Стратегічний фінансовий менеджмент

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

СХІДНОУКРАЇНСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

імені ВОЛОДИМИРА ДАЛЯ

Костирко Л.А., Костирко Р.О., Темнікова Н.В.

Стратегічний фінансовий менеджмент

Навчальний посібник

Луганськ

Видавництво «Ноулідж»

2014

УДК ____

ББК ___

Затверджено Міністерством освіти і науки України

як навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів

(лист № 1/11-6718 від 06.05.2014 р.)

Рецензенти:

Омелянович Л. О. – доктор економічних наук, професор, завідувач кафедри фінансів Донецького національного університету економіки і торгівлі імені Михайла Туган-Барановського;

Пасічник Ю.В. –  доктор економічних наук, професор, завідувач кафедри фінансів Черкаського державного технологічного університету;

Терещенко О. О. – доктор економічних наук, професор, завідувач кафедри фінансів підприємств ДВНЗ «Київський національний економічний університет».

   Костирко Л.А., Костирко Р.О., Темнікова Н.В.

Стратегічний фінансовий менеджмент: навчальний посібник. – Луганськ: Вид-во СНУ ім. В. Даля, 2014. –  с.

ISBN

У навчальному посібнику викладено системний погляд на стратегічний фінансовий менеджмент підприємств в контексті реалізації вартісної концепції. За допомогою цього посібника магістри, що навчаються за спеціальністю 8.03050801 «Фінанси і кредит», одержують базову підготовку з питань стратегічного фінансового менеджменту, що є важливим в змінних умовах ринкової економіки.

Навчальний посібник принципово відрізняється від подібних видань тим, що розглядає стратегію управління вартістю підприємств у комплексному взаємозв’язку з фінансовою стратегією. Структура навчального посібника «Стратегічний фінансовий менеджмент» акцентує увагу на ключових складових елементах та інструментах фінансової стратегії. З позицій адаптивного підходу розкрито забезпечуючі системи стратегічного фінансового менеджменту: управлінський та фінансовий облік, фінансовий аналіз, фінансове планування, бюджетування. Концептуально обгрунтовано механізм формування та реалізації фінансової стратегії підприємств. Комплексно розкриті актуальні питання, пов’язані з оцінкою відповідності результатів реалізації фінансової стратегії завданням стійкого розвитку підприємств. Окреме місце займають прикладні положення з управління витратами і результатами діяльності підприємства та розробки стратегії самофінансування. Приділяється багато уваги підходам до вибору джерел фінансування залежно від стратегії розвитку підприємств.

У навчальному посібнику надано теоретичний та практичний матеріал, викладений в семи розділах згідно з навчальною програмою дисципліни «Стратегічний фінансовий менеджмент».

Призначено для керівників і фахівців підприємств у сфері фінансового управління, спеціалістів регіональних органів управління, наукових працівників, викладачів, аспірантів та студентів економічних спеціальностей вузів.

© Костирко Л.А., Костирко Р.О., Темнікова Н.В.

 © Східноукраїнський національний університет імені Володимира Даля, 2014

ЗМІСТ

ПЕРЕДМОВА...............................................................................................................5

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ СТРАТЕГІЧНОГО ФІНАНСОВОГОМЕНЕДЖМЕНТУ…………………………………………………………………………...7

1.1. Сутність та основні завдання стратегічного фінансового менеджменту……7

1.2. Функції стратегічного фінансового менеджменту та механізм їх реалізації 16

1.3. Концепція вартісно орієнтованого стратегічного управління………………26

Глосарій………………………………………………………………………………38

Питання для самоконтролю………………………………………………………...39

Тести для контролю знань студентів………………………………………………40

Література……………………………………………………………………………43

ГЛАВА2. ІНСТРУМЕНТИ СТРАТЕГІЧНОГО ФІНАНСОВОГОМЕНЕДЖМЕНТУ: ОБЛІК, АНАЛІЗ, ПЛАНУВАННЯ………………………………46

2.1. Інформаційне забезпечення стратегічного фінансового менеджменту……46

2.1.1. Фінансовий і управлінський облік: завдання, принципи і призначення…46

2.1.2. Фінансовий аналіз: сутність, види і використання результатів для прийняття стратегічних фінансових рішень ………………………………………………53

2.2. Фінансове планування – інструмент реалізації фінансової стратегії підприємства…………………………………………………………………………………60

2.3. Роль бюджетування в стратегічному фінансовому менеджменті…………...70

Глосарій………………………………………………………………………………81

Питання для самоконтролю………………………………………………………...82

Тести для контролю знань студентів………………………………………………84

Література……………………………………………………………………………89

ГЛАВА3. СТРАТЕГІЯ УПРАВЛІННЯ ВАРТІСТЮ ПІДПРИЄМСТВ…….92

3.1. Формування стратегії управління вартістю підприємств……………………92

3.2. Система показників, які характеризують потенціал відтворення вартості підприємств………………………………………………………………………………...102

3.3. Методи оцінки вартості бізнесу і їх вплив на формування стратегії підприємств………………………………………………………………………………...112

3.4. Особливості вартісно орієнтованого стратегічного управління потоками грошових коштів підприємств……………………………...……………………………..121

Глосарій……………………………………………………………………………..127

Питання для самоконтролю……………………………………………………….128

Тести для контролю знань студентів……………………………………………...130

Література…………………………………………………………………………..133

ГЛАВА4. ФІНАНСОВА СТРАТЕГІЯ ПІДПРИЄМСТВ……………………136

4.1. Сутнісні характеристики фінансової стратегії підприємств……………….136

4.2. Структура фінансової стратегії підприємств………………………………..142

4.3. Механізм формування фінансової стратегії підприємств…………………..148

4.4. Вибір фінансової стратегії підприємств……………………………………..157

4.5. Оцінка відповідності результатів фінансової стратегії завданням стійкого розвитку підприємств……………………………………………………………………...162

Глосарій……………………………………………………………………………..169

Питання для самоконтролю……………………………………………………….171

Тести для контролю знань студентів……………………………………………..172

Література…………………………………………………………………………..176

ГЛАВА5.  СТРАТЕГІЯ ФОРМУВАННЯ ДЖЕРЕЛ ФІНАНСУВАННЯПІДПРИЄМСТВ…………………………………………………………………………..178

5.1. Сутність та складові стратегії формування джерел фінансування підприємств………………………………………………………………………………...178

5.2. Нетрадиційні джерела довгострокового фінансування підприємств……..192

5.2.1. Державна фінансова підтримка підприємств……………………………..192

5.2.2. Використання податкових пільг при формуванні стратегії довгострокового фінансування підприємства……………………………………………………………….195

5.2.3. Використання лізингу для фінансування інвестиційної діяльності підприємств………………………………………………………………………………...200

5.3. Стратегічне управління структурою капіталу за критеріями вартості та ризику……………………………………………………………………………………….206

Глосарій……………………………………………………………………………..215

Питання для самоконтролю……………………………………………………….216

Тести для контролю знань студентів……………………………………………..218

Література…………………………………………………………………………..223

ГЛАВА6. СТРАТЕГІЯ САМОФІНАНСУВАННЯ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВ…………………………………………………………………………..226

6.1. Розвиток підприємства на основі принципів самофінансування…………..226

6.2. Стратегія управління витратами і результатами діяльності підприємств…237

6.3. Використання маржинального підходу для організації стратегічного фінансового менеджменту………………………………………………………………...245

6.4. Стратегічне управління прибутком…………………………………………..251

6.5. Амортизаційна політика підприємств….........................................................253

6.6. Фінансова політика капіталізації прибутку підприємств.………………….259

Глосарій……………………………………………………………………………..263

Питання для самоконтролю……………………………………………………….264

Тести для контролю знань студентів……………………………………………..265

Література…………………………………………………………………………..269

ГЛАВА7. СТРАТЕГІЯ ПОЗИКОВОГО ФІНАНСУВАННЯДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВ…………………………………………………………………………..272

7.1. Стратегія залучення банківського капіталу………………………………….272

7.2. Випуск і розміщення облігацій……………………………………………….286

7.3. Стратегія проектного фінансування діяльності підприємств………………303

Глосарій……………………………………………………………………………..311

Питання для самоконтролю……………………………………………………….314

Тести для контролю знань студентів……………………………………………...316

Література…………………………………………………………………………..322

ПЕРЕДМОВА

В умовах поглиблення ринкових трансформацій особливе значення мають рішення, пов'язані з пошуком нових підходів до підвищення ефективності фінансового менеджменту підприємств, які спрямовані на створення умов стійкого їх розвитку. Динамічність середовища функціонування підприємств обумовлює зміни умов господарювання, які впливають на їх фінансову стійкість і темпи економічного зростання. Цим обґрунтовується необхідність перегляду положень фінансової теорії, вибору пропорцій відтворення капіталу та стратегічних орієнтирів розвитку підприємств реального сектора економіки. Насамперед виникає потреба у формуванні комплексної методології стратегічного фінансового менеджменту та відповідного інструментарію.

Сьогодні відсутня адекватна теоретична база трактування рушійних сил стійкого розвитку, зокрема, фінансової стратегії, стратегічного фінансового планування та інформаційного забезпечення. Про актуальність дослідження стратегічного фінансового менеджменту свідчить наявність фінансових проблем, що притаманні підприємствам реального сектора економіки: збитковість значної частини підприємств, яка призвела до порушення фінансової рівноваги та втрати чистого оборотного капіталу; деформація структури капіталу, суперечності між елементами фінансової рівноваги.

В процесі вивчення даної проблеми необхідно брати до уваги навчальні та науково-методичні розробки не тільки безпосередньо присвячені питанням стратегічного управління та фінансового менеджменту, але й пов’язані з розробкою теоретичних аспектів проблеми стратегічного фінансового менеджменту. В той же час через багатоаспектність і наукову дискусійність цієї проблеми розробці методичних положень стратегічного фінансового менеджменту не приділено достатньої уваги, а існуючі методичні підходи вимагають вдосконалення. До завдань, що вимагають першочергового рішення, слід віднести формування концепції вартісно орієнтованого стратегічного управління; розробку системи показників, що характеризують діяльність компанії в рамках концепції управління вартістю, формування механізму фінансової стратегії підприємства; вибір стратегії формування джерел фінансування підприємств.

Своєчасним на сьогодні є підготовка фахівців, здатних кваліфіковано вирішувати питання, пов’язані з вибором форм і методів стратегічного фінансового менеджменту та розробкою фінансової стратегії підприємств. Саме на підготовку таких фахівців розрахована дисципліна „Стратегічний фінансовий менеджмент”.

Метою навчального посібника є розкриття стратегії управління вартістю підприємств у комплексному взаємозв’язку з фінансовою стратегією, забезпечуючих систем стратегічного фінансового менеджменту, ключових складових елементів та інструментів фінансової стратегії. Структура навчального посібника підпорядкована реалізації зазначеної мети; вирішуючи цілком певні завдання, відображає внутрішню логіку курсу „Стратегічний фінансовий менеджмент”. Перший розділ присвячено розкриттю сутності та функцій стратегічного фінансового менеджменту  і положень концепції вартісно орієнтованого стратегічного управління. У другому розділі висвітлено забезпечуючі системи стратегічного фінансового менеджменту: управлінський та фінансовий облік, фінансовий аналіз, фінансове планування, бюджетування. У третьому розділі приділено увагу стратегії управління вартістю підприємств та методам її оцінки, підходам до управління потоками грошових коштів з метою зростання вартості підприємства. В четвертому розділі концептуально обґрунтовано механізм формування та реалізації фінансової стратегії підприємств, розкрито актуальні питання, пов’язані з оцінкою відповідності результатів реалізації фінансової стратегії завданням стійкого розвитку підприємств. П’ятий розділ присвячено розкриттю підходів до вибору джерел фінансування залежно від стратегії розвитку підприємств та методів управління структурою капіталу за критеріями вартості та ризику. В шостому розділі основний акцент зроблено на розкриття стратегії управління витратами і результатами діяльності підприємства за принципом самофінансування. В сьомому розділі визначені основні вимоги та запропоновані інструменти стратегії позикового фінансування діяльності підприємств, серед яких  залучення банківського капіталу, випуск і розміщення облігацій, реструктуризація заборгованості, проектне фінансування діяльності підприємств.

Даний навчальний посібник є базовим при викладанні курсу „Стратегічний фінансовий менеджмент” магістерської програми, яка реалізується в рамках напряму 030508 «Фінанси і кредит». Структура навчального посібника відповідає робочій програмі дисципліни та навчальному плану спеціальності.

Навчальний посібник характеризується логічною послідовністю викладення матеріалу, інформаційною та змістовною насиченістю. Глибокому засвоєнню курсу сприятимуть як теоретична частина, так і контрольні питання, тести для перевірки одержаних знань, рекомендована література. Ґрунтовний словник основних термінів і понять покликаний допомогти зорієнтуватися у вузлових проблемах курсу.

Авторський колектив висловлює подяку офіційним рецензентам, усім, хто брав участь в обговоренні навчального посібника на різних етапах його підготовки, а також впевненість, що запропонований матеріал стане корисним для студентів вищих навчальних закладів, які здобувають освіту чи підвищують свою кваліфікацію в сфері фінансів, для науковців, викладачів і аспірантів, які цікавляться проблемами фінансового управління, керівників і фахівців підприємств у сфері фінансового управління, спеціалістів регіональних органів управління.

ГЛАВА1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИСТРАТЕГІЧНОГО ФІНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

1.1. Сутність та основні завдання стратегічного фінансового менеджменту

В умовах ринкового середовища|середи| ефективне функціонування підприємства в довгостроковій перспективі, забезпечення високих темпів його розвитку і підвищення конкурентоспроможності визначаються рівнем стратегічного управління його фінансовою діяльністю|. Необхідність впровадження системи стратегічного фінансового управління в практику вітчизняних підприємств зумовлена зміною умов ведення їх фінансово-господарської діяльності, які відрізняються загостренням конкурентної боротьби, зростанням невизначеності та динамізмом зовнішнього середовища. Розгляд підприємства як відкритої системи визначає високу значущість екзогенних чинників, зміна яких здійснює вирішальний вплив на характер і ефективність розвитку бізнес-суб'єктів. Ці чинники одночасно визначають можливості та погрози подальшого розвитку підприємства, що вимагає уміння адаптуватися до них. Адаптивний підхід до управління сьогодні є не тільки однією з ключових умов успіху, але і запорукою виживання підприємств.

Основу впровадження стратегічного менеджменту в практику фінансової діяльності підприємств складає структурне перетворення системи фінансового управління і перш за все|передусім| зміна системи цінностей. На перший план фінансового управління підприємства сьогодні виходить зростання в динаміці доданої вартості, що залежить від ефективних управлінських рішень у всіх сферах діяльності підприємства.

Стратегічний фінансовий менеджмент як окремий науковий напрям сформувався на перетині стратегічного і фінансового менеджменту. Місце стратегічного фінансового менеджменту показано на рис. 1.1. Основний критерій, за яким здійснюється розмежування стратегічного управління та тактичного і оперативного, – це критерій досягнення довгострокових цілей підприємства |розв'язань|. Стратегічний потенціал підприємства реалізується в його операційній діяльності, тому ці два напрями|направлення| (стратегічне і оперативне управління) повинні розглядатися|розглядувати| не ізольовано, а через механізм координації стратегічних цілей підприємства і фінансового управління, орієнтованого на підвищення його вартості.

Рис. 1.1. Місце стратегічного фінансового менеджменту в фінансовому менеджменті підприємства

Стратегічні цілі детально описують, на досягнення яких показників спрямована діяльність підприємства. Підприємство має два типи цілей: фінансові та бізнес-цілі (рис. 1.2). Фінансові цілі представлені фінансовими категоріями, критерії досягнення яких мають фінансове вираження, тобто, результат досягнення яких можна виміряти в грошових термінах: обсяг і собівартість продажів, прибуток і рентабельність, фінансова стійкість і платоспроможність, ринкова капіталізація [13, с. 70].Розробка системи фінансових цілей має бути спрямована на формування достатнього обсягу власних| фінансових ресурсів, оптимізацію структури активів і капіталу, оптимізацію витрат, забезпечення платоспроможності та фінансової стійкості, рентабельне| використання капіталу, забезпечення прибутковості при досягненні прийнятного рівня фінансових ризиків, зростання ринкової вартості підприємства. Бізнес-цілі визначають, яке саме становище підприємство хоче досягти на ринках товарів/послуг (частка на ринку, утримання клієнтів, залучення нових, перевага, що віддається клієнтами товарам/послугам підприємства). Бізнес-стратегія повинна відповідати на питання: «Як підприємство досягатиме свої бізнес-цілі?»

Рис. 1.2. Зв'язок стратегічних цілей з місією і стратегіями підприємства [13, с. 70]

Основу фінансового управління складає вирішення двох питань: 1) як раціонально використати фінансові ресурси підприємства для забезпечення його розвитку і збагачення власників; 2) які джерела фінансування залучити|приваблювати| для оптимізації діяльності підприємства.

Стратегічний фінансовий менеджмент полягає в опрацюванні|проробляти| фінансових аспектів будь-якого значущого для підприємства стратегічного рішення|розв'язання|, що має незворотний характер|вдачу|. Наслідками такого рішення|розв'язання| є зміна величини і структури всіх фінансових показників, які характеризують діяльність підприємства. Наприклад, можливість|спроможність| втрати частини|частки| активів при зміні стратегії розвитку підприємства. Підготовка фінансових аспектів таких рішень|розв'язань| полягає в попередньому контролі обґрунтованості розроблених управлінських рішень|розв'язань| і у виборі їх джерел фінансування. В останні роки розвиток інформаційного забезпечення менеджменту об'єктивно здійснюється у напрямі інтеграції фінансових і нефінансових показників. Цю тенденцію можна пояснити|тлумачити| конвергенцією інтересів зовнішніх і внутрішніх агентів підприємства, розвитком стратегічного погляду на управління.

Існує дві концепції (моделі) управління фінансами, що відрізняються постановкою цілей, вибором джерел зовнішнього фінансування і об'єктів інвестування: інсайдерська (Німеччина, Японія) та аутсайдерська (США, Великобританія). Інсайдерська концепція фінансового менеджменту орієнтована на слабке дроблення капіталу, його концентрацію навколо великих банків в так званій "зв'язаній" фінансовій системі. В цій моделі максимізація вартості підприємства, як правило, не приймається як вартісний орієнтир. Головною метою є стійкий розвиток підприємства та його роль в суспільстві. Основними акціонерами підприємства є великі банки, фізичні особи і корпорації, характерна активна участь працівників підприємства в управлінні. Аутсайдерська концепція орієнтована на розпилення капіталу, оскільки власниками власного і позикового капіталу є численні утримувачі акцій і облігацій, які відносно слабо контролюють грошові потоки підприємства. Можливості банків на фондовому ринку обмежені законодавством. Ця модель вимагає розвинених інститутів фінансового і фондового ринків. Найповніше вона реалізується шляхом впровадження вартісного підходу до управління [13, с. 38, 71-72].

Концепція стратегічного фінансового менеджменту знаходить відображення в системі принципів і цілей функціонування, структурі та інструментах управління, механізмі взаємодії суб'єкта і об'єкта управління та формах адаптації до змінних умов зовнішнього середовища.

Методологічну основу стратегічного фінансового менеджменту складають принципи фінансового менеджменту і принципи стратегічного управління. Основними принципами системи фінансового управління  є такі [13, с. 35-36, 85]:

1) плановість - забезпечує відповідність обсягу продажів і витрат, інвестицій і потреб ринку та врахування кон'юнктури і платоспроможного попиту шляхом впровадження сучасних методів фінансового планування (бюджетування) і контролю;

2) фінансове співвідношення термінів - створює мінімальний розрив в часі між отриманням і використанням коштів, що важливо в умовах інфляції і зміни курсів валют;

3) врахування змін в чинному законодавстві, яке регулює підприємницьку діяльність, процеси оподаткування і обліку, бухгалтерську звітність;

4) гнучкість - передбачає розробку варіанта дій у разі недосягнення планових обсягів продажів або перевищення планових витрат;

5) мінімізація фінансових витрат;

6)  ефективне використання фінансових інструментів, характеристики яких змінюються в часі з урахуванням чинників невизначеності та ризику;

7) раціональність - вкладення капіталу в інвестиції повинне мати вищу ефективність в порівнянні з досягнутим її рівнем і забезпечувати мінімальний ризик.

Крім зазначених вище, побудова|шикування| стратегічно сфокусованого підприємства передбачає реа­лізацію| п'яти основних принципів [36, с. 71 - 79]:

1)        трансформація стратегії на оперативний рівень;

2)        побудова|шикування| підприємства відповідно до стратегії;

3)        реалізація стратегії стає щоденною роботою всього персоналу підприємства;

4)        розробка і реалізація стратегії стає безперервним процесом;

5)        зміни реалізуються через сильне, ефективне лідерство.

Стратегічне управління, спрямоване на стабільний, стійкий розвиток підприємства, можна розглядати|розглядувати| як динамічну сукупність взаємозв'язаних управлінських процесів: визначення місії і стратегічних цілей, аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища|середи|, визначення стратегії розвитку підприємства, розробка функціональних стратегій|, стратегічних планів, їх виконання, контроль і оцінка реалізації.

Відповідно до системного підходу стратегічний фінансовий менеджмент можна представити як систему, що складається із взаємодіючих між собою об'єкта й суб'єкта управління (рис. 1.3). Об'єктами стратегічного фінансового менеджменту є майно (активи), капітал (фінансові ресурси), вартість підприємства, а також фінансові відносини, що виникають у процесі залучення фінансових ресурсів, кругообігу капіталу і відтворення вартості. Суб'єкт стратегічного фінансового менеджменту поєднує групу людей, що мають спеціальну фінансову підготовку, які за допомогою різних форм і методів ефективно управляють фінансами підприємства (фінансова дирекція, фінансовий директор, фінансові менеджери).Ці суб'єкти спрямовують свої дії на досягнення цілей фінансового управління: максимізацію прибутку, максимізацію грошового потоку, скорочення витрат, зниження собівартості, зниження вартості позикового капіталу, скорочення дебіторської і кредиторської заборгованості, зростання вартості підприємства [13, с. 72-73].

Складність стратегічного фінансового менеджменту визначається неоднорідністю складових його підсистем і елементів, різноманіттям виникаючих у процесі їхнього функціонування зв'язків. Ці взаємозв'язки вивчаються в рамках процесного підходу до дослідження стратегічного фінансового менеджменту, при якому основна увага приділяється аналізу сукупності бізнес-процесів, реалізованих фінансовою системою. В остаточному підсумку складність стратегічного фінансового менеджменту спричиняє необхідність формування сукупності взаємозалежних цілей, а також приводить до появи досить великої кількості показників і критеріїв оцінки стану фінансової системи.

Рис. 1.3. Система стратегічного фінансового менедженту підприємства

Стратегічні цілі функціонування фінансової системи, як правило, взаємопов'язані в рамках конкурентної стратегії підприємства в ієрархічне дерево цілей (рис. 1.4). Показники й критерії оцінки стратегічних цілей можуть бути суперечливі. Наприклад, з погляду підвищення параметрів фінансової стабільності підприємству необхідно мінімізувати величину позикового капіталу, що формується в тому числі й за рахунок кредитних зобов'язань підприємства. Однак у ринковій економіці кредити є потужним інструментом розвитку будь-якого підприємства. Раціональне використання кредитів приводить до появиефекту фінансового важеля. Цей ефект припускає збільшення рентабельності власних фінансових ресурсів підприємства, отримане завдяки спільному використанню власного капіталу підприємства й кредиту.

