|
|
Главная \ Методичні вказівки \ Стратегічне управління підприємством
Стратегічне управління підприємством« Назад
Стратегічне управління підприємством 25.07.2015 08:07
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ Харківська державна академія міського господарства
М Е Т О Д И Ч Н І В К А З І В К И до практичних занять з дисципліни “Стратегічне управління підприємством”
Харків -- ХДАМГ -- 2002
Методичні вказівки до практичних занять з дисципліни "Стратегічне управління підприємством" ( для студентів 5 курсу денної форми навчання за фахами 7.050.107 – Економіка підприємства). Укл. Тищенко О.М. - Харків: ХДАМГ, 2002. - 33 с.
Укладач: Тищенко О.М.
Рецензент: Торкатюк В.І.
Рекомендовано кафедрою економіки підприємства Протокол № 2 від 23. 09. 2002 р.
ЗАГАЛЬНІ ВКАЗІВКИ
Ці методичні вказівки призначені для студентів фаху “Економіка підприємства ”, які вивчають “Стратегічне управління підприємством”. Завдання дисципліни - сформувати в студентів уявлення про те, що стратегічне управління є інструментом побудови системи і реалізації економічної стратегії підприємства, апаратом стратегічного аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища, визначення загальної і конкурентоспроможної стратегії. Мета методичних вказівок - допомогти студентам глибше засвоїти теоретичний матеріал, допомогти у вирішенні практичних завдань з досліджуваного курсу, виробити навички вирішення практичних ситуацій у рамках стратегічного управління підприємством. Вказівки містять завдання з основних тем досліджуваного курсу, у них передбачена варіантність їх виконання. Кожне завдання має базовий варіант, що є основою для визначення розміру вихідних даних по інших варіантах. Студент виконує варіант, номер якого відповідає номеру за списком у журналі. Вихідні дані по варіантах визначають множенням даних базового варіанта на коригувальний коефіцієнт, рівний (100+порядковий номер по журналу)/100. Наприклад, якщо прізвище студента в списку знаходиться під номером 7, то коригувальний коефіцієнт його варіанта дорівнює 1,07. Деякі вихідні дані однакові для всіх варіантів. При виконанні завдань необхідно переписати умову задачі, привести розрахункові формули, дати пояснення використовуваним умовним позначенням і символам, виконати розрахунки, проставити одиниці виміру в отриманих відповідях, дати стислий аналіз результатів рішення. Задачі оформляють на окремих аркушах з полями і здають викладачеві.
Практичне заняття 1
Оцінка характеру і ступеня використання організацією умов зовнішнього середовища із застосуванням схеми детермінантів “національного ромба”
Мета заняття - придбання навичок виявлення та аналізу чинників зовнішнього середовища організації.
Завдання:
Порядок виконання: 1. Ознайомитися з основними положеннями теорії “національного ромба”, викладеними нижче. Для оцінки чинників зовнішнього середовища, що впливають на рівень конкурентної переваги і на формування стратегії організації, треба відзначити існування концепції конкурентної переваги країни, висунутої відомим економістом Майклом Портером. Основу цієї концепції складає ідея так званого “НР”, що розкриває чотири властивості (детермінанту) країни, що формують конкурентне середовище, в якому діють організації (рис. 1). НР характеризує систему детермінантів конкурентної переваги, компоненти якої (як і в будь-якій системі), знаходячись у взаємодії, створюють ефект цілісності, тобто або посилюють, або послабляють потенційний рівень конкурентної переваги підприємств країни. Що являють собою детермінанти? Параметри чинників. Чинники являють собою матеріальні й нематеріальні умови, необхідні для формування конкурентної переваги в самому виробничому процесі організації, а також у країні. Залежно від конкретних значень (параметрів) цих чинників організація може одержати або сприятливі або несприятливі для створення і підтримки конкурентної переваги умови виробництва. Стратегії організацій, їхня структура і суперництво. Мова йде про конкурентну боротьбу на “центральному рингу”, де акції і контракції організацій-суперників приводять до створення нових умов функціонування організацій. Параметри попиту. Це вимогливість покупців до якості товарів і послуг; еластичність попиту за ціною; рівень прибутку, перехресна еластичність; ступінь усвідомлення різноманітними соціальними групами актуальності тієї або іншої потреби; національні традиції і звичаї; фази життєвого циклу попиту та інші параметри, що характеризують попит, розмір попиту і його динаміку. Родинні й підтримуючі галузі. Наявність у національній економіці розвинутих родинних і підтримуючих галузей, тобто галузей, які забезпечують організацію потрібними матеріалами, напівфабрикатами, комплектують виробами та іншими матеріальними засобами і необхідними інформаційними об'єктами, є неодмінною умовою створення і підтримки конкурентної переваги кожного окремого підприємства в країні порівняно з підприємствами інших країн. У систему детермінантів включаються “випадкові події” і “дії уряду”, що можуть або посилювати, або послабляти конкурентну перевагу країни й істотно впливати на стратегію підприємств.
