідно, робити переходи від однієї стратегії до іншої – це один з найважливіших моментів її розвитку. Така здатність є одним з вихідних і ключових факторів створення саме стратегічної конкурентної переваги організації. У реальній бізнес-практиці існує безліч прикладів довгого і цілком вдалого функціонування різних бізнесів відповідно до однієї і тієї самої стратегії, тобто, без яких-небудь значних змін. Подібні бізнес-ситуації характеризуються двома основними моментами. По-перше, стабільність бізнесу означає вибір ефективної стратегії. По-друге, хоча такі ситуації являють соболю об’єкт стратегічного управління, але вони не є предметом стратегічного розвитку, зумовленого відповідними змінами зовнішнього середовища організації. Але в сучасних ринкових умовах саме адекватна реакція організації на дедалі потужніший фактор невизначеності зовнішнього середовища є однією із найбільш актуальних і гострих проблем функціонування і тим більш розвитку будь-якого бізнесу. Отже, стратегічні зміни – це основний конструктивний зміст будь-якої стратегії. Саме стратегічні зміни є головними носіями нової якості в ході розвитку організації, і саме стратегічні зміни являють собою ключовий об’єкт управління в процесі реалізації як кожної спеціалізованої стратегії, так і корпоративної стратегії в цілому. Будь-яка зміна означає переведення об’єкта змін з одного стану до іншого. Стратегічні зміни переводять організацію з одного її стратегічного стану до іншого стратегічного стану. І при цьому власне стратегічний розвиток організації полягає в зміні якості її діяльності в результаті ланцюжка таких послідовних переходів. Причому ефективний стратегічний розвиток організації характеризується тим, що в ході постійного процесу переходу від одного стану до іншого відбувається неухильне зростання її якості. Для реалізації стратегії необхідно, щоб зміни були здійснені у всіх відповідних галузях діяльності даної організації. Основні ділянки стратегічних змін: - інформування і мотивація персоналу; - лідерство і стиль менеджменту; - базові цінності та корпоративна культура; - організаційна та інші структури; - фінансування та інше ресурсне забезпечення; - компетенція і навички. Література: (17, с. 177-289)
Тема 4 Ресурсно-компетенційна база стратегічних змін План
Мета: засвоєння ролі мобілізації потенціалу підприємства для виконання стратегії. Ключові слова: мобілізація ресурсів, людський потенціал, бюджет, етапи складання бюджету, розподіл ресурсів. Методичні вказівки Поряд зі стратегічними змінами і створенням в організації необхідного клімату важливим завданням, яке доводиться вирішувати на стадії виконання стратегії, є формування і мобілізація ресурсів. Найголовнішим потенціалом у мобілізації ресурсів є найбільш повне використання людського потенціалу організації. Першою умовою здійснення стратегії є розвиток прихильності, відданості членів організації тій справі, яку веде фірма. Другою умовою є здатність і прагнення кожного працівника досягти на своєму робочому місці найкращих результатів. Основою діяльності з мобілізації ресурсів повинен бути їх розподіл за окремими складовими стратегії та за часом. Це стосуються, у першу чергу, фінансових ресурсів, які повинні бути розподілені так, щоб завжди в потрібний момент були необхідні кошти. Такий розподіл можливий лише при грамотно складеному бюджеті. Для цього в бюджеті варто встановити стратегічні орієнтири витрати коштів, що фіксують те, на які цілі можуть здійснюватися витрати, і те, куди гроші не слід вкладати. Бюджет являє собою метод розподілу ресурсів, охарактеризованих у кількісній формі для досягнення мети. Бюджети – найбільш поширений компонент формального планування і, поряд з управлінням за цілями, є головним управлінським інструментом. Першим кроком під час складання бюджету буде вираження в числовій формі як ресурсів, так і сформованих цілей. Присвоєння числового значення всім ресурсам і цілям являє собою важливий аспект планування в організації. Кількісні показники дозволяють керівникові побачити, об’єднати і порівняти різні елементи, що використовуються в роботі організації. Література: (4, с. 131-133; 17, с.273-274) Тема 5 Організаційні аспекти проведення змін на підприємстві План 1. Опір як наслідок проведення змін. 2. Носії опору. 