Система стратегічного фінансового менеджменту повинна розглядатися як одна з підсистем загальної системи управління підприємством. В складі системи стратегічного фінансового менеджменту також можуть бути виділені окремі складові (підсистеми й елементи). Підсистемами стратегічного фінансового менеджменту виступають підсистеми формування й використання основного, оборотного, власного, позикового капіталу підприємства і підсистема управління фінансовими ризиками (рис. 1.5). У рамках системи управління власним і позиковим капіталом виділяють підсистеми управління статутним, додатковим, кредитним капіталом, підсистеми управління доходами й прибутком і ряд інших підсистем.

Рис. 1.4. Побудова дерева цілей

Частина системи, що не підлягає подальшої диференціації в рамках даної системи, розглядається як елемент. Елементами системи стратегічного фінансового менеджменту є складові основного, оборотного, власного і позикового капіталу підприємства. Кожний елемент цієї системи виконує певну, властиву тільки йому функцію.

В сучасних умовах невизначеності ринкового середовища ключовими властивостями системи стратегічного фінансового менеджменту є динамічність, стабільність та адаптивність.

Динамічність обумовлена тим, що під впливом швидкозмінних факторів зовнішнього середовища безупинно змінюються фінансові ресурси підприємства за величиною і структурою. Тому процес стратегічного фінансового менеджментуокрім розробки фінансової стратегії включає такі ключові складові, як механізм ідентифікації змін і коригування стратегії. Крім того, підприємства поряд із традиційними використовують нетрадиційні джерела фінансування, у тому числі фінансовий лізинг, франчайзинг, ліцензійні платежі. З одного боку, це приводить до поглиблення зв'язків системи стратегічного фінансового менеджменту з іншими підсистемами підприємства й із зовнішнім середовищем, а з іншого боку, ускладнює процеси управління коштами й фінансовими відносинами.

Однією із властивостей системи стратегічного фінансового менеджменту є її стабільність, тобто здатність протистояти збурюючим впливам зовнішнього середовища й при цьому ефективно виконувати свої функції. На практиці така стабільність забезпечується на підприємстві за рахунок запасу фінансової міцності, що представляє собою різницю між фактичним значенням виручки підприємства й порогом рентабельності. Стабільність, так само як і ряд інших характеристик стратегічного фінансового менеджменту, багато в чому залежить від структури капіталу.

Рис. 1.5. Механізм стратегічного фінансового менеджменту

Для реалізації загальної|спільної| мети|цілі| підприємства система стратегічного фінансового менеджменту має бути орієнтована на створення|створіння| умов ефективного використання ресурсів і ринкового зростання|зросту| за рахунок адаптації до змін зовнішнього середовища|середи|, яке характеризується нестабільністю та непередбачуваністю. При отриманні|здобутті| сигналу про зміни зовнішнього ринкового середовища ця система повинна|середи| відреагувати прийняттям рішення щодо пристосування до них.

Водночас адаптація системи передбачає реагування та пристосування не лише до зміни чинників зовнішнього середовища, але й внутрішніх змін. Зміни, відповіддю на які є процес адаптації, можуть бути несприятливими, тобто загрожувати подальшому розвитку системи або створювати нові можливості. Важливо вчасно відреагувати як на позитивні зміни, щоб використати нові можливості, так і на негативні зміни, щоб нівелювати їхній вплив [27, с. 41].

Система стратегічного фінансового менеджментуповинна включати такі механізми адаптації (рис. 1.6).

1. Механізми з пасивною адаптацією до зовнішнього середовища, що забезпечують функціонування системи в стабільному середовищі. Вони направлені на вибір найбільш сприятливих умов діяльності та реалізацію стратегії пасивного виживання підприємств.

Рис. 1.6. Система адаптивних механізмів стратегічного фінансового менеджменту

1. Механізми з активною адаптацією до зовнішнього середовища, направлені на пошук найбільш сприятливих умов переходу в нові ринкові ніші та реалізацію стратегії активного виживання підприємств. Адаптаційна реакція підприємств на зміни в зовнішньому середовищі проявляється в швидкій перебудові внутрішніх структур і у використанні складних форм стратегічної поведінки.
2. Механізмиадаптації, направлені на формування зовнішнього середовища, які використовуються для формування найбільш сприятливих умов для функціонування підприємства. У основі даних механізмів лежить стратегія розвитку підприємств, тобто стратегія активної дії на зовнішнє середовище.

Система стратегічного фінансового менеджменту– це система, яка самоорганізується|, саморозвивається і адаптується до змін зовнішнього і внутрішнього середовища.

Виділяють такі види адаптації: параметричну, структурну і цільову (рис. 1.7). У цільовій адаптації необхідно виділяти два рівні. Цільова адаптація першого рівня орієнтована на досягнення сформульованої раніше мети. Цільова адаптація другого рівня передбачає наявність в системі управління другого контуру цільової адаптації, який досліджує соціально-економічне середовище|середу| на предмет виявлення допустимих цільових рішень|розв'язань| з|із| безлічі можливих. Адаптивна система, що саморозвивається, – це система, в якій регулярно і ефективно здійснюються (з використанням принципів самонавчання і саморозвитку) процеси адаптації, направлені|спрямовані| на зростання|зросту| її впорядкованості та організованості відповідно до вибраного критерію розвитку.

Для забезпечення інтересів всіх зацікавлених сторін в системі передбачається три входи: моніторинг стану|достатку| підприємства (через структури моніторингу і оцінки відповідності та внутрішнього аудиту для параметричної адаптації), управління якістю (для цільової адаптації першого рівня) і моніторингу зовнішніх зв'язків і маркетингу (для цільової адаптації вимогам споживача). Адаптивність забезпечується, по-перше, здатністю до оновлення технологій, асортименту, структури управління, тобто|цебто| всіх складових системи стратегічного фінансового менеджменту  і, по-друге, мінімізацією числа випадкових і неконтрольованих чинників|факторів| шляхом підвищення інформованості щодо існуючої і майбутньої ситуації. В процесі постійної адаптації до зміни факторів зовнішнього й внутрішнього середовища в режимі моніторингу відслідковуються досягнуті показники, використовуються внутрішні резерви, залучаються додаткові ресурси ззовні, удосконалюються процеси виробництва й збуту продукції, диверсифікується діяльність.

Рис. 1.7. Адаптивна система стратегічного фінансового менеджменту

Система стратегічного фінансового менеджменту спрямована на забезпечення результативності діяльності підприємства, тобто відповідності досягнутих фінансових  результатів і цілей сформульованих у рамках фінансової стратегії. При цьому, використовуючи внутрішні резерви й залучаючи зовнішні ресурси, підприємство прагне досягти поставлених цілей та вийти на заплановані показники розвитку. На рис. 1.8 наведені основні елементи механізму підвищення ефективності в процесі стратегічного управління фінансами.

Критеріями ефективності системи стратегічного фінансового менеджменту є такі:

• постійна адаптація стратегії у відповідь на зміни, що відбуваються|походять| в зовнішньому і внутрішньому середовищі|середі|;
• обумовленість поточних рішень|розв'язань| стратегічними орієнтирами;
• існування єдиного інформаційного простору для контролю адекватності стратегії і координації управлінських рішень|розв'язань|;
• ефективність підсистеми управління ризиками.

1.2. Функції стратегічного управління фінансами та механізм їх реалізації

Системний підхід до стратегічного управління фінансами підприємства передбачає виділення із процесу управління його основних функцій. В основу такого підходу покладена концепція управління як сукупності заходів спрямованої дії на фінансово-господарські процеси шляхом здійснення функцій управління.

Особливості фінансових моделей управління полягають у складі функцій, які відносяться до стратегічного рівня управління. Порівняльний аналіз функцій стратегічного і оперативного управління фінансами наведено в табл. 1.1.

Таблиця 1.1

Порівняльний аналіз функцій стратегічного і оперативного управління фінансами

Функції стратегічного управління фінансами виникають і реалізуються при взаємодії суб'єкта й об'єкта управління. При цьому розрізняють загальні й конкретні функції стратегічного управління фінансами (рис. 1.9). Загальні функції пов'язані з діяльністю суб'єкта управління й містять у собі фінансове прогнозування й планування, аналіз, організацію, регулювання, координування й контроль фінансової діяльності.

Стратегічний фінансовий аналіз полягає в оцінці ефективності діючої на підприємстві фінансової стратегії, формуванні інформації для прийняття стратегічних управлінських рішень і вибору оптимальної фінансової стратегії підприємства. Фінансовий аналіз забезпечує кількісну і якісну оцінку фінансового стану підприємства, виявлення проблем та резервів його діяльності. Результати аналізу грають важливу роль при розробці заходів, спрямованих на вдосконалення фінансової системи, формування оптимального механізму управління матеріальними й нематеріальними активами, основним, оборотним і інтелектуальним капіталом підприємства за рахунок використання власних і залучення позикових коштів.

Фінансове прогнозування передбачає розробку альтернативних прогнозів внутрішніх і зовнішніх чинників та умов майбутньої діяльності підприємства з метою передбачення можливостей розвитку підприємства та визначення потенційно досяжного рівня фінансових результатів його діяльності. Ця функція ґрунтується на проведенні аналізу стану ринків капіталу й товарних ринків, динаміки цін на використані ресурси й продукцію, вироблену підприємством. На цій основі моделюються процеси, що відображають рух капіталу, включаючи рух грошових коштів, розробляється механізм формування показників фінансового стану підприємства, встановлюються величини майбутніх інвестиційних і поточних витрат та фінансових результатів діяльності підприємства. В прогнозуванні використовуються три виміри: час (як далеко вперед ми намагаємося заглянути?), напрям (які тенденції майбутнього?), величина (наскільки істотні будуть зміни?). Відправною точкою фінансового прогнозування є|з'являється| прогноз продажів і відповідних ним витрат, кінцевою|скінченною| метою|ціллю| – розрахунок потреби в зовнішньому фінансуванні. Фінансове прогнозування є основою для фінансового планування|планерування| і фінансового бюджетування на підприємстві.

Фінансове планування – це процес розробки фінансових планів шляхом визначення майбутніх дій щодо формування і використання фінансових ресурсів. Мета фінансового планування – забезпечення процесу відтворення відповідними як за обсягом, так і за структурою фінансовими ресурсами. Брейлі та Майєрс визначають фінансове планування як процес [3]

– оцінки джерел фінансування та інвестиційних альтернатив;

– проектування на майбутнє наслідків прийнятих рішень;

– прийняття рішення щодо вибору інвестиційних проектів (включаються в остаточний фінансовий план);

– зіставлення фактично досягнутих показників з цілями, встановленими у фінансовому плані.

Стратегічне планування|планерування| передбачає формування цілей, завдань|задач|, масштабів і сфер діяльності підприємства на довгострокову перспективу. У фінансовому аспекті стратегічні плани визначають найважливіші фінансові показники, темпи і пропорції відтворення, характеризують інвестиційні стратегії та можливості реінвестування і накопичення [30, с. 81]. Цілями стратегічного фінансового планування|планерування| є|з'являються| адаптація підприємства до прогнозованих змін зовнішнього середовища|середи|, забезпечення фінансової стійкості та платоспроможності підприємства в умовах конкурентного середовища|середи|. В залежності від фінансового стану підприємства можна виділити наступні види планування [2, c. 66]:

система безперервного планування в нормальному фінансовому стані, поточне коригування планів у зв'язку із змінами;

планування відновлення і стабілізації діяльності в умовах зниження фінансової спроможності;

планування в кризовому фінансовому стані, спрямоване на збереження власності.

Відмінність|відзнака| фінансового прогнозування від фінансового планування|планерування| полягає в тому, що при прогнозуванні оцінюються можливі майбутні фінансові наслідки прийнятих рішень|розв'язань| і зовнішніх чинників|факторів|, а при плануванні|планеруванні| фіксуються фінансові показники, яких підприємство прагне досягти в майбутньому [30, с. 81]. Планування стратегії припускає використання таких функцій, як прогнозування, розробка стратегії і бюджетування. Прогнозування передує складанню стратегічних планів, що дозволяє виробити обґрунтований підхід до стратегії підприємства. Бюджетування покликане реалізувати взаємозв'язані функції складання бюджетів, впровадження, виявлення і оцінки результатів їх виконання.

Функція організації визначає організаційну структуру фінансового управління, в якій виникають горизонтальні та вертикальні зв'язки з приводу прийняття і реалізації управлінських рішень|розв'язань| на різних рівнях управління, встановлює права і обов'язки виконавців|виконувачів|, визначає професійну поведінку персоналу і стиль стратегічного управління фінансами.  Функція організації у стратегічному управлінні фінансами спрямована на побудову оптимальної фінансової структури, узгодження структури і системи управління з вибраною стратегією, створення корпоративної культури для підтримки стратегії. Фінансова структура забезпечує координацію всіх функцій управління, відповідність об'єкта й суб'єкта управління, відповідність джерел фінансування й напрямків їхнього вкладення в матеріальні й інтелектуальні активи підприємства.

Регулювання як загальна функція стратегічного управління фінансами є процесом формування коригуючих дій суб'єкта управління, що приводять об'єкт управління в бажаний стан для реалізації вибраного в ході планування рішення. Через механізм зворотного зв'язку визначається ступінь досягнення поставлених у рамках конкурентної стратегії цілей і встановлюється ступінь неузгодженості, тобто розраховуються показники результативності функціонування фінансової системи. Зворотний зв'язок, що забезпечує успішне управління фінансовою діяльністю, повинен враховувати також наявність і дефіцит фінансових ресурсів. Для усунення неузгодженостей прибігають до регулюючих впливів на фінансову систему. Різновидом регулюючих впливів є компенсуючі впливи, які, як правило, реалізуються шляхом залучення в систему додаткових ресурсів і нових фінансових інструментів. Регулюючі впливи на фінансову систему доцільні, якщо неузгодженості в системі не носять критичного характеру, тобто не виходять за заздалегідь установлені межі. У випадку, якщо неузгодженості мають критичний характер, необхідно використовувати методи реінжинірингу, що охоплює фінансову підсистему та інші підсистеми підприємства. На практиці реінжиніринг виступає як метод інноваційного перетворення всіх підсистем підприємства при переході до високотехнологічного виробництва.

Координація як функція стратегічного фінансового управління – це впорядковане формування ієрархічної системи розподілу завдань|задач| за центрами відповідальності, зокрема регулювання повноважень і відповідальності при їх виконанні. Приклад матриці відповідальності наведено в табл. 1.2. Основна умова ефективності стратегічного фінансового управління – узгодженість|погодженість| стратегічних рішень і дій керівників підрозділів і підприємства в цілому|загалом| для досягнення головної мети, відображеної|виказувати| в довгострокових планах. Мета координації – досягнення узгодженості|погодженості| в роботі всіх рівнів стратегічного управління фінансами шляхом встановлення раціональних зв'язків між ними.

Таблиця 1.2

Матриця розподілу відповідальності та контрольних показників

Функція контролю у системі стратегічного фінансового управління виступає як механізм зворотного зв'язку, який реалізується шляхом перевірки відповідності фінансових результатів діяльності підприємства і його структурних підрозділів показникам стратегічних фінансових планів та оцінки ефективності виконання стратегічних управлінських рішень. Контроль за досягненням стратегічних цілей здійснюється на основі ключових показників результативності - Кеу Perfomance Indicators (KPI-s) (табл. 1.3.), які є|з'являються| індикаторами ступеня досягнення цілей, а також показників ефективності бізнес-процесів і роботи кожного окремого співробітника [36]. Контроль передбачає оцінку відхилень фактичних показників від показників обраної стратегії, виявлення причин цих відхилень та коригування процесу реалізації стратегічних управлінських рішень|розв'язань|.

Таблиця 1.3

Ключові показники результативності, які відображають|відбивають| успішність підприємства в створенні|створінні| вартості

Продовження табл. 1.3

В умовах невизначеності ринкового середовища стратегічний контроль спрямований на запобігання виникненню можливих кризових ситуацій шляхом вирішення наступних завдань [2, c. 218-219]:

  розробка моделі ринкової поведінки підприємства, що забезпечує прийнятне співвідношення ризик - прибутковість;

  визначення зон моніторингу загроз зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства;

  встановлення критеріїв, що свідчать про фінансову кризу підприємства;

  розробка інструментарію реагування на ознаки фінансової неспроможності;

  створення програм поведінки в конкурентному середовищі, мета якої - протидія і зрив активних програм інших учасників ринку, спрямованих проти підприємства або на завоювання сектора ринку, що представляє для неї інтерес.

Механізм формування інструментарію стратегічного управління фінансами підприємства наведено на рис. 1.10. Реалізація конкретних функцій стратегічного управління фінансами безпосередньо пов'язана з функціонуванням об'єкта управління, окремих його підсистем і елементів. До конкретних функцій фінансового менеджменту відносять забезпечення підприємства фінансовими ресурсами, аналіз ринку капіталу й інвестиційних пропозицій, формування основного й оборотного капіталу підприємства, організацію управлінського обліку й бюджетування, організацію в цілому фінансової роботи на підприємстві, включаючи конкретні заходи щодо прискорення оборотності його капіталу й активів.

Функції стратегічного управління фінансами на підприємстві реалізуються через фінансовий механізм. Передусім, за допомогою механізму управління фінансами підприємств досягається забезпеченість їх необхідними грошовими коштами, здійснюється планування і стимулювання фінансових потоків, розподіл фінансових ресурсів та контроль фінансових показників діяльності.

Мета фінансового механізму - ефективна дія (вплив) на фінансову стійкість підприємства.

Рис. 1.10.  Механізм формування інструментарію стратегічного управління фінансами підприємства

У фінансовому механізмі забезпечуючі підсистеми за допомогою важелів і методів діють на фінансові відносини та процеси (виробничо-господарські, фінансові та інвестиційні) для досягнення поставленої мети - забезпечення стійкого розвитку (рис. 1.11). Фінансовий механізм здійснює кількісний вплив на фінансові процеси, а якісний – на фінансові відносини [18, c. 76]. Таким чином він сприяє ефективній реалізації фінансами своїх функцій і їх взаємодії.

Рис. 1.11. Фінансовий механізм підприємства

Стосовно проблеми забезпечення ефективної реалізації фінансами підприємств своїх функцій через фінансовий механізм, тобто забезпечення максимальної його дієвості, слід акцентувати особливу увагу на оптимізації складу і структури фінансового механізму (рис. 1.12).

Методи фінансового механізму визначають спосіб дії фінансових відносин на виробничо-господарські, фінансові та інвестиційні процеси на підприємстві та діяльність його структурних підрозділів. Найважливішими змістовними аспектами фінансового методу в системі фінансового механізму є формування і використання фінансових ресурсів підприємства. Дія фінансових методів реалізується шляхом управління рухом фінансових ресурсів на основі порівняння цілей і результатів, результатів і витрат, та матеріального стимулювання персоналу для підвищення ступеня його відповідальності за ефективне використання фінансових ресурсів. Фінансові методи охоплюють фінансове прогнозування й планування, різні інструменти й форми фінансування інвестицій, оподаткування, страхування, а також передбачають використання таких фінансових операцій, як заставні, трансферні, трастові, лізингові, форвардні, ф'ючерсні, факторингові.

Фінансовий важіль – це конкретний прийом, спосіб дії методу фінансового механізму. Такими важелями можуть бути прибуток і дохід підприємства, його амортизаційні відрахування; економічні фонди цільового призначення, формовані шляхом відповідних відрахувань від прибутку підприємства; платежі, здійснювані в рамках лізингових і ліцензійних угод; дивіденди; процентні ставки за кредитами і облігаціями; внески в статутний капітал дочірніх і залежних підприємств; венчурні й портфельні інвестиції; дисконтна ставка, що дозволяє враховувати різночасність фінансових вкладень і фінансових результатів; котирування валютного курсу. Реалізація контрольної функції фінансового механізму підприємств здійснюється шляхом застосування стимулів і санкцій.

Рис. 1.12. Основні елементи фінансового механізму стійкого розвитку підприємств

Основу фінансового механізму становлять системи забезпечення: правове, нормативне та інформаційне. В підсистемі нормативного забезпечення найважливіша роль належить діючій на підприємстві системі норм і нормативів. Правове забезпечення реалізації фінансового механізму складають нормативно-законодавчі акти, у тому числі укази Президента України, постанови Верховної Ради, накази міністерств і відомств, якими керуються органи управління підприємством у процесі впливу на його фінансову систему.

Інформаційне забезпечення фінансового механізму формується за рахунок використання економічної, фінансової, комерційної та іншої інформації у фінансовій системі підприємства. В умовах економіки постіндустріального суспільства, заснованої на знаннях, інформація забезпечує розвиток діючих методів управління шляхом впровадження новітніх досягнень, знань та ідей, необхідних для успішного соціально-економічного розвитку підприємства. Інформація й комунікації в цих умовах стають одними з найважливіших факторів забезпечення конкурентоспроможності підприємств.

Фінансовий моніторинг забезпечує безперервне спостереження за реалізацією функцій фінансового управління та ключовими показниками діяльності підприємства, оцінку якості управління за певний період часу і розробку превентивних заходів зі створення запасу фінансової міцності та зниження ризиків|дос. Так, моніторинг ринкової вартості є одним з найбільш ефективних засобів|коштів| контролю інвесторів за діями менеджерів. Теорія агентських відносин, яка є складовою концептуальних основ сучасної парадигми фінансового менеджменту, констатує, що між власниками і менеджерами підприємства існує певний конфлікт інтересів. У зв'язку з цим власники повинні нести певні моніторингові витрати|затрати|, що забезпечують контроль діяльності менеджерів. Основними напрямами|направленнями| реалізації методів фінансового моніторингу є|з'являються| підбір контрольних індикаторів, здійснення постійного спостереження, визначення розмірів відхилень фактичних результатів від передбачених, виявлення причин цих відхилень [20, с. 101, 103-104].

1.3. Концепція вартісно орієнтованого стратегічного управління

В умовах загострення конкуренції і нестабільності на фінансових ринках, ринках інвестиційного і позикового капіталів, загальної|спільній| економічної нестабільності в світовому економічному просторі функціонування підприємства і управління підприємством неможливе у відриві від вартісних критеріїв, тому найважливішим завданням|задачею| керівників є|з'являється| вивчення існуючих моделей і розробка власної концепції розвитку підприємства на основі вартісного підходу. Вартість підприємства є критерієм, який відображає рівень ефективності роботи підприємства та є основою прийняття управлінських рішень, спрямованих на подальший його стійкий розвиток.

Двоїстість сутнісної характеристики вартості проявляється в тому, що, з одного боку, підприємство є|з'являється| джерелом створення|створіння| вартості, тобто є|з'являється| суб'єктом економічних відносин, покликаним організувати виробництво економічних благ. З іншого боку, підприємство само стає об'єктом вкладення нового капіталу. Якщо в першому випадку, головним джерелом вартості стає її конкурентоспроможність та інвестиційна активність, то в другому – її інвестиційна привабливість для інших суб'єктів економічних відносин.

Концепція вартісного управління (Value Based Management – VBM) відображає чітке стратегічне позиціонування підприємства на досягнення головної мети – максимізації добробуту власників підприємства, яка забезпечується шляхом максимізації його ринкової вартості, тобто цінності для власників. Нова вартість створюється ще на етапі формулювання стратегії, оскільки  оголошення про зміну стратегії публічних товариств відображається на ціні акцій. Якщо класичний фінансовий менеджмент раніше був зосереджений в основному на управлінні оперативними чинниками|факторами|, в сучасних умовах стратегічні чинники|фактори| важливіші|поважні| для підвищення вартості та ефективності діяльності підприємства (табл. 1.4).

Вартісний підхід до управління збільшує роль фінансів в управлінні. Управління  фінансами як управління грошовими потоками переростає у фінансове управління - управління підприємством за допомогою фінансів. Відбувається модифікація управління підприємством, яка полягає в переході до управління вартістю підприємства в її фінансовому трактуванні. Фінансові показники беруть на себе роль критеріїв, за якими визначається успішність підприємства [2, c. 30].