Рис. 1 - Детермінанти конкурентної переваги країни (“національний ромб”)
Таблиця 1.1
,
де ag - коефіцієнт значущості g-го детермінанта для організації (вимірюється у частках одиниці); Qg - коефіцієнт, що характеризує відношення числа сприятливих для організації чинників до загального числа чинників.
Практичне заняття 2
Побудова матриці оцінки стратегічного потенціалу організації (СПО)
Мета заняття - придбання навичок побудови матриці оцінки СПО Завдання: Скласти матрицю для оцінки потенціалу організації, попередньо сформувавши набір елементів СП на підставі логіко-економічного аналізу. Дати кількісні характеристики елементам СПО і ресурсам організації за допомогою коефіцієнта значущості і коефіцієнта відповідності.
Порядок виконання:
Таблиця 2.1 - Матриця оцінки СПО
Таблиця 2.2
Примітка. Кількість анкет повинна збігатися з кількістю елементів СПО у складеній матриці.
Таблиця 2.3
Коефіцієнт значущості КЗНi являє собою значущість i-го елемента СПО для організації на даному етапі розвитку. Його оцінку дають експерти (як правило, керівники вищої ланки) у частках одиниці, тому сума оцінок кожного експерта дорівнює 1,0. 6. Внести отримані в результаті опрацювання анкет значення коефіцієнтів у матрицю оцінки СПО (табл. 2.1).
Практичне заняття 3
Зведена оцінка СПО і оцінка конкурентного статусу організації
Мета заняття: придбання навичок оцінки конкурентного статусу організації (КСО) за методикою, що враховує СПО і вплив чинників, формованих детермінантами НР. Завдання: Дати зведені оцінки СПО по елементах СПО і видах ресурсів. Оцінити конкурентний статус організації і дати характеристику отриманому значенню. Розробити пропозиції щодо підвищення конкурентного статусу організації.
Порядок виконання: Використовуючи дані матриці оцінки СПО (табл. 2.1), заповнити табл. 3.1 і 3.2 і розрахувати зведені оцінки СПО за приведеними нижче формулами:
Таблиця 3.1
Таблиця 3.2
; ; КЗНij =1,0; ; ; .
, де DНР - показник сукупного впливу детермінантів НР (табл. 1.1). Отриманий результат можна проаналізувати за допомогою градацій значень конкурентного статусу організації Ігоря Ансоффа: 0 £ КСО £ 0,4 - слабка позиція; 0,5 £ КСО £ 0,7 - середня позиція; 0,8 £ КСО £ 1,0 - сильна позиція.
Практичне заняття 4 Оцінка принадності стратегічної зони господарювання
Мета заняття: придбання навичок збільшеного аналізу перспектив організації в гаданій стратегічної зоні господарювання (СЗГ).
Завдання:
Принадність СЗГ визначається за формулою: Принадність СЗГ= aG+bP+gQi-dQi,, (4.1) де a, b, g, d - коефіцієнти, значення яких встановлюються керівниками організації, виходячи із значущості того або іншого, що складається для організації у даній СЗГ; G - зміни в прогнозованому зростанні СЗГ; Р - зміни в рентабельності СЗГ; + Qi,, -Qi - відповідно оцінки можливостей і небезпек для організації в СЗГ. Значення показників G і Р можна одержати, застосовуючи метод експертних оцінок (метод “Дельфі”). Алгоритм цього методу складається з таких ітерацій:
Слід відзначити, що показники G і P, отримані методом “Дельфі”, повинні мати позитивну спрямованість, оскільки поява негативних значень буде свідчити про погані перспективи діяльності організації у гаданій СЗГ.