3. Стилі проведення змін. Мета: визначення важливості людського фактора під час проведення змін в організації, ознайомлення з різними стилями проведення змін Ключові слова: опір, носії опору, стилі проведення змін. Методичні вказівки Проведення змін в організації дуже важка задача. Труднощі вирішення цієї задачі, у першу чергу, пов’язані з тим, що будь-яка зміна зустрічає опір, який іноді може бути таким сильним, що його не вдається подолати тим, хто проводить зміни. Тому для того, щоб провести зміну, необхідно подолати наступне: - знайти, проаналізувати і передбачити те, який опір можу зустріти зміна, що планується; - зменшити до можливого мінімуму цей опір; - установити статус-кво нового стану. Носіями опору, так само, як і носіями змін, є люди. Люди бояться того, що зміни в організації торкнуться їх роботи, їх положення в організації. Тому вони намагаються заважити змінам для того, щоб не потрапити в нову, незрозумілу для них ситуацію, за якою їм прийдеться багато робити не так, як вони вже звикли, займатися тим, чим раніше вони не займалися. Успіх проведення змін залежить від того, як керівництво буде їх здійснювати, який стиль проведення змін воно вибере. Під час розв”язання конфліктів, які можуть виникати під час проведення зміни, менеджери можуть використовувати різні стилі керівництва: - конкурентний стиль, який робить наголос на силу, яка базується на наполегливості, затвердженні своїх прав, який виходить з того, що розв”язання конфлікту передбачає наявність переможця і переможеного; - стиль самоусунення, який виявляється в тому, що керівництво демонструє низьку наполегливість і в той самий час не намагається шукати співробітництва з незгодними членами організації; - стиль компромісу, який передбачає помірне наполягання керівництва на виконанні його підходів до вирішення конфлікту і одночасне помірне намагання керівництва до роботи з тими, хто чинить опір; - стиль пристосування, який виявляється в намаганні керівництва встановити співробітництво у вирішенні конфлікту при одночасному слабому наполяганні на прийняті рішень, які вони виробили; - стиль співробітництва, який характеризується тим, що керівництво намагається реалізувати свої підходи до проведення зміни і одночасно встановити відношення кооперації з незгодними членами організації. Вибір стилю залежить від ситуації, яка склалася, від того, яка зміна проводиться, які вирішуються задачі та які сили здійснюють опір. Проведення зміни повинне закінчуватися встановленням нового статус-кво в організації. Дуже важливо не тільки усунути опір зміні, але й досягти того, щоб нове положення справ виявилось не просто формально встановленим, а було прийнятим членами організації та стало реальністю. Література: 4, с. 126-130.
Тема 6 Взаємозв’язок стратегії та організаційної структури управління підприємством План 1. Опір як наслідок проведення змін. 2. Етапи еволюції ОСУ. 3. Варіанти взаємодії стратегії та структури. 4. Класифікація ОСУ Мета: визначення зв’язку стратегії та організаційної структури управління підприємством, визначення важливості ОСУ в організації, ознайомлення з різними стилями проведення змін. Ключові слова: організаційна структура управління (ОСУ), носії опору, стилі проведення змін. Методичні вказівки Найбільш інерційною підсистемою управління підприємством є організаційна структура управління (ОСУ), яка має відображати прийнятий порядок організації управління, досягнутий на певний відрізок часу. Організаційна структура визначає впорядкованість завдань, посад, повноважень і відповідальності, виходячи з яких підприємство здійснює свою виробничу й управлінську діяльність. В еволюції ОСУ підприємства прийнято окреслювати три основні етапи: І – класичні ОСУ: (лінійна, функціональна, лінійно-функціональна); ІІ – удосконалення лінійно-функціональної ОСУ; ІІІ – перехід до стратегічних ОСУ. А.Чандлер досить багато уваги у своїх дослідженнях приділив з’ясуванню зв’язків між стратегією та структурою. Він стверджував, що зміни в структурі йдуть слідом за стратегіями. Після змін у структурі (тобто після переходу до нової ОСУ) починається наступний цикл: стратегії змінюються внаслідок змін у стратегічному мисленні, зумовленому новим етапом розвитку. Організаційна структура може сприяти стратегічному розвитку або гальмувати його. Г.Мінцберг також довів, що й стратегія може обмежувати розвиток підприємства, тобто стратегія та структура – однопланові явища. З огляду на це, великого значення набуває визначення порядку проведення змін. Розглянемо два варіанти взаємодії стратегії та структури; позначимо N – поточний період з відповідними характеристиками, N + 1 – наступний період з відповідними характеристиками, що задає «стратегічний набір»
Зміни в зовнішньому середовищі
1-й варіант проведення 2-й варіант проведення змін змін
І період Структура N + Стратегія N + 1 Структура N + 1+ Стратегія N ІІ період Структура N та Стратегія N Структура N + 1 та Стратегія N + 1
Відбулось «коригування» стратегії, Зміни відбулися, оскільки тобто повернення до «старих» структура була вже «готова» до характеристик системи сприймання стратегії
Рис. 6.1 - Взаємовплив стратегії та структури