Цільова модель, орієнтована на вартість, визначає власників як головних суб'єктів в системі економічних інтересів, пов'язаних з діяльністю підприємства. Їх провідна роль полягає, з одного боку, в тому, що вони інвестували в господарську систему свій капітал, тобто|цебто| забезпечили фінансову основу її створення|створіння| і функціонування, а з іншого — в тому, що вони переймають на себе ризик, пов'язаний з діяльністю підприємства. Цей ризик пов'язаний з тим, що власники є|з'являються| залишковими претендентами на дохід підприємства |доход|. Тоді як задоволення вимог інших учасників носить відносно гарантований характер|вдачу| (зарплата персоналу, відсотки|проценти| за кредит, податкові відрахування і платежі до бюджету|фундації|), економічні вимоги власників капіталу підприємства через залишковий принцип їх формування можуть залишитися нeзадоволеними (при збитковій діяльності) або задоволеними не повністю|цілком| (при низькорентабельній діяльності). Тому власники як кінцеві|скінченні| претенденти на дохід|доход| більше за|порівняно із| інших учасників зацікавлені в ефективному управлінні підприємством.

Таблиця 1.4

Особливості організації діяльності підприємства, орієнтованого на зростання вартості (VBM) [35]

Концепція управління підприємством, заснована на максимізації його вартості, вважається однією з найуспішніших, оскільки зміна вартості підприємства як критерій ефективності господарської діяльності враховує практично всю інформацію, пов'язану з його функціонуванням. Управління вартістю підприємства спрямоване на якісне поліпшення стратегічних і оперативних рішень на всіх рівнях організації за рахунок концентрації зусиль всіх осіб, що приймають рішення, на ключових факторах вартості.

Концепція вартісно орієнтованого менеджменту набула поширення в сфері управління великих підприємств, починаючи з кінця 80-х рр. XX ст. До цього часу ця концепція перебуває в стадії розвитку, що засвідчує існування декількох підходів до її реалізації, що пропонуються окремими дослідницькими групами та консалтинговими підприємствами ("Stern Stewart & Co"; "Marakon Associates"; "McKinsey & Co"; "Price Waterhouse Coopers"; "L.E.K. Consulting"; "HOLT Value Association"). Хоча наведені підходи до реалізації концепції вартісно орієнтованого менеджменту базуються на різних фундаментальних засадах створення вартості (стратегія, організаційна структура, вимірники), використовують різні інструменти оцінки (економічна додана вартість, ринкова додана вартість, додана вартість акціонерів), всі вони спрямовані на досягнення однієї мети - максимізації вартості підприємства [14, с. 16].

Теоретично максимізувати вартість можна до безкінечності, але|та| практично межі|кордони| максимізації створюються чинниками|факторами| внутрішнього і зовнішнього зростання підприємства (рис. 1.13)|зросту|. Основними чинниками, що визначають вартість (цінність) підприємства (драйверами вартості), є [13, с. 496] ринкова кон'юнктура,  майбутні вигоди від володіння підприємством,  ризик недоотримання прибутків,  рівень контролю підприємства,  ліквідність активів і підприємства. Внутрішнього зростання підприємства можна досягти шляхом прагнення до максимальної ефективності, яка багато в чому залежить від налагоджених бізнес-процесів. Зовнішні межі|кордони| зростання|зросту| підприємства залежать від «вхідних» і «вихідних» чинників [8, с. 296-297]|факторів|:

•          надійність і безперебійність постачань всіх чинників|факторів| виробництва (необхідних підприємству ресурсів) в потрібному обсязі;

•          зростання обсягу ринку збуту за рахунок розширення різноманітності чи диверсифікації.

Прагнення до поліпшення|покращання| вказаних чинників|факторів| забезпечуватиме зростання|зріст| вартості підприємства.

Рис. 1.13. Концепція максимізації вартості [8, с. 301]

Зміст управління вартістю підприємства полягає в забезпеченні двох основних співвідношень:

,                                                                  (1.1)

,

де CV_t1 і CV_t2 - вартість підприємства (Corporate Value) на початок (t1) і кінець (t2) даного періоду, T - горизонт аналізу або планування діяльності підприємства, k_e - критерій (норма) потенційно можливого зростання вартості підприємства.

Перше співвідношення є необхідною умовою ефективності рішень щодо управління вартістю підприємства, а друге – достатньою умовою. Рішення, які задовольняють першому співвідношенню, є можливими (допустимими). Якщо рішення задовольняють двом умовам – вони є раціональними (ефективними).

Принципи забезпечення зростання вартості підприємства (виділені А. Раппапортом, «Десять принципів створення вартості для власників», 2006 р.) передбачають наступне [31]:

1) не слід надто захоплюватися прогнозуванням показників прибутку;

2) орієнтація під час прийняття фінансових рішень на прогнози майбутніх чистих грошових потоків;

3) слід інвестувати кошти у майбутнє, набагато швидше можна наростити вартість в результаті операцій злиття та поглинання;

4) утримання лише тих активів, які здатні максимізувати вартість підприємства;

5) повернення власникам інвестованих в підприємство коштів тільки, якщо відсутні можливості нарощення вартості;

6) необхідність встановлення винагороди топ-менеджменту підприємств за довгостроковий успіх;

7) створення дієвих систем матеріального стимулювання для керівників структурних підрозділів підприємства;

8) розробити конкретні кількісні цільові орієнтири для рядового персоналу та раціонально використовувати інструментарій його заохочення;

9) ризики топ-менеджерів і акціонерів мають бути однаковими;

10) необхідність ефективної комунікації підприємства з його інвесторами.

Підприємства, які декларують довгострокову стратегію зростання, не зможуть її реалізувати без дотримання зазначених принципів. Якщо менеджмент свою увагу концентрує на короткострокових цілях та наявній операційній діяльності, ігноруючи при цьому можливості зростання, закладені в нових полях підприємства, то рано чи пізно результати діяльності виявляться нижчими від очікувань на ринку капіталів. Внаслідок цього курс акцій і ринкова вартість підприємства знижуватимуться. Логічною реакцією власників на цю обставину буде зміна керівництва підприємства [31].

Одним з найбільш ефективних інструментів зростання вартості підприємства є концепція економічної доданої вартості. Ця концепція передбачає підпорядкування всіх процесів, які відбуваються в підприємстві, єдиній меті — створення доданої вартості для інвесторів.

Вартість для акціонерів – це фундаментальна вартість, яка створюється в процесі виробництва економічних благ (рис. 1.14). Підприємство повинно генерувати такий притік|приплив| економічних вигід від експлуатації активів, який перевищував би необхідну прибутковість власників власного і позикового капіталу. Необхідна прибутковість – це ставка упущеної вигоди або упущених доходів інвестора, який погодився надати кошти підприємству, маючи можливість|спроможність| направити|спрямовувати| їх в інші варіанти, що існують|наявний| на ринку. Після того, як будуть виплачені зобов'язання по позиковому капіталу, повинно залишатися достатньо|досить| коштів, щоб|аби| винагородити акціоне|рів за понесений ними ризик. Економічний прибуток визначається як додатковий результат, що отримується|одержує| власниками капіталу при здійсненні інвестицій в дане підприємство.

Рис. 1.14. Цикл створення|створіння| і реалізації вартості

З позиції процесного підходу в діяльності підприємства виділяють три групи бізнес-процесів: основні процеси – вихід, пов'язаний із зовнішнім споживанням продукту процесу; керуючі процеси – вихід, пов'язаний з управлінням іншими процесами; допоміжні процеси – вихід, пов'язаний з механізмом іншого процесу. Алгоритм формування доданої вартості в бізнес-процесі приведений на рис. 1.15.

Рис. 1.15. Схема механізму формування доданої вартості в основному бізнес-процесі

Зовнішнім проявом створення доданої вартості є зростання ринкової вартості підприємства. Створення вартості проявляється для акціонерів у разі отримання дивідендів чи зростання ринкового курсу корпоративних прав. Оцінка вартості підприємства як потенційної вигоди, яку підприємство може принести в довгостроковій перспективі, необхідна не тільки покупцям та інвесторам, але перш за все власникам і менеджерам для прийняття управлінських рішень. Отже, головним чинником прийняття рішення інвесторами щодо вкладання коштів у підприємство, а також пріоритетним критерієм оцінки результативності діяльності суб'єкта господарювання в цілому є показники доданої вартості. В цих показниках враховані як очікувані доходи від володіння акціями підприємства, так і можливі ризики інвестування коштів у цінні папери [31]. Вартість створюється протягом часу і є результатом постійного циклу стратегічних і оперативних рішень. Створення доданої вартості забезпечується через механізм реалізації інвестицій в проекти, які мають позитивну чисту приведену вартість або економічну додану вартість. Характеристика методів реалізації вартісного підходу до управління підприємством (EVA, MVA, SVA) наведена в табл. 1.5.

Ключові елементи системи управління вартістю підприємства наведено на рис. 1.16.

Рис. 1.16. Ключові елементи системи управління вартістю підприємства

Таблиця 1.5

Характеристика методів реалізації вартісного підходу до управління підприємством

Стратегічне планування вартості |планерування| полягає в обгрунтуванні принципових рішень|розв'язань| про перспективні напрями|направлення| розвитку підприємства. Ефективність ринкової стратегії підприємства і доцільність її реалізації оцінюються залежно від приросту інвестиційної вартості капіталу її власників. У стратегічному плані підприємства має бути закладений механізм перетворення інвестицій в активи, які створюватимуть  фундаментальну вартість підприємства. Оперативне планування|планерування| створення|створіння| вартості передбачає впровадження комплексу спеціальних показників, що відображають|відбивають| економічний прибуток, для оперативного моніторингу результатів підприємства в ході реалізації його ринкової стратегії. Моніторинг в системі управління вартістю повинен бути орієнтований на виявлення та оцінку чинників, що впливають на інвестиційну вартість. Система мотивації і винагороди забезпечує взаємозв'язок систем винагороди управлінського персоналу з показниками економічного прибутку за конкретними рівнями управління. Система комунікацій з інвесторами реалізується через публічну звітність.

Реалізація моделі управління вартістю підприємства відбувається поетапно (рис. 1.17). Початковими етапами є розрахунок ринкової вартості підприємства і визначення стадії його життєвого циклу. На кожному етапі свого розвитку підприємство може розвиватися як по оптимістичному, так і по песимістичному варіантах. Необхідно робити акцент на чинники вартості, властиві етапу життєвого циклу підприємства. Після визначення ключових чинників вартості встановлюються її цільові нормативи. З урахуванням взаємозалежності чинників вартості, розставляються пріоритети і розробляються заходи з підвищення вартості. Коригування цих заходів здійснюється на підставі відхилень фактичних показників від прогнозованих. Результатом процесу управління вартістю є збільшення ринкової вартості. Управління вартістю не є одноразовим процесом і здійснюється протягом усього часу функціонування підприємства.

Рис.1.17. Послідовність управління вартістю підприємства

Впровадження вартісно орієнтованого управління вимагає перебудови управлінських процесів (рис. 1.18). Його впровадження — досить тривалий процес, західні фахівці оцінюють його тривалість у два-три роки.

Рис. 1.18. Етапи впровадження системи управління вартістю на підприємстві

Впровадження концепції управління вартістю підприємства засноване на зміні парадигми аналізу підприємства, побудові|вистроювати| його на принципах фінансової моделі, перетворенні цієї моделі у фундамент обґрунтування ключових|джерельних| рішень|розв'язань|. Підґрунтям створення концепції управління вартістю є результати аналізу наступних об'єктів: усього майнового комплексу підприємства, його складових елементів (матеріальних, нематеріальних і фінансових активів) і окремих бізнесів підприємства. У ході інвентаризації варто виявити наступне:

а) активи, які не беруть участь у генерації грошового потоку підприємства (соціальні й надлишкові активи);

б) не відображені у балансі активи, які мають вартість і беруть участь у створенні грошового потоку (товарний знак підприємства, контракти на поставку необхідних матеріалів з дисконтом, управлінські ноу-хау).

Аналіз вартості підприємства на найближчу минулу звітну дату є точкою відліку, першим етапом на шляху до створення системи управління вартістю підприємства. Мета даного етапу полягає у виявленні активів, вартість яких є значним потенціалом зростання, має ключове значення для підприємства та активів, які вигідніше реалізувати.

Підприємству, орієнтованому на створення|створіння| і максимізацію вартості, необхідно мати в своєму розпорядженні інформацію про те, які елементи її повсякденних операцій, а також важливих інвестиційних рішень|розв'язань| найсильніше впливають на вартість. Аналіз факторів вартості підприємства дозволяє [16]

зрозуміти, яким чином підприємство створює і максимізує вартість;

встановити пріоритетність факторів вартості та визначити першочергові напрями використання|передусім| ресурсів;

усвідомити основні цілі підприємства і орієнтувати на них систему управління.

Вибір ключових факторів вартості має особливу значимість для практичної реалізації стратегії управління вартістю підприємства. Це ті параметри діяльності підприємства, які сприяють максимізації вартості підприємства. Основна увага в процесі прийняття рішень повинна приділятися тим чинникам|факторам|, які істотно|суттєвий| впливають на досягнення цієї мети. Система ключових факторів вартості пов'язана з показниками, на основі яких приймаються управлінські рішення, забезпечує взаємозв’язок дій менеджерів з їхніми наслідками (зміною вартості підприємства). Фактори вартості вводяться|запроваджують| в набір цільових нормативів і систему оцінки роботи підприємства. Перелік чинників|факторів| вартості необхідно періодично переглядати, оскільки|тому що| порядок|лад| їх пріоритетності може варіюватися із|із| зміною ринкових умов і розвитком підприємства.

Необхідною умовою впровадження системи управління вартістю є аналіз факторів її руйнування і можливих негативних ситуацій, які викликають втрати вартості (табл. 1.6). Фактори вартості розділяють на дві умовні групи: зовнішні фактори  і внутрішні фактори.

Таблиця 1.6

Класифікація ситуацій і зміна факторів вартості підприємства

Зміни в стратегічному плануванні стосуються впровадження вартісних показників (зокрема, ринкової вартості підприємства і її динаміки, відношення ринкової й балансової вартості підприємства) та встановлення стратегічних об'єктів, що створюють вартість. Стратегічний план підприємства повинен містити систему заходів щодо реалізації її потенціалу, тобто систему подальших дій для досягнення стратегічних цілей за умови найбільш ефективного використання активів, що додають вартість. Зміни в аналітичному апараті означають розробку корпоративної фінансової моделі для аналізу вартості підприємства і проектування його змін відповідно до різних стратегічних сценаріїв розвитку. Цей етап визначає бачення|видіння| перспектив підприємства, а їх оперативне опрацювання|проробляти| — це наступна|така| ланка циклу, де необхідно внести відповідні завданням|задачам| управління вартістю підприємства зміни в процедури внутрішньофірмового обліку|урахування| і планування|планерування|. Так, перехід на системи управлінського обліку|урахування| «за функціями і видами діяльності» (activity| based| costing|, ABC|) дозволяє виділяти чинники|фактори| вартості підприємства на кожному етапі її ланцюжка створення|створіння| цінності та розподіляти накладні витрати відповідно до внеску|вкладу| конкретного чинника|фактору| в створення|створіння| вартості. Істотні|суттєві| зміни|перерви| відбуваються і|походять| у фінансуванні інвестиційних програм, що проявляється у відмові від підходу «під проект» і в переході до концепції і технології фінансування «під ефективну стратегію».

Інституційні зміни  передбачають уточнення об'єктів і функцій системи управління вартістю; закріплення відповідних функцій за елементами організаційної структури; визначення строків й відповідальних за підтримку й актуалізацію інформації; створення|створіння| «центрів вартості» (центрів капіталізації); трансформацію корпоративної культури. Також формулюються нові вимоги до форматів управлінської звітності. Адаптація структури управління здійснюється на підставі виявлення бізнес-одиниць, які «створюють» і «руйнують» вартість. Якщо бізнес-одиниця руйнує вартість підприємства, необхідно прийняти рішення або про розробку системи заходів, що дозволяють зробити підрозділ дохідним, або про продаж підрозділу іншому підприємству, або про закриття підрозділу й розпродаж активів. Але навіть якщо підрозділ забезпечує для підприємства приріст вартості, необхідно визначити потенціал відтворення вартості. У ситуації, коли бізнес-одиниця не є основною (профільною) або в складі іншого підприємства може забезпечувати більшу вартість, вона підлягає продажу.

Створення вартості є результатом наявності та реалізації можливостей. Можливості варто розпізнавати та створювати: у цьому полягає сутність стратегії підприємства. Провідною передумовою підтримки процесу управління вартістю підприємства є наступне правило: діяльність менеджерів слід вимірювати й винагороджувати за допомогою показників, що мають безпосереднє відношення до створення акціонерної вартості.Таким чином, особливістю системи управління вартістю підприємства є поєднання критеріїв ефективності, заснованих на вартості, і заохочувальної винагороди (рис. 1.19).

Ідея системи управління вартістю підприємства полягає  в тому, що система оцінки й винагород повинна бути сфокусована на ринку капіталу. Тобто ключем до успішного перетворення менеджера, що мислить як співробітник, у менеджера, що мислить як власник підприємства, є оцінка його діяльності й призначення винагороди з використанням методів, які аналогічні методам оцінки винагород. Для цього потрібно, щоб внутрішня система оцінки й винагород підприємства максимально точно відображала зовнішню систему (ринок капіталу). Система оцінки базуватиметься на чинниках вартості для відповідного рівня управління.

Таким чином, впровадження управління, орієнтованого на створення вартості, передбачає створення вартісного мислення у співробітників підприємства за такими аспектами [19, с. 5-9]:

1) повна й всебічна підтримка вищого керівництва підприємства. Ідея впровадження системи управління вартістю підприємства може бути ініційована групою планування або фінансовим директором, повинна одержати підтримку генерального директора;

2) встановлення зв'язку між діями менеджерів й винагородою. Коли власники підприємства (акціонери) не є її менеджерами, виникає агентська проблема. Для вирішення принципал-агент конфлікту з позицій управління вартістю підприємства необхідно оцінювати внески окремих менеджерів і груп у створення акціонерної вартості з формуванням відповідної винагороди;

3) навчання співробітників підприємства для розуміння основних положень системи управління вартістю підприємства і відповідної зміни їх поведінки.

Інформація про результати діяльності підприємства, що розглядається крізь призму концепції управління вартістю, надається зацікавленим особам, зокрема акціонерам, в форматі інтегрованої звітності. Це останній етап системи управління вартістю підприємства.

Вигоди від управління вартістю проявляються в зростанні економічної ефективності та збільшенні потенційної вартості підприємства (табл. 1.7). Однією з переваг вартісного підходу до управління є можливість одночасного використання і узгодження фінансових і нефінансових показників, а також налагодження взаємозв’язків між фінансовим і операційним управлінням підприємством.

Таблиця 1.7

Вплив управління вартістю на результати діяльності підприємств

Продовження табл. 1.7

Основними проблемами впровадження управління вартістю в діяльність вітчизняних підприємств є наступні:

традиції управління фінансами на основі таких класичних фінансових показників, як прибуток і рентабельність;

погляд на вартість підприємства як на суму вартості активів або як на поточну ринкову капіталізацію підприємства відкритого|відчиняти| типу|типа|;

необхідність активного використання окрім|крім| даних бухгалтерського обліку даних ринку капіталу для виявлення економічного прибутку і вартості;

відсутність стилю мислення, сфокусованого на економічному прибутку і інвестиційній вартості підприємства.

ГЛОСАРІЙ

Стратегічне фінансове управління – сукупність взаємозалежних процесів розробки і реалізації системи довгострокових фінансових цілей підприємства та фінансової стратегії досягнення цих цілей.

Концепція вартісного управління – концепція, яка відображає чітке стратегічне позиціонування підприємства на досягнення головної мети – максимізації добробуту власників підприємства, яка забезпечується шляхом максимізації його ринкової вартості.

Функція управління – це спосіб виконання, здійснення, досягнення поставлених цілей шляхом розробки і реалізації суб'єктом управління управлінських рішень|розв'язань|.

Стратегічний фінансовий аналіз – аналіз, який полягає в оцінці ефективності діючої на підприємстві фінансової стратегії, формуванні інформації для прийняття стратегічних управлінських рішень і вибору оптимальної фінансової стратегії підприємства.

Фінансове прогнозування – розробка альтернативних прогнозів внутрішніх і зовнішніх чинників та умов майбутньої діяльності підприємства з метою передбачення можливостей розвитку підприємства та визначення потенційно досяжного рівня фінансових результатів його діяльності.

Фінансове планування – це процес розробки фінансових планів шляхом визначення майбутніх дій щодо формування і використання фінансових ресурсів.

Організація стратегічного фінансового управління – визначає організаційну структуру системи управління, в якій виникають горизонтальні і вертикальні зв'язки з приводу прийняття і реалізації управлінських рішень|розв'язань| на різних рівнях управління, встановлює права і обов'язки виконавців|виконувачів|, визначає професійну поведінку персоналу і стиль стратегічного управління фінансами.

Регулювання – процес формування коригуючих дій суб'єкта стратегічного управління фінансами, що приводять об'єкт управління в бажаний стан для реалізації вибраного в ході планування рішення.

Координація – це впорядковане формування ієрархічної системи розподілу завдань|задач| за центрами відповідальності, зокрема регулювання повноважень і відповідальності при їх виконанні, з метою досягнення узгодженості|погодженості| в роботі всіх рівнів стратегічного управління фінансами шляхом встановлення раціональних зв'язків між ними.

Функція контролю – механізм зворотного зв'язку у системі стратегічного фінансового управління, який реалізується шляхом перевірки відповідності фінансових результатів діяльності підприємства і його структурних підрозділів показникам стратегічних фінансових планів та оцінки ефективності виконання стратегічних управлінських рішень.

Фінансовий механізм підприємства – багаторівнева ієрархічна система взаємопов'язаних елементів (методів, важелів, стимулів) та забезпечуючих систем (правове, нормативне й інформаційне забезпечення), використання яких спрямоване на досягнення стійкого фінансового забезпечення діяльності та відтворювальних процесів на підставі збалансованості інтересів всіх груп учасників ринкових відносин.

Методи фінансового механізму – спосіб дії фінансових відносин на господарський процес, господарську діяльність структурних підрозділів і окремі бізнес-процеси на підприємстві.

Фінансовий важіль – це конкретний прояв, спосіб дії методу фінансового механізму.

Фінансовий моніторинг - це система безперервного спостереження за реалізацією функцій стратегічного фінансового управління та ключовими показниками діяльності підприємства, оцінки якості управління за певний період часу та розробки превентивних заходів зі створення запасу фінансової міцності та зниження ризиків|дос.

Вартість підприємства – потенційна здатність підприємства, як суб'єкта і об'єкта економічних відносин, забезпечувати створення і приріст вартості.

Вартісно орієнтоване управління (VBM| – Value-Based Management) - це концепція вимірювання та управління підприємством, що створює довгострокову вартість для акціонерів, яка задовольнятиме потреби користувачів з ринку капіталів та товарного ринку.

Концепція економічної доданої вартості – концепція, якапередбачає підпорядкування всіх процесів, які відбуваються в підприємстві, єдиній меті — створення доданої вартості для інвесторів.