Порядок виконання:
Таблиця 4.1
Таблиця 4.2
Аналіз небезпек і можливостей можна зробити, сформувавши допоміжну табл. 4.3.
Таблиця 4.3
У графі Б фіксують чинники, що ставляться до кожної з груп чинників (графа А). Оцінка кожного чинника дається у вигляді бала -1, 0 або +1. Зважена оцінка розраховується як результат множення оцінки чинника і значущості групи, до якого цей чинник ставиться. Негативна зважена оцінка розглядається як потенційна небезпека, позитивний - як можливість для організації в даній СЗГ.
Практичне заняття 5
Визначення ступеня оптимальності діючої стратегії організації
Мета заняття: придбання навичок аналізу дійсної стратегії організації і формування можливих стратегій майбутнього. Завдання:
Порядок виконання:
Таблиця 5.1
Норматив оцінки потенціалу визначити в частках одиниці з розуміння про те, наскільки існуючий елемент СПО відповідає необхідному для реалізації оптимальної стратегії.
Таблиця 5.2
Таким чином, у табл. 5.2, крім діючої стратегії, даються вербальні характеристики трьох стратегій майбутнього. Оптимальною з цих стратегій визнається та, що найбільше наближена до діючої і потребує найменших стратегічних вкладень. Оцінка рівня оптимальності в табл. 5.2, що дорівнює 0,8, означає, що діюча стратегія відповідає оптимальній за чинником збільшення обсягів робіт на 80%.
Практичне заняття 6
Оцінка майбутнього конкурентного статусу і побудова матриці General Electric-McKensey
Мета заняття: придбання навичок прогнозування конкурентного статусу і використання матриць типу General Electric-McKensey (GE-Mc) для розробки подальшої стратегії організації.
Завдання:
Порядок виконання:
КСО*= w ´ j ´ RF/RO ´ КП , де w - ступінь оптимальності поточного потенціалу організації; j - ступінь оптимальності чинної стратегії; RF/RO - відношення фактичної рентабельності до оптимальної; RF/RO=0.5; КП - поправочний коефіцієнт, рівний 1.0C , де C - порядковий номер за списком. Для значень майбутнього конкурентного статусу організації встановлені такі градації: 0.512 і вище - “гарний” статус; 0.125 і вище - “середній” статус; 0.016 або нижче - “слабкий” статус.
Рис. 6.1 - Тривимірна матриця General Electric-McKensey
Практичне заняття 7
Аналіз навколишнього середовища організації
Мета заняття: вивчення природи конкуренції на прикладі моделі “п'ятьох сил” М. Портера
Завдання:
Порядок виконання:
Рис. 7.1 - Модель “п'ятьох сил” Основою даної моделі є твердження про те, що прибутковість галузі визначається не зовнішнім виглядом виробленої продукції, не рівнем використовуваної технології, а структурою галузі. До складу даної моделі входять такі сили: * Конкурентна боротьба. Суперництво між організаціями, які виробляють аналогічну продукцію і продають її на одному ринку. * Погроза появи товарів-субститутів. Субститут (замінник)- товар, який відповідає тим же потребам, що і конкретний товар, вироблений в аналізованій галузі. * Погроза появи нових конкурентів. Якщо кількість нових організацій у галузі збільшується, а попит на продукцію не буде зростати пропорційно зростанню пропозиції, то ціни і, отже, прибуток будуть зменшуватися. Таким чином, прихід у галузь нових організацій обусловлює верхню межу прибутковості галузі. * Спроможність покупців диктувати свої умови. Значні клієнти спроможні впливати на рівень прибулих організацій-виробників. Вони можуть диктувати свої умови: підвищення якості товару, надання кредиту та ін. * Спроможність постачальників диктувати свої умови. До таких організацій відносяться продавці сировини, що комплектують, кваліфікованої робочої сили і т.д.