Більш досконалим є другий варіант, оскільки він дає змогу запроваджувати загальні та загальноконкурентні стратегії, тобто змінювати підприємство в потрібному напрямі. Концепція «стратегічного набору» та стратегія розвитку загального управління (Шершньова З.Є. підрозд. 3.7) є основою для перебудови ОСУ. Ліквідація діючої ОСУ та створення нової – це, фактично, реалізація забезпечення стратегій стратегічного набору і, особливо, комплексної стратегії розвитку загального управління, формування інструменту впровадження інших стратегій. У протилежному випадку розвиток, згідно з визначеними стратегіями, практично неможливий. Організаційна структура – це система зв’язків і відносин, що виникають (зникають) у процесі діяльності підприємства, між існуючими та створюваними (зникаючими) ланками, підрозділами, ступенями системи управління згідно з вибраною стратегією розвитку загального управління. В умовах впровадження стратегічного управління здійснюється перехід від «традиційних» до стратегічних ОСУ. «Традиційні» ОСУ мають такі особливості, вони: - функціональні, централізовані, ієрархічні, стабільні; - щільний розподіл праці, спеціалізація діяльності, закріплення обов’язків у стандартних організаційних документах; - механізм контролю – централізований із застосуванням усіх форм і методів. ОСУ в стратегічному управлінні мають певні особливості, вони: - децентралізовані, гнучкі, з універсальними ланками, створеними «під мету»; - принцип формування ланок: орієнтація на виявлення та розв’язання проблем; - ОСУ – єдина команда, що користується як адміністративними, так і соціально-психологічними методами координації та контролю. З ускладненням виробничих систем ставали складнішими й ОСУ. Можна просліджувати загальну тенденцію – перехід від жорстких ОСУ, зорієнтованих на поточну діяльність, до гнучких, спрямованих на розвиток. ОСУ, зорієнтовані на поточну діяльність, більш стабільні, створені за функціональним принципом, ієрархічні, з досить глибоким розподілом праці, із закріпленням обов’язків і повноважень в організації, з розробленими стандартами діяльності та організаційними документами. Стратегічні ОСУ, зорієнтовані на реакцію на зміни у зовнішньому середовищі, характеризуються більшою децентралізацією, гнучкістю, універсальністю в діяльності окремих ланок, націлених на виявлення проблем і прийняття нових управлінських рішень. Література: 3, с. 284-288
Тема 7 Організаційна культура й управління стратегічними змінами управління підприємством План
Мета: усвідомлення поняття організаційної культури, її змісту та ролі в діяльності підприємства, ознайомлення з правилами проведення змін в організаційній культурі підприємства. Ключові слова: організаційна культура, первинні та вторинні фактори, які впливають на проведення змін в організаційній культурі. Методичні вказівки Якщо організаційна структура, яка встановлює кордони організаційно виділених підрозділів і задає формальний зв'язок між ними, виступає «каркасом» організації, то свого роду «душею» організації, яка встановлює небачені важелі, є організаційна культура. Організаційна культура – певний набір цінностей та очікувань, які поділяються працівниками кампанії та передаються від одного покоління робітників до іншого. Вона створює норми, які визначають правила поведінки персоналу на всіх рівнях управління, і впливає на управлінську структуру і кадрову політику кампанії. Культура організації важко підлягає змінам. Разом з цим вона виступає ключем до реалізації стратегії. Відсутність або низький рівень організаційної культури може стати головною проблемою провалу стратегії підприємства. Формування і зміни організаційної культури відбуваються під впливом багатьох факторів. Один із спеціалістів у сфері організаційної культури, Едгар Шейн, вважає, що існує п’ять первинних та п’ять вторинних факторів, які визначають формування організаційної культури. Відповідно до його концепції, до первинних факторів належать наступні:
До вторинних факторів, відповідно до концепції Шейна, належать:
Кожен з десяти первинних і вторинних факторів формування організаційної культури вимагає використання визначених методів, які дозволяють досягти успіху при свідомому формуванні та зміні організаційної культури. На стадії виконання стратегії значні зусилля спрямовують на те, щоб привести організаційну культуру у відповідність до вибраної стратегії. Слід зазначити, що, якщо організаційна структура відносно легко може бути змінена, то зміна організаційної культури являє собою дуже складну, а іноді нездійсненну задачу. Тому на рівні стадії визначення стратегії, яка передує стадії її виконання, необхідно по можливості максимально враховувати те, які труднощі із зміненням організаційної культури можуть виникати під час реалізації стратегії, і намагатися вибирати таку стратегію, яка не потребує здійснення заздалегідь нездійснимих дій щодо змінення організаційної культури. Література: 4, с. 122-126; 16, с. 292-295.