Питання для самоконтролю

1. Дайте визначення стратегічного фінансового менеджменту як економічної категорії.
2. Які основні цілі стратегічного фінансового менеджменту підприємства?
3. Розкрийте місце стратегічного управління фінансами в структурі фінансового менеджменту.
4. Надайте характеристику інсайдерській, аутсайдерській концепціям управління фінансами та концепції вартісного управління.
5. Перелічте основні принципи організації системи стратегічного фінансового менеджменту.
6. Що є об'єктом і суб'єктом стратегічного фінансового менеджменту?
7. Назвіть підсистеми стратегічного фінансового менеджменту.
8. Сформулюйте критерії ефективності системи стратегічного фінансового менеджменту.
9. Які механізми адаптації системи стратегічного фінансового менеджменту вам відомі?
10. Назвіть функції стратегічного фінансового менеджменту. Як ці функції реалізуються на підприємстві?
11. Дайте визначення фінансового механізму підприємства та назвіть його складові.
12. Перелічте фінансові важелі та розкрийте зміст систем забезпечення фінансового механізму підприємства.
13. Дайте визначення поняття «вартість підприємства».
14. Назвіть чинники, що визначають вартість підприємства (драйвери вартості).
15. Надайте характеристику концепції вартісно орієнтованого управління.
16. Які обмеження має зростання|зріст| вартості підприємства на практиці?
17. Чим відрізняються необхідні та достатні умови ефективності рішень щодо управління вартістю підприємства?
18. Сформулюйте принципи забезпечення зростання вартості підприємства.
19. Що таке економічна додана вартість? Інтереси яких суб’єктів управління забезпечує її створення? Як це впливає на ринкову вартість підприємства?
20. Порівняйте методи реалізації вартісного підходу до управління підприємством: доданої ринкової вартості, доданої вартості акціонерного капіталу та економічної доданої вартості.
21. Які ключові елементи системи управління вартістю підприємства ви знаєте?
22. Розкрийте послідовність управління вартістю підприємства.
23. Яким чином відбувається впровадження концепції управління вартістю підприємства? Які вигоди це надає підприємству?

Тести для контролю знань студентів

1. Стратегічний фінансовий менеджмент - це

A) система принципів, методів, форм і прийомів управління фінансовим механізмом з метою підвищення ефективності, конкурентоспроможності й стабільності функціонування підприємства

Б) система принципів, показників, критеріїв і конкретних економіко-математичних моделей вибору оптимального варіанта фінансової стратегії підприємства

B) система управління фінансовими ресурсами підприємства, а також фінансовими відносинами, що виникають у процесі руху фінансових ресурсів

Г) сукупність взаємозалежних процесів розробки і реалізації системи довгострокових фінансових цілей підприємства та фінансової стратегії досягнення цих цілей

2. Основними цілями стратегічного фінансового менеджменту є

A) збільшення частки підприємства на ринку, утримання клієнтів, залучення нових клієнтів

Б) забезпечення платоспроможності та фінансової стійкості, рентабельне| використання капіталу, забезпечення прибутковості, зростання ринкової вартості підприємства

B) підвищення ефективності, конкурентоспроможності й стабільності функціонування підприємства

3. Які принципи складають методологічну основу стратегічного фінансового менеджменту?

A) ефективне використання фінансових інструментів, безперервність розробки і реалізації фінансової стратегії

Б) самостійність, самоокупність і самофінансування

B) принципи обачності, холізму, релевантності

4. Суб'єктами управління в системі стратегічного фінансового менеджменту є

A) фінансова дирекція, фінансовий директор, фінансові менеджери

Б) власники, інвестори, кредитори, менеджери

B) фінансові ресурси, фінансові відносини, майно підприємства

5. Об'єктами управління в системі стратегічного фінансового менеджменту є:

A) фінансовий стан, майно і вартість підприємства, джерела формування фінансових ресурсів, фінансові відносини

Б) фінансові відносини, структура активів і капіталу, фінансовий стан, вартість підприємства

B) фінансовий стан, активи, капітал, вартість підприємства, фінансові відносини

6. Підсистемами стратегічного фінансового менеджменту є

A) складові основного, оборотного, власного, позикового капіталу підприємства

Б) складові основного, оборотного, власного, позикового капіталу і фінансові ризики підприємства

B) фінансові ресурси, джерела їх формування, фінансові ризики

Г) системи управління основним, оборотним, власним, позиковим капіталом і фінансовими ризиками підприємства

7. Які властивості системи стратегічного фінансового менеджменту є ключовими в умовах невизначеності ринкового середовища?

A) безперервність, точність, контрольованість

Б) динамічність, стабільність та адаптивність

B) ієрархічність, ефективність, оптимальність

8. Яке з наступних тверджень є невірним?

A) механізми з пасивною адаптацією до зовнішнього середовища забезпечують реалізацію стратегії пасивного виживання підприємства

Б) механізми адаптації, направлені на формування зовнішнього середовища, забезпечують реалізацію стратегії розвитку підприємства

B) механізми адаптації, направлені на формування зовнішнього середовища, забезпечують реалізацію стратегії активного виживання підприємства

9. Загальними функціями стратегічного фінансового менеджменту є

A) забезпечення підприємства фінансовими ресурсами, аналіз ринку капіталу й інвестиційних пропозицій, формування основного й оборотного капіталу підприємства, організація управлінського обліку й бюджетування, організація фінансової роботи на підприємстві

Б) фінансове прогнозування і планування, організація, регулювання, координація, аналіз і контроль фінансової діяльності підприємства

B) управління грошовими потоками, контроль розрахунків з дебіторами і кредиторами, внутрішній аудит, оцінка ефективності поточної діяльності

10. Яке з наступних тверджень є вірним?

A) функції стратегічного фінансового менеджменту на підприємстві реалізуються через фінансовий механізм

Б) фінансовий механізм є функцією стратегічного фінансового менеджменту

B) функції стратегічного фінансового менеджменту є забезпечуючими системами фінансового механізму

11. Складовими фінансового механізму є

A) фінансові відносини та процеси (виробничо-господарські, фінансові та інвестиційні)

Б) забезпечуючі системи (правове, нормативне й інформаційне забезпечення) та фінансові методи і важелі впливу на фінансові відносини і процеси

B) методи, принципи та забезпечуючі системи стратегічного фінансового менеджменту

12. Яка роль фінансових методів у фінансовому механізмі?

A) визначають спосіб дії фінансових важелів на виробничо-господарські, фінансові та інвестиційні процеси на підприємстві

Б) визначають спосіб дії виробничо-господарських, фінансових та інвестиційних процесів на фінансові відносини на підприємстві

B) визначають спосіб дії фінансових відносин на виробничо-господарські, фінансові та інвестиційні процеси на підприємстві

13. Фінансовий важіль - це

A) спосіб впливу фінансових відносин на бізнес-процеси

Б) прийом, спосіб дії фінансового методу

B) спосіб впливу фінансових відносин на фінансові методи

14. В чому проявляється двоїстість сутнісної характеристики вартості підприємства?

A) підприємство як суб'єкт і об'єкт економічних відносин є|з'являється| джерелом створення|створіння| вартості та об'єктом вкладення капіталу

Б) вартість є не фактом, а оціночним судженням, що виноситься на основі доступних фактів і застосованих методів оцінки

B) створення вартості є результатом наявності можливостей і вміння їх реалізувати

15. Основними положеннями концепції вартісного управління (VBM) є

A) стратегічне позиціонування підприємства на максимізацію його ринкової вартості

Б) управління оперативними чинниками для забезпечення ефективності й стабільності підприємства

B) розподіл ресурсів за проектами

Г) джерела зменшення вартості не відомі та ігноруються

Д) переважання стратегічного планування ресурсів

Е) інтегрована звітність і збалансована система показників відображають цілі та стратегії

16. До принципів забезпечення зростання вартості підприємства А. Раппапорта відносяться

A) компенсаційні моделі винагороди персоналу, безпосередньо не прив'язані до процесу створення вартості

Б) утримання лише тих активів, які здатні максимізувати вартість підприємства

B) управління оперативними чинниками для забезпечення ефективності й стабільності підприємства

Г) повернення власникам інвестованих в підприємство коштів тільки, якщо відсутні можливості нарощення вартості

Д) підпорядкування всіх процесів, які відбуваються в підприємстві, єдиній меті максимізації прибутку

17. Поставте у відповідність метод реалізації вартісного підходу до управління підприємством і тип стратегії управління вартістю підприємства

18. Ключовими елементами системи управління вартістю підприємства є

A) моніторинг та управління факторами вартості

Б) комплекс спеціальних показників, що характеризують діяльність підприємства в рамках концепції управління вартістю

B) оцінка внеску окремих інвестиційних та інноваційних проектів у вартість підприємства

Г) система мотивації і винагороди, пов'язані з вартістю підприємства

19. Основними етапами впровадження системи управління вартістю на підприємстві є

A) забезпечення безперебійності постачань всіх чинників|факторів| виробництва в потрібному обсязі

Б) створення концепції управління вартістю підприємства

B) зміни в структурі капіталу підприємства

Г) зміни в стратегічному плануванні

20. Які вигоди надає впровадження системи управління вартістю в діяльність підприємства?

A) дозволяє побудувати інтегровану систему управління, засновану на чіткій ієрархічній структурі ключових чинників вартості підприємства

Б) створення системи управління фінансами на основі таких фінансових показників, як прибуток і рентабельність

B) можливість налагодження взаємозв’язків між фінансовим і операційним управлінням

Г) забезпечує зростання економічної ефективності та збільшення потенційної вартості підприємства

Література

1. Бланк І. О. Управління фінансами підприємств: підручник для студентів економічних спеціальностей вищих навчальних закладів / І.О. Бланк, Г.В. Ситник. – К. : КНТЕУ, 2006. – 779 с. : іл. – (Сер.: Бібліотека сучасного фахівця ).
2. Бобылева А.З. Стратегия и механизмы антикризисного управления организацией - М.: Университетский гуманитарный лицей, 2003. — 232 с.
3. Брейли Р. Принципы корпоративных финансов: [учебник] / Р. Брейли, С. Майерс; пер. с англ. Н. Барышниковой. – М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2008. – 1008 с.
4. Бригхэм Ю. Финансовый менеджмент / Ю. Бригхэм, М. Эрдхарт: пер. с англ.; под ред. Е.А. Дорофеева. – [10-е изд.]. – СПб.: Питер, 2005. – 960 с.
5.  Борейко В.І., Борейко А.В. Стратегічне управління промисловими підприємствами в ринкових умовах // Вісник Національного університету водного господарства та природокористування. – Випуск 2(50). – Серія «Економіка». – 2010. – с. 23-29.
6. Ван Хорн Дж. К., Вахович Дж. М. Основы финансового менеджмента. – 12-е изд.: Пер. с англ. – М.: Вильямс, 2008. – 1232 с.
7. Виханский О. С. Стратегическое управление: [учебник] / О.С. Виханский . – [2-е изд., перераб. и доп.]. – М.: Экономистъ, 2008. – 296 с.
8. Волков А. С. Создание рыночной стоимости и инвестиционной привле­кательности / А. Волков, М. Куликов, А. Марченко. — Москва: Вершина, 2007. - 304 с.
9. Грапко Н. В. Вартісно-орієнтований підхід в управлінні фінансами підприємств / Н. В. Грапко // Наукові праці Кіровоградського національного технічного університету. Економічні науки. - 2010. - Вип. 17. – с. 224-234.
10. Дем’яненко О. М., Потій В.З. Фінансове управління на підприємстві // Економіка & держава. – 2010. – № 4. – С. 60-68.
11. Дехтяр Н.А. Фінансовий механізм діяльності суб’єктів господарювання: [монографія] / Н.А. Дехтяр, О.В. Люта, Н.Г. Пітуль. – Суми: Університетська книга, 2011. – 182 с.
12. Иванов И.В. Финансовый менеджмент: Стоимостной подход: [учеб. пособ.] / И.В. Иванов, В.В. Баранов.– М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 504 с.
13. Корпоративные финансы: Учебник для вузов / Под ред. М. В. Романовского, А. И. Вострокнутовой. Стандарт третьего поколения. — СПб.: Питер, 2011. — 592 с.
14. Корягін М.В. Оцінювання вартості підприємства в системі бухгалтерського обліку [Текст] : монографія / М.В. Корягін. - Львів: ТОВ «НВП «Інтерсервіс». - 2012. - 262 с.
15. Костирко Л.А. Фінансовий механізм сталого розвитку підприємств: стратегічні орієнтири, системи забезпечення, адаптація: Монографія / Л.А. Костирко. – Луганськ: Вид-во «Ноулідж», 2012. –  474 с.
16. Коупленд, Т. Стоимость компаний: оценка и управление / Т. Коупленд, Т. Коллер, Дж. Муррин; пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. – 576 с.
17. Крамаренко Г.О., Чорна О.Є., Фінансовий менеджмент 2-ге вид.: Підручник. –Київ: Центр учбової літератури, 2009. -520с.
18. Ломачинська І.А. Теоретико-методологічні основи механізму збалансування фінансів підприємств / І.А. Ломачинська // Вісник Одеського національного університету. Економіка. – 2009. – Т. 14, Вип. 15. – С. 71-83.
19. Мартин Джон Д., Петти Вильям Дж. VBM – управление, основанное на стоимости: Корпоративный ответ революции акционеров / Пер. с анл.; Под научн. ред. О.Б. Максимовой, И.Ю. Шараповой. – Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2006. – 272 с.
20. Мацкевич Ю.И. Эффективные механизмы финансового мониторинга в системе стратегического управления предприятием // Праці Одеського політехнічного університету. – 2011. – Вип. 3(37). – с. 100-105, с. 101, 103-104.
21. Механизм управления предприятием: стратегический аспект / В.С. Пономаренко [и др.]. – Х.: ХГЭУ, 2002. – 252 с.
22. Мироненко Є. В. Стратегічне управління підприємством: навч. посіб. / Є. В. Мироненко, А. В. Остафійчук, І. П. Фоміченко ; МОНМС України, Донбас. держ. машинобуд. акад. — Краматорськ, 2011. — 228 с. 
23. Мирошник Н.В. Теоретичні засади управління фінансами / Н.В. Мирошник // Вісник Дніпропетровського національного університету залізничного транспорту імені академіка В. Лазаряна. – 2009. – Вип. 27. – С. 253-256.
24. Момот Т.В. Вартісно-орієнтоване корпоративне управління: від теорії до практичного впровадження: [монографія] / Т.В. Момот. – Харків: ХНАМГ, 2006. – 380 с.
25. Москаленко В.П. Финансово-экономический механизм промышленного предприятия: [наук. видан.] / В.П. Москаленко, О.В. Шипунова – Суми: Довкілля, 2003. – 176 с.
26. Парфенюк Ю.В. Про основні функції фінансів у сучасній ринковій економіці / Ю.В. Парфенюк // Науковий вісник УкрДЛТУ: зб. наук.-тех. пр.– Львів: УкрДЛТУ. – 2005. – Вип. 15.1. – С. 264-269.
27. Плиса В.Й., Приймак І.І. Стратегія забезпечення фінансової стійкості суб’єктів господарювання в економіці України: Монографія. – Львів: Видавництво ННВК «АТБ», 2009. – 144 с.
28. Савчук В.П.  Стратегия + финансы: уроки принятия бизнес-решений для руководителей. – К. : Companion Group, 2009. – 352 с.
29. Сотніков А. В. Еволюція концепції вартісно-орієнтованого управління / А. В. Сотніков // Вісник Національного університету "Львівська політехніка". Менеджмент та підприємництво в Україні: етапи становлення і проблеми розвитку. - 2011. - № 714. - С. 252-258.
30. Старкова Н. А. Финансовый менеджмент: Учебное пособие / РГАТА имени П. А. Соловьева.– Рыбинск, 2007. – 174 с.
31. Терещенко О.О., Стецько М.В.Управління вартістю підприємства в системі фінансового менеджменту // Фінанси України. – 2007. - №3. – с. 91 – 99.
32. Фицжеральд Рэй. Управление финансами предприятия для менеджеров. Руководство по планированию, контролю и принятию решений / Рэй Фицжеральд: пер. с англ. – Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003. – 456 с.
33. Шершньова З. Е. Стратегічне управління : навч. посіб. / З. Е. Шершньова, С. В. Оборська. –– К. : КНЕУ, 2002. –– 384 с.
34. Щербаков, В.А. Оценка стоимости предприятия (бизнеса) [Текст] / В.А. Щербаков, Н.А. Щербакова. – 2-е изд., испр. – Москва: Омега-Л, 2007. – 288 с.
35. Haspeslagh, Philippe, Tomo Noda, and Fares Boulos, "Managing for Value: It's Not Just About the Numbers." Harvard Business Review (July-August 2001): P. 65-73.
36. Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard - Measures then drive Perform­ance // Harvard Business Review. Harvard, 1992. N° 1. P. 71 - 79

Ronte H. Value based management / H. Ronte // Management Accounting. - 1998, January. - Vol. 76.-No: 1.-P.38.

Глава 2. Інструменти стратегічного управління фінансами: облік, аналіз, планування

2.1. Інформаційне забезпечення стратегічного фінансового менеджменту

2.1.1. Фінансовий і управлінський облік: завдання, принципи і призначення

Однією з найважливіших функцій управління є облікова функція. У широкому сенсі поняття "облік" означає спостереження, вимір і реєстрацію певних явищ. Взаємозв'язок систем управління і обліку представлений на рис. 2.1.На сьогодні на вітчизняних підприємствах застосовуються три види обліку: податковий, бухгалтерський (фінансовий) і управлінський.

Фінансовий облік (financial accounting) - процес виявлення, виміру, реєстрації, накопичення, узагальнення і зберігання інформації про господарську діяльність підприємства, яка надається зовнішнім і внутрішнім користувачам для прийняття рішень. Він здійснюється в інтересах насамперед зовнішніх користувачів, у тому числі акціонерів, державних органів, банків та інших суб'єктів ринкової інфраструктури. Результатами бухгалтерського обліку користуються також внутрішні користувачі для прийняття управлінських рішень, зокрема керівництво підприємства і фінансисти. Принципи і методи бухгалтерського обліку розробляються міжнародними і національними професійними організаціями бухгалтерів. У фінансовому обліку відображаються окремі господарські операції, які складають фінансові результати діяльності підприємства.

Податковий облік ведеться фіскальними органами і регулюється державою. Податковий облік, правила для якого регламентовані та законодавчо закріплені, регулює відносини між підприємством-платником податків і державою по обсягах і структурі обов'язкових податкових платежів.

Управлінський облік необхідний для внутрішніх користувачів. Основним завданням управлінського обліку є підготовка необхідної інформації для прийняття управлінських рішень. Управлінський облік не регламентується і не регулюється державними органами. Вихідними даними для складання управлінської звітності є нормативно-довідкова і фактична інформація аналітичного обліку.

Рис. 2.1. Взаємозв'язок систем управління і обліку

Місце обліку в процесі ухвалення управлінських рішень показано на рис. 2.2. Основна відмінність управлінського обліку від фінансового полягає в тому, що фінансовий облік орієнтується на зовнішніх користувачів інформації (насамперед, на податкову інспекцію), а управлінський - на внутрішніх користувачів (у першу чергу, на керівників підприємства і його підрозділів) [16]. Порівняння фінансового та управлінського  обліку наведено в табл. 2.1.

Рис. 2.2. Місце обліку в процесі ухвалення управлінських рішень

Таблиця 2.1

Порівняння систем фінансового та управлінського обліку

Основні риси управлінського обліку.

1. Управлінський облік здійснюється при необхідності, тільки в тому випадку, коли передбачають, що вигода від використання інформації керівництвом підприємства більше, ніж витрати на її збір (юридична вимога).

2. Інформація управлінського обліку носить більш наближений характер, ніж фінансова інформація. Керівництво підприємства вимагає швидкого надання інформації, тому що прийняття рішень не може відкладатися до одержання інформації в повному обсязі (ступінь точності інформації).

3. Сферою застосування управлінського обліку є невеликі ділянки, види діяльності, види продукції й показники (масштаб обліку).

4. Управлінський облік не має законодавчо закріпленого статусу, його інформація має конфіденційний характер. Керівництво встановлює правила управлінського обліку, які є найбільш корисними для прийняття рішень, без перевірки відповідності загальноприйнятим нормам або юридичним вимогам бухгалтерського обліку (прийняті принципи обліку).

5. В системі управлінського обліку формується і використовується фактична і прогнозна інформація. Прийняті рішення спрямовані на майбутнє, тому керівництво підприємства має потребу в детальній інформації про передбачувані витрати й доходи (часова співвіднесеність інформації).

6. Інформація управлінського обліку вимагається керівництвом підприємства, як тільки в ній з'являється необхідність. Тому звіти, що містять дані управлінського обліку, можуть складатися щодня, щотижня або щомісяця (частота подачі інформації).

Управлінський облік доцільно розглядати як систему збору і реєстрації інформації щодо господарської діяльності підприємства і його структурних підрозділів та підготовки необхідної інформації внутрішнім користувачам для прийняття управлінських рішень. Управлінський облік є складовою процесу управління, що спрямована на формування інформації для наступних дій:

визначення стратегії і планування;

контролю поточної діяльності;

оптимізації використання ресурсів;     

оцінки ефективності діяльності;

зниження рівня суб'єктивності в процесі прийняття управлінських рішень;

зміцнення фінансової дисципліни на підприємстві.

Термін «управлінський облік» українськими нормативно-законодавчими актами не регламентований. Тому існують різні підходи до формування вітчизняними підприємствами системи управлінського обліку. На більшості підприємств система управлінського обліку вбудована в систему фінансового обліку. Різні підходи до взаємодії управлінського й фінансового обліку представлені у вигляді схеми на рис. 2.3. Загальними рисами цих підходів є наявність власних об'єктів обліку, наприклад планових показників, аналіз у режимі, близькому до реального часу, включення в розгляд подій, які ще не відбулися, і тих подій, які по бухгалтерських проводках відображатися не повинні.

Рис. 2.3. Різні підходи до взаємодії управлінського й фінансового обліку [16]

Терміну «управлінський облік» відповідають європейський термін «контролінг» і англійський аналог цього терміна «managerial accounting». Ці два терміни не є повністю еквівалентними й відображають два підходи до управлінського обліку.

Перший підхід, орієнтований на термін «контролінг», розглядає управлінськийоблік як систему збору й інтерпретації інформації про витрати і собівартість виробленої підприємством продукції або наданих послуг. При цьому велика увага приділяється нормативному характеру цієї інформації і її значенню для складання «зовнішньої звітності» підприємства. У цьому випадку управлінський облік розглядається як розширена система обліку для цілей контролю діяльності підприємства.

При другому підході, що відповідає терміну «managerial accounting», основним завданням облікової діяльності є забезпечення власників і менеджменту підприємства своєчасною й повною інформацією, необхідною для прийняття управлінських рішень. Для цього важливий тісний і нерозривний зв'язок технологій обліку з технологією управління як підприємством у цілому, так і окремими його структурними підрозділами. При такому підході до управлінського обліку відносяться не тільки система збору й аналізу інформації про витрати підприємства, але й система управління бюджетами, а також система оцінки діяльності структурних підрозділів підприємства. При більш вузькому трактуванні терміна «managerial accounting» управлінський облік розглядається як формування спеціальних звітів з наявних бухгалтерських даних для підтримки прийняття управлінських рішень.

На вибір системи управлінського обліку впливають різні фактори:

• економічні - стан і специфіка галузі, умови діяльності підприємства, ринкова кон'юнктура, ціноутворення й оподатковування, інвестиційний клімат;
• організаційні - структура підприємства, розподіл відповідальності, рівень виконавської дисципліни, професіоналізм працівників і вміння швидко адаптуватися до нових умов;
• юридичні - стан правової бази фінансової, комерційної й трудової діяльності;
• соціальні - мотивація праці, психологічний клімат у колективі, ціннісні установки.