Таблиця 7.1
Таблиця 7.2
При ранжируванні використовується такий принцип: ранг 1 присвоюється тому чиннику, що, на думку спеціаліста, має найбільший вплив на досліджуваний об'єкт. Ступінь зв'язку між декількома ранжировками (оцінками, виставленими опитаними експертами) оцінюється коефіцієнтом конкордації, або коефіцієнтом згоди. Коефіцієнт конкордації визначає узгодженість експертів при ранжируванні n об'єктів за ступенем володіння деякою властивістю Х. Нехай є n об'єктів 1, 2, ... , i, ..., n, що в різному ступені мають властивість Х, і нехай m експертів ранжирують ці об'єкти за властивістю Х. Сумарна ранжировка матиме вигляд , , ... , . Цей метод формалізації апріорної інформації звичайно застосовується, коли кількість ранжированих об'єктів невелика (n £ 15). Середній ранг у цьому ряду складає: . Сума квадратів різниць між членами сумарної ранжировки і членами ряду, складеного із середніх значень, дорівнює . Розмір S досягає максимуму, коли всі експерти дають однакові ранжировки. Якщо визначити узгодженість експертів як відношення реальної суми квадратів різниць S до максимально можливої суми Sмакс, утворюється вираз для коефіцієнта конкордації, запропонований Кендаллом: . Розмір W змінюється від 0 до 1. W=1 означає, що всі експерти дали однакові ранжировки; W=0 означає, що зв'язок між ранжировками, даними m експертами, відсутній. Для оцінки значущості коефіцієнта конкордації використовується c2-розподіл з числом ступенів свободи j=n-1. При n<10 розподіл розміру m(n-1)W відрізняється від c2-розподілу, тому в такому випадку треба користуватися спеціальними таблицями. Перевірка значущості зводиться до перевірки статистичної гіпотези про рівність коефіцієнта конкордації нулю. При заданому рівні значущості a ця гіпотеза відхиляється, коли m(n-1)W ³ c2КР, де c2КР- критичне значення c2-розподілу при числі ступенів свободи j=n-1. У цьому випадку конкордація вважається значущою. При j=n-1>30 для перевірки значущості використовують нормальний розподіл. У результаті зроблених обчислень чинники ранжирують в зворотному порядку, тобто найбільший вплив робить чинник з найменшим значенням сумарного рангу . 4. Аналогічно проранжирувати значення сумарних рангів чинників, що одержали перший рейтинг у кожній групі, і зробити висновок про вплив на діяльність організації на ринку сил конкуренції відповідно до моделі “п'ятьох сил” Майкла Портера. Практичне заняття 8
Побудова конкурентної карти ринку
Мета заняття: придбання навичок визначення особливостей розвитку конкурентної ситуації, ступеня домінування підприємства на ринку, виявлення найближчих конкурентів і оцінки відносної позиції підприємства серед учасників ринку.
Завдання:
Порядок виконання:
, виділивши при цьому min і max значення Дi в кожному році. Таблиця 8.1
S =1, …, k1; t =1, …, n-k1, де k1(n-k1) - кількість підприємств, для котрих ДS < ДСР (Дt ³ ДСР); ДS (Дt) - ринкові частки підприємств, для котрих ДS < ДСР (Дt ³ ДСР); ДСР1 (ДСР2) - середнє арифметичне значення ринкової частки підприємств, для котрих ДS < ДСР (Дt ³ ДСР). S = 1, …, k1; t = 1, …, n-k1...
де Ti - темп приросту ринкової частки i-го підприємства, %; Дit (Дit0) - ринкова частка i-го підприємства в період часу t (t0), %; m - кількість років в аналізованому періоді.
. 6. Визначити мінімальне (Тmin) і максимальне (Тmax) значення темпу приросту частки по всіх значеннях Ti : Tmin = min (Ti); Tmax = max (Ti), i = 1, …, n... 7. Розрахувати середньоквадратичне відхилення (Ti від TСР) за формулою i= 1, …, n... 8. За результатами розрахунків скласти матрицю формування конкурентної карти підприємств, заснованої на перехресній класифікації розміру і динаміки їх ринкових часток реалізованих ТіП (табл. 8.2). Вона дозволяє виділити 16 типових положень підприємств, що відрізняються ступенем використання конкурентних переваг і потенційними можливостями протистояти тиску конкурентів. Найбільш значущим статусом володіють підприємства 1-ї групи (лідери ринку з ринковою позицією, що поліпшується швидко), найбільш слабким - підприємства 16-ї групи (аутсайдери ринку з позицією, що швидко погіршується). Положення підприємства всередині кожної групи визначається розміром його ринкової частки.