4 Методичні рекомендації щодо написання студентами рефератів Відповідно до навчального плану підготовки студенти пишуть реферати з курсу "Стратегічне управління підприємством". Ця форма самостійного вивчення навчальної дисципліни передбачає дослідження основних питань програмного матеріалу. Тематика рефератів відображає проблеми, що вивчаються в курсі «Стратегічне управління підприємством». Тому написання рефератів сприяє формуванню глибоких і міцних економічних знань у студентів. Необхідно пам'ятати, що реферат - це стисле викладення основних положень книг, статей з конкретної проблеми. Завдання студентів полягає у вивченні та висвітленні поглядів, ідей різних авторів, у визначенні спільного, що поєднує позиції цих авторів. При цьому викладення повинне містити й власну позицію студента, його коментар до тієї або іншої проблеми. Реферати, підготовлені студентами, заслуховуються і обговорюються на семінарських заняттях. Оцінка за реферат виставляється на семінарі й враховується викладачем під час визначення підсумкового контролю. Усі реферати повинні відповідати єдиним вимогам: 1. Реферат має бути написаний від руки, чітким, розбірливим почерком, 2. Конкретний зміст реферату, його структура визначається студентом ВСТУП, де обґрунтовується вибір теми реферату, її актуальність, формулюється основна мета і завдання дослідження. ОСНОВНА ЧАСТИНА, яка складається з двох або трьох розділів. У розділі належить викласти загальні теоретичні та методичні питання. У наступних розділах розкривається конкретний матеріал, який має практичне значення. З метою більш логічного викладення матеріалу кожен розділ закінчується невеликими висновками. ВИСНОВКИ - заключна, узагальнююча частина реферату, де стисло підбивають підсумки дослідження, міститься особиста позиція автора реферату. Текстова частина реферату завершується СПИСКОМ ЛІТЕРАТУРИ, де найменування використаних монографій, посібників та статей розташовані в алфавітному порядку за першою літерою прізвища автора.
ДОДАТКИ, які подають наприкінці реферату, містять таблиці, ілюстрації та інші допоміжні матеріали. 3. Реферат починається з титульної сторінки. Написи на ньому розміщують таким чином: КРЕМЕНЧУЦЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ПОЛІТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ КАФЕДРА ЕКОНОМІКИ Назва реферату_____________________________________ Виконав студент групи_______ _______________________________ П.І.Б. Кременчук 200__ 4. Вступ, кожний розділ і заключна частина, які розміщуються в Текст розміщується на сторінці, обмеженій полями: ліве - 30мм, праве -10мм, верхнє та нижнє - 20мм. Сторінки нумеруються в правому верхньому кутку арабськими цифрами без крапки наприкінці, додержуючись наскрізної нумерації. Першою сторінкою є титульна, на ній номер сторінки не проставляється. 5. На цитати треба давати посилання, які роблять мовою оригіналу. Або після цитати робиться в дужках позначка [4,с.38]. Це означає, що дане видання міститься у списку літератури за порядковим номером 4. Друга цифра - 38 - означає номер сторінки, звідки взята цитата. 6. Оцінка реферату враховує ступінь розкриття теми, обсяг використаної літератури, змістовність викладення фактів, рівень самостійності міркувань. Важливо, щоб реферат був написаний відповідно до теми, а його структурні підрозділи повністю розкривали проблему дослідження. Також враховується логічність, послідовність викладення, пропорційність структурних підрозділів (вступ, основна частина, висновки), орфографія та пунктуація, грамотне оформлення (цитати, посилання).
5 Контрольні запитання до екзамену
СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ
ім. В.Даля, 2004.
Методичні рекомендації щодо практичних занять з навчальної дисципліни “Стратегічне управління підприємством” для студентів денної форми навчання зі спеціальності 8.050107 – “Економіка підприємства”
Укладач асистент О. М. Казьміна
Відповідальний за випуск к. ек. н., доцент О. І. Маслак
Видавничий відділ КДПУ Тираж_____прим.
Кременчук 2005 КомментарииКомментариев пока нет Пожалуйста, авторизуйтесь, чтобы оставить комментарий. |