Одними з головних критеріїв вибору системи управлінського обліку є вигоди для системи управління. Переваги створення ефективних систем управлінського обліку полягають в зростанні конкурентоспроможності за рахунок більш низьких витрат. Інформація про собівартість у таких системах більш реалістична й прозора. З’являється можливість гнучкого ціноутворення і бюджетування, а також оцінки діяльності керівників підрозділів. Управлінські рішення стають більш зваженими і продуктивними. Використання системи управлінського обліку сприяє вдосконаленню процесу управління підприємством, створює реальні можливості для його оптимізації. Основні класифікаційні ознаки формування системи управлінського обліку представлені на рис. 2.4.

Рис. 2.4. Основні класифікаційні ознаки систем управлінського обліку [16]

Управлінський облік має властиві йому відмінні ознаки, методи, прийоми, способи й принципи ведення й виступає як особлива сфера економічних знань.

Об'єктами управлінського обліку є витрати (поточні й капітальні) і результати господарської діяльності підприємства і його окремих структурних підрозділів (центрів відповідальності); внутрішнє ціноутворення, що припускає використання трансферних цін; бюджетування й внутрішня звітність.

Предметом управлінського обліку є виробнича діяльність підприємства і його центрів відповідальності (сегментів діяльності). Тому управлінський облік називають також обліком за центрами відповідальності або сегментарним обліком[9]. Господарські операції, що носять винятково фінансовий характер (операції із цінними паперами, продаж або купівля майна, орендні й лізингові операції, інвестиції в дочірні й залежні товариства), виходять за рамки предмета управлінського обліку.

Основні функції і завдання управлінського обліку полягають у наступному[9] (рис. 2.5):

• формування інформації, необхідної для прийняття стратегічних і оперативних управлінських рішень;
• оцінка величини фактичних витрат за носіями (продуктами, роботами і послугами) і місцями виникнення (центрами відповідальності);
• аналіз витрат і результатів та їх відхилень від установлених норм, стандартів і кошторисів;
• складання  аналітичних звітів (управлінської звітності).

Рис. 2.5. Основні функціїі завдання управлінського обліку

Найважливішим завданням управлінського обліку є калькулювання витрат. Цей процес ґрунтується на розподілі собівартості виробленої продукції на змінні й постійні витрати. Це дозволяє розрахувати поріг рентабельності й запас фінансової стійкості підприємства. Необхідність управління витратами викликана тим, що показники ефективності діяльності підприємства багато в чому визначаються величиною й механізмом формування собівартості виробленої продукції. Інформація управлінського обліку є підставою для коригування стратегії підприємства у випадку несприятливого впливу факторів зовнішнього й внутрішнього середовища, у першу чергу зміни кон'юнктури ринку різних факторів виробництва.

Інформаційне забезпечення системи управлінського обліку передбачає наступне:

• • ідентифікацію витрат і результатів діяльності конкретного структурного підрозділу або виду діяльності;
• • персоналізацію облікових документів;
• • складання звітів про результати діяльності за звітний період і кошторисів на майбутнє.

Під методом управлінського обліку розуміється сукупність прийомів і способів оперативного, статистичного і бухгалтерського обліку, що відповідають специфіці та потребам системи управління діяльністю підприємства.

Управлінський облік здійснюється з дотриманням наступних принципів [16]:

безперервність діяльності підприємства - виражається відсутністю наміру до самоліквідації. Це означає, що підприємство буде успішно розвиватися в доступному для огляду майбутньому. Цей принцип націлює бухгалтерів-аналітиків на створення інформаційно-аналітичного обслуговування рішення довгострокових проблем;

єдність планово-облікових одиниць виміру - забезпечує прямий і зворотний зв'язок між системами планування й обліку;

оцінка результатів діяльності структурних підрозділів і їхніх керівників - передбачає оцінку результатів діяльності, визначення тенденції й перспектив участі кожного підрозділу у формуванні прибутку від виробництва й реалізації продукції (робіт, послуг);

спадкоємність і багаторазове використання обліково-аналітичної інформації для прийняття рішень - проявляється однократною фіксацією даних у первинних документах або у виробничих розрахунках і багаторазовому їхньому використанні для всіх видів управлінської діяльності. Цей принцип дозволяє створити економічну систему обліку й звітності на підприємстві, тому що з мінімальної кількості даних одержують максимально необхідну для управлінських рішень кількість інформації;

системність комунікаційних зв'язків всередині підприємства - проявляється в побудові системи внутрішньої звітності між суб'єктами й об'єктами обліку й аналізу;

бюджетний метод управління витратами й прибутком - використовується на середніх і великих підприємствах як інструмент планування, контролю й регулювання діяльності;

повнота й аналітичність інформації про об'єкти обліку - передбачає, що показники у звітах представлені в зручному для аналізу виді й не вимагають додаткової аналітичної обробки;

періодичність надання аналітичної інформації - відображає виробничий і комерційний цикли підприємства. Інформація для керівників необхідна «точно в строк». Як правило, на підприємстві встановлюється графік збору, обробки й групування первинної інформації.

Система управлінського обліку повинна відповідати функціональному поділу підприємства і забезпечувати ефективність роботи кожної сфери діяльності. Такий підхід до організації обліку допускає визначення наступних складових частин системи управлінського обліку [26].

1. Управлінський облік постачальницько-заготівельної діяльності - задовольняє інформаційні потреби щодо формування заготівельної вартості ТМЦ, оптимальних розмірів товарно-виробничих запасів, вибору постачальника.

2. Управлінський облік виробничої діяльності (центральна ланка) – складаються кошториси витрат виробничої собівартості, проводиться класифікація витрат виробництва, обираються методи розподілу загальновиробничих витрат між виробництвами, центрами відповідальності та видами продукції.

3. Управлінський облік витрат на робочу силу - задовольняє інформаційні потреби щодо витрат на робочу силу (професійний і кваліфікаційний склад, форми і системи оплати праці, преміювання).

4. Управлінський облік інвестиційної діяльності та фінансування - забезпечення підприємства капіталом (планування і аналіз фінансів).

5. Управлінський облік фінансово-збутової діяльності - задовольняє інформаційні потреби про ринки збуту продукції, ціну на продукцію. На цьому етапі складається кошторис витрат на збут, проводиться аналіз виконання кошторису, визначається прибутковість виробництва і реалізації, рентабельність реалізованої продукції (розрахунок варіантів альтернативних дій).

6. Управлінський облік організаційної діяльності - необхідний для задоволення інформаційних потреб менеджерів різних рівнів про витрати, пов’язані з управлінням підприємством в цілому та за центрами відповідальності. На цьому етапі складаються кошториси адміністративних витрат і загальновиробничих витрат підприємства.

Основними етапами побудови системи управлінського обліку підприємства є методологічний, методичний і технічний [9]. На першому етапіобирається модель управлінського обліку залежно від завдань, вирішення яких покликана забезпечити облікова система (абсорпшен-костинг або директ-костинг з відповідними модифікаціями; інтегрована або автономна система), визначаються об'єкти витрат та ознаки узагальнення в обліку інформації для аналізу за окремими сегментами ринку (за галузевою або територіальною ознакою, а також за номенклатурою товарів). Другий етапхарактеризується вибором методів управлінського обліку, які забезпечать формування інформації, необхідної для прийняття управлінських рішень: визначення плану рахунків бухгалтерського обліку (при потребі додаткової системирахунків); підбір складу регістрів аналітичного і синтетичного обліку; вибір складу калькуляційних статей для обліку витрат; розробку форм внутрішньої звітності та контролю за здійсненням господарських операцій і виконанням виробничих завдань. Третій етаппередбачає визначення кола осіб і розмежування обов'язків між працівниками.

2.1.2. Фінансовий аналіз: сутність, види і використання результатів для прийняття стратегічних фінансових рішень

Аналіз - це метод наукового дослідження (пізнання) та оцінки явищ і процесів, в основі якого лежить розкладання досліджуваного об'єкта на окремі складники, елементи, внутрішньо властиві цьому об'єкту і їх вивчення.

В економіці аналіз застосовується з метою виявлення сутності, закономірностей, тенденцій і оцінки економічних і соціальних процесів, вивчення фінансово-господарської діяльності на усіх рівнях (підприємства, галузі, країни) і в різних сферах відтворення (матеріальному виробництві, розподілі, обміні та споживанні).

У ринкових умовах аналіз є одним з головних інструментів стратегічного фінансового менеджменту підприємств. Для того, щоб підприємство мало можливість вижити в умовах жорсткої конкурентної боротьби, необхідно забезпечити стійкість фінансового стану, прибутковість, ефективне використання фінансових ресурсів і резервів. Фінансовий аналіз надає необхідну для прийняття стратегічних управлінських рішень інформацію щодо поточного і перспективного фінансового стану підприємства. Аналіз є вихідною точкою прогнозування, планування, контролю, управління економічними об'єктами.

Сутність, предмет, об'єкти і методи рішення завдань фінансового аналізу мають свою специфіку. У традиційному розумінні сутність фінансового аналізу розглядається як метод оцінки і прогнозування фінансового стану підприємства за даними фінансового обліку і звітності. Сучасний фінансовий аналіз охоплює досить широке  коло питань, які виходять за межі оцінки фінансового стану підприємства. Основними завданнями фінансового аналізу є такі:

-          комплексний аналіз (оцінка складу і структури джерел фінансових ресурсів, аналіз джерел власних і позикових коштів, аналіз кредиторської заборгованості, оцінка складу і структури активів, їх стану і руху, аналіз основного і оборотного капіталу, аналіз дебіторської заборгованості);

-          аналіз платоспроможності та ліквідності підприємства;

-          аналіз грошових потоків і оцінка оптимального рівня грошових коштів підприємства;

-          аналіз ділової активності підприємства;

-          аналіз ефективності діяльності (структури і динаміки доходів і витрат підприємства,  беззбитковості, рентабельності, можливостей стійкого зростання капіталу);

-          аналіз фінансової стійкості (абсолютних і відносних показників, оцінка запасу фінансової стійкості);

-          аналіз ринкової активності підприємства;

-          аналіз інвестиційної діяльності та оцінка ефективності інвестиційних проектів підприємства;

-          аналіз фінансових резервів підприємства;

-          аналіз ризику підприємницької діяльності підприємства.

Принципова характеристика компонентів фінансового аналізу приведена в табл. 2.2. Фінансовий аналіз може виконуватися як управлінським персоналом підприємства, так і будь-яким зовнішнім аналітиком, оскільки в основному базується на загальнодоступній (публічній) інформації про фінансово-господарську діяльність підприємства. Предмет фінансового аналізу - це фінансові відносини, фінансові ресурси і їх потоки, причинно-наслідкові зв'язки і методи їх дослідження. Мета фінансового аналізу полягає в оцінці фінансового стану підприємства і виявленні потенційних можливостей його покращення в майбутньому за допомогою раціональної фінансової політики. Об'єктами фінансового аналізу є суб'єкти господарювання (підприємство, фірма, організація); конкретні фінансово-економічні показники їх фінансового стану. Проведення ефективного фінансового аналізу діяльності підприємства припускає розробку системи послідовних заходів на основі єдиних принципів, серед яких принципи системності, комплексності, єдності інформаційної бази, істотності, узгодженості схем аналітичних процедур, порівнянності результатів, цілеспрямованості.

Таблиця 2.2

Принципова характеристика компонентів фінансового аналізу [22, с. 21-22]

Результати дослідження існуючих підходів до фінансового аналізу свідчать про наявність різних форм його проведення за такими ознаками: ролі в управлінні і організаційним формам проведення, змісту і обсягу дослідження, характеру об'єкта аналізу, періодичності проведення дослідження (рис. 2.6).

Рис. 2.6. Класифікація форм проведення фінансового аналізу

Характеристика форм проведення фінансового аналізу наведена в табл. 2.3. Основний зміст зовнішнього фінансового аналізу, який здійснюється за даними публічної фінансової звітності, полягає в аналізі абсолютних показників прибутку, відносних показників рентабельності, фінансового стану і ринкової стійкості, платоспроможності підприємства і ліквідності його балансу, ефективності використання позикового капіталу, оборотності оборотних коштів, економічній діагностиці фінансового стану і рейтинговій оцінці підприємства. Інформаційна база внутрішнього фінансового аналізу набагато ширша, тому його основний зміст може бути доповнений й іншими аспектами, що мають значення для оптимізації управління, такими, як аналіз ефективності авансування капіталу, аналіз взаємозв'язку витрат, обороту і прибутку.

Таблиця 2.3

Характеристика форм проведення фінансового аналізу

Продовження табл. 2.3

Вибір форм, методів фінансового аналізу і системи показників визначається специфічними завданнями і потребами різних груп користувачів інформації (суб'єктів аналізу) у сфері ухвалення управлінських рішень (табл. 2.4).

Таблиця 2.4

Інтереси суб'єктів ринкових відносин в результатах фінансового аналізу підприємства [22, с. 27-28]

Спектр основних користувачів результатів фінансового аналізу дуже широкий. Суб'єктами аналізу виступають користувачі інформації як безпосередньо, так і опосередковано зацікавлені в діяльності підприємства (рис. 2.7). Користувачів інформації фінансового аналізу можна розділити на три групи: внутрішні, зацікавлені, сторонні. Розрізняють також економічні інтереси (участь) користувачів аналітичної інформації в господарській діяльності підприємства. Сторонні  користувачі інформації фінансового аналізу такі:

потенційні інвестори - прийняття рішення щодо вкладення коштів в підприємство;

кредитори - оцінка кредитоспроможності з метою набуття впевненості в поверненні підприємством боргів;

постачальники - оцінка платоспроможності своїх клієнтів з метою забезпечення своєчасного отримання платежів;

покупці продукції - оцінка стійкої конкурентоспроможності підприємства, що визначає його положення на ринку;

аудитори - оцінка фінансового стану підприємства;

представники державних органів управління - оцінка дотримання державних інтересів;

податкова інспекція - перевірка податкових декларацій і достовірності вказаних в них сум з метою забезпечення виконання плану надходжень до бюджету.

Внутрішніми користувачами є менеджери, працівники бухгалтерії, фінансово-економічного відділу, співробітники підприємства. Представникам цієї групи інформація фінансового аналізу необхідна з метою ухвалення управлінських рішень.

Зацікавленими користувачами є власники, акціонери, засновники, для яких мета проведення фінансового аналізу полягає в оцінці ефективності діяльності та фінансової стійкості підприємства, визначенні розміру дивідендів і доходу на капітал, обґрунтуванні стратегії його розвитку.

Рис. 2.7. Користувачі інформації фінансового аналізу [22, с. 29]

Метод фінансового аналізу - це системне, комплексне дослідження, взаємозв'язане вивчення, обробка і використання інформації фінансового характеру з метою виявлення і мобілізації резервів ефективності використання фінансових ресурсів і встановлення оптимальної структури їх джерел для забезпечення стійкого розвитку підприємства.

Існують різні класифікації методів фінансового аналізу (табл. 2.5). Перший рівень класифікації виділяє неформалізовані та формалізовані методи. До неформалізованих відносяться методи експертних оцінок, сценаріїв, психологічні, морфологічні, порівняння, побудови систем показників, систем аналітичних таблиць. Формалізовані методи фінансового аналізу підрозділяються на статистичні, бухгалтерські та економіко-математичні. Другий рівень класифікації складають якісні та кількісні методи фінансового аналізу. Якісні методи дозволяють на основі застосування евристичних способів і прийомів аналізу зробити висновки про фінансовий стан, рівень ліквідності та платоспроможності, інвестиційний потенціал, кредитоспроможність підприємства. До кількісних методів відносяться статистичні, бухгалтерські (метод подвійного запису і балансовий метод), економіко-математичні.

Таблиця 2.5

Класифікація методів фінансового аналізу

Специфічними методами фінансового аналізу є (рис. 2.8) горизонтальний, вертикальний, коефіцієнтний, порівняльний, факторний.

Горизонтальний аналіз базується на вивченні динаміки окремих фінансових показників в часі. В процесі здійснення цього аналізу розраховуються темпи зростання (приросту) окремих показників і визначаються загальні тенденції їх зміни (тренд). У фінансовому аналізі найбільшого поширення набули наступні форми горизонтального аналізу:

1) порівняння фінансових показників звітного періоду з показниками попереднього періоду (наприклад, з показниками попередньої декади, місяця, кварталу);

2) порівняння фінансових показників з показниками аналогічного періоду минулого року (наприклад, показників другого кварталу звітного року з аналогічними показниками другого кварталу попереднього року). Ця форма застосовується на підприємствах з вираженими сезонними особливостями господарської діяльності;

3) порівняння фінансових показників за ряд попередніх періодів. Метою такого аналізу є виявлення тенденції зміни окремих показників, що характеризують результати фінансової діяльності підприємства.

Вертикальний (структурний) аналіз - визначення структури підсумкових показників з виявленням впливу кожної позиції звітності на результат в цілому. В процесі здійснення цього аналізу розраховується частка окремих структурних складових фінансових показників. У фінансовому аналізі найбільшого поширення набули наступні форми вертикального аналізу:

1) структурний аналіз активів - визначаються співвідношення оборотних і необоротних активів; склад активів підприємства за ступенем їх ліквідності; склад інвестиційного портфеля;

2) структурний аналіз капіталу передбачає дослідження структури власного і позикового капіталу, складу власного і позикового капіталу за видами, терміновості повернення зобов'язань;

3) структурний аналіз виручки від реалізації продукції;

3) структурний аналіз грошових потоків передбачає їх структуризацію за видами діяльності (операційна (виробнича), фінансова, інвестиційна).

Порівняльний (просторовий) аналіз базується на зіставленні значень окремих груп аналогічних фінансових показників між собою. В процесі здійснення цього аналізу розраховуються розміри абсолютних і відносних відхилень порівнюваних показників. У фінансовому аналізі найбільшого поширення набули наступні форми порівняльного аналізу:

1) порівняльний аналіз фінансових показників підприємства і середньогалузевих показників;

2) порівняльний аналіз фінансових показників підприємства і підприємств-конкурентів. В ході цього аналізу виявляють слабкі сторони діяльності підприємства з метою розробки заходів щодо підвищення його конкурентної позиції;

3) порівняльний аналіз фінансових показників окремих структурних одиниць і підрозділів підприємства. Такий аналіз проводиться в розрізі сформованих на підприємстві центрів фінансової відповідальності з метою порівняльної оцінки ефективності їх фінансової діяльності;

4) порівняльний аналіз звітних і планових (нормативних) фінансових показників.

Рис. 2.8. Системи фінансового аналізу, що базуються на різних прийомах його проведення [22, с. 46]

Аналіз фінансових показників (коефіцієнтів) базується на розрахунку співвідношень абсолютних показників, які характеризують різні аспекти діяльності підприємства. Фінансові коефіцієнти є відносними характеристиками, які дозволяють зіставляти результати діяльності різних підприємств незалежно від кількісних параметрів абсолютних показників в часовому розрізі. У фінансовому аналізі найбільшого поширення набули наступні аспекти такого аналізу: поточної діяльності, ліквідності, фінансової стійкості, рентабельності, положення на ринку капіталів.

Факторний аналіз взаємозв'язку фінансових показників передбачає оцінку впливу окремих чинників на результативний показник за допомогою детермінованих або стохастичних прийомів дослідження. Аналіз здійснюється в наступній послідовності: на першому етапі виділяють чинники, що визначають рівень аналізованого показника, на другому - встановлюють функціональну залежність між показником і виділеними чинниками, на третьому - вимірюють вплив зміни кожного чинника на зміну аналізованого показника. Для дослідження і аналізу впливу чинників використовуються наступні методи: диференціювання, арифметичних різниць, індексний, ланцюгових підстановок, інтегральний.

Фінансовий аналіз як самостійний ізольований процес не має цінності для підприємства. Це пов'язано з тим, що аналіз є констатацією факту позитивної або негативної зміни, яка не здатна вплинути на розвиток того або іншого процесу. Таким чином, можна зробити висновок, що фінансовий аналіз є допоміжним інструментом, одним з етапів процесу фінансового управління.

Використання результатів фінансового аналізу при формуванні фінансової стратегії підприємства дає можливість виявити негативні тенденції розвитку окремих категорій показників, виділити чинники, що вплинули на ці процеси і розробити заходи на майбутнє, які дозволять не лише усунути негативні наслідки минулих подій, але і попередити їх повторення в майбутньому.

Орієнтованість фінансової стратегії підприємства на збільшення добробуту власників і максимізацію вартості підприємства обумовлює необхідність проведення комплексного різностороннього аналізу фінансово-господарської діяльності підприємства в попередньому періоді, оскільки збільшення цих двох показників (добробут власників і вартість підприємства) залежить від ефективного і злагодженого функціонування усіх механізмів підприємства.

Кожна з груп аналітичних показників має власний вплив на досягнення стратегічних цілей. Значення кожного з показників формується під впливом кількісних і якісних чинників. Тому при формуванні фінансової стратегії необхідно виявити основні чинники, що впливають на ключові показники, розділити їх на стратегічні (довгострокові) і тактичні (короткострокові) та розробити і закріпити у фінансовій стратегії заходи, спрямовані на зміну значень результуючих ключових показників. Вибір індикаторів  ефективності бізнесу є одним з найбільш важливих етапів процесу формування фінансової стратегії підприємства. Ключові коефіцієнти слугують для виявлення змін у фінансовому стані або результатах діяльності підприємства, допомагають проілюструвати тренди і характер таких змін, що надає можливість виявити ризики і можливості для досліджуваного підприємства. На рис. 2.9 представлений один з варіантів набору показників, який може виступати інформаційним забезпеченням процесу формування фінансової стратегії. Проте слід зазначити, що ця система не є статичною і може істотно змінюватися, адаптуючись до умов ведення бізнесу.

Необхідно враховувати, що фінансовий аналіз ґрунтується на минулих даних. Тому його результати характеризують фінансовий стан підприємства за попередній період. Але сьогоднішні управлінські рішення, прийняті на підставі результатів фінансового аналізу, можуть вплинути на майбутній фінансовий стан.

Жодна спроба оцінити ефективність діяльності підприємства не може дати вірних на всі сто процентів відповідей. Досягнуте розуміння того, що відбувається, буде відносним, оскільки в різних підприємствах і галузях умови для виробництва і ведення бізнесу різні. Поправки на відмінності в системах бухгалтерського обліку є додатковою складністю, оскільки зміна системи обліку може значно спотворити аналізовану інформацію і порушити її порівнянність з аналогічними даними іншого періоду. Користувачеві аналітичної інформації необхідно обов’язково враховувати це при формуванні фінансової стратегії.

2.2. Фінансове планування – інструмент реалізації фінансової стратегії підприємств

Вибір фінансової стратегії підприємства повинен бути підкріплений стратегічним фінансовим планом і програмою реалізації поставленої цілі. Реалізація фінансової стратегії являє собою процес, у якому управління перетворюється в дії на основі розроблених програм (планів), процедур і правил. Це дасть можливість підприємству адекватно реагувати на відхилення від заданого (цільового) вектора розвитку і переглядати стратегічні орієнтири.

Рис. 2.9. Структура інформаційного забезпечення формування фінансової стратегії

Процеси фінансового планування і фінансової стратегії підприємства підкоряються тим самим закономірностям економічного і соціального розвитку. Пріоритетність фінансового планування у формуванні фінансової стратегії підприємства обумовлена необхідністю фінансового обґрунтування напрямів стійкого розвитку.

В умовах впровадження концепції вартісно орієнтованого стратегічного управління розробка фінансової стратегії підприємства вимагає переосмислення концептуального та методичного змісту стратегічного фінансового планування, переорієнтації його принципів і методів на реалізацію головної мети стійкого розвитку – збереження і відтворення вартості підприємства.