Таблиця 8.2 - Матриця формування конкурентної карти ринку
Практичне заняття 9 Оцінка конкурентоспроможності підприємств
Мета заняття: кількісна оцінка рівня конкурентоспроможності підприємств методом порівняльного багатомірного аналізу (таксономічний аналіз). Завдання:
Порядок виконання:
Таблиця 9.1 - Матриця спостережень
Матриця спостережень (табл. 9.1) для визначення таксономічного показника рівня розвитку (КСП підприємства) характеризується певним набором показників, наявними m елементами, що описуються n ознаками. Вищевказану матрицю можна подати за таким уявленням: , де m - число підприємств; n - число показників; ХК - значення показника ДО для одиниці i.
, причому ; , де xk - середнє арифметичне значення ознаки k; Sk - стандартне відхилення ознаки k; Zik - стандартизоване значення ознаки k для одиниці i. 3. Розділити ознаки, отримані в стандартизованій матриці, на стимулятори і дестимулятори. Ця процедура є основою для побудови так званого еталона, що являє собою точку F0 з координатами: , де , якщо SÎI. , якщо SÏI, де I - множина стимуляторів; Zrs - стандартизоване значення ознаки S для одиниці r (S=1, …, n)... 4. Розрахувати значення відстаней (Сi0) між окремими точками - одиницями і точкою F0, що подає еталон, і дані занести в матрицю (табл. 9.2).
Таблиця 9.2 - Розрахунок матриці відстаней
Відстань Сi0 до еталонної точки розрахувати за формулою , (i=1, …, m)... 5. Розрахувати середнє арифметичне значення відстаней за формулою . 6. Розрахувати стандартне відхилення відстаней до еталонної точки за формулою . 7. Розрахувати відстані до еталонної точки з урахуванням відхилень за формулою
8. Розрахувати значення інтегрального показника оцінки рівня КCП підприємства (Д*i) за формулою . 9. Визначити значення модифікованого показника оцінки рівня КCП підприємства (Дi) за формулою ДI=1 - Д*i. Інтегральний показник КCП підприємства Дi - величина позитивна і наближається до одиниці. Це інтерпретується в такий спосіб: дане підприємство має тим більш високий рівень КСП, чим ближче значення показника до одиниці. 10. На закінчення зробити висновки і запропонувати заходи щодо підвищення рівня КСП аналізованих підприємств на перспективу.
Практичне заняття 10
Оцінка рівня конкурентоспроможності підприємства методом інтегральної оцінки
Мета заняття: розрахунок інтегральних показників конкурентоспроможності, заснованих на відносній площі радара, побудованого всередині оцінного кола. Завдання:
Порядок виконання: 1. Як інтегральний показник оцінки КСП підприємства пропонується відносна площа радара (ДО), побудованого всередині оцінного кола за порівнюваними показниками (рис.. 10.1): ДО=Sp / S, де Sp - площа радара, см2; S - загальна площа оцінного кола дорівнює ПR2; R - довільний радіус оцінного кола, см.
Рис. 10.1 - Радар конкурентоcпроможності
F , …F, - фактори, числові значення яких наведені у табл. 9.1 Площа радара ДО, у свою чергу, визначається за формулою , (10.1) де - значення показників, переведені в сантиметри; a - кут між найближчими показниками. 2. Радар КСП підприємства будують з дотриманням таких принципів: 2.1. Всі оцінні показники мають однакову «вагу», тому коло поділяється радіальними оцінними шкалами на рівні сектори, число яких дорівнює числу оцінюваних параметрів. Значення кута a =360° /n, де n - число показників. 2.2. У міру віддалення від центра кола значення показника поліпшується, якщо показник є стимулятором (тобто позитивно впливає на рівень КСП підприємства), і погіршується, якщо показник є дестимулятором. 2.3. Шкали на радіальних прямих градуюють так, щоб усі значення показників лежали всередині оцінного кола. Переведення вартісних значень показників у сантиметри здійснюють за такою пропорцією Фондовіддача (f): 2 грн. - 10 см, 1,82 грн. - х см, х = 1,82´10/2 = 9,31 см і та ін. Для значень собівартості (С), оскільки вона є дестимулятором (чим вище С, тим менше КСП), переведення у сантиметри здійснюють за формулою х¢=10-х (х із пропорції, наведеної вище). Як бачимо, чим більш конкурентноздатним є порівнюване підприємство, тим більше площа, займана радаром і, отже, коефіцієнт КСП підприємства ближче до одиниці. 3. Вихідні дані (базовий варіант) приведені в табл. 10.1.