З системних позицій стратегічне фінансове планування розглядається як центральна система підтримки фінансової стратегії для визначення орієнтирів стійкого розвитку підприємства в просторі та часі. Його предметною сферою є пошук, оцінка і вибір стратегічних альтернатив та прогнозування стійкого розвитку підприємства. Стратегічне фінансове планування ґрунтується на таких методологічних принципах:

системність – досягається узгодженістю цілей і задач фінансової стратегії і фінансового планування;

безперервність процесу фінансового планування;

іерархічність – чіткий розподіл рівнів планування;

гнучкість – оперативне регулювання реалізації фінансових планів і їх коректування з метою адаптації системи фінансового планування до зміни навколишнього середовища;

збалансованість – дотримання рівноваги активу і пасиву фінансового плану;

альтернативність – припускає набір безлічі альтернатив планових фінансових показників і вибір найбільш оптимального з погляду досягнення головної мети – зростання вартості підприємства;

інтегрованість – агрегування планової інформації, яка забезпечує гармонізацію параметрів стратегічних і тактичних фінансових планів і фінансової стратегії.

Реалізація зазначених принципів є основою механізму дії фінансової стратегії і процедури розробки стратегічного фінансового плану і його складових: прогнозних документів у форматі балансу і звітів про фінансові результати і грошові потоки.

Задачі, пов'язані з вибором фінансової стратегії, повинні бути орієнтовані на досягнення головної мети стійкого розвитку – максимізації вартості підприємства. Незважаючи на визнання показника прибутку як оціночної характеристики діяльності підприємства, міжнародний досвід переконує, що орієнтація на максимізацію прибутку може бути реальна тільки при розширенні виробництва. В умовах кризи чи нестабільного фінансового положення більш придатним є показник вартості підприємства. Такий підхід припускає дослідження наступних характеристик фінансової діяльності підприємства: 1) можливість вибору декількох альтернатив фінансування на основі стратегічної діагностики; 2) оптимізація структури капіталу; 3) оцінка гнучкості окремо взятої альтернативи; 4) оцінка факторів невизначеності формування активів і пасивів стратегічних планів; 5) забезпечення взаємозв'язку стратегічних і тактичних фінансових планів та ідентифікація відхилень фактичних результатів від планових показників.

Посилення комплексності стратегічних рішень вимагає постійної гармонізації фінансових планів. Складність реалізації даної задачі обумовлюється об'єктивними причинами, пов'язаними з формуванням стратегічних фінансових планів, зокрема це такі: 1) тривалість періоду реалізації стратегічного фінансового плану і наявність численних альтернатив прийняття рішень; 2) неможливість установлення єдиних, стандартних критеріїв збалансування активів і пасивів стратегічного фінансового плану; 3) застосування в якості індикаторів оцінки активу і пасиву критеріальних показників, які можуть бути непорівнянними. Під гармонізацією фінансових планів варто розуміти не визначену рівність, а багатокритеріальну відповідність індикаторів активу і пасиву стратегічного плану за термінами і обсягами. Процес фінансового планування є безупинним і передбачає повне збалансування елементів і механізмів його реалізації. З цього твердження випливає необхідність оцінки відповідності трьох елементів активу стратегічного плану: обсягу виробництва, структури і величини витрат виробництва і ціни (виручки від реалізації). Пасив стратегічного фінансового плану визначається як структура джерел фінансування на основі сукупності індикаторів: вартості підприємства, рентабельності та оборотності власного капіталу, ризику реалізації фінансової стратегії.

Ґрунтуючись на концепціях безперервного розвитку і самоорганізації економічних систем, варто підкреслити, що кожна система обмежена у фінансових можливостях. Завдання повинно визначатися встановленою траєкторією руху, яка буде відображатися через фінансове планування головної цілі підприємства – максимізації вартості при дотриманні наступних обмежень стійкості системи: досягнення цілей в окремих періодах, продуктово-ринкових і соціальних цілей, виробничих і екологічних програм і потенціалу, а також пов'язаних з ними заходів щодо реалізації цілей. З фінансової точки зору, розробка стратегічного фінансового плану передбачає пошук балансу між зовнішніми можливостями (з урахуванням неминучого ризику) і внутрішніми можливостями самого підприємства. Мотиваційною основою механізму фінансового планування є прояв властивості ієрархічності економічних систем, де головною умовою досягнення синергетичного ефекту є цілеорієнтованість системи і її елементів, серед яких центри фінансової відповідальності; структури (пріоритети), обмежені в часі; фінансові показники – деталізовані фінансові плани за центрами фінансової відповідальності.

Об'єкт планування представляє сукупність керованих параметрів діяльності підприємства, а також сукупність планів підприємства і його організаційних одиниць (центрів фінансової відповідальності). Об'єкт фінансового планування охоплює сукупність фінансових процесів, які формують потенціал стійкого розвитку підприємства. В цьому зв'язку досліджуються два аспекти проблем: динамічний і статичний. Динамічний аспект фінансового планування характеризується здатністю наявного потенціалу забезпечити приріст вартості в результаті фінансової діяльності впродовж планованого періоду часу. Наявний потенціал, у балансовій інтерпретації, визначається величиною чистих пасивів. А статичний аспект визначається ресурсним потенціалом, тобто величиною чистих активів.

Стратегічне фінансове планування розглядається як сукупність стратегічних установок, принципів і методів формування об'єкта фінансового планування. Графічна інтерпретація системи стратегічного фінансового планування приведена на рис. 2.10. Дані про виконання стратегічних планів узагальнюються з метою контролю за реалізацією фінансової стратегії на конкретному її етапі. Інформація про виконання планових показників  за рівнями управління і центрами фінансової відповідальності формує банк даних для прийняття управлінських рішень. Зовнішня релевантна інформація використовується для координації фінансової стратегії на окремих етапах і коректування рішень щодо виконання тактичних планів. Стратегічна діагностика пов’язує перспективи розвитку і цілі підприємства для розробки фінансової стратегії. Всі блоки механізму фінансового планування тісно взаємозалежні між собою потоком їх балансування і залежать від забезпеченості рівнів прийняття рішень, ресурсів і  якості інформації, послідовності та структури реалізації поставлених задач. Взаємозв'язок стратегічних і тактичних планів досягається шляхом деталізації планів за центрами фінансової відповідальності, функціональними завданнями, видами продукції і ринками збуту.

Рис. 2.10. Система стратегічного фінансового планування [20, с. 276]

Контроль за виконанням фінансових планів дає можливість оперативно регулювати їх реалізацію і при необхідності їх коректувати. Зокрема, тактичний фінансовий план є інструментом реалізації фінансової стратегії, який дозволяє відслідковувати і координувати цей процес. Ієрархія будується таким чином, щоб звести до  мінімуму коректування стратегічних і тактичних фінансових планів підприємства за допомогою своєчасного впливу на фінансові плани нижнього рівня планування. При цьому коректування фінансових планів рекомендується здійснювати, якщо фактичні значення контрольних показників відхиляються від планових не менш чим на 5%.

Процедура стратегічного фінансового планування передбачає такі аспекти: 1) прогнозування системи збалансованих фінансових показників за принципом економічного компромісу – максимізації економічної вигоди; 2) вибір найкращого варіанта стратегічного фінансового плану на основі інтегрального критерію потенціалу фінансової стійкості; 3) оцінка структури стратегічних переваг окремих елементів і відповідності їх принципу оптимальності Парето.

Формування адаптивної системи показників стратегічного фінансового плану ґрунтується на таких ключових правилах.

Правило 1. Гармонізація фінансової стратегії і стратегічних фінансових планів, що проявляється, по-перше, на етапі прогнозування очікуваного прибутку, структури та обсягу активів підприємства і вартості власного капіталу, і додаткового фінансування з урахуванням цільового вектора розвитку; по-друге, у координації і деталізації фінансових планів за центрами фінансової відповідальності.

Правило 2. Безперервність процедури фінансового планування передбачає три аспекти: 1) взаємозв'язок планів різної періодичності; 2) структура фінансових показників повинна бути узгоджена з показниками фінансової стратегії; 3) коректування планових розрахунків відповідно до зміни умов (процентних, податкових ставок і рівня інфляції) і виникнення відхилень.

Правило 3. Альтернативність вибору фінансового плану. При виборі прийнятної  альтернативи фінансового плану оптимального варіанта бути не може, оскільки  не існує   ідеальної моделі або процедури, в яких би були враховані всі перешкоди, що виникають в процесі фінансового планування. Це пов'язано з тим, що, з одного боку, набір невирішених  проблем нескінченний, а з іншого, завжди існуватимуть проблеми, які не мають формального рішення. Розрахунки показників стратегічного фінансового плану ґрунтуються на результатах стратегічної діагностики та вибору стратегічної альтернативи. Альтернативне фінансове планування розглядається з погляду економічної вигоди.

Правило 4. Гнучкість планування характеризує можливість адаптації фінансового плану в залежності від змін зовнішніх і внутрішніх факторів. Перспективи стійкого розвитку можна оцінити за допомогою критеріїв фінансової стійкості та стратегічної вартості підприємства, які можуть бути прогнозними, цільовими, плановими і фактичними. При розробці стратегічного фінансового плану гнучкість проявляється в упорядкуванні та обґрунтованості його елементів і постійному коректуванні в процесі адаптації.

Керуючись цими правилами, процедура стратегічного фінансового планування представлена блоками: 1) визначення цілей і завдань фінансового плану на основі цільового вектора стійкого розвитку підприємства; 2) розрахунки прогнозних показників фінансових результатів; 3) розрахунки прогнозних фінансових показників у форматі балансу; 4) прогнозування грошових потоків; 5) прогнозування стійкого розвитку підприємства на основі стратегічної вартості підприємства.

Процедура формування прогнозних показників фінансових результатів, представлена у вигляді алгоритму на рис. 2.11, передбачає шість етапів: 1) постановка задачі прогнозування фінансових результатів відповідно до вектора стратегічної альтернативи; 2) обґрунтування моделей очікуваної прибутковості й витрат; 3) прогнозування чистого прибутку; 4) статистична і логічна оцінка адекватності моделі; 5) оцінка чутливості характеристик, які впливають на прибуток і коригування прогнозних функцій; 6) формування ключових показників прогнозу фінансових результатів.

Методологічним базисом прогнозування показників дохідності та прибутковості є положення теорії вартості, беззбитковості та ризику, відомі методи екстраполяції і прогнозування. Прогнозування показників фінансових результатів ґрунтується на побудові моделей оптимізації доходу, витрат і прибутку з урахуванням залежності обсягу продажів від ціни.  Кількісна оцінка зв'язку цінової політики і обсягу продажів при заданому векторі стратегічної альтернативи розвитку підприємства здійснюється на основі відомого методу найменших квадратів. Для спрощення процедур прогнозування кредитна ставка і ставка податку на прибуток приймаються на рівні попереднього періоду. Операційні доходи і витрати вважаються умовно-змінними величинами і прогнозуються прямо пропорційно виручці. Фінансові витрати визначаються на основі прогнозних показників позикового капіталу за результатами оптимізації структури капіталу.

В залежності від типу фінансової стратегії визначені такі характеристики прибутку: мінімальний – відповідає стратегії становлення, тобто прибуток, який забезпечує беззбиткову діяльність; максимальний – стратегії розвитку; нормальний – стратегії стабілізації; критичний – стратегії диверсифікації. Таким чином, оптимальний прибуток являє собою не прогнозний прибуток, а прибуток, який вважається оптимальним в результаті реалізації конкретної стратегічної альтернативи.

Рис. 2.11. Послідовність прогнозування фінансових результатів підприємства [20, с. 280]

Ключовими напрямами прогнозування фінансових показників у форматі балансу є наступні: вибір моделей прогнозного балансу (перспективний, директивний, проектований); вибір методів підготовки та оцінки інформації для розробки прогнозних балансів; прогнозування фінансових потреб на основі змін коефіцієнтів; обґрунтування методів прогнозування активів і пасивів підприємства.

Розрахунки прогнозних фінансових показників у форматі балансу здійснюються за допомогою методів: пропорційної залежності статей балансу від обсягу продажів; зміни балансових коефіцієнтів, обумовлених масштабом виробництва чи ефектом масштабу; лінійного програмування і комплексної моделі фінансового планування.

Прогнозування показників активів і пасивів ґрунтується на таких припущеннях.

1. Фінансові показники взаємозв'язку і показники активу повинні бути збалансовані з джерелами фінансування. Так, зміна обсягу продажів визначається зміною фінансових потреб підприємства. Тому однією з проблем є зведення його показників, подолати яку можливо ітераційним шляхом. Традиційна рівність, яка існує в рамках балансу, порушується в результаті того, що зростання активів, зобов'язань і капіталу прогнозуються окремо. Це вимагає розробки попередніх базових прогнозів, заснованих на складанні трендів, оптимізаційних моделях і параметрах відповідного типу фінансової стратегії. Остаточні стратегічні фінансові плани формуються на основі ітераційного процесу модифікації альтернативних планів.

2. Розрахунок статей активу і пасиву балансу здійснюється на основі сформованих обмежень для різних стратегічних альтернатив (табл. 2.6), отриманих за результатами стратегічної діагностики.

Таблиця 2.6 

Система обмежень прогнозування фінансових показників в залежності від типу
фінансової стратегії підприємства [20, с. 288]

3. Розрахунок статей пасиву здійснюється за результатами вибору оптимальної структури капіталу. Величина нерозподіленого прибутку визначається на основі прогнозних показників фінансових результатів. Прогнозна величина грошових коштів визначається за результатами прогнозування чистого грошового потоку. Показники пасиву повинні задовольняти співвідношенню темпів зростання власного капіталу Т_вк, інвестицій Т_інв і позикового капіталу Т_ПК в рамках «золотого правила економіки», і моделі економічного зростання:

                                                                                                (2.1)

4. Перевірка на адекватність запропонованої моделі прогнозного балансу виконується відповідно до заданої моделі стійкого зростання  підприємства.

Ці положення є підґрунтям здійснення послідовності процедур прогнозування активів і пасивів підприємства, яка представлена у вигляді алгоритму на рис. 2.12 та інтегрує сім етапів: 1) підготовка і оцінка якісних характеристик вихідного балансу; 2) оцінка впливу облікової політики підприємства на зміну статей балансу; 3) формування структури чистих активів підприємства; 4) формування структури чистих пасивів підприємства; 5) розрахунки прогнозних показників; 6) прогнозування перспектив стійкого розвитку підприємства на основі критерію його стратегічної вартості; 7) оцінка адекватності сформованої моделі прогнозного балансу.

Оцінка перспектив розвитку підприємства ґрунтується на футуристичній оцінці, а не на оцінці по історичній собівартості. Футуристична оцінка невизначена і багатоваріантна, тому можливі різні прогнози економічної вигоди і на момент визначення майбутньої оцінки активу вона нижче номіналу. Для одержання точних і надійних прогнозів доцільно використовувати критерій балансу змінних, основна ідея якого полягає в наступному: закон зв'язку між змінними системи, встановлений у попередньому періоді за рівнями рядів динаміки фінансових показників, повинен виконуватися у прогнозному періоді.

Прогнозування грошових потоків передбачає таку послідовність: прогнозування чистого прибутку, розрахунок майбутніх чистих грошових потоків, дисконтування грошових потоків. Розрахунок майбутніх грошових потоків припускає використання оцінок математичного очікування прибутку за трьома сценаріями: оптимістичний, песимістичний і найбільш ймовірний. Показники очікуваного  чистого прибутку для різних  стратегічних альтернатив за періодах прогнозу і вірогідності  його отримання  наведені  в табл. 2.7.

Інтегральна оцінка імовірності чистого прибутку здійснюється на основі оцінок імовірності настання умов зовнішнього середовища і досягнення визначеного рівня потенціалу фінансової стійкості:

         ; ;.                       (2.2)

Рис. 2.12. Послідовність розрахунку прогнозних показників у форматі балансу [20, с. 289]

Таблиця 2.7

Прогнозування чистого прибутку підприємств на основі сценарного підходу [20, с. 296]

Прогнозування показника чистих грошових потоків здійснюється на основі показників математичного очікування чистого прибутку () і амортизації () за формулою:

                       ,                                    (2.3)

де      – майбутній чистий грошовий потік t-го періоду i-ої фінансової стратегії;

 – можливе значення чистого прибутку t-го періоду i-ої фінансової стратегії.

Приведення майбутніх чистих грошових потоків за допомогою дисконтної ставки (r) до поточної вартості представлено такою залежністю:

                                ,                                            (2.4)

де  – дисконтований грошовий потік i-ої стратегії в році t.

2.3. Роль бюджетування в стратегічному фінансовому менеджменті

Актуальність впровадження системи бюджетування як інструмента управління для підприємств пов'язана з рядом|лавою| переваг (рис. 2.13).

По-перше, використання цієї технології забезпечує нерозривний зв'язок стратегічних фінансових цілей з|із| планами, направленими|спрямованими| на їх досягнення, і оперативними процесами, які забезпечують реалізацію стратегічного фінансового плану. Фінансова стратегія підприємства повинна бути виражена|виказувати| у вигляді системи значень ключових|джерельних| показників ефективності. Іншими словами, установки, зроблені в стратегічному плані, повинні отримати|одержувати| економічне обґрунтування і уточнення в перспективних, поточних і оперативних планах. З цією метою необхідно |нині|Звикористовувати стратегічно орієнтовану систему бюджетного управління підприємством. Тобто система бюджетування повинна допомагати не тільки|не лише| вирішувати|рішати| завдання|задачі| оперативного управління, але і досягати стратегічні цілі, які ставить керівництво підприємства.

Рис. 2.13. Переваги, які надає впровадження системи бюджетування на підприємстві

Бюджет підприємства є|з'являється| інструментом кількісного (монетарного) опису стратегії і тактики досягнення цілей, поставлених різним бізнес-одиницям. Саме бюджетування приводить|призводить| стратегію в дію. Розробка бюджетів забезпечує кількісну визначеність вибраним перспективам існування підприємства. Роль бюджету – перетворити довгострокові плани в проекти, які мають бути здійснені в найближчому майбутньому. На рис. 2.14 представлений|уявляти| взаємозв'язок бюджетного і стратегічного контурів в системі стратегічного фінансового управління.

Рис. 2.14. Взаємозв'язок бюджетного і стратегічного контурів фінансового управління

По-друге, управлінська технологія бюджетування є|з'являється| інструментом планування, обліку і контролю|планерування| (рис. 2.15). Дані функції бюджетування реалізуються за допомогою формування звітності про виконання бюджету, де зіставляються|співставляють| планові та фактично досягнуті значення показників. Дані про фактичні результати за певний період у порівнянні із запланованими показниками є основою для здійснення управління за відхиленнями.В межах такого управлінняголовна увага менеджерів вищої ланки концентрується на видах діяльності, за якими не виконаний бюджет.  За наслідками|за результатами| порівняння проводиться аналіз відхилень, досліджуються причини їх виникнення, визначаються відповідальні особи. При цьому в контексті стратегічного управління необхідно сконцентрувати увагу на створенні|створіння| нової вартості (цінності), невикористаних функціональних можливостях забезпечення стійкого зростання. Регулярна звітність щодо відхилень є|з'являється| основою системи управлінського контролю. Якщо будуть виявлені значні розбіжності, слід прийняти корегуючі заходи для досягнення цілей підприємства. Якщо виявиться, що закладені до бюджету цифри засновані на невірних припущеннях відносно майбутнього, то може виникнути необхідність перегляду бюджету. Таким чином, бюджет є|з'являється| інструментом, який дозволяє оцінити якість господарської діяльності та якість планування|планерування| [32, с. 91]. Оцінка якості та обґрунтованості планування дуже важлива, оскільки формування невірних кількісних орієнтирів, відповідно до яких підприємство діє, неточне визначення часової структури і обсягу фінансових потреб, неефективна процедура узгодження і прийняття бюджетів можуть призвести до погіршення фінансової ситуації. Результатами контрольної функції бюджетування є формування інформації щодо наступного [4, c. 85-86]:

проблемних видів діяльності або складових виробничо-комерційного циклу;

центрів відповідальності, які не справляються з покладеними завданнями;

асортиментних зрушень і їх впливу на фінансові результати;

напрямів, за якими підготовлений бюджет був нереалістичним.

Рис. 2.15. Схема бюджетування діяльності підприємства

По-третє, бюджетування дозволяє координувати діяльність різних підрозділів і підприємства в цілому. Одним з найголовніших аспектів процесу бюджетування є встановлення зв’язку між бюджетами різних підрозділів підприємства таким чином, щоб плани одного підрозділу відповідали і доповнювали плани інших підрозділів. Бюджетування дозволяє децентралізувати процес управління на прийнятному|допустимому| для власника рівні ризику втрати контролю над бізнесом. Це реалізується через центри фінансової відповідальності (ЦФВ), які формують фінансову структуру підприємства. Децентралізація управління на практиці означає делегування вниз контролю і відповідальності за локальні результати, зокрема виражені|виказувати| у фінансових термінах. Оцінка результатів діяльності підприємства і його ЦФВ є головним компонентом системи бюджетування. Діяльність ЦФВ повинна підкорятися довгостроковому завданню прирощення вартості підприємства, тому оптимальним критерієм їх оцінки є показник економічного прибутку і його модифікації. Планування фінансової діяльності через визначення бюджетів структурних підрозділів дозволяє більш точно описати бізнес-процеси, що важливо для якості управління.

По-четверте, бюджетування є одним з інструментів підвищення ефективності діяльності підприємства. Застосування бюджетування дозволяє на ранніх етапах планування сформувати фінансову модель підприємства, оптимізувати фінансові потоки, заздалегідь|наперед| визначивши критичні періоди в діяльності підприємства і необхідність зовнішнього фінансування, а також «вузькі» місця в управлінні [32, с. 81]. Використовуючи технологію бюджетування, можна виявити й розрахувати величини несприятливих відхилень фактичних результатів діяльності підприємства від прогнозних показників і, що важливо|поважне|, виділити вартісні драйвери відхилень, оперативно внести коректування для попередження кризового стану та визначити напрями покращення показників діяльності.

По-п’яте, бюджетування сприяє перспективному мисленню, позитивно впливає на мотивацію колективу. Бюджетування як інструмент фінансового управління підприємством починається з формування бюджету продажів. Тому перехід до бюджетування дозволяє сконцентрувати зусилля адміністративного й виробничого персоналу на досягненні балансу інтересів виробників і споживачів продукції. Вважається, що діяльність менеджерів стимулюється можливістю пов’язати їх певну роль із загальними завданнями підприємства в цілому. Оскільки бюджети орієнтовані на вирішення стратегічних і тактичних завдань підприємства, бюджетування забезпечує таку можливість. Крім того, чітко сформульоване завдання у форматі бюджету дозволяє менеджерам і співробітникам покращувати свою діяльність.

Термін "бюджет" трактується сучасними авторами в різних інтерпретаціях|: від синоніма поняття «план» до «оперативний фінансовий план». У зв'язку зі зміною економічних умов і потреб практики та, як наслідок, концепцій управління підприємством це поняття набуло іншого змісту з моменту|із моменту| його появи (20-і роки XX століття|віку|).

Динаміка розвитку концепцій бюджетного управління залежно від потреб менеджменту наведена|уявляти| в табл. 2.8. Згідно з концепцією управлінського обліку під бюджетом розумілися кошториси витрат|затрат| або звіти системи бухгалтерського обліку|урахування|, які констатували ступінь виконання плану в частині показників витрат|затратами|. "Традиційна модель" бюджетного управління передбачає жорстку регламентацію діяльності всіх підрозділів підприємства як в частині|частці| витрат, так і в частині|частці| доходів. Для моделі "За межами бюджетування" характерно використання відносних показників|, складання "Гнучкого бюджету" і розширення повноважень лінійних менеджерів у використанні бюджетних коштів. Система "збалансованих показників" визначає пріоритети розвитку підприємства з використанням кількісних і якісних показників його діяльності. Вибір моделі бюджетного управління на підприємстві багато в чому| залежить від рівня його економічного розвитку, структури управління, ступеня|мірою| інтеграції, диференціації і автоматизації| діяльності, рівня професійних знань і навичок менеджерів, ступеня|мірою| делегування повноважень по прийняттю рішень в рамках|у рамках| бюджетного процесу виконавцям|виконувачам| на місцях.