Таблиця 10.1
4. Розрахункові значення подати за зразком, наведеним в табл. 12.2
Таблиця 10.2
5. Розрахувати рівні КСП аналізованих підприємств за формулою (10.1), присвоїти їм ранги. На основі отриманих даних проаналізувати сформовану ситуацію і запропонувати заходи щодо збільшення рівня конкурентоспроможності відстаючих підприємств.
Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия, практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.-208с. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Прогресс, 1985.-327с.
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. -СПб.: ПитерКом, 1999.-416с. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика,1989.-519с. Блинов В.И. Математические основы менеджмента. -К.: МАУП, 1997.-68с.
Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 1998.-296с. Забелин П.В. Основы корпоративного управления концернами. -М.: Изд-во ПРИОР, 1998.-176с. Забелин П.В., Моисеева Н.Н. Основы стратегического управления: Учеб. пособие. - М.: Информ.-внедренческий центр “Маркетинг”, 1998.-195с. Иванов Ю.Б. Конкурентоспособность предприятия в условиях формирования рыночных отношений. - Харьков: ХГЭУ, 1997.-248с. Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. -М.: Информ.-изд. дом “Филинъ”, 1998.-272с. Карлофф Б. Деловая стратегия. Концепция, содержание, символы. - М.: Экономика, 1991.-239с. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: Учебник. М.: Русская деловая литература, 1998.-768с. Маренич А., Астахова И. Управление конкурентоспособностью предприятия // Бизнес-информ. - 1996. - №5. - С. 23-27. Обер-Крис Дж. Управление предприятием. - М.: Сирин, 1998.- 257с. Петров А.М. Методология выработки стратегии предприятия. - СПб.: УЭФ, 1992.-127с. Портер М. Международная конкуренция. - М.: Междунар. отношения, 1993.-896с. Райан Б. Стратегический учет для руководителей. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998.-616с. Стратегическое планирование/ Под ред. Э.А. Уткина. - М.: ААиИ “Тандем”, изд-во ЭКМОС, 1998.-440с. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой/ Под общ. ред. А.П. Градова, - СПб.: Спецлитература, 1996.- 510с. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.-576с. Уткин Э.А. Антикризисное управление. - М.: ААиИ “Тандем”, Изд-во ЭКМОС, 1997.-400с. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Уч. пособие. - М.: ЗАО “Бизнес-школа “Интел-синтез”, 1997. - 304с. Френкель А.А. Математический анализ производительности труда.-М.: Экономика, 1968.- Цай Т.Н., Грабовый П.Г., Марашда Бассам Сайел Конкуренция и управление рисками на предприятиях в условиях рынка. -М.: Аланс, 1997.- 288с. Чернов В.А. Анализ коммерческого риска. -М.: Финансы и статистика, 1998.-128с. Экономическая стратегия фирмы: Уч. пособие/ Под ред. А.П. Градова, - СПб.: Спецлитература, 1999.- 589с. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. -М.: ААиИ “Тандем”, изд-во “Гном-пресс”, 1998.-384с.
НАВЧАЛЬНЕ ВИДАННЯ Методичні вказівки до практичних занять з дисципліни "Стратегічне управління підприємством" ( для студентів 5 курсу денної форми навчання за фахом 7.050.107 – Економіка підприємства)
Укладач: Тищенко Олександр Миколайович
Відповідальний за випуск: Торкатюк В. І.
Редактор: Аляб'єв М.З.
План 2002, поз. 322 ____________________________________________________________________
Підп. до друку 28.10.02 Формат 60 х 84 1/16 Папір офісний Друк. на ризографі. Умовн.-друк. арк. 2,0 Тираж 100 прим. Зам. №_______________ Ціна договірна ___________________________________________________________________
Сектор оперативної поліграфії ІОЦ ХДАМГ
61002, м. Харків, вул.Революції,12 КомментарииКомментариев пока нет Пожалуйста, авторизуйтесь, чтобы оставить комментарий. |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||