Бюджетне планування найчастіше використовується для відносно стійких підприємств, метою яких є поліпшення фінансових показників і запобігання кризовим ситуаціям. Для підприємств, що знаходяться в кризі, як правило, більш доцільне використання методів бізнес-планування, найважливішою складовою якого є фінансовий план. Також слід зазначити, що бюджетування не дає інструментів контролю над витратами|затратами| в період зростання|зросту| масштабів діяльності підприємства [4, c. 69].

Використання терміна «бюджетування» підкреслює високу міру деталізованості опрацювання плану, його прив'язку до коротких часових інтервалів (тиждень, місяць, квартал, рік), практичну спрямованість [4, c. 68].

Головна мета|ціль| бюджетування полягає в підвищенні вартості та фінансової стійкості підприємства за рахунок координації діяльності всіх підрозділів. Основне призначення бюджетів – це підтримка вирішення трьох управлінських завдань [32, с. 90]|задач|:

- прогноз фінансового стану|достатку|;

- порівняльний аналіз запланованих і фактично отриманих|одержувати| результатів;

- оцінка і аналіз виявлених відхилень.

Таблиця 2.8

Розвиток концепцій бюджетного управління в залежності від потреб менеджменту

Бюджетний процес можна представити|уявляти| у вигляді ряду|лави| послідовних етапів: складання і узгодження бюджету, його реалізації і зіставлення фактичних результатів із|із| запланованими. Бюджет на підприємстві виконує наступні|слідуючі| функції (рис. 2.16):

1) планування|планерування| операцій, що забезпечують досягнення поточних цілей підприємства;

2)  координація різних видів діяльності підприємства та окремих підрозділів. Узгодження інтересів окремих працівників і груп в цілому|загалом| по підприємству;

3)   стимулювання керівників всіх рангів в досягненні цілей своїх центрів відповідальності;

4)  контроль поточної діяльності. Оцінка і контроль планів підприємства;

5)  забезпечення інформацією для оцінки виконання плану центрами відповідальності їх керівників.

Рис. 2.16. Методологічні основи бюджетування

Організація бюджетного планування діяльності окремих структурних підрозділів і підприємства в цілому забезпечується шляхом створення наскрізної системи бюджетів (рис. 2.17). Така комплексна система  повинна бути орієнтована на довгострокову мету збільшення вартості підприємства та пов’язувати поточні плани зі стратегією. Це дозволяє з високою мірою точності враховувати ринкові можливості та внутрішні ресурси підприємства і встановити бюджетний контроль за надходженням і витрачанням коштів.

Рис. 2.17. Система бюджетів на підприємстві

Загальний бюджет (Master Budget) інтегрує операційні та фінансові бюджети і є скоординованим за всіма підрозділами або функціями відповідно до плану роботи для підприємства в цілому. Він описує в структурованій формі очікування|чекання| суб'єкта управління в плановому|планерувати| періоді [4, c. 71; 32, с. 91].

В первинному бюджеті фіксуються планові значення чинника, який найбільш обмежує діяльність підприємства. Тип первинного бюджету залежить від специфіки фінансово-господарської діяльності підприємства і потенційного залучення ресурсів. Він може бути орієнтований на збут продукції, постачання чинників виробництва або на можливості фінансування. Як правило, первинним бюджетом є бюджет реалізації продукції, оскільки величина продажів найчастіше є обмежуючим діяльність показником.

Фінансове планування повинно включатися в загальну систему бюджетів не послідовно, а паралельно, супроводжуючи всі інші види бюджетів. Загалом, план прибутку (збитків), плановий баланс, план руху грошових коштів відносяться до середньо- і довгострокових планів. Як правило, вони складаються на період від 1 до 5 років.

Операційні бюджети є базовою ланкою в системі бюджетування. Вони розробляються відповідно із загальною стратегічною лінією діяльності підприємства із врахуванням особливостей його окремих функціональних підрозділів та включають окремі показники доходів і витрат підприємства. Операційні бюджети охоплюють (рис. 2.18) бюджет продажів, бюджет виробництва, бюджет матеріальних запасів, бюджет прямих витрат на матеріали, бюджет прямих витрат на оплату праці, бюджет загальвиробничих витрат, бюджет виробничої собівартості, бюджет витрат на збут продукції, бюджет адміністративних витрат. Можна також складати інші бюджети, включаючи бюджети транспортних витрат, бюджет НДДКР.

Склад бюджетів підприємство визначає самостійно. Кількість фінансових і операційних бюджетів залежить від рівня деталізації планування на підприємстві. Так, мале підприємство може обмежитися тільки бюджетом (планом) отримання прибутку, бюджетом грошових надходжень і виплат та плановим балансом активів і пасивів [4, c. 71; 32, с. 91].

Впровадження системи наскрізного бюджетування дозволяє орієнтувати основні процедури планування на досягнення стратегічних цілей, прив’язати планування до конкретних ринкових і внутрішніх можливостей підприємства. Це сприятиме підвищенню керованості та адаптації підприємства до змін на товарних і фінансових ринках, інформаційної прозорості його діяльності для капіталовкладників та розширенню можливостей підприємства на здобуття довгострокових кредитів або розміщення нових емісій на фондовому ринку на вигідніших умовах.

Перш ніж приступати до розробки бюджетів, необхідно визначити, на які фінансові показники орієнтується керівництво підприємства, які індикатори приймаються як критерії успіху діяльності підприємства на період планування. Ці показники мають бути пов'язані з стратегічними цілями, визначені конкретно та збалансовані, оскільки поліпшення одного показника часто веде до погіршення іншого. Система цільових фінансових показників і обмежень складає «архітектуру» системи бюджетування, відповідно до якої розробляються бюджети [32, с. 91]. Взаємозв’язок між стратегічними цілями, довгостроковими планами і бюджетами полягає в наступному. Довгострокові плани встановлюють, яким чином повинна переслідуватися кожна стратегічна мета, а бюджети визначають, як відбуватиметься виконання довгострокового плану. Основою формування бюджетів є задані вищим керівництвом основні параметри діяльності підприємства (стратегія, темпи зростання, очікувані фінансові результати). Фінансова мета|ціль| стратегії підприємства (прибуток) знаходить|находить| відображення в бюджеті доходів і витрат, маркетингова (обсяги і структура продажів)|находять| – в бюджеті продажів та бюджеті доходів і витрат; витрати|затрати| ресурсів для забезпечення заданої ефективності бізнес-процесів і кваліфікації кадрових ресурсів – в бюджеті на навчання|вчення| і залучення персоналу, бюджеті техпереозброєння|, капітальних ремонтів і капітального будівництва і в бюджеті витрат|затрат| на оплату праці працівників підприємства. Взаємодія системи бюджетного управління і системи збалансованих показників показана на рис. 2.19.

Рис. 2.18. Система операційних бюджетів підприємства та їх взаємозв’язок з фінансовими бюджетами

З використанням концепції системи збалансованих показників схема формування бюджетів зазнає зміни:

1) структурні показники на рік за обсягами продажів у вартісному і товарному виразі, які визначені в  системі збалансованих показників, пов'язуються з|із| бюджетом доходів і витрат і бізнес-планом підприємства на рік;

2) бюджетні показники на місяць визначаються, виходячи із затверджених на квартал (рік) показників бізнес-плану підприємства;

3) бюджет закупівель і комерційних витрат формується, виходячи з потреби в ресурсах, виявлених при формуванні системи збалансованих показників, і коректується раз на квартал з|із| орієнтацією на поточне перебування|достаток| на ринку;

4) бюджет управлінських витрат складається на основі статистичних даних;

5) бюджет доходів і витрат формується на рік з|із| розбиттям|розбивкою| по кварталах з урахуванням|з врахуванням| показників бюджетів виробничих, управлінських і комерційних витрат;

6) під заходи, заявлені в системі збалансованих показників, формується інвестиційний бюджет;

7) під сформований бюджет доходів і витрат та інвестиційний бюджет формується кредитний план підприємства на рік.

Зв'язок системи збалансованих показників і бюджетного управління надає можливість|спроможність| усунути розрив між розробкою стратегії і її втіленням та оперативно реагувати на зміни в бізнес-середовищі.

Рис. 2.19. Зв'язок бюджетного управління і системи збалансованих показників

На практиці використовуються три способи бюджетування (рис. 2.20):

інкрементне - базується на даних бюджетів попереднього періоду з деякими корегуваннями, обумовленими очікуваними змінами окремих чинників, які виявляться впливовими в майбутньому бюджетному періоді (наприклад, інфляція). Цей спосіб використовують при складанні «дискреційних» бюджетів, згідно з якими менеджерові, відповідальному за бюджет, виділяється сума грошових коштів для витрачання в певній сфері діяльності (бюджети коштів на дослідження, розробки і навчання співробітників);

бюджетування з нуля (нуль – базис – бюджетування (ZBB – Zero – Base – Budgeting)) – здійснюється на підставі нового розрахунку потреб в капіталі для фінансування необоротних і оборотних активів з використанням широкого масиву інформації відносно технологічних процесів, норм і нормативів, калькуляції собівартості продукції, ціноутворення. Використовується в разі створення нового підприємства, розширення виробничих потужностей для збільшення обсягів і асортименту продукції або в рамках контролінга витрат з метою виявлення резервів їх зниження;

бюджетування за видами діяльності – базується на методі калькуляції за видами діяльності та розподілі відповідальності менеджерів за витрати, які формуються видами діяльності. Забезпечує особам, відповідальним за виконання конкретного бюджету, можливість контролювати події, що впливають на результати діяльності в дорученій їм сфері діяльності.

Рис. 2.20. Способи бюджетування

Впровадження бюджетного управління на вітчизняних підприємствах пов'язане з рядом проблем: відсутність розуміння переваг бюджетування з боку вищого менеджменту; недостатня увага до взаємоув'язки бюджетів з цілями підприємства; недостатня регламентованість процедур; нестача кваліфікованих фахівців з організації бюджетного управління; фрагментарність бюджетування. Для підвищення ефективності бюджетування можна створити відділ бюджетного планування й аналізу. Основні завдання цього відділу мають включати наступне:

• аналіз діяльності підприємства в цілому й окремих його структурних підрозділів;
• аналіз виконання бюджетів за минулий час;
• методичне забезпечення розробки перспективних і короткострокових прогнозів економічного розвитку підприємства відповідно до потреб ринку в тих або інших видах продукції;
• формуванням бюджетів на майбутній період діяльності підприємства.

В сучасних умовах зовнішнього середовища|середи|, що нестримно змінюється, статичне бюджетування не відповідає потребам управління. Основний кошторис готується на початок кошторисного періоду для рівня виробництва, запланованого на даний період, та не передбачає поправок на фактично досягнуті результати у випадку відхилень від статичного бюджету. Обмеження використання фінансових ресурсів, встановлені|установлені|  затвердженими бюджетами, приводять|призводять| до відмови від прийняття стратегічних рішень, що дозволяють отримати високі фінансові результати у віддаленій перспективі, але|та| вимагають додаткових витрат ресурсів в поточному періоді. В ринковому середовищі, що характеризується зростанням конкуренції, бюджетування має бути гнучким і оперативно реагувати на зміну умов.

Гнучкий бюджет складається після завершення періоду, коли фактично обсяги відомі. Оскільки гнучкий кошторис заснований на запланованих доходах і витратах, перерахованих на фактичний обсяг досягнутий за період, то отримані відхилення надають менеджерам більш цінну інформацію, ніж відхилення, розраховані з використанням статичного кошторису. Процедура складання гнучких бюджетів полягає в розрахунку фінансових показників для різних рівнів продажів і виробничої діяльності при дотриманні усіх нормативів, прийнятих в основному бюджеті. Підприємства, що використовують гнучкі бюджети, як правило, розробляють нормативи (стандарти) для основних видів витрат. Порівняння бюджетів і фактичного їх виконання надає інформацію щодо реалістичності планування, показує допустимі коливання основних параметрів (табл. 2.9).

Таблиця 2.9

Інформація, що отримується при порівнянні гнучких і основних бюджетів [4, c. 91]

За результатами порівняння здійснюється управління по відхиленнях, яке передбачає концентрацію уваги менеджерів на тих підрозділах, показники виконання бюджетів яких відрізняються від запланованих значень. Інформація щодо відхилень є основою планування і контролю діяльності та аналізу якості процедур планування.

ГЛОСАРІЙ

Фінансовий облік (financial accounting) – процес виявлення, виміру, реєстрації, накопичення, узагальнення і зберігання інформації про господарську діяльність підприємства, яка надається зовнішнім і внутрішнім користувачам для прийняття рішень.

Управлінський облік – система збору і реєстрації інформації щодо фінансово-господарської діяльності підприємства і його структурних підрозділів та підготовки необхідної інформації внутрішнім користувачам для прийняття управлінських рішень.

Об'єкти управлінського обліку – витрати (поточні й капітальні) і результати господарської діяльності підприємства і його окремих структурних підрозділів (центрів відповідальності); внутрішнє ціноутворення, що припускає використання трансферних цін; бюджетування й внутрішня звітність.

Предмет управлінського обліку – виробнича діяльність центрів відповідальності (сегментів діяльності).

Метод управлінського обліку – сукупність прийомів і способів оперативного, статистичного і бухгалтерського обліку, що відповідають специфіці та потребам системи управління діяльністю підприємства.

Фінансовий аналіз –один з інструментів фінансового управління підприємством, зміст якого полягає в оцінці фінансових результатів і фінансового стану підприємства та виявленні потенційних можливостей підвищення ефективності використання капіталу і темпів стійкого розвитку підприємства.

Суб'єкти фінансового аналізу – користувачі аналітичної інформації, які як безпосередньо, так і опосередковано зацікавлені в діяльності підприємства.

Метод фінансового аналізу – це системне, комплексне дослідження, взаємозв'язане вивчення, обробка і використання інформації фінансового характеру з метою виявлення і мобілізації резервів ефективності використання фінансових ресурсів і встановлення оптимальної структури їх джерел для забезпечення стійкого розвитку підприємства.

Горизонтальний аналіз –метод фінансового аналізу, щобазується на вивченні динаміки окремих фінансових показників в часі шляхом розрахунку темпів зростання (приросту) окремих показників і визначенні загальних тенденцій їх зміни (тренду).

Вертикальний (структурний) аналіз – метод фінансового аналізу, сутність якого полягає у визначенні структури підсумкових показників з виявленням впливу кожної позиції звітності на результат в цілому.

Порівняльний (просторовий) аналіз –метод фінансового аналізу, щобазується на зіставленні значень окремих груп аналогічних фінансових показників між собою та розрахунку абсолютних і відносних відхилень порівнюваних показників. 

Аналіз фінансових показників (коефіцієнтів) – метод фінансового аналізу, сутність якого полягає у розрахунку співвідношень абсолютних показників, які характеризують різні аспекти діяльності підприємства.

Факторний аналіз –метод фінансового аналізу, щобазується на визначенні впливу окремих чинників на результативний показник за допомогою детермінованих або стохастичних прийомів дослідження.

Стратегічне фінансове планування – сукупність стратегічних установок, принципів і методів формування об'єкта фінансового планування; центральна система підтримки фінансової стратегії для визначення орієнтирів стійкого розвитку підприємства в просторі та часі.

Предметна сфера стратегічного фінансового планування – пошук, оцінка і вибір стратегічних альтернатив та прогнозування стійкого розвитку підприємства.

Об'єкт фінансового планування – сукупність фінансових процесів, які формують потенціал стійкого розвитку підприємства.

Гармонізація фінансових планів – формування набору стратегічних альтернатив стійкого розвитку підприємства, збалансованого з джерелами їх фінансування за термінами і обсягами.

Гнучкість планування – можливість адаптації фінансового плану в залежності від змін зовнішніх і внутрішніх факторів, що проявляється в упорядкуванні та обґрунтованості його елементів і постійному коректуванні в процесі адаптації.

Бюджет – це сума коштів, яка знаходиться в розпорядженні для виконання певних функцій і проведення певних заходів в рамках планування.

Бюджетування (budgeting) – це процес планування руху ресурсів по підприємству на заданий майбутній період, результати якого відображаються в системі бюджетів.

Наскрізна система бюджетів –комплексна система, яка  орієнтована на довгострокову мету збільшення вартості підприємства та пов’язує поточні плани зі стратегією.

Загальний бюджет (Master Budget) – бюджет, який інтегрує операційні та фінансові бюджети і є скоординованим за всіма підрозділами або функціями відповідно з планом роботи для підприємства в цілому.

Первинний бюджет –бюджет, в якому фіксуються планові значення чинника, який найбільш обмежує діяльність підприємства (як правило, бюджет реалізації продукції).

Основний (фінансовий) бюджет – фінансове, кількісно-визначене вираження маркетингових і виробничих планів, необхідних для досягнення стратегічних і тактичних цілей підприємства.

Операційні бюджети –бюджети, які включають окремі показники доходів і витрат підприємства із врахуванням особливостей його окремих функціональних підрозділів.

Інкрементне бюджетування –спосіб складання бюджетів на базі даних бюджетів попереднього періоду з деякими корегуваннями, обумовленими очікуваними змінами окремих чинників, які виявляться впливовими в майбутньому бюджетному періоді.

Бюджетування з нуля (ZBB – Zero – Base – Budgeting) –бюджетування, якездійснюється на підставі нового розрахунку потреб в капіталі для фінансування необоротних і оборотних активів в разі створення нового підприємства, розширення виробничих потужностей для збільшення обсягів і асортименту продукції або в рамках контролінга витрат з метою виявлення резервів їх зниження.

Бюджетування за видами діяльності –спосіб складання бюджетів на основі методу калькуляції за видами діяльності та розподілу відповідальності менеджерів за витрати, які формуються видами діяльності.

Гнучкий бюджет – бюджет, заснований на запланованих доходах і витратах, перерахованих на фактичний обсяг досягнутий за період.

Питання для самоконтролю

1. Що таке управлінський облік? Яке місце займає облік в процесі ухвалення управлінських рішень?
2. Надайте порівняльну характеристику бухгалтерського і управлінського обліку. Які підходи до їх взаємодії вам відомі?
3. Розкрийте взаємозв’язок управлінського обліку і контролінга діяльності підприємства. Назвіть головні критерії та чинники вибору системи управлінського обліку.
4. Перелічте основні класифікаційні ознаки формування системи управлінського обліку.
5. Сформулюйте відмінні риси, функції і завдання управлінського обліку.
6. Що є предметом і об'єктами управлінського обліку?
7. З дотриманням яких принципів здійснюється управлінський облік?
8. Розкрийте основні етапи побудови та складові системи управлінського обліку.
9. Дайте визначення фінансовому аналізу, назвіть його предмет і об'єкти.
10. На вирішення яких завдань спрямоване проведення фінансового аналізу діяльності підприємства?
11. За якими ознаками здійснюється класифікація форм проведення фінансового аналізу?
12. У чому полягає основна відмінність внутрішнього фінансового аналізу від зовнішнього?
13. Порівняйте такі форми фінансового аналізу, як попередній, поточний і  перспективний.
14. Як змінюються економічні інтереси залежно від групи користувачів аналітичної інформації?
15. Які методи, властиві іншим науковим дисциплінам, використовуються в процесі фінансового аналізу?
16. Охарактеризуйте основні системи фінансового аналізу. Обгрунтуйте необхідність комплексного використання різних систем при здійсненні фінансового аналізу діяльності підприємства.
17. Чим відрізняється горизонтальний фінансовий аналіз від вертикального?
18. З якою метою здійснюється порівняльний аналіз?
19. Що таке фінансові коефіцієнти і яка їх роль в аналізі?
20. Як провести факторний аналіз? Які методи використовуються у рамках факторного аналізу?
21. Яке місце займає фінансовий аналіз в системі стратегічного фінансового управління підприємством? Яким чином аналітична інформація використовується для формування фінансової стратегії?
22. В чому полягає роль фінансового планування в процесі реалізації фінансової стратегії підприємства?
23. На яких принципах базується стратегічне фінансове планування?
24. Як ви вважаєте, чи необхідна гармонізація фінансових планів? Чому?
25. Яким чином стратегічне фінансове планування взаємопов’язано з іншими функціями управління?
26. Приведіть аргументи на користь формування адаптивної системи показників стратегічного фінансового плану.
27. Якими блоками представлена процедура стратегічного фінансового планування? Охарактеризуйте кожний з них.
28. Назвіть етапи формування прогнозних показників фінансових результатів.
29. На яких припущеннях грунтується прогнозування показників активів і пасивів?
30. Які підходи використовуються для прогнозування чистого прибутку і чистих грошових потоків підприємств?
31. Чи надає переваги впровадження системи бюджетування на підприємстві?
32. Яке значення має бюджетування для стратегічного фінансового управління? Яким чином бюджетування пов’язано з функціями планування, обліку і контролю?
33. Надайте характеристику розвитку концепцій бюджетного управління в залежності від потреб менеджменту.
34. В чому полягає мета і призначення бюджетування? Які функції виконує бюджет на підприємстві?
35. Перелічте складові системи бюджетів на підприємстві та розкрийте їх взаємозв’язок.
36. Яких змін зазнає схема формування бюджетів з використанням концепції системи збалансованих показників?
37. Чим розрізняються інкрементне бюджетування, бюджетування з нуля та бюджетування за видами діяльності?
38. Яким чином забезпечується гнучкість і оперативність бюджетування?

Тести для контролю знань студентів

1. Необхідність ведення управлінського обліку на підприємстві як джерела інформації для ухвалення рішень пояснюється

А) відсутністю точних даних в офіційній фінансовій звітності підприємства

Б) потребою управління в інформації, релевантній для ухвалення рішень, яка конкретизує і пояснює дані фінансової звітності і надає дані за період коротший, ніж звітний

В) необхідністю ведення "подвійної бухгалтерії" з метою мінімізації податкових платежів

Г) усі відповіді вірні

1. Управлінський облік - це

A) система принципів, методів, форм і прийомів управління фінансовим механізмом з метою підвищення ефективності, конкурентоспроможності й стабільності функціонування підприємства

Б) система збору і реєстрації інформації щодо господарської діяльності підприємства і його структурних підрозділів та підготовки необхідної інформації внутрішнім користувачам для прийняття управлінських рішень

B) система управління фінансовими ресурсами підприємства, а також фінансовими відносинами, що виникають у процесі руху фінансових ресурсів

Г) сукупність взаємозалежних процесів розробки і реалізації системи довгострокових фінансових цілей підприємства та фінансової стратегії досягнення цих цілей

1. Визначте відмінності управлінського обліку від фінансового.

А) орієнтація на внутрішніх користувачів інформації

Б) конфіденційний характер облікової  інформації

В) обов'язкове дотримання загальноприйнятих принципів бухгалтерського обліку, обов'язкова система подвійного запису, орієнтація на зовнішніх і внутрішніх користувачів

Г) строге нормативне регулювання

1. Однією з характеристик управлінського обліку є

А) стандартизованість

Б) нормативне регулювання

В) нерегламентованість і нерегульованість

Г) обов'язкове використання принципу подвійного запису

1. Звіти за даними управлінського обліку складаються

А) один раз на рік

Б) двічі на місяць

В) залежно від потреб органів управління

Г) не рідше за один раз на квартал

1. Якого підходу до взаємодії управлінського й фінансового обліку не існує?

А) роздільне ведення управлінського й фінансового обліку в різних планах рахунків

Б) виділення управлінського обліку окремим блоком усередині фінансового обліку

В) виділення фінансового обліку окремим блоком усередині управлінського обліку

Г) інтеграція управлінського й фінансового обліку

1. Які переваги підприємству надає створення ефективної системи управлінського обліку?

А) можливість гнучкого ціноутворення і бюджетування

Б) збільшення частки підприємства на ринку, утримання клієнтів, залучення нових клієнтів

В) формування більш реалістичної й прозорої інформації про собівартість

Г) можливість оцінки діяльності керівників підрозділів

Д) дозволяє побудувати інтегровану систему управління, засновану на чіткій ієрархічній структурі ключових чинників вартості підприємства

1. Основними функціями і завданнями управлінського обліку є

А) формування інформації, необхідної для прийняття стратегічних і оперативних управлінських рішень

Б) оцінка величини фактичних витрат за елементами

В) складання фінансової звітності

Г) оцінка величини фактичних витрат за носіями і місцями виникнення

Д) аналіз фінансового стану підприємства

1. Предметом управлінського обліку є

А) операції із цінними паперами

Б) діяльність центрів відповідальності

В) продаж або покупка майна

Г) орендні й лізингові операції

1. Об'єктами управлінського обліку є

А) фінансові відносини, структура активів і капіталу, фінансовий стан, вартість підприємства

Б) складові основного, оборотного, власного, позикового капіталу підприємства

В) фінансові ресурси, джерела їх формування, фінансові ризики

Г) витрати і результати господарської діяльності підприємства і його окремих структурних підрозділів

1. У традиційному розумінні фінансовий аналіз - це

А) сукупність методів, прийомів і процедур оцінки результативності та ефективності фінансово-господарської діяльності підприємства

Б) спосіб оцінки ліквідності та платоспроможності для прийняття рішень з приводу визнання підприємства банкрутом

В) метод оцінки і прогнозування фінансового стану підприємства на основі його бухгалтерської (фінансової) звітності

Г) система показників, які дають точне і правдиве уявлення про можливість функціонування підприємства в найближчому майбутньому

1. Яке місце займає фінансовий аналіз в системі стратегічного фінансового менеджменту?

А) формує ефективну систему контролю

Б) надає необхідну для прийняття стратегічних управлінських рішень інформацію щодо поточного і перспективного фінансового стану підприємства

В) формує ефективну систему управління підприємством

Г) надає необхідну внутрішнім користувачам інформацію щодо господарської діяльності підприємства і його структурних підрозділів для прийняття управлінських рішень

1. Предметом фінансового аналізу є

А) фінансові відносини, фінансові ресурси і їх потоки

Б) діяльність центрів відповідальності

В) товарні потоки

Г) фінансові відносини та потоки інвестицій

1. Мета фінансового аналізу полягає в наступному:

А) оцінка фінансового стану господарюючого суб'єкта і виявлення потенційних можливостей його покращення в майбутньому

Б) оцінка результативності та ефективності фінансово-господарської діяльності підприємства

В) управління фінансовими ресурсами підприємства, а також фінансовими відносинами, що виникають у процесі руху фінансових ресурсів

Г) прийняття стратегічних управлінських рішень щодо поточного і перспективного фінансового стану господарюючого суб'єкта

1. Методологічною основою фінансового аналізу виступають наступні принципи:

А) самостійність, самоокупність і самофінансування

Б) обачність, холізм, релевантність

В) комплексність, єдність інформаційної бази, порівнянність результатів, єдність та узгодженість процедур

Г) безперервність, точність, контрольованість

1. Залежно від обсягу дослідження фінансовий аналіз підрозділяють на

А) кількісний і якісний

Б) повний і тематичний

В) повний, тематичний і деталізований

Г) зовнішній і внутрішній

1. Основним джерелом інформації при проведенні зовнішнього фінансового аналізу є

А) дані бухгалтерського обліку і фінансової звітності

Б) оперативні дані виробничого обліку, нормативи

В) дані спеціальних обстежень

Г) кошториси (бюджети)

1. Особливістю внутрішнього фінансового аналізу є проведення аналізу

А) суб’єктами, які не мають доступу до внутрішньої інформаційної бази підприємства

Б) внутрішніми службами (відділами) підприємства

В) незалежними аналітиками

Г) правильної відповіді немає

1. Поставте у відповідність інтереси суб'єктів ринкових відносин і результати фінансового аналізу.

1. До традиційних методів фінансового аналізу можна віднести

А) статистичні, бухгалтерські та економіко-математичні

Б) вимір, оцінку, спостереження, інтерв'ю, перевірку документів

В) горизонтальний, вертикальний, порівняльний, коефіцієнтний, факторний

Г) облік, організацію, планування, контроль, регулювання

1. Стратегічне фінансове планування ґрунтується на таких методологічних принципах:

А) обачність, точність, контрольованість

Б) безперервність, гнучкість, збалансованість, альтернативність

В) самостійність, самоокупність і самофінансування

Г) комплексність, єдність інформаційної бази, порівнянність результатів, єдність та узгодженість процедур

1. Гармонізація фінансових планів означає

А) багатокритеріальну відповідність індикаторів активу і пасиву стратегічного плану за термінами і обсягами

Б) забезпечення платоспроможності та фінансової стійкості, рентабельне використання капіталу, забезпечення прибутковості, зростання ринкової вартості підприємства

В) ефективне використання фінансових інструментів, безперервність розробки і реалізації фінансової стратегії

Г) управління оперативними чинниками для забезпечення ефективності й стабільності підприємства

1. Стратегічне фінансове планування – це

А) система методів, принципів та забезпечуючих систем планування стратегії підприємства

Б) повний і тематичний

В) повний, тематичний і деталізований

Г) сукупність стратегічних установок, принципів і методів формування об'єкта фінансового планування

1. На яких правилах ґрунтується формування адаптивної системи показників стратегічного фінансового плану?

А) обачності, точності, контрольованості

Б) комплексності, єдності інформаційної бази, порівнянності результатів, єдності та узгодженості процедур

В) самостійності, самоокупності та самофінансування

Г) безперервності, гнучкості, альтернативності, гармонізації

1. Процедура стратегічного фінансового планування представлена блоками:

А) прогнозування грошових потоків

Б) вибір оптимального варіанта фінансової стратегії підприємства

В) розрахунки прогнозних фінансових показників у форматі балансу

Г) прогнозування фінансового стану підприємства на основі його бухгалтерської (фінансової) звітності

Д) розрахунки прогнозних показників фінансових результатів

1. Поставте у відповідність тип фінансової стратегії і характеристики очікуваного прибутку.

1. Система обмежень прогнозування фінансових показників в залежності від типу фінансової стратегії підприємства включає

А) обмеження по чистим активам і чистим пасивам

Б) обмеження по оборотному капіталу

В) обмеження по статтям активу і пасиву

Г) обмеження по чистому оборотному капіталу

Д) обмеження по чистому грошовому потоку

Е) обмеження по вартості джерел фінансування

1. Які етапи складають послідовність прогнозування грошових потоків?

А) розрахунок майбутніх чистих грошових потоків

Б) розрахунок залишку грошових коштів

В) розрахунок чистого грошового потоку поточного періоду

Г) дисконтування майбутніх грошових потоків

Д) визначення поточних фінансових потреб

1. Які з цих тверджень характеризують роль бюджетування в стратегічному фінансовому менеджменті?

А) бюджетування - інструмент досягнення стратегічних і тактичних фінансових цілей підприємства

Б) бюджетування – це обґрунтована система довгострокових управлінських рішень, спрямованих на формування і втілення цілей фінансового управління за допомогою фінансових методів і важелів

В) бюджетування забезпечує нерозривний зв'язок стратегічних фінансових цілей з планами, направленими на їх досягнення, і оперативними процесами, які забезпечують реалізацію стратегічного фінансового плану

Г) бюджетування забезпечує підпорядкування всіх процесів, які відбуваються в компанії, єдиній меті максимізації вартості підприємства

1. Бюджет - це

А) грошові кошти підприємства, які зберігаються на розрахунковому рахунку і в касі з метою їх використання в майбутньому

Б) сума коштів, яка знаходиться у розпорядженні підприємства для виконання певних функцій і проведення певних заходів в межах  фінансового планування

В) кошти, які підприємство бажає отримати в майбутньому, у зв'язку з подіями, що сталися

1. До основних характеристик бюджетування відносять

А) короткостроковість

Б) довгостроковість

В) високий рівень конкретизації

Г) низький рівень конкретизації

1. Основне призначення бюджетів – це підтримка вирішення таких управлінських завдань:

А) прогноз фінансового стану

Б) порівняльний аналіз запланованих і фактично отриманих результатів

В) оцінка і аналіз виявлених відхилень

Г) всі відповіді вірні

1. Бюджет на підприємстві виконує наступні функції:

А) прогнозування фінансового стану підприємства

Б) планування операцій, що забезпечують досягнення цілей діяльності

В) координація діяльності структурних підрозділів

Г) оцінка величини фактичних витрат за носіями і місцями виникнення

Д) контроль виконання робіт центрами відповідальності

Е) оцінка результативності та ефективності підприємства

1. Система бюджетів підприємства включає

А) загальний, первинний, основні, операційні

Б) попередні, основні, додаткові

В) загальний, первинні, проміжні, кінцеві

1. До способів бюджетування відносять

А) довгострокове, короткострокове бюджетування;

Б) фінансове, нефінансове бюджетування, бюджетування за видами діяльності;

В) інкрементне бюджетування, бюджетування з нуля, бюджетування за видами діяльності

Література

1. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: [учебник] / под ред. проф. В.Я. Позднякова. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 617 с. – (100 лет РЭА им. Г.В. Плеханова).
2. Білик М.Д. Бюджетування у системі фінансового планування / М.Д. Білик // Фінанси України. – 2003. – № 3. – С. 97.
3. Бурлаков О.О. Становлення фінансового планування підприємств в Україні / О.О. Бурлаков// Вісник Житомирського державного технологічного університету. – 2012. – № 1 (59). – Ч 2. – С. 251-253.
4. Бобылева А.З. Стратегия и механизмы антикризисного управления организацией - М.: Университетский гуманитарный лицей, 2003. — 232 с.
5. Гузенко О.П. Фінансове планування на промислових підприємствах / О.П. Гузенко // Фінанси України. – 2003. – № 11. – С. 73-76.
6. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет: [учеб. пособ.] / К. Друри: пер. с англ.; под ред. Н.Д. Эриашвили. – [3-е изд., перераб. и доп.]. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. – 783 с.
7. Дядечко Л.П. Бюджетування грошових коштів: сутність та роль в управлінні підприємствами: [монографія] / Л.П. Дядечко. – Донецьк: ДонНУЕТ, 2008. – 251 с.
8. Егоров П.В. Стратегический мониторинг в управлении финансово-хозяйственной деятельностью производственных систем: [монография] / П.В. Егоров, Н.В. Алексеенко. – Донецк: Юго-Восток Лтд, 2005. – 176 с.
9. Жарикова Л.А. Управленческий учет: Учеб. пособие. Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2004. 136 с.
10. Зятковський І.В.. Фінансова діяльність суб’єктів господарювання : Навчальний посібник / Терноп. акад. народ. госп-ва. – Тернопіль : Економічна думка, 2003. – 355 c.
11. Иванов В.В. Управленческий учет для эффективного менеджмента / В.В. Иванов, O.K. Хан. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 208 с. – (Национальные проекты).
12. Ионова А.Ф. Финансовый анализ: [учебник] / А.Ф. Ионова, Н.Н. Селезнева. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 624 с.
13. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Методы и процедуры / В.В. Ковалев. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 560 с.
14. Ковтун С. Бюджетування на сучасному підприємстві, або як ефективно управляти фінансами / С. Ковтун. – Х.: Фактор, 2005. – 340 с.
15. Контролінг : [навч. посібн.] / Г.О. Швиданенко, В.В. Лаврененко, О.Г. Дерев’янко, Л.М. Приходько. – К.: КНЕУ, 2008. – 264 с
16. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др.; Под ред. Н.Г. Данилочкиной. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 279 с.
17. Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование / Horvath & Partners;  пер. с нем. – [2-е изд.]. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 269 с.
18. Корзик С.Є. Стратегічне фінансове планування результатів діяльності підприємства // Економічний простір: Збірник наукових праць. – № 12/2. – Дніпропетровськ: ПДАБА, 2008. – 171 с. – С. 86-94.
19. Костырко Л.А. Диагностика потенциала финансово-экономической устойчивости предприятия. – Монография . – 2-е изд., переработ. и дополн. – Х.: Фактор, 2008 – 336 с.
20. Костирко Л.А. Фінансовий механізм сталого розвитку підприємств: стратегічні орієнтири, системи забезпечення, адаптація: Монографія / Л.А. Костирко. – Луганськ: Вид-во «Ноулідж», 2012. –  474 с.
21. Костирко Р. О. Контроль і аналіз в системі управління економічним потенціалом господарюючого суб’єкта: методологія та організація: моногр. / Р. О. Костирко. — Луганськ: СНУ ім. В. Даля, 2010. — 728 с.
22. Костирко Р.О. Фінансовий аналіз:[навч. посіб.] / Р.О. Костирко. – Х.: Фактор, 2007. – 784 с.
23. Кузьмін О.Є. Бюджетування в системі управління організацією: теоретичні та прикладні засади: [монографія] / О.Є. Кузьмін, О.Г. Мельник. – К.: Кондор, 2007. – 234 с.
24. Кукукина И. Г. Управленческий учет: Учеб. пособие. — М.: Финансы и статистика, 2004. — 400 с.
25. Лахтіонова Л.А. Фінансовий аналіз суб'єктів господарювання: [монографія] / Л.А. Лахтіонова. – К.: КНЕУ, 2001. – 380 с.
26. Лишиленко О.В. Бухгалтерський управлінський облік. Навчальний посібник. — Київ: Вид-во "Центр навчальної літератури", 2006. — 254 с.
27. Маслєнніков О.Ю., Шпачук А.Я. Фінансові стратегія та планування в умовах становлення ринку // Науковий вісник НЛТУ України. – 2007. – Вип. 17.3. - С. 260-262.
28. Панков В.А. Контролінг і бюджетування фінансово-господарської діяльності підприємства / Панков В.А., Єлецьких С.Я., Михайличенко Н.М. – К.: Центр учбової літератури, 2007. – 112 с
29. Процессно-ориентированное бюджетирование. Внедрение нового инструмента управления стоимостью компании / Джеймс Бримсон, Джон Антос при участии Джея Коллинза: пер. с англ. В.Д. Горюновой; под общ. ред. В.В. Неудачина. – М.: Вершина, 2007. – 336 с.
30. Самочкин В.Н. Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование / В.Н. Самочкин, Ю.Б. Пронин, Е.Н. Логачева та ін. – М.: Дело, 2002. – 376 с.
31. Семенець А. О. Розвиток стратегічного фінансового планування в сучасних умовах // Економічний простір. –  2009. – №12(1). - С. 193-198.
32. Старкова Н. А. Финансовый менеджмент: Учебное пособие / РГАТА имени П. А. Соловьева.– Рыбинск, 2007. – 174 с.
33. Терещенко О.О. Фінансова діяльність суб'єктів господарювання: [навч.-метод. посіб.] / О.О. Терещенко, Я.І. Невмержицький, А.П. Куліш, С.І. Терещенко, О.П. Галака. – Київський національний економічний ун-т ім. Вадима Гетьмана. – К.: КНЕУ, 2006. – 312 с.
34. Фінансова діяльність суб’єктів підприємництва: навч. посібник з грифом МОНМСУ /Р.С. Квасницька. – Львів: «Магнолія 2006», 2012. – 631 с.
35. Фінансовий менеджмент: інтегрований навч. комплекс (підручник, електрон. навч. система на компакт-диску): Для студ. вищ. навч. закл. / Л. О. Омелянович [и др.] ; Донецький держ. ун-т економіки і торгівлі ім. М.Туган-Барановського. Кафедра фінансів. - Донецьк : ДонДУЕТ, 2006. - 285 с.
36. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга / Д. Хан: пер. с нем.; под. ред. А.А. Турчака, Л.Г. Головача, М.Л. Лукашевича. – М.: Финансы и статистика, 1997. – 800 с.
37. Хелферт Э. Техника финансового анализа / пер. с англ.; под ред. Л.П. Белых. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1996. – 663 с.
38. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирова­ние: настольная книга по постановке финансового планирования. М.: Финансы и стати­стика, 2002. 400 с.

Глава 3. Стратегія управління вартістю підприємств

3.1. Формування стратегії управління вартістю підприємств

Розробка і реалізація стратегії є необхідною умовою формування вартості підприємства, оскільки стратегія розглядається як механізм реалізації і примноження його потенціалу. Методологічним базисом формування стратегії управління вартістю підприємства є концепція ланцюжка цінностей, розроблена в 1985 р. професором Гарвардської школи бізнесу Майклом Портером. Основними положеннями цієї концепції є такі:

1) підприємство можна розглядати як портфельні інвестиції;

2) вартість підприємства виміряється її майбутніми доходами;

3) для успішного здійснення діяльності підприємство повинне використовувати позиціонування й портфельний аналіз.

Управління, орієнтоване на вартість, націлене на визначення ринкових можливостей|спроможностей| і розробку стратегії зростання|зросту|, а також на розвиток стійких відносин з|із| цільовими групами учасників ринкових відносин. Ланцюжок створення вартості підприємства відображає чотири основні види зв’язків: з постачальниками, зі споживачами, між елементами ланцюжка цінностей бізнес-одиниці, між ланцюжками цінностей бізнес-одиниць усередині підприємства.

Всі підприємства |фірма-виготовлювачі| і стратегічні господарські одиниці підприємств|фірма-виготовлювачів| – і в промисловості, і у сфері послуг – мають ланцюжки створення|створіння| вартості. Хоча у сфері послуг ці ланцюжки відрізняються формою і ключовими|джерельним| ланками. На рис. 3.1 порівнюються типові вартісні ланцюжки виробника побутової електроніки і рекламного агентства.

Рис. 3.1. Ланцюжки створення|створіння| вартості рекламного агентства| і виробника побутової електроніки

Управління кожною ланкою ланцюжка вимагає необхідність розробки відповідної стратегії. Стратегія управління вартістю підприємства – стратегія, розробка якої базується на визначенні ієрархії вимог ринку та спрямована на забезпечення безперебійності процесу створення вартості підприємства та його стійкої конкурентоспроможності. Конкурентоспроможність є рушійною силою розвитку підприємства, основою створення і зростання його вартості. Саме конкурентоспроможність підприємства дає можливість створювати ядро вартості, тобто реалізовувати потенційну здатність підприємства задовольняти потреби основного суб'єкта економічних відносин – споживача. У зв’язку з цим вимоги ринку діляться на дві групи:

1) порогові – відповідають мінімальному рівню вимог, при якому підприємство |фірма-виготовлювач| може конкурувати| на ринку;

2) диференціюючі – відповідають найвищому рівню вимог і надають підприємству конкурентні переваги|фірма-виготовлювачу|.

Різні ринкові умови висувають перед конкуруючими підприємствами різні вимоги. Якщо ринок характеризується інтенсивною ціновою конкуренцією і низькою лояльністю споживачів, то вирішальне|ухвальне| значення має зниження питомих витрат. Але|та| якщо конкурентна боротьба розгортається|розвертає| головним чином навколо|навкруг| швидкості доставки, то це вимагає чітко налагодженої системи логістики або управління товарно-матеріальними запасами. Наприклад, для авіакомпанії поліпшення|покращання| рівня обслуговування пасажирів під час польоту підвищує вимоги до якості людських ресурсів і рівня логістики (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Ієрархія вимог ринку і її вплив на ланцюжок створення|створіння| вартості на прикладі авіакомпанії [29, с. 143-151]

Формування стратегії управління вартістю підприємства, з одного боку, дозволяє зосередити зусилля на ключових|джерельних| напрямах|направленнях| діяльності, які забезпечать конкурентоспроможність підприємства |фірма-виготовлювача|, а з іншого – здійснювати цілісне управління всім ланцюжком створення|створіння| вартості і координацію всіх його ланок, які розташовані|схильні| на різних рівнях організаційної ієрархії. Саме здатність|здібність| підприємства інтегрувати всі функціональні підсистеми управління навколо|навкруг| однієї мети|цілі| дає вирішальну|ухвальну| перевагу в конкурентній| боротьбі.

Відповідно до основних елементів вартісного ланцюжка можна виділити шість складових стратегії управління вартістю підприємства:

стратегія основної діяльності;

стратегія маркетингу, продажів і обслуговування;

інноваційна стратегія;

фінансова стратегія;

кадрова стратегія;

інформаційна стратегія.

Таким чином, управління вартістю охоплює різні| гілки менеджменту, і кожна функціональна гілка фокусує увагу на власних завданнях|задачах| на шляху до зростання|зросту| вартості підприємства.

Головними питаннями щодо ефективності стратегії управління вартістю є такі:

1) чи сконцентровані зусилля в тих сферах, які реально визначають створення вартості?

2) наскільки види діяльності, що складають ланцюжок створення вартості, відповідають ієрархії вимог ринку?

3) чи достатньо скоординовані елементи ланцюжка створення вартості та складові стратегії управління вартістю?

Посилення конкуренції і зростання потужності ринків капіталу висувають цю проблему на перший план, оскільки застосування концепції VBM надає можливість виявити значні приховані та невикористані резерви зростання вартості підприємств.

Елементи ланцюжка створення вартості мають різну значущість. Ієрархія цих елементів (сфер компетентності) включає такі види діяльності (рис. 3.3):

ключові – види діяльності, які здійснюють найбільший внесок у зростання споживчої вартості продукту або послуги;

базові – види діяльності, які повинні відповідати певному пороговому рівню конкурентоспроможності.

Рис. 3.3. Взаємозв’язок між споживчими цінностями (вимогами ринку) і елементами ланцюжка створення вартості (сферами компетентності)

Оцінка вартості підприємства на основі грошових потоків майбутніх періодів передбачає прогнозування зміни ринкових умов і результатів діяльності підприємства. Проведення аналізу ринку дозволить скласти обґрунтовану думку щодо динаміки доходів і прибутків в майбутні|прийдешні| роки за умови незмінності загального курсу|при умові , що| підприємства. Так|приміром|, якщо очікується поява на ринку нового конкурента, який пропонує цінові знижки, слід|прямує| скоригувати| криву доходу з урахуванням|з врахуванням| більш низьких цін. Якщо ж, очікується, що з|із| даного сектора ринку піде збиткова компанія, то можна розраховувати на підвищення цін, а отже, доходів і прибутків. Очікувана консолідація підприємств |фірма-виготовлювачів|-постачальників дозволяє припустити|передбачати| можливе зростання цін на ресурси|. У відповідь на нові вимоги конкуренції може змінитися, наприклад, інвестиційна політика підприємства |фірма-виготовлювача|, що приведе до зміни її амортизаційних відрахувань і капіталовкладень. Вимушене|змушене| скорочення терміну погашення кредиторської заборгованості під тиском|тисненням| постачальників і одночасне затягування покупцями оплати дебіторської заборгованості може привести до зростання потреби підприємства в оборотних коштах. Зміна структури капіталу підприємства впливає як на величину процентних виплат, так і на обсяг боргу в балансі. Таким чином, очікувані|сподівані| зміни стратегії підприємства і ринкових умов в сукупності здійснюють вирішальний|ухвальний| вплив на майбутні грошові потоки і вартість підприємства (табл. 3.1).

Таблиця 3.1

Вплив змін в ланцюжку створення вартості та зміни ринкових умов на майбутній грошовий потік і вартість підприємства